EL LDER NEGATIVO

Introduccin Carlos Bianchi, en su momento Director Tcnico de la Primera Divisin del Club Boca Juniors, afirma1 que hay tres tipos de lderes: el lder positivo, el lder pasivo y el negativo. Por lder positivo se entiende a las personas que actan intencionalmente sobre un grupo, logrando o auspiciando comportamientos que permiten alcanzar las metas comunes del grupo y/o de la organizacin - con el menor uso posible de recursos. Su intencin es poner en prctica su capacidad de ejercer poder, mediante la materializacin de su liderazgo. Ante contradicciones entre los objetivos de la organizacin y sus propias necesidades, resigna estas y entiende que en el largo plazo esta actitud le rendir beneficios Los lderes pasivos son, segn Bianchi, personas que actan sobre el grupo con efectos similares a los Positivos, pero sin actuacin intencional. Es decir agregamos - su influencia no se origina en necesidades de obtener o de acumular poder, sino como consecuencia natural de su mayor saber o idoneidad, en materia de la actividad propia del grupo. Esta circunstancia genera admiracin y deseos de imitacin por parte de los dems miembros y en consecuencia visualizan al referente como un lder. Finalmente estn los negativos. A estos, dice Bianchi, hay que eliminarlos, pues su accionar sobre el grupo tiene como objeto lograr metas propias y no las del conjunto o las de la organizacin al cual pertenecen. Es escasa la bibliografa que trate sobre lderes negativos. El presente escrito tiene por objeto indicar algunas caractersticas de este tipo de protagonista frecuente en las organizaciones, cuyo efecto negativo es percibido generalmente cuando ya es tarde, pues se comporta como un lobo disfrazado de oveja. Cmo se explica este disfraz? Es que el lder negativo presenta muchas caractersticas positivas y con ellos y por ellas, asume su rol, con el beneplcito del resto. Pero en su fuero interior, sabe que no busca, pues no le interesa, el bien de todos y solo utiliza a los dems en provecho propio. Ante la contradiccin de intereses organizacionales y personales, opta por los propios. Las organizaciones sufren el efecto del lder negativo y su sombra puede perdurar por mucho tiempo, inclusive luego de su partida. La impronta daina permanece, pues impacta fuertemente en las actitudes y en los comportamientos del grupo, incorporndose a su cultura.

Revista Noticias; 20 de Diciembre de 2003; Reportaje a Carlos Bianchi; pag 100

Los lderes, todos los lderes, deben ser considerados como tales por los restantes miembros del grupo, pues esta es su caracterstica primera. Es decir, el rol no se asume en soledad, sino que se logra cuando hay otros que as lo reconocen. Robinson Crusoe nunca podra haber sido lder, pues en la isla no haba otros ojos para aceptarlo. Mas all de los de Viernes, que no habrn constituido nmero suficiente. La gestacin entonces del lder se produce en un ambiente social en donde la relacin entre lder y sus seguidores debe adquirir caractersticas especiales. Siguiendo a Robbins y Coulter2, es posible definir el perfil del referente, en el ambiente de confianza necesario para su generacin. En estas circunstancias se produce un fenmeno de auto limitacin de la libertad, pues los integrantes del grupo confan en otro la posibilidad de elegir por ellos en este caso el qu, cmo y cundo trabajar - . En estas circunstancias ...los seguidores que confan en un lder estn dispuestos a mostrarse vulnerables frente a las acciones del mismo, porque confan en que no abusar de sus derechos e intereses3. Caractersticas del liderazgo A continuacin imaginaremos un lder, con el objeto de describir su perfil. Para ello mencionaremos varias dimensiones de las propuestas por Robbins y Coulter, tratando de incorporar, en cada una de ellas, algunos detalles de la personalidad propuesta. Para esta tarea hemos recurrido a nuestra memoria y experiencia en varias organizaciones, privadas y pblicas, tratando de reunir en una sola persona - a quien llamaremos Juan Lpez - las caractersticas de varias Competencia. Juan Lpez tiene habilidades tcnicas y competencias que lo distinguen de los dems. Aunque no tiene formacin profesional (educacin universitaria) comprende rpidamente la informacin tcnica que recibe, distinguiendo lo esencial de lo secundario y el concepto bsico que persigue el informe. Tiene gran capacidad de extraer conclusiones generales de un conjunto diverso y amplio de pequeos datos, que recibe de personas individualmente atendidas en su despacho. Su capacidad de trabajo es grande, permaneciendo gran cantidad de tiempo en las oficinas. Sus colaboradores inmediatos, que deben permanecer con l mientras trabaja, terminan el da y la semana laboral, absolutamente extenuados. Lealtad. Cada miembro del grupo sabe que puede confiar que si algo le pasara a l o a su familia, Lpez resolver su problema. Esto siempre ha pasado y no se concibe razn para que no siga pasando4. Para ello Lpez, aunque el grupo est conformado por una gran cantidad de personas, conoce en detalle la vida de cada uno. Esposas enfermas, hijos recin nacidos, maridos que abandonan el hogar, dificultades econmicas, etc. son cuestiones que se entremezclan con informes de vendedores, comportamientos de competidores, obras realizadas y registraciones contables.
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Robbins Sthephen F. y Coulter, Mary (2000) Administracin, Edit. Prentice Hall; Mxico, pag. 357 Robbins Sthephen F. y Coulter, Mary (2000) Administracin, Edit. Prentice Hall; Mxico, pag. 356

Aunque obviamente en otro contexto totalmente distinto, la espera por Enrique Mario Malito, el jefe, por parte de los ladrones de banco, refugiados y cercados por la polica, en el departamento de Montevideo como cuenta Ricardo Piglia en Plata Quemada - es un excelente ejemplo de esta sensacin de proteccin que el lder otorga.

La lealtad se manifiesta en el plano de lo personal y tambin en el plano laboral. No es extrao encontrar a Lpez asumiendo como propio un error en las tareas de un subordinado, sin delatarlo a los superiores. Consistencia. Lpez tiene fama de tener buen juicio para manejar situaciones. En el pasado ha tenido xito en pronosticar horizontes por venir, an en circunstancias confusas para la organizacin. Quienes esto recuerdan, suponen que l mantiene esta habilidad y bajo este supuesto, confan que los sabr guiar en el futuro, elaborando estrategias exitosas. Pero Juan Lpez no acumula puntos a su favor con las dos dimensiones restantes de Robbins y Coulter: la Integridad y la Franqueza. No es honesto en sus discursos y con frecuencia estas tienen dos expresiones, dependiendo una u otra, del pblico al cual estn dirigidos. Tampoco es franco, es decir, tiene informacin que no comparte con los dems, sino, por el contrario, mantenindola in pectore, pretende usarla a su favor en el futuro. Estas dos reas negativas de su comportamiento no perjudican su rol de lder, pues los restantes miembros del grupo, por razones que se han de explicar ms abajo, no exigen una actitud distinta. Desde el punto de vista personal, Juan es ambicioso. Ingres a la organizacin en un cargo inferior, pero con posibilidades de ascenso. Al pasar de los aos supo ganar posiciones ms altas, sobre la base de sagacidad y competencia. Sus compaeros de trabajo han observado, y observan, como hbilmente logra evitar errores. Visualizan adems sus continuas manifestaciones de seguridad en s mismo y el generalizado xito de su desempeo. Tiene personalidad agradable y generalmente muestra seales de buen humor. Tiene adems fama de seductor con el sexo opuesto y resulta buena compaa con el propio. Una vez que lleg a cargos de responsabilidad, con personal a cargo, puso en evidencia una caracterstica que lo ha identificado por el resto de su vida: su incapacidad para delegar. Es meticuloso y l mismo confiesa que le resulta difcil tolerar que las cosas ...se hagan distinto a como yo mismo las hago. Ha sabido superar esta limitacin con el uso de dos cualidades ya comentadas: a) su capacidad de poder llegar a conclusiones generales a partir de informacin de detalle, por lo que no le es necesario mucho de la tarea de los mandos medios, consistente en agregar o resumir datos e informacin; y b), su dedicacin al trabajo, que requiere de menores perodos de descanso que los que necesitan los mortales comunes. Cmo repercute estas particulares condiciones del liderazgo de Juan Lpez sobre la organizacin? Digamos primero que el efecto se observa esencialmente sobre los mandos medios. Efectos del liderazgo negativo de Juan Lpez Son los mandos medios los que reciben la mayor parte de las consecuencias de un liderazgo negativo. A continuacin trataremos de identificarlas.

La seleccin de quienes ocupan los cargos en la Lnea Media. Si esta seleccin depende de la voluntad del lder, los seleccionados sern personas que no aspiran a posiciones de poder o, lo que es lo mismo, no tienen inters de escalar posiciones que supongan competencia con la posicin del lder que los designa. Se ven satisfechos con lo ya alcanzado y no contradicen la necesidad de aquel de monopolizar el mando general. El lder por otro lado, que conoce las condiciones de su gente, no exige de ellos ni iniciativa ni ambicin, solo lealtad. Bajas exigencias de informacin. Los mandos medios, al no necesitar acumular ms poder que el que ya tienen, no exigen contar con cantidades de informacin superiores a las actuales. Por lo tanto no objetan que el lder se reserve informacin para un uso propio. Son en general, personas con una capacidad profesional relativamente escasa y ms informacin, tampoco les adiciona mayores posibilidades de desempeo. Escasa voluntad de generar proyectos propios. Es el lder quien, basado en la informacin que acumula para si, en su aspiracin a que las tareas se desarrollen como l desea y en el conocimiento ntimo que tiene de sus colaboradores, no requiere que estos generen proyectos propios. Esta situacin, al prolongarse en el tiempo, provoca una apata generalizada y una pesadez en la organizacin, que no sabe reaccionar ante situaciones cambiantes del contexto, ms all de los cambios que el propio lder propicia. Aislamiento de cada rea. En los niveles intermedios conjugan varios factores produciendo un solo efecto. En primer lugar, la falta de informacin general sobre la organizacin y del contexto en que acta; en segundo lugar, un ambiente laboral en donde no se premia la iniciativa y, finalmente, programas de trabajo que se visualizan como propios y no pertenecientes al conjunto, como resultado de haber sido concebidos en ambientes no compartidos o en comunicacin solo con la oficina del lder. Estas circunstancias provocan actitudes de aislamiento, que oscurecen a los objetivos generales y generan superposiciones y ausencias que derivan en un comportamiento poco eficiente de la organizacin5. Alta formalizacin. Finalmente y como resultado de lo mencionado en los prrafos anteriores, se observa generalmente un incremento en la formalizacin de las actividades. En efecto, producto de la necesidad de mantener posiciones sin poder recurrir a otros indicadores de logros, los mandos medios construyen y se aferran a normas y procedimientos propios de la organizacin. El efecto es entonces un incremento en el grado de burocratizacin de la organizacin. Por otro lado, la actitud del lder en instrumentar un sistema de control basado, aunque ms no sea parcialmente, en la infidencia de subalternos por debajo de su Lnea Media, provoca en estos, una sensacin de inseguridad que solo se neutraliza mediante la formalizacin comentada.
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Lo que ms popularmente se describe como cuidar la propia quinta.

Estos niveles de burocratizacin que se alcanzan como efecto de la accin del lder negativo, y evidenciados en el comportamiento de la Lnea Media, permanecen luego de su partida, pues se incorporan fcilmente a su cultura. La organizacin queda sellada con su impronta y ser difcil lograr que desaparezca en busca de comportamientos ms creativos, flexibles y de respuestas ms rpidas a demandas alternativas del contexto6. Sobre el Ncleo Operacional el efecto es indirecto. Los individuos perciben inoperancia por parte de sus jefes inmediatos y se sienten importantes y altamente motivados, al ser consultados continuamente por quien est en la cspide. Crece entonces su sensacin de lealtad por quien les asegura su posicin y les brinda protagonismo, a la vez de difundirse una sensacin generalizada de descreimiento en quienes configuran los Mandos Medios. Lo que los integrantes del Ncleo Operacional frecuentemente no perciben, por su posicin en la organizacin que les limita su visin de conjunto, es que por efecto de la mayor burocratizacin, de la mediocridad de los mandos medios y del estilo concentrado de conduccin del lder, estn disminuyendo los niveles de eficiencia organizacional y que esta disminucin pone en peligro su propio futuro.
Cipolletti, Noviembre de 2004 Lic. Pedro Dobre pdobree@neunet.com.ar

Probablemente ayudar en el proceso de cambio cultural que deber iniciarse a partir de la partida del

lder negativo, la aparicin de otro, positivo ahora, y de caractersticas fundamentalmente carismticas ; pero este es un tema para otro artculo y excede las pretensiones del presente.