INTRODUCCIN Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales.

El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La especializacin horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de rganos especializados, en el mismo nivel jerrquico, cada uno en su tarea. La especializacin horizontal tambin se denomina proceso funcional y se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama. Es ms conocida con el nombre de departamentalizacin, por su tendencia increble de crear departamentos. Cada departamento designa un rea, divisin o segmento distinto de una empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etctera) tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. El principio que debe seguir la departamentalizacin o agrupacin de actividades es el principio de la homogeneidad.

LA DEPARTAMENTALIZACIN 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Segn Henry Mintzberg (1998): La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin. En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin toda. La estructura de una organizacin describe el marco de la misma. As como los seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La estructura organizacional puede analizarse en tres dimensiones: Complejidad Formalizacin Centralizacin

La complejidad considera el grado de diferenciacin en una organizacin. Mientras mayor sea la divisin del trabajo dentro de una organizacin, mayor nmero de niveles habr en la jerarqua; y mientras ms estn geogrficamente dispersas las unidades de la empresa, ms difcil es coordinar a la gente y sus actividades. El grado en que una organizacin se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados es la formalizacin. Mientras ms normas y reglamentos existan en una organizacin, ser ms formal su estructura. La centralizacin tiene que ver con el sitio donde radica la autoridad. En algunas corporaciones la toma de decisiones est muy centralizada. Los problemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la accin apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se conoce como descentralizacin. Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organizacin, se involucran en el diseo organizacional.

2. DEPARTAMENTALIZACIN 2.1. Definicin conceptual Los autores clsicos sealaban que la especializacin en la organizacin puede darse en sentido vertical y en sentido horizontal. La especializacin en sentido vertical: ocurre cuando la organizacin siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o direccin, incrementando el nmero de niveles jerrquicos de la estructura. Es decir se hace un desdoblamiento o distribucin de autoridad y la especializacin en sentido horizontal: ocurre cuando es necesario aumentar la pericia (habilidad), la eficiencia y la calidad del trabajo en una organizacin. Corresponde a una especializacin de la actividad y de los conocimientos. Es decir, es un desdoblamiento de rganos en el mismo nivel jerrquico. Este tipo de especializacin es la que se conoce como departa mentalizacin. 2.2. Definicin de Departamentalizacin segn:

Harold Koontz & Heinz Weihrich, "Departamento, es un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas." Frederick W. Taylor, "el acto de coordinar agrupa todas las actividades de la empresa para hacer posible tanto su funcionamiento como su xito. Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002, p. 272), la departamentalizacin subdivide el trabajo en puestos y tareas y los asigna a unidades especializadas en una organizacin. Tambin s comprende el diseo de normas para el desempeo de los puestos y las tareas. 3. CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIN Los criterios de departamentalizacin son los que nos permitirn realizar la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas con la finalidad de aplicar un modelo de organizacin especifico. Para llegar a determinar esos criterios se tiene que aplicar el siguiente procedimiento: a) b) c) d) e) Listar todas las funciones de la empresa. Clasificar segn su funcin. Agruparlas segn orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. f) Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.

g) El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especificas de la empresa y las funciones involucradas. Ese procedimiento nos permitir tener un conocimiento especifico de la situacin dcada empresa y la posibilidad de tener diversos criterios de cmo dividimos y agrupamos las funciones y actividades, segn los tipos de departamentalizacin ms conocidos y usados. Cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo, este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos que realicen actividades similares o que tengan alguna relacin lgica se denomina departamentalizacin. El organigrama es la herramienta ms utilizada para mostrar la estructura formal de una organizacin, las funciones los departamentos o puestos y la forma de cmo estos se relacionan. El trmino departamento designa una rea, divisin o segmento de una empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempear actividades especficas. Se dice entonces que el trmino departamento o divisin se emplea con significado genrico, ya que puede ser departamento de produccin, divisin de ventas, seccin de contabilidad, unidad de investigacin, desarrollo o sector de compras. Slo a diferencia de que en algunas empresas, esta terminologa se limita a su estricto significado e indica relaciones jerrquicas bien definidas: un gerente dirige a un departamento, un superintendente una divisin, un jefe una seccin, un supervisor un desarrollo o sector. La departamentalizacin, caracterstica tpica de las grandes organizaciones, est directamente relacionada con el tamao de la organizacin y con la complejidad de las operaciones, ya que a medida que la organizacin crece, a el propietario, o al director, se le dificulta supervisar directamente todas las actividades, por lo que debe emplear varios ejecutivos responsables de las diferentes fases de la actividad o de sus diversos aspectos.

4. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION 4.1. Departamentalizacin por Funciones: Fue promovida por los autores clsicos, haciendo que el mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas de las unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologas, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones bsicas: produccin/servicios, ventas y finanzas. La produccin se refiere a la creacin real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos.

A la distribucin de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organizacin, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones bsicas anteriores se pueden dividir ms segn sea necesario. Por ejemplo, el departamento de produccin se puede dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e investigacin. Segn Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la departamentalizacin funcional es que permite la especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalizacin funcional puede ir acompaada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar ms lealtad a las metas de su grupo que a las de la organizacin. Si las metas del grupo y las de la organizacin son divergentes, esas actividades pueden llegar a la suboptimizacin. Se puede desarrollar tambin un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), sealan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalizacin es que resta importancia a los objetivos globales de la organizacin, especializa demasiado y hace ms estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la coordinacin entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo est en la alta direccin y sufre una adaptacin lenta a los cambios del ambiente. No obstante, tambin resaltan algunas ventajas tales como: la departamentalizacin funcional es reflejo lgico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la especializacin ocupacional, simplifica la capacitacin y proporciona medios de control rgido en la alta direccin.

4.1.1. Caracteristica.

No todos los organizamos optan por las mismas denominaciones funcionales. La coordinacin de las actividades se hacen mediante reglas y procedimientos teniendo en cuenta aspectos de la planeacin. Este tipo de departamentalizacin es caracterstica de las grandes organizaciones.

4.1.2. Ventajas.

Cuando hay una exigencia de producto o servicio d calidad superior la departamentalizacin funcional garantiza la mxima utilizacin de las habilidades tcnicas actualizadas de las personas. Orienta a las personas hacia una actividad especfica concentrando su competencia de manera eficaz y simplifica el entretenimiento del personal. Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales. es un mtodo lgico y probado a travs del tiempo Permite la especializacin dentro de las funciones. Simplifica la capacitacin y proporciona medios de control rgido en la alta direccin.

4.1.3. Desventajas

Se muestra inadecuada cuando la tecnologa y la circunstancias externas son cambiantes o impredecibles. Dificulta la adaptacin inflexibilidad en cambios externos. Resta los objetivos globales de la organizacin, especializa demasiado y hace ms estrechos los puntos de vista del personal clave. Tiende a Hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades. Se desarrolla los conflictos entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas Se reduce la coordinacin entre las funciones especficas de la compaa. Figura 1: Departamentalizacin por Funciones

Director General

Director de Compras Pedidos Almacn

Director de Produccin Fbrica

Director Comercial

Director Financiero

Control de Calidad

4.2. Departamentalizacin por productos o servicios:

Por lo general, las organizaciones que adoptan esta forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la departamentalizacin por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espritu de solidaridad. Tambin facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales. Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organizacin. Un segundo defecto potencial, es la duplicacin de facilidades y equipo puede ser necesario. Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad estn: Sita la atencin y el esfuerzo en la lnea de servicios, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad de servicios, mejora la coordinacin de las actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de divisin y proporciona un terreno de capacitacin mensurable para los futuros gerentes generales. Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo de organizacin requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer ms difcil el mantenimiento de servicios centrales econmicos y presenta cada vez ms problemas de control de la alta gerencia. 4.2.1. Caracterstica.

Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre s. La agrupacin de actividades con base en productos

O lneas de productos ha cobrado creciente importancia en empresas de gran escala y Multiplicidad de lneas de producto. Habitualmente las compaas que adoptan esta Modalidad de departamentalizacin se hallaban organizadas anteriormente por funcin Empresarial Cada departamento tiene completa autonoma y autosuficiencia en sus propias unidades de produccin, ventas, investigacin y desarrollo 4.2.2. Ventajas.

Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo , una prensa para moldear carroceras de automviles ) Se concentra atencin y esfuerzo en lneas de productos. Permite el crecimiento y diversidad de producto y servicios. La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional. Ofrece un campo de capacitacin medible para gerente generales Permite los crecimientos de los productos y servicios proporcionados por la empresa.

4.2.3. Desventajas.

Se requiere de ms personas con habilidades de gerente general. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos. Se acenta el problema de control por parte de la alta direccin. La necesidad de contar con ms personas con capacidad administrativas generales Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas centrales para asegurar que no se desintegre toda la empresa. Enfatiza la coordinacin en detrimento de la especializacin.

Figura 2: Departamentalizacin por productos o servicios

4.3.

Departamentalizacin Geogrfica o por Territorios:

Es especialmente atractiva para instituciones de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas fsica o geogrficamente. Se usa con ms frecuencia en ventas y en servicios; no se usa en finanzas, porque usualmente est concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como en el montaje de automviles, detallistas y mayoristas en cadena y organizaciones descentralizadas. Tambin muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organizacin para proporcionar servicios a toda la nacin en forma simultnea. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalizacin, Mercado (1990 p. 301), seala

entre sus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo de la coordinacin y en el control en oficinas centrales, la creacin de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la organizacin puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia. Muchas posiciones supervisoras de menor importancia estn disponibles con otro tipo de departamentalizacin pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posicin de gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado, autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalizacin por territorio estn que requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer difcil el mantenimiento de los servicios centrales econmicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional, por ltimo; agrava los problemas de control de la alta direccin.

4.3.1. Caractersticas

Atractiva para empresas a gran escala cuyas actividades estn fsica o geogrficamente dispersas. Generalmente en compaas comerciales o de servicios. Las actividades en una determinada rea del territorio se agrupan y asignan a un gerente. Tienen numerosos puntos de venta y atencin al cliente. Consiste en agrupar las actividades con respecto al rea de donde se ejecutara al trabajo o rea de mercado que cubrir la empresa. Proporciona servicios similares en forma simultnea en todo el pas.

4.3.2. Ventajas

Se hace nfasis en los problemas y necesidades locales y regionales. Se mejoran las coordinaciones en una regin. Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones. Coloca la responsabilidad en un nivel inferior. Insiste en los mercados y problemas locales. Aprovecha las economas de las operaciones locales.

4.3.3. Desventajas

Se complica el control por parte de la direccin. Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeacin. Requiere mas personas con capacidad de gerente general y la escasez de ellas con frecuencia es el factor que limite el crecimiento de la empresa. Es difcil mantener lo econmico centralizado.

Aumenta el problema del control de la alta gerencia. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos. Figura 3: Departamentalizacin Geogrfica o por Territorios

4.4. Departamentalizacin por Clientela: El usuario es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una organizacin hace para l son administradas por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisin de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por servicios. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrcolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harn prstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalizacin por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es bastante comn, incluso en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de extensin para servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base. A veces los servicios pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los usuarios/clientes estn clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas como Wong, se dividen en departamentos de damas, nios, caballeros, e incluso en departamentos de liquidacin de mercancas para clientes de bajos ingresos. Las entidades de gobierno tambin siguen prcticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc.

Sobre la base de las anteriores consideraciones, resulta conveniente aportar los sealamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 215), quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalizacin, las siguientes: Alienta la concentracin en las necesidades del usuario, les da a los consumidores la sensacin de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el rea de la clientela. No obstante, Mercado (1990 p. 304) tambin considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los organizados sobre otra base, se da tambin una presin constante de los ejecutivos de los departamentos por usuarios para que se brinde una atencin particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesin algunos grupos de usuarios tienden a desaparecer y en etapas de expansin, tienen un desarrollo desigual. Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organizacin con un tipo de departamentalizacin por usuarios, puede ser difcil coordinar operaciones entre demandas antagnicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor, puede ser que los grupos de usuarios no siempre estn claramente definidos, es caracterstico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Agrupa y diferencia las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc. constituyen la base para este tipo de departamentalizacin.

4.4.1. Caractersticas La departamentalizacin caractersticas:

por

cliente

presenta

las

siguientes

Alienta la concentracin en las necesidades del consumidor. Atiende las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de

Servicios claramente definidos.

Se refleja un inters fundamental por el consumidor del producto o el servicio ofrecido por la organizacin. Es un criterio importante, en especial cuando esta ltima atiende diversas clases de clientes cuyas caractersticas y necesidades tambin son diferentes.

Divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente especfico. Predispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.

4.4.2. Ventajas La departamentalizacin por cliente presenta las siguientes ventajas:

Desarrolla destrezas en rea de la clientela. Estimula la concentracin sobre las necesidades del cliente. Le da a los clientes la impresin de que tienen un proveedor comprensivo. Permite a la organizacin, concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo. Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la organizacin. La departamentalizacin por cliente es el enfoque ms orientado hacia el exterior de la organizacin, preocupada ms por el cliente que por si misma. Cuando el negocio depende de los tamaos o las caractersticas de los productos o los servicios, que varan conforme al tipo o al tamao de los clientes, estos son ms importantes que los productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos, ya sean individuos, organizaciones o el propio gobierno.

4.4.3. Desventajas La departamentalizacin por cliente presenta las siguientes desventajas:

Es difcil coordinar las operaciones entre demandas opuestas del consumidor. Requiere gerentes generales y "staff" expertos en los problemas de los clientes. Hay dificultas en la coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los organizados sobre otra base. Las dems actividades de la organizacin pueden tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupacin compulsiva por el cliente Se da una presin constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde una atencin particular.

En periodos de recesin algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansin, tienen un desarrollo desigual.

Figura 4: Departamentalizacin por Clientela

4.5. Departamentalizacin por Proceso Es utilizada principalmente por las organizaciones manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el rea de una planta, en la seccin de prensa, de perforacin o de mquinas automticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se renen en un departamento para realizar una determinada operacin. Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algn proceso de fabricacin. En la departamentalizacin por equipo el ordenamiento es cuestin de economa y conveniencia: La ubicacin de determinadas mquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material. Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalizacin son: Logra ventaja econmica, usa tecnologa especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitacin. Sin embargo, tambin detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difcil la coordinacin de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades est en la alta direccin y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. 4.5.1. Ventajas Se obtienen ventajas econmicas, derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnologa. Uso de tecnologa especializada. Utilizan conjuntamente las habilidades humanas junto con la tecnologa. 4.5.2. Desventajas Se complica la coordinacin de los departamentos. No es propenso a cambios

 La responsabilidad recae sobre la autoridad. Figura 5: Departamentalizacin por Proceso

4.6. Departamentalizacin por Proyectos Implica la diferenciacin y distribucin de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno varios proyectos. Se utiliza en empresas de gran tamao, fabricantes de productos que requieren gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo de produccin. Este tipo de departamentalizacin se adecua al caso de los astilleros que producen navos y de las obras de construccin civil (edificios) o industrial (fabricas). 4.6.1. VENTAJAS. Concentracin en diferentes recursos en una actividad compleja. Cada proyecto tiene su ciclo de vida, est orientada a los resultados. 4.6.2. DESVENTAJAS. Como cada proyecto es nico al terminarlo, corre el riesgo de despedir al personal o paralizar la maquinaria. Provoca una fuerte dosis de ansiedad y angustia en las personas por su futuro en el empleo.

Figura 6: Departamentalizacin por Proyectos

4.7. DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. 4.7.1. CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN MATRICIAL La principal caracterstica para identificar una organizacin matricial es que algunos miembros de los equipos de proyecto reportan a dos jefes. Las Empresas adoptan formas matriciales cuando es crtico reaccionar rpido ante cambios del mercado: cuando es necesario armar inmediatamente equipos de proyecto con buen desempeo, que comiencen a producir entregables rpidamente. Este esquema matricial provee flexibilidad, pero a cambio de complejidad de gestin. "No hay almuerzo gratis". Debe haber un sistema de evaluacin y control doble (horizontal y vertical en la matriz) y debe existir en la organizacin una cultura matricial, en donde uno de los dos managers se retire de la escena cuando sea necesario. Sin la administracin de los diferentes intereses y sin un equilibrio de poder, la organizacin matricial no funciona. La mayora de las organizaciones matriciales asignan responsabilidades duales de mando a los departamentos funcionales (marketing, sistemas, produccin, ventas, etc.), todo esto para poder

controlar el desempeo de los procesos rutinarios del rea, y a la vez para poder gestionar exitosamente los proyectos que van surgiendo. 4.7.2. VENTAJAS Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica.

4.7.3. DESVENTAJAS: Existe confusin acerca de quien depende de quin, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal. Figura 7: Departamentalizacin Matricial

CONCLUSIONES La estructura organizacional es el patrn de diseo o modelo con el que se organiza una entidad a fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. El trmino departamento designa una rea, divisin o segmento de una empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempear actividades especficas. Se dice entonces que el trmino departamento o divisin se emplea con significado genrico, ya que puede ser departamento de produccin, divisin de ventas, seccin de contabilidad, unidad de investigacin, desarrollo o sector de compras. Slo a diferencia de que en algunas empresas, esta terminologa se limita a su estricto significado e indica relaciones jerrquicas bien definidas: un gerente dirige a un departamento, un superintendente una divisin, un jefe una seccin, un supervisor un desarrollo o sector. La departamentalizacin, caracterstica tpica de las grandes organizaciones, est directamente relacionada con el tamao de la organizacin y con la complejidad de las operaciones, ya que a medida que la organizacin crece, a el propietario, o al director, se le dificulta supervisar directamente todas las actividades, por lo que debe emplear varios ejecutivos responsables de las diferentes fases de la actividad o de sus diversos aspectos. La especializacin en sentido vertical: ocurre cuando la organizacin siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o direccin, incrementando el nmero de niveles jerrquicos de la estructura. Es decir se hace un desdoblamiento o distribucin de autoridad y la especializacin en sentido horizontal: ocurre cuando es necesario aumentar la pericia (habilidad), la eficiencia y la calidad del trabajo en una organizacin. Por lo que se hace una explicacin amplia de la departamentalizacin: de Funciones, por productos o servicios, Geogrfica o por Territorios, por Clientela y por Proceso.

BIBLIOGRAFA Fuentes bibliogrficas: CHIAVENATO, I.: Introduccin a la teora de la administracin (5 Edicin). DRUCKER, Peter (1993): Cultura de las organizaciones. Administracin y futuro de los 90 en adelante. Sudamericana, Buenos Aires. Henry Mintzberg (1998): Estructura y diseo organizacional KOONTZ H.: Administracin. Mc Graw Hill ROBBINS, S. (1987): Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones (6 edicin). Pretince Hall Hispanoamericana, Mxico. RUE y BIARS: Administracin. Teora Representaciones y Servicios de Ingeniera S. A. y aplicaciones.

Fuentes electrnicas: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm http://www.umc.edu.ve/umc/opsu/contenidos/milagros/Unidades/Unida d%20IV/Guia/Guia.pdf http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/la-estructuraorganizacional.htm http://www.usfx.info/contaduria/carrera_16/libros/texto_guia.pdf