LA TOMA DE DECISIONES.

Las decisiones son una parte esencial de la vida. Los ejecutivos son los
responsables de decidir entre dos o más opciones. La toma de decisiones abarca todo el
proceso que supone tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde la liberación inicial
hasta la puesta en práctica.

Definir decisiones:

Una decisión es un juicio o una elección entre dos o más opciones, y es algo que
surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya sea para
aplicar una medida.

¿Quién toma las decisiones?

Una decisión consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo

quien hace tal elección. Una decisión puede tomarse de manera inmediata, pero suele
suponer un proceso de identificación, análisis, evaluación, elección y planificación.
Para llegar a una decisión debe definirse el objetivo, enumerar las opciones disponibles,
elegir entre ellas y luego aplicar dicha opción.

Clasificar las decisiones.

Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de

emergencia, estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las
mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido
comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: la decisión se
toma en ese instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son decisiones de
emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La forma más exigente
de tomar decisiones esta relacionada con las decisiones estratégicas: la tarea más
importante de un directivo consiste en decidir metas y objetivos, y convertirlos en
planes concretos o en decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo las
relacionadas con <<problemas del personal >> (contratar y despedir), requieren un
manejo especialmente delicado.

Desglosar el Proceso.

Alcanzar una decisión supone un proceso mental. El primer paso consiste en

identificar el tema que se aborda, y priorizar los objetivos. Un análisis de la situación
revelara las opciones imposibles o impracticables, dejando una serie de otras
posibilidades para una evaluación mas detallada. En este punto se puede recurrir a la
opinión de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada
medida, teniendo muy presente el objetivo final. Finalmente, es posible idear un plan
para mostrar como se pondrá en practica la decisión.

Comparar Soluciones.

La mayoría de las decisiones ejecutivas suponen la solución de un problema y

pueden encontrarse muchas maneras. Por ejemplo, puede haber una solución clara y
correcta (basada en datos y cifras); puede haber una intuición que parece correcta
( basada en la experiencia); puede haber una solución que hay que comprobar
llevándola a cabo (o simulándola); puede existir una solución que funcione a largo plazo
pero no a corto (como solucionar un cuello de botella en la fábrica invirtiendo dinero), o
puede haber una solución confusa, una que aparentemente funciona pero carece de
límites claros (como lanzar un nuevo producto y esperar a ver sí modifica los
parámetros del mercado).

Comprender los Riesgos.

La mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay algunas mas
arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando existen unas opciones teóricas, sus
desventajas son tan grandes que no existe una alternativa real. Esto puede ser el
resultado de una decisión original inadecuada. Una empresa puede haber empleado sus
recursos al máximo decidiendo invertir en una nueva fábrica. Podría decidir detener el
proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si la nueva planta
cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es mas arriesgado que avanzar. También
puede tener en cuenta los riesgos de las repercusiones. Reducir la plantilla puede
aparecer poco arriesgado, pero no lo es si corre el riesgo de deteriorar el servicio.

EL MODELO RACIONAL

El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o
equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien
fundamentadas. Una decisión racional permite el logro máximo de metas dentro de las
limitaciones de la situación. Esta definición se refiere a la racionalidad de los medios
(cómo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas).

El modelo racional consta 7 pasos

Paso 1: Definición y diagnóstico del problema. Si administradores, equipos o empleados

en lo individual desconocen los problemas verdaderos y sus posibles causas, es
imposible que se dé una toma de decisiones eficaz. La definición y diagnóstico de
problemas supone tres habilidades de conceptualización: percepción, interpretación e
incorporación. La percepción implica la identificación y monitoreo de numerosas
fuerzas del entorno externas e internas y la conclusión acerca de cuáles de ellas
contribuyen al problema o problemas. La interpretación supone la evaluación de las
fuerzas percibidas y la determinación de las causas, no sólo de los síntomas, del
problema real. Finalmente, la incorporación implica la vinculación de esas
interpretaciones con las metas vigentes o deseables (paso 2) del departamento u
organización. Si percepción, interpretación e incorporación se efectúan en forma
incorrecta, es probable que, en definitiva, el individuo o equipo elija una solución
deficiente.

Paso 2: Establecimiento de metas. Una vez que individuos o equipos han definido un
problema, pueden establecer metas específicas para su eliminación.
En condiciones de incertidumbre, el establecimiento de metas precisas puede ser
extremadamente difícil. Quizá los individuos o equipos deban identificar metas
alternativas, compararlas y evaluarlas y después realizar una selección entre ellas.

Paso 3: Búsqueda de soluciones alternativas. Los individuos o equipos deben buscar

medios alternativos para el logro de una meta. Este paso podría suponer la búsqueda de
información adicional, la reflexión creativa, la consulta a expertos, la realización de
investigaciones u acciones similares. No obstante, cuando aparentemente no existe una
solución factible para el cumplimiento de una meta, quizá sea preciso modificarla.

Paso 4: Comparación y evaluación de soluciones alternativas. Luego de que los

individuos o equipos han identificado las soluciones alternativas, deben compararlas y
evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y la determinación del
costo relativo de cada alternativa.

Paso 5: Selección entre soluciones alternativas. La toma de decisiones suele asociarse

con la realización de una elección final. La selección de una solución, sin embargo, es
sólo uno más de los pasos del proceso de toma de decisiones racionales. Muchos
administradores se quejan de que cuando empleados recientemente egresados de
instituciones universitarias reciben la asignación de un proyecto, tienden a presentar y
exponer únicamente una solución. En estas condiciones, en lugar de estar en
posibilidades de comparar y evaluar varias alternativas, un administrador sólo puede
aceptar o rechazar la opción que se le propone. Aunque la selección entre soluciones
alternativas puede parecer sencilla, en realidad puede resultar sumamente difícil cuando
el problema es complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre.

Paso 6: Implementación de la solución seleccionada. El hecho de que la selección de

una solución se haya realizado en forma correcta no significa necesariamente que su
ejecución vaya a ser exitosa. Una decisión técnicamente correcta tiene que ser aceptada
y apoyada por quienes serán los responsables de ponerla en práctica si efectivamente se
desea que la decisión se eficaz. Si la solución seleccionada no puede ser puesta en
práctica por alguna razón, se debe considerar otra.

Paso 7: Seguimiento y control. La sola implementación de la solución preferida no

garantiza automáticamente el cumplimiento de la meta deseada. Los individuos o
equipos deben controlar las actividades de implementación y mantener su seguimiento
mediante la evaluación de los resultados. Si la implementación no produce resultados
satisfactorios, será necesario emprender acciones correctivas.

¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta

más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se
haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se
generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Además de
que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y
realidades sociales.

Prejuicios psicológicos. A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de
ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir.

Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga
control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen
la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo.

Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los

problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias
subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos

sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las
alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que
a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría
influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría
resultar en situaciones negativas para la organización..

MODELO NORMATIVO O PRESCRIPTIVO

Describe la forma como toma la decisión el decisor. Normalmente han sido

desarrollados por economistas y científicos de la administración. Ejemplo, la
programación lineal, la teoría de los juegos, los presupuestos de capital y la teoría de
decisión estadística. Utiliza como criterio de selección de alternativas la
maximización u optimización ya sea de la utilidad o de valor esperado.

ESTILO EN LA TOMA DE DECISONES.

Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente

de sí su estilo es lógico o creativo, el método debe ser racional y sencillo. Los buenos
ejecutivos no permiten que las decisiones o su resultado se vean afectados por
circunstancias personales.

La Intuición y la Lógica:

Se cree que la emoción, la imaginación, la intuición y la creatividad están

situadas en un lado del cerebro y que al otro se sitúa la lógica, el lenguaje, las
matemáticas y el análisis. Aunque las personas tienden a tener un lado dominante, ello
no significa que los ejecutivos se dividan en dos categorías: el ejecutivo intuitivo que
decide de manera creativa y espontánea, y el ejecutivo lógico que trabaja de una manera
racional, basada en un juicio determinado por los datos. Sea cual fuese el estilo natural
de tomar decisiones, hay que intentar siempre alcanzar un equilibrio entre ambas
facultades.

Ser Sistemático.

Independientemente del estilo de vida para tomar decisiones, ser sistemático

tiene sus ventajas. Los métodos sistemáticos para alcanzar una decisión garantizan que
se aborden todos los temas pertinentes: se reúne la información necesaria, se consideran
y comparan correctamente todas las alternativas, se identifican las dificultades y se
evalúa la factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias. Un enfoque sistemático
permite preparar unas medidas lógicas y eficaces, de manera que el proceso de la
decisión pueda explicarse con claridad a cualquier colega o cliente.

Correr riesgos.

No solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier resultado con un

resultado incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo
pensamiento es lógico corren riesgos. Gran parte de la diferencia entre ambos métodos
para llegar a una decisión está en el enfoque mental: los pensadores intuitivos apuestan
por una opción de cuya certeza están convencidos, aunque otros la consideren muy
improbable, mientras que los pensadores lógicos calculan todas las posibilidades y sólo
entonces deciden intentar alcanzar la mejor opción. De un modo o de otro, procure
minimizar el riesgo.

TECNICAS GRUPALES DE SOLUCION DE PROBLEMAS

1. Análisis de un caso

OBJETIVO PRINCIPAL Entre los objetivos hacia los que se dirige esta técnica
podemos resaltar la formación de cara a la aplicación del método de investigación a un
caso concreto, juntamente con la resolución de problemas y la toma de decisiones
grupal. Por otra parte hace comprender los problemas en su complejidad y múltiples
interrelaciones.

En el caso de grupos de trabajo se trata de evaluar una situación concreta que esté
relacionada con la vida profesional del grupo de cara a analizar un problema de carácter
urgente que requiere un diagnóstico o una decisión.

Estudio del proceso del grupo en que es recomendable aplicarla. Esta técnica da pie
a las relaciones interpersonales a la vez que fomenta el trabajo en equipo de cara a
realizar una tarea concreta por lo que no es condición necesaria, en principio, que el
grupo tenga una elevada madurez.

Tipos de grupos a los que va destinada El tamaño del grupo no es una variable
esencial de cara a la utilización de esta técnica, ya que se contempla la posibilidad de,
cuando se trate de grupos grandes, la subdivisión en grupos más pequeños para abordar
mejor los diferentes casos.
Fases de que consta la técnica, incluida su temporalización

Esta técnica requiere una fuerte elaboración previa ya que se ha de preparar un caso
para tratar durante la sesión y este ha de estar bien detallado y expuesto. Además la
realización de la técnica en si puede requerir la utilización de varias sesiones. Las fases
son las siguientes:

1. El coordinador explica el procedimiento que se llevará a término durante la

sesión y se expone ante todo el grupo el caso que se estudiará.

2. Se divide al grupo en subgrupos equivalentes (en caso de necesidad) y se le

entrega a cada uno el caso práctico sobre el que deberán trabajar.

3. Se expondrán las diferentes fases de elaboración de las que consta un proyecto

a. Diagnóstico de situación: formulación de los principales problemas,

examen de sus causas e interrelaciones recíprocas mediante la
conversación abierta y el libre intercambio de ideas.

b. Planificación: ordenación de las diferentes ideas planteadas dirigida a

la exposición con claridad de los resultados obtenidos en la fase anterior.

c. Evaluación: extracción de conclusiones y evaluación final de las

soluciones propuestas para el caso.

4. Cada grupo (si hubiese varios), siguiendo las fases nombradas y las
indicaciones dadas por el coordinador elaborará un proyecto de intervención.

5. Por último cada grupo expondrá su proyecto abiertamente al resto de grupos

(si hubiese varios) y se abrirá una discusión común entre el gran grupo.

VENTAJAS E INCONVENIENTES

Ventajas

Estimula los pensamientos originales y la flexibilidad mental al poner de manifiesto

las diferentes alternativas presentes para la resolución de un caso.

Grandes posibilidades de empleo en grupos de aprendizaje o formación.

Inconvenientes

El hecho de su preparación: exige la elaboración de materiales con todos los datos
del caso, la elección del caso más apropiado y un manejo avanzado por parte del
coordinador sobre el susodicho. Siguiendo con más problemas derivados del
caso, si este es demasiado complicado puede comportar un tiempo de aplicación
elevado.
  Al no existir una única respuesta a los casos puede producir un enrarecimiento del
clima grupal al poner de manifiesto la incapacidad de no llegar a una conclusión
global.

2. Brainstorming

La lluvia de ideas es una técnica grupal que consiste en la interacción de un pequeño

grupo de personas, constituido con la finalidad de promover y estimular la producción
de ideas creativas e innovadoras. Todas y cada uno de las personas participantes
formulan espontáneamente el conjunto de ideas que se les ocurren sobre el tema o
problema planteado.

El proceso que caracteriza la lluvia de ideas es la asociación de ideas, o sea, el

establecimiento de conexiones entre ideas, soluciones o sugerencias que tiene como
resultado la creación de propuestas nuevas y diferentes.

Normas de la lluvia de ideas

La naturaleza creativa de esta técnica comporta que las normas que se tienen que
estimular sean las mínimas posibles. Sin embargo, y precisamente para estimular esta
creatividad, es importante que todas las personas participantes asuman un mínimo de
disposiciones que es imprescindible no subvertir. A continuación se recogen estas reglas
básicas:

1) La producción de ideas se realiza alrededor de un tema previsto y con unos

objetivos precisos

2) El orden de intervención es libre

3) No se tienen que evaluar ni criticar las diferentes intervenciones

4) Libertad absoluta en la expresión de las ideas

5) Las intervenciones deben ser cortas

6) Se valora la cantidad sobre la calidad

7) La asociación, la combinación y el perfeccionamiento son procesos adecuados

que se tiene que desarrollar

Fases de la lluvia de ideas

1) Definición del tema o problema que se tiene que tratar

El monitor o monitora tiene que comunicar con claridad antes de la sesión el tema que
tiene que tratar y también tiene que dejar patentes las normas que sin ningún
impedimento se tienen que respetar a lo largo de la sesión. La formulación del problema
debe ser muy clara, se tiene que delimitar al máximo el alcance de éste y no se tiene que
dejar ninguna opción a que se pueda subdividir en otros problemas.
2) Producción de ideas y registro

Los participantes experimentan una serie de efectos muy característicos de este proceso
interactivo. En primer lugar, podemos decir que se genera un estado de entusiasmo,
satisfacción y confianza, que está motivado por la sensación de productividad elevada.
Este estado no puede predominar todo el tiempo porque requiere una inversión de
esfuerzo y de energía considerable, por lo cual cuando transcurre un cierto tiempo
empieza a aparecer el cansancio y el tedio. Es en este momento precisamente que el
animador debe intervenir para reactivar el grupo y reconducirlo otra vez hacia la
productividad y la fertilidad de ideas.

Simultáneamente a la producción de ideas, esta misma figura tiene que hacer un

pequeño análisis de todo lo que se dice, para que en determinados momentos pueda dar
alguna “pista” a los participantes. El efecto de esta pequeña síntesis consiste en
reanimar la actividad del grupo.

3) Análisis del proceso

En el espacio dedicado a las normas de la lluvia de ideas, apuntábamos que la cantidad

prevalece sobre la calidad. Sin embargo no tenemos que olvidar la necesidad de una
evaluación de los datos obtenidos. En esta fase sí que tenemos que ser críticos respecto
a las ideas producidas. El grado en que cada una de ellas resulta factible y realizable se
tiene que tomar en consideración.

4) Resumen y conclusiones

Las conclusiones se elaboran de forma conjunta por parte del mismo grupo que ha
participado en la lluvia de ideas y como consecuencia de los resultados del análisis de la
fase anterior.

Valoración de la técnica

Ventajas

· Es una técnica grupal ideal cuando se trata de encontrar soluciones nuevas e

imaginativas.

· Constituye una herramienta privilegiada para fomentar y estimular la imaginación, la

espontaneidad y la capacidad creativa.

· Crea un clima de absoluta libertad, falto de formalidades y muy permisivo.

Inconvenientes

· Solo permite tratar temas muy simples; cuando el problema es complejo, esta técnica
no es útil.

· Es necesario que el gurpo tenga un cierto entrenamiento en cuestiones relacionadas

con el trabajo en grupo.
· Las soluciones que resultan de la aplicación muchas veces están formuladas de forma
demasiado superficial.

3.- Clínica del rumor

Es una técnica interesante para el grupo ya que el rumor se produce en las relaciones
interpersonales. Por ello suele ser una de las actividades de los grupos de aprendizaje.

Procedencia

La "Clínica del Rumor" nació en los Estados Unidos durante la Segunda Guerra
Mundial, con apoyo periodístico, como una de las formas de enfrentar a los múltiples
rumores surgidos como consecuencia de la crisis bélica.

Objetivos: - Demostrar algunos de los aspectos de la creación del rumor;

concretamente, cómo a través de sucesivas versiones sobre un hecho, se va modificando
la realidad en los testimonios de los transmisores.

- Analizar situaciones de conflicto o desmotivación en grandes grupos.

Estadio del proceso del grupo en que se recomienda aplicarla:

Esta es una técnica de pequeño grupo o gabinete que sirve para analizar situaciones de
conflicto o desmotivación en grandes grupos.

Situaciones en las que se puede utilizar:

La prueba del rumor suele utilizarse como introducción o iniciación de un debate,

conferencia o reunión de grupo en la que se trate el tema del rumor, de las relaciones
humanas, etc. Es una experiencia muy útil para enseñar a la gente a prevenirse de
informaciones distorsionadas o erróneas, de inexactitudes a veces intencionales, y a
veces inconscientes, de prejuicios y prevenciones que perjudican las buenas relaciones
humanas. Los rumores son un problema de carácter psico - social que bien vale la pena
considerar en un grupo.

Materiales necesarios para su realización

Suele hacerse con dos tipos de estímulos: uno gráfico y otro verbal.

• Preparación con base a un estimulo gráfico:

El facilitador de un grupo que desee realizar esta prueba debe comenzar por proveerse
de una lámina grande o acetato que represente una escena en la cual figuren alrededor
de veinte detalles significativos (personas, animales, cosas, etc.). Dispondrá también de
un aparato grabador para registrar textualmente los sucesivos testimonios. Suelen usarse
láminas en que los objetos y situaciones son dibujadas con cierta ambigüedad, ya que
con el objeto se debe poder observar la capacidad de percepción de los sujetos que
viven la experiencia.

• Preparación con base a un estímulo verbal:

En lugar de la lámina, el facilitador debe proveerse de un relato imaginario y anecdótico
que contenga unos veinte detalles significativos memorizables.

Procedimiento (fases):

Los "actores" de la prueba deben transmitirse lo que han visto u oído, de uno a otro, lo
cual da finalmente un testimonio bastante desfigurado.

La duración de la experiencia es de aproximadamente 30 minutos.

• Desarrollo con base a un estímulo gráfico:

1. El facilitador invita a que seis o siete personas se presten para actuar como
protagonistas de una experiencia interesante. Solicita a estas que se retiren del
local por un momento, diciéndoles que cuando se les llame, una por vez,
deberán escuchar atentamente lo que se les diga y repetirlo "lo más exactamente
posible".
2. Se coloca ante el grupo la lámina grande o se proyecta el acetato, pero de modo
tal que no sea visible para las personas que van entrando.
3. El facilitador llama a una de las personas que han salido y pide a un espectador
previamente designado que describa la lámina en voz alta mientras el primer
sujeto de la experiencia presta atención al relato sin ver la lámina.
4. Antes de comenzar la descripción de la lámina se hace funcionar la grabadora, la
cual registrará todo el proceso hasta el final de la experiencia.
5. A través de esta primera descripción directa de la lámina el grupo podrá ya
advertir "cuán eliminadora de detalles e imperfecta puede ser una percepción
aun cuando sea descriptiva por un testigo que esté en ese momento observando
directamente la escena".
6. Terminada la descripción de la lámina al primer sujeto, se llama al recinto a un
segundo sujeto de experiencia, el cual se coloca junto al primero, sin que
ninguno de los dos vea la lámina. El primer sujeto describe entonces al segundo
lo que acaba de escuchar, haciéndolo con la mayor fidelidad posible. Luego
puede sentarse entre los espectadores pues su tarea ha terminado.
7. Se hace entrar al tercer sujeto y se procede del mismo modo que en el paso
anterior; el segundo relata al tercero lo que acaba de escuchar. Así
sucesivamente con todas las personas que habían salido del recinto, hasta que el
último de ellos repite ante el público lo que el penúltimo le ha relatado. Aquí
termina la experiencia propiamente dicha. (se apaga la grabadora).
8. Tras la última descripción se podrá advertir hasta qué punto el testimonio se ha
ido apartando de la realidad a través de las sucesivas versiones. Es corriente que
esto cause hilaridad; y es frecuente también que se desee escuchar la grabación
realizada.
9. El grupo discute finalmente la experiencia y extrae las conclusiones de la
misma, en cuanto puede ser útil para demostrar el mecanismo del rumor.

• Desarrollo con base a un estímulo verbal:

El mecanismo de la prueba es igual al anterior. La única diferencia recae en que en lugar

de describir la lámina, se lee el relato al primer sujeto, éste lo repite con la mayor
fidelidad posible al segundo, éste al tercero, y así sucesivamente hasta que el último lo
repite al público. Entonces se relee el texto original para comparar.

Otros efectos que produce en el grupo:

Esta técnica puede resultar divertida ya que se pueden observar los errores que se
cometen a medida que transcurre la dinámica.

Ventajas:

- La experiencia puede repetirse cuantas veces se desee, con distintos grupos.

- El tipo de material a utilizar es muy flexible, el propio facilitador puede elaborar o

diseñar las láminas para la prueba, o seleccionarlas eligiendo escenas de cierta
complejidad en las cuales figuren muchos detalles memorizables.
- Es una experiencia muy interesante para evaluar las razones de los conflictos
personales o prevenirlas a partir del conocimiento de numerosas expectativas personales
o grupales, muchas veces latentes.

-Inconvenientes:

- El tema puede trivializarse, los participantes no ser representativos o el análisis no

hacerse con rigor. En este último caso es conveniente advertir que la existencia de un
buen panel original (o en su caso, relato escrito) y de transcripciones de cada
intervención, son necesarias; de no ser así, el análisis flojeará.