UNIVERSIDAD del DESARROLLO

CASO CUNDO UN GERENTE FRACASA, QUIN TIENE LA CULPA?

Profesor Georg Spee Gaona

AGOSTO/ 2013

Georg Spee Gaona

CUNDO UN NUEVO GERENTE FRACASA, DE QUIN ES LA CULPA?

(Los nuevos gerentes de Bulwark Securities reciben un manual de polticas de la Compaa que pesa 2,5 kilos. Ellos necesitan mucho ms) Rafferty Goldstone - sujeto de la historia, inicindose como representante de ventas. Paul MacKinley - jefe de Rafferty Goldstone en la sucursal de Minneapolis, Minnesota Jane - esposa de Rafferty Jim Slake - jefe de recursos humanos Todo estaba muy bien, hasta que Paul MacKinley, gerente en Minneapolis, Minnesota, sucursal de seguros Bulwark, me hizo una seal para que conversramos: Goldstone-me dijo- hay una vacante en un puesto de gerencia en la sucursal de Framingham, Massachusetts. A Mac-Kingley le importaban los resultados, que era lo que haba que darle. Slo haz tu trabajo y no me traigas problemas. Goldstone haba obtenido su MBA en Kellog, haca 8 aos. Su jefe le dice que habiendo estado 8 aos como representante de ventas, ha estado envuelto, ms o menos, en los campos de la gerencia. En realidad haba sido coordinador de la cuenta de Centurion Graphics, era el consejero de Frank Arnold y miembro del grupo de trabajo para mejorar las ventas a travs de llamados. Su jefe le indica que gerencia es donde se encuentra el poder, el prestigio y el dinero. Siendo menor de 40 (38), es bastante joven como para desearlo con ganas y demasiado joven para saber realmente de qu se trata. Goldstone reflexiona recordando que su padre le deca que los lderes no se hacen, sino que nacen. El quera probar esta teora por un largo tiempo - descubrir cmo sera estar a cargo. Por algn tiempo, Goldstone haba estado resentido con su jefe por acosarlo con su cuota y el cumplimiento; despus de todo l era uno de los tres representantes de ventas ms importantes, ganando un promedio de $300.000 por ao. Soaba con poner GERENTE en su puerta. La mirada retrospectiva del ao 95 era: s de ventas y

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conozco la lnea de productos de Bulwark. Entiendo qu es ser representante de ventas. Es todo lo que se necesita. Esa noche, al contarle a su esposa, sta no est convencida que sea muy bueno para ellos y su hijo, Jamie. Recordando sus palabras: no quiero estar casada con un enfermo del corazn al llegar a los 45 aos. Le explic que el trabajo en Framingham era su sueo dorado, quiz su nica oportunidad para llegar al puesto de gerente. Podra desarrollar su propia filosofa de administracin: hacer con los representantes lo que hara yo mismo. Ella dijo que no era necesario pelear. El le dice que no sera una lucha - gerente de sucursal no era ms que lder de los representantes de ventas, slo que con mayor poder y responsabilidad. Los nmeros sern un juego. A menudo pienso en la imagen que tena de ser gerente hasta hace ocho meses, de la cual slo convers con Jane. Su recuerdo punzante est siempre presente. Es an la nica imagen de gerencia que me gusta, la nica en que me siento retratado. Es increble que pudiera estar tan equivocado. Firm mi nuevo contrato el 30 de junio, y para el 17 de Julio me enviaron, junto con otros 11 soadores a las oficinas centrales de Bulwark en San Francisco, para una orientacin gerencial de 5 das. Fue como volver a la universidad. Trescientas pginas de teora: anlisis estratgico, posicionamiento de productos, evaluacin de desempeo, diagnstico de problemas personales, fijacin de expectativas, delegacin, supervisin, retroalimentacin. Una persona de marketing nos dijo que los clientes han estado clamando por mejor calidad y servicio. Spinnaker Invest, nuestro principal competidor en el mercado de servicios completos, haba ya seguido la moda, y ahora Bulwark estaba reposicionandose tambin. Nos dijo que la jefatura esperaba que desenrrollramos nuestros nuevos productos de inversin tales como Assurance Funds, y, ms importante, el Plus Service Account (PSA). Recuerdo que pensaba: Macanudo, me dedicar ms tiempo a las cuentas ms importantes. En la ltima tarde, el gerente general (CEO) de Bulwark, Christopher Woodbone, hizo su aparicin. Nos dio a cada uno un manual de polticas con nuestros nombres grabados en oro. Cundo estrech mi mano, me dirigi una mirada grave y dijo: Aplquelo escrupulosamente, siga los Mandamientos Bulwark, y no tendr problemas. Posteriormente hubo un intercambio de tarjetas de visita. Jim Slake, jefe de recursos humanos, palmotendome en la espalda me dijo que lo llamara cuando quisiera. Lo haba conocido durante el proceso de entrevistas y me haba dicho lo mismo entonces. Tambin me dijo que su nico handicap gerencial era que no poda diferenciar

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una cuchara de t de un tee shot. Le dije, No juego golf, as es que no me preocupa mi handicap. Me pareci divertido entonces. Las ltimas dos semanas en Minneapolis las dediqu a detalles preparar a quienes tomaran mis cuentas, reir con el corredor de propiedades que estaba vendiendo nuestra casa, discutiendo con la seora de Country Properties que nos mostrara los alrededores de Boston. Luego nos marchamos tomando algunos das libres para instalarnos. Finalmente, me dirig a mi nueva oficina. Me tom todo el fin de semana del 26 y 27 de agosto para arreglarla. Cuando era un representante de ventas, en mi escritorio haba trozos de papel, formularios, fotos de mi hijo, fotos tomadas por mi hijo, un cactus, no me importaba. Ahora la ubicacin de cada cosa era tan importante. El escritorio era un problema grande. Decid que el escritorio se orientara a la ventana. Para reuniones, compr una mesa de conferencia y cuatro sillas Wassily. Instal el manual y otros 3 kilos de publicaciones de entrenamiento en el estante. (Cada vez que lo miro, me pregunto si alguien lo usar. El leer manuales de polticas no te prepara para problemas de la vida real. Y qu se supone que deba decir en medio de una conversacin con un asociado de ventas- Excseme, djeme mirar esto en el manual de tal forma que pueda encontrar la forma polticamente correcta de responderle) Pocos das despus, recib una tarjeta de MacKinley: Buena suerte, Goldstone. Mis mandamientos: 50% desarrollo del personal, 30% ventas y liderazgo de producto, 30% de conformidad administrativa. Correcto - 110%. No tengo idea sobre lo que quera decir. El mircoles 30 de agosto, Gloria Ludlow apareci. Ella es mi director regional. Intercambiamos buenas maneras por 20 minutos, luego ella declar, No har preguntas sobre gastos: puedes hacer lo que quieras, pero sers medido y responsable por ello. No sers evaluado por cun bien produces. Todo depende de cmo lo hagan tus representantes de ventas. Le dije que los reps estaban haciendo bromas acerca del PSA. No estaban precisamente enamorados de la parte de consejera de inversiones. Su respuesta? T preocpate de vender la poltica de Woodbone, y hars la cuota. Yo no quera contradecirla, pero no poda retenerme de mostrarle que los reps venden lo que conocen, y sera mejor que no los atragantara con el PSA. Ella levant una ceja. Rafferty, llmame si necesitas conversar. No esperes hasta que haya una crisis. Yo pensaba, qu crisis?

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Mi primer da oficial fue el martes 5 de septiembre. Estaba tan nervioso en la maana que slo archiv papeles, hice bromas con el personal de apoyo, y les ped a los reps que viniera uno a uno durante la tarde. Cerca de la una, en medio de la ensalada con huevo, vino la rep ms joven, Juba Puckett. Le dije que haba ledo sus informes y pensaba que deba cambiar su estrategia para la cuenta Cummaquid. Parecieron como mis primeros 10 minutos de gerencia real. Yo estaba sonriendo como Banshee (hada que anuncia una muerte en la familia) hasta que ella me indic que tena huevo en mi corbata. El resto de la tarde, les pregunt a los reps acerca de sus objetivos, ambiciones, ideas sobre productos, sugerencias. Exactamente lo que siempre dese que MacKinley me preguntara. Tres reps queran saber cmo consegu mi promocin, unos pocos dijeron que queran que los dejara solos para que hicieran su trabajo, otros queran realmente saber acerca de mis expectativas. Las entrevistas transcurrieron bien, excepto que en la medida que se arrastraba la tarde, caa en la cuenta de que los haba visto a todos como clones mos - mis motivaciones, mis talentos. No estaba preparado para su individualidad. Cerca de las 5:30, entr Bill Durkee y se excus por sus ventas decrecientes. Estaba teniendo problemas en casa. Durkee es un tipo agradable: para los cumpleaos de las secretarias, les trae orqudeas que l mismo produce en su garaje. Le dije que era duro el balance entre el trabajo y la familia. Cuando le temblaron sus labios, actu como su hermano mayor: Bill, sabes que puedes venir en cualquier momento. Me agradeci profusamente y estrech mi mano. Las primeras semanas pasaron rpido. Era como manejar tarde en una tormenta de lluvia, y sorpresivamente te das cuenta que no tienes memoria de las ltimas diez millas. Estaba absorto en los detalles de PSA. (Para los reps, el programa significaba cambiar en cmo ayudaban a clientes con activos menores a $5.000). Durante la orientacin, Slake haba recomendado que aguardemos a hacer la primera reunin de ventas hasta que hayamos obtenido el feeling de la sucursal. Tena una comezn que me indicaba que era tiempo de decirles quin estaba a cargo, as es que llam a la primera para el jueves 28 de septiembre. Nunca olvidar ese da. Comenc con los nuevos mandamientos: utilidades, servicio, cumplimiento. Les habl sobre una escaramuza menor que haba tenido con el depto legal - Puckett haba tenido algunos problemas, as es que le di un revolcn a uno de los abogados jvenes. Fue curioso, todos tenan su vista fija en m, y unos pocos tomaban notas. Despus de 10 minutos de comenzado mi sermn, apareci Tony Skrow.

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Imagnense la voz de Brando, la risa de Nicholson, agreguen una pizca de Donald Trump, y tienen a Tony Skrow. El actor estrella. Haba sido tan bueno por 15 aos que corran rumores, nunca confirmados, de que cocinaba sus cuentas. Se qued en la puerta y, por medio minuto, su nico sonido era su resoplido. Estaba por repetir mi discurso acerca de relajar la presin en las ventas cuando me encaj el primer golpe. Dijo, Hey, estoy en los negocios tradicionales de inversin. Estoy tan interesado en seguros, minimizacin de impuestos, fondos de retiro, negocios inmobiliarios - excepto el propio, por supuesto - como lo estoy en Tofutti. No gano $400.000 al ao asesorando a Granny Clampett sobre lo que puede comprar con los $5.000 de ahorros que guarda en su alcanca. Mientras Skrow vociferaba, o cmo Durkee y Puckett rean burlonamente como un par de delincuentes de secundaria en un bar. Sent que me haban cogido y ellos saban que yo era slo el segundo o tercer reps en importancia en Minneapolis. Aclar mi garganta. No todos estn interesados en el dinero y la ganancia personal. Skrow se agach como Joe Louis y dijo En realidad, no me gusta el dinero, pero aquieta mis nervios. Indiqu que aunque no le gustara, Bulwark estaba movindose hacia el servicio. Skrow reson Y las utilidades. Sin que seamos altamente productivos, la compaa no ira a ninguna parte. Saba que deba hacer algo para aminorar el dao, as es que envi una encuesta a los reps. Todos marcaron el cuadro: El Gerente Debe Dedicarme Ms Tiempo. En el espacio para comentarios, escribieron que no deba husmear sobre sus hombros respecto del cumplimiento. 30 % estaba satisfecho con mi direccin; 35% eran neutrales; 35% quera ms. Cmo se supona que enfrentara esto? En San Francisco, nos haban dicho que fijramos las agendas de ventas y de lder de grupo. Empec a desear que Jim Slake y todo su departamento de recursos humanos estuviera trabajando en el mismo edificio. Para el da de Coln, 30 reps competan la mayor parte de mi tiempo, y el resto estaba siendo consumido por choques con el sistema, conflagraciones entre reps, y cabezazos con los clientes. Senta como si me ahogara en olas de informacin potencialmente relevante. Me encontr haciendo notas sobre planes estratgicos en la mesa del comedor y leyendo presupuestos a las tres de la maana.

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Un viernes cerca de las 5:30, me senta con la necesidad de recurrir a alguien. Alguien que me ayudara a sortear esto. Me pareci que Gloria Ludlow era la opcin lgica. Levant el telfono. Tena muchos aos de experiencia y Mackinley me haba dicho que iba hacia arriba, derechito. Sin embargo, ella era una desconocida. Ella fijaba las cuotas. Ella tena su propia agenda. Y esto no pareca como mantenindola informada. Puse el auricular de regreso en su sitio, y me march. Para tomar control de mis das, compr una agenda master deluxe para planificacin. El manual del propietario dice: No deje que gente y aspectos irrelevantes interrumpan su calendario. Controle su tiempo. Y a usted mismo. Para el da siguiente, entre 7:10 y 5:55, tena 41 conversaciones diferentes que iban desde 10 segundos hasta 20 minutos. Al recorrer el camino entre el escritorio y el bao, en la nica parte donde consegua alguna paz, jugaba a las etiquetas de conversaciones - una esposa encinta, un disco de la columna con hernia, el cliente problemtico de Durkee en Londres, el nuevo programa de entrenamiento para los fondos de Seguros, un teclado que no funcionaba, un llamado de los tipo de Tucos sobre un prstamo. Mi asistente trataba de priorizar mi tiempo. Un trabajo demasiado grande. Desde Julio, la corporacin haba incluido toda una nueva variedad de productos. Haba crecido en medio de acciones y bonos, y ahora estbamos hablando de derivados, prstamos, incluso metales preciosos. Mi nica rea de expertitud estaba rpidamente convirtindose en mi mayor rea de ignorancia. Si me hubieran preguntado, no les podra yo haber precisado hacia dnde se deba dirigir Bulwark con sus nuevos productos. Tenamos reuniones de reps todos los mircoles, y a cada una de ellas me senta ms ignorante. Cuando Skrow se dignaba aparecer, haca preguntas estpidas sobre los nuevos productos, que solamente Durkee poda contestar. El viernes antes del da de Veteranos de Guerra, uno de los rep menos productivos renunci. Hablemos de suerte. Conoc al rep estrella de Spinnaker, nuestro principal competidor, y lo tent con la promesa de una oficina de esquina, sacarlo de finanzas, donde estaba teniendo problemas de retornos. Podra asegurar que a los dems reps esto les cay muy mal - Skrow en particular, aunque no expres nada. A la maana siguiente de aparecer los resultados trimestrales, Ludlow me llam. Goldstone, dijo, ests bajo tu cuota. Como si no lo supiera, me haba excedido en mis razones de gastos. Le dije que las ventas estaban bajas, los reps estaban dedicando muchas horas, mil a la semana. Su respuesta? No me de excusas, Goldstone.

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Luego ella se dedic a revisar cada crdito y cada dbito con un mondadientes, diciendo cortar, cortar, cortar. Quera decirle que si no traemos ventas, los costos se disparan. Pero al final, le dije que a mis agentes de negocios no les gustaba tener los PSA atragantados en sus gargantas. Ella dijo, tus reps son tu problema, el mo es tu cuota. No dije palabra, y ella debe haber percibido el pnico. Despus de una pausa, escuch, Mira, Rafferty, por qu no te inscribes en uno de esos programas de desarrollo de empleados. Generalmente son seminarios de dos medios das. Vers cmo otros gerentes manejan su carga. Seguro dije, pero luego de colgar estaba pensando que eso era lo nico que me faltaba, un da fuera de la oficina, desperdiciado. Diez minutos despus, cuando haba empezado a trabajar en algunos formularios de gastos para la corporacin que estaban retrasados ya por ms de un mes, Durkee entr en mi oficina y comenz a lloriquear. El estaba trabajando una cantidad de horas increble. Se sentaba en primera fila en cada reunin de ventas, con su cuaderno de notas. Podra citar todos los elementos de PSA. Los clientes le amaban. El nunca los presionaba. El problema era que ellos nunca devolvan los llamados y l nunca venda. Realmente me senta apenado por l. Tiene dos hijos, una hipoteca, un padre enfermo, deudas, y una esposa, o algo parecido, y yo se supone que le diga que l no tiene pasta de rep. Fue un alivio cuando se fue. Ludlow llam al da siguiente para recordarme que haba recibido reclamos de la corporacin - yo no estaba preparando los formularios a tiempo. Le dije que alcanzara la cuota para el segundo trimestre porque estaba llenando los formularios meticulosamente. De ahora en adelante, los quiero completos y a tiempo, ella retruc. Llenaste la solicitud para el seminario de entrenamiento? Seguro Rellen el espacio gris entre Navidad y Ao Nuevo con papeleo formularios del departamento legal que haba dejado atrs y las primeras apreciaciones de desempeo que haba programado para los primeros das del ao siguiente. Necesitaba hablar a alguien sobre Durkee, pero no quera acudir a Ludlow. Me inscrib para el seminario. Un da completo, el segundo lunes de enero, en New Haven, Connecticut. Era bsicamente un discurso de animacin. Consultores que haban sido contratados por la corporacin. Los expertos nos recordaban de leer nuestros manuales.

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Hicimos juegos de roles, pero ninguna de las partes calzaba con la situacin de Durkee - o la ma, para ese aspecto. Habl con dos gerentes que venan de Filadelfia y Atlanta. Simpatizamos mutuamente. Era algo de piel. No ayud a resolver mis problemas. El 5 de febrero, Ludlow y yo viajamos a la sede central de la corporacin. Me imagin que sera la oportunidad de hablar con Jim Slake acerca de Skrow y Durkee y explicar mis resultados del primer trimestre a los tipos de finanzas. En vez de eso, obtuve mi tercer grado. Qu est haciendo para mantener a su gente a la velocidad requerida? De qu tamao ir a ser el mercado? A qu participacin de mercado est apuntando? Qu nivel de gastos puede mantener y seguir siendo competitivo? Cul es el nivel proyectado de retorno sobre la inversin? Me senta como si estuviera a cargo de mi propia empresa de 50 millones de dlares. Al parecer hice todo bien porque me dijeron que esperaban mi plan de cinco aos y los resultados para el semestre en dos semanas. Luego de mi presentacin, Ludlow y yo matamos el tiempo en Faulty Propeller, una cafetera y librera que ella conoca cerca del muelle. Me haba graduado en ingls en la Universidad de Michigan, y mientras ms miraba alrededor y tomaba sorbos de mi caf express doble, ms me preguntaba por qu habra elegido finanzas. Quera hablar acerca de una nueva idea de ventas que tena, se trataba de una carta personal ma para nuestros principales clientes. Ella no quera nada de eso. Ella quera hablar sobre la forma en que organizaba mi tiempo, la forma de contratar y despedir, del entrenamiento y la motivacin de mi gente. Ella me dijo que mi prioridad sera el desarrollar a mi personal, y posteriormente mantener un ms lato grado de satisfaccin de los clientes. Ella apunt que es difcil dirigir a alguien que ha estado en el negocio ms tiempo que uno. Ella dijo que cuando alguien tiene problemas personales, se necesita escuchar, pero tambin se requiere tratar de que separe el trabajo y su casa, a veces el trabajo puede ser un refugio. Ella termin con la pregunta de si el seminario haba sido de ayuda. Le dije que s, pero que haba robado una parte de mi tiempo. Bueno, a todos nos gustara disponer de ms tiempo, O no? Cuando desarrolle la organizacin de mi tiempo, debera consultarla. Descendimos en Boston en una temprana tormenta de agua-nieve. Cuando llegu a la oficina, traa una expresin agria en mi cara. Uno de los reps con que me cruc me pregunt si haba estado chupando un limn o era que los nmeros haban estado tan malos como para eso.

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Hacia la hora de almuerzo, la gente estaba hablando de sobretiempo y ningn bono. A primera hora de la tarde, Puckett se asom y me pregunt cmo manejar la cuenta de Middlesex. Le expliqu una y otra vez que ella necesitaba incorporarlos al programa de PSA y balancear sus acciones en biotecnologa con algo ms estable, pero ella no pareca entender. Ella mantena su postura de que ellos queran los fondos de crecimiento. Yo le indicaba que ellos no entendan las ventajas de PSA, y an ms, si el mercado decayera, nos caeran encima por no cubrir el riesgo que haban asumido. Me senta mareado y senta mi cara como si se estuviera quemando. La conduje al escritorio, nos sentamos, y llam a Thorpe, el encargado de inversiones de esa compaa. Al cabo de 10 minutos, haba vendido mi primer PSA, poniendo al haber 40 mil dlares. Puckett me pregunt por qu an realizaba llamadas a sus clientes y que estaba resentida por ello. Le dije que slo trataba de ayudar. Su voz se alz. Quiz no sea la mejor representante de ventas de la sucursal, pero no soy incompetente. Le dije que yo no estaba sugiriendo eso, slo quera mostrarle un mtodo. Ella estaba fuera de s. Apretaba su mandbula y deca:Si Ud. quiere ser el rep de esta cuenta, puede quedrsela. Lanz la carpeta en mi escritorio y sali de mi oficina como un huracn. Quera saltar por una de esas pequeas ventanas que aparecen en la pantalla del computador para ahorrar su uso. Corr tras ella y la forc para que volviera a mi oficina. Y aqu fue que perd la calma. La sent con fuerza en una silla y empec a gritarle. Eres afortunada de que te ayude. Su mentn comenz a temblar y luego se puso a llorar. Le dije, Te cubr cuando tuviste aquel problema con el depto. Legal. Por qu te preocupas? La venta de Middlesex ir a tu cuenta, aunque yo la haya efectuado. El resto es una nebulosa para m. No estaba en mis cabales. Siempre me imaginaba que se requiere tener una espina dorsal de acero reforzado y una piel de cocodrilo para ser un rep, pero eso es nada comparado con ser gerente. Tienes que mantener la calma, encontrarla, cuidarla, protegerla. La calma es casi lo nico con que se cuenta.

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Dos das despus, alcance el monto de la cuota para el segundo trimestre. Ganador una vez. Puckett puso fin a su contrato. Perdedor esta vez. Ella escribi, PD - gracias por la motivacin. Siempre quise trabajar en Spinnaker! El viernes 23 de febrero, me reun con Ludlow. Ella me haba llamado para decirme que debamos considerar seriamente mi desempeo. Lo estaba esperando. Fue derecho al punto. Puedo representar la historia de tus primeros 6 meses como una lnea dentada. Has tenido tus xitos. Alcanzaste la cuota para el segundo trimestre, levantaste a Vance de Spinnaker. Pero no tienen sentido estos esfuerzos puntuales, la pendiente general es decreciente. Perdiste a Puckett, probablemente perders a Skrow, deberas haber perdido a Durkee. Te has retrasado con los formularios y hubo aquella pelea con el departamento legal. Estoy hasta la coronilla. No veo cmo hacer nada ms por ti, Rafferty. Le pregunt qu esperaba que hiciera. Me dio hasta el primero de marzo para que se ocurra algo para mejorar mi desempeo. Eso es una semana. Anoche, llam a MacKinley. Tena un plan: dos horas por semana para mejorar las relaciones con San Francisco, dos horas adicionales para comenzar relaciones normales con los otros tipos del rea de Boston. Pero la poltica no es mi estilo. Me dijo que capitalizara mi experiencia obtenida en el trabajo hasta ahora. Eso es como tratar de aprender de una lcera estomacal. Quin tiene tiempo para hacer un auto-anlisis? Estoy rendido. Si me quedo, tendr que hacer algo con Durkee y Skrow, reemplazar a Puckett. Durkee es una tragedia a punto para el acto final. A Skrow se debe que haya sido capaz de alcanzar la cuota. Reclutar a un nuevo rep es lo ltimo que necesito. No puedo llamar a MacKinley todas las maanas. He visto donde est el punto, debo manejarme con Ludlow.

Preguntas: (extensin mxima de media pgina por pregunta) (1) Cules son las responsabilidades de la empresa Bulwark?

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(2) Cules son las responsabilidades de los gerentes?

(3) Cules son las Rafferty Goldstone?

responsabilidades

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(4) Debera Rafferty renunciar a su actual cargo?

(5)

Debera la compaa pedirle la renuncia?

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Finalmente: Haga un anlisis conclusivo y conceptual sobre este caso, teniendo en cuenta los elementos tericos y bibliogrficos revisados en materias de gestin administrativa y modelos gerenciales.

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