TCNICAS DE NEGOCIAO DE COMPRAS

Negociar seja enquanto tcnica, ddiva, arte, dom ou prtica, algo inevitvel para o convvio com outras pessoas, ou seja, para os relacionamentos.

A competncia em negociar hoje uma habilidade imprescindvel em qualquer rea de atuao; o conflito uma indstria em crescimento. Seja nos negcios, no governo ou na famlia, as pessoas chegam maioria das decises atravs da negociao. Afinal, preciso negociar para lidar com diferenas, expor idias e definir um melhor posicionamento estratgico. A negociao como busca do consenso ouve a argumentao da outra parte. necessrio que as partes apresentem seus pontos-de-vista. Afinal, as partes convivero com a soluo acordada. Finalmente, a negociao como busca da sinergia se esfora para que a soluo encontrada incorpore no s as contribuies individuais, mas que as supere, tornando o resultado final maior do que sua soma. fundamental reconhecer que o processo de negociao envolve, pelo menos, duas partes que, eventualmente, entram em conflito causado pela divergncia de idias ou de pontos de vista. O conflito, em si mesmo, no a questo central. O fundamental que, quando bem trabalhado, torna-se positivo, fonte de criatividade e de renovao. O QUE NEGOCIAO: De acordo com Junqueira (2003): Negociao o processo de buscar aceitao de idias, propsitos ou interesses visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja maior do que a soma das contribuies individuais. Para ACUFF (1993, p.21): a negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes idias e necessidade. Um processo no qual duas ou mais partes com objetivos diferentes procuram um acordo que as satisfaa, podendo ser uma relao de compra e venda, ou no. Objetivos da Negociao Desenvolver a capacidade de buscar um ponto de consenso no qual as partes envolvidas, numa negociao ou numa situao de conflito, cheguem a resultados positivos, ainda que inicialmente tenham diferentes pontos de vista e interesses no alinhados.

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Tipos de Negociao Acomodao Perde-Ganha Compromisso Evitar Perde-Perde Acomodao (perde-ganha) Desiste Submete-se e concorda Nessa estratgia, opta-se por perder em resultado para manter ou ganhar em relacionamento, pois esse avaliado como muito importante. Ou talvez, em termos comparativos, o relacionamento seja mais importante que o resultado da negociao. Motivos para adotar a estratgia: As pessoas ficam felizes quando tm o que querem, portanto, uma parte cede para que a outra fique feliz e assim, ganhar a simpatia da outra parte. Competio (ganha-perde) Usa de rivalidade Usa jogos de poder para obter o que quer Fora a submisso Esse quadrante representa uma alta preocupao com resultados e baixa preocupao com o relacionamento. Motivos para adotar a estratgia: Muitas pessoas quando pensam em negociao e barganha esto pensando nessa estratgia. A estratgia competitiva utilizada com freqncia, por isso importante entender como ela funciona, para o prprio uso ou para defende-se dela. Evitar (perde-perde) Ignora conflitos e deseja que eles no aconteam Coloca os problemas sob considerao ou em espera Usa de procedimentos lentos para abafar o conflito Usa de silncio para evitar o confronto Apela s regras burocrticas como fonte de resoluo de conflito Como ela encontra-se no quadrante baixa importncia de relacionamento e baixa importncia em resultados, ela se contrape aos resultados esperados das negociaes nas quais as partes buscam mais ativamente resultados e/ou fortes relacionamentos. Se uma parte decide no negociar enquanto a outra parte gostaria de negociar, isso deve gerar um efeito negativo no relacionamento (perde). E como no h a negociao, no h como avaliar se o resultado poderia ter sido bom e at melhor do que o resultado que j se tem, sem a negociao. Motivos para adotar a estratgia: As negociaes podem ser custosas (em tempo, dinheiro e relacionamentos) e h muitos casos onde melhor simplesmente evitar a negociao. Ao Evitar uma negociao, a parte a v como pura perda de tempo. A parte pode ainda achar que o resultado possvel tem muito pouco valor ou que o relacionamento no suficientemente importante para desenvolv-lo atravs da negociao. Colaborao (ganha-ganha) Resolve o problema Competitiva Ganha-Perde Colaborativa Ganha-Ganha

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Confronta diferenas e troca idias e informaes Procura solues integrativas Encontra situaes onde todos podem ganhar V problemas e conflitos como desafios A Estratgia Colaborativa aquela na qual resultados e relacionamentos so igualmente importantes. Ela tambm referenciada como Cooperativa ou ganhaganha. Se na Competitiva h um senso de que o que bom para um ruim para o outro, na Estratgia Colaborativa, em contraste, h a clara noo de que h interesses em comum e alguns outros diferentes que podem ser atendidos com a negociao, de forma a gerar ganhos para os dois lados. Compromisso Negocia Procura por acordos e trocas Procura encontrar solues aceitveis ou satisfatrias Importante considerar que um processo de negociao deve ser positivo para os dois lados: fornecedor e comprador, portanto fundamental que tanto um quanto o outro visualizem as vantagens e respeite os limites neste processo. Na relao GANHA-GANHA o processo de negociao mais fcil, pois tanto comprador como fornecedor iro tender para um acordo que seja bom para ambas as partes sem que as regras de negociao de suas empresas sejam prejudicadas e ainda gerando a satisfao para ambos os lados. Etapas de uma Negociao Uma boa negociao quando ambas as partes saem ganhando. No existe um modelo bsico de negociao, mas um conjunto de habilidades e tcnicas que tornam voc um bom negociador. O mais importante que voc domine as caractersticas do que est sendo negociado. Ter conhecimento interpessoal dos negociadores, identificar seus pontos fortes e fracos. Como todo processo, a negociao exige algumas etapas que devem ser seguidas e observadas. No devemos encarar as etapas como algo rgido. Em alguns casos pode-se suprimir uma ou outra. O importante ter sempre presente que elas nos ajudam na sistematizao do processo de negociao. So elas: Preparao: estabelecer objetivos que devem ser alcanados e os que a realidade permitir atingir. Para isso preciso refletir sobre o comportamento do outro negociador. Abertura: criar um clima de abertura, reduzindo a tenso. Deixar claro os benefcios esperados do trabalho conjunto. Explorao: ser objetivo. Estabelecer uma reciprocidade psicolgica, em que as pessoas tendem a tratar os outros da mesma forma que so tratadas. Apresentao: devem-se colocar claramente os objetivos e expectativas iniciais de ambas as partes. Clarificao: devemos considerar as objees levantadas como oportunidades para detalhar mais o objetivo. Assumir mais uma postura de ouvinte atento.

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 Ao Final: aqui que ocorre o fechamento do negcio. Se as etapas anteriores foram bem desenvolvidas, essa etapa facilitada. No se esquecer de oferecer opes de escolha para o outro negociador. Controle/Avaliao: quando, j concluda a negociao e distante do outro negociador, verifica-se o saldo da negociao, os seus pontos positivos e negativos. Refletir sobre o que se passou bom para no se cometer futuramente os mesmos erros. Poucos gerentes avaliam a negociao, porque no consideram a possibilidade de voltar a negociar com a mesma pessoa. ESTRATGICAS E TTICAS DE NEGOCIAO Uma negociao no propriamente uma guerra, mas o uso de estratgias e tticas uma possibilidade que no se pode desprezar. Entendemos por estratgia a arte de utilizar os recursos disponveis, explorando condies favorveis, para alcanar determinado objetivo. As tticas seriam os meios utilizados com esse fim. As estratgias esto relacionadas basicamente, a trs elementos valiosos em negociao: o tempo, a informao e o jogo do poder. Dentro desse tringulo existe uma quantidade ilimitada de "tticas", cuja aplicao conveniente deve estar condicionada a situaes bem especficas. Em resumo, podemos concluir que o empreendedor, empresrio, deve estabelecer algumas estratgias e tticas bsicas para obter xito nas negociaes. So elas: . Comece a negociao fornecendo e solicitando informaes. Deixe para depois os julgamentos, opinies e valores. . Faa o planejamento por escrito; . Trace antecipadamente um perfil do outro negociador; . Coloque-se no lugar do outro negociador (empatia); . Nunca esquea que um negcio s bom quando ambas as partes saem ganhando; . Evite perguntas cujas respostas sejam sim ou no; . Gere confiana no outro negociador; . Evite colocaes definitivas ou radicais; . No pressione o outro negociador. Lembre da terceira Lei de Newton: "cada ao corresponde a uma reao em sentido contrrio e com a mesma intensidade"; . Esteja sempre preparado para uma situao de conflito; . Lembre-se que toda pessoa tem estilos, necessidades e motivaes diferentes; . Veja os aspectos positivos do outro negociador; . Desenvolva contra argumentos previamente; . No se intimide com ofertas finais; . Negocie sempre pensando no amanh. . Saber ouvir uma das bases de uma excelente negociao. Algumas das diretrizes bsicas para uma boa negociao que s se pode convencer quem est convencido, e que nunca se deve iniciar uma

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negociao sem estar bem preparado. Os erros mais comuns acredita-se, so decorrentes da Sndrome de Gerson. Isto , querer levar vantagem em tudo (JUNQUEIRA, 1992): Planeja pouco e improvisa; No ouve a outra parte; Vai com muita sede ao pote. No segue etapas, estratgias e tticas. Para se evitar tais deslizes, use sempre as seguintes perguntas: Voc sabe exatamente sua meta? Voc acredita sinceramente em sua causa? Quais so seus argumentos para justificar suas metas? Voc tem alternativas para seus planos? Avaliou seus recursos? Avaliou seu poder de barganha?

Em relao s tcnicas de negociaes, vale salientar o no esquecimento da criao de um ambiente, pois esse aspecto, sem dvida nenhuma, de grande importncia e so classificados em: Cooperativo e amistoso; Competitivo e hostil. O ambiente cooperativo a atitude mais aconselhvel, porm, s vezes, se faz necessria a criao de um ambiente competitivo. O importante nas negociaes saber qual o melhor clima a ser utilizado para que se consiga um bom resultado e tambm avaliar este clima, que pode ser demonstrado atravs de sinais verbais e no verbais e, assim, poder direcionar a evoluo da negociao. Eis alguns exemplos de linguagem corporal: Escorar-se para trs demonstra hostilidade (ameaador). Braos cruzados demonstram desconfiana. Brincar com a caneta demonstra pensamento ausente. Olhos dispersos demonstram falta de interesse. A negociao e um processo de comunicao bilateral, que tem como objetivo chegar a um denominador comum. Este processo ser melhorado com a utilizao de tcnicas, que por meio da percepo, criatividade, adoo de ambiente adequado e inteligncia, poder fluir com menos dificuldades e frustraes. CARACTERSTICAS DE UM BOM NEGOCIADOR 1- Enxergar a negociao como um processo contnuo; 2- Ter a mente aberta; 3- Estar alerta para as necessidades pessoais e do seu negcio, da mesma forma que no se descuida das necessidades do seu oponente; 4- Ser flexvel e capaz de rapidamente definir metas e interesses mtuos; 5- No tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele est errado e deve ser mudado; 6- Desenvolver alternativas criativas que vo ao encontro das necessidades do oponente; 7- Ser cooperativo; 8- Atingir os prprios objetivos e, ao mesmo tempo, fazer contribuies significativas para alcanar as metas da organizao. HABILIDADE DOS NEGOCIADORES Habilidade tcnica

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Relaciona-se com a atividade especfica . Envolve conhecimentos, mtodos e ferramentas necessrios para a realizao das tarefas que esto dentro do campo de sua especialidade.

Habilidade humana Abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes, bem como a capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. Habilidade conceitual Capacidade de compreender e lidar com a complexidade da organizao como um todo e de usar o intelecto para formular estratgias. Engloba a criatividade, a capacidade de diagnstico, planejamento e raciocnio abstrato. De onde vm as habilidades: Alguns autores afirmam que as habilidades de negociadores so inatas. Outras afirmam que podem ser desenvolvidas a partir da prtica do dia-a-dia. ESTILOS DE NEGOCIADORES Cada negociador demonstra determinadas caractersticas que o acompanham e definem seu estilo como negociador. As negociaes conduzidas por ele sero influenciadas diretamente por seus estilos, pois sua argumentao ter grande pitada de tais caractersticas. A seguir veremos alguns estilos de negociador possveis: 1- CATALISADOR: Criativo, sempre com novas idias, entusiasta dos grandes empreendimentos. Algumas vezes considerado superficial e irreal. (sonhador) 2- APOIADOR: Focado no ser humano. Gosta de trabalhar em equipe, agradar os outros e fazer novos amigos. s vezes considerado incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos. (amigo sem comprometimento). 3- CONTROLADOR: Toma decises rpidas, organizado, conciso, objetivo e com sentido de urgncia. Muitas vezes considerado insensvel aos outros. (pratico). 4- ANALTICO: Gosta de fazer perguntas, coletar dados, perfeccionista e muito detalhista. O bom negociador dever concentrar em si, caractersticas de liderana, desenvolver sua viso estratgica, alto senso de responsabilidade, tica, entre outros. Levar em considerao que busca o melhor negcio, mas respeita os limites enfrentados por seu fornecedor e age de maneira emptica. Independente do estilo de negociao adotado, muito importante que sua postura seja profissional e ancorada em princpios ticos para que se tire o maior benefcio para ambos os lados em qualquer negociao. Acima de qualquer situao, seja um comprador profissional, tenha atitudes vencedoras embasadas em uma negociao do tipo ganha-ganha, e com certeza o mercado ser altamente receptivo com voc. OS PECADOS DO NEGOCIADOR BRASILEIRO . Prende-se a detalhes e esquece o "todo"; . Provoca ressentimentos explorando as "fraquezas" da outra parte;

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. Evita o conflito, em vez de administr-lo; . Confia demais em suas habilidades e "queima" etapas importantes de negociao; . Improvisa muito, abusando do "jogo de cintura" e desprezando o planejamento; . No cumpre prazos ou promessas e, com isso, perde credibilidade; . Preocupa-se apenas com o seu lado; . Ignora as diferenas e desrespeita a lgica do outro negociador; . Trabalha com uma "margem estreita"; . No explora convenientemente o fator "tempo", tornando-se impaciente; . Assume com freqncia uma postura defensiva; . Est mais preocupado em falar do que em ouvir; . Possui baixa flexibilidade e no costuma colocar-se no lugar do outro; . Utiliza termos tcnicos ou linguagem inacessvel outra parte; . No d importncia devida aos "resultados da negociao.

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