INTRODUCCION

Las empresas consiguen sus objetivos gracias al esfuerzo coordinado de un conjunto de individuos. En la empresa se dan un conjunto de recursos de diversa ndole, algunos tangibles y otros no; para conseguir que trabajen de comn acuerdo se necesita introducir el papel de la direccin. La direccin se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de factores productivos que configuran la empresa y, muy especial, a los hombres que trabajan en ella, su principal activo. La esencia de la tares directiva consiste en conseguir una actuacin conjunta de las personas que componen la organizacin, dndoles objetivos y valores comunes, una estructura adecuada y la continua orientacin que necesitan para responder ante los cambios.

1. Las funciones directivas: Direccin, pues, tiene que ver con la asignacin, coordinacin y movilizacin de recursos con que cuenta cualquier actividad organizada. Quiere esto decir que nos vamos a encontrar con tareas directivas en casi cualquier lugar de la empresa u organizacin; aunque, por supuesto, tendrn contenidos distintos y formas de funcionamiento tambin diferentes. El capataz al frente de una cuadrilla, el encargado de una tienda, un oficial del ejrcito y el presidente de una multinacional ocupan, con distintos grados de responsabilidad y amplitud, cargos directivos en las instituciones en las que trabajan. Los diversos niveles directivos forman una pirmide jerrquica dividida en tres partes: la alta direccin, la direccin intermedia y la direccin operativa.

Los niveles directivos

La alta direccin integrada por el presidente y otros directivos clave se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Toman decisiones a nivel tan elevado como las relativas a la elaboracin de nuevos productos, la compra de otras empresas. Adems, supervisan el funcionamiento general de la empresa.

 La direccin intermedia est compuesta por ejecutivos como los directores de fbricas o jefes de divisiones y se ocupan de cuestiones especficas. Elaboran planes y procedimientos detallados para llevar a la prctica los planes generales de la alta direccin. Se ocupa, por ejemplo, de determinar el nmero de vendedores que ha de trabajar en cierto territorio, seleccionar una plantilla de produccin. Adems supervisa la direccin operativa. La direccin operativa, incluye a todos aquellos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos especficos y evaluar sus resultados diariamente, e incluso hora a hora. Se encarga de poner en accin los planes desarrollados por los mandos intermedios y se encuentra en contacto directo con los trabajadores.

2. El Proceso de Direccin en la empresa: El proceso de direccin consta de una serie de funciones bsicas: Planificacin, Organizacin, Direccin de Recursos Humanos y Control.

2.1.

Planificacin:

Consiste en decidir por anticipado que se quiere hacer en el futuro y cules son los medios que van a arbitrarse para alcanzarlo; supone una toma anticipada de decisiones, por cuanto sirve para determinar: Qu quiere conseguirse? Cmo se va a lograr? Cules son los recursos necesarios para ello? Las respuestas a estas preguntas, constituyen lo que, generalmente, se denomina la estrategia de la empresa. Por otra parte, asociado al concepto de estrategia, aparece el de poltica, como una acepcin ms restringida y concreta del anterior. As, podramos afirmar que el contenido de la estrategia se concreta (y se hace operativo) a travs de las distintas polticas que, en los diferentes mbitos de la empresa, sta piensa poner en marcha. Ha de distinguirse planificacin a corto plazo o tctica que suelen tener un horizonte temporal no superior a un ao y constituyen una tctica para alcanzar los objetivos a largo plazo. Los planes a largo plazo tienen una duracin variable. Algunas empresas planifican slo a dos aos, mientras que otras tienen planes a quince o veinte aos, pero el horizonte temporal ms habitual est entre tres y cinco aos. La forma ms extendida de planificacin a largo plazo es la denominada planificacin estratgica que comprende el diseo de la estrategia y la implantacin de la misma hasta sus ltimas consecuencias.

Con ello, podramos establecer las diversas etapas que componen el proceso de la planificacin:

1) 2)

Formulacin de objetivos y sub objetivos. Estudio del escenario, tanto interno como externo, de la empresa en el horizonte del plan: entendiendo por escenario como un conjunto de previsiones, a ser posible cuantificadas, acerca de las variables fundamentales del entorno Estudio de las alternativas. Evaluacin de dichas alternativas, ante los objetivos propuestos. Eleccin de la alternativa ms idnea. Formulacin de planes. Formulacin de presupuestos.

3) 4) 5) 6) 7)

Hasta el punto quinto, las distintas etapas componen el llamado diseo de la estrategia, y las dos ltimas constituyen su implantacin. Hemos mencionado dos conceptos no definidos hasta ahora, y que lo vamos a hacer a continuacin. Se entiende por plan de la empresa a la expresin cualitativa de la estrategia empresarial, siendo el presupuesto su expresin cuantitativa. Planificar implica pues, comprometer los recursos de la empresa o de algunos de sus departamentos con un propsito determinado; ahora bien, no puede convertirse en un cors que impida la adaptacin de esa empresa ante nuevas circunstancias, es una ayuda, no un estorbo. Quiere esto decir que no es un fin en si misma, sino una forma de reducir la incertidumbre que rodea la actuacin empresarial. La planificacin es previa a las otras funciones de direccin; es imposible organizar, dirigir y controlar con eficacia sin unos planes adecuados.

2.2.

Organizar:

Es la parte del sistema de direccin que trata de dotar a la empresa de una estructura que posibilite el desarrollo de las metas y objetivos empresariales. Dotar a una empresa de una organizacin o estructura consiste en agrupar actividades de la empresa en unidades operativas ( departamentos, divisiones , secciones) y de ordenar las relaciones entre dichas unidades, tanto para formalizar los niveles de autoridad entre los distintos niveles jerrquicos y delegar responsabilidades, como para lograr la adecuada comunicacin y coordinacin entre los componentes de la empresa para que las funciones desarrolladas respondan al plan comn que se persigue. Su manifestacin ms sencilla pero incompleta, es el organigrama.

Los criterios ms comunes para agrupar las actividades o tareas son:

Conocimiento: Para organizaciones altamente cualificadas: un hospital Funcional: De acuerdo a las actividades especializadas o funciones dentro de la empresa: produccin, finanzas, comercial, personal. Agrupacin por productos o divisiones: Ejemplo Siemens: divisin ascensores, divisin electrodomsticos, divisin ordenadores etc. Agrupacin por clientes: Ejemplo banca grandes clientes, juvenil, empresa. Agrupacin por zonas geogrficas. Ejemplo: responsable para Andaluca y Extremadura.

2.3.

Direccin de Recursos Humanos:

Pretende integrar dentro de esa estructura a los individuos que van a trabajar en ella, y conseguir que orienten su comportamiento en la forma adecuada hacia el logro de los objetivos de su organizacin o unidad. La capacidad de liderazgo es lo que permite influenciar en el comportamiento de terceros al margen, incluso, de las relaciones de autoridad. El trato con las otras personas, esa capacidad para hacer que otros se comporten de determinada forma, es tan importante que para algunos dirigir es exactamente eso: liderar recursos humanos, mientras el resto de funciones (reclutamiento, seleccin, entrenamiento, asignacin de personas a sus puestos, remuneracin) obedecen a aspectos tcnicos que pueden ser realizadas por profesionales especializados.

2.4.

Control:

Se pretende verificar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los lmites previamente fijados y, en caso contrario, tomar las medidas correctivas. Es, en este sentido, el complemento de la planificacin; por cuanto pretende garantizar que aquello que nos comprometimos a hacer de antemano realmente se vaya cumpliendo y, en caso de no ser as, que se realicen las correcciones pertinentes para hacer que los hechos se adecuen a los planes (siempre y cuando los planes puedan seguir en vigor; habr casos en los que el control permitir identificar los cambios realizados en ellos, derivados de una situacin con la que antes no se haba contado o, sencillamente, de errores en el clculo previo). El control, en general, consiste en medir los resultados previstos y compararlos con los esperados, para, a partir de ah, identificar desviaciones, si las hubiera, as como la forma de corregirlas. El proceso de control no acaba en ningn caso antes de realizar las correcciones a que hubiera lugar; no basta con identificarlas si despus no se hace nada para ponerlas en prctica.

Bibliografa:

Dez de Castro, E. et al. Introduccin a la Economa de la Empresa II. Ediciones Pirmide S.A. Madrid. 1995. Prez Gorostegui, E. Introduccin a la Administracin de Empresas. Editorial Centro de Estudios Ramn Areces S.A. Madrid. 2001.