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Escalando o Agile na Spotify: exemplo de sucesso de Lean Startup, Scrum e Kanban

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Escalando o Agile na Spotify: exemplo de sucesso de Lean Startup, Scrum e Kanban

Postado por Paulo Rebelo em 26 Fev 2013 Sees Proc essos e Prtic as Tpicos Lean Startup , Kanban , Ado o de Agile , Sc rum , Tc nic as geis , Agile nas empresas , Lean , Agile Compartilhar

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A implantao da cultura gil em empresas envolve muita comunicao, integrao entre todas as reas, treinamento, sensibilidade perante s mudanas e evoluo gradativa. Aps a implantao, e quando as equipes j esto entregando software de forma gil, surge outro desafio: como escalar as prticas geis para as demais equipes. Veja como a Spotify venceu esses desafios. A motivao da escrita deste artigo surgiu aps o estudo de casos de diversas empresas, que esto passando pelo mesmo dilema em direo a escalar o Agile em ambientes complexos e com vrias equipes, sistemas e profissionais. Esse artigo tem o intuito de apoiar quem est no mesmo caminho. O estudo de caso mais expressivo que encontrei, em relao a escalar as prticas geis, foi o da empresa Spotify Ltd, fundada na Sucia em 2006, idealizadora do software Spotify, lanado em outubro de 2008. Atualmente, a sede da empresa est localizada em Londres, e h grupos de desenvolvimento de produto em Estocolmo, Nova York e So Francisco, distribudas em mais de 30 equipes. O Spotify um servio de transmisso de msica comercial com fornecimento de contedo protegido por direitos digitais, a partir de uma srie de grandes gravadoras e independentes, incluindo a Sony, EMI, Warner Music Group e Universal. Em dezembro de 2012, a empresa atingiu 20 milhes de usurios, sendo que 5 milhes possuem assinatura mensal. Agradeo ao Henrik Kniberg e Anders Ivarsson, por contriburem na divulgao desse exemplo de sucesso em um artigo, alm das conferncias e workshops que esto ministrando ao redor do mundo, com a finalidade de ajudar outras empresas enfrentando o mesmo problema. Henrik Kniberg gentilmente autorizou o uso de imagens do seu blog neste artigo.

Organizao das equipes

Uma equipe de desenvolvimento na Spotify chamada Squad ("Esquadra"). Uma esquadra similar a uma equipe Scrum, funcionando como uma ministartup. A equipe auto-organizada e possui autonomia suficiente para decidir o seu prprio processo interno, alm de ter contato direto com os stakeholders (partes interessadas). Algumas usam Scrum, outras Kanban (a equipe de operaes um exemplo) e algumas utilizam uma mistura de ambos. Cada equipe responsvel por diferentes partes da experincia do usurio: software para Android, software para iPad, sistemas de retaguarda, de pagamentos, de rdio, entre outros. Na figura a seguir, observe que uma equipe responsvel pelo aplicativo para iPhone, outra pela interao com o usurio (nesse caso, so sugeridos lbuns de acordo com a preferncia); outra equipe cuida da barra lateral esquerda e mais uma do tocador de msica. Ou seja, as equipes so divididas basicamente por rea de funcionalidade.

Fonte: http://blog.crisp.se/author/henrikkniberg As equipes utilizam tambm os princpios de Lean Startup, tais como MVP (produto mnimo vivel), e validao do aprendizado (utilizar mtricas e testes A/B para descobrir o que funciona e o que no). O slogan da empresa : "Pense, construa, entregue e ajuste". O espao e o ambiente da Spotify proporcionam muita colaborao, abertura, informalidade e diverso (veja a foto abaixo). Praticamente todas as paredes so quadros.

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Fonte: http://blog.crisp.se/author/henrikkniberg A empresa promove aprendizado e inovao por meio do apoio que oferece para cada equipe investir 10% do seu tempo nos chamados "hack days". Nesses dias, os profissionais so estimulados a aprender e desenvolver novas ideias, compartilhando-as com os seus colegas de trabalho. uma forma de incentivar que a equipe fique atualizada com as ltimas tecnologias e ferramentas. A frequncia quinzenal e as reunies duram um dia inteiro. Quanto formao da equipe, ela constituda pelos profissionais de desenvolvimento, um Product Owner e um Agile Coach, sendo este ltimo compartilhado por outras equipes relacionadas mesma parte de um produto. O Product Owner responsvel pelo backlog da sua equipe e pela priorizao das histrias de usurios, de forma que todos possam colaborar, no sentido de manter um plano geral de alto nvel que mostra para onde a empresa est indo. O Agile Coach ajuda a manter o fluxo de trabalho, facilitando as retrospectivas, as reunies de planejamento do Sprint, efetuando o coaching de cada um, alm de outras atribuies.

Melhoria contnua
Em relao melhoria contnua e o desafio de gerir mais de 30 equipes, a empresa realiza uma pesquisa quadrimestral, que ajuda a prpria estrutura organizacional a prestar a assistncia necessria. Veja o resultado da pesquisa, sumarizado de forma visual:

Fonte: http://blog.crisp.se/author/henrikkniberg Os crculos mostram o estado atual e as setas indicam a tendncia. Por exemplo, a Equipe 4 no possui apoio suficiente do Agile Coach (indicado pelo crculo vermelho), mas essa situao j est melhorando (seta com o sinal verde para cima). Cada rea pesquisada explicada a seguir: Product Owner: prioriza o trabalho, levando valor de negcio e aspectos tcnicos em considerao. Agile Coach: ajuda a identificar os impedimentos e treina a equipe para melhorar continuamente o processo. Influncia no trabalho: cada membro da equipe possui auto-suficincia, tem "voz ativa" no planejamento, escolhe quais tarefas ir trabalhar e pode investir 10% do seu tempo nos hack days. Facilidade para implantao: a equipe pode implantar uma release com o mnimo esforo. Processo da equipe: a equipe a dona do processo e o melhora continuamente. Misso: a equipe tem uma misso clara e as histrias do backlog so relacionadas a ela. Apoio organizacional: a equipe conhece o "caminho das pedras" para se obter o suporte necessrio em caso de algum problema corporativo e questes tcnicas.

Grupos com foco em produto

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Um grupo de equipes de vrias esquadras que trabalham em um mesmo produto ou reas relacionadas chamado de "Tribo". Exemplos de tribos so: reprodutor de msica e infraestrutura do backend. Cada tribo possui total autonomia, sendo que um lder fica responsvel por manter o melhor ambiente de trabalho para as equipes que esto inclusas nele. As equipes de cada grupo ficam localizadas em um mesmo escritrio, normalmente uma ao lado da outra, com uma rea de lazer prxima, afim de promover melhor colaborao. Os integrantes de cada grupo se renem frequentemente e de maneira informal, e exploram o que cada equipe lanou recentemente, apresentando demos, novas ferramentas e tecnologias, alm de projetos inovadores que surgiram fruto dos hack days.

Dependncias de outras equipes

As equipes se renem diariamente com a finalidade de identificar e solucionar as dependncias que existem entre as funcionalidades, mantendo um quadro com anotaes de quais no foram tratadas e assim poderem acompanhar. Essa reunio similar com a prtica do Scrum chamada "Scrum of Scrums", mas a dinmica diferente. Um exemplo de como mantm as anotaes das dependncias que surgem apresentado a seguir:

Fonte: http://blog.crisp.se/author/henrikkniberg Uma dependncia comum em vrias empresas est relacionada equipe de operaes, o que geralmente causa bastante atrito com a equipe de desenvolvimento. A adoo do DevOps est sendo largamente difundida em empresas, com a misso de melhorar a comunicao entre as duas equipes e estreitar os laos de colaborao e integrao. Na Spotify, isso no necessrio, pois a equipe de operaes no tem como funo implantar software para as equipes. Por outro lado, o objetivo da equipe de operaes apoiar as equipes no que precisam para implantar o software por eles mesmos, alm de ajudar na infraestrutura necessria, criao de scripts e rotinas. A misso de operaes : "construa a estrada para produo" (veja a figura abaixo). uma colaborao informal, mas efetiva, baseada na comunicao cara a cara, ao invs de em um processo detalhado:

Fonte: http://blog.crisp.se/author/henrikkniberg

Comunidades de competncias especficas e de interesse

Existe uma desvantagem, em relao a essa total autonomia das equipes e uma delas a perda de economias de escala. Por exemplo, um analista de teste em uma equipe est enfrentando um problema que um outro analista de testes j solucionou na outra semana. Se todos os analistas de teste se reunissem frequentemente, eles poderiam compartilhar o conhecimento e criar ferramentas para o benefcio de todas as equipes. Qual foi a maneira que a Spotify equacionou essa questo? E como podemos compartilhar o conhecimento entre os profissionais com a mesma funo? Na Spotify foi criado o conceito de "Chapter" (Diviso), um conjunto de profissionais com as mesmas habilidades e dentro da mesma rea de competncia, dentro da mesma tribo. Como pode ser observado na figura seguinte, existem quatro divises, que por ventura podem ser relacionados a

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diferentes funes, por exemplo: uma diviso composta por programadores, outro formado por analistas de teste, outro podendo ser os Agile Coaches e, por ltimo, o dos Product Owners.

Fonte: http://blog.crisp.se/author/henrikkniberg Em intervalos regulares, cada diviso se rene para discutir a sua rea de expertise e os seus desafios. H o lder da diviso que o gerente funcional dos membros, com as mesmas responsabilidades de um gerente tradicional, tais como desenvolver pessoas, promover, demitir, e assim por diante. Porm, esse lder tambm parte da equipe e envolvido nas tarefas dirias, o que o ajuda a encarar a realidade. Existe um outro grupo chamado "Guild" (associao), uma espcie de comunidade de interesse que deseja trocar conhecimento, ferramentas, cdigos e prticas. Enquanto os captulos so locais a uma tribo, as associaes possuem integrantes provenientes de outras tribos (veja a figura abaixo). Alguns exemplos de associaes so associao de tecnologia web, associao de testes e associao de coaches geis.

Fonte: http://blog.crisp.se/author/henrikkniberg Cada associao tambm possui um coordenador que ajuda a liderar as iniciativas de cada comunidade de interesse. primeira vista, essa estrutura aparenta ser uma estrutura de empresa matricial. Pelo contrrio: as equipes so organizadas para lanar produtos, ou seja, cada uma delas composta por desenvolvedores de backend e frontend, analistas de teste, analistas de usabilidade, Product Owner e Agile Coach. A dimenso horizontal organizada justamente para compartilhar o conhecimento, ferramentas e cdigo. A funo do lder da diviso facilitar palestras de discusses tcnicas, conferncias internas, alm de abrir o caminho para que a comunicao entre as equipes ocorram com clareza.

Arquitetura de sistemas
A arquitetura de sistemas na Spotify orientada a servios, sendo que existem mais de cem sistemas distintos dos quais so mantidos e implantados separadamente. Qualquer um pode manter qualquer sistema, o que geralmente acontece, pois uma funcionalidade sempre requer que sejam atualizados vrios sistemas. O risco a ser mitigado nessa situao quanto integridade de cada sistema, j que vrios profissionais podem atualiz-lo. Para tanto, foi criado um papel de "System Owner" (Proprietrio do Sistema). Cada sistema possui um ou um par de System Owners. Para sistemas

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crticos, esse par constitudo de um desenvolvedor e algum de operaes. O System Owner foca na qualidade, documentao, dvidas tcnicas, estabilidade, escalabilidade e o processo de implantao. Mas, ele no um gargalo, e sim um membro da equipe que possui outras responsabilidades; tem apenas a responsabilidade maior de ser o proprietrio daquele determinado sistema. Normalmente, o System Owner aloca um dia para fazer uma limpeza do cdigo. Existe tambm um papel de Arquiteto Chefe, que coordena o trabalho nas questes de arquitetura de alto nvel e que cruza mltiplos sistemas. Ele revisa o desenvolvimento de novos sistemas, a fim de evitar descuidos comuns e permitir que estejam alinhados com a viso arquitetural. O feedback sempre por meio de sugestes e conversas, a deciso final da equipe.

Concluses
A organizao da Spotify e a forma como escalaram o Agile e Lean esto em constante processo de melhoria. No entanto, os princpios da empresa no mudaro to cedo: transparncia, informalidade, propsito e misso bem definidos; equipes auto-organizadas e com autonomia; poucos papis, ambiente altamente colaborativo e foco em inovao. Vimos aqui um estudo de caso de uma grande empresa que conseguiu escalar o Agile e Lean com sucesso. Esse sucesso mostrado pelos prprios nmeros: 5 milhes de clientes pagantes, de um total de 20 milhes de usurios ativos. Os usurios j criaram mais de 1 bilho de listas de reproduo.

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