PASO 01: BRAINSTORMING

La lluvia de ideas o brainstorming nos ayuda a la seleccin de los problemas ms importantes relacionados a un tema o problema especfico, las ideas dadas por cada miembro de nuestro equipo son recopiladas en una matriz de multivotacin donde posteriormente cada idea se lleva a votacin; es recomendable realizar ms de una ronda de votacin para hacer una seleccin ms precisa de aquellas ideas ms importantes. En nuestro caso realizamos 2 rondas de votaciones, seleccionamos las 7 ideas ms votadas ordenndolas de forma creciente (siendo el primero el que obtuvo una votacin mayor).

PASO 02: SELECCIN DE PROYECTOS

Una vez seleccionadas las ideas (7 en nuestro caso) estas son evaluadas, en un cuadro de doble entrada, con respecto a diferentes criterios (7 criterios) propuestos tambin por el equipo de trabajo. En esta matriz de seleccin de proyectos se cuantifica el efecto, sobre el problema, de cada idea seleccionada en el brainstorming. Cada miembro de nuestro equipo de trabajo di su voto de acuerdo a la calificacin seleccionada (generalmente es de tres tipos: negativa, neutra y positiva). Por ltimo el valor final se obtiene de la resta entre los votos positivos menos los negativos.

MATRIZ DE SELECCIN DE PROYECTOS

Propsito:

Establecer la importancia relativa de los proyectos seleccionados y as elegir uno de ellos para que se convierta en nuestro proyecto de mejoramiento.

Grupo: Empleados y Funcionarios de la Empresa Participantes: 05 invitados.

1 Definicin del Criterio

Necesidad de la mejora Efecto sobre la satisfaccin del cliente imagen Tiempo de mejora Efecto sobre la productividad Presupuesto Influencia de la marca base Incremento en la satisfaccin de los miembros de la empresa Desconocimiento de la marca en el mercado local 2
1 1 3 0

2
Falta de publicidad 1
4 1 0

PROYECTOS 4

5
Pocas formas del pago del cliente -4

6
Falta de rotacion de la carta 0
0 2 1 2 0

7
Falta del trabajo en equipo 5
0 5

Disminucion de la clientela en los nuevas marcas en meses de enero y el mercado febrero 5

0 5 2

Modalidad de Calificacin

0
1 2 4

Menor que los Igual que los Mayor que los dems dems dems Menor que los Igual que los Mayor que los dems dems dems Mayor a 4 meses
Efecto menor que los dems

-2
3 1 1 4

-4
1 0 2

1
0 3 0

4
1 4 4

-4
1 0 0

5
0 5 1

2
1 3

4
0 1 0 1 4 3 5 0 0 0

5
0 5 5 4 0 1 4

2
3 2 4 1 1 2 1

0
3 1 2 3 0 5 2

3
2 3 0 0 1 2 1

2
1 3 1 3 0 0 0

2
3 2 4 3

Entre 2 y 4 meses
Igual efecto que los dems

Menor a 4 meses
Efecto mayor que los dems

2
1

5
0

3
0

0
1

-5
0

-1
2

4
1

5
0

4
1

-3
0

2
1

-2
3

2
1

3
2

Menor presupuesto
Menor influencia que los demas

Presupuesto constante
Igual influencia que los demas

Mayor presupuesto
Mayor influencia que los demas

4
0 1 4 3

-2
1 1 4

-3
0 1 0

1
4 1 5

-5
0 0 2

-1
2 1 4

-3
0 1

5
0 0 5 0

5
0 5 0

4
1 4 4

-4
1 0 5

-5
0 0 1

0
3 1 0

5 No
0 5

Tal vez o medio

Si

Votos finales:

30

26

24

22

14

26

27

Una vez seleccionadas las ideas ( 7 en nuestro caso) estas son evaluadas ,en un cuadro de doble entrada, con respecto a diferentes criterios (7 criterios) propuestos tambien por el equipo de trabajo . En esta matriz de seleccion de proyectos se cuantifica el efecto ,sobre el problema, de cada idea seleccionada en el brainstorming. Cada miembro de neustro equipo de trabajo di su voto de acuerdo a la calificacion seleccionada ( generalmente es de tres tipos: negativa, neutra y positiva) . Por

RESUMEN DE SELECCIN

PASO 03: DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

El diagrama de ISHIKAWA nos permite evaluar las causas ms relevantes que dan origen a un problema especfico, en este caso deseamos averiguar las causas por las que el desconocimiento de la marca en el mercado local da lugar a una demanda irregular en el primer semestre del ao en una franquicia. Si bien este diagrama aconseja cubrir 6 categoras ( conocidas como 6" M") en nuestro caso nos enfocamos en otros que son de importancia y estn relacionados con el problema en cuestin.

PASO 04: DIAGRAMA PORQUE PORQUE

Las causas determinadas en cada categora del diagrama de Ishikawa (tratado anteriormente) se colocan de forma ordenada, posteriormente se procede a relacionar aquellas que son similares entre s (que tienen una relacin lgica) mediante una flecha, los factores ms crticos son aquellos que tienen ms flechas que entran o que salen en ellos. Este diagrama tambin es conocido como "diagrama de relaciones" y nos permite descubrir la causa principal que tiene un mayor impacto en el problema (desconocimiento de la marca en el mercado local).

PASO 05: MATRIZ DE MULTIVOTACIN DE CAUSAS

Luego de analizar el diagrama w-w, obtuvimos los 7 problemas ms importantes que causan el mayor impacto en el problema principal de la empresa. A travs de la matriz de multivotacin, elegimos las causas ms relevantes que tienen mayor impacto en el problema que estamos tratando.

PASO 06: MATRIZ DE EVALUACION DE CAUSAS

Las causas ms relevantes que se eligieron en la matriz de multivotacin, son analizadas en la matriz de evaluacin en donde cada causa en relacin a un criterio tiene diferente modalidad de calificacin de pendiendo de la importancia que se le asigne. Luego de las votaciones, los puntajes son valorados grficamente en el cuadro resumen de M.E.C. Y a partir de ah obtenemos el mayor puntaje para la causa 1 (falta de una estrategia de marketing)

En este cuadro se presenta el resumen de la matriz de evaluacin de causas. El mayor puntaje obtenido es para la causa nmero 1, este resultado se traslada a la matriz de evaluacin de causas.

PASO 07: DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Aplicamos la misma metodologa descrita en el paso 03 para seleccionar las causas ms importantes por las que la falta de una estrategia de marketing da lugar a una demanda irregular en el primer semestre del ao en una franquicia.

PASO 08: PORQUE-PORQUE

Aplicamos la misma metodologa descrita en el paso 04, una vez relacionadas las causas similares observamos que se resumen en 6 (estn encerradas en un cuadro)

PASO 09: MATRIZ DE MULTIVOTACION DE CAUSAS

Similar al paso 05. Son 6 los factores crticos seleccionados en el diagrama porque - porque, los mismos que se colocan en una matriz de multivotacin de causas, donde a travs de una votacin de todos los miembros del equipo de trabajo se determinan las causas ms relevantes que dan lugar al problema principal (falta de una mejor estrategia de marketing) en nuestro caso seleccionamos 4 causas ordenadas segn el puntaje de la votacin.

PASO 10: MATRIZ DE EVALUACION DE CAUSAS

Similar al paso 06. Las 4 causas ordenadas de forma ascendente se colocan en la primera fila del cuadro de doble entrada de la matriz de evaluacin de causas, mientras que en la primera columna se coloca los criterios relacionados con las causas mencionadas; para completar este cuadro, en el lado izquierdo se coloca la modalidad de calificacin de cada criterio e indica la relacin negativa, neutra o positiva (significativa) que existe con las causas. Esta matriz nos permite obtener valores numricos mediante una votacin, es de importancia mencionar que el puntaje obtenido (segn las 3 calificaciones consideradas) debe sumar siempre el total del nmero de votantes en nuestro caso son 5 los miembros del equipo de trabajo por lo tanto la suma siempre da 5. Entonces, se procede a restar las esquinas (la esquina derecha menos la esquina izquierda) obteniendo finalmente el valor (en azul). Los puntajes son valorados grficamente en el cuadro resumen de M.E.C.; y a partir de ah obtenemos el mayor puntaje para la causa 1 (falta de apoyo al departamento de marketing)

En este cuadro se presenta el resumen de la matriz de evaluacin de causas. El mayor puntaje obtenido es para la causa nmero 1.

PASO 11: ANALISIS DE CAMPO DE FUERZAS

Despus de haber encontrado la causa principal del problema planteado, se disea la solucin a travs del anlisis de campo de fuerzas. Bsicamente nos ayuda a evaluar las fortalezas (fuerzas positivas) y debilidades (fuerzas negativas) de la empresa para implantar la solucin elegida.

ANLISIS DE CAMPO DE FUERZAS

Objetivo: Obtener los pasos clave para la solucin de la Causa Dominante. Problema Crtico: Desconocimiento de la marca en el mercado local Causa Dominante: Falta de apoyo al departamento de marketing , que implica que la marca no sea reconocida de manera efimera, reduciendo la rentabilidad. Declaracin del Estado Actual: La estrategia de marketing utilizada en nuestro local Arequipa, es influenciada por las distintas sedes que existen tanto en Peru, como en el extranjero, lo cual implica un estandar de trabajo, siendo Arequipa una ciudad con distintas necesidades y costumbres, influenciadas por su cultura, clima, arraigo; necesita un impacto tradicional moderno.

Fuerzas Positivas
1 Se tiene un plan de marketing. 2 Se cuenta con un local vistoso, acogedor, y una exclusiva atencion. 3 Se cuenta con promociones adecuadas para cada grupo social. 4 El restaurante esta dirigido a publico de toda edad. 5 Es una marca exitosa mundialmente. 6 La calidad e inocuidad son parte de nuestro exito

Fuerzas Negativas
1 No tener un jefe encargado del area de marketing en nuestra sede. 2 La poca publicidad se realiza desde Lima. 3 La publicidad en redes sociales es nula. 4 La estratificacion de mercado es cerrada. 5 Las formas de auspicio son nulas influenciadas por ciertos beneficios que obtienen un grupo de personas, no engloban a toda la empresa. 6 Carecemos de identidad regional 7 No se cuenta con un plan de lanzamientos, nuevas directivas 8 Participacion nula en especatculos masivos locales y tradicionales de la ciudad. 9 Los cambios en el horario de atencion. 10 La rotacion de los platos y la no estandarizacion de los mismos. 11 No considerar un presupuesto para marketing y publicidad monitoreado desde nuestro propio local.

PASO 12: PLAN DE ACCION

Por ltimo se debe establecer el plan de accin, donde desarrollaremos la solucin planteada. Luego de analizar nuestro plan de accin, segmentamos este trabajo desde el punto de vista gerencial, hasta los miembros de equipo de nuestro restaurante, cada grupo conformado por un lder que pueda registrar los cambios en un periodo de tiempo. Desde el punto de vista gerencial las directrices son internas y se publican o dan a conocer al fin de cada mes en una reunin general. Desde el punto de vista de atencin, los retos, metas y objetivos se dan diariamente dos veces al da en cambio de turno en los cuales el manager de rea motiva al miembro de equipo con charlas pequeas, premios y compromiso, ya que de aqu parte nuestra consolidacin en el mercado de nuestra atencin; las reuniones y resultados se exponen cada quince das en esta rea.

GRACIAS