O Poder como Ferramenta na Gesto de Capital

Fernanda Augusta de Oliveira Melo fernanda.melo@foa.org.br UniFOA Patrcia Nunes Costa Reis patricia.nunes@foa.org.br UniFOA Hyder Marcelo Arajo Lima hyder.lima@foa.org.br UniFOA Elton Pereira da Silva fernanda.melo@foa.org.br UniFOA Taiany da Cunha Oliveira fernanda.melo@foa.org.br UniFOA

Resumo:Estando o mundo em constantes alteraes, onde a globalizao e a competitividade so predominantes, uma organizao crescer e sobreviver a esse mercado, delegando poderes a lideres capacitados, que utilizaro o poder na gesto de pessoas como uma ferramenta para influenciar e alcanar os objetivos almejados pela organizao. Discutido diariamente em diversas reas do conhecimento, o poder est inserido em toda sociedade sendo sempre associada liderana, autoridade e influncia, gerando o fator dependncia. Dentro deste contexto, foi objetivo geral deste estudo caracterizar as relaes de poder nas organizaes como ferramenta imprescindvel na gesto de pessoas e, como objetivos intermedirios: a) caracterizar as diferentes bases de poder; b) identificar as dimenses das tticas de poder; e c) levantar as diversas reaes ao poder. Com intuito de alcanar o objetivo foi realizada uma pesquisa de cunho exploratrio e bibliogrfico, visando analisar ou explicar um determinado problema luz do referencial terico existente. De maneira descritiva foi escolhido um estudo de caso nico para atender os objetivos deste estudo. A pesquisa revelou os impactos de diferentes bases do poder utilizadas pelos gestores e os tipos de reaes que so percebidos nos grupos e o que podem representar nos vnculos estabelecidos entre organizao e colaboradores. Conclui-se, que a principal caracterstica de um lder deva ser a confiana, por garantir a base para a edificao de uma relao entre lder e liderado, sendo fundamental ainda, as qualidades pessoais que extrapolem a sua competncia tcnica de capacidade de lidar com pessoas autnomas, com outras culturas, com um mundo de alta complexidade, onde se lida habitualmente com paradoxos e ambigidades. Palavras Chave: Organizaes - Poder - Liderana - Estratgia -

O PODER COMO FERRAMENTA NA GESTO DE CAPITAL HUMANO

Fernanda Augusta de Oliveira Melo1 Patrcia Nunes Costa Reis2 Hyder Marcelo Arajo Lima3 Elton Pereira da Silva4 Taiany da Cunha Oliveira5 RESUMO

Estando o mundo em constantes alteraes, onde a globalizao e a competitividade so predominantes, uma organizao crescer e sobreviver a esse mercado, delegando poderes a lideres capacitados, que utilizaro o poder na gesto de pessoas como uma ferramenta para influenciar e alcanar os objetivos almejados pela organizao. Discutido diariamente em diversas reas do conhecimento, o poder est inserido em toda sociedade sendo sempre associada liderana, autoridade e influncia, gerando o fator dependncia. Dentro deste contexto, foi objetivo geral deste estudo caracterizar as relaes de poder nas organizaes como ferramenta imprescindvel na gesto de pessoas e, como objetivos intermedirios: a) caracterizar as diferentes bases de poder; b) identificar as dimenses das tticas de poder; e c) levantar as diversas reaes ao poder. Com intuito de alcanar o objetivo foi realizada uma pesquisa de cunho exploratrio e bibliogrfico, visando analisar ou explicar um determinado problema luz do referencial terico existente. De maneira descritiva foi escolhido um estudo de caso nico para atender os objetivos deste estudo. A pesquisa revelou os impactos de diferentes bases do poder utilizadas pelos gestores e os tipos de reaes que so percebidos nos grupos e o que podem representar nos vnculos estabelecidos entre organizao e colaboradores. Conclui-se, que a principal caracterstica de um lder deva ser a confiana, por garantir a base para a edificao de uma relao entre lder e liderado, sendo fundamental ainda, as qualidades pessoais que extrapolem a sua competncia tcnica de capacidade de lidar com pessoas autnomas, com outras culturas, com um mundo de alta complexidade, onde se lida habitualmente com paradoxos e ambigidades. Palavras chave: Organizaes; Poder; Liderana; Estratgia.

ABSTRACT

With the ever-changing world, where globalization and competitiveness are predominant, an organization grow and survive in this market, able to empower leaders who will use the power in people management as a tool to influence and achieve the goals desired by the organization . Discussed daily in several areas of knowledge, power is embedded in every society is always associated with leadership, authority and influence, creating the dependence factor. Within this context, aim of this study was to characterize the power relations in organizations as an indispensable tool in managing people and as intermediate goals: a) characterize the different power bases, b) identify the dimensions of power tactics, and c) up the various reactions to power. In order to achieve the goal we conducted a survey of literature and exploratory, aiming to analyze or explain a particular problem in light of existing theoretical framework. Descriptively chosen a single case study to meet the objectives of this study. The survey revealed the impacts of different power bases used by managers and the types of reactions that are seen in groups that can represent and the links established between the organization and employees. It is concluded that the main characteristic of a leader should be the trust by ensuring the basis for building a relationship between leader and follower, and fundamentally, the personal qualities that go beyond technical competence of its ability to deal with people autonomous, with other cultures, with a world of high complexity, which usually deals with paradoxes and ambiguities.

Keywords: Organizations; Power, Leadership, Strategy.

Docente (Doutora) do Curso Superior Tecnolgico em Gesto de Recursos

Humanos - UniFOA.
2

Docente (Especialista) do Curso Superior Tecnolgico em Gesto de Recursos

Humanos - UniFOA.
3

Docente (Especialista) do Curso Superior Tecnolgico em Gesto de Recursos

Humanos - UniFOA.
4

Discente do Curso Superior Tecnolgico em Gesto de Recursos Humanos-

UniFOA.
5

Discente do Curso Superior Tecnolgico em Gesto de Recursos Humanos-

UniFOA.

1. INTRODUO

As organizaes atuais defrontam-se, a todo instante, com novas demandas e desafios que devem ser superados o mais rpido possvel. Para responder adequadamente a esses desafios, busca-se maximizar os resultados de suas aes atravs da descentralizao do poder, delegando aos seus gerentes e supervisores uma srie de responsabilidades definidas por meio de objetivos determinados pela organizao a serem alcanados. Nessa rede de inter-relao social, existe permanente troca de poder, ou seja, h, de fato, relaes de influncia entre indivduos e entre indivduos e grupos. Na rea de Recursos Humanos, o impacto das mudanas no foi menos severo. Considerada como uma das fontes de competitividade no cenrio empresarial vigente, a rea encara desafios que demandam um novo

posicionamento corporativo, com o objetivo de proporcionar resultados empresariais slidos e visveis. As trocas de poder acontecem no cenrio das relaes interpessoais de vrias formas. As equipes so o cenrio principal onde ocorrem as trocas de poder. Nas organizaes as equipes so influenciadas por seus supervisores, que buscam alcanar objetivos propostos, alm de constiturem cenrio para as trocas de influncia entre seus membros, podendo tambm influenciar em outros aspectos igualmente relevantes, como os conflitos nas equipes e o comprometimento do empregado com a equipe e com a organizao. O poder um tema que est presente em todo o corpo social, estudado e debatido em diversas reas do conhecimento, tendo conceituaes diferentes. Para melhor compreender e identificar as bases do poder de suma importncia falar sobre o fator dependncia que existe nas relaes, que criado quando um indivduo exerce poder sobre outro possuindo algo que seja de interesse ou de suma importncia para este. O poder constitui-se por bases, que so caracterizadas pela forma como o lder pode influenciar um liderado ou grupo, essas bases influenciam diretamente o comportamento e desempenho dos funcionrios. Divididas em cinco pontos, personificam o relacionamento e a forma a qual o lder ir exercer o poder. So

estas bases: poder legtimo ou da posio; poder de coero; poder de recompensa; poder de competncia; e poder de referncia. Para que se tenha uma estratgia faz-se necessrio desenvolver tticas que esto relacionadas diretamente com a cultura organizacional, orientando as pessoas na forma correta de realizar uma funo. Para Ulrich (2002), traduzir estratgias empresariais em prticas de RH ajuda a empresa em trs sentidos: em primeiro lugar; a empresa pode se adaptar mudana devido reduo do tempo que vai da concepo execuo da estratgia. Em segundo, pode atender melhor s exigncias do consumidor porque suas estratgias de atendimento foram traduzidas em polticas e prticas especficas. Em terceiro, pode obter desempenho financeiro mediante a execuo mais eficaz de sua estratgia. Estas tticas de influncia se dividem em: legitimidade; persuaso racional; apelo inspirativo; consulta; troca; apelos pessoais; insinuao; presso e coalizo. Todas essas influncias e estmulos geram reaes, que sero conforme as caractersticas da personalidade do influenciado, e se os seus interesses esto sendo respeitados ou no. Conseqentemente, ele expressar tipos distintos de reaes, tais como: obedincia, identificao e internalizao. Para investigar essas associaes/relaes, este estudo teve por objetivo geral caracterizar as relaes de poder nas organizaes como ferramenta imprescindvel na gesto de capital humano e, como objetivos intermedirios: a) caracterizar as diferentes bases de poder; b) identificar as dimenses das tticas de poder; e c) levantar as diversas reaes ao poder. Compreender o poder interpessoal e sua utilizao como ferramenta na gesto do capital humano essencial na compreenso do carter distinto do poder nas relaes humanas nas organizaes. Isso possibilitar a organizao atuar estrategicamente, de forma mais efetiva e produtiva. 2. CONCEITUAO DE PODER

O poder um tema que est presente em todo o corpo social, estudado e debatido em diversas reas do conhecimento, tendo conceituaes diferentes. Quando se fala em poder somos remetidos a associar liderana, autoridade e influncia.

O poder no uma entidade imutvel, mensurvel e confivel como a fora. Enquanto a fora a qualidade natural de um indivduo isolado, o poder passa a existir entre os homens quando eles agem juntos, e desaparece no instante em que eles se dispersam. (ARENDT, 2000, p.823; SILVA et al., 2007, p.4). O poder, um fenmeno social, no pode ser confundido com um patrimnio que se tem, pois se trata de relao assimtrica de foras. De acordo com Srour (2005), nenhum sujeito est desprovido de alguma forma e poder, e por isso, conforme Faria (2003), deve-se buscar a compreenso do poder por meio da anlise e observao das mltiplas manifestaes polticas, atentando para as vozes dos diferentes atores sociais organizacionais. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2009, p.272 e 273) o poder pode ser formalmente definido como a capacidade de influenciar a conduta de outros e, em troca, de resistir s influncias indesejadas. A necessidade de poder pode produzir diversos efeitos diferentes no modo como s pessoas se comportam. Em termos gerais, as pessoas com elevado nPow so competitivas, agressivas, buscam prestgio, so orientadas para a ao e inclinadas a filiar-se a grupos. Tendero a ser gerentes e lderes eficazes se, alm de buscarem o poder, tambm: Usarem o poder para realizar metas organizacionais em lugar de us-lo para satisfazer interesses pessoais; Prepararem subordinados e utilizarem tcnicas de administrao

participativa e de distribuio da influncia, em lugar de mtodos autoritrios; Permanecerem conscientes da importncia de gerenciar as relaes interpessoais, mas organizacionais. Robbins (2009, p. 174) confirma que os lderes utilizam o poder como uma forma de atingir os objetivos do grupo, ou seja, o poder um meio que facilita esse alcance. O poder diz respeito capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A. Essa definio implica um potencial que no precisa ser realizado para ser eficaz e uma relao de dependncia. O poder pode existir, mas no ser exercido. Ele , portanto, uma capacidade ou potencial. Uma pessoa pode ter e no utiliz-lo. evitarem desenvolver relaes ntimas com os atores

3. O FATOR DEPENDNCIA

No intuito de identificar as bases do poder necessrio entender o fator dependncia existente nas relaes. De acordo com Robbins (2009, p.177), quando se possui algo de que os outros precisam, mas somente ns controlamos, podemos transform-los em dependentes e, por isso, exercemos poder sobre eles. A dependncia, portanto, inversamente proporcional s fontes alternativas de suprimentos. Se algo existir em fartura, sua posse no aumentar o poder. Se todos forem inteligentes, a inteligncia no ter nenhuma vantagem especial. Entretanto, como diz o ditado, em terra de cego, quem tem um olho rei. Se voc puder criar um monoplio por meio de controle de informaes, de prestgio ou de qualquer outra coisa que as pessoas desejam, elas se tornaro dependentes de voc. J no sentido oposto, quanto mais voc ampliar suas opes, menos poder vai colocar nas mos dos outros. Isso explica por que a maioria de ns almeja independncia financeira. Essa independncia amortiza o poder que os outros podem ter sobre voc. Portanto, se todos ocupam uma mesma posio dentro de uma organizao e possuem as mesmas ferramentas, no h vnculo de poder. Mas, o que cria ou aumenta a dependncia? A dependncia, segundo Robbins (2009, p.178), aumentada atravs de trs maneiras quando o recurso controlado importante, escasso e insubstituvel, conforme Quadro 1.

Quadro 1 Maneiras de criar ou aumentar a dependncia

Maneiras Recurso controlado importante Caractersticas Se ningum quer o que voc detm, no h como criar dependncia. Para cri-la, preciso controlar algo

considerado importante. Pode-se imaginar, portanto, que os indivduos ou grupos capazes de absorver as incertezas no ambiente de trabalho sero entendidos como habilitados a controlar um recurso importante. Recurso controlado escasso Como j citado, se algo abundante, sua posse no aumenta o poder. Um recurso precisa ser percebido como escasso para que possa gerar dependncia. Isso pode explicar por que, em uma empresa, um escalo mais baixo que detm um

conhecimento importante no disponvel para o alto escalo pode exercer poder sobre seus superiores. A deteno de um recurso escasso faz com que aqueles que esto no topo dependam de seus dependentes. Recurso controlado insubstituvel Quanto menos substitutos viveis tm um recurso, maior o poder que seu controle proporciona. Fonte: Elaborado pelos autores.

4. BASES DE PODER

Falar em bases de poder remete-se as fontes que podem ser utilizadas por uma pessoa para influenciar outra. Sendo que cada base possui caractersticas diferentes que sero descritas posteriormente. De acordo com Spectro (2010, p 495) apesar de essas bases do poder serem discutidas como sendo caractersticas dos supervisores, o poder surge da interao entre colaborador e supervisor. O supervisor faz uma tentativa de influenciar o subordinado, mas o comportamento deste que determina se essa influncia eficaz ou no. A forma com que o supervisor se relaciona com seus subordinados influencia o comportamento e o desempenho do empregado no ambiente de trabalho em dois aspectos: internos (valores pessoais, comprometimento, afetivo, etc); e externos (suporte do supervisor, clareza de objetivos, etc). Portanto, o poder est inserido nas organizaes no exerccio da liderana. Assim, encontra-se as bases de poder e o modo como as pessoas se comportam e se relacionam no ambiente de trabalho, influenciando nas formas de poder e na maneira que o lder pode exerc-lo. 4.1 Poder legtimo ou da posio Robbins (2009, p.176) afirma que o poder legtimo, contudo, mais amplo que os demais. Inclui a aceitao, pelos membros da organizao, da autoridade inerente a um cargo.

Baseia-se em nveis hierrquicos, onde uma pessoa nomeada para desenvolver um papel organizacional especifico, tendo poder de executar determinadas tarefas dentro da organizao. Na viso de Spector (2010, p.496) a grande parte da fora deste poder resultado dos valores do subordinado a respeito dos direitos do supervisor. Se o subordinado se recusa a reconhecer a autoridade de um supervisor, no haver nenhum poder no ttulo. Assim, o poder legtimo ou de posio, o supervisor (influenciador) detm o direito de dar ordens, as quais o colaborador tem obrigao de cumprir. Mas, caso o supervisor (influenciador) deixe o cargo, o poder continua a existir na posio e no pode seguir o supervisor (influenciador).

4.2 Poder de coero

De acordo com Vergara (2009, p. 156) poder de coero aquele cuja submisso obtida pela capacidade de impor s preferncias do indivduo ou do grupo uma alternativa suficientemente desagradvel ou dolorosa para lev-lo a abandonar essas suas preferncias. J para Robins (2009, p.176) se A possui poder coercitivo sobre B quando pode demitir, suspender ou rebaixar B, assumindo-se que este valoriza seu trabalho. Da mesma forma, se A pode inflingir a B tarefas que este considera desagradveis ou se trata de maneira constrangedora, A exerce poder coercitivo sobre B. O poder coercitivo ou de coero, est relacionado habilidade do supervisor (influenciador) em punir um colaborador. Podendo este se manifestar de vrias maneiras, indo de uma simples advertncia at uma suspenso, ou at mesmo a demisso.

4.3. Poder de recompensa

O poder de recompensa se baseia nos interesses individuais, influenciando lderes e liderados a agirem de acordo com as suas necessidades.

Robbins (2009, p. 176) aponta que uma pessoa submete-se vontade ou s diretivas de outra porque isso lhe acarretar algum benefcio; dessa forma, aquele capaz de prover recompensas consideradas valiosas exerce poder sobre os demais. J Spector (2010, p.496) acrescenta que o poder de recompensa a habilidade do supervisor de recompensar subordinados com bnus, atribuies desejadas, promoes ou aumentos de salrio. As recompensas podem ser diversas, o objetivo vincular a motivao atravs de retornos palpveis e de curto prazo, podendo enfraquecer a autoridade do lder. Esse tipo de poder no se restringe somente a algum com alto nvel hierrquico, ele pode ser exercido por qualquer um dentro da empresa atravs de elogios e punies. 4.4. Poder de competncia

Baseado no respeito, o lder demonstra habilidades e conhecimentos adequados para o cargo que ocupa, atitudes dignas e preciso em suas aes, o lder ter reconhecimento por parte de seus colaboradores, sendo assim um recurso valioso para uma equipe. Spectro (2010, p.495) esclarece que um colaborador provavelmente seguir as diretrizes de uma pessoa que ele acredita ter conhecimento ou percia especial sobre um assunto em questo. Assim, o poder de competncia pode ser eficaz e de forte influncia, pois, essa habilidade passa confiana aos colaboradores, executando ordens sem questionamento. 4.5. Poder referente ou pessoal

Robbins (2009, p.177) acredita que o poder referente emana da admirao pelo outro e do desejo de se parecer com ele. Explora-se admirao que um grupo tem com um indivduo atravs de seu carisma e personalidade. O lder se torna positivo, envolvente e energtico alcanando a obedincia de seus liderados, levando-os a terem-no como exemplo. Spector (2010, p.496) esclarece que uma pessoa pode ser influenciada por outra que ela admire ou goste. Essa fonte de poder pode ser desenvolvida por meio

de relacionamentos pessoais com outras pessoas e ser aumentada elevando-se o status do supervisor. 5. DIMENSES TTICAS DE PODER

Ttica qualquer elemento componente de uma estratgia, com a finalidade de se atingir a meta desejada num empreendimento qualquer, dando a idia de 'como' se deve realizar determinada funo. Segundo Saraiva e Santos (2009, p.6) as tticas se referem arte do fraco, so aes calculadas determinadas pela ausncia de um prprio. As tticas so utilizadas quando o ambiente no oferece condies de autonomia, ou seja, o jogo em um terreno imposto, onde o uso da vigilncia para com as falhas do sistema de domnio d a possibilidade de criar surpresas. a astcia. J para Robbins (2005, p. 307) algumas opes tticas podem ser mais eficazes do que as outras. De acordo com as pesquisas, existem nove tticas de influncia distintas conforme Quadro 2.

Quadro 2 Tticas de influncia.

Ttica Legitimidade Caractersticas Basea-se na autoridade da posio ou no fato de que a demanda est de acordo com as polticas ou regras da organizao. Apresenta argumentos lgicos e evidncias factuais com o objetivo de demonstrar que a demanda razovel. Desenvolve um comprometimento emocional por meio do apelo a valores, necessidades, esperanas e aspiraes do alvo de influncia. Aumenta a motivao e apoio do alvo, envolvendo-o na deciso de como o plano ou mudana ser implementado. Recompensa o alvo com benefcios ou favores em troca do atendimento da demanda. Pede apoio com base em amizade ou lealdade. Usa bajulao, elogios e comportamento amigvel antes de fazer o pedido. Usa aviso, repetio das solicitaes ou ameaas. Consegue a ajuda de outros para persuadir o alvo, ou obter apoio de outras pessoas na organizao para isto.

Persuaso racional Apelo inspirativo Consulta

Troca Apelos pessoais Insinuao Presso Coalizo

Fonte: Elaborado pelos autores.

Robbins (2005, p.308) esclarece que a cultura organizacional na qual a pessoa trabalha ter, portanto, grande influncia na definio de que tticas sero consideradas apropriadas. Algumas culturas estimulam o emprego da participao e consulta; outras encorajam o uso da razo; e outras ainda lanam mo da presso. Dessa forma, a organizao em si vai influenciar na definio de qual subconjunto de tticas de poder ser visto como aceitvel. O estudo da cultura organizacional permite compreender como a organizao realiza a construo da sua identidade, simbologia, valores e comportamentos a serem adotados bem como entender as formas de interao entre as pessoas, entre as pessoas e a organizao entre a organizao e o mundo. A comunicao, entendida como um dos elementos essenciais no processo de criao, transmisso e consolidao do universo simblico, tem papel relevante neste processo (RODRIGUEZ et al., 2005). Fica em evidncia, que a persuaso racional, o apelo inspirativo e a consulta tendem a ser as mais eficazes, se as tticas forem introduzidas de forma mais sutis, caso isso no ocorra pode-se usar tticas mais severas, o que no determina que o resultado desejado seja alcanado. Faria (2003, p.108) esclarece que as questes de estratgias e tticas podem ser relacionadas com o poder atravs do conceito de que o poder a capacidade que tem uma classe social (ou uma frao ou segmento), uma categoria social ou um grupo (social ou politicamente organizado) de definir e realizar seus interesses, mesmo contra a resistncia ao exerccio desta capacidade e, independentemente, do nvel estrutural em que tal capacidade esteja principalmente fundamentada. Assim, em cada organizao existe uma cultura, e essa cultura exerce um tipo de poder. Sendo assim, as tticas de poder no tm padro, cada organizao exercer o poder da forma que for mais conveniente a sua cultura. 6. REAES AO PODER

Quando se tem indivduos vivendo em grupos, tm-se os conflitos e os interesses, consequentemente tm-se a dimenso de poder, pois falar em poder pensar na interseo entre influncia e interesses. Ferreira (2010) define reao como uma atitude e resposta perante estmulo interno e externo que produz algum resultado. O tipo e a qualidade da reao

dependem de seu emissor, segundo suas caractersticas, peculiaridades e o ambiente em que se encontra. De acordo com Wagner II e Hollenbeck (2009, p.276) existem trs tipos de poder bem distintos de reaes: obedincia, identificao e internalizao. A obedincia ocorre quando as pessoas se moldam com os anseios ou diretrizes de outras para obter em troca resultados cmodos a si mesmos. Adotam novas atitudes e comportamentos, no porque esses sejam agradveis ou pessoalmente gratificantes, mas porque resultam em recompensas e aprovao especficas ou evitam punies ou desaprovao especificas. As pessoas tendem a continuar praticando tais comportamentos apenas na medida em que resultados favorveis continuem a depender da conformidade. (WAGNER II, HOLLENBECK, 2006, p. 272) Dentre as bases de poder citadas anteriormente, o poder de recompensa e o coercitivo baseiam-se no vnculo do desempenho do funcionrio ao recebimento de resultados positivos ou negativos. Colaboradores muito aplicados porque um supervisor com poder de recompensa lhes garantiu-lhes incentivos esto demonstrando conduta de obedincia. De igual modo, funcionrios que se esforam para evitar punies administrativas por um supervisor com poder coercitivo continuaro a faz-lo apenas enquanto a intimidao de penalidade permanecer presente. O segundo tipo de reao ao poder a identificao processo pelo qual um sujeito assimila um aspecto, uma propriedade, um atributo do outro e se transforma, total ou parcialmente segundo o modelo desse outro. A identificao ocorre quando as pessoas aceitam a direo ou influncia de outras devido sua identidade com as outras e buscam manter relaes com elas no porque valorizam ou mesmo concordam com aquilo que esses lhe pedem para fazer. O poder de referncia discutido baseia-se no mesmo tipo de atrao pessoal que a identificao. Consequentemente, o poder de referncia e a identificao tendem a estar estreitamente atrelados. Os lderes carismticos conseguem continuar influenciando o procedimento das outras pessoas enquanto durar a identificao. (WAGNER II e HOLLENBECK, 2009, P. 277)

Quando uma pessoa se identifica com outra se tende a agradar essa outra ao mximo que puder, pelo fato de ter uma afinidade expressiva. Da mesma maneira

acontece com um colaborador e seu supervisor, esse colaborador realiza as atividades proposta pelo supervisor a fim de lhe agradar. bem certo que se o supervisor tiver carisma e conseguir manter esse colaborador com um grau de identificao alto ele conseguir que o colaborador lhe renda por muito tempo o melhor de si. O terceiro tipo de reao ao poder a internalizao quando pessoas tomam atitudes e comportamentos de outras a fim de agradar suas necessidades pessoais ou porque acham que essas atitudes e comportamentos so congruentes com seus prprios valores pessoais. A internalizao pode ser estimulada atravs do poder legtimo e o de especializao, ambos recorrem credibilidade pessoal. Essa credibilidade pode ser usada para persuadir as pessoas da importncia inerente das atitudes e comportamentos que esto sendo exigidas a adotar. Wagner III e Hollenbeck (2009, p.277) esclarecem que na internalizao, as pessoas descobrem que as atitudes e comportamentos recm adotados so pessoalmente recompensadores e auto-reforadores. Supervisores que com sua experincia conseguem convencer colegas a utilizarem liderana consultiva podem esperar que os outros gerentes continuem a consultar seus subordinados por muito tempo depois de se retirarem da ocasio. Gerentes cuja poder legtimo confere credibilidade s ordens que eles emitem podem esperar que seus dependentes sigam essas ordens mesmo na carncia de recompensas, punies ou atrao carismtica.

7. LIDERANA E PODER

A liderana reconhecidamente uma das caractersticas de convivncia em grupo ou equipe mais antiga que se tem registro. Como normalmente somos chamados a atuar de acordo com caracterstica especfica para tornar uma equipe eficaz para cumprir sua misso, fica clara a necessidade da liderana. Lino (2006, p.1) define liderana como um processo de influncia de um indivduo sobre outro ou sobre um grupo numa dada organizao, com o intuito de potencializar e maximizar todos os esforos, para a concretizao de determinados objetivos organizacionais. De acordo com Sampaio (2004) a liderana surge como um fator interpessoal

de influncia, e, surge como uma competncia em transformar o conhecimento em ao, resultando num ndice desejado de desempenho. Segundo o mesmo autor, a liderana encarada como um fenmeno social e que ocorre em grupos sociais. tambm vista como uma qualidade pessoal, isto , como um conjunto de traos de personalidade que fazem do indivduo um lder, tendo em conta esses mesmo traos e caractersticas da situao na qual o indivduo se encontra. Nesta ptica, a liderana um processo contnuo de escolhas que permitem organizao atingir seus objetivos, num ambiente interno e externo hostil e em constante mutao. Diante do exposto, entende-se que a principal caracterstica de um lder a confiana, s lder quem inspira confiana, pois esta o que garante a base para a edificao de uma relao entre lder e liderado, logo, uma vez quebrada, desfaz-se a afinidade. A confiana o verdadeiro pilar da liderana, mas existem outras caractersticas inerentes da pessoa-lder, conforme Quadro 3. Quadro 3 Caractersticas inerentes do lder.
Caracterstica Autoliderana Descrio O lder tem que iniciar sua carreira liderando a si mesmo, no possvel que algum confie em voc se voc mesmo no confia. necessrio que saiba suas metas e aonde quer chegar, faa acompanhamento de suas tarefas e persista em seus objetivos. Solicite feedback, pois, de suma importncia. Esclarecer a relao entre poder e liderana, j que quando notado como um lder, logo ter um certo tipo de poder. Entretanto, para que a liderana exista este deve ser necessariamente compartilhado ARAUJO (p.336, 2006). A todo o momento as pessoas agem independentes do lder, no normalmente no tem contato com os principais que tomam decises, portanto, importante o compartilhamento. Virtude indispensvel para um lder, ter coragem no significa ser corajoso, e sim fazer com que pessoas acreditem em voc e em sua garra e desenvolvam uma relao de confiana, sabe-se que devido a isso que existe liderana. No significa que quem lder no tem fraquezas, mas sim que devem disfar-las para manter a relao. Nenhuma dificuldade por maior que seja no pode desviar o foco de sua viso. Todo o lder deve estar preparado para ultrapassar toda e qualquer situao que dificulte o atendimento de suas metas Todo lder passivo a mudana. Arajo (2006) argumenta que no se pode pensar na hiptese de existir lderes e seguidores se o objetivo permanecer no mesmo patamar. Todo lder respeitado como um agente de mudana, sendo assim necessrio, disposio e capacidade, para alterar o que j est sendo feito e para fazer coisas diferentes e inovadas. Liderana sinnimo de busca por desafios, aventuras, novidades ou at mesmo crticas.

Compartilhamento

Coragem

Foco

Mudana

Aberto extrovertido Inquisitivo Carismtico

Sendo comunicativo e acessvel, fazendo seus seguidores se sentirem confortveis por saberem que ele ser solcito Busca sempre caminhos pelo meio de questionamentos, sendo capaz de fazer crticas construtivas para o bem dos subordinados Deve ser capaz de abrigar pessoas e ser dotado de empatia, tendo a aptido de se colocar no lugar do outro. Portanto, tem que haver um alto grau de confiana entre lder/liderado.

Fonte: Arajo (2006) adaptado pelos autores.

8. METODOLOGIA

Do ponto de vista da sua natureza, a pesquisa ora realizada pode ser classificada como bsica por gerar conhecimentos novos teis para o avano da cincia sem aplicao prtica prevista. Envolve verdades e interesses universais. Quanto aos objetivos do tipo Exploratria por constituir o primeiro passo de todo trabalho cientfico. Quando bibliogrfica, proporciona maiores informaes sobre determinado assunto, facilitando a delimitao de um tema de trabalho, definindo objetivos ou formulando as hipteses de uma pesquisa ou descobrindo novo tipo de enfoque para o trabalho que se tem em mente. Incluem-se aqui a maioria das pesquisas desenvolvidas nas Cincias Humanas e Sociais, as pesquisas de opinio, as mercadolgicas, os levantamentos socioeconmicos e psicossociais. Quanto aos procedimentos, a pesquisa de cunho bibliogrfico por utilizar material escrito / gravado, mecnica ou eletronicamente, sendo consideradas as fontes bibliogrficas os livros (de leitura corrente ou de referncia, tais como dicionrios, enciclopdias, anurios etc.), as publicaes peridicas (jornais, revistas, panfletos etc.), fitas gravadas de udio e vdeo, pginas de web sites, relatrios de simpsios / seminrios, anais de congressos etc. De acordo com Yin (2005), com o intuito de descrever uma interveno e o contexto na vida real em que ela ocorre, ilustrando tpicos dentro de uma avaliao, de maneira descritiva foi escolhido um estudo de caso nico. Os estudos de casos enfatizam mais a anlise contextual completa de poucos fatos ou condies e suas inter-relaes. Embora tenham sido taxados de cientificamente sem valor, um nico estudo de caso bem planejado pode representar um desafio importante para uma

teoria e simultaneamente ser a fonte de novas hipteses e construtos (COOPER; SCHINDLER, 2003, p.130). O estudo de caso utilizado foi realizado em uma organizao pertencente ao setor petroqumico localizada no estado do Rio de Janeiro. A razo da escolha desta empresa ocorreu porque a mesma tem passado por profundas transformaes em seu modelo de gesto, que passa pela interculturalidade e por ser uma empresa que investe constantemente em seu capital humano, contribuindo assim para atender aos objetivos deste estudo. Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, trata-se de pesquisa qualitativa na qual se verifica a relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros (MINAYO, 2007).

8.1 Estudo de Caso

Boyett (1999) esclarece que praticamente todos os gurus da liderana apresentam uma lista de atributos, as quais sero utilizadas como padro comparativo. Dessa forma, neste estudo, foi realizado um levantamento das vrias teorias pertinentes, conectadas as questes do poder como ferramenta na gesto de pessoas que serviro de base para contextualizao deste trabalho que se enquadra na linha de organizao e gesto do projeto RH MAIS e tem como premissa identificar o perfil do lder Petrobras 2015 (Premissa, valores e competncias) e formas de desenvolvimento que viabilizem a excelncia na gesto dos desafios e oportunidades do Planejamento Estratgico com o intuito de responder duas questes crticas do Frun de RH: O que deve ser feito para que se tenham as melhores condies de sucesso frente aos grandes desafios? Como identificar e preparar lderes para o futuro? A hiptese levantada, neste estudo de caso, que as exigncias procedentes dos novos cenrios e desafios do Pano Estratgico 2015 requerem lderes capacitados para obter as condies ideais de sucesso nos mercados domstico e internacional, que promovam transformao cultural e assegurem solues inovadoras com as pessoas e equipes comprometidas com a sustentabilidade do negcio. Em razo disso, o perfil do lder Petrobrs 2015 deve contemplar as

dimenses de internacionalizao, evoluo cultural credibilidade, integrao pessoal, conscincia e sensibilidade da dimenso humana. Para atingir tal objetivo, buscou-se extrair o que h de melhor e mais moderno na literatura de liderana, segundo a viso de vrios autores nacionais e internacionais. O resultado desta pesquisa prima por uma reflexo sobre um novo conjunto de competncias da liderana alinhado aos valores da companhia onde prevaleam a capacidade de renovao, a sinergia, uma mentalidade empreendedora, a conscincia e a sensibilidade acerca da dimenso humana (RODRIGUES et al., 2005).

8.2 Premissas e valores do poder

Embora existam algumas caractersticas comuns, nem todas elas so compartilhadas por todos os lderes. Segundo vrios gurus, como Boyett (1999), a liderana um evento, no um trao. o que voc faz somado ao que voc . A circunstncia e a personalidade da pessoa se congregam para fazer surgir o lder. Covey (2002) elenca os hbitos que as pessoas bem sucedidas possuem. So eles: a proatividade, comear com resultado em mente, colocar as coisas mais importantes em primeiro lugar, pensar sempre em vencer, buscar primeiro compreender para depois ser compreendido, buscar a sinergia e aprimorar-se constantemente. O autor ainda lista oito caractersticas diferenciadoras de lderes, baseadas em princpios: aprender continuamente, orientar-se para o servio, irradiar energia positiva, acreditar nas pessoas, ter uma vida equilibrada, ver a vida como uma aventura, buscar a sinergia e fazer exerccios fsicos, mentais, emocionais, espirituais para a autorenovao. Por fim, Senge (1990), ressalta que o lder precisa resgatar sua capacidade de ver o mundo como um sistema de foras entrelaadas e relacionadas entre si. Ao fazer isso, estar em condies de formar organizaes de aprendizagem nas quais as pessoas colocaro objetivos mais altos, aprendero a criar os resultados desejados e usaro novos e elevados padres de raciocnio. O autor elenca como sendo cinco as disciplinas que vm convergindo para facilitar a inovao nas organizaes que aprendem. Desenvolvidas separadamente, cada uma delas crucial para o sucesso das outras quatro. So elas: domnio pessoal,

modelos mentais, objetivo comum (viso compartilhada), aprendizado em grupo e raciocnio sistmico, que o alicerce da organizao que aprende.

8.3 Liderana baseada em princpios

Covey (2002) ratifica que o lder desse milnio ser algum capaz de desenvolver uma cultura ou sistema de valor baseado em princpios. Tais princpios somente sero alcanados por lderes com viso, humildade e coragem para aprender continuamente. A liderana baseada em princpios praticada, de dentro para fora, em quatro nveis: pessoal, interpessoal, gerencial e organizacional. Os princpios-chave da liderana so: confiabilidade, confiana, delegao de poder e alinhamento. As questes contemporneas da liderana nesse enfoque so destacadas como: inteligncia emocional e liderana de equipe, liderana moral, liderana multicultural (Quadro 4). Quadro 4 Questes contemporneas da liderana
Questes Contemporneas Inteligncia Emocional e Liderana Liderana de Equipe Liderana Moral Liderana Multicultural Fonte: Elaborado pelos autores. Enfoque Elementos-chave: Autoconfiana, autogerenciamento, automotivao, empatia e habilidades sociais. Pacincia para compartilhar informaes, abrir mo da autoridade e compreender o momento certo para intervir. Carisma utilizado de maneira socialmente construtiva para servir os outros. Ajustar seus estilos situao e cultura do pas.

A relao entre confiana e liderana gera uma expectativa positiva de que a outra pessoa no ir agir de maneira oportunista, por palavras, aes ou decises. As dimenses bsicas fundadoras do conceito de confiana so: integridade, competncia, consistncia, lealdade e abertura. Nas relaes organizacionais, so identificadas algumas questes baseadas na interao entre confiana e liderana, tais como: a confiana baseada na intimidao, onde a maior fragilidade nos relacionamento, pois est no medo a base dos mesmos. Uma segunda relao identificada aquela baseada no conhecimento, onde h o apoio da informao para o estabelecimento da confiana, e a ltima relao

identificada na organizao a baseada na identificao, onde h o atingimento de uma conexo emocional entre as pessoas e mais procurada pelos seus gestores. O verdadeiro poder de um lder se origina da honradez e do exerccio de determinados instrumentos de poder e princpios. Identificou-se neste estudo de caso, trs tipos de poder, listados no Quadro 5.

Quadro 5 Tipos de Poder

Caractersticas Seguidores seguem os lderes por medo. Seguidores seguem os lderes devido aos benefcios a serem obtidos. Baseado em Princpios O lder possui a confiana das pessoas. Fonte: Elaborado pelos autores. Tipos de Poder Coercitivo Utilidade

8.4 Lder e Gerente

Qual a diferena principal entre lder e gerente, alm de algumas teorias de liderana, o que se pretende abordar no Quadro 6. Quadro 6 Diferena entre lder e gerente.
Lder Esto mais interessados no futuro. Preparados para lder com as mudanas; Pensam no longo prazo; Tem vises e inspiram os demais; Liderana carismtica; Reconhece a filosofia empresarial, valores essenciais e metas compartilhadas. Fonte: Elaborado pelos autores. Gerentes Apegam-se ao presente; Preocupados com a estabilidade; Pensam no curto prazo; Precisam ser instrudos a construir essa viso; Autoridade hierrquica; Vem as tticas, estruturas e sistemas como mais importantes.

8.5 Teorias sobre liderana

Alguns modelos a respeito das teorias sobre liderana esto relacionados com as capacidades e competncias mais importantes que definem a qualidade da liderana. Essas reflexes podem ser observadas no Quadro 7.

Quadro 7 Teorias sobre Liderana..

Modelos de Teorias Traos Enfoque Buscam traos sociais, fsicos, intelectuais ou de personalidade que diferenciem lderes e no lderes, com a premissa de que lderes so natos.

Comportamentais

Contingncia de Fiedler

Recurso Cognitivo Situacional de Hersey e Blanchard Troca Da meta e do caminho

Neocarismtica

Transformacional Visionria

Propem que comportamentos especficos diferenciam os lderes dos liderados, com a premissa de que ao conseguir identificar os determinantes crticos, ento a liderana poderia ser ensinada. Prope que a eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e quanto de controle a situao proporciona a ele, identificando ainda trs dimenses contingenciais, que definem os fatores situacionais bsicos: relaes de poder entre lderes e liderados, estrutura da tarefa e o poder da posio. Identifica o estresse como o inimigo da racionalidade. Apelo intuitivo, enfatizando a prontido dos liderados. Troca entre lderes e liderados. Aponta que os lderes criam grupos dos de outros e dos de fora. Argumenta que a funo do lder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, oferecendo orientao e/ou apoio para assegurar que sejam elas compatveis com os objetivos da organizao. Enfatiza os comportamentos simblicos e apelativos dos lderes e o extraordinrio compromisso por parte dos liderados. Inspira seus seguidores a transcender seus prprios interesses para o bem da organizao. Possuem a capacidade de criar uma viso de futuro realista, atrativa e crvel para a organizao, partindo da situao presente e buscando sua melhoria.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Algumas reflexes acerca destas abordagens contemporneas da liderana fazem com que sejam feitas observaes, como, por exemplo, sobre o papel da inteligncia emocional, do trabalho em equipe, dos valores e da tica, da educao, da credibilidade, da confiana e da multiculturalidade. Diante de todas essas teorias pode-se concluir que a liderana pode ser aprendida e desenvolvida.

8.6 Concluso H uma constatao histrica de que a Petrobras a concretizao de um sonho, de uma aspirao sofrida do povo brasileiro, smbolo de sua busca na maioridade poltica, social, econmica e estratgica, tarefa na qual est envolvido at os dias de hoje. No percurso da Petrobras, desde sua criao, incorporou em sua identidade traos que retratam as grandes linhas da cultura brasileira, e que, por sua vez, se refletiram no perfil de seus lderes.

O sucesso obtido por ela na conseco de seus objetivos a prova de que a maneira de como soube conduzir o negcio, no contexto nacional e internacional, foi eficaz e a colocou em uma posio favorvel para enfrentar os novos desafios. Para a Petrobras, lderes e gerentes, devem catalisar mudanas e alavancar a partir das diversidades dos perfis, aptides para o trabalho em equipe, de forma a que a nfase da companhia no seja s de cunho tcnico, mas que de valor tambm ao envolvimento e desenvolvimento do capital humano. fundamental que o novo lder tenha qualidades pessoais que extrapolem a sua competncia tcnica de capacidade de lidar com pessoas autnomas, com outras culturas, com um mundo de alta complexidade, onde se lida habitualmente com paradoxos e ambigidades. Sua liderana basear-se- em princpios, tica e valores. Alm disso, sugere-se que a empresa deva integrar as diversas experincias de desenvolvimento existentes em suas reas de negcios, visando criar uma identidade corporativa de liderana na Petrobras. Muito ligado ao conceito de qualidade est o de dedicao e amor ao trabalho. Quando se gosta do prprio trabalho, no preciso ser gerenciado por expectativas de recompensas ou por medo de punies dedica-se toda a energia disponvel para construir, criar e inovar, em vez de desperdi-la controlando e/ou se protegendo. Todo esse trabalho de desenvolvimento de lderes e gerentes, dentro dos novos modelos adequados ao ambiente concorrencial do futuro, implicar em uma estruturao da rea de RH, que integre seu planejamento s diretrizes estratgicas da Petrobrs 2015. Est uma ferramenta ou pr-requisito para o sucesso da empresa em suas aes de mudana organizacional.

9. CONCLUSES

O estudo sobre poder abrange uma vasta rea do conhecimento em que as caractersticas pessoais so primordiais para a sua melhor utilizao. Assim, diante do exposto na pesquisa, pode-se considerar que: A palavra poder tem sido vista de forma negativa baseada nas lideranas que exercem o poder coercitivo, em que imposta vontade do gestor;

O poder uma relao de imposio e dependncia entre grupos ou organizaes; O poder no existe somente nos altos nveis de gerncia, pode ser conquistado e utilizado por nveis hierrquicos mais baixos das organizaes;

poder

est

relacionado

ao

conhecimento,

informaes

ou

habilidades adquiridas;

As diferentes tticas de poder pode trazer muitos benefcios como aumento da motivao e apoio dos colaboradores, obtendo atores mais produtivos e satisfeitos. J no que tange a liderana, esta, deve ser baseada em princpios que venha potencializar e maximizar todos os esforos na concretizao de

determinados objetivos organizacionais. Embora existam algumas caractersticas comuns, o verdadeiro poder de um lder se determina pela sua honradez e pelo instrumentos de poder e princpios. Em ltima anlise, ratifica-se que a principal caracterstica de um lder deva ser a confiana, por garantir a base para a edificao de uma relao entre lder e liderado, sendo fundamental ainda, a qualidades pessoais que extrapolem a sua competncia tcnica de capacidade de lidar com pessoas autnomas, com outras culturas, com um mundo de alta complexidade, onde se lida habitualmente com paradoxos e ambigidades. exerccio de determinados

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