ADMINISTRACIN GLOBAL, COMPARADA Y DE CALIDAD Es probable que los factores que restringen a la administracin sean ms severos para las

empresas internacionales que para una nacional, pues los ejecutivos que operan en un pas extranjero debern interactuar con el sistema educativo, econmico, legal, poltico y sociocultural del pas que la aloja (pas anfitrin). ADMINISTRACIN INTERNACIONAL Y EMPRESAS TRANSNACIONALES Primero pasaremos a definir las clases de organizaciones que podemos encontrar para as poder remarcar las diferencias de estas empresas: Clases de organizaciones segn su participacin internacional Organizacin domstica (nivel 1) Es la que opera en un solo pas: obtiene sus recursos de ste y vende sus bienes o servicio en el mismo. A pesar de que puedan hacer una venta internacional o adquirir algn recurso de un proveedor extranjero, la mayora de sus operaciones se dan en el pas en que tienen su base. Organizaciones internacionales (nivel 2) Es la tiene base en un solo pas pero que realiza transacciones internacionales significativas y continuas como hacer la compra y/o venta de algn recurso necesario a un proveedor extranjero. Tienen ms participacin internacional que las organizaciones domsticas, pero mucho menos que las multinacionales o transnacionales. Toda empresa que comercializa una parte significativa de sus productos y/o servicios en pases fuera de su pas de origen. Es aquella que puede realizar trmites financieros con registro en diferentes partes del mundo. Para Teresa de Jess Seijas Rengifo la misma transnacional no slo coloca sus productos fuera del mercado de su pas, sino que puede colocar y se cotizan sus acciones en el mercado internacional, en los grandes centros de los mercados de capitales, las bolsas cotizan y venden sus valores, volvindose de ese modo internacional dicha empresa .

Organizaciones multinacionales (nivel 3) Es la empresa que tiene operaciones significativas en ms de un pas. Lleva a cabo sus actividades a escala internacional independientemente de las fronteras nacionales.

Organizaciones transnacionales (nivel 4) Empresa que, operando en varios pases a travs de filiales que pueden ser jurdicamente independientes, tiende a maximizar sus beneficios -o a cumplir cualquier otro objetivo propuesto- bajo una perspectiva global de grupo, y no en cada una de sus unidades jurdicas aisladas. Tambin llamadas organizaciones globales, toman el mundo entero como su entorno de negocios. Trascienden las fronteras nacionales, con propiedad, control y gerencia proveniente de pases diferentes. Teresa de Jess Seijas Rengifo precisa como una caracterstica de las sociedades transnacional que es una persona jurdica de derecho privado que acta en diferentes Estados, pero con un centro nico o principal de decisin. Para Fernando Fajnzylber las empresas transnacionales son empresas lderes de carcter oligoplico que generan innovacin tecnolgica (tienen gastos de investigacin y son fuente principal de patentes, marcas, etc.), adems, casi siempre en trminos de flujos financieros son fuente de supervit, especialmente aquellas dedicadas al sector extractivo y tratan de lograr la articulacin con el aparato estatal del pas de origen. Segn la evaluacin de Guatemala (1977) CEPAL sostiene que los pases latinoamericanos deben mantener el criterio de que las empresas transnacionales deben ajustarse a los siguientes criterios:

Las empresas transnacionales deben someterse a las leyes y reglamentos del pas receptor, y en caso de litigio, someterse a la jurisdiccin exclusiva de los tribunales del pas donde operen.

 Deben abstenerse de toda injerencia en los asuntos internos de los estados donde operen. Deben abstenerse de interferir o perturbar las relaciones entre el gobierno del pas que los recibe y otros Estados. No deben servir como instrumento de la poltica externa de otro Estado o como medio para extender al pas que las recibe disposiciones del ordenamiento jurdico del pas del origen. Estarn sujetas a la soberana permanente que ejerce el pas anfitrin sobre todas sus riquezas, recursos naturales y actividades econmicas. Deben someterse a las polticas, los objetivos y prioridades nacionales de desarrollo y contribuir positivamente a sus realizaciones. Deben suministrar al gobierno del pas anfitrin la informacin pertinente sobre sus actividades a fin de asegurar que ellas estn de acuerdo con las polticas, objetivos y prioridades nacionales de desarrollo del pas que las recibe. Deben conducir sus operaciones en forma tal que resulten en una aportacin neta de recursos financieros para el pas receptor. Deben contribuir al desarrollo de la capacidad cientfica y tecnolgica interna de los pases receptores. Deben abstenerse de prcticas comerciales restrictivas. Las empresas Globales Toda empresa que opera como una transnacional, pero que ve toda la Tierra como mercado potencial y posible fuente de suministros, por lo que disea sus estrategias tomando en cuenta el mundo entero. Teniendo en claro el concepto entre estos tipos de empresas podremos hablar sobre la administracin que en ellas se ejercern, los tipos de conflictos a los que se enfrentara y sobre todo el cmo desarrollarse para llegar a ser una empresa global.

Administracin internacional Se centra en las operaciones de las empresas internacionales en pases anfitriones. Se ocupa de las cuestiones administrativas relacionadas con el flujo de personas, bienes y dinero. Uno de los casos ms atrayentes de stas es el de Japn, no slo por lo apasionante que resulta su historia de ascenso sino por la necesidad de entender a esa nacin que hoy est presente en todos los pueblos de occidente, del Asia y del frica con sus manufacturas, comercio, tecnologa, capital y gran influencia, poltica y cultura. Los factores ambientales que afrontan las empresas nacionales suele ser ms cruciales para las internacionales, puesto que los administradores en estas empresas internacionales enfrentan muchos factores diferentes de los que confronta las empresas nacionales. Tambin se puede concluir que los factores ambientales tiene una influencia sobre el tipo de administracin y las funciones de la empresa. La cultura de un pueblo tiene efecto sobre el comportamiento del personal, Creert Hofstede identifico cuatro dimensiones: 1. Individualismo - Colectivismo. 2. Larga y corta distancia del poder. 3. Tolerancia - evitacin de la incertidumbre. 4. Masculinidad - Feminidad. 5. Orientacin a corto -largo plazo. Naturaleza y propsito de las empresas internacionales Las empresas internacionales han ganado notoriedad e importancia en los ltimos aos recientes a causa del desarrollo de grandes empresas transnacionales que realizan transacciones fuera de las fronteras nacionales, incluye la transferencia de bienes, servicios, tecnologa, conocimientos administrativos y capital a otros pases. La interaccin de la empresa con un pas anfitrin puede adoptar muchas formas. Una de las modalidades de la sociedad es la alianza estratgica con el fin de lograr expansin geogrfica o de ampliacin de mercado de ciertos productos o servicios. Las empresas transnacionales pueden instituir subsidiarias o sucursales de su propiedad con instalaciones de produccin en el pas anfitrin.

El contacto entre la compaa matriz y el pas anfitrin se ve afectado por varios factores, algunos de los cuales son unificadores, mientras que otros pueden causar conflictos. Efectos unificadores Ocurren cuando: La compaa matriz ofrece y comparte conocimientos pacticos colaborando con el pas anfitrin en el desarrollo de recursos humanos y materiales. La compaa matriz y la empresa en el pas anfitrin pueden considerar integrarse en una estructura organizada y global. Las polticas que se crean deben garantizar equidad, es decir obtener beneficios tanto para la compaa matriz como para el pas que los aloja. Potencial de conflicto Diversos factores pueden ocasionar conflictos, entre ellos podemos encontrar: Los intereses nacionales pueden opacar el beneficio obtenido de la cooperacin. Las diferentes sociocultural pueden producir fallas de comunicacin y en consecuencia malos entendidos. Una gran empresa transnacional puede ejercer efectos econmicos tan poderosos en un pas pequeo que ste se sienta sobrepasado. Las compaas internacionales que han obtenido grandes ganancias, han sido acusadas de despojar a empresas locales de sus mejores cuadros y operar en forma contraria a las costumbres sociales. Las empresas internacionales deben desarrollar habilidades diplomticas para prevenir tales conflictos y resolver los que inevitablemente se presenten. Empresas transnacionales Las empresas transnacionales, cuentan con oficinas generales en un solo pas pero realizan operaciones en muchos otros por Ej. La Ford, General Electric, Toyota, a

veces o siempre estas pueden operar en varios pases y decir que con esto son empresas 100% competitivas, ahora existe la tendencia hacia compaas globales, las cuales conciben al mundo como un solo mercado sin dejar de lado las necesidades nacionales y locales. Deben desarrollar habilidades sociales y diplomticas en sus administradores para prevenir conflictos y saber abordar los que pueden surgir. Perspectiva etnocntrica y actitud policntrica con orientacin regiocntrica y geocntrica. Una de sus caractersticas es que Las relaciones de comunicacin entre las oficinas generales y las subsidiarias fluyen en ambas direcciones. Las empresas transnacionales presentan las siguientes ventajas: Aprovechan oportunidades de negocios en muchos pases. Recaudan fondos para sus operaciones en todo el mundo. Se benefician de su capacidad para establecer plantas de produccin en pases donde pueden producir bienes ms eficaces y eficientemente. Reclutan administradores y personal de otro tipo; que aporten como fuerza de trabajo. Tiene mejor acceso a recursos naturales y materiales que quiz no estn al alcance de empresas nacionales De la orientacin etnocntrica a la geocntrica En sus primeras etapas, las empresas internacionales adoptaron una perspectiva etnocentrica, es decir, la orientacin de sus operaciones se basaba en la de la compaa matriz. La actitud policentrica se basa en la nocin de que es mejor conceder a las subsidiarias en el extranjero un alto grado de libertad. Por otro lado la orientacin regiocentrica favorece la integracin del personal sobre una base regional. As una visin europea puede componerse de influencias inglesas, francesas, alemanas e italianas. Las empresas transnacionales poseen una visin geocntrica; es significa que la organizacin en su totalidad es visto como sistema interdependiente que opera en muchos pases.

Las relaciones en oficinas generales y las subsidiarias son de colaboracin, de modo que la comunicacin fluye en ambas direcciones. Adems, los puestos claves son ocupados por los administradores de diversas nacionalidades. En pocas palabras, la orientacin de las empresas transnacionales es autnticamente internacional. Desafos para las empresas transnacionales Unos de los problemas es el creciente nacionalismo en muchos pases. Hace algunos aos, los pases en desarrollo carecan de habilidades administrativas, de comercializacin y tcnicas, por consiguiente abran los brazos a las compaas transnacionales. Pero esa situacin ha ido cambiando, pues los pases en desarrollo ya han adquirido esas habilidades. Las naciones han cobrado conciencia del valor de sus recursos naturales. Las naciones se han vuelto ms aptas para las negociaciones internacionales. Las empresas transnacionales deben mantener una buena relacin con el pas anfitrin Deben enfrentarse al cambio de gobierno del pas anfitrin.

De las empresas transnacionales a las globales Las grandes compaas no pueden conformarse con operar en varios pases, debido a que no es suficiente para competir en el mercado mundial. Por lo que se ha impuesto una modalidad de realizar compaas globales, las que ven al mundo como un solo mercado, lo cual significa adaptarse a las necesidades nacionales, e incluso locales. Por ello para que las compaas globales tengan xito deben mantenerse al da en lo que concierne a adelantos tecnolgicos en el mundo entero.
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Aunque hay y ha habido muchas empresas que quieren convertirse en compaas globales, solo unas cuantas han conseguido tener tal xito. Debido a que hacerlo requiere el desarrollo de productos con la mente puesta en el mundo entero, y especialmente en los mercados de Amrica del Norte, Asia y Europa Occidental. Del mismo modo, para lograr una adaptacin a las condiciones nacionales y locales, se debe dar oportunidades a los extranjeros para que ocupen cargos importantes en estas compaas, logrando as una integracin del personal. Tambin tal vez sea necesario buscar alianzas estratgicas con empresas de pases a los que las compaas globales tienen un difcil ingreso en el mercado. Alianzas entre Pases y Bloques Econmicos Actualmente los pases compiten en el mercado mundial por medio de sus alianzas regionales. Algunos ejemplos de estas alianzas regionales son: La Unin Europea (UE), el Tratado de Libre Comercio de Norteamrica (TLC; o NAFTA, North American Free Trade Association), la Asociacin Unin Europea Europa 1992 marco el ao del final de la primera etapa de los vnculos europeos. El programa CE (Comunidad Europea) 1992 dio inicio a cambios radicales en el poder econmico de Europa. La Comisin Europea realizo unas 300 acciones legislativas para derribar las barreras comerciales y crear un mercado interno. Los efectos de las nuevas medidas consistan en: 1) Aumentar las oportunidades de mercado 2) Aumentar la competencia dentro de la CE 3) Impulsar la competencia de las compaas fuera de la CE. Se consigui crear un mercado nico eliminado las barreras comerciales, creando un mercado libre. Debido a esto surgieron cambios sociales, los cuales permitieron que los diplomas acadmicos del ciudadano europeo traspasen sus fronteras nacionales. Queda claro, entonces que la CE ms que una comunidad econmica, es un estado mental con poder poltico. La Comunidad Europea 1992 originalmente contaba con 12 miembros: Blgica, Dinamarca, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Pases Bajos, Portugal, Espaa y el Reino Unido. Ms tarde se paso a llamar Unin Europea (UE).
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de Naciones del Sudoeste Asitico (ASEAN,

Association of Southeast Asian Nations) y el Mercosur.

El Tratado de Libre Comercio de Norteamrica y otros bloques Latinoamericanos de Libre Comercio En 1994 entro en efecto el TLCAN, el cual inclua acuerdos entre EEUU, Canad y Mxico. Los objetivos de estos acuerdos son eliminar las barreras comerciales y facilitar la circulacin de bienes y servicios a travs de las fronteras., aumentando las oportunidades de inversin y proteger la propiedad intelectual. En Latinoamrica se formaron bloques comerciales como el Mercosur, integradas por: Argentina, Brasil, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay. La UE mantiene un amplio comercio con los miembros de la Mercosur, que se han venido fortaleciendo estos ltimos aos. Adems los pases del Caribe y de Centro y Sudamrica viene discutiendo la manera de reducir sus barreras comerciales por medio del rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA), que es considerada por algunos como una extensin del TLCAN. Administracin internacional: Diferencias culturales y de pas Es interesante conocer algunas de las diferencias en prcticas gerenciales. Un amplio estudio realizado por Geert Hofstede presenta un marco importante e interesante para estudiar las diferencias culturales que existen entre los pases. Nuestra discusin se centrara en pases selectos, esta es ilustrativa, ms que amplia y se basara en generalizaciones. En principio tengamos en mente que hay, por ejemplo, grandes diferencias entre los gerentes de cualquier pas; ms aun, una sociedad no es esttica y los cambios ocurren con el tiempo. Por nombrar, el estilo autoritario tradicional de los gerentes alemanes est dando lugar lentamente a un enfoque ms participativo. Comportamientos en culturas distintas El estudio realizado por Geert Hofstede, investigador holands, encontr que la cultura de un pas tiene efecto sobre el comportamiento de los empleados. En su estudio inicial de ms de 1100000 personas, identific cuatro dimensiones y ms tarde agreg una quinta, stas son: 1) Individualismo frente a colectivismo 2) Distancia del poder grande frente a la pequea

3) Tolerancia a la incertidumbre frente a la evitacin de incertidumbre 4) La conducta de persecucin de metas de masculinidad vs. Feminidad o agresiva vs. Pasiva 5) La orientacin a corto vs. Largo plazo Estos pueden ser los comportamientos en las cinco dimensiones: Individualismo Las personas se concentran en sus propios Intereses y en quienes las rodean. Las tareas son ms importantes que las relaciones. Ejemplos: EUA, Reino Unido y Canad Larga distancia del poder La sociedad acepta la distribucin desigual del poder. Hay respeto a la autoridad. Se da importancia a ttulos y grados. Los subordinados quieren que se les diga lo que tienen que hacer. Impera una marcada centralizacin Tolerancia a la incertidumbre Las personas aceptan la incertidumbre y estn dispuestas a asumir riesgos Masculinidad Conducta agresiva. Confianza en uno mismo y competitividad. nfasis en las cosas materiales, el xito y el dinero. Conducta enrgica Orientacin a largo Plazo Se caracteriza por el trabajo arduo y la perseverancia. Sienten el impulso de ahorrar Colectivismo nfasis en el grupo, con la expectativa de contar con el apoyo de ste. Las relaciones son ms importantes que la orientacin a la tarea. Ejemplos: Guatemala, Ecuador, Panam Corta distancia al poder La sociedad acepta menos el poder. Los empleados estn bastante prontos a discutir con el superior. Hay menos nfasis en la autoridad, los ttulos y los grados. Se minimiza la desigualdad. Se acenta la descentralizacin Evitacin de la incertidumbre Temor a la ambigedad y la incertidumbre. Se da preferencia a la estructura y a las reglas formales Feminidad Orientacin a la relacin. Se favorece la calidad de la vida. Hay inters por el bienestar de otros y por la atencin de ellos a uno. Se hace nfasis en la modestia Orientacin al corto Plazo Menos nfasis en el trabajo duro y la perseverancia. La gente tiene impulso al consumo

Los resultados de la investigacin de Hofstede mostraron, por ejemplo, que en EUA, Australia, El Reino Unido y Canad predomina el individualismo. En cambio, el colectivismo prevalece en pases como Guatemala, Ecuador y Panam. Entre los 50 pases, la India se clasifico en el lugar 21, cerca de los japoneses, que ocuparon los lugares 22/23, Por otra parte, Hong Kong, Singapur, Tailandia y Taiwn se clasificaron entre los lugares 33 a 44 de los 50 pases, lo que indic tendencia al colectivismo. En el ndice de Masculinidad/Feminidad; Japn, Australia, Italia y Suiza calificaron en

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lugares altos, mientras que pases como Suecia, Noruega, Pases Bajos y Dinamarca puntuaron bajo, lo cual indica que estos ltimos se inclinan al feminismo. Estos resultados sugieren que los administradores necesitan entender los ambientes culturales y sus implicaciones, a fin de tener xito en la nacin en la que efectan negocios. Los administradores de los pases europeos poseen prcticas administrativas diferentes. No obstante, tienen varias cosas en comn. En entrevistas con altos directivos de empresas europeas se constat que, a pesar de las diferencias entre ellos, tambin tienen algunas caractersticas comunes. Los administradores europeos se conciben ms orientados a las personas que los administradores estadounidenses. En las empresas europeas se realizan muchas negociaciones, como las que tienen lugar entre la direccin y los trabajadores/ sindicatos y entre las oficinas generales y las subsidiarias. La prctica de la codeterminacin en las grandes empresas alemanas es ilustrativa de estas amplias negociaciones. Los administradores europeos perciben el estilo estadounidense como ms inclinado a las relaciones verticales descendentes. Los europeos desarrollan grandes habilidades en la administracin de la diversidad internacional. La administracin transfronteriza se lleva a cabo ms a travs de personas que de estructuras y procedimientos. La capacidad de la mayora de los administradores europeos de hablar varios idiomas facilita esta atencin a la gente. Los administradores europeos operan entre los extremos de la orientacin a las utilidades a corto plazo (tendencia que atribuyen a los administradores de Estados Unidos) y de la orientacin al crecimiento a largo plazo a la manera de los administradores japoneses.

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Administracin en Japn Entre las caractersticas ms importantes de la prctica administrativa japonesa estn: El empleo de por vida de los empleados de planta El nfasis en la antigedad (ltimamente estas 2 polticas estn comenzando a ser cuestionadas) Toma de decisiones en Japn Tiene las siguientes caractersticas: Orientacin al largo plazo Toma colectiva de decisiones (ringi) con consenso Participacin de muchas personas en la preparacin y toma de una decisin. Flujo de decisiones cruciales de la cima a la base y nuevamente a la cima; flujo de decisiones no cruciales comnmente de la base a la cima (nfasis en el consenso en todos los casos) Lenta toma de decisiones, rpida instrumentacin de las decisiones.

Administracin Estadounidense Posee las siguientes caractersticas principales Orientacin fundamentalmente al corto plazo Toma individual de decisiones
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 Participacin de pocas personas en la toma de decisin y posterior convencimiento de su conveniencia a personas con valores divergentes Las decisiones se inician en la cima y fluyen en sentido descendente Rpida toma de decisiones; lenta instrumentacin a causa de la necesidad de negociar, lo que suele resultar en decisiones menos que ptimas. La ventaja competitiva de las naciones de Porter Michael Porter, profesor de la Harvard Business School, ha cuestionado la teora econmica de la ventaja comparativa y propuesto en cambio cuatro grupos de factores que contribuyen al bienestar de una nacin. Condiciones Factoriales: Recursos de una nacin Costos laborales Habilidades y nivel educativo de su poblacin Condiciones de Demanda: Dimensiones del mercado Modo en que pueden publicitarse los productos Grado de sofisticacin de los consumidores Proveedores: Una compaa prospera cuando dispone en su misma rea de compaas de apoyo. Estrategia y estructura de la empresa y rivalidad entre los competidores La combinacin de estos cuatro grupos de factores produce la ventaja competitiva. La administracin de la calidad
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La administracin de la calidad (tambin llamada administracin de la calidad total o TQM) se ha convertido en un elemento decisivo del competitivo mercado global. Deming y Juran fueron los precursores del movimiento de la administracin de la calidad. Otras importantes contribuciones a esta corriente fueron realizadas por Philip B. Crosby. Cada uno de estos tres gurs de la calidad definen a sta en forma ligeramente distinta. Para Deming calidad significa ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. Para Juran lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso. Para Crosby la calidad es el cumplimiento de los requerimiento de calidad de cada compaa. Para resolver el problema de la calidad, Deming querra que sociedad y compaas se comprometan con la calidad. En forma similar Juran alude a la importancia del sistema organizacional orientado al cliente y a la calidad. Crosby enfatiza la necesidad de una cultura organizacional comprometida con la calidad y recalca la relevancia de cero defectos. Algunos de los conceptos propuestos por stos y otros autores son La necesidad determinar el costo de la mala calidad. (Costo de la no calidad) La mejora continua (Kaizen) La atencin al detalle (la calidad est en los pequeos detalles) El trabajo en equipo (crculos de calidad) La educacin en calidad. Liderazgo en mejoras de calidad por todos los no administradores y administradores de todos los niveles de la organizacin, aunque especialmente por los de alto nivel. Las siete categoras de criterios para la obtencin del premio Baldrige son las siguientes:
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 Liderazgo supone de parte de Los Altos ejecutivos la orientacin, fortalecimiento y mantenimiento Del liderazgo necesario para UN elevado desempeo. Este criterio tambin demanda liderazgo en la creacin de una organizacin y sistema administrativo eficaces, as como en la asuncin comprobada de responsabilidad pblica y ciudadana empresarial. Informacin y anlisis, se examinan la eficacia y uso por la compaa de informacin administrativa (financiera y no financiera). Esto implica no solo el anlisis de los datos de la compaa, sino tambin el anlisis de la competencia y el benchmarking, para comparar su desempeo con el de las mejores empresas. Planeacin estratgica: incluye tambin la planeacin empresarial con nfasis en la conversin de planes en requerimientos del cliente y operativos. Desarrollo y administracin de recursos humanos : incluye criterios sobre todos los aspectos esenciales de los recursos humanos. Administracin de procesos: se refiere a todos los ms importantes procesos de trabajo, Como diseo, introduccin, produccin y entrega o prestacin de productos o servicios. Incluye as mismo criterios sobre servicios de apoyo y desempeo de los proveedores. Resultados: Esta categora trata de resultados: resultados de calidad en productos y servicios y resultados operativos financieros de la compaa. Incluye tambin resultados del desempeo de los recursos humanos y proveedores. Atencin y satisfaccin: del cliente. Especficamente, los criterios de esta categora exigen excelencia en el conocimiento de los clientes y el mercado, en las relaciones con los clientes y en la determinacin de los resultados de satisfaccin del cliente en comparacin con los competidores.

LA ADMINISTRACIN DE LAS ORGANIZACIONES Administracin internacional en pases especficos

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Es interesante conocer las diferencias entre las prcticas administrativas de pases especficos. Se vern algunos ejemplos:

Francia: le plan y los cadre En Francia, la planeacin gubernamental a escala nacional permite coordinar los planes de las distintas industrias y compaas. El propsito del gobierno es utilizar ms eficazmente los recursos del pas y evitar la expansin en reas no econmicas. Aunque la planeacin gubernamental es realizada por relativamente pocas, aunque competentes, personas, otros departamentos gubernamentales, as como organizaciones de empleadores, sindicatos y consumidores, cooperan en ella. El plan, el cual se revisa por lo general cada cinco aos, persigue la obtencin de crecimiento econmico, estabilidad de precios, el equilibrio de la balanza de pagos y una favorable situacin de empleos. As pues, adems de restringirlos, le plan tambin ayuda a los administradores, ya que les brinda gran cantidad de informacin de enorme utilidad para las empresas.

Alemania: Autoridad y codeterminacin Antes, y en menor medida en la actualidad, las condiciones.

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Culturales alemanas favorecan la dependencia respecto de la autoridad en la direccin de la fuerza de trabajo, lo que, sin embargo, a menudo adopt la forma de autoritarismo benevolente (funcin administrativa de direccin). Incluso hoy da, y aunque en ocasiones los administradores dan muestras de interesarse en sus subordinados, tambin esperan obediencia. Es casi una paradoja, que por un lado, el estilo administrativo alemn se caracterice por el uso considerable de la autoridad mientras que, por el otro, la fuerza de trabajo est representada por ley y participe activamente en la administracin de grandes empresas. En 1951 se emiti una ley que impona la codeterminacin, la pertenencia de trabajadores al consejo de supervisin y el comit ejecutivo de ciertas grandes empresas. Adems, un director procedente de las filas de los trabajadores debe ser elegido miembro del comit ejecutivo. Este puesto es difcil. Se supone que estos directores deben representar los intereses de los trabajadores y, al mismo tiempo, tomar decisiones administrativas en beneficio de la empresa.

ADMINISTRACION EN JAPON.Japn, una de las principales naciones industriales del mundo, ha adoptado prcticas administrativas completamente diferentes de las de los pases occidentales econmicamente avanzados. Nos referimos aqu a dos de las prcticas japonesas ms comunes: EMPLEO DE POR VIDA.-

Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al ao. Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 anos, momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles administrativos. Reciben entonces una suma que equivale como a cinco anos de sueldo.

Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historia de las Compaas japonesas hasta antes de la 2a. Guerra Mundial. Estaban agrupadas en Estructuras
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llamadas Zaibatsu. Un Zaibatsu se compona de un grupo de 20 a 30 compaas grandes de diversos sectores, reunidas en torno a un banco poderoso. De cada una de estas compaas colgaban muchas compaas menores, o compaas satlites, que provean servicios especficos a las ms grandes, constituyndose un Monopolio Bilateral en que cada compaa satlite trabajaba exclusivamente para la compaa mayor y esta, a su vez, solo contrataba los servicios de la menor.

El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a tener un solo proveedor de algn insumo. En el Japn eso no existe, lo que convierte a estos monopolios en un factor que aumenta notablemente la productividad. Si bien los Zaibatsu dejaron de existir despus de la Guerra, se conservo su espritu. Las cias. japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el que no participa directamente el gobierno. Los empleados que se van retirando llegada la edad en que corresponde hacerlo, van siendo reubicados en las compaas menores, ya sea en satlites o compaas mayores segn corresponda y continan prestando sus servicios por otro periodo ms. La cadena es Banco-Cias.Grandes-Cias. Satlites. Solo los que se retiran de cias. Satlites no tienen donde ser reubicados. Por otra parte, el Ministerio Interior de Industria y Comercio es quien puede ubicar a sus empleados retirados en un banco. El empleo de por vida es una modalidad o expectativa por parte del empleado y del empleador. Para el primero de que su puesto de trabajo est asegurado hasta su edad de retiro, y para el segundo de que el empleado no abandonar la compaa debido a una conveniencia circunstancial dejando un puesto vacante. De lo dicho se desprende que esta prctica no debe ser considerada como una clusula legal o formalidad contractual contemplada en el ordenamiento legal japons. La existencia de esta prctica se debe en parte a un fuerte compromiso que los japoneses poseen en relacin a las instituciones manifestadas a lo largo de su historia. El empleo de por vida conlleva varias implicaciones como por ejemplo: una minuciosa seleccin de los nuevos empleados, capacitacin en el puesto de trabajo, una filosofa compartida de la empresa, el pago por parte de la empresa de una suma compensatoria al momento del retiro, etc.

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TOMA DE DECISIONES POR CONSENSO.Lo ms notable: la participacin en el proceso de toma de decisiones. Es diferente al estilo de fijacin de objetivos en forma participativa. (No ms de 10 personas ). En el caso japons participan todos los que estarn involucrados directamente con la decisin. Pueden ser muchos. Normalmente un equipo integrado por 3 personas se encarga de hablar con todos hasta que se llegue a un verdadero consenso. A pesar del mayor tiempo que se requiere, hay mayores posibilidades de que todos apoyen la decisin plenamente. Cuando se debe tomar una decisin importante, se encarga la elaboracin de la propuesta a la persona de menos edad y experiencia. De este modo, no se pierde la vitalidad ni se pierde el proceso de cambio. Por supuesto, los directivos saben cules pueden ser las mejores decisiones y el joven se esfuerza al mximo por encontrarlas. Se inculcan los mismos valores y creencias. Los errores generan adems, buenas ideas. Este proceso se desarrolla dentro del marco erigido por una filosofa, unas creencias y unos valores armnicamente compartidos, lo que justifica que tantas personas participen plenamente y se logren resultados eficaces. Otra caracterstica: ambigedad en la definicin de responsabilidades en la toma de decisiones. En el Japn nadie tiene la responsabilidad individual de un rea en particular, sino que un grupo asume la responsabilidad conjunta de las tareas. Una razn muy importante que justifica la asignacin colectiva de la responsabilidad es que se evitan cuellos de botella cuando uno de los empleados no puede cumplir con su parte del trabajo. Valores colectivos Es el aspecto que resulta ms incomprensible para los occidentales: orientacin hacia valores compartidos, especialmente el sentido colectivo de responsabilidad. Ejemplos indican que los trabajadores japoneses se sienten incmodos ante la idea de actuar individualmente para mejorar la produccin. Este colectivismo no es un objetivo por el que se tiene que luchar ni una meta corporativa que alcanzar, ms bien, es un proceso natural que hace que no ocurra nada significativo como producto del esfuerzo individual. Cualquier cosa importante se deriva de un esfuerzo de grupo. A pesar de que algunos acadmicos japoneses no consideran el proceso de toma de decisiones por consenso como un elemento de los pilares del sistema de administracin
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estilo japons, creemos que este elemento comparte las mismas particularidades (ser exclusivo del Japn, incluido en sus tradiciones, y de prctica generalizada). En su forma ms comn la decisin consensuada se produce cuando una idea inicial o una propuesta de un alto ejecutivo es derivada a un nivel medio para ser tratada por todos aquellos que se vern afectados como consecuencia de la aplicacin de la nueva propuesta. La propuesta con todas las observaciones hechas, es luego devuelta a su rgano de origen para su aprobacin o eventual veto. El alto ejecutivo toma su decisin de ejecutar o desechar la propuesta en base a los comentarios que los empleados han volcado en un documento (ringi shoo). Este proceso es llamado ringi seido y el aporte realizado por los empleados se lo denomina nemawashi (cabe aclarar que este trmino se aplica a muchas circunstancias en la vida personal y no solamente al mbito empresarial). De esta manera el tiempo requerido para la implementacin de la nueva propuesta es mucho menor que aqul requerido por las empresas de occidente ya que fue previamente tratado y consensuado.

TEORIA Z

William Ouchi, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en 1981 su libro sobre lo que l l1ama la Teora Z: cmo pueden las empresas norteamericanas
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enfrentar el desafo japons. Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y norteamericana. Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos referimos a que en la misma existe una escala de valores, creencias y actitudes: un comportamiento organizacional. En este sentido, Ouchi estableci que las tcnicas japonesas de administracin tambin sirven fuera del Japn. Constat que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo de administracin japonesa y son muchas veces las empresas lderes de Estados Unidos (Hewlett Packard, entre otras). Ouchi denomino a su teora la teora Z, porque va ms all de ciertas teoras actuales como es el caso de la Teora X o la Teora Y, de Douglas McGregor. La teora Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza - intimidad sutileza.

CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores. El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de l. Si tenemos confianza en la gente (t eres bueno) la persona tiende a comportarse correctamente. INTIMIDAD: La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca todo) de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo slo cono trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible. La relacin empleadojefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relacin funcional. La relacin debe ser INTIMA. El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegras, sus angustias, triunfos, ansiedades, etc. Y darle apoyo afectivo y sicolgico.

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 SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato especifico. (Hay seis mil millones de seres humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro. Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada. La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:

Confianza Atencin a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z. CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z: 1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin. 2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.
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3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar. 4.la Comenzar

implementacin creando las estructuras y los incentivos. 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin. 6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7.- Participar al sindicato en el proceso. 8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados. 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores. 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11.- Implementacin final hasta este punto. 12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin. 13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

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METAS COMUNES Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero tambin se ha visto cmo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementacin de una cultura Z, en Japn las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teora tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgar. Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la empresa y en la organizacin de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestin de organizacin social. La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas. Las preguntas ms comunes de la comunicacin son: 1. 2. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.

Tomaremos en cuenta los tipos de comunicacin que pueden existir en los campos de trabajo: 1. 2. 3. 4. Informal: Parte simplemente Formal: Parte simplemente resmenes Ascendente: Parte del nivel ms bajo hasta el nivel ms alto Descenderte: Va desde el nivel ms alto hasta el ms bajo
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5.

Verbal: Se da a travs de personas.

SUPUESTO DE LA TEORA X

SUPUESTO DE LA TEORA Y Las personas se esfuerzan y les gusta tener que hacer El trabajo es una actividad El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar Las personas pueden auto motivarse y auto dirigirse. Las personas son creativas y competentes.

Las personas son perezosas e indolentes Las personas evitan el trabajo Las personas evitan la responsabilidad para sentirse ms seguras

Las personas necesitan ser controladas y dirigidas Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa

CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS ESTUDIADAS POR OUCHI.

TIPO A AMERICANA

TIPO Z

TIPO J JAPONESA

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Empleo corto plazo Evaluacin y promocin rpida Carreras especializadas

Empleo a largo plazo Evaluacin y promocin lentas Carreras medianamente especializadas

Empleo de por vida Evaluacin y promocin lentas Carreras no especializadas Mecanismos implcitos de control Toma de decisiones colectiva Responsabilidad colectiva Inters integralista en el individuo

Mecanismos Mecanismos implcitos e explcitos de control informales de control con medicin explcita Toma de decisiones formalizada individuales Toma de decisiones Responsabilidad mediante consenso individual Inters segmentado en el individuo Inters integralista en el individuo

WILLAN OUCHI Dice que es la importancia del comportamiento humano dentro de la empresa para conseguir los objetivos marcados, y seala las pautas y directrices aconsejables para ayudar a mejorar ese comportamiento en bien de todos y de la empresa. Ouchi contrasta su teora Z a una teora A, con esto nos quiere decir que existe una gran gama de empresas las cuales se acercan ya sea A o Z y a la vez se define como A a las empresas americanas (EEUU) y a Z como las empresas Japonesas. Estos dos tipos son los nicos capaces de sobrevivir en sus respectivas sociedades dados a las condiciones de desarrollo que las proporciona y sostiene. Ouchi contrasta las diferencias entre las organizaciones tipo (Z) y de tipo (A).

ORGANIZACIONES JAPONESAS

ORGANIZACIONES AMERICANAS

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Empleo vitalicio Promocin y evaluacin lenta

Empleo a corto plazo Rpida promocin Carreras especializadas Controles explcitos Proceso de decisin individual

Carreras generalizadas Controles implcitos Proceso de decisin colectiva Responsabilidad colectiva Dedicacin total a la empresa

Responsabilidad individual Dedicacin parcial

CARACTERSTICAS

Hacer lo que se debe hacer en todas las empresas Empieza con educacin y termina con educacin Se tiene que ofrecer continua para todos desde el presidente hasta los obreros Aprovechar lo mejor de cada persona Cuando se aplica esto la falsedad desaparece de la empresa.

VENTAJAS

Que las compaas estn a prueba de reacciones con verdaderas capacidades tecnolgicas y de ventas. Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados y para asegurar la calidad, cantidad y costos a fin de ganar la confianza de nuestros clientes.

Para incorporar la calidad dentro de productos que satisfagan siempre a nuestros clientes. Para establecer una empresa cuya salud y carcter corporativos permitan un crecimiento sostenido, combinando las energas creativas de todos los empleados con la metade alcanzar la mejor calidad del mundo

Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto por la humanidad

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LECCIONES BSICAS DE LA TEORA Z.

Confianza en la gente Atencin puesta en las sutilizas de las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas

GUAS DE ACCIN QUE DEBEN SEGUIR LAS ORGANIZACIONES PARA SU DESARROLLO

Todo directivo debe comprender la organizacin Z y el papel que desempea Analizar la filosofa de su compaa Definir la filosofa de direccin deseada e involucrar al lder de la compaa Desarrollar habilidades para las relaciones humanas Los directivos deben evaluar su rendimiento y los resultados del sistema Involucrar a los trabajadores y a los representantes de stos Hacer que el empleo sea ms estable Tomar decisiones respecto a promociones, transferencias y despidos empleando un proceso lento de evaluacin y promocin (enfoque largo plazo) Ampliar los horizontes profesionales de los miembros de la organizacin Prepararse para aplicar la teora en el nivel inferior de jefatura Buscar los lugares precisos dnde poner en prctica la participacin Permitir el desarrollo de relaciones integralistas.

LA DE LAS PORTER

VENTAJA COMPETITIVA NACIONES SEGN

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La prosperidad nacional se crea, no se hereda. No surgen de las riquezas naturales de un pas, su mano de obra, sus tipos de inters, o el valor de su moneda, como la economa clsica insiste. La competitividad de un pas depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las compaas obtienen ventaja contra los mejores competidores del mundo debido a la presin y desafo. Se benefician de tener fuertes rivales nacionales, proveedores agresivos en el hogar, y exigiendo a los clientes locales. En un mundo de competencia cada vez ms global, las naciones se han vuelto ms y no menos importante. Como base de la competencia se ha desplazado cada vez ms a la creacin y asimilacin del conocimiento, el papel de la nacin ha crecido. La ventaja competitiva es creada y sostenida a travs de un proceso altamente localizado. Las diferencias en los valores nacionales, la cultura, las estructuras econmicas, instituciones e historias contribuyen para el xito competitivo. Existen diferencias notables en los patrones de competitividad en todos los pases; ninguna nacin puede ni podr ser competitiva en todos o la mayora de las industrias. En ltima instancia, las naciones xito en determinadas industrias porque su ambiente familiar es el ms progresista, dinmico y desafiante. Estas conclusiones, producto de un estudio de cuatro aos de los patrones del xito competitivo de cada diez principales naciones comerciales, contradicen la creencia convencional de que las guas de la forma de pensar de muchas empresas y gobiernos nacionales-y que es hoy omnipresente en los Estados Unidos Los administradores deben entender tambin las situaciones econmicas de otros pases. Michael Porter, profesor de la Harvard Bussines School, ha cuestionado la teora econmica de la ventaja comparativa y propuesto en cambio cuatro grupos de factores que contribuyen al bienestar de una nacin. El primer grupo atae a condiciones factoriales como los recursos de una nacin, sus costos laborales, las habilidades y el nivel educativo de su poblacin (. La dotacin del pas, en trminos de cantidad y calidad de los factores productivos bsicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura), as como

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de las habilidades, conocimientos y tecnologas especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar innovaciones)

El segundo grupo de factores se compone de las condiciones de demanda de una nacin, como las dimensiones del mercado, el modo en que el pueden publicitarse los productos y el grado de sofisticacin de los consumidores. ( La naturaleza de la demanda interna en relacin con la oferta del aparato productivo nacional; en particular, es relevante la presencia de demandantes exigentes que presionan a los oferentes con sus demandas de artculos innovadores y que se anticipen a sus necesidades)

El tercer grupo de factores del modelo de Porter se refiere a los proveedores. Una compaa prospera cuando dispone de compaas de apoyo en su misma rea. ( La existencia de una estructura productiva conformada por empresas de distintos tamaos, pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y verticalmente, que aliente la competitividad mediante una oferta interna especializada de insumos, tecnologas y habilidades para sustentar un proceso de innovacin generalizable a lo largo de cadenas productivas) El cuarto grupo de factores consta de la estrategia y estructura de la empresa, as como la rivalidad entre los competidores. ( Las condiciones prevalecientes en el pas en materia de creacin, organizacin y manejo de las empresas, as como de competencia, principalmente si est alimentada o inhibida por las regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovacin, la ganancia y el riesgo)

En su conjunto, estos cuatro actores determinantes de la competitividad de una nacin forman una suerte de sistema dinmico que no se limita a la sumatoria de sus partes, y que funciona como un todo La combinacin favorable de estos cuatro grupos de factores produce la ventaja competitiva. Cuando slo dos de estos grupos son favorables, usualmente es imposible sostener la ventaja competitiva. Por otra parte, la disponibilidad de recursos no siempre es necesaria. Japn, por ejemplo, carece de recursos naturales y sin embargo, prospero en el pasado. De hecho, los aprietos econmicos pueden alentar la actividad y el xito econmicos, como la ilustra la situacin de Japn y Alemania tras la Segunda Guerra Mundial. No obstante, estos dos pases cuentan con consumidores que demandan sofisticados productos de alta calidad. De igual forma, las compaas japonesas y alemanas sostienen buenas relaciones con sus proveedores. Se benefician asimismo de
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buenos sistemas educativos y de una fuerza de trabajo calificada. A pesar de la cooperacin entre las compaas japonesas en ciertos niveles, tambin son sumamente competitivas. OBTENCION DE UNA VENTAJA COMPETITIVA GLOBAL

POR MEDIO DE LA ADMINISTRACION DE CALIDAD La calidad se ha convertido en los ltimos aos en un arma estratgica en el mercado global. Las compaas estadounidenses, alguna vez reconocidas como lideres mundiales en productividad, se hallan cercadas en la actualidad por empresas de todo el orbe. Una de las razones de ello es que muchas compaas, entre ellas las instaladas en Europa, fueron vctimas de la complacencia y no se dieron cuenta de los cambios ocurridos en las necesidades del mercado global que manda en forma creciente productos de calidad. Esta complacencia y falta de previsin permiti a los competidores, especialmente de Japn, usar un arma muy poderosa para incrementar su participacin de mercado en Estados Unidos y Europa. Esa arma es productos de calidad superior. Para poder revolucionar el proceso de produccin, los administradores deben revolucionar antes su manera de concebir la calidad. La necesidad de una nueva filosofa de la calidad es imperiosa. La antigua filosofa de la suficiencia (mantener el estado de cosas en tanto un producto genera una ganancia) ya no es aceptable. Ahora el propsito de las compaas debe ser nada menos que la excelencia. Pero para alcanzarla es necesario que los administradores estn dispuestos a colocar las necesidades de sus clientes en primer trmino. Jams deben olvidar que los clientes son indispensables. Son la razn de existir de las compaas. LOS GURUES DE LA ADMINISTRACION DE CALIDAD TRADICIONAL Pareca que el inters en la calidad es un fenmeno reciente, pero lo cierto es que ya en la dcada de los cincuenta varias personas que eran autoridades en la materia intentaron introducir sus teoras en las compaas estadounidenses. Sin embargo, los administradores de estados unidos no les prestaron atencin No obstante, las cosas han cambiado. Tan es as que a los pioneros de la administracin de calidad se han unido ya muchos defensores de la calidad. Describiremos brevemente las contribuciones de los tres adalies de la calidad: JURAN, DEMING Y CROSBY.
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JOSEPH.M.JURAN Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor de la calidad en Japn. Se le considera el padre de la calidad. Lo ms importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de aqu donde surge los orgenes estadsticos de la calidad total. A sus 20 aos se grado de Ingeniera Elctrica. Trabaj en la Lend-Lease Administratin donde tuvo contacto con el trmino de la reingeniera. En 1951 public su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llam Manual de control de calidad. Luego de esto contribuy con las empresas japonesas de mayor importancia asesorndolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de produccin. En 1979 se fund el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad. La Calidad para Joseph Juran Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso. Triloga de Jurn 1. Planeacin de la calidad 2. Control de la calidad 3. Mejoramiento de la calidad Los tres procesos se relacionan entre s. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.
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Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la produccin. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. Pasos para la Planificacin de la Calidad En la planificacin de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. La planificacin de la calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo. Juran no hace nfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y as solucionarlos. EDWUARD.DEMING En 1950 Japn buscaba reactivar su economa ya que esta qued muy daada luego de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Es en esta poca cuando Deming llega a Japn y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su produccin, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista ms buscado por grandes empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se cre el premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. La vida de Deming no fue fcil. Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Deming empez a trabajar cuando tena ocho en un pequeo hotel. A la edad de 17, ingres a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera, carrera que el mismo pag. Obtuvo un doctorado en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Aqu conoci a Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas.

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Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses. Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y se convirti en un pas con gran poder econmico. Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fciles y rpidas no funcionaban. Al contrario de esto Deming estableci que utilizando tcnicas estadsticas una compaa poda graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes: 1. Hacer constante el propsito de mejorar la calidad 2. Adoptar la nueva filosofa 3. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva 4. Terminar con la prctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad 5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de produccin y servicios, de manera constante y permanente. 6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo 7. Instituir supervisin con modernos mtodos estadsticos. 8. Expulsar de la organizacin el miedo 9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea. 10. Eliminar metas numricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar mtodos. 11. Eliminar estndares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. 12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo 13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento

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14. Crear una estructura en la alta administracin que impulse da a da los trece puntos anteriores. Los Siete Pecados Mortales 1. Carencia de constancia en los propsitos 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos 3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual 4. Movilidad de la administracin principal 5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles 6. Costos mdicos excesivos 7. Costos de garanta excesivo. Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compaas logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economa crece. PHILIP.CROSBY Crosby es un pensador que desarroll el tema de la calidad en aos muy recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspeccin se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la fundacin Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma lder en consultoras acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera una herramienta muy til para competir en un Mercado cada vez ms globalizado. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de ms pueden llegar del 20% al 40% de la produccin. Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los cuales son:

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1. Compromiso de la direccin 2. Equipo para la mejora de la calidad 3. Medicin del nivel de calidad 4. Evaluacin del costo de la calidad 5. Conciencia de la calidad 6. Sistema de acciones correctivas 7. Establecer comit del Programa Cero Defectos 8. Entrenamiento en supervisin 9. Establecer el da "Cero defectos" 10. Fijar metas 11. Remover causas de errores 12. Dar reconocimiento 13. Formar consejos de calidad 14. Repetir todo de nuevo

ISO 9000
"ISO 9000" es la denominacin de uso comn para una serie de normas internacionales de garanta de la calidad dentro de organizaciones: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004 (y sus sub normas). Establecidas por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios. Las normas ms relevantes para el contexto de este artculo son la ISO 9001 y la ISO 9002. El ttulo oficial de la ISO 9001 es "Sistemas de la calidad. Un modelo de garanta de calidad para el diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin y los servicios". La ISO 9002 es semejante a la ISO 9001, exceptuando que no incluye el diseo. A diferencia de otros textos y normas de la serie ISO 9000, estas dos normativas prevn la certificacin de organizaciones por una tercera parte. El concepto clave definido por la ISO 9001 y la 9002 es la nocin de "garanta de la calidad". La definicin internacional oficial de garanta de la calidad, de conformidad con la ISO 8402, es la siguiente: "Todas las actividades planificadas y sistemticas aplicadas dentro del sistema de la calidad y manifiestamente necesarias para inspirar la confianza adecuada en que una organizacin cumplir los requisitos de la calidad". En mi opinin, una definicin de este tipo no es excesivamente prctica. Desde un punto de
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vista ms operativo, los requisitos de una garanta de la calidad deben describirse de la siguiente manera: El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera, sus estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.

CERTIFICACIN

Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificacin que auditan la implantacin y mantenimiento, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades estn vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad. Para la implantacin, es muy conveniente que apoye a la organizacin una empresa de consultora, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Direccin de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestin de la calidad

PROCESO DE CERTIFICACIN

Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el alcance de la actividad profesional que vaya a certificarse, seleccionar un registro,
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someterse a la auditora y, despus de completar con xito, someterse a una inspeccin anual para mantener la certificacin. En el caso de que el auditor encuentre reas de incumplimiento, la organizacin tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificacin o la continuidad en el proceso de certificacin (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificacin). Hay 9 pasos bsicos que debe cumplir una organizacin con el fin de certificarse bajo Normas ISO 9000:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Entender y conocer detalladamente la norma. Analizar la situacin de la organizacin, donde est y donde debe llegar. Management System (QMS). Disear y documentar los procesos. Capacitar los Auditores Internos. Capacitar a todo el personal en ISO 9000. Realizar Auditoras Internas. Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante varios meses.

9.

Solicitar la Auditora de Certificacin.

COMO FUNCIONA LA CERTIFICACIN

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Uno de los rasgos interesantes de las ISO 9001 e ISO 9002 es que el cumplimiento de los requisitos que establece la norma debe certificarlo una tercera parte independiente. Esta certificacin est organizada fundamentalmente a escala nacional. La mayora de los pases desarrollados poseen ya una organizacin nacional capacitada para "acreditar" a organismos nacionales de certificacin. Una vez aprobado el proceso de acreditacin, el organismo certificador recibe el permiso para conceder certificados "reconocidos" ISO 9001 o 9002. Este proceso de acreditacin requiere el cumplimiento de criterios muy estrictos por el organismo certificador, tanto en trminos de las cualificaciones de sus auditores como en cuanto a su propia organizacin interna. Adems, esta acreditacin suele estar limitada a determinados sectores industriales, y tiene que renovarse peridicamente. Si una organizacin aspira a obtener un certificado ISO 9000, atravesar por regla general las siguientes fases: Creacin por la organizacin de un sistema de la calidad que cumpla los requisitos estipulados por la norma (ISO 9001o ISO 9002); Eleccin de un organismo acreditado de certificacin; o pre-auditora (opcional) del sistema de la calidad por el organismo certificador, seguida por medidas de correccin (en caso necesario); Auditora de total cumplimiento por el organismo certificador, y concesin del certificado (en caso de aprobado); Diversas auditoras intermedias, de escala ms limitada, durante un periodo de tres aos (suelen tener lugar cada 6-8 meses, como mnimo una vez al ao); Cada certificado vale exclusivamente para un perodo de tres aos.

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"() la ISO 9001 y la ISO 9002 son normas de sistema. Los certificados que pueden concederse mediante ellas sealan que una organizacin es perfectamente capaz de cumplir las necesidades y requisitos de sus clientes de manera planificada y controlada. Pero el no garantiza que los productos o resultados del trabajo de la organizacin presenten el mximo nivel posible de calidad (an cuando ello se sugiere frecuentemente con objetivos publicitarios). () Un certificado ISO 9000 para una organizacin docente ofrece una "garanta" de que sta se halla bien estructurada y de que los resultados de sus programas y cursos responden a los objetivos y necesidades planteados por los usuarios; pero no garantizan necesariamente que los contenidos de dichos cursos y programas cumplan una determinada norma educativa." "De esta manera, los trminos "requisitos" y "normas" utilizados en la terminologa de las ISO 9000 difieren de las tradicionales nociones educativas o formativas"

Es evidente que hay que pagar al organismo certificador por su trabajo. Ello puede implicar costes considerables (que oscilarn para una institucin docente frecuentemente entre los 2 500 y los 10 000 euros). No obstante, estos costes son slo una pequea parte del coste global de la certificacin: la parte del len est representada por los salarios de los miembros de la plantilla que se dedicarn a poner en marcha el sistema de la calidad (asistidos probablemente para ello por consultores externos). La formulacin relativamente general de las normas ISO 9000, la estructura de acreditacin "nacional", y la "competencia" entre los organismos certificadores son todos ellos factores que contribuyen a quelas prcticas de concesin de los certificados ISO 9000 presenten ligeras diferencias. Apenas existen "pruebas consistentes", pero la mayora de los expertos estn de acuerdo en que no todos los certificados tienen el
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mismo valor. Los procesos de certificacin se consideran "ms fciles" en determinados pases o con determinados organismos certificadores. Segn mi experiencia, ste "problema" existe verdadera-mente y debe afrontarse con seriedad. Por otro lado, tampoco debe exagerarse la cuestin, dado que debido a la naturaleza procesual de un sistema de calidad con-forme a las normas ISO 9000, con todos sus circuitos de realimentacin y actuaciones correctoras, resulta muy difcil que se apruebe un sistema ISO 9000 "deficiente". En realidad, hasta la fecha apenas se han producido casos de "falsificacin" de sistemas o certificados, al menos entre los acreditados. Una analoga til son las analogas entre el valor y la calidad de los ttulos universitarios con aspecto similar en toda Europa: dichas diferencias son muchos ms importantes que las existentes actualmente entre los certificados ISO 9000.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA CERTIFICACIN ISO 9000

Antes de examinar la idoneidad de las ISO 9000 para el sector educativo y formativo, ser til analizar las ventajas y los inconvenientes sentidos por las empresas. Cada vez se efectan ms estudios, a escala tanto nacional como internacional, para examinar las virtudes y defectos de la certificacin ISO 9000. Una encuesta detallada efectuada en el UK ("Son operativas las ISO 9000?") efectuada en 1995 por la Manchester Business School por encargo de la SGS, hall ocho motivos para obtener una certificacin, sealados cada uno de ellos al menos por la mitad de quienes contestaron a la en-cuesta. Son, por orden decreciente de importancia: La probable demanda de los futuros clientes de una acreditacin ISO 9000. Aumentar la coherencia de las operaciones en la empresa. Mantener/mejorar la proporcin de mercado. Mejorar la calidad de los servicios. La presin por los clientes. Un buen elemento de promocin.
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 Dar mayor eficacia a las operaciones. Mejorar la calidad de los productos. Pero esta misma encuesta permiti detectar tambin una serie de obstculos y problemas importantes con respecto a la certificacin ISO 9000: El tiempo requerido para escribir el manual. El intenso papeleo necesario. Los altos costes de implantacin de las normas. El tiempo requerido para llevar a trmino la implantacin. Los altos costes de mantenimiento de la norma. La falta de asesoramiento gratuito. La falta de coherencia entre los diversos auditores. El tiempo empleado en controlar la documentacin antes de las auditoras. La aplicacin de un sistema de la calidad basado en las ISO 9000.
"el proceso total, desde la decisin hasta la certificacin, requiere habitualmente -para una organizacin tpica- de 12 a 18 meses. As pues, no solamente debe valorarse la adopcin de las ISO 9000 con sus ventajas e inconvenientes para el sistema de la calidad, sino que deben tambin tomarse en cuenta la complejidad y los riesgos de su implantacin."

"El proceso total, desde la decisin hasta la certificacin, requiere habitualmente para una organizacin tpica de 12 a 18 meses. As pues, no solamente debe valorarse la adopcin de las ISO 9000 con sus ventajas e inconvenientes para el sistema de la calidad, sino que deben tambin tomarse en cuenta la complejidad y los riesgos de su implantacin. Despus de todo, la creacin de un sistema de la calidad no consiste en aadir simplemente unos cuantos adornos decorativos a una organizacin existente, sino que constituye un importante "proceso de cambio" que ejercer su impacto sobre toda la organizacin.

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Se sabe ya perfectamente por las prcticas de las consultoras de gestin, que la implantacin de procesos de cambio siempre resulta dificultosa y con riesgo, y que con frecuencia se subestiman los recursos necesarios para ello. Lo mismo puede decirse tambin de todo el proceso de certificacin. Aun cuando sea peligroso generalizar los requisitos "ideales" de partida para las ISO 9000, personalmente mis "diez favoritos" son las siguientes condiciones iniciales: La organizacin debe disponer ya de una buena estructura organizativa. Existe ya una poltica de la calidad (al menos implcitamente), y normas que se toman en serio. La organizacin ha sido y continuar probablemente siendo bastante estable en cuanto a sus actividades y personal (no se estn produciendo cambios esenciales, ampliaciones u operaciones de reorientacin). Se comprenden bien todos los procesos internos. Ya existen numerosos documentos estandarizados. La organizacin est saneada financieramente. Se dispone de una persona cualificada, motivada y con credibilidad (muy respetada) para coordinar la implantacin de las normas. El nivel directivo superior cree en la importancia de la certificacin y se compromete con el tema. El nmero de clases significativamente distintas de clientes, productos y servicios es restringido. La organizacin es de pequeo tamao, disponiendo slo de algunos departamentos y de una plantilla mxima de unas docenas de personas. Si se cumplen la mayora de estas condiciones, una organizacin podr iniciar la ruta de las ISO 9000 con seguridad de llegar a buen puerto. Pero si no se cumplen ninguna o slo unas cuantas, ser probable que la travesa hacia la certificacin sea larga y empedrada de dificultades. Un punto favorable en cualquier caso sera el fcil acceso a

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un asesoramiento y a la experiencia profesional de organizaciones semejantes que ya hayan implantado estos requisitos en su funcionamiento. CONCLUSIONES

"Las ISO 9000 no estn en contradiccin con ninguna norma o prctica educativa sanas, y pueden complementarse fcilmente con otros sistemas de la calidad (en particular con los centrados en factores de entradas o salidas). "() las normas ISO 9000 no son las mejores normas imaginables para la calidad en el sector educativo. En un caso ideal, habra que complementarlas con criterios sobre los contenidos lectivos. An no podemos por el momento responder a la cuestin de si resulta rentable iniciar un proceso de certificacin y mantener a continuacin el sistema de la calidad."

FUNDACIN EUROPEA PARA LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD (EFQM)

Tambin llamado como la FUNDACIN EUROPEA PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD (en ingls, European Foundation for Quality Management, EFQM) fue fundada en 1988 por los presidentes de las catorce mayores compaas europeas, con el apoyo de la Comisin Europea. A marzo de 2010, son miembros de esta fundacin ms de 500 organizaciones, desde multinacionales o importantes compaas de mbito nacional hasta universidades e institutos de investigacin. La Fundacin asume su papel

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como clave en el incremento de la eficacia y la eficiencia de las organizaciones europeas, reforzando la Calidad en todos los aspectos de sus actividades, as como estimulando y asistiendo el desarrollo de la mejora de la Calidad. Como parte de este estmulo, la EFQM (una fundacin localizada en Blgica) otorga todos los aos el Premio Europeo a la Calidad, utilizando como criterio de decisin el Modelo de Excelencia EFQM. El impulso para fundar esta poderosa red de administracin fue la necesidad de crear un marco de trabajo para la mejora de la calidad, teniendo como referencias los modelos Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y, sobre todo, el Premio Deming en Japn, pero adecuado a las necesidades del contexto europeo. MODELO DE EXCELENCIA EFQM

El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo para la autoevaluacin de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera vez en 1992. Este modelo es el ms ampliamente utilizado en Europa en la materia y se ha convertido en la base para la evaluacin de las organizaciones en la mayora de los Premios, nacionales y regionales, de Calidad en toda Europa. Desde sus inicios, la EFQM se ha orientado con la visin de ayudar a crear organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la administracin de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y comunidades donde operan. CRITERIOS DEL MODELO EFQM

El modelo EFQM por excelencia est basado en un concepto que consiste en evaluar la calidad de acuerdo a un criterio de 9 puntos:

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1. Liderazgo. Compromiso visible de los directivos en la creacin de valores de calidad. 2. Administracin de empleados. Gestin, desarrollo y potenciacin de las personas de la organizacin, con el objetivo de dar soporte a la poltica y estrategia y a su mejora constante. 3. Poltica y estrategia. La organizacin que se evala implementa su misin y visin a travs de una estrategia apoyada por las polticas, planes, objetivos y procesos. 4. Sociedad y recursos. Planificacin y gestin de los recursos internos y de las relaciones de asociacin, a fin de asegurar el logro de los objetivos. 5. Procesos. Diseo, gestin y mejora de los procesos a fin de generar valor aadido y satisfacer a todos los grupos implicados. 6. Satisfaccin del personal. Grado de satisfaccin de las personas de la organizacin, medido a travs de la recogida de opiniones y por indicadores internos. 7. Satisfaccin del cliente. Grado de satisfaccin de los distintos pblicos o clientes, medido a travs de la recogida de opiniones y por indicadores internos. 8. Resultados en la sociedad. Grado de satisfaccin de las necesidades y expectativas a escala local, nacional o internacional, medido a travs de la recogida de opiniones y por indicadores internos. 9. Resultados operativos. Lo que est logrando la organizacin respecto a los resultados previstos ms significativos.

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Estos criterios estn equilibrados y se dividen en dos categoras: Factores (que corresponden a los primeros cinco puntos) y Resultados (los ltimos cuatro) de modo que una compaa puede cuantificar el nivel de calidad alcanzado y situarse a s misma en relacin con las dems empresas.

MISIN Estimular y asistir a las organizaciones en toda Europa para desarrollar actividades de mejora enfocadas en lograr la excelencia en la satisfaccin al cliente, la satisfaccin de los empleados, el impacto en la sociedad y en los resultados de negocios. Apoyar a los gerentes de las organizaciones europeas en la transformacin acelerada de la Gestin Total de Calidad -concepto acuado por W. Edwards Deming- como factor decisivo en el logro de la ventaja competitiva a nivel global.

IMPORTANCIA

Con la ayuda de la EFQM y a travs del ejemplo de sus miembros, las organizaciones en Europa han comenzado a aceptar que la administracin de la calidad total es una forma de administrar actividades para ganar eficiencia, efectividad y ventaja competitiva, asegurando el xito a largo plazo al satisfacer las necesidades de los clientes, empleados, entidades financieras, accionistas y la comunidad en general. La implementacin de programas de administracin de la calidad total permiten alcanzar beneficios significativos, tales como un incremento en la eficiencia, reduccin de costos y mayor satisfaccin de los clientes, todo orientado a mejorar los resultados de los negocios. La EFQM tiene un rol clave en la mejora de la efectividad y la eficiencia de las organizaciones europeas al reforzar la importancia de la calidad en todos los aspectos de sus actividades. Tambin contribuye asistiendo y estimulando el desarrollo de polticas para el mejoramiento de la calidad. ORGANIZACIN

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Las Organizaciones Asociadas Nacionales son organizaciones no lucrativas de carcter nacional, con metas y objetivos similares a los de la EFQM. Adems de proveer sus propios productos y servicios, estas organizaciones venden localmente los productos de la EFQM, as como materiales y capacitaciones en los idiomas locales. El modelo europeo es un modelo no normativo que sirve a las organizaciones como una autoevaluacin y mejora de la calidad de sus productos. .

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