BRAGA, Paulo de Oliveira Jnior. . 2010. Anlise de Terceirizao da Dgs servios Ltda Diagnstico de Recursos Humanos 40 pginas.

. Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em Administrao) Centro de Cincias Empresariais e Sociais Aplicadas, Universidade Norte do Paran, Paracatu, 2010.

RESUMO

O presente trabalho sobre a Terceirizao apresenta-se uma ferramenta estratgica para agregao de valores que sero realizados habitualmente e convenientemente pelas prprias organizaes. E perante o cenrio e levado em considerao que cada organizao tem a sua forma de administrar. No mundo organizacional as novas necessidades dos consumidores, concorrentes, distribuidores, e fornecedores, a competio agressiva, o grande nmero de informaes e as novas tecnologias so presenas constantes, o qual ns gestores, futuros profissionais precisamos realizar periodicamente, aes que visam a sustentabilidade das organizaes no mercado. Compreenderemos atravs dessa ferramenta que o diagnostico organizacional, que possibilita informaes estratgicas para profissionais administradores com atitudes tomadas em favor da empresa. Ainda, especificamente, o que estas empresas terceirizam, o que as levou a terceirizar os servios identificados, bem como os prs e contras desta prtica. A coleta de dados se deu por meio de uma entrevista no estruturada, para fins de analise dos resultados obtidos, onde foi possvel analisar e identificar que organizaes praticam terceirizao.

Palavras-chave:, Gesto de pessoas, Estratgia, Competitividade Terceirizao,

SUMRIO
1. INTRODUO.......................................................................................................14 2. jUSTIFICATIVA .....................................................................................................16 3. OBJETIVOS...........................................................................................................17 4. METODOLOGIA ...................................................................................................18 5. REFERENCIAL TERICO ...................................................................................19 6.0 DESENVOLVIMENTO ................................................................................22 6.1 POLTICAS E ORGANIZAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .......22 6.2 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO EM ESTUDO ...............................22 6.3 Administrao Geral - Organograma Da Empresa..........................................22 7.0 APLICAO DE RECURSOS HUMANOS......................................................24 7.1.1 Anlise e descrio da Administrao de Recurso Humanos......................24 7.1.2 Avaliao de desempenho ...........................................................................25 8.0 PROVISO DE RECURSOS HUMANOS........................................................25 8.1 Recrutamento e Seleo..................................................................................25 8.2 Tipos de Recrutamento ...................................................................................25 9.1 Da sua administrao de Desenvolvimentos, Treinamentos e Servios........26 9.2 Programas de Mudana da Poltica E Organizao Do Setor - Clima Organizacional ........................................................................................................28 9.3 Administrao de Conflitos ..............................................................................29 10.1 Remunerao x Planos de Carreira ..............................................................30 11.0 ANALISE CRITICA DAS INFORMAES E RECOMENDAES .............30 13.1 Vantagens......................................................................................................32 13.2 Desvantagens ................................................................................................33 14.0 CONSIDERAES FINAIS ..............................................................................34 REFERNCIAS .........................................................................................................35

APNDICES................................................................................................................38

ANEXOS

.....................................................................................................................................40

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1. INTRODUO

A finalidade do estudo veio com a preocupao com a inovao tecnolgica que tem proporcionado amplos debates polticos e acadmicos. Nessa concepo realista, o presente ensaio visa esmiuar um dos fenmenos que tem repercutido sobre um dos mais nobres e caros bem jurdicos da sociedade contempornea o trabalho. E abordar, de forma sucinta, o instituto da terceirizao e seus desdobramentos em questes prticas, desde a celebrao do contrato, passando pelos riscos da contratao, bem como sua licitude e a relao de emprego entre o trabalhador e a empresa prestadora de servios, trata-se da Terceirizao de Servios e Trabalhos Temporrios que ser investigada de modo mais atento quando toca a atividade fim de pessoas terceirizantes. Com a prtica que permite a empresa abrir mo da execuo de um processo e transferir para um terceiro, uma base no conhecimento mais especializado o objetivo em atender especialmente as inmeras solicitaes dos profissionais rea de Recursos Humanos, a parceiria relevante abriu um canal de comunicao para as empresas que enxergam o trabalho temporrio e da terceirizao de servios como ferramentas modernas e imprescindivis no ganho da produtividade. A realizao do Trabalho de Concluso de Curso, justifica-se pelo fato de que atravs dele ser possvel saber a importncia como ela pode ser vista sob a perspectiva de estratgia competitiva. Segundo Taylor e Fayol foi necessrio o desenvolvimento de estratgias organizacionais para a diminuio de perdas e maiores obteno de lucros assim caracteriza a real ideia neste projeto. Com virada do milnio foi absolvido provenientes em seu bojo turbulncias ao desenvolvimento da cincia e da tecnologia e tambm da e objetivos da terceirizao, por que essas empresas esto cada vez mais utilizando o processo e

informao. E a difcil misso das empresas em acompanhar a evoluo dos mercados dos quais fazem parte. Tm levado s organizaes a repensar em suas estratgias e definies que podero impactar por um perodo pequeno ou longo . Analisando o processo de formulao dos planos de negcios, processos de vendas e das percepes de seus clientes, que cada vez mais seletivos e exigentes quanto aos servios.

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So prestados e/ou vendidos, denominamos o surgimento do processo de Terceirizao. E finalmente, numa avaliao do impacto social e econmico do fenmeno da contratao indireta e da Terceirizao de servios, busca-se delinear caminhos e critrios para que o fenmeno venha a contribuir para a harmonia social.

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2. JUSTIFICATIVA Um tema em permanente discusso nas empresas a definio das atividades podem ser terceirizadas. As linhas de argumento que justificam a terceirizao normalmente recaem num chavo tradicional que foi incorporado pela grande maioria de gerentes e administradores, que no desenvolvem anlises mais aprofundadas para a tomada de deciso. O argumento bsico utilizado terceirizar atividades no centrais e executar atividades centrais para a contrao de terceiros tornando assim as empresas livres de atividades que no esto diretamente relacionadas ao seu principal foco, onde podero dedicar-se melhor a sua atividade fim, delegando poderes para outras empresas especializadas no cumprimento com maior eficincia e qualidade as tarefas de apoio, tornando-as mais competitivas no mercado globalizado, levando seu produto e servio com maior rapidez, satisfazendo assim o usurio final que sempre deseja ser atendido com muita presteza e eficincia. E do ponto de vista social, o trabalho temporrio permite o aproveitamento de uma parcela da populao economicamente ativa que, por razes diversas, encontra dificuldades para obter empregos efetivos. Segundo se baseiam na obra de Luis Csar G. de Arajo; o objetivos dos estudos mostrar de forma esclarecedora vrios pontos, como vantagens, desvantagens, utilizao planejamento, e aplicao. O tema Terceirizao de Servios veio atravs de um estgio em uma organizao que tem conforme descrito uma anlise do processo aplicao e a utilizao em todos os setores contribuindo para o desenvolvimento das organizaes em todo o mundo globalizado.

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3. OBJETIVOS Alcanar objetivos relevantes com este trabalho 3.1 OBJETIVO GERAL Analisar funcionamentos. 3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Apresentar conceitos, rotinas e atividades relacionadas ao Identificar vantagens e desvantagens da terceirizao como processo de terceirizao; oportunidade de melhoria organizacional. a necessidade transitria de servios terceirizados prestados pela DGS servios LTDA, bem como a sua caracterizao e registros de

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4. METODOLOGIA

No trabalho proposto avaliamos que atravs do aprendizado na disciplina, a definio da metodologia seria uma relao com o estudo e avaliao dos mtodos disponveis, identificando nossas limitaes ou no no que diz respeito s implicaes de suas utilizaes. Segundo Barros e Lehfeld (2010), a metodologia ns alunos, futuros gestores e pesquisadores conseguiremos contato mediador do conhecimento pelo questionamento construtivo e reconstrutivo do objeto de pesquisa, possibilitando a colocao do saber no plano scio histrico e tico politico. Segundo Marconi e Lakatos (2005), a especificao da metodologia de pesquisa a que abrange mais nmero de itens, pois responde, de uma vez, s questes como? com qu? onde? quanto?. No estudo de caso abordado foi feito atravs de uma pesquisa relevante que caracteriza de dois em dois anos, avaliando funes e riscos potenciais relacionados ao Credenciamento Legal, identificao de Contratos de Terceirizao de servios e trabalhos temporrios, analise dos contratos, anlise socioeconmica e tributria, Proibies, Normas legais e legislao aplicada, reviso de processos e estrutura com relao segurana de controles e analise trabalhista, tecnologia gerenciamento de oportunidades de melhoria (Custos, Controle e Auditoria). A pesquisa exploratria e qualitativa foi utilizada juntamente com seus 04 coordenadores da organizao. Segundo Furast (2008), a pesquisa exploratria tambm um estudo de caso para a definio dos procedimentos tcnicos dos mtodos que sero utilizados, dependendo da natureza do trabalho. O mtodo utilizado foi entrevista semiestruturada para analise de resultados, onde coletados os dados para o questionrio.

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5. REFERENCIAL TERICO A terceirizao tem como objetivo adequar a oferta de mo de obra para a melhoria contnua do processo comercial. Segundo Chiavenato (2010), para alcanar a melhoria continua, as interaes humanas, so influenciadas as ambas partes a atitude que iremos tomar e vice versa. E face os seres humanos so obrigados a cooperarem uns com outros para alcanar certos objetivos que a ao individual isolada no conseguia alcanar. Chiavenato (2010), concluiu que uma organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas por duas ou mais pessoas. E somente existe quando pessoas capazes de se comunicarem contribuem com ao e findam com um propsito comum. Segundo Queiroz (1998), a terceirizao foi procedendo e implantada com a vinda das primeiras empresas multinacionais, principalmente as automobilsticas no incio da dcada de 80. Desde aquela poca at aproximadamente 1989, a terceirizao era conhecida como contrao de servios de terceiros e vinha sendo aplicada, apenas para reduzir o custo de mo de obra. A terceirizao uma definio administrativa coesa com a realidade do mercado, pois se deve ter em mente a definio correta do que terceirizar, e o que deve ser terceirizado dentro da empresa. Mas bem simplificada e transparente Cavalcanti Jnior (1996, p. 11), traz a concluso como:
Um neologismo cunhado a partir da palavra terceiro, entendido com intermedirio, interveniente, que, na linguagem empresarial, caracteriza-se como uma tcnica de administrao atravs da qual se interpe um terceiro, geralmente uma empresa, na relao tpica de trabalho (empregado versus empregador).

Assim, a terceirizao, vista como um processo de gesto moderna tem o seu papel na Administrao e vem agregando para o novo contexto que caracteriza e alimenta o mercado de trabalho.

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Ainda de acordo com Pedriali (2005), no incio da dcada de 90, a economia brasileira passou por uma abertura comercial e por um processo de privatizao, o que levou as empresas brasileiras a diminurem a defasagem tecnolgica e sofrerem grande concorrncia de empresas estrangeiras, as chamadas multinacionais. Conforme o autor (MAIA, 2003 apud PEDRIALI, 2005, p.1):
[...] a conseqncia, em muitos casos, foi a queda das margens de lucro, o que acarretou numa obsesso crescente pela reduo de custos. Uma das alternativas encontradas pelas empresas foi terceirizar departamentos no essenciais a atividade principal da corporao, possibilitando que a empresa ficasse responsvel somente pelo planejamento estratgico.

A terceirizao um composto de ferramentas implantadas e adaptadas para melhoria do funcional da empresa, e prestao de servio em excelncia visando alcanar a qualidade, bem como funes aplicadas de RH que possibilitam melhor controle das atividades dirias de uma organizao. Conforme o art. 2 da CLT: considera-se o empregador a empresa individual ou coletiva que, assumindo os riscos da atividade econmica, admite assalaria e dirige a prestao pessoal de servios:
A principal vantagem, sob o aspecto administrativo, seria a de ser ter alternativa para melhorar a qualidade do produto ou servio vendido e tambm a produtividade. Seria uma forma tambm de obter um controle de qualidade total dentro da empresa. Um dos objetivos bsicos dos administradores de empresas tem sido a diminuio de encargos trabalhistas e previdencirios, alm da reduo do preo final do produto ou servio. No si pode negar, contudo que a terceirizao gera desburocratizao na estrutura organizacional da empresa simplificando a estrutura empresarial. MARTINS (1996, pag. 35).

Para Rodrigues (1996), a complexidade da atividade econmica moderna, muitas vezes uma empresa encomenda a realizao de uma tarefa, complementar e especializada, a outra empresa. Razes de economia de custos, de maior eficincia nos servios, de utilizao plena de equipamentos tcnicos excessivos para uma s explorao, explicam a proliferao dessas contrataes ou subcontrataes.

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Para estabelecer um desenho da realizao das tarefas, ser necessrio desenhar cargos que segundo Chiavenato (2010), devemos estabelecer um conjunto de tarefas que o ocupante do cargo dever desempenhar. Com esse conjunto de tarefas dever ser desempenhado ( Mtodos e processos de trabalho); Mas justamente com esses casos em que no h dvida de que se trata de empresas independentes que contratam entre si para desenvolver uma atividade econmica concertada, h outros nos quais simplesmente o empregador procura elidir ou negligenciar suas responsabilidades trabalhistas ou de previdncia social, promovendo artificialmente a fico de uma empresa que figura em nome de uma pessoa (geralmente um ex-empregado) que aparece como contratando outros trabalhadores, mas que, na realidade, atua como simples intermedirio da empresa principal, que a autntica empregadora tanto do que figura como intermedirio como de seus empregados. Conforme Cervo e Bervian (2002) a pesquisa descritiva e narrativa do texto observa, registra, analisa e procura descobrir a frequncia com que um fenmeno ocorre. Busca conhecer as diversas situaes e relaes que ocorrem na vida social, poltica, econmica e de comportamento humano, tanto do indivduo isolado quanto de grupos.

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6.0 DESENVOLVIMENTO 6.1 POLTICAS E ORGANIZAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Define-se a estrutura organizacional segundo Jones (2010, p.06 e 07), que a estrutura da organizao fundou-se para atingir objetivos coletivos, para o aumento a eficcia do controle das atividades necessrias para atingir os objetivos e usar meios para motivar as pessoas, e tornar-se uma organizao bem sucedida. Drucker (1997, p.95), afirma que uma organizao bem sucedida no sculo XXI aquela que abordar a soluo de problemas e a tomada de deciso com uma busca universal de aprendizado alm das fronteiras internas e externas. 6.2 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO EM ESTUDO

6.3 Administrao Geral - Organograma Da Empresa

Diretoria

Depto. Informtica

Depto Comercial

Gerencia Comercial

Gerencia Obras

Gerencia Administrativa

Planejamento Custos

Obras

Suprimentos

Contabilidade Terceiros

Contas a pagar

Recurso Humanos

Contas a Receber

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A empresa DGS SERVIOS LTDA, tem a sua forma cdigo e descrio da natureza jurdica de 206-2 SOCIEDADE EMPRESARIA LIMITADA, o cdigo e descrio da atividade econmica principal seriam o 78-20-5-00 de LOCAO DE MO DE OBRA TEMPORRIA. Est situada a MARGINAL DA BR 040 km 43,7 TERREO S/N no bairro JARDIM SERRANO no municpio de PARACATU no estado de Minas Gerais. Foi fundada pelo S.R. Dioniso Guedes, Pai do scio-gerente Bruno Guedes em 16-11-2000 onde teve a sua primeira admisso de mais ou menos 50 colaboradores. Possuem diferentes grupos de servios, que funcionam, segundo seus membros, como empresas dentro da empresa. O nico ponto comum que esses grupos de servios possuem uma mesma estrutura que os suportam (Recursos Humanos, Controladoria de custos, Jurdica, Contbil). Essa com seus funcionrios esto divididos por grupos de servios utilizada pelo carter muito diferente exigido dos profissionais nesses distintos grupos de servios. Como resultado disso, cada grupo possui gestores com metas que variam conforme a caracterstica do grupo de servios que responsvel. Devido a esse carter, o foco principal dessas unidades prestadoras de servios analisada, teve como objetivo a soluo atual do negcio, que pode ser separado como Servio de Projeto e Servios Ps-Projeto.

Servios de Projeto

= = =

Melhores prticas Modelagem de Processos Automao dos processos Monitoria de aplicaes Gerenciamento de banco de dados Monitoria de desempenho

Servios de Ps-Projeto

= = =

Baseados neste contexto de trabalho a analise foi feita atravs de avaliao das estruturas gerenciais e colaboradores diretos, bem como empresas

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que recebem diretamente os servios terceirizados da organizao DGS Servios , objetivo esse para o alinhamento sobre planejamento de demanda e de recursos, lucratividade, custos, terceirizao e riscos (Operacionais e financeiros). Ela mostra de forma clara essa definio atravs de um servio de informao, onde seu gestor expe de idias sobre as caractersticas e funes. Estes servios beneficiam uma atividade destinada identificao de aquisies, processamento e transmisses de informaes agregando assim ao fornecimento em um servio ou produto de informao. Quanto qualidade a DGS toma uma medida de extenso at qual uma coisa ou experincia satisfaa a necessidade do cliente sem criar problemas e adicionando valores pessoais aos seus colaboradores. Seguindo exemplo dos Estados Unidos, utilizada a terceirizao de atividades por prazo determinados. No Brasil, os contratos so mais complexos e dificilmente uma empresa contratada para perodos pequenos (horas ou dias). Alm disso, o conceito de vinculo empregatcio tambm diferente. Baseado nessa diferena fundamental muitos pases o trabalhador denominado terceirizado pode optar por um salrio menor ou maior dependendo de seu interesse em trabalhar em determinada empresa. 7.0 APLICAO DE RECURSOS HUMANOS. 7.1.1 Anlise e descrio da Administrao de Recurso Humanos Vergara (1999) ainda complementa afirmando que o lder formar outros lderes com cujos seguidores compartilham a viso, a misso, objetivos, metas, estruturas, tecnologia e estratgias. Desta forma, concentra-se na figura do Lider tanto a implementao, assim como, a disseminao de tais ferramentas gerenciais. A tecnologia da informao imprescindvel dentro da

Administrao de Recursos Humanos, j no se pode viver sem ela, d mais simples a complexa das tarefas. No quesito avaliao de desempenho a DGS vem estruturando e capacitando, para se fizer presente cada vez mais, na melhoria da qualidade de

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vida, segurana e meio ambiente de seus colaboradores. 7.1.2 Avaliao de desempenho A avaliao de desempenho deve ser um fator de mudanas no comportamento e aproveitamento produtivo dos funcionrios e deve abranger de forma integrada todos os fatores produtivos internos, como tempos de processos, ndices de segurana, ndices de retrabalho, ciclo do processo, etc., dos grupos funcionais de trabalho, das condies de trabalho em geral e das atividades individuais, devendo est avaliao ser de responsabilidade tanto dos funcionrios quanto dos Lideres. 8.0 PROVISO DE RECURSOS HUMANOS 8.1 Recrutamento e Seleo No quesito de recrutamento e seleo de profissionais fica sob responsabilidade da psicloga coordenadora do setor que analisa os currculos e entrevista os candidatos s vagas. , Chiavenato (2006) define o recrutamento possui o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro de uma organizao. O processo seletivo tem a finalidade de identificar pessoas que tenha caractersticas para a futura vaga oferecida pela empresa e que possam se tornar colaboradores satisfatrios. As informaes dos currculos sero verificadas aps uma srie de testes e entrevistas principalmente as informaes grau de conhecimento e cultural. Nessa hora vale muito a intuio sobre as pessoas.

8.2 Tipos de Recrutamento

Existem tipos de recrutamento que poder ser necessrio para o sistema de avaliao que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e

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capazes de desenvolver e ocupar cargas dentro das organizaes, objetivando a terceirizao. E segundo CHIAVENATO (2000) os tipos so : Recrutamento Interno: utilizao de recursos humanos prprios Recrutamento Externo: a atrao de candidatos externos Recrutamento Misto: certos autores defendem que as duas

atravs de promoo, transferncia ou transferncia com promoo. atravs de tcnicas de recrutamento. alternativas citadas anteriormente se complementam e se completam. No plano misto, a empresa se beneficia em realizar algumas atividades internas e outras externamente. Tanto entrevistador como a entrevistada tenta agir da forma que imagina que o outro gostaria.

9.0 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 9.1 Da sua administrao de Desenvolvimentos, Treinamentos e Servios A DGS Servios Ltda. desenvolve e implanta e, baseando-se nos resultados obtidos pelas empresas tomadora ou clientes uma preparao sustentvel e priorizada a questo ambiental. A empresa no apenas atende como cumpre com a legislao e as exigncias dos rgos ambientais, clientes e organismos certificadores. preocupada com sua equipe, observando que se as pessoas no tiverem satisfeitas suas necessidades bsicas (emprego, sade, alimentao, habitao, transportes, segurana e lazer), dificilmente os indivduos se envolvem na implantao de processo eficiente e se preocupando com o meio ambiente e segurana.

Dessa forma a DGS Servios, quebra paradigmas estabelecidos, ao mesmo tempo em que se direciona para o caminho da responsabilidade empresarial e do desenvolvimento sustentvel, que aponta um cenrio no qual os resultados e benefcios obtidos so compartilhados pelas prprias empresas, pelo conjunto de

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parceiros envolvidos em seus negcios, pelas comunidades onde atuam e pela sociedade onde esto inseridas. Utiliza a abordagem de processos e de tarefas x aes, constituindose num procedimento, que auxilie os colaboradores e clientes a sustentao das vantagens competitivas j adquiridas pela empresa nas operaes de seus servios. Sendo mais abrangente perceptvel que os seus produtos e servios, retomam essa temtica relatando que, quando se pretende entender a contribuio do aspecto estratgia de servios a DGS identifica os benefcios internos e externos em que as atividades obtm de cada um dos cinco objetivos de desempenho da empresa. Destacamos a confiabilidade, flexibilidade, qualidade e rapidez. Qualidade fazer as coisas certas, a produo de servios procura influenciar a qualidade de bens e servios das empresas. Externamente, qualidade aspecto importante para a satisfao ou insatisfao do consumidor cliente. Internamente, a produo de qualidade tanto reduz os custos como aumenta a confiabilidade. Rapidez e velocidade A DGS entende-se que para concorrer diretamente em preos e a mo de obra oferecida, e interessante oferecer rapidez. Seja na contratao de novos funcionrios treinados, atentos a formao cultural, diminui o tempo de atravessamento, como reduz riscos, ao atrasar o comprometimento de recursos. Custos e confiabilidade diz que este o ultimo objetivo a ser cumprido muito embora no seja o menos importante. Coloca que quanto menor o custo de sua prestao de servios, menor poder ser o preo fornecido aos seus clientes/ consumidores.

J a confiabilidade e fazer no tempo certo. Pois esse tempo certo poder influenciar a confiabilidade de entrega de bens e servios. Ser um fator importante ao consumidor, aumentando a confiabilidade operacional, economizando,

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assim, tempo e dinheiro, que seriam de outra forma, gastos em solucionar problemas de confiabilidade, e tambm dando mais estabilidade a operao. Flexibilidade - seria a capacidade de mudar o que e como faz, a produo procura influenciar a flexibilidade, com a qual a empresa produz bens e servios. Internamente, a flexibilidade poder apressar os tempos de resposta, economizar tempos gastos em troca de equipamentos sejam maquinrios e equipamentos de proteo individuais (EPIS). As pessoas devero estar preparadas e treinadas para as frequentes mudanas que acontecem. Podemos definir que treinamento o preparo da pessoa para o cargo que ir exercer na organizao e imediato, j o desenvolvimento prepara o colaborador para a sua vida e para o futuro. Os objetivos e metas da DGS Servios requer que os colaboradores tm que estar prontos para competir no mercado, desenvolver competncias e propagar os valores e misso da empresa em que trabalha. 9.2 Programas de Mudana da Poltica E Organizao Do Setor - Clima Organizacional Para Saad (2002, apud Giovanela e Santos 2009), competncias comportamentais e gerenciais: Na verdade, as empresas e/ou organizaes, se pudesse resumir bastante a questo, acreditam ser mais fcil ensinar algum a falar ingls ou obter conhecimento tcnico e especifico que fazer com que seja mais flexvel, aceite mudanas ou conviva melhor com os colegas. Atualmente a organizao DGS Servios busca a excelncia na administrao de Recursos Humanos e esta preocupada em adotar mtodos e critrios de desenvolvimento e remunerao alinhado em estratgia que permitem que profissionais cada vez mais capacitados e multifuncionais cumpram seus papis.

O objetivo atender a as estratgias definidas para o sucesso da organizao, de forma competitiva. Para isso as aes de Gesto de Pessoas

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passaram a ser vinculadas ao desenvolvimento de competncias individuais necessrias para o fortalecimento das competncias essenciais da empresa e motivao dos colaboradores. Com esse alinhamento, a empresa DGS encara esses ganhos maiores, pois se tornam mais preparadas para competir, porque rene grupos de pessoas mais qualificadas, o que essencial para a sobrevivncia em um mercado cada vez mais competitivo. E as pessoas devem ser cada vez mais polivalentes, para serem reconhecidos e serem almejados pelas grandes empresas. Ela parte do principio de que o quadro de pessoal um componente fundamental para que atinja seus objetivos de maneira eficiente e integrada, e sem dvida deve estar cada vez mais atrelado aos valores da organizao e deve ocupar posio estratgica no Plano de Desenvolvimento Organizacional. Na DGS implementados programas permanentes de capacitao em que predomine constante anlise da relao do trabalho x funcionrio x empresa e identificao das reas e necessidades em que esteja contemplado: Programa de capacitao formal visando o desenvolvimento do funcionrio. Treinamento Introdutrio e integrao para os funcionrios em inicio de atividades que tenham sido contratados e/ou remanejados para outras funes distintas. 9.3 Administrao de Conflitos Para o controle e a monitorao de seus colaboradores se caracteriza cada vez mais por desenvolver e estimular autocontrole e flexibilidade, tendo em vista que os profissionais devem manter com a organizao e seus pblicos uma atitude de cooperao e engajamento na misso. A empresa dever manter um banco de dados com informaes atualizadas sobre seus colaboradores. Tambm dever ter regras definidas para a demisso de um profissional. Tambm dever ter um controle em relao a objetivos e tarefas executadas pelos funcionrios como tambm um rgido controle de frequncia dos empregados.

10.0 MANUTENO DE RECURSOS HUMANOS

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10.1 Remunerao x Planos de Carreira As organizaes buscam colaboradores que possuem caractersticas para trabalhar em grupo, com rede de relacionamento, boa comunicao, com capacidade de se adaptar a novos ambientes e novas formas de trabalho. No setor de prestao de servios temporrios as carreiras, cargos e empregos devem ser organizados de maneira bem definida a partir de um modelo que estabelea uma carreira (ou agrupamento de cargos ou empregos) especfica para cada funo ou setor produtivo e tambm ao atendimento da tomadora de servios, ou seja, uma estrutura verticalizada de cargos ou funes definidas. As atribuies das carreiras, cargos e empregos devem ser suficientemente especificas dentro do aspecto possvel, de forma a possibilitar seu exerccio pleno e eficiente das atividades. A gesto de cada carreira dever ser assessorada, sob o ponto de vista do desenvolvimento produtivo, atribuies e competncias requeridas para as funes. 11.0 ANALISE CRITICA DAS INFORMAES E RECOMENDAES Heloani (2003, p. 224), coloca que a terceirizao o processo administrativo e organizacional de definir o foco de negcio da empresa e repassar para terceiros os setores de produtos e de apoio que sejam secundrios aos objetivos da empresa. Sendo assim os gestores-administradores verificam e pensavam em diversas formas para que seus lucros, atrelados a sua produo. Sendo satisfatrios e compensadores, possuindo custos baixos de produo e servios, para manter suas folhas salariais a nveis reduzidos. Nesta forma, foram feitas vrias as experincias realizadas, porm nem sempre a satisfao ganhava escalas confiveis e mantenedoras. Os tempos evoluram, mas a filosofia sempre permaneceu a mesma. Assim, no presente as organizaes continuam a extrair a cada instante diversas formas de ampliar seus lucros, mantendo ou reduzindo seus custos de produo agregado juntamente com a satisfao do cliente. A Terceirizao aparece como a grande experincia para a administrao atual. Muitas organizaes tm experimentado parcerias com

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empresas prestadoras de servios de diversas naturezas, onde o gerenciamento dos ativos passa a ser um dos alvos abordados, lgico que estas empresas procuram tambm manter sua produo e qualidade sempre na inteno maior de satisfazer as necessidades de seus clientes, em seus diversos ramos de negcio. Surge ento a sua vantagem: a terceirizao seria a soluo para a reduo de custos? Ampliar ganhos? Aumento na produo? Melhoria da qualidade? Segurana das pessoas? nem sempre. E a desvantagem? Ser que no trouxe um relevante sucesso, pois as empresas terceirizadas no dispunham de profissionais com qualificao exigida para uma determinada atividade que seria exercida. Em muitas situaes e definies forma trazidas, queda de produo, crescimento do nmero de reclamaes, passivos trabalhistas, falta de segurana nas atividades, aumento do nmero de acidentes, ausncia de materiais de segurana para a execuo das atividades, baixos salrios, ausncia de benefcios, entre outros. Assim, pode-se chegar neste trabalho concluso que para alguns ramos de atividade a real soluo poder ser vivel e para outros no, cada situao dever ser analisada colocando-se os aspectos positivos e negativos em pauta. No podemos nunca enxergar somente a reduo dos ativos nas organizaes, pois poderemos criar problemas srios de desenvolvimento e qualificao das pessoas no quesito recursos humanos, deixando o pas a merc de empresas exploradoras e oportunistas que utilizam tal argumento como soluo de reduo de seus custos com treinamento, salrios e benefcios para o seu corpo funcional. 12.0 IDENTIFICAES DAS FORAS E FRAQUEZAS No universo das organizaes, a empresa deve est sempre identificando seus pontos fortes, suas foras. Seus pontos fracos e fraquezas e a melhorar de modo que a organizao possa vistoriar e/ou monitorar e controlar esses impactos para que no se torne algo mais grave no futuro da empresa.

Segundo Costa (2008, p.86) Oportunidades so fatores externos previsveis para o futuro que, se ocorrerem, afetaro positivamente as atividades da

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empresa Consideramos que a Organizao tem vrios fatores de engrandecimento no mercado comercial devido falta de outras organizaes do mesmo ramo que possam ser consideradas como competidores. E somente por prestar servios ao governo, cumprir com as definidas obrigaes e servios do governo, j est sendo consideradas consolidadas, bem estruturadas e integra. Segundo Arajo (2006), pode-se destacar vantagens e

desvantagens que vem em conjunto com as diversas organizaes devido adoo da terceirizao, a seguir abaixo: 13.0 IDENTIFICAES DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS 13.1 Vantagens

Estrutura administrativa simplificada, uma vez que no ter de

realizar registros/demisses, pagamentos de salrios, FGTS, INSS dos empregados etc.

Mais participao dos dirigentes nas atividades-fim da empresa. Concentrao dos talentos no negcio principal da empresa. Reduo dos custos passveis de enxugamento e economia na

utilizao dos recursos da empresa;

Maior facilidade na gesto do pessoal e das tarefas. Possibilidade de resciso do contrato conforme as condies

preestabelecidas.

Controle da atividade terceirizada por conta da prpria empresa

contratada.

Menores despesas com aquisio e manuteno de mquinas,

aparelhos e uniformes fornecidos pela empresa contratada.

Ampliao de mercado para pequenas empresas que tero

oportunidade de oferecer seus servios de terceirizao. Para Arajo (2001), outros benefcios da terceirizao esto atrelados a:

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Desburocratizao; Maior eficcia organizacional; Valorizao profissional; Formalizao de parceiras.; Simplificao na produo e nos procedimentos.

13.2 DESVANTAGENS

Sofrer autuao do Ministrio do Trabalho e aes trabalhistas

em caso de inobservncia das obrigaes trabalhistas e previdencirias. combinado. Risco de contratao de empresa no qualificada. Fiscalizao dos servios prestados para verificar se o contrato

de prestao de servios est sendo cumprido integralmente, conforme o

Atravs dos benefcios citados acima, Arajo (2001) salienta como principais fatores que implicam a preferencia da terceirizao seriam: A cultura da empresa em manter aas atividades meio; Revises de planos de negcios, contratos bem como outros

documentos que esto atrelados ao contexto organizacional; Barreiras culturais concernentes aceitao de um prestador de

servios, a falta de critrios para avaliao do projeto de terceirizao, o custo das demisses, o insucesso de projetos de terceirizao anteriores, acharem que a terceirizao representa um risco desnecessrio, estrutura de controle, dinheiro e problemas legais.

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14.0 CONSIDERAES FINAIS A finalizao deste trabalho verificou-se de uma maneira inovadora a estratgica e analise de terceirizao da empresa DGS Servios Ltda na modalidade de Diagnstico de Recursos Humanos. relacionadas Mostrando conceitos, rotinas e atividades a ferramenta que gera vantagens e desvantagens financeiras,

podendo assim causar certas restries ao gestor, levando assim a adequar aos parmetros que rege uma boa administrao de uma organizao. O que foi coletado, foi possvel dizer que a anlise de terceirizao, um processo de funes de apoio, e que promove continuidade no trabalho, com fcil superviso e oferece qualidade ao servio, visto que ser especializado. Tambm podemos concluir que as empresas atuem de forma competitiva, no momento em que retiram de suas obrigaes as atividades que esto fora de suas competncias ou objetivos do negocio. Contudo os administradores de diversas organizaes dizem, ainda, que a prtica de terceirizar auxilia e dever ser alicerado na relao de confiana e transparncia entre as partes. Inclusive nos processos de reestruturao de funes e atividades, permitindo uma melhor visualizao da estrutura organizacional. Todavia, dever ser encarada assim a contratao de terceiros como real e fundamental um acompanhamento junto a empresa tomadora dos servios. Ser do compreendido como uns dos caminhos mais avanados da empresa moderna. Transformando em uma ferramenta estratgica, utilizada para gerar valor e transformar o negcio central das empresas.

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VERGARA, Sylvia, Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 1999.

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APNDICES

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PESQUISA NO ESTRUTURADA APLICADA AOS LIDERES COORDENADORES DA ORGANIZAO DGS SERVIOS LTDA.

As perguntas base para esta entrevista seguem abaixo com a transcrio das entrevistas. Qual seria a ideia de Terceirizao para a organizao Dgs Servios?

Seria um busca por maior competividade agregada a uma reduo de custos, contribuindo para a eliminao do desperdcio e aumento de produtividade. Diante desta importncia qual seria a justificativa para tanta evoluo da Terceirizao? A intensa reestruturao produtiva. Alinhada as diversas estratgias que tem mostrado vantagens de melhoria de qualidade, eficincia e produtividade. Existe uma responsabilidade ou pena pelas obrigaes no cumpridas por parte das empresas tomadoras de servio? Sim, tendo comprovao do no cumprimento das obrigaes e direitos dos trabalhadores temporrios. Poder a justia do trabalho, bem como, delegacias do Ministrio do Trabalho, efetuarem como corresponsvel e conden-las.

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ANEXOS

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ANEXO A Ttulo do Anexo

Figura I ( DGS Servios Ltda ) Anexo I da Caracterizao da Empresa- pag. 18

Figura II ( DGS Servios Ltda )