Cada y auge de Planificacin Estratgica

Los planificadores no deben crear estrategias, pero que pueden suministrar datos, ayudar a los gerentes pensar estratgicamente, y el programa de la visin. Cuando la planificacin estratgica llegaron a la escena en la dcada de 1960, los lderes empresariales lo han adoptado como "la mejor manera una" elaborar y aplicar estrategias que mejoren la competitividad de cada unidad de negocio. Fiel a la direccin cientfica iniciada por Frederick Taylor, de esta manera una mejor implicaba separar el pensar del hacer y la creacin de una nueva funcin cubierta por especialistas: los planificadores estratgicos. Los sistemas de planificacin se espera que produzca las mejores estrategias, as como paso a paso las instrucciones para llevar a cabo dichas estrategias para que los hacedores, los directivos de las empresas, que no lo hicieran mal. Como sabemos ahora, la planificacin no ha funcionado exactamente de esa manera. La planificacin estratgica no es el pensamiento estratgico. Uno es el anlisis y la otra es la sntesis Aunque ciertamente no ha muerto, la planificacin estratgica desde hace mucho tiempo desde entonces ha cado de su pedestal. Pero incluso ahora, poca gente comprende totalmente la razn: la planificacin estratgica no es el pensamiento estratgico. De hecho, la planificacin estratgica a menudo echa a perder el pensamiento estratgico, haciendo que los dirigentes confundan la visin real con la manipulacin de los nmeros. Y esta confusin se encuentra en el corazn de la cuestin: las estrategias ms exitosas son visiones, no planes. La planificacin estratgica, ya que se ha practicado, ha sido realmente una programacin estratgica, la articulacin y elaboracin de estrategias o visiones, que ya existen. Cuando las empresas a comprender la diferencia entre la planificacin y pensamiento estratgico, que puedan volver a lo que el proceso de la estrategia de decisiones debe ser: capturar lo que el gerente se entera de todas las fuentes (tanto los puntos de vista suaves de sus experiencias personales y las experiencias de otros a travs la organizacin y los datos duros de la investigacin de mercados y similares) y sintetizar a continuacin, que el aprendizaje en una visin de la direccin en la que la empresa debe seguir. Organizaciones desencantadas con la planificacin estratgica no debe deshacerse de sus agendas o concluir que no hay necesidad de programacin. Por el contrario, las organizaciones deben transformar el trabajo de planificacin convencional. Los planificadores deben aportar su contribucin en todo el proceso de la estrategia de decisiones en lugar de en su interior. Deben suministrar los anlisis formales o datos duros que el pensamiento estratgico requiere, siempre y cuando lo hacen para ampliar el examen de las cuestiones en lugar de descubrir la respuesta correcta. Ellos deben actuar como catalizadores que apoyan la elaboracin de estrategias, ayudando y alentando a los dirigentes a pensar estratgicamente. Y, por ltimo, pueden ser los programadores de una estrategia, ayudando a especificar la serie de medidas concretas necesarias para llevar a cabo la visin.

Al redefinir el trabajo del planificador, las empresas reconocen la diferencia entre la planificacin y pensamiento estratgico. La planificacin ha sido siempre uno sobre el anlisis - trata de romper una meta o un conjunto de intenciones en pasos, la formalizacin de los pasos para que puedan ser implementadas de manera casi automtica, y articular las consecuencias anticipadas o los resultados de cada paso. "Estoy a favor de un conjunto de tcnicas analticas para el desarrollo de la estrategia", escribi Michael Porter, probablemente el escritor ms ledo en la estrategia, en The Economist (Michael Porter, "El Estado de Pensamiento Estratgico", Economist, 23 de mayo de 1987, p. 21.). La etiqueta de "planificacin estratgica" se ha aplicado a todo tipo de actividades, como irse a un retiro informal en las montaas para hablar sobre la estrategia. Pero llamar a la actividad "planificacin", que los planificadores convencionales, organizar y ver la rapidez con que el evento se convierte en formal (declaraciones de misin en la maana, la evaluacin de las fortalezas y debilidades de la tarde, estrategias cuidadosamente articuladas a las 5 pm). El pensamiento estratgico, por el contrario, se trata de la sntesis. Se trata de la intuicin y la creatividad. El resultado de un pensamiento estratgico es una perspectiva integrada de la empresa, una visin no muy precisa de direccin articulada, como la visin de Jim Clark, fundador de Silicon Graphics, que la computacin visual tridimensional es la manera de hacer que las computadoras ms fciles de usar. Estas estrategias a menudo no se pueden desarrollar segn lo previsto y concebido inmaculadamente. Adems, no podrn comparecer en cualquier momento y en cualquier lugar en la organizacin, normalmente a travs de complejos procesos de aprendizaje informal que necesariamente deben ser llevadas a cabo por las personas en los distintos niveles que estn profundamente involucrados con los temas especficos a la mano. La planificacin formal, por su propia naturaleza analtica, ha sido y siempre ser dependiente de la conservacin y el reordenamiento de las categoras establecidas los niveles existentes de estrategia (negocio corporativo, funcional), los tipos de productos establecidos (definidos como "unidades estratgicas de negocio "), superpuesta a las unidades actuales de la estructura (divisiones, departamentos, etc.) Pero el cambio estratgico real requiere no slo reorganizar las categoras establecidas, sino inventar otras nuevas. Buscar en todos los esquemas de planificacin estratgica, todas esas cajas interconectadas que supuestamente le dan estrategias, y en ninguna parte encontrar una sola que explique el acto creativo de sintetizar las experiencias en una nueva estrategia. Tomemos el ejemplo de la cmara Polaroid. Un da en 1943, tres aos de edad, hija de Edwin Land le pregunt por qu ella no poda ver inmediatamente la imagen que acababa de tomar de ella. Dentro de una hora, este cientfico concibi la cmara que transformara su empresa. En otras palabras, la visin de Land fue la sntesis de la visin provocada por la pregunta de su hija y su gran conocimiento tcnico.

Elaboracin de estrategias necesita para funcionar ms all de las cajas, para fomentar el aprendizaje informal que produce nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. Como dice el refrn, la vida es ms grande que nuestras categoras. Fracaso de la planificacin de trascender las categoras explica por qu ha desanimado a los cambios organizativos en serio. Este fracaso es la razn por la planificacin formal ha promovido estrategias que son extrapoladas del pasado o copiadas de otros. La planificacin estratgica no slo nunca lleg a un pensamiento estratgico, pero, de hecho, lo ha impedido. Una vez que los gerentes a comprender esto, puede evitar otras desventuras costosas causadas por la aplicacin de la tcnica formal, sin juicio y la intuicin, la resolucin de problemas. Las trampas de Planificacin Si le preguntas a los planificadores convencionales lo que ha fallado, que inevitablemente le sealar una serie de trampas para los que, por supuesto, no son responsables. Los planificadores quieren hacer creer que la planificacin fracasa cuando no recibe el apoyo que merece por parte de la alta direccin o cuando se encuentra con la resistencia al cambio en la organizacin. Pero, sin duda ninguna tcnica nunca ha recibido apoyo de la direccin ms arriba que la planificacin estratgica hizo en su apogeo. La planificacin estratgica se ha desalentado el compromiso de los altos directivos y ha tendido a crear los climas muy sus defensores han encontrado hasta desagradable para su prctica. El problema es que la planificacin representa un estilo de clculo de la gestin, no un estilo de la comisin. Los directivos con un estilo de cometer la gente participe en un viaje. Llevan de tal manera que todo el mundo en el viaje ayuda a dar forma a su curso. Como resultado, el entusiasmo inevitablemente construye a lo largo del camino. Las personas con un estilo calculador fijan un destino y calculan lo que el grupo debe hacer para llegar all, sin preocuparse por las preferencias de los miembros. Pero las estrategias calculadas no tienen ningn valor en s mismas, parafraseando las palabras del socilogo Philip Selznick, las estrategias adquieren un valor solamente como personas comprometidas infundirles energa. No importa lo mucho de boquilla se ha pagado por el contrario, el propsito mismo de aquellos que promueven la planificacin estratgica convencional es reducir el poder de direccin sobre la elaboracin de estrategias. George Steiner declar. "Si una organizacin es manejada por genios intuitivos, no hay necesidad de una planificacin estratgica formal. Pero cuntas organizaciones estn bendecidas as? Y, si lo son, cuntas veces son intuitivas correcta en sus juicios? Peter Lorange, que es igualmente importante en presentaron, declar: "El presidente no debera normalmente estar... profundamente involucrado" en el proceso, sino ms bien ser "el diseador de [que] en un sentido general Cmo podemos esperar que los altos directivos para ser comprometidos con un proceso que les representa de esta manera, sobre todo cuando sus fracasos para cumplir sus promesas se han hecho tan evidente? En los niveles inferiores en la jerarqua, el problema se agrava porque la planificacin ha sido utilizada con frecuencia para ejercer el control sobre los gerentes de empresas flagrantes. No es de extraar los mandos intermedios tantos han dado la bienvenida el

derrocamiento de la planificacin estratgica. Todo lo que quera era un compromiso con sus propias estrategias de marketing sin tener que combatir a los planificadores a conseguir! Las falacias de la Planificacin Estratgica Un experto ha sido definido como alguien que evita los muchos escollos en su camino hacia la gran falacia. Para la planificacin estratgica, la gran falacia es la siguiente: dado que el anlisis abarca la sntesis, la planificacin estratgica es la creacin de estrategia. Esta falacia en si misma se basa en tres suposiciones engaosas: la prediccin es posible, que los estrategas se desprenden de los temas de sus estrategias, y, sobre todo, que el proceso de formulacin de estrategias se puede formalizar. La falacia de la prediccin de acuerdo con las premisas de la planificacin estratgica, el mundo se supone que debe permanecer inmvil, mientras que un plan se est desarrollando y se mantenga en el rumbo previsto, mientras que el plan est siendo implementado. Cmo explicar entonces esos cronogramas cerrados que tienen estrategias que aparecen en el primero de junio, para ser aprobado por el consejo de administracin en el siglo XV? Uno slo puede imaginar competidores esperando la aprobacin de la junta, especialmente si son japoneses y no creen en la planificacin como para empezar. En 1965, Igor Ansoff escribi en su libro Estrategia Corporativa influyente, "Nos vamos a referir al perodo para el cual la empresa es capaz de construir previsiones con una precisin de, digamos, ms o menos 20 por ciento en el horizonte de planificacin de la empresa. "(H. Igor Ansoff, Estrategia Corporativa: un enfoque analtico de Poltica de Empresa para el crecimiento y expansin, Nueva York... McGraw Hall, 1965, p 44) Qu una declaracin extraordinaria! Cmo en el mundo puede cualquier empresa conocer el perodo durante el cual se puede predecir con una precisin dada? La evidencia, de hecho, apunta a lo contrario. Mientras que ciertos patrones repetitivos, tales como estaciones, pueden ser predecibles, la previsin de las discontinuidades, como una innovacin tecnolgica o un aumento de precios, es prcticamente imposible. Por supuesto, algunas personas a veces "ver" cosas que vienen. Es por eso que los llamamos "visionarios." Pero ellos crean sus estrategias de formas intuitivas mucho ms personalizado. La Falacia de la Separacin En su libro Institucionalizacin de la Innovacin, Mariann Jelinek desarroll el interesante punto de que la planificacin estratgica es la suite ejecutiva lo que estudio y trabajo los mtodos de Taylor fueron a la planta de la fbrica - una manera de evitar las idiosincrasias humanas con el fin de sistematizar el comportamiento. "Es a travs de los sistemas administrativos que la planificacin y la poltica son posibles, porque los sistemas capturan el conocimiento acerca de la tarea." As, "una verdadera administracin por excepcin, y la direccin poltica de verdad, ahora son posibles, nicamente porque la administracin ya no est totalmente inmerso en los detalles de la tarea en s.

De acuerdo con este punto de vista, si el sistema es el que piensa, entonces las estrategias deben separarse de las operaciones (o "tcticas"), la formulacin de la aplicacin, los pensadores de hacedores, y as los estrategas de los objetos de sus estrategias. El truco, por supuesto, es obtener la informacin relevante all arriba, de modo que los altos directivos de las alturas puedan ser informados acerca de los detalles ms abajo sin tener que sumergirse en ellas. Solucin de los planificadores ha sido favorecida "datos duros", los agregados cuantitativos de los detalles "hechos" sobre la organizacin y su contexto perfectamente embalados y entregados con regularidad. Con esa informacin, los directivos necesitan nunca salir de sus suites ejecutivas o de planificadores de sus oficinas. Juntos pueden formular - trabajar con la cabeza - de modo que las manos pueden seguir adelante con la ejecucin. Todo esto es peligrosamente engaoso. La innovacin nunca ha sido institucionalizada. Los sistemas nunca han sido capaces de reproducir la sntesis creada por el empresario genio o incluso el estratega competente ordinario, y probablemente nunca lo har. Irnicamente, la planificacin estratgica se ha perdido uno de los mensajes ms importantes de Taylor: los procesos de trabajo deben ser plenamente comprendido antes de que puedan ser formalmente programado. Pero, dnde en la literatura de planificacin hay una sola prueba de que alguien haya tomado la molestia de averiguar cmo es que los gerentes hacen realmente las estrategias? En cambio muchos practicantes y tericos han supuesto errneamente que la planificacin estratgica, pensamiento estratgico y la elaboracin de estrategias son sinnimos, al menos en las mejores prcticas. El problema con los datos duros que se supone que informar a la alta direccin es que puede tener un vientre suave y decidido. Estos datos toman tiempo para endurecerse, que a menudo se les hace tarde. Tienden a la riqueza de la falta, por ejemplo, que a menudo excluye la cualitativa. Y tienden a ser sobrecargados, faltan matices importantes. Estos son los administradores de las razones que se basan en la informacin formal, tales como informes de investigacin de mercado o las declaraciones de contabilidad en los negocios y las encuestas de opinin en el gobierno, tienden a estar separados en ms de un sentido. Estudio tras estudio ha demostrado que los gerentes ms eficaces se basan en algunas de las formas ms suaves de la informacin, incluyendo chismes, rumores y varios restos de otros intangibles de la informacin. Mi investigacin y la de muchos otros demuestran que la elaboracin de estrategias es un proceso muy complejo, que involucra los elementos subconscientes ms sofisticadas, sutiles y, a veces, del pensamiento humano. Una estrategia puede ser deliberada. Puede darse cuenta de las intenciones especficas de la alta direccin, por ejemplo, para atacar y conquistar un nuevo mercado. Pero una estrategia tambin puede ser emergente, lo que significa que un patrn convergente se ha formado entre las diferentes acciones adoptadas por la organizacin una a la vez.

En otras palabras, las estrategias se pueden desarrollar sin darse cuenta, sin la intencin consciente de la alta direccin, a menudo a travs de un proceso de aprendizaje. Un vendedor convence a un tipo diferente de cliente a probar un producto. Otro vendedor lo sigue con sus clientes, y conoce la gestin de lo prximo, sus productos han penetrado en un nuevo mercado. Cuando se toma la forma de trancas y barrancas, los descubrimientos basados en eventos casuales, y el reconocimiento de patrones inesperados, el aprendizaje juega un, si no el papel, crucial en el desarrollo de nuevas estrategias. Contrariamente a lo que la planificacin tradicional nos quiere hacer creer estrategias deliberadas no son necesariamente buenas, ni las estrategias emergentes necesariamente malo. Creo que todas las estrategias viables tienen cualidades emergentes y deliberadas, ya que todo debe combinar un cierto grado de aprendizaje flexible con algn grado de control cerebral. La visin es inaccesible para aquellos que no pueden "ver" con sus propios ojos. Estrategas Real manos a la obra de excavacin para las ideas y estrategias reales se construyen a partir de las pepitas de vez en cuando descubren. Estas no son las personas que se resumen de los detalles diarios, que son los que se sumergen en ellos mientras son capaces de abstraer los mensajes estratgicos de ellos. El panorama se pinta con trazos pequeos. La falacia de la formalizacin del fracaso de la planificacin estratgica es el fracaso de los sistemas para hacer mejor, o incluso casi tan bien como, el ser humano. Los sistemas formales, mecnicos o de otra manera, han ofrecido ninguna mejora de los medios de hacer frente a la sobrecarga de informacin de los cerebros humanos y, de hecho, a menudo han empeorado las cosas. Todas las promesas acerca de la inteligencia artificial, sistemas expertos, y el como mejorar si no se sustituye la intuicin humana nunca se materializ a nivel de estrategia. Los sistemas formales sin duda podra procesar ms informacin, por lo menos la informacin dura. Pero nunca pudo asimilar, comprender, y la sntesis de la misma. En un sentido literal, la planificacin no puede aprender. La formalizacin implica una secuencia racional, desde el anlisis a travs del procedimiento administrativo para la accin final. Pero la estrategia de decisiones como un proceso de aprendizaje puede proceder en la otra direccin tambin. Creemos que para poder actuar, sin duda, pero tambin actuamos para pensar. Tratamos las cosas, y los experimentos que funcionan convergen gradualmente en patrones viables que se convierten en estrategias. Esta es la esencia misma de la creacin de estrategia como un proceso de aprendizaje. Los procedimientos formales nunca ser capaz de predecir discontinuidades, informar a los administradores independientes, o crear nuevas estrategias. Lejos de proporcionar las estrategias, la planificacin no puede proceder sin su existencia previa. Durante todo este tiempo, por lo tanto, la planificacin estratgica ha sido mal llamada. Debera haber sido llamado de programacin estratgica, que se distingue de otras cosas tiles que los planificadores pueden hacer, y promovida como un proceso para formalizar, en su caso, las consecuencias de las estrategias que ya han sido

desarrollados. En resumen, debemos colocar la etiqueta de "planificacin estratgica" por completo. Planificacin, Planes y Planificadores Dos importantes mensajes se han transmitido a travs de todas las dificultades encontradas por la planificacin estratgica. Pero slo uno de ellos ha sido ampliamente aceptada en la comunidad de la planificacin: las unidades de negocio los gerentes deben hacerse cargo por completo y eficaz del proceso de la estrategia de decisiones. La leccin que todava no se ha aceptado es que los directivos nunca ser capaz de hacerse cargo a travs de un proceso formalizado. Entonces, qu pueden ser las funciones de planificacin, los planes, y para los planificadores de la organizacin? Los planificadores y los gerentes tienen diferentes ventajas. Los planificadores carecen de autoridad para asumir compromisos, y, ms importante, los administradores de los gerentes de acceso a la informacin blanda fundamental para la formulacin de estrategia. Pero debido a sus presiones de tiempo, los gerentes tienden a favorecer la accin sobre la reflexin y el oral sobre la escrita, lo que puede hacer que se pasan por alto la informacin analtica importante. Las estrategias no se pueden crear mediante el anlisis, pero su desarrollo puede ser ayudado por l. Los planificadores, por otro lado, tiene el tiempo y, lo ms importante, la inclinacin a analizar. Ellos tienen un papel fundamental a jugar junto a los gerentes de lnea, pero no tal como lo concibe convencionalmente. Ellos deben trabajar en el espritu de lo que me gusta llamar un "analista suave" cuya intencin es plantear las preguntas correctas en lugar de encontrar las respuestas correctas. De esta manera, temas complejos se abri a una consideracin cuidadosa en lugar de ser cerrado antes de tiempo por las decisiones rpidas. La planificacin como la planificacin estratgica de programacin no puede generar estrategias. Pero teniendo en cuenta las estrategias viables, se puede programar, sino que puede llevarlos a la prctica. Para una cadena de supermercados que un colega y yo estudiamos, la planificacin era la articulacin, la justificacin, y la elaboracin de la visin estratgica de que el lder de la compaa ya tena. La planificacin no fue la decisin de expandirse en centros comerciales, sino explicar en qu medida y cundo, con cuntas tiendas, y en qu horario. Una imagen apropiada para el planificador podra ser esa persona quede atrs en una reunin, junto con el jefe del Ejecutivo, despus de todo el mundo se ha ido. Todas las decisiones estratgicas que se han hecho son simblicamente esparcidas por la mesa. El director general se convierte en el planificador y dice: "Ah estn todos, limpiarlos. Paquete ordenadamente para que podamos decir a todos acerca de ellos y que las cosas funcionen. En un lenguaje ms formal, la programacin estratgica comprende tres etapas: codificacin, elaboracin y transformacin de las estrategias. La codificacin consiste en aclarar y expresar las estrategias en trminos suficientemente claros como para que se formalmente operativa, de modo que sus consecuencias pueden ser trabajadas en detalle. Esto requiere una buena dosis de

interpretacin y una cuidadosa atencin a lo que podra perderse en la articulacin: matiz, la sutileza, y la calificacin. Una visin amplia, como la captura del mercado de una nueva tecnologa, es una cosa, pero un plan especfico - el 35% de cuota de mercado, centrndose en la gama alta - y otra muy distinta. Elaboracin significa romper las estrategias codificadas en sub-estrategias y programas ad hoc, as como en planes globales de accin que especifica lo que debe hacerse a la cuenta de cada estrategia: la construccin de cuatro nuevas fbricas y contratar a 200 nuevos trabajadores, por ejemplo. Y la conversin implica tener en cuenta los efectos de los cambios en las operaciones de la organizacin - los efectos en los presupuestos y controles de rendimiento, por ejemplo. Aqu una especie de gran divisin se debe cruzar el mundo no rutinario de estrategias y programas para el mundo de rutina de los presupuestos y objetivos. Los objetivos tienen que ser actualizado y vuelto a trabajar los presupuestos y las polticas y procedimientos operativos estndar reconsiderada, teniendo en cuenta las consecuencias de los cambios especficos. Un punto debe subrayarse. Programacin estratgica no es "la mejor manera un" ni siquiera necesariamente una buena manera. Los directivos no siempre tienen que programar sus estrategias de manera formal. A veces tienen que dejar sus estrategias flexibles, como visiones generales, para adaptarse a un entorno cambiante. Slo cuando una organizacin est segura de la relativa estabilidad de su entorno y est en la necesidad de la coordinacin estrecha de una mirada de operaciones complejas (como es el caso tpico de las aerolneas con sus necesidades de programacin complicado), es como hacer que la programacin estratgica sentido. Los planes como herramientas para comunicar y controlar la estrategia del programa Por qu? La razn ms obvia es la coordinacin, para garantizar que todos los miembros de la organizacin tiran en la misma direccin. Los planes en forma de programas-programas, presupuestos, etc. - pueden ser los medios de comunicacin principales para comunicar las intenciones estratgicas y el control de la persecucin individual de ellos, en la medida, por supuesto, como direccin comn se considera que es ms importante que la libertad individual. Los planes tambin se pueden utilizar para obtener lo tangible, as como el apoyo moral de los forasteros influyentes. Los planes escritos informar a los financistas, proveedores, agencias gubernamentales, y otros acerca de las intenciones de la organizacin para que estos grupos pueden ayudar a lograr sus planes. Los planificadores como Estrategia de Buscadores Como se ha sealado, algunas de las estrategias ms importantes de las organizaciones a emerger sin la intencin o incluso a veces la conciencia de los altos directivos. Pleno aprovechamiento de estas estrategias, sin embargo, a menudo requiere que se reconozca y luego ampliado en su impacto, como tomar un nuevo uso para un producto descubierto por casualidad por un vendedor y convertirla en un negocio nuevo e importante. Es, obviamente, la responsabilidad de los administradores descubrir y ungir a estas estrategias. Sin embargo, los planificadores pueden ayudar a los gestores en la bsqueda de estas estrategias en ciernes en las actividades de sus organizaciones o en las de las organizaciones de la competencia.

Los planificadores pueden colarse en lugares que normalmente no podran visitar para encontrar patrones en medio del ruido de los experimentos fallidos, las actividades aparentemente al azar, y el aprendizaje desordenado. Ellos pueden descubrir nuevas formas de hacer o percibir las cosas, por ejemplo, detectar nuevos mercados descubiertos y la comprensin de sus nuevos productos implicados. Los planificadores como analistas en los exmenes a fondo de lo que los planificadores hacen realmente sugiere que los efectivos gastar una buena cantidad de tiempo no es tanto hacer o incluso fomentar la planificacin como la realizacin de anlisis de temas especficos. Los planificadores son candidatos obvios para el trabajo de estudiar los datos duros y la garanta de que los administradores consideren los resultados en el proceso de elaboracin de estrategias. Gran parte de este anlisis ser necesariamente rpido y sucio, es decir, en el marco de tiempo y sobre la base ad hoc requeridos por los administradores. Se pueden incluir anlisis de la industria o de competencia, as como estudios internos, incluyendo el uso de modelos de computadora para analizar las tendencias en la organizacin. Sin embargo, algunos de los mejores modelos que los planificadores pueden ofrecer a los directivos son simplemente interpretaciones conceptuales alternativas de su mundo, como una nueva forma de ver los sistemas de la organizacin de distribucin. Como Arie de Geus, la cabeza de una sola vez de la planificacin en el Royal holands / Shell, escribi en su artculo de HBR "La planificacin como aprendizaje" (marzo - abril, 1988), "no es el verdadero propsito de la planificacin eficaz de hacer planes, sino a cambiar el... modelos mentales que... los tomadores de decisiones llevan en sus cabezas. " Los planificadores como catalizadores de la literatura de planificacin han promovido durante mucho tiempo el papel de catalizador para el planificador, pero no lo voy a describir aqu. No est previsto que los planificadores deben instar a sus organizaciones tanto como cualquier forma de comportamiento que puede conducir a un desempeo eficaz en una situacin dada. A veces eso puede significar, incluso criticando a la planificacin formal en s. Cuando actan como catalizadores, los planificadores no entran en el cuadro negro de la elaboracin de estrategias, se aseguran de que la casilla est ocupada con los gerentes de lnea activos. En otras palabras, alentar a los gerentes a pensar sobre el futuro de forma creativa. Estos planificadores ven su trabajo como llegar a otros a cuestionar la sabidura convencional y sobre todo ayudar a las personas fuera de los surcos (conceptuales que los directivos con larga experiencia en estrategias estables tienden a atrincherarse en). Para hacer su trabajo, que puede tener que utilizar tcticas de provocacin o choque como criar a preguntas difciles y desafiando las presunciones convencionales.

Los planificadores para diestros y zurdos Dos tipos muy diferentes de personas habitan en la funcin de planificacin. Uno de ellos es un pensador analtico, que est ms cerca a la imagen convencional de la

agenda. l o ella se dedican a poner orden en la organizacin. Por encima de todo, esta persona pretende programas estrategias y vela por que se comuniquen con claridad. l o ella tambin llevan a cabo estudios analticos para garantizar el examen de los datos duros necesarios y cuidadosamente examina las estrategias destinadas a la puesta en prctica. Podramos calificar a l o ella como un planificador de la mano derecha. La segunda es menos convencional pero no obstante presente en muchas organizaciones. Este planificador es un pensador creativo que trata de abrir el proceso de la estrategia de decisiones. Como "analista suave" este planificador se prepara para llevar a cabo estudios ms rpidos y sucios. l o ella le gusta encontrar estrategias en lugares extraos y animar a otros a pensar de forma estratgica. Esta persona es un poco ms inclinada hacia los procesos intuitivos identificados con el hemisferio derecho del cerebro. Podramos llamar a l o ella un planificador de la mano izquierda. Muchas organizaciones necesitan ambos tipos, y es el trabajo de la alta direccin para asegurar que los tiene en las proporciones adecuadas. Las organizaciones necesitan gente para poner orden en el catico mundo de la gestin, as como desafiar las convenciones que los directivos y, especialmente, el desarrollo de sus organizaciones. Algunas organizaciones, los grandes, como la mquina de la burocracia-se ocupan de la produccin en masa) puede favorecer a los planificadores de la mano derecha, mientras que otros (los flojos, flexibles "adhocracias", o las organizaciones del proyecto) puede favorecer a los zurdos. Sin embargo, ambos tipos de organizacin necesitan ambos tipos de agenda, aunque slo sea para compensar sus tendencias naturales. Y, por supuesto, algunas organizaciones, como los hospitales altamente profesionalizados y los sistemas educativos que se han visto obligados a perder tanto tiempo haciendo mal concebida la planificacin estratgica, puede preferir tener muy pocos, ya sea! El limite de la Formalizacin Nosotros, los seres humanos parecen predispuestas a la formalizacin de nuestro comportamiento. Pero hay que tener cuidado de no ir por el borde de formalizacin. No hay duda de que deben formalizar para hacer muchas de las cosas que queremos en la sociedad moderna. Es por eso que tienen las organizaciones. Pero las experiencias de lo que se ha marcado la planificacin estratgica nos ensea que hay lmites. Estos lmites se deben entender, especialmente para las actividades complejas y creativas, como la elaboracin de estrategias. La elaboracin de estrategias no es un proceso aislado. Esto no sucede slo porque se realiza una reunin con esa etiqueta. Por el contrario, la elaboracin de estrategias es un proceso entretejido con todo lo necesario para gestionar una organizacin. Los sistemas no pensar, y cuando se usan por ms de la facilitacin del pensamiento humano, se puede evitar el pensamiento. Tres dcadas de experiencia con la planificacin estratgica nos han enseado acerca de la necesidad de aflojar el proceso de elaboracin de la estrategia en lugar de tratar de sellar por la formalizacin arbitraria. A travs de todas las salidas en falso y la

retrica excesiva, hemos aprendido lo que la planificacin no es y lo que no puede hacer. Pero tambin hemos aprendido lo que es planificacin y lo que puede hacer, y tal vez de mayor uso, lo que los planificadores se pueden hacer ms all de la planificacin. Hemos aprendido tambin cmo la literatura de la gestin puede dejarse llevar y, ms importante an, sobre el lugar adecuado para el anlisis en las organizaciones. La historia de la planificacin estratgica, en otras palabras, nos ha enseado no slo acerca de la tcnica formal de s mismo, sino tambin acerca de cmo funcionan las organizaciones y cmo hacer los gerentes y no hacer frente a ese funcionamiento. Lo ms significativo, que nos ha dicho algo acerca de nuestra forma de pensar como seres humanos, y que a veces dejar de pensar.