Entrevista con Otto Scharmer, por Viviana Alonso

En la encrucijada
LA RELACIN ENTRE LA ECONOMA FINANCIERA Y LA ECONOMA REAL ENTR EN CRISIS, Y HACE FALTA UN ESFUERZO DE LIDERAZGO COLECTIVO, AFIRMA EL CREADOR DE LA TEORA DE LA U, UNA NOVEDOSA VISIN DEL MANAGEMENT.
Viviana Alonso es colaboradora de Gestin.

n 2005, HP se propuso mejorar la propuesta de valor de sus productos y servicios de fotografa digital. Inicialmente, el foco estaba puesto en la experiencia del cliente, pero entrevistas con ejecutivos revelaron que convena llevar adelante un plan ms ambicioso. Las acciones que encararon se basaron en la teora de la U, un novedoso marco terico y metodolgico. Entre las medidas implementadas figuraron el dictado de cursos de capacitacin ejecutiva y liderazgo, la creacin de un modelo operativo para la colaboracin y la toma de decisiones, y el desarrollo de capacidades de diseo. En base a los primeros resultados obtenidos en fotografa digital, HP extendi la aplicacin de la teora de la U a iniciativas de cambio en el grupo de imgenes e impresin, seala Otto Scharmer en su ltimo libro. HP no es la nica que recurre a sus ideas. Empresas como Shell, Google y Daimler, y otras ms pequeas, como Eileen Fisher, se cuentan entre las que fomentan un liderazgo inspirado en el proceso en U, cuyos fundamentos y propsitos analiza Scharmer en la siguiente entrevista.

En el curso de sus investigaciones sobre liderazgo y organizaciones, usted lleg a conclusiones que prenunciaron, en cierto modo, el crash financiero actual. En una entrevista que concedi a comienzos de 2002 deca, por ejemplo, que estaba investigando por qu, en todo el mundo, nos enfrentamos al fracaso masivo de las instituciones, que estn colapsando en prcticamente todas las zonas de la sociedad. Cul es su opinin sobre la actual crisis, y cmo ve al liderazgo en este contexto? La crisis que estamos atravesando no es slo financiera. Es una crisis de la relacin entre la economa financiera y la real. Una crisis que afecta a gente de clase media, y tambin a los miles de millones que tienen sus necesidades bsicas insatisfechas. Es la crisis de nuestros tiempos: la crisis de la sustentabilidad y del desarrollo, de cmo satisfacer las necesidades actuales de la gente sin comprometer las de las generaciones futuras. Y es la crisis de las grandes instituciones econmicas. Todo esto confluye y constituye uno de los grandes desafos para nuestra generacin. Si se lo observa en un contexto ms histrico, se dira que, en 1989, con la cada del muro de Berln y el subsiguiente colapso del comunismo en Europa Central y la Unin Sovitica, cay la primera parte del sistema mundial de la Guerra Fra. La crisis financiera representa la cada de la segunda parte. Lo que colapsa es lo opuesto al sistema sovitico: es el capitalismo extremo, totalmente desregulado, y que a mi juicio no funciona. Debemos reflexionar y preguntarnos dnde necesitamos mercados, regulaciones o negociaciones, y dnde necesitamos algo ms que estos tres mecanismos de coordinacin. Es decir, dnde, como comunidad, necesitamos reunir a todos los grupos interesados y resolver la situacin haciendo los ajustes que se requieran. Cualquiera sea el rea que analicemos, desde la educacin hasta el desarrollo sustentable, encontraremos el mismo desafo de liderazgo. Es un desafo de liderazgo colectivo, que podemos resumir as: colectivamente creamos una situacin que genera resultados que nadie desea y, sin embargo, ninguno de los lderes participantes se siente capaz o se anima a modificar esa situacin. ste es el desafo de liderazgo colectivo que enfrentamos en cuanto a la crisis de la economa financiera, pero tambin en otros sectores.

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Atento a la innovacin
Doctorado en economa y management en la Universidad Witten-Herdecke de Alemania, OTTO SCHARMER es actualmente profesor en el Massachusetts Institute of Technology (MIT). Como consultor, asesora a compaas multinacionales y gobiernos en cuatro continentes. Entre otras actividades, dise e imparti cursos de liderazgo en empresas como Daimler, PricewaterhouseCoopers, Fujitsu y Google. Es el autor de Theory U: Leading from the Future as It Emerges (2007), y coautor de Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society (2005), en colaboracin con Peter Senge, Joseph Jaworski y Betty Sue Flowers. Scharmer, quien fund y dirige el Presencing Institute (www.presencing.com), le dio un nuevo significado a la palabra presence, como trmino que identifica un estado de atencin elevado que facilita la innovacin.

Si cada lder individual se resiste a hacer su aporte, cmo se pone en marcha una iniciativa colectiva? El nacimiento de la economa moderna fue facilitado por la invencin de la divisin del trabajo; en los ltimos 200 aos, el sistema basado en ella se extendi a escala global. El mayor beneficio del avance internacional de la divisin del trabajo es el aumento de la productividad a niveles nunca vistos, pero tambin hay consecuencias negativas, como las que mencionbamos. Por eso, necesitamos aprender a coordinar todo el sistema. Tradicionalmente hemos utilizado tres mecanismos para coordinar la divisin global del trabajo: regulacin, mercados y negociacin entre las partes interesadas. Si uno analiza los debates actuales sobre sustentabilidad o sobre otros temas, siempre hay alguno que reclama regulacin, otro que quiere acentuar el papel del mercado y un tercero que pide un dilogo multipartidario y negociacin. Los tres puntos de vista son correctos, pero no suficientes, porque lo que necesitamos es todo lo anterior ms un cuarto mecanismo de coordinacin, que rotul conciencia colectiva. En muchas situaciones operamos en ecosistemas ms grandes. Por ejemplo, la cadena de produccin del caf abarca desde los agricultores hasta los consumidores, con los eslabones intermedios. Para aumentar la sustentabilidad de la cadena o del ecosistema, tendramos que transformar nuestra conciencia y esto implica dejar de perseguir el beneficio individual para buscar el beneficio del ecosistema, optimizar el conjunto, ser conscientes de la situacin como un todo. Este es el cuarto mecanismo de coordinacin. Se da naturalmente frente a una catstrofe, cuando las personas coordinan sus esfuerzos de manera espontnea. Al capitalismo le falta este cuarto mecanismo de coordinacin, crucial para responder a los problemas que los actores clave hemos provocado, entender las crisis en su totalidad y adaptar nuestro comportamiento acorde a ello. La dificultad reside en que, en nuestras economas, no tenemos lugares ni instituciones que convoquen a los diversos grupos interesados y les permitan embarcarse en el proceso de actuar en conjunto. Y en este punto, la teora de la U intenta hacer un aporte. Debemos desarrollar capacidad para el liderazgo colectivo, pero nuestro sistema educativo no est preparado.

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Hace siglos que vivimos enfocados en el individuo y recompensando los esfuerzos individuales. Lo que usted sugiere es un cambio radical Frente a los desafos actuales, este gran cambio no slo es necesario; tambin podramos decir que la gente quiere ser parte de una historia ms grande que su yo y liberar sus niveles ms profundos de conocimiento, lo cual es la esencia del proceso en la teora de la U. Sin embargo, todava no existen programas de capacitacin que den sentido a experiencias de liderazgo colectivo. De hecho, en los ltimos 14 aos de investigaciones en el rea del aprendizaje organizacional, descubr que hay dos fuentes principales de aprendizaje. Una se basa en las experiencias pasadas; y all estn todas las metodologas tradicionales de aprendizaje organizacional. Peter Senge y muchos otros se basan en el modelo experiencial, pero algunos desafos que se les presentan a los lderes exigen ir ms all y aprender del futuro tal como est emergiendo, y sta es la segunda fuente de aprendizaje, que aplica la teora de la U e incursiona en la posibilidad futura, conectndose y percibindola, e iniciando la accin desde all. Podra explicar brevemente los fundamentos de la teora de la U? Es un marco, una lente para mirar el liderazgo y la gestin, y tambin una suerte de metodologa. Como marco, observa el liderazgo y las habilidades sociales desde un punto de vista profundo, que no slo considera lo que hacen los lderes y cmo lo hacen, sino que se enfoca en algo que no haba sido contemplado por los tericos: el lugar desde el cual operan. Y all el primer nivel es la calidad de la atencin. La primera vez que percib esta idea fue durante una conversacin con el ex CEO de Hanover Insurance, Philip Ryan. Al hablar de las experiencias ms importantes en sus 25 aos de liderazgo, me dijo que el xito dependa de su estado interior, de la calidad de la atencin que pona en cada situacin. Empec a entender cul es el impacto de la calidad de la atencin que ponemos en nuestro trabajo y en nuestra vida. Para resumir en una frase la teora de la U: la atencin que le presto a una situacin determina la forma en que evolucionar. Podra dar un ejemplo? Cuando usted est en el papel de coach, la calidad con la que escucha determina el desarrollo de la conversacin. Usted puede escuchar a su entrenado a partir de su propio conocimiento de la situacin y de esa persona, o puede atender a lo que l dice, o bien abrirse ms profundamente, ponerse en los zapatos de l y empezar a escuchar su punto de vista. Si es un coach realmente bueno, puede escuchar intensamente y conectarse con la mejor posibilidad futura para esa persona, y hasta verla plasmada en la vida real. Cul sera una calidad de atencin deseable? Depende de la situacin. Si el ambiente es normal y no sucede nada especial, y usted est feliz con los resultados individuales y de la organizacin, no tiene sentido modificar nada. Pero, si estn ocurriendo muchos cambios y los resultados individuales suyos y colectivos no se corresponden con lo que se siente inspirado a crear, entonces debe ampliar o profundizar su atencin. A mayor cambio interior y exterior, ms se ver obligado a reducir la velocidad y abrir no slo su mente sino tambin su corazn. La forma de lidiar con situaciones difciles es conectarse con los tres niveles de atencin: mente abierta, corazn abierto y voluntad abierta. Cmo se alcanzan esos niveles ms profundos de atencin? Hay algn mtodo? Luego de enfrentar una grave crisis personal o una experiencia cercana a la muerte, uno se detiene y empieza a prestar atencin a lo que es realmente importante. Una crisis nos obliga a hacerlo. Pero tambin hay formas proactivas de cultivar, individual y colectivamente, espacios y lugares de quietud y silencio donde detenerse y conectarse con lo que ocurre, y reflexionar sobre ello en su totalidad. De eso se trata la buena gestin y el buen liderazgo: de prestar atencin, de conectarse con modos ms profundos de relacionarse con una situacin, sin que se lo imponga una fuerza exterior. Al sumergirse en estos niveles ms profundos, se generan innovaciones originales. Toda experiencia en un equipo de alto desempeo est vinculada, en lo colectivo, con niveles ms profundos de atencin y de escucha. Un dato interesante de nuestra poca es que mucha gente, a menudo en grupos pequeos, experimenta este tipo de conexin. Son grupos de dos a siete personas, de distintas disciplinas y organizaciones, que se renen durante un da o un fin de semana, una o dos veces por ao, y mantienen conversaciones en las que el tiempo parece detenerse. Escuchan al otro desde su ms alta posibilidad futura. Y sta es la esencia de la teora de la U. Podramos decir que su raz es la presuncin de que, si nos sumergimos en el nivel de atencin ms profundo que podemos alcanzar como seres humanos, nos daremos cuenta de que cada persona es, en realidad, dos. Una es la persona en que nos convertimos como resultado de nuestro viaje pasado, y ste es el yo con minscula. La otra es la que podramos llegar a ser, como resultado de nuestro recorrido futuro, y es el Yo con mayscula: nuestra ms alta posibilidad futura. El punto central de la teora de la U es que los dos yo empiecen a escucharse y resonar. Los grupos de coaching y de innovacin en los que cada participante escucha la historia de otra per-

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sona desde un punto de vista ms profundo, prestndole atencin al yo y al Yo, son un gran estmulo profesional. Si alguien percibe a otro, no slo en trminos de quien es, sino de su posibilidad futura ms alta, lo ayudar a desarrollarse mejor, ms rpido y ms profundamente. Hay compaas interesadas en llevar a la prctica estos procesos? S. De hecho estuve trabajando con varias compaas globales y empresas medianas, y me sorprendi el grado de aperapertura tura de los ejecutivos, en especial de los lderes ms jvenes. Un de la mente ejemplo es Eileen Fisher, una de las empresas de moda femenina de ms rpido crecimiento en los Estados Unidos. Sus moapertura delos de gestin, de liderazgo y de innovacin estn basados del corazn en el proceso en U de escuchar profundamente las necesidades cambiantes del cliente, la marca y el contexto. Eileen Fisher, la apertura fundadora y CEO de la compaa, encarna la nueva generacin de la voluntad de ejecutivos, muy diferente de la camada de ejecutivos con grandes egos de la era puntocom, que carecan de capacidad de liderazgo colectivo. Otro ejemplo, en una industria tradicional, es Daimler. Estoy trabajando con lderes jvenes promovidos a cargos directivos, y resulta asombroso cun significativa y profunda es la experiencia colectiva de estas personas. Aunque la mayora son ingenieros que provienen de disciplinas duras, todos estn interesados en los conceptos de escucha y atencin de la teora de la U, y cursan mi seminario porque, en sus puestos de liderazgo, se ven obligados a incidir sobre personas que estn fuera de su rea de influencia jerrquica. Puede que sea la respuesta a los desafos del liderazgo en un ambiente en red, que exige acordar con gente externa a la organizacin. Cmo se logra? Mejorando la calidad de las relaciones, la capacidad de conectarse con su yo autntico, y la capacidad de escuchar y abrirse a desafos diferentes. Aun en un ambiente tradicional, como la industria automotriz, hay mucho espacio para proyectos vinculados con la teora de la U porque la innovacin y el cambio reclaman esfuerzos colectivos, y para ello es necesario fomentar la conciencia colectiva y desde all empezar a operar e innovar. El estilo de liderazgo y de comunicacin basado en el ego ya no conduce a la innovacin efectiva. El tercer ejemplo es la Universidad Google, que, al igual que otras, ensea la teora de la U. Hay una escuela de crecimiento personal que imparte prcticas relacionadas con la atencin. Google es un jugador global con una fuerza laboral muy joven, y nuevos lderes preocupados por conectarse y prestar atencin para ser ms eficaces en la gestin cotidiana y en las funciones de liderazgo. Esta necesidad de mejorar la calidad de las relaciones, marca el principio de una renovacin en la teora del management? Hay tres cosas en el management tradicional que deben ser modificadas, extendidas y complementadas por otros modelos. La primera es ser ms precisos en la forma de conectarnos con un ambiente ms grande que el que estbamos acostumbrados a manejar. El management no es slo una ciencia cognitiva: es una prctica que exige que disminuyamos la velocidad y nos movamos hacia el lugar del mximo potencial. La segunda innovacin en el management tiene que ver con conectarse con nuestras fuentes ms profundas de conocimiento, como ya he dicho. La tercera se refiere a los prototipos rpidos, y tiene que ver con aprender haciendo y con emplear los prototipos como un medio prctico para explorar el futuro. Implementar prototipos rpidos es algo ms que tener una idea y llevarla a la prctica; es explorar el futuro mediante una accin. De modo que estos tres aspectos: la observacin y la inmersin profunda, la conexin con el yo interior y fuente de conocimiento, y los prototipos rpidos, deben cambiar o complementar el marco terico del management y el liderazgo. Mi sueo es crear, en los prximos cinco aos, una escuela global de liderazgo para la accin, es decir una universidad de investigacin de la accin, con integrantes de las principales culturas, que trabajen en sociedad para desarrollar la metodologa del liderazgo colectivo y lo hagan accesible a la prxima generacin de estudiantes, de ejecutivos y de educadores de universidades y escuelas de negocios. Los desafos de liderazgo que enfrentamos no encuentran respuesta en los cursos de educacin ejecutiva disponibles. Necesitamos un nuevo modelo, y espero poder convocar a otros para trabajar en esta iniciativa.

Gestin

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