Conflictos, negociacin y comportamientos entre grupos

NOMBRE: JANET CAROLINA MENDOZA SECLN CDIGO: 2006000186 DOCENTE: PABLO SANTOS CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEMA: CONFLICTO, NEGOCIACIN COMPORTAMIENTO ENTRE GRUPOS Y

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INTRODUCCIN Las fuerzas sociales en pos de un trabajo interdisciplinario, establecen puentes de conexin entre distintos profesionales de una organizacin, con el propsito de ejercitar y promover una actividad innovadora que propicie el desarrollo. Desde las iniciales teoras dedicadas al estudio de los grupos humanos, no se deja de tratar el tema de la comunicacin y el conflicto. Uno de los ejes centrales sobre el que se desarrollan las relaciones en nuestro cotidiano de vida, se inscribe en el complicado campo de la comunicacin. No todos los conflictos son malos. El conflicto tiene un lado positivo como uno negativo. El conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte. Anteriormente haba la creencia de que todo conflicto es daino y debe evitarse. Despus hubo la creencia de que el conflicto es consecuencia natural e inevitable en cualquier grupo. Actualmente el conflicto no solamente es una fuerza positiva en un grupo sino que es absolutamente necesaria para que un grupo se desempee con eficacia. Existe el conflicto funcional, que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeo y el conflicto disfuncional, que obstaculiza el desempeo del grupo. El resultado que se espera de un conflicto es que sea funcional, la evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de la toma de decisiones, el conflicto es un antdoto contra el pensamiento en grupo. La creacin de un conflicto funcional es un trabajo difcil, pero el gerente tiene que ser capaz de lograrlo. El proceso del conflicto comprende cinco etapas: Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial: el primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones (comunicacin, estructura y variables personales) que generen oportunidades para que surja el conflicto. Etapa II: Cognicin y personalizacin: este es el momento en el proceso cuando las partes deciden de qu se trata el conflicto, buscan en sentido y analizan si tiene gran relevancia al establecer el tipo de resultados que pudieran arreglarlo.

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Conflictos, negociacin y comportamientos entre grupos Etapa II: Intenciones: decisiones para actuar de una forma dada en un episodio de conflicto. Etapa IV: Comportamiento: en esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Etapa V: Resultados: la interaccin accin-reaccin entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Estas consecuencias podran ser funcionales en el sentido que el conflicto d como resultado un incremento en el desempeo del grupo, o disfuncionales si obstaculiza el desempeo. Ante un conflicto se debe buscar la negociacin, que es un proceso en el cual dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas. Las estrategias de negociacin pueden ser: negociacin distributiva y negociacin integrativa. Desde el punto de vista del comportamiento intraorganizacional, quedando todas las cosas igual, la negociacin integrativa se prefiere a la negociacin distributiva. Debido a que la primera genera relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Une a los negociadores y permite a cada uno dejar la mesa de negociacin sintiendo que l o ella ha logrado una victoria. La negociacin distributiva por otro lado, deja a una parte como perdedora. El proceso de negociacin empieza con su preparacin y planeacin, luego se definen las reglas bsicas, despus se aclaran y justifican, se negocia y soluciona el problema y finalmente se cierra y se pone en prctica dicha negociacin. Existen temas sobre la negociacin como el papel de las caractersticas de la personalidad, diferencias de sexo, diferencias culturales, negociaciones de terceras partes. Las relaciones intergrupales constituyen los puentes coordinados que unen a dos grupos organizacionales distintos. Estas relaciones pueden tener un peso significativo en el desempeo de uno o de ambos grupos, as como en la satisfaccin de sus miembros. Existen factores que afectan las relaciones intergrupales como interdependencia, incertidumbre de la tarea, orientacin hacia el tiempo y la meta: Hay numerosos mtodos para manejar las relaciones entre grupos pero las siete ms frecuentemente utilizadas son: departamentos de integracin, equipos, fuerzas de tarea, papeles de unin, planeacin, jerarqua, reglas y procedimientos.

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Conflictos, negociacin y comportamientos entre grupos Lo que se intenta presentar a continuacin, no es receta de procedimientos, ni mucho menos, intenta ser un "cmo hay que hacerlo", muy por el contrario, creemos que necesita ser enriquecido con toda la inteligencia, creatividad, dinamismo y profesionalidad de los profesionales, en aras de hacerlos suyos. Por su importancia para el trabajo en comunidades el tema de conflicto- negociacin, se introduce en la capacitacin de los profesionales que lideran organizaciones.

DNDE SE VEN LOS CONFLICTOS? Actualmente el conflicto no solamente es una fuerza positiva en un grupo sino que es absolutamente necesaria para que un grupo se desempee con eficacia. Mucha gente asume automticamente que el conflicto relacionado con un bajo desempeo organizacional y de grupo. El conflicto puede ser constructivo funcionamiento del grupo o unidad. o destructivo para est el

Los niveles de conflicto pueden ser demasiados altos o demasiado bajos. Cualquier extremo obstaculiza el desempeo. Un nivel ptimo es donde hay suficiente conflicto para prevenir el estancamiento, estimular la creatividad, permitir liberar las tensiones y echar las semillas del cambio, pero, no tanto que pueda interrumpir o disuadir sobre la coordinacin de actividades.

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Conflictos, negociacin y comportamientos entre grupos Los niveles excesivos o inadecuados de conflicto pueden obstaculizar la efectividad de un grupo u organizacin, dando como resultado una satisfaccin reducida de los miembros del grupo, un incremento en las ausencias y tasas de rotacin y, eventualmente, una baja de productividad. Por otro lado, cuando el conflicto est a un nivel ptimo, la complacencia y la apata deberan ser minimizadas, la motivacin debera ser incrementada a travs de la creacin de un ambiente de desafo y cuestionamiento con una vitalidad que haga el trabajo interesante y debera haber la cantidad de rotacin necesaria para excluir de la organizacin de los inadaptados y de desempeo pobre. El conflicto puede ser constructivo o destructivo para el funcionamiento del grupo o unidad. Hay niveles de conflicto, un nivel ptimo es dnde hay suficiente conflicto para prevenir el estancamiento, estimular la creatividad, permitir liberar las tensiones y echar las semillas del cambio, pero, no tanto que pueda interrumpir o disuadir sobre la coordinacin de actividades. ANLISIS EN LA REALIDAD PERUANA CASO 1: CONFLICTO FUNCIONAL La historia de BEMBOS se inicia en el ao 1988, a partir de la idea de dos jvenes empresarios peruanos que percibieron que al pblico limeo le gustaban las hamburguesas. BEMBOS naci en la ciudad de Lima, el 11 de junio de 1988, cuando fue inaugurado su primer local en pleno corazn del distrito de Miraflores. El xito fue inmediato, puesto que contando ya con un excelente producto, este primer local tuvo un ambiente divertido, con una moderna decoracin y un excelente servicio. Dada la demanda, se concibe un audaz plan de crecimiento de la Cadena BEMBOS, cuyo punto de partida fue la inauguracin de la planta de procesamiento, lo cual permiti la estandarizacin del producto, as como las economas de escala, resultado de la centralizacin de su distribucin. Esta planta cuenta con tecnologa de punta para la preparacin de hamburguesas, salsas, tratamiento y procesamiento de verduras y complementos, con estrictas normas de higiene y bioseguridad.

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Conflictos, negociacin y comportamientos entre grupos BEMBOS termina de consolidarse alcanzando el liderazgo en el mercado de hamburguesas frente a las cadenas internacionales, con aproximadamente el 50% de participacin del mercado. En la actualidad, BEMBOS cuenta con 28 locales distribuidos en los principales distritos de Lima, con presencia en los ms importantes centros comerciales de esta ciudad: Jockey Plaza, Plaza San Miguel, Caminos del Inca, Megaplaza y en LarcoMar, as como en los centros de comercio masivo como son el Jirn de la Unin en el centro de Lima y la avenida Larco en Miraflores. Comentario: La propuesta de la planta de procesamiento cre al inicio conflicto entre los dueos de este negocio, puesto que estaban apostando su futuro y su dinero, pero les fue favorable, el conflicto entre ellos los nutre en un ambiente de autoevaluacin y cambio, dejaron sus limitaciones y apostaron por la industrializacin, invirtieron adecuadamente y alcanzaron el xito merecido. CASO 2: CONFLICTO DISFUNCIONAL Despiden a trabajadores del Grupo AJE (Fuente: La Repblica Online) Continan las prcticas antisindicales. Hostilizaciones en la exitosa empresa comenzaron cuando sus servidores crearon un sindicato. Los casos de abusos laborales parecen no tener fin. Esta vez un grupo de trabajadores del Grupo AJE S.A. (de la familia Aaos Jer), recibi ayer una carta de predespido, luego de que hace dos semanas reactivaran el sindicato de trabajadores. Las represalias comenzaron el 24 de abril cuando un grupo de 25 trabajadores de la citada empresa decidi reactivar el sindicato de trabajadores, pues este haba quedado prcticamente descompuesto hace tres aos cuando 21 de sus integrantes fueron despedidos por sindicalizarse. La empresa no reconoci al nuevo sindicato y comenz a trasladar a los principales dirigentes de la fbrica de Huachipa (donde se encuentra la planta central) hacia otras fbricas del centro de Lima y Puente Piedra, al otro extremo de la ciudad. El Grupo AJE que cuenta en el pas con cerca 800 trabajadores es productora de las conocidas bebidas Kola Real, Cifrut, Sporade, agua Cielo, cerveza Franca, etc. Entre los principales puntos del pliego de reclamos de los trabajadores est el incremento en S/. 10 del salario bsico y el pago

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Conflictos, negociacin y comportamientos entre grupos de refrigerio. Actualmente el salario promedio de los trabajadores apenas llega a los S/. 20 por la jornada diaria de 12 horas. "Todos nuestros pedidos son negociables, pero resulta increble que una empresa tan exitosa trate as a sus trabajadores", seal Jess Acosta, secretario general del Sindicato de Trabajadores de AJE y uno de los cinco dirigentes que recibi la carta de predespido. Por su parte Carlos Velarde, jefe de Relaciones Pblicas del Grupo AJE seal que la empresa desconoce la existencia del sindicato. Y seal los argumentos de las cartas de despido: faltas graves al mentirle a la empresa al momento de crear el sindicato e injuriar a la compaa. Al respecto el congresista Vctor Mayorga exigi la inmediata intervencin del ministro de Trabajo para evitar que los trabajadores sean despedidos. "Este es un caso flagrante de prctica antisindical, pese a que la sindicalizacin es un derecho en el pas", indic. DATOS Plantn. Los trabajadores del Grupo AJE, anunciaron que realizarn hoy en la maana un plantn en el frontis de la empresa (en la planta de Huachipa), en protesta por los despidos de sus dirigentes sindicales. Investigacin. Por su parte el Ministerio de Trabajo seal que el lunes llevar a cabo una reunin extraproceso con el sindicato a fin de informarse de las denuncias antisindicales. Comentario: este es un claro ejemplo de conflicto disfuncional puesto que por el abuso cometido contra los trabajadores, la imagen de la empresa se ve perjudicada.

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MARCO GENERAL TERICO

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Conflictos, negociacin y comportamientos entre grupos CONFLICTO, NEGOCIACIN Y COMPORTAMIENTO ENTRE GRUPOS No todos los conflictos son malos. El conflicto tiene un lado positivo como uno negativo. CONFLICTO Es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte. Conflictos como: Incompatibilidad de las metas Diferencias entres las interpretaciones de los hechos Desacuerdos basados en las expectativas de comportamientos. Comprende desde los actos violentos abiertos hasta las formas sutiles de desacuerdo.

TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE EL CONFLICTO: El punto de vista tradicional: La creencia de que todo conflicto es daino y debe evitarse. Efecto disfuncional resultado de una comunicacin pobre, una falta de apertura, y confianza entre la gente y el fracaso de los gerentes de responder alas necesidades y aspiraciones de sus empleados.

El punto de vista de las relaciones humanas: La creencia de que el conflicto es consecuencia natural e inevitable en cualquier grupo.

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Conflictos, negociacin y comportamientos entre grupos Puesto que el conflicto era inevitable, la escuela de las rr.hh. apoy la aceptacin del conflicto. Los proponentes racionalizaron su existencia: no puede ser eliminado e incluso hay veces en que el conflicto podra beneficiar el desempeo de grupo.

El punto de vista interaccionista: La creencia de que el conflicto no solamente una fuerza positiva en un grupo sino que es absolutamente necesaria para que un grupo se desempee con eficacia. Trata de alentar a los lderes de grupo a mantener un nivel continuo mnimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrtico y creativo. Ya que un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo est inclinado a volverse esttico, aptico y no responsivo a las necesidades de cambio e innovacin.

EL CONFLICTO FUNCIONAL VERSUS EL DISFUNCIONAL:

El conflicto sustenta las metas del grupo y mejora su desempeo

El conflicto que obstaculiza el desempeo del grupo

EL PROCESO DEL CONFLICTO:

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Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial. El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. Estas condiciones, causas o fuentes del conflicto han sido condensadas en tres categoras generales: comunicacin, estructura y variables personales. COMUNICACIN: Una revisin de las investigaciones sugiere que estos puntos son barreras para la comunicacin y antecedentes de condiciones potenciales de conflictos. Las dificultades en la semntica: son resultado de las diferencias en el entrenamiento, la percepcin selectiva y la informacin inadecuada sobre los dems. El intercambio insuficiente de informacin: demasiada informacin o muy poca puede crear base para el conflicto. El ruido en el canal de comunicacin: el proceso de filtracin que ocurre mientras la informacin pasa entre los miembros y la divergencia de las comunicaciones desde los canales formales o previamente establecidos ofrece oportunidades potenciales para que emerja el conflicto. ESTRUCTURA: Este trmino es usado para incluir variables como: El tamao, grado de especializacin de las tareas asignadas a los miembros del grupo: mientras ms grande sea el grupo y ms especializadas sean las actividades, ms grande ser la probabilidad de conflicto. El potencial para el conflicto tiende a ser mayor donde los miembros del grupo son ms jvenes y donde la rotacin es alta. Claridad jurisdiccional: mientras ms grande sea la ambigedad para definir de manera precisa dnde yace la responsabilidad de las acciones, ms grande ser el potencial de que el conflicto emerja. Tales ambigedades jurisdiccionales incrementan las luchas intergrupales por el control de recursos y el territorio. Compatibilidad del miembro con la meta: cuando los grupos dentro de una organizacin buscan diversos fines, algunos de los cuales por ej. la de ventas y crdito, son

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Conflictos, negociacin y comportamientos entre grupos inherentemente contrarios, hay oportunidades para el conflicto. un incremento en las

Estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y grado de dependencia entre los grupos: la participacin alienta la promocin de las diferencias, as mismo las recompensas crean conflictos cuando la ganancia de un miembro significa la prdida del otro, o si la interdependencia permite a un grupo ganar a costa del otro, las fuerzas opuestas se ven estimuladas.

VARIABLES PERSONALES: Sistemas de valores individuales que cada persona tiene: entre ellos tenemos los prejuicios, el desacuerdo sobre la contribucin que uno hace al grupo y las recompensas que uno merece. Caractersticas de la personalidad: entre las que cuentan las idiosincrasias y las diferencias individuales.

Etapa II: Cognicin y personalizacin. Si las condiciones citadas en la etapa I afectan algo que una parte le importa, entonces el potencial para la oposicin o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones anteriores slo pueden llevar al conflicto cuando una o ms de las partes son afectadas por, y estn conscientes del conflicto. El hecho de que el conflicto sea percibido no significa que este personalizado: Conflicto percibido: conocimiento de una o ms partes de la existencia de condiciones que crean oportunidades para que surja el conflicto. Conflicto personalizado: involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, tensin, frustracin y hostilidad.

Este es el momento en el proceso cuando las partes deciden de qu se trata el conflicto, buscan en sentido y analizan si tiene gran relevancia al establecer el tipo de resultados que pudieran arreglarlo. Etapa II: Intenciones. Decisiones para actuar de una forma dada en un episodio de conflicto. Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Universidad Privada San Pedro

Conflictos, negociacin y comportamientos entre grupos Las intenciones tienen dos dimensiones: Cooperatividad: grado al cual una parte tratar de satisfacer los intereses de la otra parte. Asertividad: grado al cual una parte trata de satisfacer sus propios intereses.

Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto: Competencia: un deseo de satisfacer los intereses propios a pesar del impacto en la otra parte del conflicto. Colaboracin: una situacin donde cada una de las partes en un conflicto desea satisfacer completamente los intereses de todas las partes. Evasin: el deseo de retirarse o de suprimir el conflicto. Complacencia: la voluntad de una parte en conflicto de colocar los intereses del oponente por encima de los suyos. Compromiso: una situacin en la cual cada parte en un conflicto est dispuesta a renunciar a algo.

Las intenciones definen el propsito de cada parte, no obstante, las intenciones de las personas no son fijas. Pueden cambiar durante el transcurso del conflicto. El individuo busca ajustarse a la intencin que est acorde con sus caractersticas intelectuales y de personalidad. Etapa IV: Comportamiento. En esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en prctica las intenciones de cada parte. Pero estas conductas tienen una calidad de estmulos que est separada de las intenciones. Como resultado de estos clculos errneos estatutos torpes, los comportamientos abiertos a veces se desvan de las intenciones originales. Esta etapa es un proceso dinmico de interaccin. Las intensidades del conflicto se incrementan a medida que se asciende a lo largo del continuo hasta llegar a las altamente destructivas. Las huelgas, las revueltas y las guerras claramente caen en este rango superior. El manejo del conflicto es el uso de tcnicas de solucin y estimulacin para lograr el nivel deseado de conflicto. Etapa V: Resultados. Universidad Privada San Pedro

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La interaccin accin-reaccin entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Estas consecuencias podran ser funcionales en el sentido que el conflicto d como resultado un incremento en el desempeo del grupo, o disfuncionales si obstaculiza el desempeo.

RESULTADOS FUNCIONALES: El conflicto es constructivo cuando: Mejora la calidad de las decisiones. Estimula la creatividad y la innovacin. Alienta el inters y la curiosidad entre los miembros del grupo. Proporcionan el medio a travs del cual pueden exponerse problemas y liberarse de las tensiones. Nutre un ambiente de autoevaluacin y cambio.

La evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de la toma de decisiones. El conflicto es un antdoto contra el pensamiento en grupo. No permite al grupo endosar decisiones que podran estar basadas en suposiciones dbiles, consideraciones inadecuadas de alternativas relevantes u otras debilidades. El conflicto se enfrenta al statu quo y por tanto estimula la creacin de nuevas ideas, promueve la reevaluacin de las metas y las actividades del grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio. Hay evidencia que indica que el conflicto tambin puede estar relacionado positivamente con la productividad.

RESULTADOS DISFUNCIONALES: La oposicin no controlada alimenta el descontento. Entre las consecuencias menos deseables est: Un retraso de la comunicacin. Reducciones en la cohesin del grupo. La subordinacin de las metas del grupo a la primaca de la lucha entre los miembros. Universidad Privada San Pedro

Conflictos, negociacin y comportamientos entre grupos En el extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento de un grupo y amenazar potencialmente su supervivencia. La investigacin todava no ha identificado claramente aquellas situaciones donde el conflicto tiene ms probabilidades se ser constructivo que destructivo. Sin embargo, los grupos a los que se les pide ataquen los problemas que demandan mtodos novedosos, como la investigacin, la publicidad y otras actividades profesionales, se beneficiarn ms del conflicto que aquellos grupos que desarrollan actividades altamente rutinarias; por ejemplo, los grupos de trabajo en una lnea de ensamble automotriz.

CREAR CONFLICTO FUNCIONAL: Parece haber un acuerdo general en que la creacin de un conflicto funcional es un trabajo difcil. Un ingrediente comn de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto. El verdadero reto para los gerentes es cuando escuchan noticias que no quieren escuchar. El tipo de noticias que hacen hervir su sangre o colapsar sus esperanzas, pero no deben demostrarlo. Tienen que aprender a aceptar las malas noticias sin vacilar. Sin diatribas, sin sarcasmo silencioso, sin tener los ojos mirando hacia arriba, sin rechinar los dientes. En lugar de eso, los gerentes deben hacer preguntas calmadas, incluso moderadas: Qu piensa que deberamos hacer?, un sincero Gracias por llamarme la atencin sobre esto tal vez reducir la probabilidad de que a los gerentes se les asle de comunicaciones similares en el futuro.

NEGOCIACIN

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Conflictos, negociacin y comportamientos entre grupos Es un proceso en el cual dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN: Negociacin distributiva: Es aquella que busca dividir una cantidad fija de recursos; una situacin de ganar-perder. Probablemente el ejemplo ms ampliamente citado de la negociacin distributiva ocurre en las negociaciones empleado-gerencia sobre los salarios. Tpicamente los representantes laborales llegan a la mesa de negociaciones determinados a conseguir tanto dinero como sea posible de la gerencia. Puesto que cada centavo extra que los representantes negocien incrementa los gastos de la gerencia, cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como a un oponente que debe ser vencido.

Negociacin integrativa: Busca uno o ms arreglos que puedan crear una solucin ganarganar. Desde el punto de vista del comportamiento intraorganizacional, quedando todas las cosas igual, la negociacin integrativa se prefiere a la negociacin distributiva. Debido a que la primera genera relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Une a los negociadores y permite a cada uno dejar la mesa de negociacin sintiendo que l o ella ha logrado una victoria. La negociacin distributiva por otro lado, deja a una parte como perdedora.

EL PROCESO DE NEGOCIACIN: Preparacin y planeacin: Antes de que se empiece a negociar se debe poner las metas por escrito y desarrollar una escala de resultados para mantener nuestra atencin enfocada a ellas. Luego preparar una evaluacin de lo que Universidad Privada San Pedro

Conflictos, negociacin y comportamientos entre grupos se piensa que son las metas de la negociacin de la otra parte. Con la informacin ya reunida se puede desarrollar una estrategia. Como parte de la estrategia se debera determinar la mejor alternativa suya y de la otra parte para negociar un acuerdo (Best Alternative To a Negotiated Agreement, BATNA). Su Batna determina el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado. Definicin de las reglas bsicas: Definir las reglas generales y procedimientos bsicos con la otra parte acerca de la negociacin misma, como: Donde se llevar a cabo, quin realizar la negociacin, etc. Durante esta fase, las partes tambin intercambiarn sus propuestas o demandas iniciales. Aclaracin y justificacin: Cuando las posiciones iniciales han sido intercambiadas, tanto usted como la otra parte explicarn, ampliarn, aclararn, apoyarn y justificarn sus demandas originales. Esto no tiene que ser una confrontacin. ste es el punto donde usted podra querer proporcionar a la otra parte cualquier documentacin que le ayude a sustentar su postura. Negociacin y solucin del problema: La esencia del proceso de negociacin es la toma y daca real que ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. Las concesiones indudablemente tendrn que ser hechas por ambas partes. Cierre y puesta en prctica: El paso final en el proceso de negociacin consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en prctica y el monitoreo. En la mayora de las negociaciones se requerir dejar claras las especificaciones en un contrato formal. En la mayora de los casos, sin embargo, el proceso de cierre de la negociacin no es ms formal que un simple apretn de manos. TEMAS SOBRE LA NEGOCIACIN: El papel de las caractersticas de la personalidad en la negociacin: Todas las evaluaciones de la relacin personalidadnegociacin demuestran que las caractersticas de la personalidad no tienen un efecto directo ya sea en el proceso de negociacin o en los resultados de la misma. Esta conclusin es importante. Sugiere que usted debera Universidad Privada San Pedro

Conflictos, negociacin y comportamientos entre grupos concentrarse en los asuntos y factores situacionales de cada episodio de la negociacin y no en la personalidad de su oponente. Diferencias de sexo en las negociaciones: Las comparaciones entre gerentes experimentados (hombres y mujeres) encontr que las mujeres no eran ni peores ni mejores negociadoras, ni ms cooperadoras o abiertas que los dems y ni ms ni menos persuasivas o amenazadoras que los hombres. Diferencias culturales en la negociacin: Los estilos de negociacin claramente varan entre las culturas nacionales. Por ejemplo a los franceses les gusta el conflicto. Generalmente los franceses tienden a gastar una gran cantidad de tiempo en negociar acuerdos y no se preocupan demasiado si le gustan o le disgustan sus oponentes. Negociaciones de terceras partes: Hasta este punto, hemos discutido la negociacin en trminos de negociaciones directas. Ocasionalmente, sin embargo, los individuos o representantes de grupo llegan a un empate y son incapaces de resolver sus diferencias a travs de las negociaciones directas. En tales casos, podran acudir a una tercera parte para ayudarlos a encontrar una solucin. Existen cuatro papeles bsicos de una tercera parte: mediador, juez, conciliador y consultor. Mediador: una tercera parte neutral que facilita una solucin negociada utilizando el razonamiento, la persuasin y sugerencias sobre alternativas. rbitro: una tercera parte en una negociacin que tiene la autoridad para dictar un acuerdo. Conciliador: una tercera parte confiable que proporciona un vnculo informal de comunicacin entre el negociador y el oponente. Consultor como negociador: una tercera parte imparcial, hbil en la administracin de conflictos, quien trata de facilitar una solucin creativa del problema a travs de la comunicacin y el anlisis.

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RELACIONES INTERGRUPALES stas constituyen los puentes coordinados que unen a dos grupos organizacionales distintos. Estas relaciones pueden tener un peso significativo en el desempeo de uno o de ambos grupos, as como en la satisfaccin de sus miembros. FACTORES QUE AFECTAN LAS RELACIONES INTERGRUPALES: Interdependencia: Existen tres tipos frecuentes identificados, son: grupal, secuencial y recproca. Cada una requiere un grado cada vez ms grande de interaccin de grupo. Interdependencia grupal: Donde dos grupos funcionan con relativa independencia pero su produccin combinada contribuye con las metas de la organizacin, existe una interdependencia grupal. Interdependencia secuencial: Cuando un grupo depende de otro en cuanto a sus suministros, pero la dependencia se da solamente en un sentido, existe una interdependencia secuencial. Interdependencia recproca: La forma ms compleja de interdependencia es la recproca, que es donde los grupos intercambian suministros y productos Incertidumbre de la tarea:

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Conflictos, negociacin y comportamientos entre grupos Por simplicidad, podemos pensar en que las tareas de un grupo van desde las altamente rutinarias a las altamente no rutinarias. La clave de la incertidumbre de la tarea es que mientras ms grande sea la incertidumbre en una tarea, ms hecha a la medida ser la respuesta. Por el contrario la baja incertidumbre abarca tareas rutinarias con actividades estandarizadas. Orientacin hacia el tiempo y la meta: La investigacin demuestra que las percepciones del grupo de trabajo sobre lo que es importante pudieran diferir sobre la base del marco de tiempo que gobierna su trabajo y su orientacin a la meta. Esto puede dificultar que grupos con diferentes percepciones trabajen juntos. MTODOS PARA MANEJAR LAS RELACIONES ENTRE GRUPOS: Hay numerosas opciones pero las siete ms frecuentemente utilizadas son: departamentos de integracin, equipos, fuerzas de tarea, papeles de unin, planeacin, jerarqua, reglas y procedimientos. Reglas y procedimientos: El mtodo ms simple y de menor costo para manejar las relaciones entre grupos es establecer, por adelantado, un conjunto de reglas y procedimientos formalizados que especificarn cmo los miembros del grupo interactuarn entre ellos. Jerarqua: Si las reglas y procedimientos son inadecuados, el uso de la jerarqua de la organizacin se vuelve el mtodo principal para monitorear las relaciones entre grupos. Lo que esto significa es que la coordinacin se logra al referir los problemas a un superior comn ms alto en la organizacin.

Planeacin: El siguiente paso en el continuo es el uso de la planeacin para facilitar la coordinacin. Si cada grupo de trabajo tiene metas especficas por las cuales es responsable, entonces cada uno sabe lo que se supone que debe de Universidad Privada San Pedro

Conflictos, negociacin y comportamientos entre grupos hacer. Las tareas problemticas entre grupos se resuelven en trminos de las metas y contribuciones de cada grupo.

Papeles de unin: Los papeles de unin son aquellos especializados y diseados para facilitar la comunicacin entre dos unidades interdependientes de trabajo. En una organizacin, donde los contadores e ingenieros han tenido un largo historial de conflicto, la gerencia contrat a un ingeniero con un ttulo en administracin y varios aos de experiencia en contadura pblica. Esta persona poda hablar el lenguaje de ambos grupos y entender sus problemas. Despus de que este nuevo papel de unin fue establecido, los conflictos que previamente haban hecho difcil la coordinacin de las actividades de los departamentos de ingeniera y contabilidad se redujeron de manera significativa. La mayor desventaja de este dispositivo de coordinacin es que hay lmites para cualquier capacidad de unin de una persona para que maneje el flujo de informacin entre grupos son grandes y las interacciones son frecuentes. Fuerzas de tarea: Es un grupo temporal formado por representantes de diversos departamentos. Existe slo el tiempo necesario para solucionar el problema para el cual fue creado. Despus de que se ha alcanzado una solucin, los participantes de la fuerza de tarea generan a sus obligaciones normales. Equipos: A medida que las tareas se vuelven ms complejas, los problemas adicionales se incrementan durante el acto de ejecucin. Los instrumentos anteriores de coordinacin ya no son adecuados. Si los retrasos en las decisiones se prolongan, las lneas de comunicacin se agrandan y los gerentes superiores se ven esforzados a pasar ms tiempo en operaciones cotidianas, la siguiente respuesta es usar equipos permanentes. Por lo general se forman en torno a problemas que ocurren frecuentemente (pero con los miembros del equipo mantienen una responsabilidad tanto para su departamento funcional primario como para el equipo). Cuando el equipo ha terminado su tarea, cada miembro regresa de tiempo completo a su tarea funcional.

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Departamentos de integracin: Cuando las relaciones entre grupos se vuelven demasiado complejas para ser coordinadas a travs de planes, fuerzas de tarea, equipos y similares, las organizaciones pueden crear departamentos de integracin. Estos departamentos permanentes con miembros formalmente asignados a la tarea de integracin entre dos o ms grupos. Puesto que son permanentes y resulta caro mantenerlos, tienden a ser utilizados cuando una organizacin tiene varios grupos con metas en conflicto, problemas no rutinarios y decisiones entre grupos que tienen un impacto significativo en el total de las operaciones de la organizacin. Son tambin excelentes instrumentos para manejar conflictos entre grupos en organizaciones que enfrentan reducciones a largo plazo.

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