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CAPITULO II MARCO TERICO 2.1 Soplado de botellas PET Este proceso se aplica a la produccin de envases que requieren orientacin molecular bi-axial (biorientadas). Esta biorientacin provee una mejora en las propiedades fsicas, claridad o transparencia y mejores propiedades de barrera para los gases, las cuales son todos atributos exigibles en las botellas destinadas a bebidas gaseosas y en general a productos lquidos comestibles (aceite, agua mineral, vinagre, etc.). Las preformas (que se fabrican por inyeccin y en general se adquieren a fabricantes especficos) son calentadas y estiradas y sopladas a unos 100 grados aproximadamente. A esta temperatura el PET es deformable, gomoso y elstico y se mantiene amorfo durante el tiempo suficiente para desarrollar la forma deseada y provocar el crecimiento de la botella en altura y dimetro. Existen reglas practicas que limitan la relacin dimetro preforma a dimetro de envase y altura de preforma a altura de envase terminado, tal que garantice un estirado mximo y un mnimo. La formacin de la botella se da en tres pasos sucesivos:

Estirado Mediante vstagos de acero que se introducen por el cuello de la preforma, se provoca la deformacin en el sentido longitudinal de la preforma, hasta alcanzar casi la altura total del envase. Es altamente recomendado poder

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controlar la velocidad de estirado para dar tiempo a la orientacin molecular y no provocar el desgarro del material. Esta operacin, que se realiza en forma simultnea con la que se describe a continuacin importa un tiempo del orden de 0.60 segundos

Presoplado Simultneamente con la introduccin de los vstagos o varillas de estirado, se introduce aire a relativamente baja presin (6 a 12 bar) lo que acompaa el proceso de estirado longitudinal y va provocando en forma simultnea el agrande del dimetro (estiramiento radial).

Soplado Por ltimo se introduce aire comprimido seco y libre de aceite pero a mayor presin (40 bar) lo que provoca el moldeo del material PET contra el molde que esta cavado en negativo con la forma deseada. Cuanto mayor sea la complejidad de las formas deseadas ser mayor el tiempo necesario de actuacin del aire de alta presin contra el molde (tpico 0.40 segundos). El contacto del material con el molde que se encuentra fro (4 grados aproximadamente), lo vuelve rgido y se detiene el proceso de biorientacin. Finalmente se produce el escape del aire a alta presin (Escape) lo que insume tpicamente unos 0.3 segundos.

[http://www.auxxon.com.ar/presentacion_tecnica_sopladoras/soplado_botellas _PET.html]

2.2 Definicin de PET El PET es un tipo de materia prima plstica derivada del petrleo, correspondiendo su frmula a la de un polister aromtico. Su denominacin tcnica es Polietileno
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Tereftalato o Politereftalato de etileno. Empez a ser utilizado como materia prima en fibras para la industria textil y la produccin de films. En 1952 se lo comenz a emplear en forma de film para el embasamiento de alimentos. Pero la aplicacin que le signific su principal mercado fue en envases rgidos, a partir de 1976; pudo abrirse camino gracias a su particular aptitud para el embotellado de bebidas carbonatadas. El cual tiene diferentes propiedades, como: Cristalinidad (Alto grado de transparencia y brillo, que conserva el sabor y el aroma de los alimentos.) Buen comportamiento frente a esfuerzos permanentes Alta resistencia al desgaste Muy buen coeficiente de deslizamiento (esto se mide con algo que se llama Viscosidad intrnseca: La VI (Viscosidad Intrnseca) del material es dependiente de la longitud de su cadena polimrica. Entre ms larga la cadena polimrica, ms rgido es el material y por lo tanto ms alta la VI.) Buena resistencia qumica Buenas propiedades trmicas Muy buena barrera a CO2, aceptable barrera a O2 y humedad. Totalmente reciclable Aprobado para su uso en productos que deban estar en contacto con productos alimentarios. Ligero

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Procesable por soplado, inyeccin, extrusin. Apto para producir frascos, botellas, pelculas, lminas, planchas y piezas. Transparencia y brillo con efecto lupa. Excelentes propiedades mecnicas. Barrera de los gases. Biorientable-cristalizable. Esterilizable por gamma y xido de etileno.

2.3 Preforma PET Son la materia prima principal para nuestro trabajo, por lo que debemos tener el mayor cuidado posible. Son vainas cilndricas con la rosca acoplada de material plstico inyectado de diferente largo y diferente peso para los diferentes tamaos y color de botellas. Figura 2.1: Preforma PET

Fuente: http://dictionary.reference.com/browse/preforms

2.4 Materia Prima

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Se define como materia prima todos los elementos que se incluyen en la elaboracin de un producto. La materia prima es todo aquel elemento que se transforma e incorpora en un producto final. Un producto terminado tiene incluido una serie de elementos y subproductos, que mediante un proceso de transformacin permitieron la confeccin del producto final. La materia prima es utilizada principalmente en las empresas industriales que son las que fabrican un producto. Las empresas comerciales manejan mercancas, son las encargadas de comercializar los productos que las empresas industriales fabrican. La materia prima debe ser perfectamente

identificable y medible, para poder determinar tanto el costo final de producto como su composicin. [Jessica Ochoa, 2009] 2.5 Diagrama de recorrido de proceso Consiste en representar grficamente hechos, situaciones, la secuencia de rutinas simples, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de smbolos. Tambin se puede decir que es un diagrama que expresa grficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronolgica. Segn su formato o propsito, puede contener informacin adicional sobre el mtodo de ejecucin de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestin, las unidades involucradas y responsables de su ejecucin. (http://www.monografias.com/trabajos36/el-control/el-control3.shtml). 2.6 Lay Out

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Diseo de estaciones de trabajo y departamentos aspecto continuo y dinmico existe una relacin directa entre layout y eficiencia en un sistema de operaciones. El diseo deber considerar los siguientes aspectos: Utilizacin de espacio, materiales y personas. 2.7 Control de la Calidad El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios. Concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad manifestada en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin al bienestar general. La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definicin de su sistema determinar si est haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a lograr la satisfaccin de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definicin de requerimientos del cliente o consumidor, los mtodos de medicin y estndares contra que comparar la calidad. [Keith Lockyer, 1995, La produccin industrial] 2.8 Diagnostico de la empresa El diagnostico es un proceso prevenido y estratgico. Se constituye como un medio de anlisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada direccin, por otro lado es un proceso de evaluacin permanente de la empresa a travs de indicadores que permiten medir los signos vitales. [Valdez Rivera, 1998]
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equipo y personas aumento de flujo de informacin,

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2.9 Misin Se trata, en realidad, de una declaracin fundamental en la cual la empresa describe su campo de actividad y su mercado de referencia, expresa su vocacin bsica y sus principios de direccin en materia de rendimiento econmico y no econmico, y precisa su sistema de valores. Esta declaracin es importante en un doble aspecto: En el plano interno, porque da al personal de la empresa una comprensin de los objetivos perseguidos y una unidad de punto de vista que favorece la creacin de una cultura de empresa. En el plano externo, porque contribuye a la creacin de una identidad corporativa, explicando el papel econmico y social que la empresa intenta ejercer en la sociedad y la manera en que quiere ser percibida por los clientes, los distribuidores, los empleados, los accionistas y el pblico en general. [Fred R. David, 1997. Conceptos de Administracin Estrategia] 2.10 Visin La visin es la descripcin del estado futuro de la empresa. Es lo que nosotros queremos que sea la empresa, cmo la concebimos, en su situacin ante el entorno y su organizacin interna. Una visin es lo que est generalmente en la mente del creador de la empresa. [Gonzalo Guzmn Orellana, 2009] 2.11 Anlisis PEST El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin, potencial y direccin de un negocio. Es una herramienta de medicin de negocios. PEST est compuesto por las inciales de factores Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.
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[http://www.degerencia.com/articulo/analisis_dofa_y_analisis_pest] 2.12 Procedimiento de evaluacin para el anlisis Pest Identificacin colectiva de las oportunidades y amenazas. Factores crticos de xito deben ser explcitos. Clasificacin de los factores identificados por orden de prioridad.

2.12.1 Construccin Su estructura consta de 4 columnas distribuidas, en la primera estn reflejados los factores crticos, en la segunda esta el peso de importancia, en la tercera esta la calificacin y por ultimo esta el peso ponderado que resulta de la multiplicacin del peso por la calificacin. Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito, luego se le asigna un peso de importancia a cada factor entre 0 no muy importante y 1 muy importante. Las calificaciones se basan de cmo se encuentra la empresa con respecto a cada uno de los factores. 4 = Una respuesta muy buena 3 = Una respuesta buena 2 = Una respuesta regular 1 = Una respuesta mala

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Las calificaciones ponderadas son como responde la organizacin con respecto a los factores en promedio. Ponderado ms alto = 4.0 Ponderado promedio = 2.5 Ponderado ms bajo = 1.0

Ponderado 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a los factores; ponderado 2.5 nos indica que no est mal pero tampoco bien; Ponderado 1.0 significa que la organizacin est respondiendo de manera muy bajo. [lvaro Gonzales, Gestin De Recursos Humanos, Texto Gua, 2009] 2.13 Anlisis Pest Entorno-Externo Lejano Es una herramienta estratgica que se utiliza para explorar el Macro-Entorno externo en el cual opera una organizacin. PEST son las siglas de los siguientes factores:
POLITICO

ECONOMICO SOCIAL TECNOLOGICO Es importante recordar que los factores macroeconmicos pueden diferir segn el continente, pas o la regin, es as que un anlisis PEST se debe realizar normalmente por pas. [lvaro Gonzales, Gestin De Recursos Humanos, Texto Gua, 2009] 2.14 El Anlisis De La Competencia: El Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter Segn Porter la naturaleza de la competencia de una organizacin dada est compuesta por cinco fuerzas:
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Grafica 2.1 Anlisis de PORTER

Fuente: Michael Porter 2.14.1 La rivalidad entre las empresas que compiten

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La rivalidad entre las empresas que compiten suele ser la ms poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa solo tendrn xito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las estrategias que siguen empresas rivales. El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme aumenta la cantidad de competidores, conforme los competidores se van igualando en tamao y capacidad. La rivalidad tambin aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad.

2.14.2 La entrada potencial de competidores nuevos Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentara la intensidad de la competencia entre las empresas. As pues, las barreras contra la entrada pueden incluir la necesidad de obtener economas de escala rpidamente, la necesidad de obtener tecnologa y conocimientos especializados, la falta de experiencia, la solida lealtad del cliente la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital requerido, la falta de canales de distribucin adecuados, la falta de acceso a materias primas y la posible saturacin del mercado. 2.14.3 El desarrollo potencial de productos sustitutos La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan.

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2.14.4 El poder de negociacin de los proveedores El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando solo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. 2.14.5 El Poder De Negociacin De Los Consumidores Cuando los clientes estn muy concentrados son muchos o compran grandes volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. Las estrategias rivales pueden ofrecer amplias garantas o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociacin de los consumidores es considerable. [Fred R. David. 1997. Conceptos de administracin] 2.15 Evaluacin de los factores externos matriz (MEFE) Esta matriz como herramienta, evala los factores crticos externos (oportunidades y amenazas) de la empresa, permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin econmica social, cultural demogrfica ambiental, poltica jurdica, tecnolgica y competitiva. La matriz MEFE hace una lista de los factores crticos externos de la empresa, se le asigna un peso de importancia relativa a cada factor, califica la respuesta de nuestra empresa para atender eficazmente ese factor. Se asignara una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores de la siguiente manera:

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1. Amenaza mayor 2. Amenaza menor Calificacin media 2.5 3. Oportunidad menor 4. Oportunidad mayor [lvaro Gonzales, Gestin De Recursos Humanos, Texto Gua, 2009] 2.16 Matriz de evaluacin de factores internos (MEFI) Esta herramienta, evala los factores crticos internos (fortalezas y debilidades) de la empresa, su estructura es sencilla; consta de 4 columnas distribuidas de la siguiente manera: en la primera columna se encuentran las fortalezas y debilidades, en la segunda esta el peso de importancia, en la tercera columna esta la calificacin y en la ltima columna esta el peso ponderado que resulta de la multiplicacin del peso por la calificacin. Se asignar una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores de la siguiente manera: 1. Debilidad mayor 2. Debilidad menor Calificacin media 2.5 3. Fortaleza menor 4. Fortaleza mayor [lvaro Gonzales, Gestin De Recursos Humanos, Texto Gua, 2009] 2.17 Matriz MPC La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una
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muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

En una MPC las calificaciones y los totales ponderados de las empresas rivales se pueden comparar con la empresa de la muestra. Este anlisis comparado ofrece importante informacin estratgica interna. [Fred R. David, 1997. Conceptos de administracin estrategia] 2.18 Anlisis FODA La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones. [Fred R. David, 1997. Conceptos de administracin estrategia] 2.19 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 2.19.1 Oportunidad.

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Una oportunidad es aquella situacin o circunstancia generada en los mbitos del mercado, la competencia, el entorno sectorial, el entorno macroeconmico y el entorno de la economa internacional, que favorece significativamente el desarrollo de la organizacin a corto, mediano y largo plazo. Es la coyuntura y la conveniencia de tiempo y de lugar. Una oportunidad aparece como el momento o la ocasin propicia para hacer o aprovechar algo . (http://definicion.de/oportunidad/)

2.19.2 Amenaza Una amenaza es aquella situacin o circunstancia generada en las diferentes dimensiones del entorno, que afecta negativamente el desarrollo de la organizacin a corto, mediano y largo plazo. (http://www.gestiopolis.com/canales5/mkt/fodaes.htm) 2.20 Fortalezas y debilidades 2.20.1 Fortaleza Una fortaleza es aquel elemento organizacional que genera una ventaja competitiva. Esto es, al competir en el mercado, es indispensable cultivar y desarrollar una serie de elementos organizacionales internos para que los productos o servicios que se ofrecen en el mercado sean altamente demandados y diferenciados con relacin a los de la competencia. (http://www.gestiopolis.com/canales5/mkt/fodaes.htm) 2.20.2 Debilidades
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Una debilidad es aquel elemento organizacional que impide elevar significativamente la capacidad competitiva de la organizacin. La competencia, al identificar estas debilidades, puede aprovecharlas como una seal de oportunidad. (http://www.gestiopolis.com/canales5/mkt/fodaes.htm) 2.21 Planificacin estratgica Planificacin estratgica es, prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones

acerca del futuro, sino, de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. [Corona Funes Rafael, 1998] Proceso de direccin formalizado y sistematizado, centrado en el resultado que establece de manera ordenada objetivos a largo y medio plazo, as como las estrategias, compromisos y planes a desarrollar para alcanzarlos. [Gonzalo Guzmn Orellana, 2009] 2.22 Estrategia Arte de conducir la empresa proyectndola al futuro y adaptndola a la cambiante evolucin del entorno y su impacto en el interior de la empresa. [Gonzalo Guzmn Orellana, 2009] La estrategia es aquella accin especfica desarrollada para conseguir un objetivo propuesto. Las estrategias tratan de desarrollar ventajas competitivas en productos, mercados, recursos, capacidades de modo que aseguren la consecucin de tales objetivos.
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Las estrategias posibles para alcanzar los objetivos pueden ser muy diversas, un mismo objetivo se puede conseguir a travs de estrategias distintas, y la misma estrategia no proporciona los mismos resultados. [www.gestiopolis.com/canales7/ger/estrategia-en-la-administracion.htm] 2.23 Matriz MCPE Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, slo existe una tcnica analtica en la literatura diseada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta tcnica es la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analtico para formular estrategias. Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 y los resultados de los anlisis de la adecuacin de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cules son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz FODA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la informacin necesaria para armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, 'internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos. ( http://www.joseacontreras.net/direstr/cap84d.htm) 2.24 Matriz interna y externa IE Esta herramienta es una matriz que visualiza diferentes decisiones de una organizacin dentro de un cuadrante de 9 celdas.
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La matriz IE se basa en 2 dimensiones (X, Y), donde el eje vertical muestra el grado de atractividad de la empresa, y el eje horizontal muestra el grado de competitividad de la empresa, realizando una interseccin con los factores externos y los factores internos, para determinar las posibles opciones estratgicas. Ver cuadro 4.18 [lvaro Gonzales, Gestin De Recursos Humanos, Texto Gua, 2009]

2.25 Plan de mejoramiento Para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. [James Harrington, 1993] 2.26 Manual de procedimientos Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ms de ellas. En l se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditora, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est realizando o no adecuadamente. [http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml]

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2.27 Sealizacin Se conoce bajo el nombre de seales el conjunto de aparatos y signos claros y precisos, que tienen por objeto controlar, asegurar y proteger el movimiento de trenes, hacer conocer al personal las previsiones y el estado de la lnea, a fin de garantizar que el trfico sea satisfactorio y sin riesgos. 2.27.1. Definicin de sealizacin de seguridad y salud en el trabajo Es una sealizacin que, relacionada con un objeto, actividad o situacin determinada, suministra una indicacin, una obligacin relativa a la seguridad o la

salud en el trabajo mediante un plafn, un color, una seal luminosa, una seal acstica una comunicacin verbal o seal gestual. [Hernndez Paterna, Jos, 2005] 2.28 Plan Maestro De Produccin E MPS genera las cantidades y fechas para la fabricacin de productos especficos. Por lo general, el MPS es fijo a corto plazo (seis a ocho semanas). Despus de este plazo pueden efectuarse diversos cambios, con la posibilidad de realizar modificaciones radicales despus de seis meses, el MPS depende de los planes de producto y mercado y del plan de recursos descrito en el plan agregado de produccin. [Chase Aquilano, 2009, direccin y administracin de la produccin y de las operaciones] 2.29 Pronsticos

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Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y la toma de decisiones. Se denomina pronostico (Tambin previsin, proyeccin) a la estimacin de lo que en el futuro ocurrir con un determinado factor o variable de inters. [Alex D. Choque Flores, Texto de Planificacin y Control I, Gestin 2003] 2.30 Pronstico cuantitativo. Este hace una extrapolacin del pasado o se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadsticos o confiables para especificar las relaciones existentes entre variables fundamentales.

El pronstico basado en la extrapolacin, como un anlisis de series de tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los acontecimientos futuros. As, los registros de ventas en los ltimos aos podran servir para proyectar el patrn de ventas para el prximo ao. (http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema2_9.htm) 2.31 Concepto De MRP Planeacin de los requerimientos de materiales. El MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el tiempo para las operaciones de produccin finales que aparecen en el programa maestro de produccin. Tambin proporciona resultados, tales como las fechas lmite para los componentes, las que posteriormente se utilizan para el control de taller. Una vez que estos productos del MRP estn disponibles, permiten calcular los requerimientos de capacidad detallada para los centros de trabajo en el rea de produccin. [Viviana Anchondo Sifuentes, 2004]
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2.32 Clasificacin ABC En cada empresa se utilizan diferentes productos, cada uno de ellos con sus propias caractersticas, por lo tanto, cada uno de ellos necesita de un manejo particular, dependiendo de su importancia en los procesos de la compaa y de las posibilidades de adquisicin. El pensar que todos los productos se deben controlar de la misma manera, es una visin limitada de la realidad, que implica desgaste y sobrecostos innecesarios. El anlisis ABC es una manera de clasificar los productos de acuerdo a criterios preestablecidos, la mayor parte de los textos que manejan este tema, toman como criterio el valor de los inventarios y dan porcentajes relativamente arbitrarios para

hacer esta clasificacin. Por ejemplo, el 10% de los productos representan el 60% de las compras de la empresa por lo tanto esta es la zona A, un 40% de los productos el 30%, que serian los que estn ubicados en la zona B, el resto (50% de los productos y 10% de las compras) son productos C. Los valores anteriores son arbitrarios, cada empresa tiene sus particularidades, si alguien decide utilizar este criterio debe ser consciente de las realidades de su empresa. Se debe pensar no solo en los costos, es importante ver otros criterios, lo que es sin duda la principal dificultad en este tipo de anlisis. Es innegable, sin embargo que un pequeo porcentaje de productos, desde cualquier criterio, es indispensable para el funcionamiento de la empresa y/o para mejorar su rentabilidad, estos serian clasificados como productos A tpicos, y de acuerdo a este punto de vista se van seleccionando los productos de las dems zonas; si uno considera oportuno podra pensarse en la posibilidad de agregar una zona D, para productos realmente intrascendentes y de costo muy bajo.

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La siguiente grfica nos da una visin de la clasificacin ABC, no se utilizaron porcentajes en forma explcita, para no caer en la tentacin de dogmatizar sobre un valor en particular, la idea es que a los productos de la zona A se le busquen modelos que permitan un control muy fuerte sobre el criterio clave que se est manejando y a medida que se alejen los productos de esta zona, los modelos puedan ser ms flexibles; esto no quiere decir que se descuide el control fsico de los inventarios, ya que como se mencion en la introduccin ese no es el objetivo del presente trabajo.

Grafica 2.2: Clasificacin ABC

El manejo de los inventarios es sin lugar a dudas un elemento crtico, para el buen desarrollo de la empresa, si este no se efecta correctamente la posibilidad de tener problemas de abastecimiento o mayores costos es muy alta, es por esto que permanentemente se deben estar revisando los normas para su manejo dentro de la compaa, siendo conscientes de que estamos en una realidad donde lo nico constante es el cambio y que si no somos consecuentes con esta realidad la
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posibilidad de dejar de ser competitivo y salir del mercado es muy alta. En las decisiones administrativas el criterio del experto es insustituible, sin embargo un buen manejo de los instrumentos cuantitativos facilita de manera considerable su labor, permitindole cometer errores en el papel, con lo que la rentabilidad de la compaa debe mejorar considerablemente, en el ejemplo del fascculo jugamos tan solo con dos posibles variaciones, se pueden manejar diferentes opciones entre las que podran estar, como afirma BONINI afiliarse a clubes de compradores con el fin de obtener mejores condiciones de negociacin. [Dr. Ing. Franco Bellini M, 2004] 2.33 Manual de funciones El manual de funciones es un documento elaborado sistemticamente en el cual se indican las actividades, a ser cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea conjunta o individualmente, cuyo propsito es describir la estructura, funciones, as como las tareas especificas y la autoridad asignadas a cada miembro del organismo, adoptando los objetivos y funciones inherentes a cada una de las direcciones, unidades y servicios tcnicos establecidos, precisando los niveles de autoridad, la relacin de dependencia de cada una de ellas respecto a las dems, los medios y canales de comunicacin y las instancias de coordinacin proporcionando as de esta manera un instrumento o herramienta de consulta permanente que permita al personal involucrado orientarse en la ejecucin de su trabajo. [Lic. Jenny Lpez, 2006, Texto gua de estudio ESAE] 2.34 Anlisis de cargos Anlisis de un cargo es un proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas a los cargos. Descripcin de un cargo; seala las tareas, deberes y responsabilidades de cargo. Que hace? Como lo hace? Donde lo hace? Por que
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lo hace? Cuando lo hace? Especificaciones de cargo; Son los requisitos exigidos al postulante para poder ocupar el cargo. [Dante lvaro Gonzlez Olmos.2010] 2.35 Indicadores No existe una definicin oficial por parte de algn organismo nacional o internacional, solo algunas referencias que los describen como: Herramientas para clarificar y definir, de forma mas precisa objetivos e impactos, son medidas verificables de cambio o resultado, diseadas para contar con un estndar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso con respecto a metas establecidas. [Anglica Roco Mondragon Prez, 1999]

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