You are on page 1of 67

COMPTENCES EN GESTION APPLICABLES AUX PETITES ENTREPRISES

Rapport prsent la Direction gnrale de la politique de la petite entreprise, Industrie Canada

Keith Newton CRUISE Le 30 mars 2001

Table des matires 1. Introduction et aperu 2. Contexte et fondement S Caractristiques et dfis de lconomie du savoir S Limpratif de linnovation et la centralit des comptences en gestion S Limportance du secteur des petites entreprises, son rle dans linnovation et son problme de comptences en gestion 3. Le problme S Signes de faiblesse 4. Dtermination des comptences en gestion applicables aux petites entreprises S Attention, lecteur! S Diverses approches 5. Les tapes du dveloppement et les comptences correspondantes ncessaires S La pyramide des comptences en gestion S Le modle de Gasse S CNRC S Un nouveau modle 6. Certains aspects de loffre et de la demande S Diagnostic et comparaison S Que veulent les entrepreneurs potentiels? S Que peuvent obtenir les entrepreneurs? 7. Facteurs entravant ou favorisant le dveloppement de comptences en gestion applicables aux PME 8. Considrations relatives aux politiques 9. Conclusion Bibliographie Appendices A, B et C : tudes de cas Appendice D : informateurs cls

Remerciements Je tiens remercier Hilje Visser pour laide prcieuse lgard de la prparation de ce projet, de la mise en page et des lments graphiques. Merci Desmond Sackey, qui a collabor la recherche. Je tiens mentionner la contribution de Don Harrison, de la Direction gnrale de la politique de la petite entreprise (DGPPE) dIndustrie Canada, qui a t trs utile en suggrant des personnes-ressources et en mettant ma disposition diffrents documents de recherche. Je souhaite galement souligner laide et la coopration des nombreuses personnes qui mont accord des entrevues et qui mont donn accs des tudes de cas. Enfin, je lve mon chapeau la DGPPE qui a vu une certaine utilit ma recherche prcdente et ma donn loccasion dapporter quelque chose de nouveau cet important secteur de la recherche en matire de politiques.

1. Introduction et aperu

Le prsent document traite de plusieurs questions lies aux comptences en gestion applicables aux petites entreprises du Canada. Des lacunes se manifestent-elles au niveau des comptences en gestion parmi les petites entreprises? Est-il possible de dterminer quelles sont les comptences en gestion essentielles pour les petites entreprises? Quels sont les obstacles lacquisition des comptences essentielles et, linverse, y a-t-il des facteurs ou des circonstances favorables leur acquisition? Quelles sont certaines des principales caractristiques de loffre et de la demande de comptences en gestion pour le secteur des petites entreprises au Canada? Quelles sont certaines des approches utilises pour rsoudre le problme? Quel rle convient au gouvernement? Peut-on reprer des domaines prometteurs pour la recherche future en matire de politiques dans ce secteur?

Ces travaux dcoulent, en gnral, de laccent mis par Industrie Canada dans son plan daction en matire de politique, sur une stratgie visant favoriser linnovation en tant que moteur de croissance de la productivit et de la comptitivit. Ils dcoulent aussi de la reconnaissance par le Ministre du caractre essentiel des comptences en gestion pour la russite en matire dinnovation, de croissance de la productivit et de comptitivit et, en particulier, de limportance de telles comptences dans la grande proportion de lensemble des activits conomiques du secteur des petites entreprises. De plus, la prsente tude est en partie le prolongement dune tude publie prcdemment par le Ministre intitule Le perfectionnement des comptences des cadres au Canada (Newton, 1995). Lun des principaux objectifs du prsent rapport est de rexaminer ce document et, notamment, de lapprofondir en mettant laccent sur la petite entreprise. Ce faisant, on sattachera particulirement enrichir, le plus possible, le dbat.

Lapproche suivie a t la suivante : tude de la documentation rcente, particulirement des nouvelles indications empiriques, afin de tirer profit du savoir-faire et de lexprience des principaux informateurs en ce qui trait aux approches institutionnelles prometteuses et extraire des messages cls des tudes de cas. Le rsultat de toutes ces approches suit. Tout au long de la prsente tude, on a suppos que la proccupation sous-jacente ultime rsidait dans linnovation, une productivit plus leve, une comptitivit accrue, une croissance et des emplois dans le

2 secteur conomique des petites entreprises, et que lamlioration des comptences en gestion constituait un facteur essentiel latteinte de ces objectifs.

Le document est donc organis comme suit :

La prochaine section tablit le contexte : les forces et les caractristiques de lconomie mondiale du savoir en volution et certains dfis quelles prsentent pour les PME, en mettant particulirement laccent sur limportance de rpondre aux exigences de la concurrence en matire dinnovation . On y avance que les comptences en gestion constituent une composante centrale de la stratgie dinnovation dune entreprise. Ensuite, on montre que la petite entreprise est une force dterminante dans lconomie du savoir puisque ce secteur constitue une part importante de lactivit conomique dans presque toutes les conomies de pointe, forte concentration de savoir, et quelle contribue beaucoup linnovation, au dynamisme et la croissance. partir de ces lments, on donne la raison dtre du document et on pose une srie dhypothses cls sous-jacentes.

La troisime section tudie la nature du problme des comptences en gestion applicables aux petites entreprises. Selon Baldwin et coll. (1997), bien que les entrepreneurs qui ont essay et chou fassent partie intgrante de lconomie fonde sur la prise de risque, rien ne nous oblige considrer le taux dchec actuel comme tant optimal. Sans reprendre les auteurs susmentionns, le document dirige le lecteur vers Newton (1995), qui prsente une longue liste de faits qui semblent confirmer lexistence de lacunes au niveau des comptences en gestion dans lconomie en gnral. Cette section du document prsente de nouvelles indications concernant plus prcisment le secteur conomique de la petite entreprise.

Dans la section quatre, il est question de la dtermination des principales comptences en gestion. On signale ds le dbut, la nature hasardeuse de cette qute en raison de lhtrognit des petites entreprises. En effet, il sagit dun important avertissement que les lecteurs devraient garder en tte tout au long de la lecture du rapport : il serait tmraire de cherche trancher cette question sans quivoque. En pratique, on peut, au mieux, esprer tre suggestif. Par ailleurs, nous dcrivons

3 diffrentes approches tires de la documentation existante.

La section cinq dcrit les tapes du dveloppement. En commenant par le niveau intuitif, on rappelle ensuite la pyramide des comptences en gestion de Newton (1995), en prsentant une nouvelle version, puis les contributions de Gasse (1996) et celles du Conseil national de recherches du Canada (2000).

La conclusion de la section cinq prsente un tout nouveau modle labor par lauteur, partir de ses travaux antrieurs, ainsi que de nouveaux renseignements tirs de recherches documentaires, dentrevues effectues auprs dinformateurs cls et dtudes de cas. Elle avance quun nouveau paradigme de gestion peut tre peru comme la rponse logique aux forces et aux dfis de la nouvelle conomie mondiale du savoir. En ce qui concerne le cadre des tapes de dveloppement, ce nouveau paradigme rclame un niveau dinnovation et de perfectionnement qui sinscrit bien sur le continuum du dveloppement.

La section six donne un aperu de rcents ajouts la documentation relative loffre et la demande, sur le march des comptences en gestion applicables aux petites entreprises, comme on la mentionn dans le rapport antrieur dIndustrie Canada. La section sept porte sur les facteurs qui font obstacle au dveloppement des comptences en gestion dans les petites entreprises et ceux qui le favorise. La section huit traite certaines questions de politiques, ainsi que le rle appropri qui convient aux gouvernements. Enfin, la dernire section contient certaines conclusions principales et des suggestions pour dautres recherches en matire de politiques.

Voici certaines des hypothses sous-jacentes au prsent document. C C C C C

un ralentissement du changement technologique est peu probable la mondialisation va se poursuivre un rythme rapide la concurrence restera vive la connaissance continuera dtre un facteur de production de plus en plus important linnovation continue demeurera la source de lavantage concurrentiel

4 C C les comptences en gestion seront, par consquent, cruciales les gouvernements reconnaissent limportance de ces problmes, mais ils ont dsesprment besoin de la recherche applique en matire de politiques, pour clairer la prise de dcisions relatives aux stratgies, aux politiques et aux programmes C ces stratgies, politiques et programmes seront labors dans le contexte plus large des politiques conomiques et sociales qui insistent explicitement sur le rle de linnovation dans la promotion de la productivit, de la comptitivit, de la croissance et des emplois C C les politiques, dans lesquelles les comptences en gestion sont considres comme la cl de linnovation, insistent donc sur la survie des PME et sur leur prosprit subsquente par consquent, il est utile de prendre en considration les tapes de la croissance et du dveloppement des petites entreprises, ainsi que les comptences en gestion dterminantes, propres chacune de ces tapes C du point de vue de llaboration des politiques, les grandes questions relatives cet enjeu (les problmes ayant t documents et les comptences en gestion essentielles ayant t dtermines) sont les suivantes : quels sont les obstacles lacquisition fructueuse et au dveloppement des comptences en gestion, quels sont les moyens recommands pour surmonter ces obstacles et quel rle conviendrait au gouvernement?

On trouvera, dans les appendices A, B et C des tudes de cas et, dans lappendice D, la liste des principaux informateurs. La bibliographie pourra diriger le lecteur vers dautres documents utiles.

2. Contexte, fondement et suppositions

Le contexte gnral de la prsente tude des comptences en gestion des petites entreprises du Canada est lconomie mondiale du savoir mergente, avec laccent quelle met sur linnovation continue et sur le rle important que jouent les petites entreprises dans cette nouvelle conomie. Lconomie du savoir Lconomie du savoir est largement connue comme tant rien de moins quun nouveau paradigme techno-conomique dont la porte, limpact et lomniprsence sont rvolutionnaires. Lune de ses caractristiques essentielles est le rle central de la connaissance (tacite et codifie) dans le

5 processus cumulatif dinnovation. Cest ce qui se manifeste par lintensit croissante du savoir dans lactivit conomique (Gera, Sing, et Newton, 2001; OCDE, 1998).

Certains aspects de lconomie du savoir en volution concernent particulirement la question des comptences en gestion ncessaires. Premirement, par exemple, sa porte est mondiale. En effet, la libralisation du commerce a entran, au cours des dernires dcennies, une augmentation des taux de croissance qui dpasse la croissance du PIB mondial; et la croissance de linvestissement tranger direct est encore plus importante. Les entreprises plurinationales entreprennent des activits conomiques partout dans le monde; les alliances ainsi que les rseaux interentreprises se sont multiplis et ils constituent maintenant le mode de fonctionnement typique de lconomie du savoir. Par ailleurs, des transactions financires totalisant des billions de dollars sont effectues chaque jour.

Le changement technologique rapide, continu et intense constitue une deuxime force motrice qui se traduit par les avances en biotechnologie et dans les technologies de linformation et des communications (TIC). Ces dernires constituent une force rvolutionnaire puissante : ce sont des technologies dintrt gnral et habilitantes , prsentes partout et ayant de nombreuses applications. Leur rapidit et leur puissance de traitement offrent aux chercheurs un potentiel analytique norme et leur permet dchanger rapidement des connaissances et de ides nouvelles. En rseaux, elles permettent de transmettre de linformation des millions de personnes partout dans le monde et jouent un rle important pour sensibiliser les gens aux divers enjeux et pour former lopinion publique. Pour les entreprises et pour les consommateurs, le commerce lectronique rvolutionne le march.

Les nouvelles technologies, accompagnes des innovations organisationnelles complmentaires, ont radicalement transform la nature de la production, des marchs et du milieu de travail. On se dispute nergiquement les marchs pas tant sur la base dune comptitivit au niveau du cot ou de la quantit, mais plutt de linnovation. Les conomies dchelle cdent la place des conomies denvergure (dans des crneaux caractriss par la personnalisation et la varit) et des conomies de rseautage (pour lchange de connaissances et la production de biens et de services

6 dans des socits virtuelles ).

Il faut absolument innover sans cesse et fond. Les cycles de produit et les dlais dentre sur le march plus courts sont essentiels. La qute continuelle dinnovation accorde une place de premier choix la connaissance dans le processus de production : nouvelles ides, flair et crativit sont trs recherchs et les entreprises semploient se transformer en organisations apprenantes dont lintrant intermdiaire le plus important est le capital intellectuel quelles ont cr. Notons que lconomie du savoir et ce qui la caractrise - innovation continue - sont des phnomnes qui ne touchent pas exclusivement les grandes entreprises. Comme on le verra dans la prochaine soussection, les petites entreprises occupent une place importante dans les activits de pointe lies au savoir, et la documentation empirique montre que, dans certains cas, les petites entreprises peuvent constituer dimportantes sources dinnovation et de dynamisme.

Les petites entreprises et linnovation

Comme lillustre le tableau 1, les petites et moyennes entreprises (PME) sont lorigine dune partie substantielle de lactivit conomique dans de nombreuses conomies avances. La proportion de toutes les entreprises recenses comme PME, dans pratiquement tous les pays de lOCDE dpasse maintenant 95 p. 100. De plus, la contribution des PME en matire de cration demplois est dsormais suprieure 50 p. 100. Leur contribution au PIB est un peu plus faible mais nanmoins substantielle.

7 Tableau 1. Le rle des petites et moyennes entreprises (PME) dans les conomies nationales Pourcentages
Pourcentage de PME Australie Belgique Canada Danemark Finlande France Allemagne Grce Irlande Italie Japon Pays-Bas Portugal Espagne Sude Suisse Royaume-Uni tats-Unis 96,0 99,7 99,8 98,8 99,5 99,9 99,7 99,5 99,2 99,7 99,5 99,8 99,0 99,5 99,8 99,0 99,9 99,7 Emplois 45,0 3 72,0 60,0 4 77,8 52,6 69,0 65,7 73,8 85,6 3 49,0 4 73,8 4 57,0 79,0 63,7 56,0 8 79,3 67,2 53,7 Contribution des PME au PIB 23,0 3 s.o. 57,2 4 56,7 s.o. 61,8 5 34,9 27,1 6 40,0 40,5 57,0 5 50,0 66,0 64,3 5 s.o. s.o. 30,3 48,0

1. La dfinition des PME varie selon les pays mais la plupart de pays les dfinissent comme des entreprises possdant moins de 500 employs. Certains pays, notamment lItalie et la Sude, les dfinissent comme possdant moins de 200 employs. 2. Toutes les donnes datent de 1991, sauf pour lEspagne, le Canada et lIrlande (1989), lAllemagne, la Grce et lItalie (1988), les Pays-Bas et la France (1990). 3. Fabrication uniquement 4. Pour le Canada, le pourcentage de lemploi sectoriel et du PIB en 1993. 5. Pourcentage de la valeur ajoute. 6. Pourcentage de la valeur ajoute en fabrication. 7. Pourcentage des ventes. 8. Pourcentage de lemploi dans le secteur priv en 1992. Source : OCDE (1997b)

Linnovation, comme on la soulign ci-dessus, est essentiel la survie et la croissance (figure 1).

8 Figure 1 : Innovation - lment essentiel la croissance et lemploi

I N N O V A T I O N

Nouveaux produits

Nouveaux marchs; part de march amliore

Nouveaux processus

Expansion du march

C R O I S S A N C E E T E M P L O I S

Compte tenu de limportance de linnovation dans lconomie du savoir et considrant la contribution importante des PME aux conomies de nombreux pays, y compris au Canada, la question qui se pose en priorit relativement la recherche en matire de politiques est tout simplement la suivante : dans quelle mesure le secteur essentiel de lconomie qui est compos des PME est-il innovateur?

La version de l hypothse schumptrienne qui soutient que les grandes entreprises innovent plus que les petites entreprises a fait lobjet de dbats longs et anims (You, 1995). Par exemple, on invoque que les grandes entreprises, qui disposent de ressources suprieures, peuvent se permettre de faire de la R-D, avoir accs de linformation technologique, crer des partenariats avec des universits et des gouvernements et ainsi de suite. Les petites socits seraient plus souples ou maniables et entretiendraient des relations plus troites avec les clients et fournisseurs. Les grandes entreprises peuvent tre menaces par les dangers de la sclrose : duret, hirarchie, rigidit, problmes de communication, caractre impersonnel, etc. Par contre, les petites entreprises peuvent tre moins lies par la tradition et les procdures et la

9 communication y est plus rapide et plus personnelle. Quoi quil en soit, dans le cadre de la prsente tude, nous pourrions nous baser sur lobservation suivante : la caractristique la plus remarque parmi les nombreux chercheurs au sujet du lien entre la grandeur dune entreprise et linnovation constitue labsence de faits concluants (Cohen et Levine, 1989, p. 1069).

Une rcente tude de la documentation empirique (Lee et Newton, 2001) conclut, dans lensemble, que linnovation est proportionnelle la taille dune entreprise. Cependant, il ne faut pas en conclure que les petites entreprises ne sont pas innovatrices. Le tableau 2, bas sur une enqute de Statistique Canada effectue en 1993 rvle que les petites entreprises sont, en effet, innovatrices. Lenqute montre aussi que les petites entreprises ont introduit sur le march autant dinnovations au niveau des produits que les grandes entreprises, bien que les petites entreprises tranent la patte pour ce qui est des innovations au niveau des procds (Baldwin, 1998). Tableau 2 : Nombre dinnovations par innovateur dans le secteur de la fabrication au Canada, 1989-1991
Type dinnovation Produits Procds Produits et procds combins Source : Baldwin (1997). Tous les innovateurs 3,4 1,9 2,4 Nombre demploys Entre 20 et 99 Entre 100 et 499 3,6 2,9 1,6 2,1 3,0 1,7 Plus de 500 4,2 2,4 2,9

De plus, bien que les activits de R-D semblent augmenter monotoniquement avec la grandeur de lentreprise, Freeman et Soete (1997) soulignent que deux catgories importantes de petites entreprises font de la R-D. Tout dabord, celles qui viennent juste de commencer exploiter une nouvelle invention et dont les ventes sont, par consquent faibles par rapport la R-D. Ensuite, celles qui possdent un savoir-faire soutenu par la R-D dans un domaine pointu. Dans les deux cas, on devrait observer des ratios R-D/ ventes levs. De plus, les auteurs prtendent, en se basant sur la croissance rapide des parcs scientifiques et du nombre de socits drives duniversits, que la proportion des petites entreprises appartenant ces deux catgories a augment au cours des rcentes dcennies. Nous sommes donc en mesure de supposer que la

10 contribution de la petite entreprise la capacit innovatrice de lconomie, du moins en R-D, a augment.

Il est vident que les comptences en gestion doivent constituer le moteur de la capacit innovatrice des petites entreprises. Figure 2 : lments de linnovation - La centralit des comptences en gestion

Innovation organisationnelle

Accent sur la qualit

coefficacit

Technologie

Comptences en gestion

Dveloppement des RH

Partenariats / Rseautage

Service la clientle

Ouverture sur le monde

Cette notion est illustre la figure 2. Le modle donne une ide des composantes essentielles ncessaires au succs de linnovation et, par consquent, des domaines dans lesquels les comptences en gestion doivent tre dployes. Signalons au passage quen ce qui concerne l ouverture sur le monde , une toute nouvelle tude prsente Industrie Canada (Lefebvre et Lefebvre, 2000) montre que les PME canadiennes sont devenues de plus en plus actives sur les marchs trangers entre 1994 et 1997 et que parmi les facteurs les plus dterminants relatifs lexportation, on trouve la R-D et la concentration du savoir.

Pour conclure cette section, rptons les principaux messages suivants : C le secteur des petites entreprises au Canada reprsente une part substantielle de lactivit conomique

11 C C la source vitale de lconomie du savoir est linnovation continue, exhaustive et intensive les petites entreprises peuvent contribuer lconomie en tant innovatrices et dynamiques mais, en gnral, pour diffrentes raisons et relativement un certain nombre de mesures, elles sont moins innovatrices que les grandes entreprises C C la gestion constitue un point central du processus dinnovation la capacit de gestion des petites entreprises est donc une proccupation essentielle pour lconomie canadienne Les donnes prsentes dans Lee et Newton (2001) montrent que parmi diverses sources dinnovations, dans les entreprises, la gestion est la plus importante. De plus, il existe clairement un lien inversement proportionnel avec la grandeur de lentreprise. En dautres mots, les petites entreprises comptent sur la gestion comme tremplin pour leur innovation dans une plus large mesure que les grandes entreprises, qui ont tendance exploiter dautres sources. Cette constatation souligne, une fois de plus, limportance des comptences en gestion dans le secteur des petites entreprises.

3. Le problme

Il est bien connu que les petites entreprises sont caractrises par des taux de roulement levs : des taux de natalit et de mortalit levs sont typiques. Des rcentes donnes compiles par Statistique Canada montrent que plus des deux tiers des microentreprises (moins de cinq employs) et presque la moiti des petites entreprises (entre 5 et 99 employs) chouent dans les cinq premires annes. De plus, presque 80 p. 100 de toutes les nouvelles PME ont disparu aprs dix ans. Certains diront quil ny a pas lieu de salarmer puisque ces tendances existent aussi dans dautres pays et que, de toute manire, la survie des meilleurs est dans lordre naturel des choses. Il va sans dire, les dcideurs savent depuis longtemps que si un plus grand nombre de petites entreprises taient mieux prpares, leur probabilit de survie en serait amliore. Cest la raison pour laquelle, comme nous le verrons plus loin, les secteurs public et priv, ainsi que les ONG dploient leurs efforts pour rsoudre les difficults lies aux comptences en gestion dans les petites entreprises. Cest galement la raison pour laquelle bon nombre des rcentes recherches en matire de politiques mettent laccent sur les lments de la russite, ainsi que sur les raisons de

12 lchec (notamment, Baldwin et coll. 1994; Johnson, Baldwin et Hinchley, 1997; et Baldwin et coll., 1997).

Signes de faiblesse

Les signes de faiblesses dans les comptences en gestion au Canada sont prsents de faon dtaille dans Newton (1995). cette liste, on pourrait ajouter certaines des plus rcentes dcouvertes. C Porter et coll. (2000), dans The Global Competitiveness Report 2000, classent quelque 59 pays selon diffrents critres pour laborer un indice de comptitivit. Pour le facteur de la comptence de la haute direction , le Canada narrive quau neuvime rang. C De la mme manire, lInternational Institute for Management Development (2000), dans le The World Competitiveness Yearbook 2000, place le Canada au 9e rang des 47 pays pour ce qui est de la mesure de la gestion gnrale, mais au 13e rang pour la dimension spcifique de la comptence en gestion et au 16e rang pour lexprience internationale C Un sondage effectu en 2000 par lAssociation canadienne de la technologie de linformation (ACTI) sur les entreprises du secteur de la technologie de linformation et sur les obstacles la croissance a class les ressources en gestion appropries et efficaces au deuxime rang des trois lacunes repres (les autres sont laccs au financement de linvestissement et la connaissance adquate des ventes et du marketing) C Les Canadian Manufacturers and Exporters of Canada ont men une enqute en 2000 sur les questions de gestion auxquelles leurs membres font face (la majorit dentre eux sont des PME). Les comptences en gestion ont t classes en premier sur une liste des comptences acqurir - avant les comptences en technologie de linformation et les comptences en ingnirie C De plus, en 2000, lassociation des comptables en management accrdits du Canada a men une enqute auprs de ses membres qui sont engags ou qui ont t engags dans des petites entreprises, comme employs ou comme conseillers. Les deux principaux facteurs dchec des PME nomms par les CMA ont t une mauvaise planification des activits et une mauvaise planification financire. En tte de liste des besoins des PME, on retrouvait aussi une

13 meilleure connaissance des comptences en affaires (CMA Canada : Notes dinformation pour le gouvernement du Canada).

Tableau 3 : Quelle est limportance des besoins suivants dune PME dans la perspective du dveloppement des comptences en affaires?
Essentiel Meilleure connaissance des comptences en affaires Ressources pour engager des conseillers professionnels Formation supplmentaire des employs Philosophie dapprentissage continu Source : CMA Canada 30 p. 100 Plus ou moins important 59 p. 100 Pas trs important 10 p. 100 Pas du tout important 1 p. 100

24 17 25

46 53 50

22 26 20

7 5 5

Parmi les rcents travaux empiriques, lun des plus rvlateurs est celui de Baldwin et coll. (1997), qui examinent en dtail les causes des faillites commerciales au Canada, en utilisant un chantillon compos majoritairement de petites entreprises. Parmi les principales conclusions de lauteur, ont trouve les observations suivantes : C Presque la moiti des entreprises canadiennes qui font faillite le doivent principalement leurs propres faiblesses, plutt qu des problmes extrieurs. Elles ne dveloppent pas les forces internes de base pour survivre. Ainsi, la faiblesse gnrale en gestion, ajoute une absence de march pour leurs produits entrane une faillite commerciale C La principale cause de la faillite est linexprience de la gestion. En effet, les gestionnaires dentreprises en faillite nont pas lexprience, les connaissances ni la vision ncessaires pour exploiter leur entreprise. Mme lorsque lentreprise vieillit et que la gestion prend de lexprience, le manque de connaissance et de vision contribuent lchec C La gestion des nouvelles entreprises fait face une courbe dapprentissage. Aux premires tapes, les faiblesses internes sont si nombreuses quelles expliquent la plupart des faillites. La gestion doit matriser les comptences internes de base - connaissances gnrales et financires, contrle, communications, supervision du personnel et dveloppement du march sinon lentreprise chouera uniquement en raison du poids de ces problmes. Au fur et

14 mesure de la croissance de lentreprise, de nouveaux problmes surviennent, lesquels sont lis la complexit accrue dexploiter une entreprise plus vieille ou souvent plus grande. Les problmes de gestion, notamment la mauvaise utilisation de conseillers extrieurs, le manque dattention accorde la qualit et le refus de dlguer des responsabilits, le dpart demploys cls ainsi que les problmes personnels du propritaire-gestionnaire, prennent une importance relativement plus grande qui contribuent lchec, au fur et mesure que lentreprise vieillit. (Tir de Baldwin et coll. : Les faillites dentreprise au Canada, 1997) Dans Strategies for Success, Baldwin et coll. (1995) ainsi que Baldwin et coll. (1997a) ont a dj dtermin que de solides comptences en gestion taient essentielles pour survivre et pour merger aprs 13 ans. Les rcentes constatations (Baldwin et coll., 1997) prsentes dans Failing Concerns le confirment : dans le cas de 71 p. 100 des entreprises ayant chou, des faiblesses tant en matire de gestion gnrale que de gestion financire sont dcrites comme tant les causes principales dchec - la cause interne de faillite la plus importante, avant le marketing (50 p. 100), la production (30 p. 100), linnovation (28 p. 100) et les RH (27 p. 100). Cette conclusion gnrale sappuie sur trois aspects spcifiques des faiblesses lies aux comptences en gestion.

15

Figure 3 : Faiblesses en gestion menant la faillite - Connaissances Connaissances techniques Initiative Communication Souplesse Adaptabilit Contrle Diversit des connaissances Niveau des connaissances 0 10 20 30 40 50 60

Pourcentage des rpondants

Comme lillustre la figure 3, les faillites surviennent principalement en raison du manque de diversit et de profondeur des connaissances des gestionnaires et les auteurs sentendent sur le fait quil en est ainsi particulirement dans les domaines lis aux finances, au marketing et aux oprations. Les connaissances techniques taient moins dterminantes dans lchec, le manque de contrle (d au manque dexprience) a t cit par 45 p. 100 des rpondants comme un facteur. Les faiblesses en gestion, au niveau de la capacit dadaptation, de la souplesse, de la communication et de linitiative, ont t mentionnes comme des sources dchec par le quart des entreprises qui nont pas russi.

Les rsultats prsents jusquici, commencent laisser entrevoir limportance des comptences gnrales , comme le confirme la figure 4, qui dcrit les faiblesses en gestion lies des attitudes et des caractristiques. Bien que la qualit ait t perue comme tant essentielle la croissance et la survie, dans dautres tudes menes par Baldwin et coll. (1994) et par Johnson et coll. (1997) il ne sagit dune cause dchec que dans le cas de 17 p. 100 des faillites. Le fait que la gestion refuse de dlguer des responsabilits na pas t considr comme un facteur, mais il sagissait manifestement dune cause plus importante dans le cas de la catgorie des plus petites entreprises (entre un et neuf employs).

16

Figure 4 : Faiblesses en gestion menant la faillite - Attitudes Refus de dlguer des responsabilits Manque d'insistance sur la qualit Mauvaise supervision du personnel Mauvaise utilisation des conseillers extrieurs Manque de vision 0 10 20 30 40 50

Pourcentage des rpondants

17 Mme si on a montr que le manque de connaissances tait un problme majeur, souvent, ce problme ntait pas reconnu ni rsolu : les entreprises en chec ngligeaient dobtenir des services de professionnels de lextrieur, pour combler les lacunes au niveau des connaissances. La supervision du personnel et le manque de contrle semblent constituer des problmes qui augmentent avec la grandeur de lentreprise.

4. Dtermination des comptences en gestion applicables aux petites entreprises

Dans la prsente section, nous tentons de dterminer les principales comptences en gestion essentielles pour les petites entreprises. Cependant, il est tout dabord trs important de souligner le fait quune telle dtermination ne peut tre dfinitive et sans quivoque.

Attention, lecteur! C C le secteur des PME est vaste et htrogne; du stand hot dog la dernire entreprise point com ; de la petite boutique familiale aux entrepreneurs adolescents millionnaires les PME varient aussi de par leur grandeur, des propritaires-exploitants individuels, des microentreprises , en passant par diffrentes grandeurs, jusqu (selon certaines dfinitions) 250 employs ou mme plus C la question de ltape du dveloppement est troitement lie la grandeur; la maturit, le degr de perfectionnement et lampleur du march font appel des sries de comptences plus raffines et nombreuses C les PME varient normment selon lindustrie auxquelles elles appartiennent (et lintensit des connaissances; vieille conomie/nouvelle conomie , etc.) et selon le lieu o elles se situent C par consquent, les besoins et le dploiement des diffrentes comptences en gestion vont varier normment et il serait hasardeux de faire des gnralisations ou de tenter dtablir des groupes de comptences ou des comptences gnriques C cependant, on a fait un certain nombre de tentatives visant dfinir des groupes de comptences cls applicables aux petites entreprises et elles devraient tre rsumes

18 Diverses approches Notons quil existe une toile smantique plutt complexe lorsquil sagit des diffrentes dimensions et des diffrents aspects de la gestion. On pourra trouver les termes suivants : C C C C C C savoir connaissances comptences attitudes caractristiques instincts

Par ailleurs, entrepreneuship et esprit dentreprise sont souvent des caractristiques distinctes de ce que le prsent document dfinit comme les comptences en gestion applicables aux petites entreprises. Nous choisissons de ne pas plonger le lecteur dans ce dbat anim. Nous prfrons simplement noter que, dans certains cas, il peut tre appropri de faire appel une autre terminologie que celle densembles de comptences . Souvenez-vous, la section 3, ci-dessus les donnes puissantes de Baldwin sur les faillites qui mettent laccent sur linsuffisance des divers aspects des connaissances de la gestion - leur diversit et leur profondeur. Plus loin, lorsquil sera question des comptences en gestion et des attributs plus perfectionns exploiter aux tapes plus avances du dveloppement de lentreprise, les caractristiques , les attitudes et la culture de la gestion seront importants. Pour le moment, nous notons que comptences semble tre le mot privilgi dans llaboration des politiques, dans le secteur public et dans le secteur priv au Royaume-Uni, et il est utilis dans les rcents travaux dun minent chercheur Canadien dans ce domaine (Gasse, 1997). Ce qui suit constitue simplement un ensemble dapproches qui insistent sur des aspects diffrents et qui diffrent par la terminologie employe. On espre que les lecteurs auront ainsi un aperu de lventail des rflexions rcentes. Il revient chaque lecteur de choisir laspect particulier et la terminologie qui lui parassent les plus positives et/ou de construire sa propre vision hybride. Voici les variantes proposes :

19

Cadre 1 : Cadre pour les comptences en gestion, les normes de comptences et les lignes directrices pour le propritaire, lexploitant ou lentrepreneur dune petite entreprise Prpar pour le comit directeur des conseils sectoriels par Robert Dnomm et associs, 1995 Blocs de comptences 1. Planification dentreprise 2. Marketing/ventes/service 3. Planification financire 4. Gestion des ressources humaines 5. Oprations commerciales 6. Professionnalisme 7. Automatisation (technologie) 8. Sensibilisation de lindustrie 9. Le cycle de lentreprise 10. Valeurs dentrepreneurship

Cadre 2 : Guide de comptence pour le propritaire/exploitant dune petite entreprise comit directeur des conseils sectoriels et DRHC 1997 A. Professionnalisme 1. Montrer des comptences professionnelles 2. Communiquer efficacement B. Planification commerciale 1. Dfinir les termes relatifs la planification commerciale 2. valuer la situation dune entreprise 3. Mettre en uvre un plan daffaires 4. Dcrire des alliances stratgiques C. Finances 1. Prparer un budget 2. Grer la comptabilit et le contrle des liquidits D. Marketing 1. Prparer un plan marketing 2. Utiliser des activits promotionnelles E. Gestion des ressources humaines 1. valuer le plan de ressources humaines 2. Engager des employs 3. Former des employs 4. Grer le rendement des employs 5. Congdier/mettre pied des employs F. Oprations 1. Grer le fonctionnement du bureau 2. Grer le risque 3. Grer les produits et services 4. Grer des projets G. Ventes et service 1. Maintenir une image commerciale positive 2. Grer les produits et services

20

Cadre 3 : Comptences de base en gestion (Gasse 1997) C C C C C VISION : Positionnement/adaptation, planification stratgique/mises en uvre PERSONNES : Leadership/participation/communications, apprentissage/formation OPRATIONS : Organisation, gestion/prise de dcision RESSOURCES : Habilet cognitive/information, capacits de financement STRATGIES : Capacits techniques, entrepreneurship/innovation, parts de march et taux dexportation

Comme on la vu, le concept des comptences en gestion est le point central des politiques adoptes au Royaume-Uni. Ainsi que le dcrivent Johnson et Winterton (1999), la dfinition de comptence professionnelle fournie par la Manpower Services Commission (MSC) et adopte par le programme Investors in People (1995) snonait comme suit : capacit dexcuter le travail, dans le cadre dune occupation donne, selon les normes exiges par lemploi . Cependant, la dfinition incluait aussi la matrise de comptences et la comprhension et des aspects de lefficacit personnelle . Cette dfinition de la comptence a t adopte par la suite en tant quapproche officielle du ministre de lEmploi pour dfinir les normes professionnelles en tant que description de ce quune personne qui travaille dans un milieu professionnellement donn devrait tre en mesure de faire (...) et den faire la dmonstration (Training Agency, 1988: 5, 1989; Employment Department et NCVQ, 1991).

En 1988, une Management Charter Initiative (MCI) a t lance comme instrument du forum national pour le dveloppement de la gestion et lducation, en prolongement de cette approche. Un ensemble de normes de gestion a t labor pour faire suite au nouveau cadre national de qualification professionnelle, (NVQ) avec quatre niveaux : C C C C MIS : Gestion de supervision M1 : Gestion au premier chelon M2 : Gestion intermdiaire M3 : Haute direction

21 Comme le montre le cadre 4, le niveau de gestion de base dfini dans ces normes nationales pose sept diffrents rles cls.
Cadre 4 : Rles cls pour la gestion de base Normes de gestion tires de la Management Charter Initiative du Royaume-Uni C C C C C C C grer des activits grer des ressources grer les personnes grer linformation grer lnergie grer la qualit grer les projets

La chane de supermarchs Safeway, qui a introduit les systmes et les processus HD bass sur la comptence avant llaboration des normes MCI offre un exemple de lapproche base sur la comptence. Dans les annes 1980 on a dvelopp une stratgie pour veiller ce que les employs et les employs potentiels soient jumels des qualifications spcifiques bases sur la comptence et ce, pour chaque emploi (Stringfellow, 1994: 293). Les douze aspects de la gestion dfinis ont t appels plus tard des comptences . C C C C C C C C C C C analyse de problme rsolution de problme planification et organisation dlgation contrle de la gestion leadership comptences en relations humaines efficacit personnelle communication verbale communication orale tolrance au stress

22 5. Les tapes du dveloppement et les comptences correspondantes ncessaires

La notion de dveloppement en tape semble intuitivement acceptable et elle remonte, dans la tradition universitaire, au classique dEdith Penrose (1959) sur la thorie de la croissance de lentreprise (The Theory of the Growth of the Firm) . Le commencement du cycle de vie est habituellement appel pr-dmarrage. Nombreux sont ceux qui ont song la possibilit de commercialiser une marotte ou une ide quils affectionnaient particulirement (combien le lecteur en connat-il qui se sont demands sils pourraient russir comme consultants?). Voil prcisment o en taient les milliers de personnes touches par la restructuration, la rduction des effectifs (aussi appele par euphmisme rationalisation ) dans le secteur priv et dans le secteur public au dbut et vers le milieu des annes 1990. Ainsi, la phase de pr-dmarrage consiste initialement rver, puis envisager un projet de manire plus ou moins srieuse, avant den arriver dcider de se lancer et dexplorer de manire plus dtermine les ressources, les possibilits et les besoins. Il est habituellement ncessaire de formuler une vision oriente quelconque, qui se traduit dans les lments dun plan daffaires. Ce dernier fera en gnral intervenir une certaine valuation du march du produit ou service que lentrepreneur ventuel se propose de lancer et des sources de financement.

Les comptences en gestion auxquelles on peut faire appel cette tape, tout comme aux autres tapes du dveloppement, sont trs variables. Certains entrepreneurs potentiels peuvent avoir une formation formelle en gestion, comme celle qui sacquiert dans le programme de MBA. Dautres pourront avoir de nombreuses annes dexprience dans le secteur public ou dans le secteur priv, ou dans les deux. Dautres encore nauront pratiquement aucun savoir-faire de ce genre et ne disposeront que de leurs ides ou dune invention peine close, et de leur enthousiasme. Tous vont perfectionner leurs comptences en gestion des degrs trs variables, bien entendu-- par laction. Lavancement du plan daffaires dpendra de la comprhension des possibilits offertes par le march, de la sensibilisation aux besoins financiers, du reprage des technologies pertinentes, des comptences ncessaires, et le plus rapidement sera le mieux. Aux premires tapes, une partie importante du processus, qui se retrouve rarement dans les modes demploi, mais qui est revenue souvent dans les entrevues qui ont servi de base au prsent document

23 consiste faire une auto-valuation, ou un examen de conscience : C C C C suis-je fait pour cela? ai-je ce quil faut? ai-je la motivation, lambition, la vision, lintuition, la crativit ncessaires? ai-je ou puis-je obtenir les comptences et les ressources?

Les tapes subsquentes peuvent tre les suivantes : C le dmarrage vritable (souvent, ces jours-ci, il sagit de la constitution dune socit drive de la socit-mre, dune universit ou dun gouvernement, ou encore dun laboratoire du secteur priv et ce dmarrage est parfois facilit par un incubateur de petite entreprise) C C C C survie premire croissance expansion/maturit/formalisation perspective mondiale/marchs dexportation

Il est tentant, particulirement pour les universitaires, de prendre une telle progression comme un axe dune matrice, lautre tant constitu des divers lments dun ensemble de comptences en gestion --finances, marketing, production, R-D, ressources humaines, etc. Chaque cellule reprsente alors videmment les types et les niveaux de perfectionnement des comptences en gestion ncessaires chaque tape du dveloppement. Il existe de nombreux modles de ce type dont certains sont dcrits ci-aprs. Il faut toutefois souligner que ce sont simplement des modles les gnralisations stylises dobservations empiriques dexemples dentreprises prsentant des caractristiques trs diffrentes. Ils peuvent tre utiles comme guides ou comme cadres gnraux, mais ils ne doivent pas tre considrs ncessairement comme une voie suivre la lettre.

En ralit, autrement dit, les tapes fusionneront et se chevaucheront. Certaines peuvent tre sautes certaines entreprises rechercheront des marchs trangers ds le dpart, alors que dautres ne le feront quaprs avoir tabli une solide base dans leur propre pays; certaines arriveront sur le march sur la base de leur supriorit technologique, alors que dautres devront se familiariser avec la technologie et ainsi de suite. Et la progression au long des diffrentes

24 tapes ne manquera pas de connatre des heurts. Les principaux informateurs qui ont contribu la rdaction du prsent document parlaient souvent de perce ou de seuils quils ont d surmonter -- les incertitudes et les discontinuits sont la rgle.

Nanmoins, le potentiel vocateur des modles dtapes peut se rvler utile et en voici certains.

La pyramide des comptences en gestion Tout dabord, rappelons la pyramide des comptences en gestion de Newton (1995) et invoquonsla, sous forme modifie, dans le contexte des tapes du dveloppement. Dans la figure 5, en commenant par la base de la pyramide, on suppose lexistence dun ventail de comptences de base. Il faut au moins avoir un niveau fonctionnel de base en littracie, en numracie et en informacie il est en effet difficile de survivre dans lconomie du savoir sans ces capacits. De nombreux entrepreneurs potentiels ont superpos sur cette base, certaines comptences techniques qui deviennent souvent leur carte de vente . Lapplication de telles comptences exige, la prochaine tape, un instinct et une attitude dentrepreneur et lapplication de certaines comptences de base en gestion la prparation dun plan daffaires. Les comptences en communication prennent alors une importance primordiale a) pour obtenir un financement auprs des investisseurs en capital de risque ou des agents de prt et b) pour convaincre des clients ventuels des mrites de son produit ou service c) pour sadjoindre des personnes cls d) pour obtenir les meilleurs avis qui soient et e) pour nouer des partenariats et des alliances.

Figure 5 : Hirarchie des comptences et traits caractristiques de gestion

25

Les phases de

Vision Planification, tablissement de stratgies Comptences non formelles et communication Esprit dentreprise/comptences de base en gestion Littracie/Numracie/Informacie

croissance successives exigent que lattitude initiale lavenant soit

graduellement remplace par une certaine formalisation, standardisation, par des politiques, des routines et des procdures. La planification formelle et llaboration de stratgies deviennent des lments plus importants de lensemble des comptences en gestion. Puis, lentement peut-tre, les morceaux commencent simbriquer les uns dans les autres et la vision devient importante : comme cette entreprise se voit-elle; quelle est sa mission et quel est son mandat; quel type de climat et de culture dentreprise veut-on tablir? Finalement, les traits de gestion qui cimenteront le tout sont le leadership et les qualits de champion donner le ton, montrer lexemple et soutenir la cause.

Le modle de Gasse Une autre approche un peu plus traditionnelle est employe par Yvon Gasse (1997) qui, comme on la vu ci-haut, a dfini cinq domaines ou dimensions de comptence fondamentale en gestion : vision; gestion des personnes; activits; ressources; stratgies. Ces domaines se rpartissent en diverses comptences en entrepreneuship/gestion , qui sont dployes aux diverses tapes du cycle de dveloppement de lentreprise. Il sagit des suivants : C C C C C relations interpersonnelles, leadership, communication, dlgation et encadrement gestion financire capacit technique comptence organisationnelle planification stratgique

26 C C entrepreneurship innovation

Les quatre tapes de dveloppement du modle de Gasse sont les suivantes. 1. Ltape du dmarrage/survie Dans lchantillon de Gasse, la plupart des entreprises cette tape taient des entreprises possdant un produit unique, dont le march tait local, limit. La structure organisationnelle avait tendance tre informelle, la planification ne stendait pas au-del dun horizon dun an et le plan daffaires restait le principal outil de gestion. 1. Premire tape de croissance La gestion des entreprises cette tape tait centralise et le plan financier tait devenu un important outil de gestion. Certaines procdures semi-formelles avaient t introduites, mais le style de gestion restait surtout ax sur lentrepreneurship. On avait investi dans lusine et dans lquipement, dans la R-D et dans les stocks. Les produits et les services ont t largis et des activits dexportation avaient commenc. Les principaux dfis consistaient matriser la croissance et garder le contrle. On avait gnr des profits et ils taient, avec le financement public, la principale source de fonds. 3. Expansion/Transition Cette tape est caractrise par des profits qui augmentent rgulirement et par des investissements substantiels dans lquipement, les installations, le marketing et la R-D. La structure organisationnelle est plus fonctionnelle, articule autour des produits ou des marchs. La gestion est de plus en plus dcentralise, grce la dlgation des pouvoirs, ce qui rduit la participation de lentrepreneur aux activits et ladministration. Le marketing vise notamment des marchs dexportation tendus et des gammes de produits nouvelles ou modifies. Saisir des occasions stratgiques et conserver le contrle, la motivation et lengagement constituent les principales proccupations des entrepreneurs. 4. Maturit/Administration rationnelle Cette tape se caractrise par des procdures plus formelles et par une stratgie de march axe sur la diffrentiation des produits/services ainsi que sur la combinaison des produits/services. La structure est dcentralise et les entrepreneurs consacrent plus de temps la prise de dcisions stratgique et moins de temps aux activits quotidiennes. Le maintien et

27 la dfense de sa position sur le march est un objectif majeur. La proccupation relative la productivit se traduit par des dpenses relatives lamlioration de lefficacit et la rduction du cot du produit. Un modle du CNRC1 Ce modle, reproduit dans la figure 6, comprend une matrice 7x5 dans laquelle les rangs reprsentent sept aspects principaux des comptences en gestion et les colonnes, cinq tapes de dveloppement. cet gard, ce modle est identique aux modles classiques des tapes du dveloppement des entreprises. Comme il sexplique de lui-mme en grande partie, seuls quelques commentaires descriptifs simposent. En bref, les tapes successives se caractrisent par un degr accru de perfectionnement et de professionnalisme. Prenons, par exemple, le continuum de gestion. ltape du pr-dmarrage, il faut une vision, de la motivation et un minimum de sens des affaires. En mode dmarrage, lentrepreneur doit

Nous disons un modle du CNRC. Les agents et la gestion du CNRC ont accumul une vaste exprience dans le domaine de laide aux petites entreprises et connaissent bien la nature htrogne des petites entreprises, ainsi que leur exprience trs variable au niveau du dveloppement.

28 Figure 6 : Cycle de dveloppement de lentreprise

Pr-dmarrage

Dmarrage

tape 1 (Ventes initiales Revenus/quilibre non atteint)

tape 2 (Revenu/quilibre atteint )

Croissance (Revenus/Profits ou stabilit)

Planification

C concept de lentreprise C construction du plan daffaires (comprend ltude de march) C valuation de la viabilit

C volution du plan daffaires C mesurer, valuer, modifier

C mesurer, valuer, modifier (rtroaction du march) C les priorits sont le marketing, le financement

C diversit de la base de produits/services

C concrtiser les occasions offertes par le march C crotre le plus tt possible

Gestion

C doit tre visionnaire C initiative/motivation C certain sens des affaires

C chef de file possdant de vastes comptences en affaires

C Conseil/conseillers bien tablis C position cl ventes/marketing

C davantage de gestionnaires professionnels C position cl finances (niveau junior c.--d. CGA)

C directeur excutif professionnel (lentrepreneur pourrait jouer ce rle ou conserver son rle antrieur li au marketing ou de nature technique)

Finances

C plan financier (si ncessaire) C soutien personnel ($) C services professionnels

C capital de dmarrage C plan financier dtaill (si ncessaire)

C capital de travail, accs au capital C investisseurs privs

C investisseurs de capital-risque C dette bancaire

C directeur financier professionnel C finances plus perfectionnes C large spectre de capital (fonds de capital-risque, etc.)

Marketing

C rseautage/ tablissement de relations

C plan de marketing & mise en oeuvre C essai pilote

C mise en oeuvre, perce initiale du march C veille du march

C consolider la position C accrotre la part du march C vrifier les nouveaux marchs/produits

C nouveaux marchs et produits

Activits

C trop tt

C infrastructure C procds/ procdures

C cohrence dans la livraison des produits, amliorer la qualit C dveloppement de linfrastructure

C volume plus lev C formaliser les systmes et les procds

C talement gographique, notamment pour la distribution et les ventes

29
Ressources humaines C dfinir un ensemble de comptences C comptences requises C comment recruter C exigences /politiques gouvernementales C scnario pour teindre des feux C effort dquipe C principale tche : recrutement C loyaut des employs C entretien C responsabilits fonctionnelles C principales tches : formation/mise niveau C prvention C dlimitation mre des rles et responsabilits C principale tche : structuration, planification, dveloppement R-D C dveloppement de produits C dfinition du produit C raffinement /modification C essai pilote C parachvement C mise au point de la prochaine gnration C incorporation de la rtroaction des clients C modifier/changer les produits C niveau dintgration plus perfectionn pour la rtroaction des clients et la modification/le changement des produits Source : Programme daide la recherche industrielle, Conseil national de recherches du Canada

30 faire preuve de leadership et exercer des comptences de base en affaires. Au cours de la prochaine tape, les entrepreneurs doivent sadjoindre des conseillers ayant un sens aigu des affaires. Par la suite, ils engagent des gestionnaires professionnels et un comptable. Ensuite, ils nomment un directeur excutif professionnel. De la mme faon, la fonction RH passe de la dtermination des comptences de base ncessaires et de la manire de les obtenir, la cration dquipes, de politiques et de procdures visant rcompenser, motiver et retenir le talent, puis la dlimitation des fonctions et des responsabilits, au perfectionnement et la formation des RH, la planification de carrire, etc. Des voies analogues de perfectionnement progressif, de formalisation et de professionnalisme peuvent tre observes pour les autres lments de lensemble de comptences en gestion.

Un nouveau modle Dans la prsente sous-section, un nouveau modle thorique de contingence est prsent pour insister sur les dfis de gestion que prsentent le tissu de ralits contextuelles de lconomie du savoir, les caractristiques de la nouvelle conomie mergente, la gestion des traits et des attitudes qui sont exiges et certaines des stratgies de gestion innovatrices qui composent ce que nous avons appel un nouveau paradigme des affaires. La thse de base avance dans la prsente section consiste dire que la puissante confluence des forces qui voluent dans lconomie du savoir exigent une certaine srie de rponses de la part de divers joueurs --individus, entreprises et institutions diverses, notamment les gouvernements. Comme nous nous concentrons principalement sur les comptences en gestion, nous concentrons aussi nos rponses au niveau de lentreprise. Le modle illustr dans la figure 7 donne penser quune srie de forces contextuelles de lconomie du savoir se manifestent travers certaines caractristiques stimulantes qui, leur tour, rendent ncessaire lacquisition de certaines comptences et attitudes par les gestionnaires dentreprises. Ainsi, par exemple, de la souplesse (et de l agilit , dans le jargon la mode) sont ncessaires pour ragir rapidement aux occasions qui mergent. Lopportunisme est accentu par un balayage et un rseautage constants, qui doivent de plus en plus transcender les frontires nationales pour tmoigner dune ouverture sur le monde. Une fois que les occasions et les dfis ont t perus, ils doivent tre traits avec ingniosit, crativit et innovation. Lacquisition et le dveloppement de ces comptences,

31 attitudes et instincts doivent, leur tour, tre facilits par un cadre ou une stratgie, que nous appelons nouveau paradigme des affaires .

Figure 7 : volution du nouveau paradigme : rponses aux dfis de lconomie du savoir

Facteurs contextuels C C C C C Mondialisation Libralisation du commerce Changement technologique Changement vers les services Risques environnementaux mondiaux C C C C C

Nouveau paradigme des affaires Avant-garde technologique Innovation organisationnelle Gestion de la qualit totale Gestion du capital intellectuel Production durable

Caractristiques de la nouvelle conomie C C C C Changement incessant Turbulence Discontinuit Incertitude/risque C C C C

Comptences et attitudes ncessaires Souplesse Opportunisme Innovation et ingniosit Perspective mondiale

Comme on peut le voir dans le coin suprieur droit de la figure, ce nouveau paradigme comporte plusieurs lments. Une stratgie daffaires gagnante dans lconomie du savoir base sur linnovation donne beaucoup dimportance la qute et au maintien de lavant-garde technologique, for exemple. Deuximement, des innovations organisationnelles complmentaires se renforant mutuellement, sont ncessaires pour concrtiser le potentiel de la technologie sre . Troisimement, compte tenu des rigueurs des marchs mondiaux hautement discriminatoires qui exigent des produits sur mesure, uniques et varis, il faut une certaine variante de la GQT pour satisfaire le march. Ensuite, la production, la gestion et leffet de levier sont les cls de linnovation dans lconomie du savoir. Les travailleurs du savoir constituent un facteur de production de plus en plus important. Le capital intellectuel et dautres actifs incorporels (par

32 exemple les actifs dimage comme la bonne image corporative et limage cologique ) sont de plus en plus valoriss explicitement par le march -- comme le montrent des estimations rcentes de lattestation q de Tobin2. Enfin, on reconnat de plus en plus que dans lurgente et incessante qute de nouvelles efficacits, de nouvelles innovations et pointes technologiques, divers lments de la production durable ou co-efficacit ont des effets salutaires sur le rendement de lentreprise -- tout en tant complmentaires dautres lments de la nouvelle stratgie daffaires. La pointe technologique, linnovation organisationnelle et la GQT, par exemple, compltent clairement laccent mis sur la production durable. Il en est de mme pour certains lments de la gestion du capital intellectuel. Cest par exemple le cas, lorsquon favorise lapprentissage organisationnel, conformment ce que Argyris et Schon (1978) ont appel le double apprentissage, et quon examine non seulement les manifestations immdiates dun problme, mais aussi les buts, principes et activits de lentreprise. Lacquisition et la motivation des travailleurs du savoir et lemploi dquipes inter-disciplinaires concordent clairement avec la poursuite de la production durable.

Il en rsulte une srie de Comptences en gestion pour lconomie du savoir C utilisation dInternet et commerce lectronique C normes de qualit : srie 150 et au-del C comptences gnrales /le facteur charme : relations personnelles/motivation/leadership/champions/comptences en prsentation/persuasion C comptences en exportation : transcender les frontires nationales; comprendre dautres cultures et dautres langues C grer le capital intellectuel : les travailleurs du savoir ( cols dors ) vibrent un autre diapason; obtenir, conserver, motiver C co-efficience : russir en faisant bien

6. Certains aspects de loffre et de la demande

Daprs le prix Nobel dconomie James Tobin, de Yale. Il sagit du ratio de la valeur sur le march par rapport au cot de remplacement du capital. Pour de nombreuses entreprises forte concentration de savoir, le ratio est de 10:1 de plus.

33 La question de loffre et de la demande des comptences en gestion applicables la petite entreprise a t traite dans une certaine mesure dans Newton (1995). Plutt que de rexaminer cette tude, la prsente section survole simplement certains autres faits considrer. Le premier point principal consiste dire que notre observation antrieure reste valide : de nombreuses petites entreprises ne savent tout simplement pas ce dont elles ont besoin. Parfois, elles interprtent mal la nature de leurs problmes et en viennent la conclusion errone que la solution magique rside dans linjection de nouveau financement, ou dans une solution technologique . Dans certains cas, elles ne se rendent compte de leur manque de comptences en gestion que lorsquil est trop tard rappelons la constatation de Baldwin et coll. (1997), dans la section 3, ci-haut, selon laquelle de nombreuses entreprises ayant fait faillite navaient pas russi obtenir les comptences ncessaires pour combler leurs lacunes. On peut supposer que, dans de nombreux cas, les carences nont pas t dceles temps.

Le diagnostic est important. Nous ne reprendrons pas la discussion traitant des outils diagnostiques qui se trouve dans Newton (1995). Pour le moment, il suffit dobserver que le diagnostic et lvaluation sont des conditions pralables essentielles aux services tendus de consultation quoffrent des tablissements tels que le rseau des centres dentrepreneurship, la Banque de dveloppement du Canada, le CNRC, CMA Canada, etc. De nombreux outils dautodiagnostic existent, du Plan daffaires interactif perfectionn des centres de services aux entreprises du Canada dIndustrie Canada, loutil convivial appel Build Your Own Business du site Web de la petite entreprise de la socit de dveloppement conomique de Kingston .

Lauto-diagnostic peut aussi se faire laide de lapproche susmentionne employe par le programme Investors in People du R.-U. Il sagit essentiellement dune liste de vrification des comptences, caractristiques et attitudes lies un certain nombre de domaines de gestion cls. Le gestionnaire passe simplement en revue la liste en sauto-valuant sur une chelle de 1 10. La prochaine tape consiste dterminer, au moyen dune analyse comparative, de rseautage et dautres analyses, quelle est la meilleure pratique dans chacun des domaines. La comparaison permet de reprer des lacunes, des priorits et des mesures prendre. Il ne fait donc pas de doute que la capacit dauto-valuation et dvaluation continues, ainsi que les activits connexes de

34 surveillance, danalyse comparative et de dtermination des meilleures pratiques constituent ellesmmes des comptences prcieuses pour les gestionnaires des petites entreprises.

Maintenant, pour donner un nouvel clairage la demande, sur le march des comptences en gestion applicables aux petites entreprises, voici certains rsultats dune enqute consistant demander essentiellement aux entrepreneurs potentiels et aux types de petites entreprises ce quils attendent des cours sur lentrepreneurship et la petite entreprise? Au cours de cette enqute, dont fait tat Pretorius (1996), on a interrog des tudiants inscrits au baccalaurat en commerce, la matrise en administration des affaires, des entrepreneurs et des gens daffaires, des universitaires et des membres du grand public, en Afrique du Sud, en Russie et en Rpublique dIrlande. Les rsultats sont trs intressants.

Tableau 3 : Sujets privilgis pour un cours sur lentrepreneurship Rang 1 2 3 4 5 Sujet Lancer une nouvelle entreprise Reprer les occasions daffaires Penser de manire crative (et concrtiser ses ides) Dveloppement du leadership Gestion financire pour la petite entreprise Rpondants 398 368 321 210 196

Ce que les rpondants considrent inappropri est aussi rvlateur :

Tableau 4 : Sujets ne convenant pas un cours sur lentrepreneurship Rang 1 2 3 4 Sujet ne convenant pas Droit des affaires Analyse et interprtation des tats financiers Aspects relatifs limpt sur le revenu Gestion de la main-doeuvre 307 215 210 208 Rpondants

35 5 6 Finalisation des contrats Responsabilit sociale des entrepreneurs 157 157

Les rpondants ont aussi affirm (74 %) quil devrait y avoir une diffrence entre les cours sur lentrepreneurship et les cours sur la gestion des petites entreprises, les premiers tant plus concentrs sur la crativit, linnovation et le dmarrage.

Maintenant, du ct de loffre, rappelons les programmes et tablissements dcrits dans le chapitre 3 de Newton (1995). Il sagit notamment de divers programmes fdraux, approches sectorielles nationales, programmes rgionaux, cours collgiaux et universitaires, stages co-op et autres, consultants, partenariats universits-entreprises, collges privs spcialiss en affaires, etc.

Les centres universitaires dentrepreneurship dont le nombre, comme le dcrit Menzies (2000), atteint maintenant 32 tablissements situs dans des grandes villes canadiennes, dun ocan lautre constituent un autre important arrangement non dcrit dans ltude antrieure. Lun des premiers est celui de Memorial (tabli en 1978) et le plus rcent est celui de Bishop (1998).

Voici certaines activits des centres dentrepreneurship mentionnes par Menzies. C Dveloppement de programmes dtudes en entrepreneurship C Certificat en entrepreneurship et cours menant lobtention dun diplme C Accueil dentrepreneur en rsidence C Ralisation et publication de recherche universitaire C Rdaction dtudes de cas C ducation en entrepreneurship au moyen de cours de formation de dure variable et parfois dans le cadre de contrats avec le secteur public C tudes en entrepreneurship menant lobtention dun certificat et de crdits de cours C Source dinformation pour les membres de la communaut intresss lancer une nouvelle entreprise ou dj engags dans cette voie C Services de consultation (y compris la prparation dun plan daffaires), dorientation, de mentorat et de rseautage pour le lancement dune entreprise et les premires tapes de la

36 croissance C Prsentation dateliers ou de sminaires sur la cration et la planification de nouvelles entreprises C Incitation former des partenariats daffaires C Aide fournie aux nouvelles entreprises, particulirement lintention des femmes aspirant devenir des entrepreneurs C Organisation et tenue de confrences sur lentrepreneurship C ducation, information et consultation distance sur le WWW lintention dune communaut plus vaste C Ralisation dtudes de march pour les nouveaux entrepreneurs ou les aspirants entrepreneurs C Coordination et diffusion dinformation au sujet des programmes gouvernementaux lintention des entrepreneurs C Organisation et coordination de programmes de mentorat C Exploitation dun incubateur

Il est donc clair quon reconnat de plus en plus la ncessit dune rponse institutionnelle encourageante. Pour ce qui est des programmes gouvernementaux, le Guide des services et des programmes du gouvernement du Canada lintention de la petite entreprise (2000) est un outil de rfrence prcieux qui fournit aux gestionnaires de petites entreprises de linformation (y compris des sites Web) sur les sujets suivants C principaux services de soutien et dinformation C financement C exportation C exigences fiscales C RH C gestion et perfectionnement des comptences C science, technologie et innovation C inforoute C lgislation pertinente C marchs publics

37

Examinons maintenant quelques autres joueurs institutionnels dont les approches sont intressantes et pertinentes

Pour commencer, on compte le CNRC dont le Programme daide la recherche industrielle (PARI) est reconnu dans le monde entier. Son rseau de quelque 200 conseillers en technologie industrielle aide les petites entreprises commercialiser des ides et des inventions en leur offrant des conseils sur les technologies ainsi que les lments daffaires complmentaires qui assureront leur viabilit. Le CNRC offre aussi un programme dentrepreneurship qui aide particulirement combler le foss entre linnovation technologique des chercheurs et le monde des affaires. Il prsente donc un programme de formation en entrepreneurship de 7 jours, sur la cration dune entreprise base sur la technologie, pendant plusieurs semaines. Des sances sont prsentes par une trentaine dexperts. Laspect mentorat est particulirement intressant. Les participants peuvent choisir dtre jumels un mentor un professionnel qualifi qui les aide comprendre les sances et qui les guide dans la prparation de leur analyse de rentabilit. Certains des mentors sont des conseillers en technologie industrielle du Programme daide la recherche industrielle (PARI) et dautres proviennent ou bien du milieu des affaires ou bien de lentreprise/bureau de transfert de la technologie du participant. Les mentors sont soigneusement choisis par le Bureau de lEntrepreneurship daprs linformation fournie lors de linscription du participant, ce qui permet de sassurer quils comprennent la technologie et tout le potentiel quelle offre. Le mentor aidera et conseillera le participant pour lui permettre dlaborer un plan daction et son analyse de rentabilit, ainsi que pour dterminer quelles sont les sources dinformation sur les marchs et dautres donnes, et pour analyser linformation.

Ensuite, le centre dentrepreneurship de la socit de dveloppement conomique dOttawa est un exemple des nombreux autres centres analogues quon retrouve partout au Canada. Le centre dentrepreneurship donne accs une srie complte de services daffaires, dont les suivants : C Centre de ressources en affaires C Documentation papier gratuite sur les questions entourant le dmarrage et les questions les plus

38 frquentes C Sances dorientation sur le dmarrage dune entreprise C Consultations daffaires C Services de consultation de juristes et de comptables professionnels C Services technologiques C Kiosques dinscription de nom commercial C Liaison avec des mentors dentreprises C Services de consultation financire et de jumelage pour investissement C Programme de financement des jeunes entrepreneurs C Programmes de formation en ligne C Sminaires sur les affaires couvrant une large gamme de sujets

Encore une fois, on insiste sur le mentorat. Coordonn par le centre dentrepreneurship, le programme de mentorat fournit aux propritaires dentreprises existantes un mentorat individuel auprs de propritaires dentreprises prospres et de gestionnaires de haut niveau. On value les besoins lors dune consultation avec lun des consultants du centre qui dterminera si lentrepreneur est un candidat admissible au programme.

Les candidats qualifis sont jumels un mentor possdant des comptences complmentaires ( condition quun tel mentor soit disponible). Pour que leur candidature soit envisage, ces personnes doivent avoir besoin dune aide spcialise dans un domaine dactivit ou se trouver dans une situation critique ncessitant une attention immdiate. Ils doivent aussi offrir un produit ou service valeur ajoute prsentant un potentiel de croissance confirm daprs lexpansion du march ou le recrutement. Les personnes choisies sont gnralement jumeles pendant six mois. Ce programme cote 50 $, ce qui couvre les frais dadministration et de coordination.

Le mentorat est aussi le principal mode de fonctionnement de lorganisation appele Inno-Centre. LInno-Centre sert de catalyseur au dmarrage, au dveloppement, la russite commerciale et financire des entreprises mergentes du secteur de la haute technologie dont le produit est innovateur et prsente un fort potentiel. Depuis sa fondation en 1987, lInno-Centre offre ses

39 client des entreprises prometteuses de haute technologie qui ont t soumises un processus de slection rigoureux-- un service de dveloppement dentreprise de deux ans.

Cette formule exhaustive de mentorat de type ingnierie de lentreprise et encadrement de lentreprise combine des interventions personnalises dun conseiller dvou et dune quipe multidisciplinaire exprimente, ainsi que la participation de membres du milieu scientifique et du milieu des affaires. Les entreprises clientes profitent dun programme de perfectionnement des comptences en affaires et de laccs au vaste rseau commercial, technologique et financier de lInno-Centre. Le soutien que lInno-Centre fournit ses entreprises clientes prend deux formes : une service complet de dveloppement des affaires et laccs un prestigieux rseau daffaires.

Au cours des six premiers mois de linscription de lentreprise au programme, le conseiller dsign, travaillant avec les administrateurs de lentreprise, labore un plan daffaires. Le plan est alors utilis par lentrepreneur et lexpert du Inno-Centre pour obtenir un financement. Lquipe multidisciplinaire de lInno-Centre aide aussi lentreprise planifier les principaux aspects de ses activits, comme la gestion, la production, les finances et le marketing. Cette aide se poursuit pendant les deux annes du programme.

En mme temps, un conseil consultatif (comit de gestion) est constitu pour lentreprise. Les membres du conseil consultatif agissent titre dexperts-conseils en dveloppement dentreprise, en aidant lentreprise dfinir ses orientations stratgiques.

Les entrepreneurs de lInno-Centre ont aussi accs un programme pratique de dveloppement des comptences ax sur la gestion. Ce programme de perfectionnement comprend des cours, des sminaires, des confrences et dautres activits.

Lun des principaux lments du programme est son impressionnant rseau daffaires. Avec son quipe temps plein, des conseillers spcialiss, des comits sectoriels, une banque de collaborateurs et de ressources, lInno-Centre a construit un rseau de personnes hautement qualifies et respectes du secteur des affaires et de la haute technologie pour desservir ses

40 entreprises clientes.

7. Facteurs entravant ou favorisant le dveloppement de comptences en gestion applicables aux petites entreprises

Cette question a t traite dans une certaine mesure dans Newton (1995). Elle nest pas rpte ici. Ses principaux lments seront trs brivement exposs titre de point de dpart conduisant vers dautres faits extraits de le documentation rcente, dentrevues dinformateurs cls et dtudes de cas.

Premirement, la ralit veut que la plupart des petites entreprises nont ni le temps, ni largent, ni linformation ni lexprience ncessaires pour valuer leurs besoins de formation et laccs aux programmes et services requis. Linexprience et linformation errone peuvent conduire un mauvais diagnostic des problmes et des besoins. toutes les tapes du cycle de dveloppement de lentreprise, linformation constitue une barrire majeure. ltape cruciale du pr-dmarrage, les difficults viennent du risque et de lincertitude. Linformation permet de rduire cette incertitude au minimum et dvaluer le risque avec exactitude. chaque tape subsquente du dveloppement, il faut de linformation opportune, exacte et pertinente pour valuer les besoins et acqurir les moyens dy rpondre. Cependant, les entreprises peuvent alors faire face un autre problme li linformation qui vient de labondance de fournisseurs potentiels de services largement dsordonns. Comme on la mentionn dans ltude antrieure, il ne semble pas y avoir de pnurie absolue de tels services. Mais quelle est la source qui convient le mieux mes besoins particuliers? Quelles garanties de qualit me donne-t-on?

Lun des importants manques dinformation que les gestionnaires de petites entreprises ont surmonter vient des liens entre le dveloppement et le dploiement des comptences en gestion, dun ct, et de leur impact sur le rendement de lentreprise, de lautre ct. Les influents et utiles travaux de Baldwin et ses collgues, Statistique Canada, offrent une plate-forme solide, mais il reste encore beaucoup faire. Newton (1998) examine la documentation thorique et empirique sur les lieux de travail haut rendement. Au nombre des indications empiriques, on note la

41 participation des petites entreprises, au Canada, mme si la plupart des travaux portent sur les grandes entreprises. Brivement, cette recherche montre que la combinaison judicieuse de groupes de pratiques de gestion peuvent avoir des effets salutaires sur divers rsultats lis au rendement de lentreprise, notamment sur la productivit, les cots, la part de march, la rentabilit, la qualit, la satisfaction de la clientle, le moral, le roulement, labsentisme, la rduction des dchets et le facteur q de Tobin. Plus rcemment, Newton et Magun (2001), ont examin lapprentissage organisationnel et la gestion du capital intellectuel en tant que moyens damliorer le rendement, en se servant dtudes de cas canadiennes.

Toutefois, de telles recherches sont rares. Et jusqu ce quune large gamme dindications empiriques permettent de confirmer la sagesse dun investissement dans les comptences en gestion, le gestionnaire de petite entreprise continuera se faire rticent payer de coteux services ou conseils dont les rsultats sont incertains. De nombreux propritaires de petites entreprises sentent intuitivement quil est sens dacqurir des comptences, mais ils hsitent cause du cot pcunaire direct et en temps. Idalement, ils devraient tre convaincus que lacquisition des comptences nest pas seulement un cot, mais quil sagit dun investissement qui rapporte concrtement.

De mme, on exhorte souvent les gestionnaires de petites entreprises faire une auto-valuation, entreprendre une analyse comparative et dterminer quelles sont les meilleures pratiques. La difficult consiste ici obtenir linformation ncessaire pour avoir accs aux outils pertinents, appropris et peu coteux. Encore une fois, il existe un ventail impressionnant de sources potentielles et, de plus en plus, le technologies de linformation et des communications les rendent plus accessibles, mais il est parfois difficile de faire un choix inform cause du manque de normalisation et de coordination.

plusieurs endroits, le prsent document et celui qui le prcde font allusion limportance vitale des alliances et des partenariats comme mode de fonctionnement des entreprises. De telles liaisons entre les entreprises constituent un moyen essentiel de surmonter les lacunes au niveau de linformation et du savoir. Trop souvent, toutefois, les petites entreprises ne disposent pas de

42 linformation, de lexprience ni des comptences ncessaires pour nouer de tels liens et pour en profiter. Et trop souvent, les entreprises dbutantes, pauvres en ressources, ont limpression davoir peu offrir. Paradoxalement, de mme que la tche consistant faire passer la recherche drive des universits au monde des affaires est considrable, il est ainsi tout aussi difficile pour les petites entreprises de puiser dans les ressources en savoir et en recherche des universits. Dans le premier cas, les barrires viennent des risques et des incertitudes associs un saut dans le vide , du monde familier de la recherche universitaire au monde (souvent) mconnu de la concurrence du march. Un scientifique ou un ingnieur brillant peuvent trs bien ne pas savoir comment fonctionnent les affaires. Dans le second cas, comme on la indiqu ci-haut, les barrires sopposant la cration de partenariats avec les universits viennent simplement dune mauvaise information et de ressources limites.

Finalement, au niveau le plus gnral et fondamental, mme si certains progrs ont t raliss, le Canada a encore beaucoup faire pour dtruire certaines des barrires associes labsence relative dune culture et dune tradition clbres dentrepreneurship. Pendant trop longtemps, ceux qui peuplent les coles de commerce ont tudi la gestion dans le cadre dune dmarche savante et ils sont rarement descendus de leur tour divoire. Lentrepreneurship, mme sil sagit dun sujet intressant tudier, tait souvent considr comme quelque chose dinn qui ne peut tre enseign : un talent quon a ou quon na pas. De mme, les programmes inter-disciplinaires taient rares. Les scientifiques et les ingnieurs viennent quips de comptences techniques solides et jour, mais daucune comptence en gestion permettant dappliquer de nouvelles ides ou innovations. Finalement, la prise de risque ( un jeu de hasard , pour certains) qui caractrise lesprit dentreprise, a souvent t considre par de vastes segments du public avec une certaine mfiance pour ne pas dire avec rprobation. Il reste donc beaucoup faire avant que des entrepreneurs ne se retrouvent frquemment au panthon des hros nationaux du Canada.

Si on se tourne maintenant vers les facteurs et les circonstances qui favorisent le dveloppement des comptences applicables aux PME, ils seront en grand nombre simplement des exemples o les obstacles susmentionns mauvaise information, lacunes au niveau des connaissances, contraintes lies aux ressources-- peuvent tre facilement surmonts. Ainsi, ce sont principalement

43 divers arrangements institutionnels qui facilitent lacquisition dinformation et de savoir et rassemblent les ressources.

Le premier de ces lments est la collaboration entre les entreprises, dans le cadre dalliances et de partenariats. Cette collaboration peut prendre de nombreuses formes rseaux pour lchange dinformation, recherche conjointe, entreprises conjointes, formation et perfectionnement partags, etc. et elle peut se trouver divers endroits, par exemple dans des grappes, des technopoles, des parcs scientifiques et ainsi de suite. Certaines grandes entreprises encouragent des intrapreneurs constituer leurs propres entreprises tout en ayant, encore pendant un certain temps, accs aux ressources de la socit-mre avant de devenir socit drive. Certaines organisations prives offrent aux entreprises naissantes divers services de soutien lincubation. Parfois, la liaison entre lentreprise et ses fournisseurs peut tre prcieuse, car les vendeurs sont souvent prts fournir non seulement linformation, mais aussi la formation. Et l o les petites entreprises sont des fournisseurs de grandes entreprises, les premires peuvent tre des source de renseignement utile. Toutes ces formes de collaboration sont ainsi des moyens utiles grce auxquels les gestionnaires de petites entreprises peuvent sattaquer aux barrires, lies linformation et largir le champ de leur savoir et de leur exprience. En ce qui concerne les politiques, on est en droit de se demander comment susciter ces circonstances favorables et accentuer les facteurs facilitants. Cest ce quon verra dans la prochaine section.

La prochaine forme que peut prendre le partenariat visant surmonter les obstacles lis linformation et aux ressources est la relation avec les universits. Ces partenariats peuvent tre de deux types fondamentaux. Le premier consiste tablir des liens pour accder linformation relative la recherche scientifique et technologie apparente, ce qui peut se rvler particulirement important dans les entreprises de haute technologie, o le fait de rester au courant des recherches les plus rcentes peut se traduire par un avantage concurrentiel. Le deuxime consiste nouer des relations bases sur les ressources professionnelles des coles de commerce y compris les types de programmes et de ressources offerts par les centres dentrepreneurship dcrits dans la section 6. Diverses ressources professionnelles (et dans certains cas bnvoles) sont disponibles pour offrir notamment des avis et des conseils, des ateliers, des sminaires, des

44 confrences, etc. en plus des cours.

Lapprentissage organisationnel est un autre arrangement institutionnel qui favorise le dveloppement et le dploiement des comptences en gestion. La documentation thorique et empirique montre que les entreprises qui, consciemment, de manire dtermine et systmatique, crent un climat dapprentissage ou dacquisition de savoir continu jouissent dun avantage concurrentiel (voir, p. ex. Newton et Magun (2001) et Newton (2001)). Ces entreprises apprenantes favorisent activement le dveloppement du savoir en tant de mode de fonctionnement. Elles offrent les outils et les pratiques qui facilitent linnovation et les rcompenses qui motivent sa recherche. Lorsquun tel climat est instaur ds le dbut du cycle de dveloppement, lentreprise peut compter sur un courant continu davantages apparents.

Finalement, laccs des avis, des comptences et de lexprience opportuns et pertinents constitue un facteur efficace pour faire face aux barrires lies linformation et aux ressources. Les entreprises peuvent considrablement profiter de consultations efficaces avec des conseillers en affaires en qui elles ont confiance --banquiers/spcialistes des finances ou comptables, par exemple-- qui peuvent examiner lensemble de lentreprise, donner une rtroaction ou fournir des plans financiers plus spcialiss.

Dans le contexte de laccs aux avis, le mentorat prsente un intrt spcial (particulirement si lon tient compte de la structure dmographique actuelle et prvisible). Faire quipe avec des cadres suprieurs dentreprises la retraite et des propritaires et exploitants de petites entreprises peut se rvler particulirement utile. Lexprience et le savoir-faire accumuls par un tel groupe (qui peut offrir des consultations contre rtribution ou dans certains cas, gratuitement) peuvent se rvler particulirement prcieux.

8. Considrations relatives aux politiques

Lanalyse qui prcde permet dentrevoir de nombreuses difficults quont rsoudre les dcideurs du secteur public et du secteur priv. Au niveau le plus gnral, les questions de la

45 culture dentreprise, des attitudes du public, ainsi que de la volont politique doivent retenir lattention si lentrepreneurship, ainsi que la gestion des petites entreprises doivent contribuer lpanouissement du processus dinnovation dans lconomie du savoir. Disons simplement (mme si cest paradoxal!) que les PME brassent de grosses affaires. Elles continueront jouer un rle majeur dans lconomie du savoir. Les dcideurs proccups par linnovation, lamlioration de la productivit, la comptitivit accrue, lensemble de la croissance conomique et la cration demplois, feraient bien daccorder une attention spciale ce secteur. Non seulement contribue-til beaucoup linnovation et lactivit conomique en gnral, mais il dtient rien de moins que la cl de lavenir. Pour faire une analogie avec le monde du sport, disons que les joueurs des ligues majeures dont les comptences sont attestes gagnent beaucoup dargent, mais que ce sont ceux des ligues mineures qui constituent notre rserve de talents. Les soins, la meilleure ducation et les meilleurs avis, le meilleur encadrement et mentorat, les installations et lquipement les meilleurs, voil clairement ce quil faut au secteur des petites entreprises pour laborer des stratgies dinnovation et de croissance dans lconomie du savoir.

En ce moment, on rflchit et on crit beaucoup au sujet du rle qui convient au gouvernement. Dans quelle mesure une intervention directe est-elle justifie au niveau des politiques et des programmes destins aux petites entreprises? Est-ce, comme semble le laisser entendre le conformisme actuel, un rle de facilitateur, de courtier, dagent, de catalyseur; de fournisseur dinfrastructure; de crateur et de gardien de lignes directrices et dun climat sain lintention du march; de crateur et de diffuseur dinformation stratgique? (on entend souvent quil sagit d aider le secteur priv faire ce quil fait le mieux ). Comme le secteur public est lui-mme responsable dune contribution substantielle lensemble de lactivit conomique, quel point doit-il montrer lexemple? Comment le secteur public pourrait-il se faire un champion et dvelopper des approches intra-entreprises, unitaires lgard de pratiques de gestion innovatrices qui pourraient avoir une application plus large? Lors de ltude de ces questions, il serait utile pour le lecteur de se reporter aux cinq principes directeurs de la formulation de politiques noncs dans Newton (1995). Pour le moment, on avancera simplement quen pratique, les questions qui prcdent au sujet du rle du gouvernement ne devraient pas tre traites comme des choix politiquement dogmatiques de type ou bien/ou bien . Il est plus probable quune

46 judicieuse combinaison quelconque de rles sapprochent dune solution optimale. Lorsque le march choue clairement et quil est incapable de rsoudre ses difficults sans aide, alors il convient que le gouvernement intervienne. Lorsque le march peut offrir des solutions, il faut lencourager. Cet encouragement peut prendre la forme de mesures incitatives dcoulant de la rglementation ou de la fiscalit, ou des deux, mais il peut aussi se traduire par lamlioration de linformation au moyen du courtage et de la facilitation, de ltablissement dune infrastructure (lectronique, en particulier) ou de l irrigation du march avec de linformation stratgique.

Dans le prsent rapport, nous continuons insister sur le fait que linformation est le point dappui central des considrations relatives aux politiques en ce qui concerne les comptences dont les petites entreprises ont besoin pour russir dans lconomie du savoir. Dans le rapport de 1995, nous avons insist sur le rseautage et esquiss les grandes lignes dun rseau dexcellence en gestion. En plus, nous avons nonc, sous forme stylise, les lments dun rpertoire dinformation de gestion qui a servi en partie de fondement intellectuel ltablissement et la justification des sites Strategis et Contact! Le dveloppement et lenrichissement plus pousss de ces outils qui font partie de linfrastructure dinformation stratgique devraient tre considrs comme une priorit dans les politiques axes sur le dveloppement des comptences en gestion chez les petites entreprises.

Dune certaine faon, toutefois, pour rsoudre la question de ltude des politiques envisager, on pourrait revenir la discussion portant sur les facteurs qui entravent et les facteurs qui favorisent lacquisition, le dveloppement et lapplication des comptences en gestion dans les petites entreprises. Au niveau des politiques, le dfis est alors simple : comment rduire les obstacles tout en accentuant les facteurs positifs? Dans cette veine, plusieurs approches institutionnelles dj mentionnes semblent tout fait senses. Les divers types dalliances inter-entreprises, dalliances entreprise-universit-gouvernement sont trs prometteuses. En ce qui concerne les politiques, il sagit simplement de les susciter. videmment, ce dfi est clairement peru, dans les cercles politiques, puisque le mot partenariat est libralement ( l minuscule!) saupoudr dans les documents gouvernementaux relatifs aux politiques, Il faut donc un effort concert et soutenu pour transposer la rhtorique dans la ralit.

47 Il est clair que ce rle dagent ou de courtier, consistant mettre en relation des joueurs cls (y compris des PME) dans des systmes nationaux dinnovation est la cl numro un des gouvernements dans lconomie du savoir. De plus en plus, toutefois, on observe lmergence et la prdominance croissante dintermdiaires non gouvernementaux. Dans la rgion de la capitale nationale du Canada, un exemple remarquable en est le Centre de recherche et dinnovation dOttawa, qui facilite et enrichit rgulirement et continuellement les relations, les partenariats, les alliances et les collaborations de nombreux types. Ce centre qui salliera bientt officiellement la socit de dveloppement conomique dOttawa (avec son florissant centre dentrepreneurship) semble tre un modle utile pour liminer les obstacles lis linformation et aux ressources et, dun point de vue politique, il pourrait servir de modle la coopration entre les secteurs public et priv.

Deux autres arrangements institutionnels pour confronter les obstacles et accentuer les forces conduisant au perfectionnement des comptences en gestion applicables aux petites entreprises semblent prometteurs. Le mentorat en est un. Compte tenu de la retraite imminente de nombreux lments hautement qualifis et expriments de la gnration de laprs-guerre, il est tout fait sens de chercher des moyens dexploiter et de dployer cette ressource nationale potentiellement puissante. Lautre orientation potentiellement prometteuse consiste employer la capacit des TIC pour favoriser ltablissement et le dveloppement de rseaux daffaires qui feraient intervenir des entreprises participantes dans lchange dinformation, la recherche conjointe, lanalyse comparative et la dtermination des meilleures pratiques, de manire en tirer un avantage mutuel.

Dans le contexte des politiques, il faut tenir compte de deux autres points qui exigent chacun des recherches distinctes. Ces points dpassent donc la porte du prsent document, mais il faut les mentionner au passage. Le premier consiste laborer certaines normes de comptences en gestion qui soient largement acceptes. Ces normes nont pas besoin de suivre exactement celles du R.-U. brivement mentionnes ci-haut (section 4), mais une approche gnrique apparente pourrait tre utile comme point de dpart. Cette question est souleve simplement parce quon a t frapp, en examinant loffre et la demande sur le march des comptences en gestion, dabord par les problmes lis la dfinition des comptences ncessaires du ct de la demande et, en

48 mme temps, par limpressionnante confusion des sources dsordonnes du ct de loffre. On peut donc invoquer que ltablissement et la tenue jour dune srie de normes de comptences largement acceptables constitueraient une premire tape sur la voie menant un certain ordre, une certaine harmonie et une certaine coordination.

La question de laccrditation et des normes, du ct de loffre sur le march o, compte tenu de la multiplication des organisations et des individus cherchant rpondre aux besoins en comptences de lconomie du savoir, il est srieusement ncessaire de pouvoir obtenir une certaine assurance quant aux niveaux de qualit.

Nombreux sont ceux qui considrent quune autre unit de bureaucratie est la dernire chose dont ils ont besoin. En mme temps, un arrangement institutionnel innovateur quelconque, hautement visible (mais conomique) (public-priv peut-tre) pourrait tre utile pour mettre en oeuvre et maintenir un cadre national. Nous notons en passant que la Socit des comptables en management du Canada a propos de faon prliminaire un plan daffaires stratgique national pour les PME. Ce plan comprendrait les lments suivants : un programme de mentorat, un programme danalyse comparative, une stratgie locale dincubateur dentreprise, une stratgie pour les grappes et les rseaux dentreprises et un centre dinnovation et de gestion des PME. Un tel plan national pourrait constituer la premire tape vers la conception de stratgies nationales visant mieux coordonner la demande et loffre sur le march susmentionn.

9. Sommaire et conclusion

Le prsent document visait bien situer le dbat concernant le dveloppement des comptences en gestion applicables aux petites entreprises dans le contexte de limportance du secteur des petites entreprises au sein de lconomie du savoir mergente. Le savoir et les comptences sont les facteurs essentiels de la production dans lconomie du savoir et une source davantage concurrentiel. Linnovation continue et exhaustive est la cl de la survie et de la croissance. Les comptences en gestion sont aussi au coeur de ce processus dinnovation. Comme les PME reprsentent une proportion non ngligeable de lactivit conomique et une source importante de

49 dynamisme et dinnovation, les comptences en gestion applicables aux petites entreprises devraient faire lobjet dune grande attention dans les politiques conomiques en gnral et dans les stratgies dinnovation en particulier. Cest dailleurs ce qutayent les rsultats qui rvlent des faiblesses au niveau des comptences en gestion dans les petites entreprises.

Dans le prsent document, on a fait tat de certaines des difficults lies la dtermination des comptences en gestion applicables aux petites entreprises. Ces difficults dcoulent en partie de la grande htrognit des PME et, en partie, de la variation des besoins au cours des diffrentes tapes du dveloppement de lentreprise. Le thme des tapes du dveloppement a t dvelopp et illustr dans le document qui pose, comme tape ultime de la concentration du savoir, lmergence dune nouveau paradigme des affaires dans lconomie du savoir, lequel exige des pratiques de gestion nouvelles et perfectionnes.

partir dune publication antrieure dIndustrie Canada sur le dveloppement des comptences en gestion, le prsent document a pass en revue certains aspects de la demande et de loffre sur le march, puis les facteurs qui entravent et ceux qui favorisent lacquisition de comptences en gestion applicables aux petites entreprises. Cette discussion a t suivie, dans la section 8, de certaines observations au sujet des politiques visant ce secteur crucial.

Le document se termine par quelques rflexions au sujet de certaines orientations des futures recherches qui permettraient dclairer le processus dlaboration de politiques. Premirement, lhtrognit incroyable des petites entreprises est apparue clairement au cours de la prparation du prsent document. Ltal de lagriculteur au march, le dpanneur du coin, le petit restaurant de quartier, le B&B, la pourvoirie, le studio de lartiste, le cabinet davocat, latelier dusinage, le rparateur dordinateur, la myriade de consultants ce sont dans tous les cas des petites entreprises

Lanalyse empirique devrait idalement reconnatre ceci, de manire explicite, pour que des conclusions puissent tre tires quant lexistence densembles gnriques de comptences en gestion applicables aux petites entreprises, qui se retrouvent dans la plupart des entreprises ou

50 occupation, dans de nombreuses entreprises ou occupations ou encore dans certaines entreprises ou occupations et qui sont spcifiques de domaines dactivit particuliers.

Deuximement, la recherche effectue pour le prsent document confirme certainement quil convient davoir recours un cadre bas sur ltape du dveloppement, mme si nous concluons que les paramtres de ce cadre devraient merger des donnes et non pas linverse que les donnes soient forces sintgrer, de manire formaliste, dans une quelconque matrice rigide prdtermine. Les travaux empiriques devraient clairement tablir une distinction entre ltape du dveloppement et la taille de lentreprise il sagit en effet de deux caractristiques bien distinctes, mme si dans une partie de la documentation, on donne limpression quelles se confondent.

Troisimement, comme on la vu ci-haut, il est ncessaire dentreprendre des recherches pour montrer empiriquement les liens qui existent entre le dveloppement de comptences en gestion applicables aux petites entreprises et le rendement. Mais la productivit est une notion trop troite et de toute faon trop insaisissable-- pour servir de mesure principale. Une large gamme de rsultats complmentaires du rendement devraient tre utiliss, notamment les cots, la qualit, la part de march, la satisfaction, etc., ainsi quune certaine mesure de limpact sur le caractre innovateur de lentreprise qui, aprs tout, revt une importance vitale dans lconomie du savoir.

Finalement, les gouvernements pourraient vouloir envisager le soutien dun programme concert de recherche sur les politiques dans un cadre coordonn, pour valuer les divers politiques et programmes aux diffrents paliers de gouvernement, ainsi que le vaste ventail de mcanismes institutionnels qui permettront de dvelopper les comptences spcifiques des petites entreprises. Quest-ce qui fonctionne, quest-ce qui ne fonctionne pas et pourquoi? De tels travaux enrichiraient beaucoup la prise de dcision dans cet important secteur.

Rfrences ARGYRIS, C., et D. SCHON (1978). Organizational Learning: a Theory of Action Perspective, Reading (Mass.), Addison-Wesley. BALDWIN et coll. (1997). Les faillites dentreprise au Canada, Ottawa, Statistique Canada, no de cat. CS61-525-XPF. BALDWIN, J.R., W. CHANDLER, C. LE, et T. PAPAILIADIS (1994). Stratgies de russite : profil des petites et des moyennes entreprises en croissance (PMEC) au Canada, Ottawa, Statistique Canada, no de catalogue CS61-523F. BUREAU DE LENTREPRENEURSHIP ET DE LA PETITE ENTREPRISE (1998). Management Skills: Key Strategies for Small Business Survival and Growth, Ottawa, ministre de lIndustrie, contient des rsums de diffrentes tudes connexes. CMA CANADA (2000), Briefing Notes to the Government of Canada on SME Management Expertise by the Certified Management Accountants of Canada (notes dinformation pour le gouvernement du Canada sur lexpertise en gestion des PME prpares par les comptables en management accrdits du Canada), Mississauga (Ont.). CNRC (2000). Cycle de dveloppement, Ottawa, Programme PARI. COMIT DORIENTATION DES CONSEILS SECTORIELS/CANADA. MINISTRE DU DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES (1997). Propritaire/exploitant de petite entreprise : guide de comptence, Ottawa, Commission canadienne de mise en valeur de la main-duvre). DNOMM, Robert et ass.(1995). A Framework for Management Skills and Competency Standards and Guidelines for the Small Business Owner/Operator/Entrepreneur, rapport prpar pour le Comit dorientation des conseils sectoriels. FREEMAN, Chris et Luc SOETE (1997). The Economics of Industrial Innovation, Cambridge (Mass.), MIT Press. GASSE, Yvon (1996). Accreditation of Trainers and Counsellors in Small Business and Entrepreneurship: A Must , Journal of Small Business and Entrepreneurship, (t). GASSE, Yvon et coll. (1997). Entrepreneurial-Managerial Competencies and Practices of Growing SMEs, Universit Laval, Centre dentrepreneuriat et de PME. GERA, Surendra, Clifford Lee SING, et Keith NEWTON (2001). The Emerging Global KBE: Trends and Forces , Doing Business in the KBE, s.l., chez Lefebvre, Lefebvre et Mohnen, Kluwer Academic Publishing. INTERNATIONAL INSTITUTE FOR MANAGEMENT DEVELOPMENT (2000). The World Competitiveness Yearbook 2000, Lausanne, IMD International.

LEE, Frank et Keith NEWTON (2001). Innovation by SMEs in the KBE , Journal of Small Business and Entrepreneurship, (printemps). JOHNSON, J., J.R. BALDWIN, et C. HINCHLEY (1997). Les jeunes entreprises montantes : se donner les moyens de survivre et de crotre, Ottawa, Statistique Canada, no de catalogue 61-524-XPF. LEFEBVRE, Louis, et Elizabeth LEFEBVRE (2000). Les PME, lexportation et la cration demploi, Ottawa, Industrie Canada, document hors srie, no 26. MENZIES, Teresa V. (2000), An Exploratory Study of University Entrepreneurship Centres in Canada: A First Step in Model Building , Journal of Small Business and Entrepreneurship, (t). NEWTON, Keith, et S. MAGUN (2001). Organizational Learning and Intellectual Capital Doing Business in the KBE, chez Lefebvre, Lefebvre et Mohnen, Kluwer Academic. NEWTON, Keith (2001). The Learning Firm , Information, Innovation and Impacts, chez De la Mothe et Paquet, Kluwer Academic Publishing. NEWTON, Keith (2000). On the Innovation Gap, Ottawa, document prpar pour Industrie Canada. NEWTON, Keith (1998). The High Performance Workplace: HR based management innovations in Canada , International Journal of Technology Management = Journal international de la gestion technologique. NEWTON, Keith (1995). Le perfectionnement des comptences des cadres au Canada, Ottawa, Industrie Canada, Document hors srie, no 13. OCDE (1997b). Mondialisation et PME, Paris. PENROSE, Edith T. (1959). The Theory of the Growth of the Firm, Oxford, Blackwell. PRETORIUS, J. B. (1998). Perceptions and Expectations of Entrepreneurship Courses , Journal of Small Business and Entrepreneurship, (t). PORTER, M.E., et coll. (2000). The Global Competitiveness report 2000, New York, Oxford Univ. Press. STRINGFELLOW, M. (1994). Assessing for Competence at Safeway Stores , Gower Handbook of Management Development, chez Mumford. TAN, Wee-Liang (1996). Entrepreneurism: It is time for a Clearer Definition , Journal of Small Business and Entrepreneurship, (printemps).

YOU, Jong-Il (1995). Small Firms in Economic Theory , Cambridge Journal of Economics 19, no 441-462.

Appendice A : BARRY PADOLSKY ARCHITECT LTD. Ce petit (sept personnes) bureau spcialis darchitectes, situ Ottawa, illustre bon nombre des caractristiques et des applications des comptences en gestion des petites entreprises, ainsi que des concepts de lapprentissage organisationnel et du dveloppement du capital intellectuel susmentionns. Simplement, la nature de ce type de travail est essentiellement intellectuelle. En effet, le travail exige non seulement des comptences techniques de haut niveau, mais aussi une vision et de la crativit. De plus, toutes ces caractristiques doivent tre continuellement enrichies de manire ce que lentreprise survive et demeure prospre.

Un certain nombre daspects des activits de lentreprise montrent son caractre bas sur la connaissance et lapprentissage continu. Tout dabord (et, bien entendu, il ne sagit pas du seul lment), lentreprise est fonde sur la technologie de CAO de pointe et sur lapprentissage continu que ncessitent le travail exprimental avec de tels systmes et les applications connexes. Il y a, cependant, dans la prsente tude de cas, un tournant intressant lhistoire. Consciente de limportance croissante du perfectionnement technologique, la direction de lentreprise a, en pleine connaissance de cause, cherch acqurir un ensemble particulier dactifs intellectuels prenant la forme dun architecte diplm dont les comptences taient moins traditionnelles mais davantage lies linformatique. En soi, cela a cr la possibilit dun apprentissage en quipe, lacquisition de comptences technologiques par le personnel dj en place tant facilite par le nouvel employ. Pour sa part, ce nouvel employ a tir profit de la vaste exprience de ses nouveaux collgues.

Un second exemple illustre ce que la documentation appelle apprentissage interactif ou apprentissage par les clients . Des telles interactions constituent llment vital de la recherche et du dveloppement en architecture. Prenons, titre dexemple, le projet de lentreprise visant concevoir lagrandissement dun hpital pour loger les personnes atteintes de la maladie dAlzheimer. Bien entendu, lexcution de ce projet ncessite un long processus intensif et itratif avec les clients en ce qui a trait llaboration des normes de rendement : organisation des repas, hygine et caractristiques relatives lespace et aux lments psychologiques de lenvironnement (y compris des chemins significatifs pour les malades - scuritaires et confortables mais prsentant des thmes et des activits thrapeutiques en cours de route qui font clairement appel

la crativit et lingniosit). Selon le principe d conomie de conception , M. Padolsky et son quipe offriraient ensuite diffrentes possibilits de conception ouvertes la critique et aux commentaires. Avant de soumettre un nouveau plan, lquipe effectuerait habituellement dautres recherches; par exemple, pour ce projet, en se basant sur lexpertise et sur lexprience du modle australien de lADARDS (Alzheimers Disease and Related Disorders), Hobart, en Tasmanie. Le processus itratif permet donc en dfinitive dobtenir un consensus issu dun riche processus dapprentissage et de nouvelles connaissances.

Le terme R-D voque habituellement des images de scientifiques portant un sarrau blanc et maniant des prouvettes et des cornues. Mais la R-D, mme si cest sous une autre forme, est galement essentielle ce bureau darchitectes. Il y a un certain nombre dannes, on a demand lentreprise de rgler des problmes daffaissement, au muse historique Victoria dOttawa, dune construction massive en pierre ressemblant un chteau, avec des tours et des crneaux. En analysant le problme et en recommandant des mthodes et des matriaux pour la rparation, lquipe en a profit pour laborer un systme exhaustif dvaluation et de surveillance en dterminant les coordonnes de tout ldifice, en les entrant dans un systme de CAO et en mettant sur pied un systme dinformation de la gestion pour lentretien et pour lvaluation des cots. Ce systme de positionnement global est, en fait une base de connaissances en gestion pour les gnrations futures.

Un autre exemple de la R-D effectue par lentreprise illustre aussi son unique acquisition de connaissances spcialises ou de connaissances crneaux lie la restauration de proprits patrimoniales - restaurer des lments perdus depuis longtemps , nous dit M. Padolsky. Toujours lafft dobjets abandonns ayant une signification historique dont on pourrait faire revivre laspect pratique ou lutilit ornementale dans un paysage contemporain, M. Padolsky a trouv par hasard une girouette en cuivre ayant la forme du dieu Mercure en train de voler, faite spcialement par le sculpteur amricain W.H. Muller pour la Sun Life Ottawa, en 1898. Ldifice sur lequel elle tait place a t dmoli en 1949 et le Mercure est devenu la proprit de la socit historique dOttawa. La girouette rcupre orne maintenant une tour dhorloge en dme, un des nouveaux lments incorpors par lentreprise la rnovation dun grand magasin vacant de 65 ans et maintenant connu sous le nom de Mercury Court.

Plusieurs autres caractristiques de lentreprise propres aux organisations apprenantes peuvent tre cites en exemple, dont les quipes et le mentorat. En effet, lentreprise favorise une approche en quipe qui combine des ensembles de comptences complmentaires et permet tous les employs de toucher aux diffrents aspects de la gestion de projet. Linterfonctionnalit stend aussi lextrieur de lentreprise : de nombreux projets ncessitent la cration de partenariats avec des experts externes - notamment des ingnieurs de structure. Le rle de mentorat jou par M. Padolsky pour de telles quipes est intressant : crer lquipe, sentendre sur des paramtres gnraux et laisser libre cours la crativit des membres . Son encouragement ne pas suivre les rgles est totalement en accord avec le concept cl dapprentissage double dArgyris. M. Padolki affirme que, dans ce contexte, il se peroit comme tant un genre de critique et un consultant.

Lapprentissage, dans toute entreprise de ce genre, doit tre continu. En plus de prendre les moyens susmentionns, cette entreprise, comme la plupart des autres, encourage ses employs se tenir au courant et dpasser les comptences dautres organisations par lauto-apprentissage et par ladhsion des organismes commerciaux et professionnels. Notons galement deux formes dapprentissage propres la profession darchitecte. La premire est le stage, au cours duquel les nouveaux diplms doivent suivre un processus systmatique, surveill et document dacquisition de comptences pratiques et de savoir-faire. lui seul, cet lment contribue au climat et la culture dinnovation et dapprentissage qui constituent les lments types du bureau darchitectes. La seconde demeure intressante mais probablement moins connue. Larchitecture, au mme titre que la mdecine ou le droit est une profession o des poursuites sont possibles. Bien entendu, il est dans lintrt des compagnies dassurance de rduire la frquence des demandes et, par consquent, le maintien et le dveloppement de lexpertise constitue une importante priorit. Ainsi, les compagnies dassurance crent une entente : suivez un programme prescrit de formation pour conserver et enrichir vos comptences et nous diminuerons les primes.

En outre, lune des pratiques utiles de cette entreprise constitue la rtrospective. Quavons-nous appris de ce projet? Quest-ce qui a fonctionn, quest-ce qui na pas fonctionn et quallons-

nous faire? Cest ce que Garvin (1993) a nomm lexamen Santayana , en lhonneur du philosophe amricain qui avanait que ceux qui napprennent pas de lhistoire sont condamns la

rpter. En effet, cest par lvaluation rtrospective quon dveloppe la mmoire organisationnelle.

En somme, la prsente tude de cas illustre clairement de nombreuses caractristiques des entreprises forte concentration de savoir, nonces dans les premires parties. Il sagit, plusieurs gards, dune petite entreprise traditionnelle mettant laccent sur la synergie, une approche multi-comptences dans laquelle tout le monde apprend un peu de tout et o le leadership est essentiel pour dfinir la culture dapprentissage de lorganisme.

Appendice B : PERIGON SOLUTIONS INC.

Lorsque Ron George a quitt son poste de professeur lUniversit de Guelph, sa nouvelle mission consistait essentiellement restructurer linfrastructure informatique acadmique de lUniversit de Calgary. Il sagissait en soi dun norme dfi. Il ne savait pas jusquo laventure allait le mener. Puisque lun des lments principaux de la restructuration constituait lengagement du gouvernement de fournir un montant gal aux dons reus, M. George et ses collgues ont vite cr des liens avec dimportants fournisseurs du domaine informatique. Au fur et mesure quils personnalisaient des produits achets pour rpondre aux besoins de la clientle universitaire, les entreprises faisaient de plus en plus appel eux afin dobtenir de laide pour rsoudre des problmes de logiciels. Paradoxalement, cette poque, les rles taient inverss puisque M. George et ses collgues offraient leur expertise - ils avaient commenc avec un modeste 13 mille dollars en contrats en 1981 et leur chiffre daffaires avait atteint entre un million et demi et deux millions de dollars au cours des deux annes suivantes. Le centre de technologie informatique de pointe du groupe de lUniversit de Calgary a connu un si grand succs quen 1988, la socit Honeywell (par lentremise de Bull, son entreprise europenne drive) lui a offert un nouveau contrat allchant dune dure de cinq ans. Cependant, une condition tait impose : le groupe devait se constituer en socit ferme. Incidemment, il sagissait probablement dune suggestion opportune puisque les profits importants de lentreprise taient un peu embarrassants pour linstitution finance mme les fonds publics qui la parrainait. Cest ainsi quACTC a t cre. Le lien avec le milieu universitaire est demeur cependant trs troit.

Lan dernier, la socit a pris le nouveau nom de Perigon Solutions Inc. Les composantes grecques du nom voquent la polyvalence - peri, signifie englobant tout et le suffixe gon, fait rfrence une figure plusieurs formes. Ses principales activits sont la cration de systmes dexploitation, de compilateurs et de logiciels de transmission des donnes. La plupart du travail de base est effectu par Multics (cr par GE et par MIT), un systme dexploitation possdant une cote leve de scurit du ministre de la Dfense des tats-Unis. Systme multiprocesseur puissant de haute scurit, il offre lenvironnement et le modle permettant aux concepteurs de crer leur propre logiciel et il a t, notamment, la base de bon nombre de dveloppements technologiques informatiques pour des entreprises comme Macintosh et Unix. La caractristique de haute scurit

du systme est importante puisque quelle implique immdiatement la plus stricte attention donne aux exigences en matire de normes et de qualit - lment qui est devenu limage de marque du travail de la socit et une composante de base de sa rputation. Les lments susmentionns illustrent limportance que Perigon accorde aux alliances lui donnant accs au savoir et la technologie.

Le souci du service la clientle constitue llment central de plusieurs aspects de ce que Ron George appelle faire de bons logiciels , ce qui ncessite non seulement la maintenance habituelle, mais aussi un soutien du cycle de vie explicite et exhaustif. De plus, le facteur essentiel de la philosophie qui consiste faire de bons logiciels est lutilisation dquipes trs performantes. Bien que ces quipes comptant entre cinq et quinze membres peuvent tre composes de personnes possdant diffrents ensembles de comptences, chaque membre de lquipe est responsable de tous les aspects du projet. Cela favorise lapprentissage, assure un partage complet de toute linformation et rpartit le risque. Lapproche savre russie puisque les rcentes donnes sur le soutien sur le cycle de vie montre que Perigon est deux fois plus efficace que ses concurrents et les consultants la qualifie de vritable organisation apprenante en raison de sa souplesse et de sa capacit dapprendre rapidement. Il ny a pas de doute que ce style de gestion et cette culture dentreprise rapportent.

Rpondre rapidement et innover efficacement sont essentiels la survie dans la turbulente conomie du savoir. Au moment o Perigon a vu sintensifier la concurrence des plus grandes entreprises de logiciels, elle sest pose une importante question : pouvons-nous entrer dans le march des produits de logiciels? En effet, la socit avait, auparavant, cr diffrents produits spcialiss pour des clients spcifiques. Le dfi consistait maintenant dvelopper un produit dapplication gnrale. Ce dfi a t relev avec Morpheus , un logiciel classique incorpor dautres applications. Bien que son utilisation initiale soit destine aux applications de donnes dans le domaine du ptrole, il possde un potentiel considrable pour diverses applications - par exemple, le commerce lectronique; par ailleurs, les entreprises de cblodistribution et de tlcommunication peuvent lutiliser pour offrir un produit donn.

Ce produit passionnant de R-D en est maintenant ltape que le prsident appelle version bta

interne - complte et dmontrable, mais ayant encore besoin dtre raffin et poli (y compris son apparence). Si la prochaine tape vers la commercialisation est russie, le produit changera fondamentalement la nature de la socit - un bon exemple dapprentissage, dinnovation et dadaptation continue et un symptme de diversification qui correspond une tape de dveloppement plus avance.

Clairement, la cration de connaissance est llment de base dune socit comme Perigon. Les employs sont activement encourags apprendre continuellement et ils ont accs diffrentes installations de formation et dapprentissage ainsi qu une approche en quipe hautement performante. De plus, les sources externes dapprentissage ont aussi de limportance. Tout dabord, laccent marqu sur la qualit et la satisfaction des clients signifie que lapprentissage fourni par les clients fait partie intgrante de lapprentissage organisationnel. Ensuite, Perigon a maintenu des liens avec le milieu universitaire et elle a aussi particip aux quipes de dveloppement de produits dentreprises comme Bull H. N. et Motorola, lesquelles ont investi dans la socit et sont reprsentes dans le conseil dadministration. Ainsi, les liens interentreprises ont fait partie intgrante de la gestion de la petite entreprise.

Appendice C : MONTAGE eINTEGRATION INC

La prsente tude de cas illustre de nombreux lments cls mis en lumire dans les discussions sur les caractristiques, les comptences et les attitudes lis la gestion dont il est question dans le corps du texte. En premier lieu, elle montre lexemple des tapes du modle de croissance. Le prsident et directeur de lexploitation, Steve Byrne, se rappelle que lentreprise a t fonde par Grant et Elizabeth Lakeman, Edmonton, en 1986. Pendant un certain temps, le groupe ne comptait que quatre personnes et ses activits se droulaient dans un sous-sol, mais ses taux de croissance annuels ont atteint 30-40 p. 100 au cours de la dernire dcennie. M. Byrne voit trois tapes dans le cycle de dveloppement : faire le premier million, puis les dix premiers et lanne prochaine, nous esprons dpasser les cent millions . Chaque tape a consist tendre les marchs, diversifier les produits et les services, prendre une expansion mondiale et en arriver un plus grand perfectionnement.

En deuxime lieu, on note le dploiement et les ressources technologiques de pointe et du savoir. En troisime lieu, on trouve une culture et un style de gestion distincts qui favorisent le travail de collaboration en quipe, un sens de proprit commun, ainsi quun engagement et une loyaut solides. En quatrime lieu, la gestion a systmatiquement cr des alliances interentreprises.

Au cours des 14 annes qui ont suivi la cration de Montage eIntegration Inc., lentreprise, qui a dmarr en tant que petite entreprise dexperts-conseils Edmonton, est devenue la plus grande entreprise de technologie de linformation dAlberta et un chef de file mondial en ce qui a trait lintgration des systmes de commerce lectronique. Montage a rapidement pris de lampleur - raison de 35 et 40 p. 100 par anne au cours de la dernire dcennie - et lentreprise est constamment en changement pour rpondre aux demandes croissantes des entreprises qui se spcialisent en commerce lectronique.

Cest ce qui na pas chang - la culture Montage - qui, selon Grant Lakeman, cofondateur de lentreprise, explique le succs de lentreprise. Montage est autant mon entreprise quelle est celle de tous les employs , affirme M. Lakeman au sujet de lentreprise secondaire quil a cre avec sa femme Elizabeth, en 1986. Les gens aiment faire partie de quelque chose auquel ils

croient et quils croient construire . Lexpertise de Montage consiste aider les entreprises laborer des systmes de logiciels rpondant mieux leurs besoins, en reliant ces systmes avec les procdures existantes, de faon efficace, au sein de lorganisation et sur Internet.

La culture Montage est synonyme dune thique de travail bien tablie, dun travail offrant des dfis et dun respect gal envers tous les employs, ainsi quune responsabilit envers lentreprise et les clients, affirme M. Lakeman, maintenant DG et prsident du conseil dadministration. Avoir du plaisir en mme temps ne peut pas nuire . Les employs de Montage semblent adhrer la culture dentreprise. En outre, le roulement du personnel est de moins de 10 p. 100, soit un taux sans prcdent dans le domaine de la haute technologie. Par ailleurs, parmi les cadres et les cadres de direction, nous navons constat aucun roulement depuis la cration de lentreprise. Montage emploie plus de 400 personnes Edmonton, Calgary, Raleigh, en Caroline du Nord, Toronto, Ottawa, Vienne et Rome. On prvoit que les revenus doubleront pour atteindre 100 millions de dollars dici 2002.

En plus du besoin de recueillir des fonds pour financer la croissance de lentreprise, M. Lakeman a mis sur pied le programme dachat dactions au milieu des annes 1990. Si chacun possde ses propres actions, il est plus facile pour nous de nous convaincre que chaque employ adoptera la mentalit du propritaire , affirme M. Lakeman. Cela cre un sens tout nouveau de cohsion interne. Nous partageons le succs et les risques dchec pour nimporte quel projet . La rponse a t impressionnante. Chaque fois que Montage fait un appel dactions, lentreprise na pu rpondre la demande dactions. En mai dernier, les Lakeman ont obtenu plus de 500 000 $ en vendant des actions 2 $ chaque.

HISTORIQUE

C
C C C C C C

1986 Lakeman resources est cr Edmonton par Grant et Elizabeth Lakeman 1988 Ouverture du bureau dOttawa 1990 Ouverture du bureau de Calgary 1995 Ouverture du bureau de Toronto 1997 Ouverture du bureau de Raleigh, en Caroline du Nord 1999 Ouverture du second bureau dOttawa, ouvert pour rpondre aux besoins du secteur des tlcommunications 2000 Ouverture du bureau de San Francisco

Montage est dtermin obtenir des projets stimulants, qui exigent que les employs utilisent les nouvelles technologies, nous dit Elizabeth Lakeman, qui a fond Montage avec son mari. Nous leur donnons loccasion de grandir et de crotre dans le secteur o ils se voient. Ils apprcient cela normment , dit-elle.

Selon Steve Byrne, la relation avec Nortel, lun des chefs de file mondial en matire de technologie, client extrmement exigeant, a t un facteur cl dans la russite de Montage. Cette exprience nous a permis dtablir des bases trs solides dans le monde de lintgration lectronique que nous avons solidement enracines dans le marketing lectronique, la vente, lERP, la chane dapprovisionnement (et) la veille daffaires dun client de type Fortune 500. Toute cette exprience, selon nous, est un excellent tremplin et notre stratgie est galement de crer des relations similaires individuellement avec un certain nombre dimportants clients dans la fabrication en tlcommunication, les services financiers, lnergie et le gouvernement.

Note : Linformation a t tire du Edmonton Journal et du Calgary Herald. Les autres renseignements ont t obtenus grce des discussions avec des employs du bureau dOttawa.

Appendice D : INFORMATEURS CLS

Maria Bacile Steve Byrne Jim Shea Arvind Chhatbar Denys Cooper Steve Palmer Michael Darch Stephen Daze Bill Collins Ted Mallett Andr Pichet Graham Burton Gaetan Marcheterre Rod Brandvold Barry Padolski Ron George

Montage Montage Montage CNRC CNRC CNRC OEDCo OEDCo OCRI FCEI FCEI OCCELL Inc. BDC Cognos Barry Padolski Architects Ltd. Perigon Solutions Inc.