TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECILIADAD EN INGENIERIA INDUSTRIAL.

P R E S E N T A: DALIA MNDEZ VSQUEZ

MXICO, D.F.

2005

NDICE
RESUMEN SUMMARY INTRODUCCIN I. ANTECEDENTES 1.1 Panorama de las pequeas y medianas empresas en Mxico 1.2 Problemas que enfrenta la pequea y mediana empresa LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO EN LAS EMPRESAS 2.1 Empresa 2.2 Las funciones empresariales 2.3 La cadena logstica y la administracin del inventario 2.4 Sistema de administracin de inventarios ALTERNATIVAS METODOLGICAS PARA DESARROLLAR UN SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS 3.1 3.2 PRONSTICOS INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE LOS INVENTARIOS 3.2.1 Clasificacin y tipos de inventarios. 3.2.2 Conceptos implicados en la administracin de los inventarios MODELOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS. MODELO PROBABILSTICO DE ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO PARA REAPROVISIONAMIENTO CON DEMANDA INDEPENDIENTE Y DISTRIBUCIN DE POISSON. TCNICAS PARA EL CONTROL FSICO DE LOS INVENTARIOS 3.5.1 Medida de los stocks 3.5.2 Clasificacin ABC

II.

III.

3.3 3.4

3.5

IV.

ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA SACDA, S.A. DE C.V. 4.1 DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA 4.1.1 Antecedentes 4.1.2 Misin, Visin y Objetivos 4.1.3 Organigrama 4.1.4 Ubicacin de SACDA dentro de la cadena logstica 4.1.5 Origen de la demanda y productos que se manejan 4.1.6 Nivel de competitividad y participacin en el mercado

4.2

LA EMPRESA Y SU ENTORNO 4.2.1 La empresa y los trabajadores 4.2.2 La empresa y el gobierno 4.2.3 La empresa y los clientes 4.2.4 La empresa y los proveedores SISTEMA DE ADMINISTRACIN ACTUAL DEL INVENTARIO EN SACDA, SA DE CV 4.3.1 Descripcin de las entradas y salidas 4.3.2 Funcionamiento del sistema actual de administracin del inventario. 4.3.3 Medicin de los procesos de SACDA, SA de CV 4.3.4 Deficiencias del proceso

4.3

V.

DISEO E IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO CON BASE EN EL COMPORTAMIENTO DE SU DEMANDA EN SACDA, SA DE CV. 5.1 5.2 5.3 Propuesta metodolgica para el diseo del nuevo sistema de administracin del inventario en SACDA, SA DE CV. Diseo del sistema de administracin del inventario en SACDA, SA DE CV. Implementacin del Sistema de Administracin de Inventarios en SACDA, SA DE CV. 5.3.1 Proceso de implementacin del sistema de administracin del inventario. Medicin y Evaluacin Funcionamiento del sistema despus de la implementacin del sistema de administracin del inventario.

5.4 5.5 ANEXOS

CONCLUSIN BIBLIOGRAFA

RESUMEN El objetivo de la presente tesis es aplicar los conocimientos adquiridos acerca de la administracin del inventario en una pequea empresa mexicana para mejorar el nivel de servicio al cliente, reducir costos y mejorar la administracin de su inventario. El alcance de este proyecto se centra solo en una parte de la cadena logstica que es el minorista representada por la empresa SACDA, SA DE CV nuestro objeto de estudio es la demanda de refacciones generada por los fabricantes de azulejos. Se genera la propuesta de un sistema de administracin del inventario con base en la demanda presentada y se implementa con la finalidad de mejorar el nivel de servicio. La implementacin del sistema de administracin del inventario se lleva a cabo mediante un sistema de informacin computarizado SAE (Sistema de Administrativo Empresarial) el cual genera las rdenes de compra de los productos de alta rotacin para cubrir la demanda pronosticada en el tiempo requerido y con la cantidad demandada. La problemtica a resolver se centra exclusivamente en la administracin del inventario de refacciones para la industria de azulejos, la empresa a analizar es SACDA SA DE CV la cual est enfocada en la compra-venta de refacciones para la industria cermica, teniendo proveedores ubicados en Italia con tiempos de entrega que varan desde 30 hasta 45 das se reporta que un 80% de los pedidos recibidos se encuentran atrasados en la fecha de entrega, por lo que se propone que mediante un sistema de administracin del inventario se mejore el nivel de servicio al cliente identificando a sus principales clientes y los principales productos que venden. Es necesario tomar en cuenta que se tienen muchos factores que afectan el nivel de servicio al cliente pero uno de los ms importantes activos que tiene su inventario de refacciones no es administrado de forma correcta, por lo que la propuesta permite determinar que refacciones comprar y cundo comprar. La informacin obtenida se realizo a nivel de campo en dicha empresa mediante entrevistas, observacin, recoleccin de datos. La recoleccin de datos se baso en el nmero de rdenes de compra y su frecuencia, cantidad de productos demandada, tiempo de entrega, cantidad de productos retrasados, tiempo de entrega del proveedor, la estructura organizacional de la empresa, el flujo de informacin, etc. La entrevista se realizo tanto a nivel directivo como a nivel operario y la implementacin se dio a todos los niveles en la compaia. El orden en que se realiz este proyecto es: Captulo I: Se presenta un panorama de los principales problemas a los que se enfrenta la pequea y mediana empresa en Mxico, relacionado a la falta de capital, mala administracin del inventario y varios aspectos que contribuyen a una mala administracin. Captulo II: Se presenta el trmino de empresa y las funciones empresariales asi como la influencia de la administracin del inventario en la cadena logstica, por ltimo se presenta la definicin de sistema de administracin del inventario. Captulo III: Se presenta las alternativas metodolgicas para desarrollar e implementar la administracin del inventario, empezando con el pronstico de la demanda, tipos de inventarios, el manejo del nivel de servicio al cliente, los modelos de administracin del inventario determinsticos y probabilsticos, tcnicas de control fsico de los inventarios Captulo IV: Se presenta el anlisis de la empresa SACDA, SA DE CV, la situacin y funcionamiento actual de la administracin del inventario, el origen y comportamiento de su demanda, su nivel de competitividad y participacin en el mercado as como los indicadores que permiten determinar la necesidad de mejorar la administracin del inventario. Captulo V: Se realiza el diseo de la propuesta del sistema de administracin del inventario y su implementacin mediante un sistema de informacin, as como su posterior evaluacin con los ndices para medir el resultado obtenido y finalmente se presenta el funcionamiento del sistema despus de la implementacin. Finalmente, en la conclusin se seala la medida en que se cumpli con el objetivo inicial planteado, as como las aportaciones que se realizaron con la presente investigacin.

SUMMARY The objective of the present thesis is to apply the acquire s knowledgment of the inventory management in a small mexican company to improve the customer service level, decrease costs and improve the management inventory. The reach for this project it is centered only in one part of the logistic chain that is the retailer represented by SACDA, SA DE CV Company, our study s object is the spare s demand generated by the manufactures of tiles. I made a proposal of a System Management Inventory based on the presented demand and it is implemented with the finality to improve the customer service level. The implementation of the System Management Inventory was made by means of a computer system SAE (SISTEMA DE ADMINISTRACION EMPRESARIAL) which generate purchases orders for the high rotation products to cover the forecast demand on the required time and in the required quantity. The problem to solve is only centered in the spare inventory management for the tiles industry, the company to analyze is SACDA, SA DE CV focused in the sell purchase of spare of the ceramic industry, they have suppliers located in Italy with lead times variation of 30 -45 days. Its reported that a 80% of the incoming orders are backed in the delivery time, thats why I propose an inventory management system to improve the customer service level identifying its principals clients and the principals sold products. Its necessary understand that exists many factors that affect the customer service level but one of the most important actives that is its spare inventory it isnt controlled effectively, that is why my propose allows to determine what spare buy and how many buy. The obtained information was realized to a field level in mentioned company by means of interviews, watching and collecting dates. The collecting dates was based in the purchase orders numbers and its frequency, quantity of demanded products, lead time, quantity of back products, supplier lead time, and the organizational structure of the company, the information flow, etc. The interviews was made as directive level as an operative levels and the implementations was given in all levels in the company. The order the project was made is: Chapter I: Its presented a panorama of the principal problems that a small and medium company in Mexico has to face, related to a lack of capital, bad management inventory and some aspect that contribute to a bad management. Chapter II: Its presented the means of company and the enterprise functions as well as the influence of the inventory management in the logistic chain, by last, its presented the definition of Inventory Management System. Chapter III: Its presented the theoretical alternatives to develop and implement the inventory management, beginning with the forecast demand, types of inventory, the uses of customer service level, the inventory management models: under conditions of uncertainty and certainty and the tecnics of the control physical of the management. Chapte IV: Its presented the analysis of the SACDA, SA DE CV s Company, the actual situation and operation of the inventory management, the source and behaved of its demand, its competitive level and its participation in the market as well as the indicators which allow determining the necessity to improve the inventory management. Chapter V: Its made the design of the Inventory Management System and the implementation by means of a computing system, as well as its later evaluation with the indicator to measure the obtained result and finally, its presented the operation after the system implementation. Finally, in the conclusion its pointed the measure in that the initial presented objective was completed, as well as the contributions that I made with the present investigation.

Las pequeas y medianas empresas en Mxico carecen de una estrategia que les permita su permanencia en el mercado, su falta de liquidez y solvencia les impide ajustarse a los constantes cambios del mercado, sin embargo existe la posibilidad de administrar correctamente con pocos recursos. Uno de los aspectos importantes en las empresas es la administracin del inventario y el nivel de servicio al cliente que se ofrece, son dos aspectos bsicos que se encuentran ligados enormemente y que pueden determinar la supervivencia de la empresa. La empresa a estudiar es SACDA, SA DE CV dedicada a la compra venta de refacciones para la maquinaria de la industria cermica. El problema detectado en esta empresa es su incumplimiento en las fechas de entrega, la carencia de material, largos periodos de espera del material por parte del proveedor debido entre otras causas a los largos tiempos de produccin del fabricante, la consolidacin de la mercancia para abaratar los costos, largos tiempos de espera de la materia prima, etc. Aunado a lo anterior la inexistente administracin del inventario y el no tener conocimiento de los productos mayor demandados, todo esto genera que el 80% de los pedidos lleguen retrasados. Es necesario sealar la enorme dependencia de un solo proveedor que maneja este tipo de refacciones y se encuentra localizado a gran distancia, adems claro de una falta de planeacin y correcta administracin del inventario ya que el sistema de planeacin hasta ahora efectuado es que las rdenes de compra que se realizan al proveedor slo se realizan hasta que el cliente solicita la refaccin para evitar el manejo de un exceso de inventario. Los clientes han expresado su inconformidad por el mal servicio que se est proporcionando, ya que no se respetan los tiempos de entrega, recientemente se ha presentado una competencia ardua de precios con otro proveedor que est entrando al mercado, por lo que la empresa ha estado perdiendo ventas. Para mejorar el nivel de servicio nos enfocaremos en este trabajo en la administracin del inventario, ya que los otros aspectos escapan de nuestro control. Por lo tanto el objetivo de esta investigacin es: analizar, disear e Implementar un Sistema de Administracin del Inventario que permita controlar las existencias refacciones de la industria cermica en la empresa SACDA, S.A. DE C.V., mejorando el nivel de servicio proporcionado a los clientes con un costo mnimo de inversin. Esto me parece pertinente ya que es necesario mejorar la calidad del servicio al cliente, y considero que una administracin correcta del inventario lograr este objetivo. Adems de que es uno de los aspectos ms importantes que permiten el buen desempeo y futura permanencia en el mercado de esta empresa. El desarrollo de un Sistema de Administracin del Inventario permitir a los directivos planear los gastos y programar un nivel de ventas. As mismo, el control del sistema de inventarios permitira cumplir con las fechas de entrega establecidas hasta en un 95 por ciento. Es por ello que est tesis propone mejorar el nivel de servicio al cliente mediante la implementacin de un sistema de administracin del inventario en la empresa SACDA, SA DE CV.

Captulo I: Antecedentes

Como inicio de este proyecto de investigacin plantearemos un panorama general del entorno donde se desarrollan las actividades de la empresa objeto de estudio: SACDA, SA DE CV., con el objetivo de comprender el origen de los problemas planteados en esta investigacin. 1.1 PANORAMA DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS EN MXICO La empresa privada naci para atender las necesidades de la sociedad creando satisfactores a cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios. Sin embargo, en la actualidad, las funciones de la empresa ya no se limitan a eso. Al estar formada por personas, la empresa alcanza la categora de un ente social con caractersticas y vida propia, que busca el progreso humano al permitir la autorrealizacin de sus integrantes y al influir directamente en el avance econmico del medio social en el que acta. La empresa est contrastada por varios intereses que se contraponen, debido a ello se debe lograr un equilibrio que permita la supervivencia en el entorno competitivo en que se encuentran, logrando al mismo tiempo el objetivo principal de toda empresa privada: la ganancia econmica para sus dueos. La empresa debe considerar las necesidades de cada una de las partes que intervienen para su desarrollo como lo son los trabajadores, la sociedad y el medio ambiente, pero como existen intereses personales, es muy difcil que se logre el equilibrio ideal. Las pequeas y medianas empresas integran la mayora de las empresas en nuestra sociedad debido a ello es necesario analizar su realidad y los problemas en los que se ven envueltos. stas tienen mucha importancia para la economa nacional, debido a que agrupa a los ncleos ms numerosos del sector empresarial de trabajadores y del mercado nacional. La funcin ha sido de plena contribucin al desarrollo de la economa de la nacin. A medida de que los pases se mueven a una economa de consumo el papel que desempean las pequeas y medianas empresas aumentan en importancia. Los dueos deben anticipar y ajustar sus estrategias rpidamente para hacer frente a los cambios como la demanda de los clientes, las acciones de los competidores y las expectativas de carcter general de los consumidores. Los cambios del ambiente econmico presentan problemas pero tambin son retos y oportunidades que permiten, siguiendo una estrategia adecuada y con la organizacin necesaria, triunfar econmicamente y al mismo tiempo contribuir con el bienestar social. A pesar de los mltiples problemas, las pequeas y medianas empresas pueden competir en forma satisfactoria en el mercado. La razn por lo que las pequeas y medianas empresas se deben adaptar a los cambios del mercado, no es slo para sobrevivir, sino tambin para generar una adecuada ganancia para sus dueos. Es importante hacer notar que las pequeas y medianas empresas se clasifican segn el nmero de trabajadores y de ingresos que tienen, pero ste vara de acuerdo a la nacin de la que se trate, por ejemplo el censo mexicano de 1994 considera microempresa a las que tienen hasta 15 empleados, 1 pequea entre 16 y 100, mediana entre 101 y 250 y grande a la de ms de 251 empleados . Por su parte, en Francia, las encuestas de innovacin empresarial clasifican como microempresa a la que tiene hasta 10 empleados, pequea a la que se ubica entre 11 y 500, mediana a la que emplea 2 entre 501 y 2000 y grande a la de ms de 2001 empleados . En Gran Bretaa, los trabajos sobre innovacin empresarial del Science Policy Research Unit clasifican de pequea a la empresa que tiene hasta 200 empleados, de pequea-mediana a la que

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Revista de Comercio Exterior. Censo Econmico. 1994. Enero 1997. Ibdem con referencia en Barr Rem,Les entrepises industrielles francaises et l innovation.Colciencias, dic.1996. Colombia.

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Captulo I: Antecedentes emplea entre 201 y 500, de mediana a la que tiene en nmina entre 501 y 1000, de grande a la que se 3 ubica entre 1001 y 10 000, y de muy grande a la de ms de 10001 . Quiz la clasificacin ms aceptada y la que permite, adems, un rango ms amplio de comparaciones es la que utiliza la Unin Europea en el "Green Paper on Innovation". Se considera microempresa a la que tiene hasta 10 empleados, pequea a la que rene entre 11 y 99 empleados, 4 mediana entre 100 y 499 empleados y grande a la de 500 o ms . En Mxico las pequeas y medianas empresas representan el 98% del total de las empresas y 5 ocupan al 64% del personal de la planta productiva del pas . Es por ello que ltimamente se le ha prestado mayor atencin a este sector. La participacin de las empresas en el mercado nacional est distribuido como se muestra en la tabla 1.1: Tabla 1.1 Participacin Porcentual de las empresas en Mxico Tamao % Micro 97.3 Pequeas 2.3 Medianas 0.3 Grandes 0.1 Fuente: Censo Econmico 1999 http://www.siem.gob.mx/portalsiem (consultada el 20 Sept - 2002) Las pequeas y medianas empresas se dividen econmicamente en sectores productivos y su importancia en la actividad econmica de Mxico se presenta en la tabla 1.2: Tabla 1.2 Composicin por Tamao y Sector (participacin porcentual de las empresas en Mxico Tamao Sector Total Industria Comercio Servicios* 2,844,308 Micro 94.4 94.9 97.4 95.7 Pequea 3.7 4.0 1.6 3.1 Mediana 1.7 0.9 0.5 0.9 Grandes 0.4 0.2 0.4 0.3 Total 100 100 100 100 * Servicios Privados No Financieros Fuente: Censo Econmico 1999 http://www.siem.gob.mx/portalsiem (consultada el 20 Sept 2002) Con estas estadsticas podemos observar la importancia de las Pequeas y Medianas Empresas en los sectores productivos y en general en la actividad econmica de nuestro pas. Para tener una mayor claridad del impacto de las pequeas y medianas empresas en Mxico, se describen en la Tabla 1.3 como se encuentran distribudas en cantidad la micro, pequea, mediana y grande empresa, segn el documento presentado por la SECRETARA DE COMERCIO:

Ibdem con referencia en Towsend J.et al.: Science and technology indicators for the UK: Innovation in Britain since 1945, SPRU Occassional Papers N 16, 1982, G.B.
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Ibdem tomado de Comisin Europea: Green Paper. Ibdem tomado de Secretara de Economa. Censo Econmico 1999 2002)

http://www.siem.gob.mx/portalsiem (consultada el 20 Sept -

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Captulo I: Antecedentes Tabla 1.3 Distribucin Cuantitativa de las empresas por actividad econmica INDUSTRIA Fecha Micro Pequea Mediana Grande Total 12/2000 221,875 15,061 7,398 1,900 246,234 01/2001 219,681 14,913 7,389 1,921 243,904 COMERCIO Fecha Micro Pequea Mediana Grande Total 12/2000 209,138 60,606 19,279 4,006 293,029 01/2001 208,700 60,918 19,390 4,054 293,062 SERVICIOS Fecha Micro Pequea Mediana Grande Total 12/2000 216,275 12,111 4,633 4,590 237,609 01/2001 216,412 12,227 4,653 4,646 237,938 Fuente: http://www.siem.gob.mx/portalsiem/ consultada el 20 sept - 2002 En nuestro pas existen problemas particulares a nuestro entorno debido principalmente a la ideologa, costumbres, leyes y dems circunstancias, que hacen caractersticas a las empresas mexicanas. Me parece necesario analizar cules son los problemas que las caracterizan para ampliar nuestro panorama y entender el porqu de su comportamiento y de su forma de desempearse. 1.2 PROBLEMAS QUE ENFRENTA LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA Dentro de cualquier empresa sin importar el tipo y el tamao, enfrentan grandes problemas, cada una dentro de las proporciones y situaciones en la que se desenvuelve, pero las pequeas y medianas empresas tienen problemas particulares y especficos por su propia naturaleza. En general, carecen de un capital humano intelectual altamente capacitado cuentan con poca participacin de los directivos hacia un desarrollo sustentable que genere y desarrolle una serie de polticas en pro de mejorar su condicin en el mercado as como de su competitividad. Como resultado del proceso de industrializacin se tiende a la adopcin de tcnicas de manufactura flexible extranjeras principalmente en la gran empresa, con alto contenido de insumos importados, una lamentable dependencia en los mercados exteriores. Mientras las grandes empresas poseen acceso a capital y nuevas tecnologas ubicndose en los mercados internacionales, numerosas pequeas y medianas empresas no cuentan con el acceso a importantes fuentes de capital y van quedando rezagadas o tienden a desaparecer con la apertura comercial. El gran problema de nuestras pequeas y medianas empresas, adems de estar excluidas, es que ese tipo de organizacin experimenta un bajo valor agregado, tienen un problema enorme de productividad y calidad que aunado al problema del financiamiento, han creado una situacin verdaderamente dramtica y difcil para su sobrevivencia. De acuerdo a los estudios realizados por la Organizacin de las Pequeas Y Medianas Empresas (PYME) (con pgina en Internet direccin: http://www.pyme.com.mx/articulos_pyme), las pequeas y medianas empresas tienen problemas muy especficos de acuerdo a sus caractersticas, a continuacin se presentan algunos fragmentos de los artculos escritos para la Organizacin PYME en la direccin antes citada: Segn un artculo publicado por Ricardo Bolaos , las Pequeas y Medianas Empresas no tienen acceso a servicios de consultora por los altos costos que sta representa con respecto a sus ingresos. Sin embargo son las que probablemente ms lo necesitan y tambin las que ms fcilmente
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Bolaos Ricardo, Revista PYME, No.15 escrito en 1998.

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Captulo I: Antecedentes logran mejorar sus procesos. Son stas las que ms problemas tienen, menos apoyo, imposibilidad de acceder a crditos o asesora. Los pequeos y medianos empresarios -mayoritariamente- tienen un profundo conocimiento tcnico, pero una gran aridez administrativa. Sergio Ortiz , Director del Departamento de Negocios y Administracin del Tecnolgico de Monterrey, comenta en otro artculo escrito para la revista PYME, que las empresas pequeas son el motor de desarrollo del pas, ya que son numerosas y normalmente estn mal administradas. Los dos principales problemas a los que se debe enfrentar la pequea y mediana empresa se basa en dos fases: orientacin al crdito y cartera ms amplia de servicios ya que las Pequeas y Medianas Empresas no tiene acceso al crdito, sin embargo es parte muy importante en su desarrollo. La segunda fase consiste en orientarse a una cartera ms amplia de servicios. Tambin argumenta que son tres los factores que gravitan con similar fuerza: el acceso al crdito, el know-how gerencial del empresario y las condiciones del entorno, el error consistira en suponer que cada institucin debe perseguir los tres objetivos, en cada mercado en que participa. Por ltimo asegura que para darle autosostenibilidad a la pequea y mediana empresa, hay que preocuparse de que sta sea capaz de realizar, por s misma, todas las funciones vitales para mantenerse en el mercado. Ricardo Bolaos tambin escribi en el mismo artculo que existen algunos factores que son crticos para el desarrollo de las Pequeas y Medianas Empresas y que son problemas que han estado 8 rezagados en nuestra sociedad, estos son : pertenencia, innovacin, alta calidad con bajos costos de operacin, control total de la cadena cliente-distribuidor, internacionalizacin y mercado asociativo. Explicando que la pertinencia ayuda a que el programa surja de necesidades reales, demandas y hbitos de aprendizaje de los propietarios de pequea empresa. La mayora de los programas de capacitacin existentes en el mercado simplemente reducen los problemas e instrumentos de gestin que esta enfocado a una gran empresa pero en una pequea dimensin. La Innovacin por su parte ayuda a que el empresario aprenda de manera real. Hay que saber emplear, en cada caso, los medios o la combinacin de medios ms apropiados. Para aprovechar e integrar los revolucionarios progresos tecnolgicos en informtica y comunicaciones se deben de utilizar tecnologas modernas que le den un mayor impacto a la capacitacin. La alta calidad con bajos costos operacionales, significa conjuntar dos de los factores ms preciados en los negocios: la calidad y el bajo costo. Segn los estudios de Ricardo Bolaos, menciona que la mayora de las pequeas y medianas empresas fallan por errores de gestin, ya que tcnicamente son muy competentes, pero tienen serios problemas en la parte administrativa. Los problemas caractersticos de las Pequeas y Medianas 9 Empresas segn un artculo escrito para la Organizacin PYME por Ricardo Bolaos son: COMPONENTE FAMILIAR. Un porcentaje muy cercano al cien por ciento de las Pequeas Medianas Empresas son familiares. La empresa familiar es aquella en la que las decisiones estn en manos de una familia, nuclear o extensa. La propiedad est en manos de la familia tambin. Puede ser que no sea un dueo absoluto, puede haber varios primos, o incluso accionistas que no sean de la familia, sin embargo, la mayora accionaria est en manos de la familia. Estas empresas, a diferencia de las no familiares presentan caractersticas especiales. Las decisiones se toman por amistad, o compadrazgo. Algunas veces hay pugnas entre los diferentes miembros de la familia. Este es un problema, ya que no se toman las decisiones en base a lo que ms convenga a la empresa, sino en lo que ms convenga a las relaciones familiares. FALTA DE FORMALIDAD. La mayora de las Pequeas y Medianas Empresas carecen de formalidad. La formalidad es en relacin con la organizacin y planeacin. Dentro de las empresas no tienen
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Ortz Sergio, Revista PYME, No.15 escrito en 1998. Bolaos Ricardo, Revista PYME, No.15 escrito en 1998. 9 Bolaos Ricardo, Revista PYME, No.15 escrito en 1998.

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Captulo I: Antecedentes escritos procedimientos, ni polticas, ni programas, que permitan definir las lneas de autoridad y los procedimientos formales para realizar las actividades. FALTA DE LIQUIDEZ. La mayora de las Pequeas Medianas Empresa sufren de problemas de liquidez. Debido principalmente a la falta de un flujo de efectivo rpido que le permita capitalizarse continuamente. Este tipo de empresa, tiene que pedir crdito y tambin otorgar crdito, por lo que suelen invertir todo su capital en la compra venta de sus productos, invirtiendo todo su capital y quedndose sin liquidez para continuar con sus operaciones, ya que todo esta invertido. PROBLEMAS DE SOLVENCIA. Si el problema de liquidez es grave, el de solvencia es peor an. Falta de liquidez es tener con que pagar, pero no en efectivo. Tener cuentas por cobrar, inventarios, etctera. Falta de solvencia es NO TENER. Las Pequeas y Medianas Empresas por su falta de planeacin y su natural optimismo, tienden a hacer planes para "salvar" su empresa. Estos planes, puesto que estn mal fundamentados, la mayora de las veces no funcionan. Se puede afirmar que las Pequeas y Medianas Empresas son tcnicamente muy capaces para generar un producto o servicio y hacerlo llegar a los clientes, pero administrativamente son muy deficientes en el manejo de sus recursos. El 35% de los problemas de una Pequea y Mediana Empresa es la necesidad de crdito, pero el otro 65% es administracin, segn comenta Juan Bueno Torio, Subsecretario de la Pequea y Mediana Empresa de la Secretara de Economa. Otro de los factores que coment es que hay una realidad en donde la mayora de las Pequeas y Medianas Empresas en Mxico carecen de una estructura organizacional formal e incluso no tienen personal capacitado para desarrollar labores especficas de administracin, innovacin y desarrollo. Entre los problemas ms comunes de las pequeas y medianas empresas se encuentran segn 10 Franklyn Dickson, las que se describen a continuacin: LIMITACIONES DE CAPITAL Usualmente el dueo o el empresario establece la empresa con un capital limitado, el cual cuando la empresa comienza a crecer, resulta insuficiente para hacer frente a dicho crecimiento. Debido al tamao de la empresa y al poco tiempo de operacin, es difcil encontrar un banco que est dispuesto a correr el riesgo a prestar el capital adicional requerido para su expansin o mantenimiento. Por otro lado tambin se encuentra el error de una inadecuada planeacin para capitalizar a la empresa ya que se limitan a la dependencia del capital prestado, su problema se presenta con la falta de liquidez que se origina por que no existe una adecuada sincronizacin entre el efectivo que entra y el efectivo que sale de la empresa. Otro aspecto que influye en la limitacin de capital es la inexperiencia del dueo para tomar las decisiones adecuadas. Existen empresarios que carecen del ms elemental conocimiento tcnico para operar y otros tienen este conocimiento pero no tienen la capacidad de implementarlos. La falta de informacin a tiempo es otro de los problemas para una inadecuada planeacin y una falta de captacin de ingresos. El pequeo empresario no tiene acceso a la cantidad de informacin que un ejecutivo o funcionario tiene a su disposicin, el obtener informacin es una actividad costosa y en algunos casos puede llegar a ser excesiva. Se da por hecho que la pequea empresa est informada acerca de sus clientes ms importantes, competidores, proveedores y esto lo considera como suficiente, pero en la prctica no es as, algunas empresas cuentan con la informacin indispensable nicamente para salir del paso. COMPETENCIA

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J, Franklyn Dickson. El xito en la administracin de las empresas medianas y pequeas. Mxico. Diana. 1990. P 20-22; 80-81. Apoyado en la opinin de Bennett, Roger Supervivencia de la pequea empresa. Mxico. CECSA. 1992. P. 18;24;35-39; 61-63

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Captulo I: Antecedentes Los competidores en las pequeas y medianas empresas en el mundo capitalista, generalmente estn sujetos a las leyes del mercado, con competidores y en todo caso con el gobierno actuando como regulador. Es por ello que la empresa est en constante dinamismo y debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado. La empresa carece de conocimientos actuales y verdicos de su competencia. Por lo general, no analizan a su competencia, slo las empresas grandes se preocupan por esta actividad. MALA ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO Uno de los errores de percepcin encontrados en relacin a los inventarios entre los pequeos empresarios, es la constante preocupacin por parte de los directivos con respecto a si tienen poco o demasiado stock de mercanca. El sobre invertir en inventarios inmoviliza el dinero y ocupa los almacenes pero tambin si no se invierte lo suficiente en inventario se corre el riesgo de perder ventas y clientes, ste es el punto crtico que los pequeos y medianos empresarios no pueden controlar. Aunado a este problema, en la mayora de las pequeas y medianas empresas, no cuentan con un sistema para llevar el control de los inventarios, tampoco tienen informacin actualizada y existe un mal funcionamiento en el control del almacn. FALTA DE UNA PLANEACIN ESTRATGICA PARA SU CRECIMIENTO Aun cuando exista crecimiento en la empresa, pero si el empresario no tiene el control de lo que est sucediendo, a la larga se enfrenta a decisiones complejas, donde su capacidad de accin se ve disminuida, se encuentra con muchas decisiones que tomar y se debe adaptar repentinamente a los cambios presentados sin ninguna organizacin. La principal fuente de ingresos para una pequea y mediana empresa son las ventas y sin una planeacin estratgica para su continua mejora es probable que llegue al fracaso. CARENCIA DE UN SISTEMA DE COMPRAS EFECTIVO En las pequeas y medianas empresas no existe la funcin de compras como tal, la cual permita tomar decisiones sobre el inventario, para determinar cundo hacer los pedidos y en qu cantidad, considerando el riesgo de quedarse sin existencias y el costo de tener demasiadas existencias. Adems de considerar los costos de procesamiento de pedidos en comparacin con los de mantenimiento de inventario. Careciendo de la funcin de bsqueda y anlisis de los proveedores, lo que provoca una gran dependencia hacia ellos. Como podemos observar, las pequeas y medianas empresas tienen problemas de diversa ndole, donde existe un gran campo que se puede explorar para analizar y para brindar soluciones de acuerdo a las caractersticas propias de cada una. En Mxico, las pequeas y medianas empresas tienen una gran participacin econmica y representan el mayor porcentaje de las empresas. ltimamente se les ha prestado mayor atencin, ya que representan la gran mayora. Empresas de desarrollo de Software principalmente se han enfocado en este sector para desarrollar alternativas que solucionen problemas caractersticos y particulares de cada una de acuerdo a su naturaleza. En esta tesis nos concentraremos en este sector, ya que existen muchos factores logsticos que se pueden mejorar, aqu nos concentraremos en la administracin del inventario, ya que es uno de los activos que ms inversin involucra y del cul depende, en su mayora, el nivel de servicio que se le puede proporcionar al cliente. Para ello, es necesario conocer las diferentes alternativas metodolgicas con las que se cuenta en la actualidad para lograr un control de inventarios adecuado a las caractersticas de la empresa. En el siguiente captulo analizaremos los fundamentos tericos para sustentar un Sistema de Administracin de Inventarios. - 66 -

CAPTULO II: Los sistemas de administracin del inventario en las empresas

El tema central de esta investigacin gira entorno a la administracin del inventario por lo que es conveniente conocer como se desarrolla esta actividad en el entorno empresarial de nuestro pas, para ello presento las funciones que se llevan a cabo y la forma en que se presentan en el mbito mexicano. 2.1 EMPRESA Empresa es un trmino nada fcil de definir, debido a que se le dan diversos enfoques econmico, jurdico, filosfico, social, etc. Una definicin comn es una unidad de produccin de bienes y 11 servicios para satisfacer un mercado La empresa proviene del vocablo emprender, es decir iniciar algo, empezar un conjunto de actividades encaminadas a un fin especfico y predeterminado, se define como una organizacin econmica que produce o distribuye bienes o servicios para el mercado, con el propsito de obtener 12 beneficios para sus titulares o dueos . Jos Mndez Morales, la define como la clula del sistema econmico capitalista, es la unidad bsica de produccin, representa un tipo de organizacin que se dedica a cualquiera de las actividades 13 econmicas fundamentales en alguna de las ramas productivas de los sectores econmicos Petersen y Plowman, la definen como la actividad de la cual varias personas cambian algo de valor, 14 bien se trate de mercancas o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutua . En esta tesis, vamos a entender por empresa una servicios, con el objetivo de generar ganancias. entidad econmica que produce bienes o

Existen varios criterios para clasificar a las empresas en entre ellas estn las siguientes:
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De acuerdo con la actividad que desarrollan

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1. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en: A. Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de los recursos naturales, ya sea renovables o no renovables entendindose por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc. B. Manufactureras. Son empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de dos tipos: a) Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor; estos pueden ser: duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad. b) Empresas que producen bienes de produccin. Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final.
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Reyes Ponce, Agustn. Administracin de empresas, teora y prctica. Primera parte. Mxico. Limusa, 1999. P. 76 Mercado H, Salvador. Administracin de pequeas y medianas empresa. Estrategias de crecimiento. PAC, Mxico. 1995. P. 3 Mndez Morales, Jos. Dinmica social de las organizaciones. Mxico. Interamericana. 1986. P. 169 14 Ibdem. P. 169 15 Mndez Morales, Jos Silvestre. Economa y la Empresa. Mxico. Mc Graw Hill. 1989. P 272-297. 16 Mercado H, Salvador. Administracin de pequeas y medianas empresas. Estrategias de crecimiento. PAC. Mxico. 1995. 1 edicin. P.

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CAPTULO II: Los sistemas de administracin del inventario en las empresas

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CAPTULO II: Los sistemas de administracin del inventario en las empresas 2. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compraventa de productos terminados, pero no todas manejan bienes tangibles, las compaas de transportes, bancos y de servicios se consideran dentro de las actividades comerciales. Se clasifican en: A. Mercantiles: Distribuyen artculos de uso comn y consumo. Incluyen comerciantes de todo tipo mayoristas, minoristas o comisionistas. B. Financieras: Se ocupan de las necesidades financieras de otros negocios en diversas formas incluyen instituciones bancarias, sociedades de inversin, corredores, de seguros y factoraje. C. Transporte: Su actividad es el traslado de un lugar a otro ya sea de mercancas, pasajeros o correos. D. Servicios personales: Slo proporcionan servicios especializados profesionales. Comprenden los servicios de mdicos, abogados, asesores, etc. Por el origen del capital Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quienes dirijan sus actividades, las empresas pueden clasificarse en: 1. Pblicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al estado y, generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. 2. Privadas. Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. A su vez, pueden ser nacionales, cuando los inversionistas son nacionales o nacionales y extranjeros, y transnacionales, cuando el capital es preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen. Por el tamao de la empresa Uno de los criterios ms utilizados para la clasificacin de la empresa es ste, en el que, de acuerdo con el tamao de la empresa se establece que puede ser pequea, mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque encontramos dificultad para determinar lmites, siendo los ms usuales: A. Financiero. El tamao de la empresa se determina con base en el monto de su capital; 18 pueden ser micro, pequea, mediana y grande . B. Produccin. Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de automatizacin que existe en el proceso de produccin; as una empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as, generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra. Por ltimo, la gran empresa es aquella 19 que esta altamente automatizada y/o sistematizada . C. Personal ocupado. Este criterio la divide por el nmero de empleados. Una Micro empresa comprende de 1 5 empleados, la pequea empresa de 5 20 empleados, la mediana 20 empresa de 20 99 empleados. D. Mercadotecnia. Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio, una empresa es micro cuando emplea a menos de 15 personas y realiza ventas anuales hasta de 80 millones de pesos. La pequea empresa tiene de 16 100 personas y ventas de 1,000 millones de pesos
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Reyes Ponce, Agustn. Administracin de empresas, teora y prctica. Primera parte. Mxico. Limusa 1999. P 83-84 Reyes Ponce, Agustn. Administracin de empresas, teora y prctica. Primera parte. Mxico. Limusa, 1999. P. 86-87 19 Ibidem. P. 86-87 20 Secretara de Economa. Censo Econmico 1999 http://www.siem.gob.mx/portalsiem (consultada el 20 Sept - 2002)

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CAPTULO II: Los sistemas de administracin del inventario en las empresas anuales. La mediana empresa es de 101 250 personas con ventas de hasta 2,000 millones de pesos al ao. La gran empresa emplea a ms de 250 trabajadores y tiene ventas 21 superiores a los 2,000 millones de pesos. La clasificacin, segn Nacional Financiera NAFINSA, de las empresas por nmero de trabajadores, se presenta en la tabla 2.1: Tabla 2.1 De acuerdo al Diario Oficial de la Federacin (DOF) del da 30 de marzo de 1999 Estrato Industria Comercio Servicios Microempresa 1-30 1-5 1-20 Pequea 31-100 6-20 21-50 Mediana 101-500 21-100 51-100 Fuente: http://www .siem.gob.mx/portalsiem/ 20 sept - 2002

Existen muchos criterios para la clasificacin de una empresa, lo relevante es que una empresa sin importar el giro o clasificacin que tenga, presenta como caracterstica similar ciertas funciones empresariales que son el ncleo operativo de las empresas. Es por ello que presentamos un anlisis de las principales funciones empresariales, en el siguiente aparatado, que encontraremos indudablemente en cada empresa.

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Clasificado por Financiamiento de la Renovacin industrial en el sector energtico, en el mercado de valores ao XLVIII, N 25, Mxico, NAFINSA, Junio 22 de 1987. P. 658

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CAPTULO II: Los sistemas de administracin del inventario en las empresas 2.2 LAS EMPRESARIALES. FUNCIONES

Todas las funciones se interrelacionan de manera que permitan a la empresa lograr el objetivo de rentabilidad y productividad a largo plazo, las principales funciones involucradas, segn Srvulo Anzola Rojas, son compras, administracin del inventario, produccin, ventas y mercadotecnia, 22 finanzas y contabilidad, las cuales se describen a continuacin: COMPRAS La funcin de compras es la responsable de la adquisicin de materiales al ms bajo precio y segn las especificaciones estipuladas por el cliente. Tambin es responsable de la planeacin y coordinacin de la entrega de materiales para que no se produzcan interrupciones en el programa de produccin. El hecho de poder determinar con certeza qu se debe comprar y porqu se compra en ese momento, permitir realizar adquisiciones en el momento adecuado, en cantidades y precios ms convenientes logrando una disminucin de costos por manejo de inventarios y por la adquisicin de mercancas a buenos precios, mejorando as los ingresos de la empresa y logrando competir con menores costos de produccin. Principales responsabilidades de la funcin de compras: Obtener cotizaciones de precios. Elegir entre los posibles abastecedores. Fijar el tamao ptimo de la orden de compra. Realizar y enviar rdenes de compra con la finalidad de: a. Notificar al departamento de recepcin de materiales. b. Avisar al departamento de planeacin. c. Notificar al departamento de contabilidad general. Compras es una funcin de servicio que apoya las actividades de otras operaciones. A su vez, recibe auxilio de otras unidades de operacin como control de inventarios, produccin, contabilidad, mercadotecnia y ventas. ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO La funcin de administracin del inventario tiene a su cargo disear y definir polticas de abastecimiento que contribuyan a la gestin de los diversos tipos de inventarios que se manejan en una empresa como materia prima, produccin en proceso y producto terminado. Todas las empresas tienen inventarios, por ejemplo en las empresas minoristas y mayoristas estn surtidas de mercancas para revenderlas, en las empresas manufactureras tienen inventarios de materia prima y de producto terminado. El tamao de los inventarios determina varios costos asociados con el manejo del mismo, entre estos costos se presentan los costos de tenencia que son los que resultan de mantener las existencias e incluyen espacio fsico (almacenes), manejo de materiales, deterioro, seguridad, limpieza, estanteras, etc., los intereses sobre los fondos de capital invertidos en inventarios. La importancia del inventario radica en la capacidad de satisfacer la demanda de los consumidores, obtener utilidades extras con lotes de compra o fabricacin ms grandes para obtener descuentos, bonificaciones y rebajas, estabilizar la produccin que satisface los perodos de demanda mxima. La funcin de administracin del inventario se interrelaciona con la actividad de compras, ya que comparten los mismos objetivos generales que son tener los artculos adecuados en las cantidades adecuadas y en el momento y lugar correctos. Por ello, estas dos reas deben interactuar e intercambiar informacin en tiempo real para la toma de decisiones. Una demora causada por la falta de materiales, puede hacer que se pierda un ingreso e inclusive puede provocar la prdida de clientes, adems de parar todo el proceso dentro de la empresa provocando el aumento de costos por mantener trabajadores y/o mquinas ociosas, as como no
22

Anzola Rojas, Srvulo. Administracin de pequeas empresa. Mxico. Mc Graw Hill. 1 edicin.1993. P 155-157; 175-181; 187- 192;

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CAPTULO II: Los sistemas de administracin del inventario en las empresas 245-246. Descripcin de funciones de acuerdo a Riggs L. James. Siste mas de pro ducc in, planeacin, an lis is y control. Mxico. Limusa. 3 edicin. 1998. P 65; 435; 443

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CAPTULO II: Los sistemas de administracin del inventario en las empresas cumplir con las fechas de entrega. Pero al mismo tiempo, debemos considerar que un inventario demasiado grande infla el costo y provoca prdidas porque la inversin no se recupera inmediatamente, se presentan tambin costos por almacenaje, deterioro, obsolescencia, manejo de materiales, etc. As se debe planear el equilibrio para aumentar los ingresos y disminuir los costos de la empresa. Los inventarios estn interrelacionados con el personal de ventas para que puedan prometer artculos de entrega inmediata, almacenes para la ptima utilizacin del espacio y su consecuente reduccin de espacios, con compras ya que los inventarios ms grandes representan ahorros por los descuentos por cantidad comprada, con contabilidad debido a que inventarios ms grandes implican dinero invertido en materiales el cual no gana intereses y finalmente con produccin ya que permiten volmenes de produccin ms grandes con menores costos de preparacin. VENTAS Y MERCADOTECNIA La funcin de ventas y mercadotecnia se compone del anlisis, planificacin, aplicacin y el control de los programas diseados para realizar los intercambios deseados entre consumidores y la empresa con el fin de obtener la mayor ganancia posible. El conseguir un nivel de ventas adecuado para la empresa, depende de varios factores entre ellos la adaptacin y coordinacin del producto, precio, promocin y lugar, cuestiones que el departamento de ventas debe resolver junto con el rea de mercadotecnia. Esta funcin debe planear el crecimiento de la empresa en las ventas a corto y largo plazo, mediante el pronstico de las ventas, el cual es el insumo ms importante del proceso de planeacin financiera a corto plazo y, por lo tanto, de todo presupuesto de caja. As como asegurar el compromiso de la alta administracin para alcanzar las metas planeadas. Con base en tal prediccin, el administrador financiero estima los flujos de efectivo mensuales que resultarn de los ingresos por las ventas proyectadas y por produccin, por inventario y por los desembolsos que implican las ventas. Adems, esta informacin sirve de entrada para el rea de compras y de control de inventarios, para cubrir la demanda proyectada. Adems, el contacto con los clientes proporciona retroalimentacin acerca de la calidad que se espera de la compaa y el tipo de servicio que requieren. PRODUCCIN La funcin de produccin esta diseada para fabricar un producto, se puede utilizar funciones sucesivas o simultneas, el objetivo es transformar los insumos en productos para su posterior venta. Produccin tiene la responsabilidad de establecer los procedimientos para la transformacin de los insumos, de la programacin de los requerimientos de materiales y de forma general de la planeacin y control de la produccin. No todas las empresas cuentan con esta funcin, debido a que algunas son comercializadoras y otras solo proporcionan servicios, esto ocasiona que no cuenten con un sistema propio de produccin donde se transformen fsicamente los bienes. La funcin de produccin es la base medular de la empresa, la cual se interrelaciona con la funcin de compras, ventas y de administracin del inventario de las materias primas, material en proceso y de producto terminado. El nivel de interaccin es bsico para el funcionamiento sincrono y coordinado de la empresa. FINANZAS Y CONTABILIDAD La funcin de finanzas debe proyectar el dinero necesario que debe obtener para realizar todas las actividades de la empresa. Las principales funciones de las finanzas en las empresas son la planeacin, adquisicin y aplicacin de los fondos a fin de maximizar la eficiencia de las operaciones y de las ganancias de la empresa. Considerando para ello, gran nmero de alternativas en cuanto al origen y aplicacin de fondos antes de tomar las decisiones. 1313

CAPTULO II: Los sistemas de administracin del inventario en las empresas Las entradas y salidas de fondos que generan las operaciones de una empresa deben vigilarse y controlarse por la administracin financiera. Los fondos que se obtienen de las fuentes de financiamiento se convierten en rendimientos, pagos, productos y/o servicios que forman parte de todo el proceso de la empresa. Junto con el comit de ventas se designan los fondos para las operaciones comerciales como lo son el financiamiento de inventarios anticipados a la demanda, financiamiento de las cuentas por cobrar durante recesiones, la asignacin de fondos para campaas publicitarias y de promocin para mejorar el proceso de venta, asignar recursos econmicos para la exploracin de nuevos mercados, de innovaciones, mejoramiento de procesos, etc. Esta funcin obtiene los datos del costo de los materiales, mano de obra directa y los gastos indirectos. Proporciona informacin acerca de los desperdicios, las partes y los inventarios de artculos terminados, los patrones de las horas de trabajo y otra informacin de las actividades de produccin. Concluimos que ninguna funcin puede actuar de manera independiente de las dems funciones que participan en cada una de las empresas, siempre existir una relacin interfuncional que determinar el correcto desempeo de una empresa. Una de las funciones que tiene una gran importancia en el desempeo estratgico de la empresa es la logstica que se involucra con las otras funciones de forma integradora y en especial con la funcin de administracin del inventario, por lo cual la analizaremos por separado en el siguiente apartado.

1414

CAPTULO II: Los sistemas de administracin del inventario en las empresas 2.3 LA CADENA INVENTARIO LOGSTICA Y LA ADMINISTRACIN DEL

Los empresarios han llegado a un nivel en el cual han establecido como estrategia la integracin de cada una de las empresas que estn involucradas en las actividades comerciales de su empresa, incluyendo desde el cliente de sus clientes hasta los proveedores de sus proveedores. Esto es conocido como cadena logstica, la cual se debe administrar para obtener los mejores beneficios y una reduccin de costos totales. La logstica es el proceso de planeacin, implementacin y control de la eficiencia, flujo efectivo de costos y almacenamiento de materias primas, inventarios en proceso, producto terminado y toda la informacin relativa al punto de origen y hasta el punto de consumo, para los propsitos especificados de conformidad a los requerimientos del 23 cliente Tabla 2.2 Logstica.

Compras
Proveedores

Manufactura

Distribucin

Ventas
Clientes

Fuente: Lambert, M. Douglas & Stock, R. James. Strategic logistics management.. New york. Mc. Graw Hill.. 4ta. Edicin.. 2001P. 15 Uno de los aspectos decisivos para el diseo del sistema logstico de la empresa es la influencia que ejerce el tipo de Administracin de inventario que se aplicar, ya que determina varios puntos logsticos decisivos como el tipo de almacenamiento, modo de transporte, programa de produccin, nivel de servicio que se va a ofrecer, nivel de inventario, entre otros. Estos aspectos permiten estimar la cantidad que se tiene que invertir en este activo y el nivel de ingresos que se esperan, todo esto de forma integrada, sincronizada y coordinada en toda la cadena logstica. Es por ello que la Administracin del inventario dentro de la cadena logstica es una actividad estratgica que se debe entender para adecuar la mejor poltica que beneficie a toda la cadena, desde el proveedor de la materia prima hasta el consumidor final, manteniendo un nivel de servicio y un costo adecuado. Por lo tanto, se debe lograr una calidad en la administracin del inventario y de las polticas de inventario para que se logre la rentabilidad y la habilidad para implementar los menores costos logsticos totales. Es importante hacer notar que la administracin del inventario requerido en el sistema logstico puede ser realizado slo dentro de la firma analizada o entre diferentes niveles de la cadena de abastecimiento. Para empresas individuales, el objetivo es encontrar la forma ms eficiente para ofrecer el nivel de servicio deseado. Para toda la cadena de abastecimiento, el objetivo es mejorar la eficiencia global mediante la relocalizacin de las funciones, y por consiguiente los costos, de cada 24 uno de sus miembros . 1515

23 24

CAPTULO II: Los sistemas de administracin del inventario en las empresas Lambert, M. Douglas & Stock, R. James. St rategic logistic s man age ment.. New york. Mc. Graw Hill.. 4ta. Edicin.. 2001P. 15 Idem.. P. 217

1616

CAPTULO II: Los sistemas de administracin del inventario en las empresas En esta investigacin se analizar la administracin del inventario para una empresa individual, con el objetivo de mejorar el nivel de servicio que tiene la empresa actualmente. El impacto que tiene el inventario dentro del proceso logstico es significativo y es necesario centrarse en esta rea para determinar la influencia que puede ejercer en las decisiones de la empresa. El inventario repercute principalmente en el nivel de servicio al cliente y es a la vez uno de los costos ms significativos que tiene la empresa, es por ello un punto delicado en el cual se debe prestar especial atencin y es motivo de esta investigacin. En el siguiente apartado se definir qu es un Sistema de Administracin de Inventarios, para introducirnos ampliamente en las metodologas de Administracin del Inventario. Tabla 2.3 LOGSTICA. ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO Y LA

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Los sistemas de administracin del inventario en las empresas FUENTE: Lambert, M. Douglas CAPTULO & Stock, R.II: James. Strategic logistics management.. New york. Mc. Graw Hill.. 4ta. Edicin.. 2001P. 35

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2.4 SISTEMA INVENTARIOS

DE

ADMINISTRACIN

DE

Es necesario definir lo que es un Sistema de Administracin de Inventarios, ya que es el propsito que lleva esta investigacin. Un Sistema es un conjunto de componentes operantes que interactan para lograr un objetivo 54 comn . La administracin es es el conjunto de procesos que permite planear, organizar, coordinar, 55 integrar, dirigir y controlar un sistema . Un inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utilizan para facilitar la produccin o para satisfacer las demandas del consumidor. Los inventarios incluyen materia prima, trabajo o producto en proceso y productos 56 terminados . Por lo tanto en esta tesis entenderemos por un Sistema de Administracin de Inventarios al conjunto de tcnicas y herramientas que permitan planear, organizar, integrar, dirigir y controlar los materiales, ya sea en forma de materia prima, material en proceso o de producto terminado, que sern almacenados en la empresa para satisfacer las demandas del consumidor con un nivel de servicio establecido. El objetivo de la administracin del inventario es incrementar la rentabilidad de la empresa, predecir 57 el impacto de las polticas de nivel del inventario y minimizar el total de los costos logsticos . Por lo que al mejorar la administracin del inventario tiende a incrementar el control a predecir mejor las reacciones en las inversiones de los inventarios en el cambio de las polticas establecidas. La administracin debe determinar el nivel del inventario requerido para alcanzar el menor costo logstico total proporcionando el adecuado servicio al cliente, que es lo que busca alcanzar esta investigacin. Determinando cunto inventario ordenar y cundo colocar la orden. Un sistema de administracin del inventario deficiente, el cual indica una necesidad de re organizar la 58 administracin, se caracteriza por : Incremento en el nmero de rdenes pendientes por surtir Incremento en la inversin en inventario para cubrir las ordenes pendientes de surtir. Altos promedios de rotacin de los clientes Incremento del nmero de rdenes canceladas Falta de espacio para almacenamiento en forma peridica Amplia variacin en la rotacin del inventario en medio de los centros de distribucin y entre los mayores productos del inventario. Deterioro de las relaciones con los intermediarios como resultado de las cancelaciones Gran cantidad de productos obsoletos.

Debido al gran impacto que tiene en el nivel de servicio al cliente, en la inversin realizada por la empresa y en las decisiones logsticas de la empresa, es necesario realizar un anlisis de esta actividad para mejorar la rentabilidad de la empresa. La pequea empresa es el centro de investigacin de esta tesis enfocndonos concretamente en la funcin de Administracin del Inventario en solo una parte de la cadena logstica, el minorista, la cual considero estratgica y decisiva para brindar un adecuado nivel de servicio a los clientes, en el captulo siguiente analizaremos las tcnicas y herramientas con las que contamos para la adecuada Administracin del Inventario.

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56
57

Riggs, L. James. Sistemas de Produccin. Planeacin, anlisis y control. Mxico. Limusa. 3ra. Edicin. 1998. P.60 Ibdem. P.27 G. Schroeder, Roger. Administracin de operaciones. Mxico. Mc Graw Hill. 3ra. Edicin. 1993. P. 454 Lambert, M. Douglas & Stock, R. James. Strategic logistics management.. New york. Mc. Graw Hill.. 4ta. Edicin.. 2001 P. 253

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Ibdem. P. 254

CAPTULO III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios.

Para desarrollar un sistema de administracin de inventarios, es necesario utilizar varias alternativas metodolgicas aplicadas a las caractersticas propias de la empresa. Uno de los autores que ha escrito de la forma de implementar un Sistema de Administracin del Inventario es 59 Alfonso Garca Cant el cual describe los siguientes pasos: 1. Hacer un anlisis de los inventarios mediante algn sistema de clasificacin para el control del inventario, ya sea el mtodo ABC, o de Medida de Stocks. 2. Obtener del departamento de contabilidad los datos necesarios para calcular el costo de abastecimiento de materiales por parte de los proveedores o de productos de fbrica. 3. Obtener del departamento de contabilidad los datos para calcular el costo de mantenimiento de existencias en los almacenes. 4. Calcular el Lote econmico de produccin o de compra con los datos proporcionados por contabilidad, empleando frmulas de sistemas determinsticos. 5. Fijar polticas de punto de reorden empleando frmulas de sistemas probabilsticos. 6. Determinar las cantidades ptimas de reserva mediante clculos probabilsticos. 7. Establecer polticas de seguridad y prever riesgos de faltantes debidos a clculos probabilsticos. 8. Determinar un equilibrio entre costos de faltantes y costos de excedentes en las existencias. Existen otras metodologas entre ellas la descrita por Frederick Hillier y Gerard Lieberman, en su libro 60 Investigacin de Operaciones, donde proponen realizar los siguientes pasos : 1. Formular un modelo matemtico que describa el comportamiento del sistema de inventarios. 2. Derivar una poltica ptima de inventarios respecto a este modelo. 3. Utilizar un sistema de procesamiento de informacin computarizado para mantener un registro de los niveles de inventario. 4. A partir de los registros de los niveles de inventario, utilizar la poltica ptima de inventarios para sealar cundo y cunto conviene reabastecer. El autor Duglas Lambert propone formas para reducir el inventario una serie de pasos que permiten 61 a su vez, establecer una administracin del inventario. : 1. 2. 3. 4. 5. 6. Anlisis ABC del inventario. Anlisis de los tiempos de entrega. Eliminar los productos con baja rotacin y/o obsoletos. Instalacin de un sistema de reorden de materiales. Anlisis de las caractersticas de la demanda de los clientes. Desarrollo de un plan de ventas formal y del origen de la demanda.

Cada uno tiene una perspectiva diferente de cmo implementar cronolgicamente un sistema de administracin del inventario, pero coinciden en varios aspectos. Para esta investigacin he propuesto una metodologa basndome en las caractersticas ms importantes de cada autor y que se adaptan al entorno de la empresa analizada, en el captulo V se presentar y se desarrollar.
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Garca Cant Alfonso. Enfoques prcticos para planeacin y control de inventarios. Mxico. Trillas. 1ra. Edicin. 1978. P. 30-43 Hillier Frederick, Lieberman Gerard. Investigacin de Operaciones. Mxico. Mc Graw Hill. 7ma. Edicin.l 2002. P.936. 61 Lambert, M. Douglas & Stock, R. James. Strategic logistics management.. New york. Mc. Graw Hill.. 4ta. Edicin. 2001. P.255

CAPTULO III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios. A continuacin se analizan las tcnicas metodolgicas que existen para la creacin de PRONSTICOS, la administracin de los INVENTARIOS y para el control fsico de los INVENTARIOS. 3.1 PRONSTICOS Los pronsticos ayudan a predecir con un cierto grado de error la tendencia que siguen los datos. Pronosticar es emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, basndose en el 62 anlisis y en consideraciones de juicio . Otra definicin de pronstico es el arte y la ciencia de 63 predecir los eventos futuros . Su propsito es obtener conocimiento sobre eventos inciertos que son importantes en la toma de decisiones presentes. Dependiendo de dnde se utilicen los pronsticos, tienen un objetivo y uso diferente. En esta investigacin su utilidad se presentar al predecir la demanda futura de los artculos controlados. Por lo que un pronstico es en esta tesis: la prediccin de la demanda futura segn el patrn de los datos histricos de la empresa. Para la seleccin del pronstico que se adece con los datos se debe analizar los factores que influyen en esta decisin los cuales son: El contexto del pronstico, donde consideramos en qu utilizaremos el resultado del pronstico. La relevancia y disponibilidad de datos histricos, esto determina que tan verdica es la informacin que estamos utilizando. El grado de exactitud deseado dependiendo del tipo de decisiones que se tomaran en base al pronstico desarrollado. El periodo de tiempo que se va a pronosticar, si es a corto plazo o largo plazo. El anlisis de costo-beneficio del pronstico. Clasificacin De Los Modelos De Pronsticos Esta clasificacin se debe principalmente a la disponibilidad de informacin cuantitativa que permita proyectar numricamente el siguiente pronstico. El desarrollo de pronsticos se divide en cuantitativos y cualitativos: A) Mtodos Cualitativos Esta clasificacin es subjetiva, ya que no se dispone de informacin especfica para tomar decisiones. Las tcnicas cualitativas se usan cuando los datos son escasos, por ejemplo cuando se introduce un producto nuevo al mercado y usan el criterio de la persona as como ciertas relaciones para transformar informacin cualitativa en estimados cuantitativos. Mtodo Delphi: Se usa para pronsticos a largo plazo, pronsticos de ventas de productos nuevos y pronsticos tecnolgicos. Tiempo estimado, ms de dos meses. Exactitud, de regular a muy buena. Investigacin de Mercados: Se usa para evaluar y probar hiptesis acerca de mercados reales. Tiempo estimado, ms de tres meses. Exactitud, puede ser excelente, dependiendo del cuidado que se haya puesto en el trabajo. Pronsticos Visionarios: Se usa para hacer una profeca del futuro usando la intuicin personal. Tiempo estimado, una semana.
33 63

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Makridakis Spyros, C. Wheelwright Steven .Manual de tcnicas de pronsticos. Mxico. Limusa 1ra. Edicin. 1989. P. 34 G. Schroeder Roger. Edicin. 1989. P. 90 Administracin de operaciones. Mxico. Mc Graw Hill. 3ra. Edicin. 1993. P.150

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CAPTULO III:aAlternativas metodolgicas desarrollar Clasificacin con referencia Makridakis Spyros, Wheelwright para C Steven. Manual un de sistema tcnicas dde e pradministracin onsticos. Mxico.de Limusa. 1ra. inventarios.

Edicin. 1989. P. 90

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CAPTULO III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios. Exactitud, mala. Analoga Histrica: Se usa para productos nuevos, basndose en el anlisis comparativo de la introduccin y crecimiento de productos similares. Tiempo estimado, ms de un mes. Exactitud, de buena a regular. B) Mtodos Cuantitativos Estos mtodos se basan en informacin numrica que ha ocurrido en el pasado y a partir de ella se generan los datos futuros. Existen diferentes tcnicas como: Anlisis de series de tiempo: El anlisis consiste en encontrar el patrn del pasado y proyectarlo al futuro. Los patrones que se pueden proyectar en un pronstico de series de tiempo: Horizontal o estacionario Tendencia a largo plazo Efecto estacional Efecto cclico Mtodos de proyeccin: Estos mtodos tratan de encontrar el patrn total de los datos para proyectarlos al futuro, y son: Promedios Mviles Suavizacin Exponencial Mtodo Box-Jenkins Mtodo de separacin: Es aquel que separa la serie en sus componentes para identificar el patrn de cada componente, y se llama, Mtodo de Descomposicin de Series de Tiempo y utiliza los Modelos Causales: Modelos de Regresin Regresin lineal simple Regresin lineal mltiple Modelos Economtricos: Un modelo economtrico es un sistema de ecuaciones de regresin interdependientes que describe algn sector de actividades econmicas, ventas o utilidades. Encuestas de intenciones de compra y anticipaciones: Estas encuestas se hacen al pblico para determinar: Las intenciones de compra de ciertos productos. Derivan un ndice que mide el sentimiento general sobre el consumo presente y futuro y estiman cmo afectan estos sentimientos a los hbitos de consumo. Este enfoque para hacer pronsticos es ms til que otras tcnicas para seguir el desarrollo de la demanda y para sealar puntos de peligro. Modelo de insumo-producto: Mtodo de anlisis que determina el flujo de bienes y servicios interindustrial o interdepartamental en una economa o en una compaa y su mercado. Muestra flujos de insumos que deben ocurrir para obtener ciertos productos. El pronstico, como podemos observar, tiene muchos usos dentro de cada una de las funciones de la empresa. La parte central de este proyecto es utilizar los pronsticos para determinar la demanda futura de los productos que comercializa una empresa y a partir de ello determinar el nivel de inventario ptimo.
65

65

Makridakis Spyros, Wheelwright C Steven. Manual de tcnicas de pronsticos. Mxico. Limusa. 1ra. Edicin. 1989. P. 95

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CAPTULO III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios.

Es necesario analizar la demanda a la que est sujeta la empresa, esto con la finalidad de poder anticiparse a ella logrando administrar correctamente los recursos, tomando decisiones en base a informacin precisa con respecto a la cantidad a comprar y el nivel de servicio apropiado en cada caso. Es por ello que una vez que se tiene estimada la demanda que el mercado est requiriendo, planear la poltica de administracin del inventario que se adece a las necesidades de la empresa, para ello existen varias tcnicas que se describen en el siguiente apartado.

1919

CAPTULO III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios. 3.2 INTRODUCCIN INVENTARIOS A LA ADMINISTRACIN DE LOS

Una vez que se ha determinado la demanda futura de acuerdo a los datos histricos del comportamiento de la demanda, es necesario establecer la poltica de administracin del inventario y a partir de sta determinar qu cantidad se va a comprar para satisfacer la demanda y el tiempo en que se realizarn las reposiciones de la mercanca. Con respecto a la administracin del inventario, es una de las reas que se diversifica ampliamente dependiendo del tipo de empresa y de la filosofa que se aplique as como del comportamiento de los eventos externos como demanda, tiempos de entrega del proveedor y tipo de productos que se manejen. Un inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utilizan para facilitar la produccin o para satisfacer las demandas del consumidor. Los inventarios incluyen materia prima, trabajo o 66 producto en proceso y productos terminados . Otra definicin es el inventario es un recurso ocioso. El recurso puede ser animado o inanimado. Por lo comn es materia de produccin, herramientas, piezas compradas, artculos de oficina, producto en 67 proceso, etc. Consideraremos en esta tesis y considerando que slo manejaremos el inventario de producto terminado como el material almacenado disponible para satisfacer la demanda del consumidor. Hay que considerar que en la empresa existen objetivos en conflicto en cuanto a los inventarios, por una parte se encuentra el objetivo financiero el cual prefiere mantener niveles bajos de inventarios, porque ello libera capital para otros usos. El rea comercial, produccin y compras en contra parte desean altos niveles de inventarios, porque ello asegura la continuidad del suministro a los clientes y de la produccin. Sin embargo existen varias razones para mantener un inventario : Protegerse contra las incertidumbres. En el caso de que no exista seguridad en el comportamiento de la demanda o bien en el cumplimiento de los plazos de entrega de los proveedores. Aprovecharse de las economas de escala. Frecuentemente resulta econmico producir en cantidades determinadas. Por otra parte las compras de materias primas posibilitan un ahorro en el coste unitario del producto, por descuentos. En cualquier caso el sobrante debe ser almacenado. Adelantarse a cambios conocidos en el comportamiento de la demanda o la oferta. En estos casos los inventarios permiten anticiparse a situaciones cambiantes en la oferta como consecuencia de huelgas o, simplemente, a variaciones en la demanda debido a la estacionalidad, por lo que hay que producir en una poca para vender en otra. Habilitar la especializacin en la fabricacin Actuar como un almacn entre las interfaces crticas dentro de la cadena de abastecimiento. 3.2.1 Clasificacin y tipos de inventarios . Los inventarios pueden clasificarse conforme a los siguientes criterios: Por las clases de productos almacenados: Inventarios de materias primas. Inventarios de productos en proceso. Inventarios de productos semifacturados, o subconjuntos.
66 67 68

68

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Schroeder G Roger. Administracin de operaciones. Mxico. Mc Graw Hill. 3ra. Edicin. 1993. P. 454 Riggs. L. James. Sistema de produccin, planeacin, anlisis y control..Mxico. Limusa. 1ra. Edicin. 1976. P. 419 Lambert, M. Douglas & Stock, R. James. Strategic logistics management.. New york. Mc. Graw Hill.. 4ta. Edicin. 2001. P.228 69 Plossl George. Control de la Prodruccin y de Inventarios. Mxico. Prentice Hall. 2da. Edicin. 1987. P.20-21

2020

CAPTULO III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios. Inventarios de productos terminados. Inventario de envases y embalajes. Inventarios de desechos y sobras. Inventarios de productos consumibles. Inventarios de materiales para mantenimiento y operacin.
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Por la funcin que ejercen . Inventarios de seguridad. Tienen una triple funcin: absorber las imprecisiones en la demanda; prevenir los retrasos en los plazos de entrega de los proveedores y evitar los retrasos en la produccin por falta de calidad. Inventarios cclicos. Permiten la produccin o compra en lotes para aprovechar las economas de escala. Inventarios de anticipacin. Para cubrir cambios regulares en el comportamiento de la demanda o la produccin. Por ejemplo: paradas por mantenimiento o vacaciones, puntas estacionales de la demanda, etc. Inventarios de oportunidad. En este caso, como el anterior, se trata de cubrir cambios previstos en la demanda o en la produccin, pero no con carcter regular, si no ms bien con un carcter de oportunidad. Por ejemplo: huelgas, subidas de precio, productos con plazos de entrega muy largos o muy variables. Inventarios en transporte. Se refiere a los productos que estn en trnsito entre proveedor y empresa, o empresa y cliente, tambin se les conocen como inventarios de distribucin. La ltima clasificacin es por la problemtica generada en su gestin . Reiteracin en la demanda. Se trata de estudiar los inventarios por el nmero de peticiones que hay. Pueden clasificarse a su vez en: a) Ordenes individuales con largos intervalos de tiempo entre ellas. b) Ordenes reiterativas que se suceden con cortos intervalos de tiempo. Grado de conocimiento futuro de la demanda. Puede ser: a) Constante. Las cantidades demandadas no cambian significativamente durante un intervalo de tiempo. b) Variable. La demanda cambia, quizs estacionalmente, con el tiempo. c) Dependiente. La demanda viene determinada por el proceso productivo. Los inventarios de productos semifacturados y subconjuntos para ensamblaje, los de curso de fabricacin y los de materia prima pertenecen a este tipo de demanda. La tcnica MRP utiliza este tipo de demanda. d) Independiente. La demanda viene determinada por el mercado. Los inventarios de distribucin: minoristas, mayoristas, productos terminados, materiales para mantenimiento reparacin y operacin, pertenecen a este gnero. Grado de conocimiento del tiempo de suministro. Es decir el tiempo que transcurre entre la peticin del cliente y la entrega del proveedor. a) Constante. El proveedor tarda siempre lo mismo b) Variable. El proveedor no es regular en sus entregas. En estos casos se trata de establecer una gestin de acuerdo con el grado de conocimiento de la demanda y de los plazos de entrega.
71

70 71

Riggs. L. James. Sistema de produccin, planeacin, anlisis y control.. Edit. Limusa. 1ra. Edicin. 1976. Mxico. P- 420-422 Ibidem. P.422

2121

CAPTULO III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios. 3.2.2 Conceptos implicados en la administracin de los inventarios Para la realizacin de una administracin de inventarios debemos considerar ciertos aspectos entre ellos: A) Costo B) Nivel de servicio y stock de seguridad A) COSTOS Los costos implicados en la gestin de inventarios han sido considerados por varios autores, en 72 esta tesis se ha tomado la perspectiva de Alfonso Garca Cant, los cuales son : Costos de almacenamiento. Costos de lanzamiento del pedido Costos de adquisicin Costos de ruptura de stock Costos de almacenamiento. Los costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesin del Stock, incluyen todos los costos directamente relacionados con la titularidad de los inventarios tales como: Costos Financieros de las existencias Gastos del Almacn Seguros Deterioros, prdidas y degradacin de mercanca. Tambin se pueden concentrar en los siguientes rubros: Costo de Inversin: El dinero causa rditos ya sea con los accionistas, propietarios, bancos, etc. Cuando el capital se encuentra atado a las existencias, se pierden oportunidades en otras inversiones que tambin son productivas como: maquinaria, equipo, edificio, compras de oportunidad, etc. Espacio: Todo espacio tiene una renta, an siendo el local propio de la empresa. El espacio ocupado tiene un valor de renta. El espacio ocupado por el promedio invertido en las existencias se multiplica por el precio de renta, por metro cuadrado o metro cbico del almacn. Personal: Horas Hombre requeridas segn el volumen manejado y la administracin. Seguros: Sobre el valor de los inventarios y sobre los riesgos de distribucin de la mercanca. Impuestos: Sobre la inversin. Obsolescencia: Cambios de ingeniera, de modelos o de facilidades para adquirir en el mercado, variaciones en la moda o en el uso, por parte del consumidor. Desperdicio: A mayor volumen en los almacenes mayor es el riesgo de que se estropee. La empresa puede gestionar el almacenamiento de su mercanca o puede rentar bodegas para este fin. Pero, en cualquiera de los casos representa un costo. La clasificacin de los costos de almacenamiento que seguidamente se incluye los clasifica por actividad (almacenaje y manutencin), por imputabilidad (fijos y variables) y por origen directos e indirectos. Costos directos de almacenaje costos fijos Personal Vigilancia y Seguridad Cargas Fiscales
72

Garca, Cant Alfonso. Enfoques prcticos para planeacin y control de inventarios. Mxico.. Edit. Trillas. 1ra. Edicin. 1978. 96. Complementado con el libro Vollmann E Thomas. Administracin integral del a produccin e inventarios. Mxico. Limusa. 1ra. Edicin. 1991. Mxico. P. 128-131.

P.94-

2222

CAPTULO III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios. Mantenimiento del Almacn Reparaciones del Almacn Alquileres Amortizacin del Almacn Amortizacin de estanteras y otros equipos de almacenaje Gastos financieros de inmovilizacin costos variables Energa Agua Mantenimiento de Estanteras Materiales de reposicin Reparaciones ( relacionadas con almacenaje ) Deterioros, prdidas y degradacin de mercancas. Gastos Financieros de Stock. Costos directos de manutencin costos fijos Personal Seguros Amortizacin de equipos de manutencin Amortizacin de equipos informticos Gastos financieros del inmovilizado costos variables Energa Mantenimiento de equipo de manutencin Mantenimiento de equipo informtico Reparaciones de equipos de manutencin Comunicaciones. Costos indirectos de almacenaje de administracin y estructura De formacin y entrenamiento del personal Costos de lanzamiento del pedido Los Costos de lanzamiento de los pedidos incluyen todos los Costos en que se incurre cuando se lanza una orden de compra. Los Costos que se agrupan bajo esta rbrica deben ser independientes de la cantidad que se compra y exclusivamente relacionados con el hecho de lanzar la orden. Sus componentes seran los siguientes: Costos implcitos del pedido: Costo de preparacin de las mquinas cuando el pedido lo lanza produccin, Costo de conseguir "LUGAR" en el almacn de recepcin (movilizacin de mercancas o transporte a otras localizaciones, por ejemplo), costos de transporte exclusivamente vinculados al pedido, costos de supervisin y seguimiento de la necesidad de lanzar un pedido, etc. Costos Administrativos vinculados al circuito del pedido. Costos de recepcin e inspeccin. Costos de adquisicin Cada vez que se formula un pedido de compra se gasta tiempo y dinero. La suma de todos los gastos anuales de estos departamentos se prorratea entre el nmero de pedidos hechos en el ao y que obtiene as el costo unitario por pedido de compra. Es la cantidad total Invertida en la compra de la mercanca, o el valor contable del producto cuando se trata de material en curso o productos terminados.

2323

CAPTULO III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios. Costos de ruptura de stock Los Costos de ruptura o de rotura de stocks incluyen el conjunto de Costos por la falta de existencias, estos costos no sern absorbidos por la produccin en proceso, sino que irn a parar directamente al estado de resultados. Los criterios para valorar estos costos de ruptura son: Disminucin del ingreso por Ventas: La no integridad contable por falta de referencias en un pedido realizado, supone una reduccin de los ingresos por ventas, tanto por el desplazamiento en el tipo de la fecha de facturacin, como por la prdida absoluta de la venta. Incremento de los gastos del Servicio: Aqu se incluyen las penalizaciones contractuales por retrasos de abastecimiento, paros en el proceso de produccin, los falsos fletes etc. La valoracin de estos costos de ruptura es difcil y poco frecuente, slo es posible si la empresa est provista de un eficiente sistema de gestin de la calidad, en general el gestor de inventarios deber conformarse con estimaciones subjetivas o costos Estndar. En literatura especializada estos son considerados entre el 1% y el 4% de los ingresos por ventas, pero esto es tambin tentativo. La figura 3.1 "es una grfica de COSTO TOTAL (TC) contra TAMAO DE LOTE (Q), en la que se presenta cada componente de TC en forma separada junto con el total. Conforme Q aumenta, la componente del costo de compra disminuye debido a que se colocan menos pedidos al ao; sin embargo, al mismo tiempo, la componente del costo de inventario aumenta debido a que se conserva 73 ms inventario promedio" . Figura 3.1. Grfica de Costo Total
Costo TC

Costo Orden de Pedido

Costo Total Costo Inventario

Cantidad Q

Fuente: Schroeder G Roger. Administracin de operaciones. Mxico. Mc Graw Hill. 3ra. Edicin. 1993. P. 464

2424

73

CAPTULO III: metodolgicas para desarrollar un sistema administracin Schroeder G Roger. Adm inisAlternativas tracin de opera ciones. Mxico. Mc Graw Hill. 3ra. Edicin. 1993. de P. 464 inventarios.

de

2525

CAPTULO III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios. B) Nivel de servicio y stock de seguridad Un concepto que est interrelacionado con la Administracin del inventario es el nivel de servicio y el stock de seguridad. Esto depende exclusivamente de la filosofa que adopte cada empresa y la forma en la que desee llevarla a cabo. El Nivel de servicio Es una medida de la disponibilidad de artculos en un inventario. En algunos casos se puede indicar en unidades fsicas, en otros en dinero, en otros en porcentajes de veces que 74 la demanda no es suministrada a tiempo, etc . Algunas de las expresiones ms utilizadas son: Medidas en valores absolutos. a) rdenes suministradas del total de rdenes programadas. b) Artculos suministrados del total programado. c) Das de operacin sin prdidas de abastecimiento a los clientes. Medidas en porcentajes. a) Porcentaje de periodos con existencias sobre el total de periodos operados. b) Porcentaje de servicios por ao. c) Porcentaje de unidades suministradas sobre el total solicitado. La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo probablista. Esta circunstancia aleatoria en la generacin de la demanda puede causar rupturas de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la calidad del servicio. Es necesario en consecuencia, disponer de un inventario adicional en nuestros almacenes sobre lo estrictamente necesario que haya establecido nuestro modelo de Reaprovisionamiento. Dicho stock de seguridad, depender de las desviaciones que vaya a presentar el consumo durante el periodo que media entre el lanzamiento de un pedido y la recepcin de la mercanca, es decir durante el plazo de entrega (Lead Time) o Perodo Crtico. En consecuencia, la determinacin de los Stocks de seguridad estar ligada a la percepcin que tengamos de esas desviaciones y al grado de fiabilidad, o "nivel de servicio" que estemos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes. Fijar el "nivel de servicio" que estamos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes, expresado como porcentaje de servicios sin rupturas de stocks se determina con la tabla 3.1 mostrada a continuacin. Tabla 3.1 Niveles de servicio y factores de servicio Nivel de Servicio (%) Factor de Servicio

75,00 0.67 85,00 1.04 90,00 1.28 95,00 1.65 98,00 2.05 99,00 2.33 99,99 4.1 Fuente: Plossl George. Control de la Prodruccin y de Inventarios. Mxico. Prentice Hall. 2da. Edicin. 1987. P.120 Clculo del stock de seguridad . Para determinar el stock de seguridad se fija el porcentaje de veces que queremos no fallar en los suministros al cliente, el determinar un nivel del 100% exigira un coste excesivo, ya que para acertar siempre se necesitaran unas existencias de seguridad capaces de cubrir la mayor demanda esperada, aunque despus no sean necesarias, la mayor parte de las ocasiones.
75

74 75

Schroeder G Roger. Administracin de operaciones. Mxico. Mc Graw Hill. 3ra. Edicin. 1993. P. 478 Killen M. Louis. Tcnicas de Administracin de inventarios. Mxico. Edit. Tcnica. 1ra. Edicin. 1971. P. 75-89

2626

CAPTULO III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios. Deberemos por tanto fijar un valor porcentual de aciertos mostrado en la tabla 3.1 Fijar el nivel de servicio en un almacn equivaldr a fijar la probabilidad de suministro y establecida sta se podr determinar el stock de seguridad y al contrario para calcular el stock de seguridad, es necesario conocer el comportamiento histrico de la demanda, y aplicar la frmula: S.S. = k.D Donde: K es un coeficiente obtenido de la tabla siguiente en funcin del Nivel de Servicio y es un valor obtenido de la historia de la variable y que se conoce como Desviacin Absoluta Media. Nivel de Servicio 50.00% K 0 75 0,84 80 1,05 85 1,3 90 1,6 95 2,06 97,75 2,52 98 2,56 99 5

La Desviacin Absoluta Media se obtiene al hallar la media de las desviaciones absolutas, y stas corresponden a la diferencia entre los valores reales y estimados de la demanda sin considerar el signo. Se debe recopilar los siguientes datos: uno, la previsin que fue hecha en el pasado; otro, la realidad que entonces aconteci. Adems, un tercer grupo de datos corresponden a la Desviacin Absoluta, que corresponde al valor de la previsin menos el valor de la realidad, sin considerar el signo cuando sea negativo. Para un nivel de servicio del 90%, es decir que de 100 pedidos 10 no se servirn, el coeficiente K obtenido de la tabla es de 1,6, luego el stock de seguridad necesario para cumplir este nivel de servicio corresponde a: S.S. = 1,6 * 47=75 unidades. Como se puede deducir, a mayor dispersin -imprecisin- en la demanda histrica, mayor desviacin absoluta por tanto mayor stock de seguridad. Un stock de seguridad representa unos costes fijos para el almacn, puesto que es una inversin atada permanentemente para evitar desabastecimientos de los clientes. A la hora de valorar el nivel de servicio, se tendr que fijar esta inversin y contraponer el coste que supone no abastecer a una proporcin de clientes, con los costes de mantener un elevado inventario de seguridad A este respecto, hay que considerar que grandes aumentos de stock de seguridad conducen a incrementos de niveles de servicio decrecientes, de manera que un nivel de servicio 100% en teora no podra asegurarse jams con cualquier volumen de existencias. Cada vez tiene menos inters, desde el punto de vista econmico, mantener un elevado stock de seguridad para asegurar el suministro a los clientes. Una vez que la empresa ha definido el nivel de servicio que se proporcionar se puede establecer la cantidad y tiempo de reposicin de los productos, pero como se ha hecho mencin existen varios mtodos matemticos que agilizan esta decisin y a continuacin se describe cada uno. Esta introduccin a los inventarios nos permite ubicar el tipo de inventario que se va administrar y determinar los costos implicados en esta administracin para poder elegir la estrategia que minimice los costos totales proporcionando el nivel de servicio que desea la empresa, este nivel de servicio influye en la decisin de la estrategia ya que de ella depende qu polticas se utilizar aunado a este factor se debe considerar el tipo de demanda que tiene la empresa. Estos dos aspectos tipo de demanda de la empresa y el nivel de servicio son consideraciones que se deben tomar en cuenta y se discuten en el siguiente apartado.

2727

CAPTULO III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios. 3.3 MODELOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS Para realizar una correcta administracin de los inventarios, se debe conocer cul es el tipo de demanda que tiene la empresa, para desarrollar un sistema que se adece con las necesidades y especificaciones del mercado y desde luego con el comportamiento de los datos. Para ubicar la demanda en un contexto se han desarrollado modelos, estos modelos para la Administracin del Inventario se agrupan en dos categoras principales, segn sean sistemas determinsticos y 77 los sistemas probabilsticos : A) Los sistemas determinsticos: Tiene muchas restricciones y se basa en el modelo de Wilson el Lote Econmico de compra: EOQ, se basa en la Demanda conocida y no tiene variaciones en el tiempo. B) Los sistemas probabilsticos: Considera las fluctuaciones aleatorias en la demanda, en las entregas del proveedor, y otros factores incontrolables. Estos sistemas se clasifican a su vez segn el tipo de demanda ya sean dependientes o independiente: Demanda Independiente o no programado, en los que la demanda es de tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a la cadena logstica (clientes o consumidores). A su vez los modelos con demanda Independiente Tienen Polticas para realizar las revisiones al sistema de Inventario: Poltica de Reaprovisionamiento continuo o Cantidad fija de orden Q, en los que se lanza una orden de pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de pedido". La cantidad a pedir es el "lote econmico de compra (EOQ)". Poltica de Reaprovisionamiento peridico o Intervalo de Orden Fija P, en los que se lanza una orden de pedido cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir ser la que restablece un cierto nivel mximo de existencias. Poltica de Mximos y Mnimos: la existencia de un rengln en el depsito llega a un nivel menor que el mnimo, se emite un aviso de recomendacin de compra de la cantidad del material necesario para aumentar la existencia; calculando como nivel mximo indicado ms requerimientos de programas y proyectos. Demanda Dependiente o programado, en los que la demanda es de tipo dependiente, generada por un programa de produccin o ventas. Responden a peticiones de Reaprovisionamiento establecidas por MRP o DRP basadas en tcnicas de optimizacin o simulacin.
76

"La teora del inventario trata de la determinacin de los procedimientos ptimos de adquisicin de 78 existencias de artculos para satisfacer la demanda futura" . Un anlisis de estas tcnicas se presenta a continuacin Tabla 3.2 COMPARACIN DE POLTICAS PARA ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO:

76 77

Schroeder G Roger. Administracin de operaciones. Mxico. Mc Graw Hill. 3ra. Edicin. 1993. P. 462 Prawda Witenberg Juan. Mtodos y modelos de investigacin de operaciones. Vol. 2. Modelos estocsticos. Mxico. Edit. Limusa. 1ra. Edicin. 1980. P. 98 78 Starr K. Matin. Mill, W. David. Control de inventario teora y Prctica. Mxico. Diana. 1981. P. 72

2828

Captulo III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios

REVISION DEMANDA TIEMPO DE SUMINISTRO CANTIDAD A SOLICITAR PUNTO DE ORDEN COSTO MODELO EOQ CONTINUA CONOCIDA - CONSTANTE CONOCIDO - CONSTANTE FIJA FIJO Costo Unitario del Artculo Constante "C" Costo de Mantener el Inv entario, Tasa de interes "i". Costo de Ordenar "S". CANTIDAD FIJA Y TIEMPO VARIABLE "Q" CONTINUA PROBABILISTICA CON DIST. NORMAL PROBABILISTICA CON DIST. NORMAL FIJA VARIABLE Costo Unitario del Artculo Constante "C" Costo de Mantener el Inv entario, Tasa de interes "i" Costo de Ordenar "S".

FORMULA CANTIDAD A SOLICITAR

"Q"

Q =

2 SD iC

Q =

2 SD iC

FORMULA PUNTO DE ORDEN "R"

Niv el promedio de existencias Q/2

NIVEL OBJETIVO NINGUNO DE INVENTARIO T GRAFICA

Tamao de Lote Q Intervalo de orden

R = m + (z ) m= Demanda promedio durante el tiempo de entrega z= Factor de Seguridad s= Desv iacin estndar NINGUNO

Nivel promedio De existencia Q/2

FUNCIONAMIENTO

La demanda es constante y los adquiridos en tamaos fijos de lote

L L L artculos La posicin de existencia cae en forma irregular hasta que alcanza el punto de orden "R", donde se coloca una orden por "Q" unidades. La orden se recibe posteriormente despus de un tiempo de entrega "L" Es util para artculos de alto v alor donde se desea conserv ar baja la inv ersin en el inventario de existencia de seguridad

VENTAJAS

Simple

DESVENTAJAS

Tiene muchas limitante que en un modelo real Se debe contar con un sistema de rev isin del no aplica inventario continua para identificar que artculos se deben solicitar.

Tabla 3.2 COMPARACIN DE POLTICAS PARA ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO. Continuacin.

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Captulo III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios

REVISION DEMANDA DEPENDIENTE TIEMPO DE SUMINISTRO CANTIDAD A SOLICITAR PUNTO DE ORDEN COSTO TIEMPO FIJO Y CANTIDAD VARIABLE "P" PERIODICA INTERVALOS FIJOS PROBABILISTICA CON DIST. NORMAL PROBABILISTICA CON DIST. NORMAL PROBABILISTICA VARIABLE VARIABLE FIJO VARIABLE Costo Unitario del Artculo Constante "C" CONOCIDA Costo de Mantener el Inventario, Tasa de interes "i" Costo de Ordenar "S". VARIABLE CONOCIDA MXIMOS Y MNIMOS CONTINUA PROBABILISTICA PROBABILISTICA VARIABLE MRP CONTINUA

FORMULA Q CANTIDAD A SOLICITAR FORMULA PUNTO DE ORDEN R NIVEL OBJETIVO

Q =

2S iCD

Q= MAXIMO - EXISTENCIA ACTUAL - PEDIDOS Es la suma de las necesidades de X RECIBIR + PEDIDOS X SURTIR reposicin de un cierto nmero de pedidos programados. Mnimo =Es el momento en que las existencias Programado disponibles cubrirn slo el tiempo de entrega del necesidades proveedor. Demanda durante el tiempo de entrega + produccin. factor de seguridad Mximo = Nivel mnimo de existencias + la cantidad de producto que se utilizar entre dos solicitudes. NINGUNO de de acuerdo a su programa las de

FIJO "P"

NIVEL OBJETIVO DE INVENTARIO T = m + (z ) DE INVENTARIO T m= Demanda promedio durante el tiempo de entrega z= Factor de Seguridad s= Desviacin estndar GRAFICA T Q3 Q2 Q2 Q3

Mximo

Q1

Minimo L
FUNCIONAMIENTO

VENTAJAS

L L P P P L La posicin de existencia cae de una forma irregular Cuando la existencia de un rengln en el depsito Los componentes Bsicos de un hasta que se llega el momento fijo de una revisin llega a un nivel menor que el mnimo, se emite un sistema MRP se pueden indicar como: "P". En ese instante, se ordena una cantidad "Q" para recomendacin de compra por la cantidad del a) Plan maestro de Produccin colocar la posicin de existencia en el nivel objetivo material necesario para aumentar la existencia al b) Archivo del estado de Inventario "T". La orden llega despus de un tiempo de entrega nivel c) Archivo de lista de materiales mximo. "L" Cuando se debe colocar y/o entregar artculos Fcil control continuo de los inventarios mediante Para determinar la cantidad a solicitar mltiples en intervalos especficos de tiempo al sistemas informaticos que identifican facilmente los de artculos que dependen de la mismo proveedor que deben entregarse en el mismo artculos que se encuentran por debajo del produccin de otros materiales, es util mnimo esta tcnica embarque con artculos poco caros. una implementacin y alimentacin Estricto requiere de un inventario de seguridad algo ms Requiere grande que el sistema Q. continua del sistema de informacin para su primaria correcto funcionamiento. control de la produccin

DESVENTAJAS

2929

Tabla 3.2 COMPARACIN DE POLTICAS PARA ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO. Fuente: Schoeder G Roger. Administracin de Operaciones. Mxico. Mc Graw Hill. 3ra edicin. 1993. P462,466,464,463,467-470,472-475,506-509 Plossl, George. Control de la Produccin y de inventario. Prentice Hall. 1991. P106-107

Captulo III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios

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CAPTULO III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios. 3.4 MODELO PROBABILSTICO DE ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO PARA REAPROVISIONAMIENTO CON DEMANDA INDEPENDIENTE Y DISTRIBUCIN DE POISSON. Existen casos en los que la demanda de los materiales se comporta totalmente probabilstica, as como los tiempos de entrega del proveedor, mostrando fenmenos donde la demanda es elevada en un periodo de tiempo y nula en el otro. El comportamiento de la demanda y de los tiempos de entrega son determinantes en la forma de tratar los datos es por ello que analizaremos el siguiente mtodo: PROBABILIDAD DE POISSON. La Probabilidad de Poisson, es una distribucin discreta de probabilidad, que describe bien la 79 demanda de materiales que se mueven lentamente. Este tipo de movimiento es caracterstico de muchos repuestos utilizados en mantenimiento. En la vida cotidiana muchos hechos no ocurren como resultado de un nmero definido de pruebas de un experimento, sino ms bien en puntos, espacios y volumen al azar. Los hechos pueden ser fallas, errores, accidentes que aparecen al azar e independientemente por intervalo de tiempo. La distribucin de Poisson "es conveniente para los clculos del punto de orden y ciertos tipos de demanda porque tienen la propiedad de que la desviacin estndar es siempre igual a la raz 80 cuadrada del valor promedio" . Las principales aplicaciones de la distribucin de Poisson han sido en el control de la calidad y en estudios relacionados con la llegada aleatoria de los clientes al mostrador de verificacin del supermercado o de los automviles. La distribucin de Poisson no ha tenido gran aplicacin en el control de inventarios, pero conviene mejor para las demandas pequeas e infrecuentes en las que la cantidad de artculos por pedido es bastante constante, para casos de productos de bajo volumen y partes de reparacin. Para usarse en forma adecuada en el clculo de los puntos de orden, la historia de la demanda debe expresarse como el nmero de pedidos recibidos y como el nmero de artculos por pedido. Por ejemplo, 40 pedidos en un ao con un promedio de 100 unidades cada uno. 81 La frmula para el clculo del punto de orden utilizando la distribucin de Poisson es: OP = u ( a + f a ) Donde. OP = el punto de orden en nmero de unidades u = la demanda promedio por pedido en unidades a = el nmero promedio de pedidos que llega durante el periodo del tiempo gua. f = el factor de servicio (similar pero no igual al nmero de desviaciones estndar utilizadas con la distribucin normal. Tabla 3.3 Tabla 3.3 FACTOR DE SERVICIO f DE LA DISTRIBUCIN DE POISSON % mn de demanda a cubrir 75 80 85 90 95 98 99 99.9 % mx de pedidos atrasados permitidos 25 20 15 10 5 2 1 0.10 3030 F 0.7 0.8 1.0 1.3 1.7 2.1 2.3 3.1
82

Fuente: Plossl, George. Control de la produccin y de inventario. Prentice Hall. 1991. Pg. 171

79 80

Plossl, George. Control de la produccin y de inventario. Prentice Hall. 1991. Pg. 171 Ibdem Pg. 129 81 Ibdem Pg. 129 82 Ploss, George., Oliver Wight. Determining Orders Points Using the Poisson Distribution. APICS Quartely Bulletin. Abril 1963.

CAPTULO III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios.

3131

CAPTULO III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios. La distribucin de Poisson ha sido sugerida por muchos autores entre ellos Plossl, George en su libro Control de la produccin y de inventarios, como medio para calcular los puntos de orden. Pero sin embargo la distribucin de Poisson no puede ser usada para describir la cantidad total de unidades de demanda durante el tiempo gua. Puede ser usada para aproximar la cantidad de pedidos individuales que se recibirn durante el tiempo gua. La exactitud de los resultados obtenidos utilizando la distribucin de poisson depende directamente de la exactitud con que pueda determinarse la cantidad promedio del artculo incluido en los pedidos. La distribucin de Poisson predice con exactitud la llegada aleatoria de los pedidos pero no la demanda total unitaria. Las siguientes son las suposiciones limitantes que deben recordarse al utilizar la distribucin de 83 Poisson para calcular los puntos de orden : 1. Las llegadas de los pedidos deben convenir con la curva de distribucin de frecuencia de Poisson. La concordancia es por lo comn mejor cuando el nmero de llegadas por periodo de tiempo gua es relativamente pequeo. 2. Las llegadas de los pedidos son aleatorias e independientes. 3. Se pueden hacer pronsticos exactos del tamao medio de un pedido. Los errores en su determinacin provocarn los correspondientes errores en el punto de orden y en el stock de reserva. 4. Las cantidades de pedido no varan mucho de la media. Utilizada en la manera a correcta, la frmula de Poisson para calcular los puntos de orden tiene dos ventajas distintas: 1. Proporciona resultados consistentes y tiles muy superiores a algunas reglas empricas 2. No requiere la preparacin y el anlisis de una gran cantidad de datos estadsticos. Este modelo es el ms adecuado de acuerdo al tipo de demanda que presenta la empresa. Como se comprobar en el captulo V.

3232

83

Plossl, George. Control de la produccin y de inventario. Prentice Hall. 1991. P. 131

CAPTULO III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios.

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CAPTULO III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios. 3.5 TCNICAS PARA EL CONTROL FSICO DE LOS INVENTARIOS Es necesario establecer un sistema de control para determinar cules son los productos en que se debe centrar la empresa y que le permitan optimizar el funcionamiento de los inventarios. En una empresa generalmente se manejan muchos productos por lo que es conveniente centrarse en los que ms demanda tienen y ms reditan a la empresa. Para ello existen varias tcnicas de control de inventarios como las tcnicas de medida y recuentos de stock y clasificacin ABC. 3.5.1 Medida de los stocks Para controlar adecuadamente los stocks, el gestor de los inventarios debe contar con una serie de medidas y ratios de control que reflejen de la manera mas completa la situacin del activo circulante y, en su caso, de los recursos puestos a su disposicin para esa gestin. Las magnitudes objeto de medida se pueden agrupar en las siguientes 111 categoras : Existencias Movimientos Rotacin Cobertura La medida de existencias es la cuantificacin del Activo circulante de que se dispone en cada momento (si el sistema de medida as lo permite) o en determinados momentos caractersticos de la actividad de la empresa. Se trata, por lo tanto, de una medida absoluta, aunque puede convertise en relativa basndose en medidas medias: existencias medias anuales, mensuales o semanales. Las existencias se pueden medir en unidades fsicas (lo que hemos denominado precedentemente como "volumen" de los stocks), o en unidades monetarias (dlares, euros, pesos ..... ). La medicin de los movimientos del circulante, es decir, de las entradas y salidas de materiales, es otro aspecto fundamental del control de inventarios, que requiere por lo general la utilizacin de herramientas informticas de apoyo. Al igual que en el caso anterior, esta medicin puede realizarse sobre la base de unidades fsicas o monetarias. Las entradas y salidas pueden medirse pedido a pedido, o en trminos peridicos: entradas o salidas diarias, semanales, mensuales, o anuales. El ratio o tasa de rotacin es otra magnitud, en este caso relativa fundamental para el control de los inventarios que relaciona las salidas con las existencias. Rotacin = Salidas Existencias o Rotacin = Coste de la Venta Inventario Medio

La rotacin se suele medir en trminos anuales, situando en el numerador de la expresin anterior las salidas totales del ao o ejercicio econmico y en el denominador las existencias medidas de dicho periodo. La inversa (matizada) del ratio de rotacin es el ratio o indicador denominado cobertura. La cobertura mide generalmente el nmero de das que permiten cubrir las existencias disponibles en cada momento (o las existencias medidas de cierto periodo). La expresin clsica de este indicador es la siguiente: Cobertura = 365 Existencias
X

Salidas (anuales)

El resultado de la aplicacin de este ratio ser un nmero de "das de stock" (por ejemplo: 23,7) que nos indica que las existencias disponibles en ese momento de una determinada referencia o familia de productos permiten cubrir la demanda durante los das indicados. Si en el numerador se colocan las 3434

CAPTULO III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios.

111

Vollmann E. Thomas. Administracin integral del a produccin e inventarios. Mxico. Edit. Limusa. 1ra. Edicin. 1991. P. 126-127

3535

CAPTULO III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de inventarios. existencias medidas de un cierto periodo (semana, mes, etc.). en lugar de las existencias diarias habr que ajustar el factor 365 dividindolo por el numero de das de que conste dicho periodo. 3.5.2 Clasificacin ABC El Hecho de clasificar los materiales que forman parte de los inventarios es una prctica usual que tiene por objetivo limitar las actividades de planificacin y control a un cierto nmero de referencias, las ms importantes. Cuando en un inventario existen millares de referencias es muy difcil que se puedan extender dichas actividades a todas ellas y es necesario asignar de forma ptima la capacidad real de gestin. La clasificacin de los materiales se suele abordar sobre la base de los dos siguientes criterios: Salidas (en unidades monetarias) Rotacin La clasificacin por salidas es la ms extendida, y agrupa los artculos en la conocida clasificacin "ABC". La clasificacin "ABC" se basa en la conocida Ley de Pareto, y diferenca los artculos entre los importantes y escasos (categora A) y los numerosos y triviales (categora C), con un grupo intermedio que no participa en ninguna de ambas denominaciones (categora B). Es clsico considerar las siguientes agrupaciones de los artculos: TIPO A: 20% de las referencias 80% del valor TIPO B: 30% de las referencias 15% del valor TIPO C: 50% de las referencias 05% del valor Si manejamos muchas referencias, la clasificacin que hagamos atendiendo al valor de las salidas, y al nmero de los artculos de que se dispone no difiriera excesivamente de la tabla indicada. La gestin "final" de los inventarios deber ir avanzando desde la categora A hacia las categoras B y C, en funcin de las posibilidades reales que tengamos. La clasificacin de acuerdo con el indicador de rotacin est menos definida con carcter general que la anterior, dependiendo de las caractersticas de cada empresa. Agrupa los artculos en la serie de categoras de mayor a menor rotacin, de acuerdo con las siguientes o parecidas denominaciones: Artculos de alta rotacin Artculos de rotacin normal Artculos de baja rotacin Artculos obsoletos Est claro que los artculos obsoletos son los de ndice de rotacin extremadamente bajo, prximo a cero, pero el resto de la clasificacin depender de las prcticas habituales de cada empresa. As mismo, esta clasificacin, para que realmente sea til, habr que segmentarla en los tres tipos fundamentales de stock siguientes: Materias primas y componentes Material en curso Productos terminados Por otra parte, as como en la anterior clasificacin ABC, por salidas estaba claro que dbamos preferencia a las referencias de la categora A frente a las B y C, en esta nueva clasificacin, puede ser importante centrar la atencin en los productos de los ltimos escalones con preferencia a los primeros, para evitar el riesgo de encontrarnos en algn momento con grandes cantidades de productos obsoletos. En todo caso, una mezcla adecuada de ambas clasificaciones nos permitiran realizar a un buen control de nuestros inventarios adaptndolo a las disponibilidades que tengamos en materia de recursos humanos y herramientas de gestin. En el siguiente captulo presentaremos la aplicacin de las alternativas metodolgicas con las que contamos en la empresa SACDA, SA DE CV, para mejorar su nivel de servicio mediante una mejor administracin del inventario.
112

112

Vollmann E. Thomas. Administracin integral del a produccin e inventarios. Mxico. Edit. Limusa. 1ra. Edicin. 1991.P. 137-

3636

144. Complementado con Garca, Cant Alfonso. Enfoques prcticos para planeacin y control de inventarios. Mxico. Edit. Trillas. inventarios. 1ra. Edicin. 1978. P 30-43.

CAPTULO III: Alternativas metodolgicas para desarrollar un sistema de administracin de

3737

CAPTULO IV: Anlisis Situacional de la empresa SACDA, S A DE CV..

El propsito de este captulo es presentar un anlisis del entorno donde se realiza la investigacin, para conocer la situacin de la empresa, las variables que intervienen en su desempeo y entender la necesidad de implementar un sistema de administracin del inventario. 4.1 DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA Como inicio es conveniente presentar los orgenes y las principales variables que integran a esta empresa, para posteriormente realizar un anlisis de los procesos que se relacionan directamente en la actividad de administracin del inventario. 4.1.1 Antecedentes SACDA, S.A. DE C.V. es una empresa fundada en febrero de 1997. Sus orgenes se remontan al ao de 1983 donde se funda como Servicios Auxiliares Cermicos de Mxico, S.A de C.V., (SAC de Mxico), como una de las primeras empresas en Mxico dedicada a la fabricacin y regeneracin de moldes y punzones para la industria cermica. As mismo incursion como representantes de la firma SACMI ITALIA con la venta de equipos y refacciones. En 1990 se funda DAGA de Mxico, S.A. DE C.V., empresa con la cual se maneja la venta de equipos y refacciones, quedando SAC Mxico, slo con la venta de moldes. En 1997 se funden nuevamente las dos empresas quedando como actualmente se conoce SACDA, S.A. DE C.V. La empresa SACDA, S.A. DE C.V. es una empresa de giro comercial de tipo mercantil, la cual se dedica a la compra venta de refacciones y maquinaria para la industria cermica, como actividad principal. De acuerdo a la clasificacin proporcionada por NAFINSA es una empresa mediana, formada por aproximadamente 20 trabajadores entre personal administrativo y obreros. Inici sus actividades en 1983 integrada originalmente por un nico accionista de orgen italiano con un total de 5 empleados, posteriormente la empresa expandi su mercado integrndose 4 accionistas ms, formado una sociedad annima de capital variable. Cada accionista desempea una funcin en la empresa, en orden de importancia son: Gerente General, Gerente de ventas y produccin, gerente del rea comercial y representante legal Jefe de produccin. Representa varias firmas italianas lderes en el mercado mundial: GABBRIELLI: Especializada en equipos de laboratorio como penetrometros, crometros, molinos, viscosimetros, etc. TECNOPRESS: Lder mundial en la fabricacin de prensas y en la venta de refacciones de todo tipo y equipos complementarios en las lneas del proceso. TECOMA: Especializada en la restauracin y modificacin de hornos. UNICA: Firma con una gran experiencia en la fabricacin de molinos de microesferas, cabinas de esmaltado, filtros electromagnticos. VICENTINI: Equipos de preparacin de pasta como agitadores rpidos, lentos, desleidores, molinos, vibrotamices, filtro prensas, extrusoras, cortadoras de piso y tabique, prensas tipo RAM PRESS, prensas para macetas y roller para vajillas.

3838

CAPTULO IV: Anlisis Situacional de la empresa SACDA, S A DE CV.. 4.1.2 Misin, Visin y Objetivos VISIN: Lograr la rentabilidad y la generacin de utilidades a los accionistas, mediante la venta de refacciones, maquinaria y punzones a los clientes de la industria cermica. MISION: Comercializar con las refacciones y maquinaria de la industria cermica con el mejor servicio y calidad del mercado. As como realizar la produccin y venta de los punzones para la fabricacin de losetas. OBJETIVO: 1. Ser el distribuidor nmero 1 de refacciones y maquinara de la industria cermica enfocndose al sector de productores de cermica. 2. Ser lderes en el mercado de distribuidores de refacciones y maquinara de la industria cermica en Precio y Nivel de Servicio. 4.1.3 Organigrama La empresa sigue una organizacin vertical tradicional. Aunque debido a los pocos integrantes que conforman a esta empresa la estructura es funcional. Para realizar las actividades de compra - venta de refacciones son necesarias pocas personas y con ayuda del sistema de informacin SAE el control se vuelve ms estrecho, a continuacin se describen la estructura principal que la integra: Figura 4.1. Organigrama de la empresa.

C.P. JUAN CRDENAS QUIROZ

C.P. IVAN ANDENA LIVRAGHI GERENTE REA COMERCIAL QUERTARO - GUANAJUATO

WILBERTH GAMBOA G. GERENTE REA COMERCIAL TLAXCALA

ALEJANDRO DOMINGUEZ GERENTE REA DE PRODUCCIN

C.P. NORMA PATRICIA GERENTE REA DE CONTABILIDAD

LIC. DALIA MNDEZ V JEFE DE REA DE COMPRAS Y FACTURACIN

C.P. ROCIO MALDONA P. JEFE DE REA DE ATENCIN AL CLIENTE Y TRFICO

Fuente: Elaboracin personal con datos obtenidos en SACDA SA DE CV.

3939

4.1.4

Ubicacin de SACDA dentro de la cadena logstica. Figura 4.2. Cadena Logstica de SACDA

DISTRIBUIDOR 50% FABRICANTES DIRECTOS

MAYORISTA TECNOPRESS (95%)

MINORISTA SACDA

CLIENTE

COMPRAS

PLANEACIN

VENTAS

COMPRAS

VENTAS

COMPRAS

VENTAS

PROVEEDORES METALES ACERO PLSTICO ART. ELCTRICOS

C L I E N T E

SISTEMAS DE INFORMACIN CONTABILIDAD

SISTEMAS DE INFORMACIN CONTABILIDAD

SISTEMAS DE INFORMACIN CONTABILIDAD

ALMACN

DISTRIBUCIN PRODUCCIN

ALMACN

DISTRIBUCIN

ALMACN

DISTRIBUCIN

Transporte de SACDA Mensajera Ellos Fuente: Elaboracin personal con datos obtenidos en SACDA SA DE CV. mismos
Como podemos observar la empresa SACDA es un minorista cuya actividad es la compra - venta de refacciones, principalmente al proveedor llamado TECNOPRESS con domicilio en Italia al cual se le compra el 95% de los productos. Este mercado es muy cerrado, ya que los fabricantes de las marcas dan exclusividad de venta a ciertas empresas y no vende directamente a ningn cliente. Nuestra actividad es venderle las refacciones al cliente final que en este caso son los fabricantes de losetas los que cuentan con la maquinaria y necesariamente necesitan de refacciones para reparacin y mantenimiento de los equipos. La presente tesis delimita su investigacin a la empresa SACDA en lo que corresponde a la administracin del inventario, el anlisis no abarca a toda la cadena logstica debido a que la empresa no cuenta con ningn tipo de administracin de inventarios as como tampoco se cuenta con informacin con respecto a las otras empresas. As limitamos la investigacin a los datos que llegan y genera la empresa SACDA, para disear un sistema de administracin del inventario por medio de la demanda que se registra mediante los pedidos realizados por sus clientes para el mejoramiento del nivel de servicio.

4.1.5 manejan

Origen de la demanda y productos que se

La demanda se origina durante el proceso de fabricacin de losetas, este proceso consiste en los siguientes pasos utilizndose ciertas mquinas y refacciones que son las ms demandadas por las fbricas. Figura 4.3. Proceso de elaboracin de losetas.

1 2

Molienda de la arcilla mediante un molino recubierto en goma o en alumina. Agitador,que es un motorreductocron una flecha y aspas que mantieneen movimientola mezcla que ahora se llama barbotina para que no haga sedimentacin. Bombahidrulicade pistonesque enva la mezcla al atomizador. Atomizador que por medio de quemadoreesvaporael aguaquedando un polvofinoquese depositaen silosde descansopara que la humedadsea homognea en todo el polvo. PrensaHidrulicaque puedeser desde

6 7 8

Secadoeliminatotalmentela humedad de la pieza.

Esmaltado y Seregrafa.

3 4

Coccinenunhornocontinuoderodill os. Formadopor 3 zonas: (1) Zona de precalentado(2) zona de cocciny (3) zona de enfriamiento Sistemade transportacidne carrosen rieles o medianterobots al rea de seleccinde productosde primera y segunda calidad. Empaque

10

650 Tn de presinhasta5,000 Ton y tieneun moldede aceroinoxidablecon variascavidadescon medidade 20x20, 30x30,20x30,etc.,el cuales llenadopor medio de un carro alimentador y mediantela presinde un moldemacho sobreel moldehembraseformala pieza con una superficielisa o rsticay en la superficieinferiorla marcadelfabricante y la leyenda "Hecho en Mxico".
Fuente: Elaboracin personal con datos obtenidos en SACDA SA DE CV. Cada 3 meses realizan mantenimiento programado las piezas que se desgastan ms y que son las

que solicitan constantemente, el 95% de ests piezas son de origen Italiano, entre ellas estn: DISCOLLO = DISCOS : PERNA = PERNOS: VITE = TORNILLO: ALBERO = ARBOL: VALVOLA = VALVULA: DISPPB01053, DIS6500509, DIS3035122, DIS3035123 PERPPB01020, PERBB01055, VIT6028117, VITPPB3001005, VIT6018114 ALB1050207, VALPPB10000, VAL5552051, VAL5552050

CINGHIA = BANDA: CINB553, CINA74NA, CINC210C, CINB120NA, CINB102NA CONTTATORE=CONTACTOR: CON3TF30400OAG2, CON3TF4122E BOCCOLA = PERNO: BOCPPB01075, BOCRMV05034, BOCTEC131500134 CARTUCHIA= CARTUCHO: CAR5567122, CAR5673121, CAR5553024, CAR5673125 POMPA = BOMBA: POM5602028, POM5602025, POM5603073 ELECTROVALVULA: ELE55760255, ELE5576025 FILTER = FILTRO: FIL5671425, FIL5673201 MONOMETROS: MAND45507179, MAN5739039 UGELLO= TORNILLO: UGEATM3504017, UGEATM3504020Y Cada mquina tiene cientos de componentes por ejemplo los MOTORES : Figura 4.4 Bomba y Motor con sus refacciones.

Fuente: Catlogo TECNOPRESS.

Fuente: Catlogo TECNOPRESS.

CAPTULO IV: Anlisis Situacional de la empresa SACDA, S A DE CV..

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CAPTULO IV: Anlisis Situacional de la empresa SACDA, S A DE CV..

Fuente: Catlogo TECNOPRESS. El Origen de la demanda proviene de las empresas que fabrican losetas, como INTERCERAMIC, GRUPO PORCELANITE, VITROMEX, LAMOSA entre otros. En Mxico este mercado es reducido y est controlado por grandes empresas como las antes mencionadas. As como tambin mundialmente este mercado est controlado por la industria Italiana quienes producen la maquinara y refacciones y las distribuyen a todo el mundo. Es por ello que el origen de la demanda se distingue fcilmente. La demanda se genera cuando surge una falla o se termina la vida til de una refaccin o se realiza mantenimiento preventivo esto produce una necesidad de material, la cual nuestra empresa cubre. La relacin con nuestros clientes es el compromiso de surtir las refacciones de sus mquinas para su funcionamiento continuo e ininterrumpido as como de la propia mquina. Conocemos que el mantenimiento preventivo se realiza cada 3 meses y que la produccin es continua las 24 horas del da, los 365 das del ao. El mantenimiento depende de los operarios y desconocemos si los operarios llevan un control de los cambios de refacciones que realizan y cada cuando lo realizan, y la vida productiva de cada una de ellas, pero las refacciones que ms necesitan son las que ms nos solicitan. Es por ello que la demanda es analizada a partir de la solicitud de compra del cliente, muchas veces ellos mantienen un pequeo stock para eventualidades y en otras son emergencias de mquinas que fallan. Como se comprobar mas adelante la demanda es relativamente pequea en cantidad y espordica con una distribucin de probabilidad de POISSON.

- 4141 -

CAPTULO IV: Anlisis Situacional de la empresa SACDA, S A DE CV.. 4.1.6 NIVEL DE COMPETITIVIDAD Y PARTICIPACIN EN EL MERCADO Para analizar la situacin de la empresa es necesario visualizar su nivel de competitividad en el mercado de venta de refacciones de la industria cermica. A continuacin detallaremos sus principales competidores y la posicin de cada uno en el mercado. Se cuenta con dos competidores que proveen de refacciones a la industria cermica a nivel nacional: 1. Corporacin ATSA que es nacional con aproximadamente una participacin del 10 por ciento en este sector. 2. CERAMIC USA. Ubicada en los Estados Unidos con una participacin proporcional a la de SACDA en el mercado nacional con un 90 por ciento aproximadamente. Los clientes a los que abastece la empresa SACDA abarca un 90% de toda la industria cermica de este pas, entre los que tenemos: Intercamic, Dal-Tile, Vitromex, Grupo Porcelanite. Los clientes de SACDA son cautivos, sin embargo estos buscan un mejor servicio considerando:

Tiempo de entrega constante y seguro, mximo 8 das. Precio competitivo que satisfaga sus necesidades. Que se les proporcionen los productos que requieren exactamente.

Para analizar la competitividad de la empresa, se califica cada factor que se considera importante para tener un lugar en el mercado, comparndolo con nuestros competidores y justificando cada calificacin con la siguiente tabla. Debilidad grave (1) Debilidad menor (2) Fortaleza menor (3) Fortaleza importante (4) A continuacin se presentan los factores analizados y sus resultados: Tabla 4.1. Anlisis de Competitividad Factor clave de SACDA, S.A. DE CV. xito Gama de Cuenta con varias lneas productos de refacciones y maquinara de la industria cermica. Competitividad en precios CORPORACIN ATSA CERAMIC USA Debido a su influencia en el mercado tiene convenios con los principales distribuidores de la industria cermica. 4 Puede modificar sus precios a favor de los clientes debido a su solvencia econmica. 4

No cuenta con convenios de todos los distribuidores mayores de la industria cermica. 1 4 Debido a la reduccin en Slo algunos productos los impuestos de tienen precios importacin y a su poca competitivos planta productiva, compite en precio 3 3

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CAPTULO IV: Anlisis Situacional de la empresa SACDA, S A DE CV.. Competitividad Debido a la gran Su venta se basa Su gran capacidad de en el Tiempo de distancia de los principalmente en la almacenamiento y proveedores el tiempo de disponibilidad de los financiamiento le permite entrega entrega no es el productos y no en el tener los productos en un adecuado precio tiempo razonable a un precio competitivo 4 1 4

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CAPTULO IV: Anlisis Situacional de la empresa SACDA, S A DE CV.. Experiencia Debido a los aos en el Cuentan con mercado, conocen las experiencia necesidades de los usuarios menos Tienen relativamente menor tiempo en el mercado pero el conocimiento de la maquinara le permite captar mercado. 4 4 2 Tienen una solvencia Necesitan Cuentan con los recursos econmica que le financiamiento y no necesarios y su posicin permite realizar tienen fcil acceso financiera es estable inversiones en inventario 4 1 4

Posicin financiera

Fuente: Elaboracin personal con datos obtenidos en la empresa SACDA, SA DE CV. Los resultados ponderados de acuerdo a la importancia que la empresa le da a cada variable se presentan en la siguiente tabla: TABLA 4.2 RESULTADO DEL ANLISIS DE COMPETITIVIDAD. SACDA, S. A. Factores xito clave de Ponderacin 0.20 CORPARACION ATSA Pond. 0.20 0.75 0.80 0.20 0.25 2.20 CERAMIC IUSA Calif. 4 4 4 4 4 Pond. 0.80 1.00 0.80 0.40 1.00 4.00

Gama de productos

Calif. Pond. Calif. 4 0.80 1 3 1 4 4 0.75 0.20 0.40 1.00 3.15 3 4 2 1

Competitividad en 0.25 precios Competitividad en el 0.20 Tiempo de entrega Experiencia 0.10 Posicin financiera Total 0.25 1.00

Fuente: Elaboracin Personal con datos obtenidos en SACDA, SA DE CV. Esta tabla nos presenta que su competidor en Estados Unidos es una amenaza significativa para su permanencia en el mercado, y que es posible mejorar los aspectos en los que se encuentran dbiles en la empresa. Realizando una comparacin con su ms fuerte competidor CERAMIC USA se encuentra con una diferencia significativa en los precios ofrecidos por ambas compaas, dando como resultado que SACDA se encuentra un 36% arriba de este competidor. Esto ha ocasionado prdidas de productos que pudieron haber entrado a consignacin as como prdida de ventas.

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CAPTULO IV: Anlisis Situacional de la empresa SACDA, S A DE CV.. 4.2 LA EMPRESA Y SU ENTORNO Una empresa no est aislada del mundo, sino al contrario su supervivencia depende de las relaciones que establezca con su entorno, es por ello que este apartado muestra como la empresa SACDA, SA DE CV se interrelaciona con su entorno los principales actores son: Trabajadores Gobierno Clientes Proveedores 4.2.1 La empresa y los trabajadores La empresa cuenta con un total de 8 personas en el rea administrativa y 8 personas en el rea de produccin. No existen sindicatos y los puestos gerenciales estn ocupados por accionistas de la empresa, por lo que las reas estratgicas estn subyugadas a las necesidades de los inversionistas y a sus conveniencias personales. Uno de los factores a favor de la empresa para el personal administrativo es el horario ya que trabajan de 8:30 a 5:30 de Lunes a viernes, la carga de trabajo es relativamente ligera. El principal problema es el nmero de personas a las que se les debe rendir cuentas y pedir autorizacin as como el de reportar sus actividades ya que como los puestos estratgicos estn ocupados por accionistas de la empresa, todos se sienten con la autoridad de exigir cuentas y de dar rdenes. Con respecto a la remuneracin es aceptable, la inconformidad radica en la diversidad de funciones que realizan en la empresa, debido a que es una empresa pequea con un relativo movimiento, por lo que los dueos deciden asignar varias reas y actividades a un nmero pequeo de personas. Las horas extras no son consideradas, no existen prestaciones ni bonos adicionales, el rea de trabajo es medianamente aceptable. El trato de los dueos es muy marcado delimitando claramente su autoridad. 4.2.2 La empresa y el gobierno La empresa cumple con las normas e impuestos establecidos por SHCP, as como las leyes para la importacin de artculos. La relacin con el gobierno son apegadas a las leyes as como la documentacin para la importacin de los productos est en regla. Los impuestos que se pagan tienen el beneficio del tratado con la comunidad europea mediante el EUR1 que permite la exencin de muchos de los productos que se importan. Como cualquier otra empresa paga el ISR, IVA, Impuesto sobre nmina, ISPT, IMSS y realiza las retenciones pertinentes. 4.2.3 La empresa y los clientes En esta empresa los cliente son cautivos debido a que las empresa de este giro existen muy pocas en el mercado, pero no exenta a la empresa de perder ventas y de la inconformidad de los clientes por el retraso en los tiempos de entrega y de los precios. El principal problema es el tiempo y en menor grado la equivocacin en las caractersticas de la mercanca. Los clientes ms importantes y la facturacin en el ao 2002 fue la siguiente: Tabla 4.3. Clientes y facturacin en el 2002. CLIENTES GRUPO PORCELANITE, S.A. DE C.V. INTERNACIONAL DE CERAMICA, S.A. DE C.V. MANUFACTURAS VITROMEX, S.A. DE C.V. DAL-TILE MEXICO, S.A. DE C.V. COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS CERAMICOS, S.A LAMOSA REVESTIMIENTOS, S.A. DE C.V. CESANTONI, S.A. DE C.V. AZULEJOS TALAVERA DE CORTES,S.A. DE C.V. SANTA JULIA DE PUEBLA, S.A. DE C.V. - 4545 CLAVE 080 051 020 037 016 056 052 015 007 VENTAS ANUALES 14,270,049.30 6,301,624.45 2,316,562.61 1,985,126.56 1,006,270.36 562,632.78 338,951.89 182,213.39 144,900.00

CAPTULO IV: Anlisis Situacional de la empresa SACDA, S A DE CV.. CERAMICA ARTISTICA MONTERREY, S.A DE C.V RUSTIC TILES, S.A. DE C.V. 070 076 74,270.59 33,451.36

Fuente: Elaboracin Personal con datos de la empresa SACDA, SA DE CV. A continuacin se presenta grficamente la importancia de los clientes en esta empresa y la contribucin que realiza cada uno: Figura 4.5. Grfica de Ventas de 2002.
VENTAS ANUALES
16, 000, 000. 00 14, 000, 000. 00

MONTO VENTAS DLLS-EU

12, 000, 000. 00 10, 000, 000. 00 8, 000, 000. 00 6, 000, 000. 00 4, 000, 000. 00 2, 000, 000. 00 0. 00 080 051 020 037 016 056 052 015 007 070 076 039 021

CLIENTES

Fuente: Elaboracin personal con datos obtenidos de SACDA, SA DE CV. 4.2.4 La empresa y los proveedores Debido a que el mercado es cautivo, los proveedores mantienen el control total del precio, marca, calidad y la diversidad de los productos, la empresa es incapaz de poner condiciones en el precio de compra, descuentos por volumen y tiempo de entrega. Existen problemas en el tiempo de entrega y en las polticas de cambio de precios. El nmero de proveedores es limitado ya que los fabricantes directos tienen contratos de exclusividad con los distribuidores. La empresa pertenece a un mercado cautivo cuyo proveedor se encuentra ubicado en Italia y por lo tanto depende de sus tiempos de entrega, de sus precios, de la disponibilidad de los productos y de su calidad. El proveedor ms importante con el 95% de los productos que importa la empresa es TECNOPRESS.

- 4646 -

4.3 SISTEMA DE ADMINISTRACIN ACTUAL DEL INVENTARIO EN SACDA, SA DE CV El rea en la cual se enfoca esta investigacin es la administracin del inventario, para ello es necesario identificar las reas con las que se interrelacionan e intercambian informacin para relacionar los flujos de informacin e identificar los problemas. A continuacin se describen las entradas y las salidas. 4.3.1 Descripcin de las entradas y salidas Las entradas y las salidas de informacin nos permiten identificar el flujo de la informacin, as como nos permite identificar las reas que se interrelacionan con la administracin de inventarios. A continuacin un esquema que muestra el proceso en el que est involucrado los inventarios dentro del proceso logstico de la empresa: Figura 4.6 Descripcin de entradas y salidas en SACDA. Fuente: Elaboracin propia.

M A Y O R I S T A T E C N O P R E S S
Solicitud de cotizacin Envo de cotizacin

MINORISTA SACDA
Solicitud de cotizacin Envo de cotizacin Pedido

Venta

C L I E N T E I N D U S T R I A C E R

Orden de compra Compras Materiales y Factura Facturacin Materiales y Factura

Almacn

Pago Contabilidad

Pago

reas involucradas en la Administracin del

Fuente: Elaboracin propia con datos obtenidos de SACDA, SA DE CV.

4.3.2 Funcionamiento del sistema actual de administracin del inventario La empresa SACDA, empieza su sistema con el ingreso de la orden de compra por parte del cliente donde el departamento de VENTAS es el encargado de darle seguimiento e ingresarlo al sistema. Posteriormente, se turna el documento al departamento de FACTURACIN, la cual analiza las partidas para determinar cules tienen existencias y cules quedaran con pendientes. Las partidas con existencias se facturan y posteriormente el documento se turna al departamento de COMPRAS que analiza los faltantes y realiza la orden compra al proveedor por nicamente los productos con pendientes por surtir por una cantidad igual a la solicitada por el cliente. Los materiales que se solicitan al proveedor son aproximadamente un 60 por ciento de los productos que necesita el cliente, lo que significa que un 60 por ciento de las veces no se cuenta con el material, por lo que el tiempo de entrega que se le reporta al cliente es de 30 a 45 das. Cuando se recibe el material por parte del proveedor despus de 30 das aproximadamente, se factura el pedido y se entrega al cliente. En ese lapso de tiempo se pueden generar otras rdenes de compra del mismo producto y por lo tanto ms pedidos por surtir a los clientes, los cuales se deben de controlar, para darle seguimiento hasta que se puedan entregar al cliente. El nivel promedio de ventas mensual es de 800,000 pesos con un nivel promedio de inventarios de 500,000 de pesos, con un costo del 70%. Figura 4.7. actual. Funcionamiento del sistema de administracin
ENTRADA CLIENTE PEDIDO DEPTO DE VENTA Procesar el pedido en Sistema SAE DEPTO. FACTURACIN Analizar existencias NO DEPTO COMPRAS Analizar las partidas y determinar la cantidad a solicitar de nicamente los productos que no haya existencia y por una cantidad igual a la solicitada por el cliente, para posteriormente realizar la orden de compra al proveedor.

Existen cias? SI DEPTO. FACTURACION Realizar factura ALMACEN Surtir factura Empacar mercanca SALIDA CLIENTE MATERIAL FACTURA

SALIDA PROVEEDOR ORDEN DE COMPRA

Fuente: Elaboracin personal con datos obtenidos en SACDA SA DE CV.

En el proceso de administracin del inventario intervienen los departamentos de ventas, facturacin, compras, almacn y contabilidad. Esto debido a que la empresa es un todo de manera integral pero invariablemente unas reas estn ms relacionadas que otras. Para entender mejor el proceso que realiza de forma integral la empresa para comercializar los productos para la industria, describir el proceso de compra - venta que se compone de seis etapas y es el que utiliza para ofrecer su servicio. Descripcin Del Proceso De Compra- Venta 1. Cotizacin El cliente hace llegar la solicitud de pedido al departamento de ventas, se realiza la cotizacin con los precios vigentes. En caso de que no se tenga informacin previa, se realiza a su vez una solicitud de cotizacin al proveedor en Italia. Posteriormente, se le hace llegar la cotizacin al cliente va fax, e-mail o por telfono. El cliente analiza los precios y tiempos de entrega y finca su pedido que lo hace llegar va fax o email. 2. Pedido Se realiza el pedido y se carga al sistema SAE para su procesamiento y control y se turna al rea de facturacin para generar la documentacin pertinente. 3. Facturacin Se analizan las existencias disponibles en cada almacn para posteriormente decidir por qu medios se transportar la mercanca y la documentacin pertinente, emitiendo as la factura correspondiente. Este documento se turna al rea de compras y la copia se turna al almacn para que sea surtida. 4. Compras. Se analizan las existencias pendientes por recibir y la demanda que probablemente se tendr en los periodos siguientes para determinar la cantidad que se habr de pedir al proveedor envindola va fax o e-mail. Esta actividad es la que propiamente realiza la labor de administrar el inventario. 5. Almacn Recibida la factura se empieza a recolectar la mercanca para cubrir lo solicitado en la factura verificando cdigo, caractersticas tcnicas y cantidad. Posteriormente se elaborarn las etiquetas, se flejan las cajas con los pedidos y se rene la documentacin original en contabilidad para su envo y comprobacin de la recepcin. 6. Distribucin El paquete se turna al medio de envo elegido que puede ser propio de la empresa o va paquetera. La distribucin hacia el cliente y la variacin del tiempo de entrega es de 30 das.

4.3.3 Medicin de los procesos de SACDA, SA de CV. Para determinar si es necesario el diseo de un sistema de administracin del inventario en la empresa SACDA, nos basaremos en dos mediciones fundamentales el nivel de servicio que se est proporcionando, as como determinar si existen sntomas de una mala administracin del inventario. La medicin indica la "efectividad a la que el proyecto llega, es necesario comparar el estado actual 113 contra el estado deseado" . Existen diferentes medidores para poder establecer cul es la situacin de la empresa entre 114 ellos : 1. Eficiencia: Es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar esperada. 2. Efectividad: Es el grado en que se logran los objetivos. 3. Productividad: Es la utilizacin eficiente de los recursos (insumos) al producir bienes y/o servicios (productos). El ndice de productividad es un valor numrico pera la efectividad no. 4. Nivel de desempeo: El servicio suele medirse por la eficiencia en que se surten los pedidos en 115 relacin con la fechas programadas . a) Cantidad de productos surtidos. b) Cantidad de productos pendientes por surtir. c) Desempeo. d) Nmero de quejas recibidas. El problema de idear una medida idnea de servicio al cliente radica en que intervienen muchos factores. En una empresa el nmero de productos agotados afecta el nivel de servicio, a menudo es importante saber cules estn agotados y cunto tiempo permanecer as. "Estas medidas de nivel de 116 servicio deben ser sencillas, su valor primordial consiste en mostrar que ha sido mejorado o no" . Para determinar si la empresa tiene sntomas de una mala administracin debemos considerar los 117 siguientes aspectos : a) Incremento en el nmero de rdenes pendientes por surtir b) Incremento en la inversin en el inventario para cubrir las rdenes pendientes de surtir. c) Altos promedios de rotacin de los clientes d) Incremento del nmero de rdenes canceladas e) Falta de espacio para almacenamiento en forma peridica f) Ampla variacin en la rotacin del inventario en medio de los centros de distribucin y entre los mayores productos del inventario. g) Deterioro de las relaciones con los intermediarios como resultado de las cancelaciones h) Gran cantidad de productos obsoletos. Para determinar el Nivel de servicio que se est proporcionando utilizaremos inicialmente los medidores de eficiencia, efectividad y productividad posteriormente analizaremos las medidas de desempeo. Los procesos que se analizaran con detenimiento son cuando se realiza en firme un PEDIDO y se inicia el proceso de COMPRA, FACTURACIN y ENVO del material. En la siguiente tabla se presentan los aspectos que se medirn:

113

John Hradesky. Productivity & Quality improvement. A practical guide to implementing statistical process control. Mc Graw Hill. 1988. Pag. 15 114 Sumanth David J. Ingeniera y Administracin de la productividad. Mc Graw Hill. 1990. Pag. 2-4 115 Ploss, George. Control de la Produccin y de Inventarios. Prentice Hall. 1991. Pag. 371 116 Ibdem. 117 Lambert, M. Douglas & Stock, R. James. Strategic logistics management.. New york. Mc. Graw Hill.. 4ta. Edicin. 2001. P.254-255

Tabla 4.4. Indicadores a Evaluar. PROCESO ENTRADA SALIDA a) COTIZACIN Solicitud del Cotizacin cliente elaborada entregada b) PEDIDO Pedido cliente INDICADOR Eficiencia y Productividad FRMULA N prod cotizados N total de productos solicitados p/cotizacin N total de cotizaciones Horas- Hombre N de productos cotizados N total de productos pedidos por el cliente N total de pedidos procesados Horas- Hombre N prod disponibles inmediatamente N total de productos pedidos por el cliente N de prod pendientes de entregar mensual N de prod pendientes en tiempo normal N total de facturas Horas- Hombre N prod comprados N total de productos solicitados por el cliente N de prod atrasados por proveedor mensual N total de productos pedidos N total de rdenes realizadas Horas- Hombre

del Pedido capturado Eficiencia y procesado en el sistema Productividad Factura al Eficiencia Almacn y contabilidad y la Efectividad preparacin del material en almacn. Productividad Orden de compra. Eficiencia Efectividad Productividad

c)FACTURACI Pedido del N cliente capturado en el sistema

c) COMPRAS

Pedido pendiente por surtir

Fuente: Elaboracin propia con datos de la empresa SACDA, SA DE CV Para evaluar estos indicadores fue necesarios recopilar informacin de: COTIZACIONES, PEDIDOS, FACTURAS Y RDENES DE COMPRA efectuadas durante el 20012002-2003 de los clientes ms importantes. Para analizar los resultados posteriormente y as determinar si es necesario un cambio en la administracin de los inventarios. Al evaluar los indicadores antes descritos encontramos los siguientes resultados: Tabla 4.5 Resultado de los indicadores a) COTIZACIN Eficiencia N prod cotizados De cada 100 productos solicitados para cotizacin slo N total de productos 44 son cotizados lo que representa que el nivel de solicitados p/cotizacin servicio que ofrece SACDA en ES DE UN 44% N de productos En promedio son cotizados 750 productos a la semana cotizados con un tiempo de 40 horas a la semana. Lo que indica que se cotizan 19 productos en promedio por da. Lo que Horas- Hombre indica una muy baja productividad y una carga de trabajo moderada.

Productividad

- 5050 -

b) PEDIDOS Eficiencia De 100 productos cotizados solo 34 son pedidos en firme por el cliente, esta medicin nos indica que el porcentaje de eficiencia es muy bajo debido a diversas razones: precios elevados, no hay productos disponibles inmediatamente, tiempos de entrega muy largos. Productividad N total de pedidos En promedio se procesan 5 pedidos diarios con un horario de 8 horas, lo que indica una carga moderada de procesados trabajo. Horas- Hombre N de productos cotizados N total de productos pedidos por el cliente

c) FACTURACIN Eficiencia N prod disponibles inmediatamente N total de productos pedidos por el cliente N de prod pendientes de entregar en un mes N de prod pendientes dentro del tiempo planeado Solo el 40% de los productos que son pedidos en firme se encuentran disponibles de forma inmediata para ser surtidos. Esto se logra mediante el stock de seguridad que se mantiene en el inventario. Del total de los productos pedidos que se encuentran pendientes por surtir el 45% se encuentra con fecha de entrega vencida. Esto ocasiona que de 100 productos por surtir 45 se encuentren atrasados para su entrega. La causa de esto es por los tiempos de entrega del proveedor y los trmites aduanales. Se realizan en promedio 10 facturas diarias en un horario de 8 horas

Efectividad

Productividad

N total de facturas Horas- Hombre

d) COMPRAS Eficiencia N prod comprados El 60% de los productos solicitados por los N total de productos clientes son pedidos a los proveedores para cubrir solicitados por el cliente las necesidades del cliente. Por lo que se depende de las compras para cubrir la demanda del cliente. N de prod atrasados por el Del total de productos con orden de compra proveedor en un mes efectuada a los proveedores el 58% se mantiene N total de productos pedidos con fecha de entrega atrasada. Esto es debido a dos razones principales. La primera es que el proveedor aprovecha las economas de escala para disminuir los costos de transporte teniendo que esperar a que se agrupe una cierta cantidad de materiales para poder enviarla y la segunda es que los proveedores de este proveedor tambin tienen retrasos en las rdenes solicitadas. N total de rdenes Se realizan en promedio 5 rdenes diarias en un realizadas lapso de 8 horas. Horas- Hombre Fuente: Elaboracin personal con datos de la empresa SACDA, SA DE CV.

Efectividad

Productividad

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El indicador ms apropiado para medir el nivel de servicio es el de EFICIENCIA por ello resumimos la eficiencia que refleja en sus departamentos la empresa: Eficiencia COTIZACION 44% PEDIDOS 34% FACTURACIN 40% COMPRAS 60%

Como podemos observar, los resultados obtenidos muestran que los niveles de servicio que proporciona la empresa son muy pobres, por ello la continua inconformidad de los clientes, el departamento que refleja el nivel de servicio que se le da al cliente es el de facturacin ya que es el que controla los artculos pendientes de surtir, es por ello que nos enfocaremos en analizar ms este departamento y determinar mejor su funcionamiento y eficiencia en el nivel de servicio al cliente por lo que se mide el desempeo con los siguientes parmetros descritos en la tabla 4.6:

Tabla 4.6. Parmetros para medir el nivel de servicio mediante su desempeo. 2001 Pedidos Recibidos Productos solicitados Cantidad de prod. Surtidos Cantidad de Prod. Pendiente por surtir. Desempeo Abr 50 106 45 61 42% May 55 91 28 63 31% Jun 80 180 90 90 50% Jul 62 105 35 70 33% Ago 60 102 33 69 32% Sep 74 179 88 91 49% Oct 84 194 91 103 47% Nov 72 170 80 90 47% Dec 42 40 10 30 25%

Fuente: Elaboracin personal con datos de la empresa SACDA, SA DE CV. El nivel de servicio al cliente se encuentra en un 40% de eficiencia. Un sondeo realizado con los clientes determin que es preocupante para ellos que los tiempos de entrega prometidos nunca sean cumplidos y que los tiempos de respuesta sean tan largos, ya que para ellos es sumamente delicado no contar con las refacciones que necesita su maquinara y como consecuencia suspender la produccin de losetas. Estos resultados me permiten dar respuesta a los sntomas de una mala administracin: a) Incremento en el nmero de rdenes pendientes por surtir Es una constante en la empresa tener rdenes pendientes por surtir como se observ en el anlisis slo se cuenta con el 40% de los productos solicitados mensualmente. Y las fechas de entrega prometida se cumplen en un 45% con fecha vencida. Esto representa un grave problema en el servicio proporcionado al cliente. b) Incremento en la inversin en el inventario para cubrir las rdenes pendientes de surtir. Debido a que el 60% de las rdenes entrantes se tienen que solicitar al proveedor, la empresa invierte capital para cubrir estas demandas. c) Altos promedios de rotacin de los clientes:

Como ya se haba mencionado este es un mercado cautivo, debido a que no existe mucha competencia y lo clientes aunque no sea de su agrado deben permanecer con el servicio de SACDA.

d) Incremento del nmero de rdenes canceladas Debido al mercado cautivo, lo que sucede es el exceso de rdenes de compra de los productos que escasean, una vez que llegan los clientes optan por cancelar la orden hasta nuevo aviso, es decir no permiten la entrega del material sino hasta que lo requieren. Esto causa un inventario sin movimiento por un periodo indeterminado. Ya que los clientes se protegen. e) Falta de espacio para almacenamiento en forma peridica: Al momento de llegada de la mercanca a los almacenes se genera esta falta de almacenamiento, pero conforme llega el material se factura ese mismo da o al da siguiente y esto se resuelve casi inmediatamente. Esto en realidad no representa un problema para la empresa ya que por lo general las refacciones son de tamao no voluminoso. f) Amplia variacin en la rotacin del inventario en medio de los centros de distribucin y entre los mayores productos del inventario. La rotacin del inventario sobre todo de los de mayor demanda es muy amplia ya que conforme llegan a nuestro almacn se venden y vuelven a permanecer como escasos durante un largo perodo. g) Deterioro de las relaciones con los intermediarios como resultado de las cancelaciones La empresa no tiene intermediarios, se da servicio directamente a las personas que utilizan las refacciones es decir a las fbricas que poseen la maquinaria. h) Gran cantidad de productos obsoletos. Como las mquinas que se utilizan para la fabricacin de losetas tienen una larga duracin y su diseo no vara drsticamente, el nmero de productos obsoletos es de entre un 5 - 10% en la empresa, realmente no representa un gran problema. Problemtica encontrada: La problemtica encontrada se orienta hacia la mala administracin del inventario, falta de identificacin de los productos con mayor demanda, falta de un anlisis del comportamiento de la demanda lo que resulta en un mal servicio al cliente, una cantidad de productos con fechas retrasadas de entrega. Lo que se pretende resolver es: Mejorar definitivamente el nivel de servicio al cliente, cumplir con las fechas de entrega en un 95%. Realizar una mejor administracin del inventario identificando primeramente los productos con mayor demanda mediante una clasificacin ABC y analizando el comportamiento de la demanda para pronosticar la demanda futura anticipndose y manteniendo el inventario idneo que permita ofrecer un mejor nivel de servicio.

CAPTULO IV: Anlisis Situacional de la empresa SACDA, S A DE CV.. 4.3.4 Deficiencias del proceso El control del inventario, pedidos y rdenes de compra se realiza mediante un sistema de administracin computarizado llamado SAE que no cubre todas las necesidades que requiere la empresa, por las siguientes razones: 1. La descripcin que utilizan las refacciones se encuentran en italiano y el nmero de espacios que se tienen para realizar la descripcin es slo de 60 caracteres lo que restringe su descripcin. En el caso de los motores y reductores de velocidad es necesario especificar varias caractersticas tcnicas, las cuales no se pueden plasmar por completo. Esta situacin ocasiona que se asignen cdigos incorrectos a lo que realmente est solicitando el cliente, realizndose rdenes de compra incorrectas, produciendo as prdidas de dinero y retrasos en la fecha de entrega. 2. El sistema tiene la opcin de rotacin de productos y la estimacin de un punto de reorden con la cantidad y la fecha ptima en que se debe solicitar el producto. Pero debido a que estos artculos tienen relativamente poca rotacin en comparacin con otro tipo de mercancas, el sistema realiza la sumatoria considerando las ventas registradas como ventas por cada da, cuando en realidad son ventas mensuales. Cuando un producto tiene mucha rotacin se vende 3 veces mensualmente y si no tiene mucha demanda se vende 1 vez cada 2 meses. Esto genera que las decisiones para determinar la cantidad de la orden de compra se realicen en base a la experiencia y a la habilidad para deducir cul es la demanda mensualmente de forma manual. 3. Un 45% de los productos que se solicitan se compran debido entre otras causas a que no se tienen en existencia en el momento en que se requieren. Pero como el sistema no lleva un control de los productos que se solicitan y no se venden por no contar con la existencia inmediata, no se realiza nunca un pedido y se sigue sin vender ese material generndose prdida de ventas. Con respecto a las polticas de administracin del inventario se encuentran los siguientes problemas: 1. Se gener un sistema de control de MXIMOS Y MNIMOS para las existencias de los artculos, pero este anlisis se realiz slo en base a la experiencia del almacenista y del gerente del rea comercial y no se efectu ninguna investigacin que determinara la demanda por perodo real. Por lo que esta informacin es irrelevante y no es til. 2. No se cuentan con polticas de control de inventarios que determinen cuntos meses de inventario se debe tener de stock para abastecer el material, an no se ha determinado qu nivel de servicio es el que se debe proporcionar a cada cliente, no se tiene establecido cules son las refacciones que se deben revisar continuamente por su alta rotacin. 3. Se tienen contratos con clientes para contar con mercanca en consignacin en sus almacenes, esta mercanca se liquida slo cuando los artculos son consumidos mientras tanto el dueo es la empresa SACDA. El compromiso es una vez consumida la mercanca se debe reponer inmediatamente a su almacn, esto ocasiona que se tenga stock en su almacn y en nuestro almacn, adems que existen productos que en un ao no han sido consumidos y existen otros donde su rotacin es muy grande, existiendo un problema para controlar esta clase de mercanca que se encuentra en contrato. 4. No se considera que el tiempo de abastecimiento es demasiado amplio variando entre 30, 45 y 60 das y an as se prometen tiempos de entrega muy cortos que nunca se cumplen. Aunado a esta situacin no se cuenta con una poltica que determine cundo se debe realizar la compra, en qu cantidades se debe solicitar, cul es el nivel de stock de seguridad con el que se debe contar para cubrir los periodos de demanda inesperada o por el tiempo de abastecimiento. Por lo general hasta que se recibe el pedido del cliente se genera la orden de compra por lo que el nivel de servicio es deficiente pero funcional para la empresa, ya que los costos por mantenimiento del inventario son muy bajos. 5. Otro aspecto es que se carece de un sistema de identificacin fsica de los materiales que permita clasificarlos de acuerdo a algn sistema para su control y acomodo. 6. Con respecto a los problemas de aprovisionamiento se tienen los altos costos por importacin, ya que los impuestos y los gastos aduanales representan un 25% del monto total de cada factura fluctuando entre 20,000.00 a 30,000.00 pesos, los cuales se tienen que pagar inmediatamente para la liberacin de los embarques, es por ello que la cantidad de embarque recibidos en un mes varan de 2 4 por mes, ya que se tienen que aprovechar las economas de escala por la consolidacin del material. Aunque los tratados realizados entre Europa y Mxico permiten la

CAPTULO IV: Anlisis Situacional de la empresa SACDA, S A DE CV.. importacin con exencin mediante el EUR1, an as los fletes y servicios aduanales son excesivos. 7. No se tiene una poltica que permita controlar los cambios en los precios de compra y necesariamente la empresa se debe ajustar a cada modificacin por parte del proveedor. Esto es tambin debido a lo restringido del mercado de abastecimiento de refacciones de la industria cermica. 8. Con respecto a los problemas detectados como puntos clave de una mala administracin del inventario se encuentran: El 45% de las rdenes pendientes se encuentran con fecha de entrega retrasadas. Existe un incremento en la inversin del inventario para cubrir todas las rdenes de compra. Existen problemas para el pago de las facturas por los retrasos en material. Existe un deterioro en las relaciones con los clientes. Existe una gran cantidad de material incorrecto que no se puede vender ni utilizar.

Con estos indicadores nos permite visualizar la necesidad de mejorar la administracin del inventario con el objetivo de proporcionar un mejor nivel de servicio que es un aspecto importante para permanecer vigente en el mercado. Para ello propongo un mtodo para mejorar la administracin del inventario y disminuir los tiempos de entrega que maneja la empresa. El siguiente captulo muestra la tcnica utilizada y los resultados obtenidos.

Captulo V: Diseo e implementacin de un sistema de administracin del inventario con base en el comportamiento de su demanda en SACDA, SA DE CV.

5.1 PROPUESTA METODOLGICA PARA EL DISEO ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO EN SACDA, SA DE CV

DEL

NUEVO

SISTEMA

DE

Una vez analizada la problemtica en el rea de inventarios de la empresa SACDA, SA DE CV, y de revisar las alternativas metodolgicas con las que contamos tericamente, procederemos a presentar nuestra propuesta de Sistema de Administracin del Inventario. Se desarrolla una metodologa que se ocupar para el diseo e implementacin del Sistema de Administracin del Inventario, basados principalmente en la metodologa de Garca Cant y considerando aspectos de los autores Lieberman-Hillier y Lambert. Esta metodologa propuesta basada en estos tres autores, es debido a que cada empresa debe adecuar las metodologas existentes a su naturaleza es por ello que se decide realizarlo de la siguiente forma. Paso 1: Paso 2: Paso 3: Paso 4: Paso 5: Clasificar los inventarios para identificar a los artculos de alta rotacin. Determinar para cada uno de los productos clasificados como de alta rotacin la demanda anual y mensual, identificando el nmero de pedidos por mes y la demanda por pedido, as como el tiempo promedio de entrega del proveedor. Comprobar que los datos tienen una distribucin de Poisson. Realizar un pronstico de la demanda mensual siguiente, con la Tcnica de Promedio Mviles. Calcular el Punto de Orden y la Cantidad a Ordenar, siguiendo una poltica de revisin de MXIMOS Y MNIMOS considerando una demanda probabilstica con distribucin de Poisson.

A continuacin se desarrolla con detalle, cada uno de los seis pasos que desembocarn en el sistema de administracin del Inventario para la empresa SACDA. 5.2 DISEO DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO EN SACDA, SA DE CV. Para disear la propuesta nos basaremos en la propuesta metodolgica antes expuesta, elaborando cada uno de los pasos con su procedimiento. Paso 1: Clasificar los inventarios para identificar a los artculos de alta rotacin.

Para realizar la seleccin de los productos de alta rotacin se llevar a cabo con la siguiente Relacin: A) Clientes ms importantes y productos que ms consumen: A continuacin se detalla qu productos consumen y en qu cantidad en la tabla 5.1. B) Proveedores que suministran los productos de alta rotacin y su tiempo de entrega: En la Tabla 5.1 se presentan los tiempos de entrega de los productos de alta rotacin. A) CLIENTES MS IMPORTANTES: Los clientes ms importantes son definidos por el ingreso que le proporcionan a la empresa anualmente, entre ellos estn: GRUPO PORCELANITE, INTERCERAMIC, VITROMEX, DAL-TILE.

Tabla CV. 5.1 Relacin de clientes ms importantes y los productos de alta rotacin que consumen.

Captulo V: Diseo e implementacin de un sistema de administracin del inventario con base en el comportamiento de su demanda en SACDA, SA DE

Captulo V: Diseo e implementacin de un sistema de administracin del inventario con base en el comportamiento de su demanda en SACDA, SA DE CV.

Cdigo

Costo VOLU % PORC INTE VITR DAL- TOTA Precio pesos Tiem MEN UTIL E RCE OME TILE L Unitari po PESO IDA LANIT RAM X ANU o Ent S D E IC AL pesos ARTICULOS CON MAYOR VOLUMEN VENDIDO
1 GRUOM1901020144 GRUPO MOTOR 2 POM5603073 3 CINC210C BOMBA BANDA 8,702 27,038 433 39 567 56 881 7,680 32 1,178 2,070 216 839 699 539 4,365 378 7,978 152 1,725 3,558 1,725 489 1,820 3,326 1,084 38 337 573 886 5,550 16,873 310 26 332 34 304 5,863 21 634 1,187 125 632 418 301 3,041 251 4,987 94 933 2,219 933 324 1,248 2,204 774 13 224 405 662 42 565,630 18 324,456 30 176,827 54 148,091 27 129,276 60 101,052 45 30 36 30 38 24 27 27 27 33 30 33 33 33 34 27 60 41 27 42 30 27 57 33 95,148 92,160 91,392 84,816 74,520 61,560 60,408 58,716 54,439 52,380 49,896 47,868 45,600 43,125 42,696 41,400 41,076 40,040 39,912 39,024 38,760 35,385 34,380 31,896 36% 38% 28% 33% 41% 40% 66% 24% 35% 46% 43% 42% 25% 40% 44% 30% 34% 37% 38% 46% 38% 46% 34% 31% 34% 29% 65% 34% 29% 25% 92 60 36 36 1020 13 84 4 2 12 5 6 5 5 300 12 3 10 12 19 12 105 27 6 72 84 101 5 5 247 2856 72 26 38 408 3806 228 1800 108 12 60 5 1 11 65 12 408 3,806 228 1,800 108 12 2,856 72 36 285 72 84 101 12 132 6 300 25 12 24 84 22 12 36 1,020 105 60 36

Descripcin

4 RUOTEC132700462 RUEDA EN GOMA 5 CINB553 6 RULGA11161006 7 MAND45507179 8 REG5565450 BANDA RODILLO C/ REVEST. MANDRIL REGULADOR VEL.

9 BOCTEC131500134 PERNO 10 ELE5576022 11 VALPPB10000 12 PERPPB01055 13 CINB394NA 14 PULGA10101004 15 DIS3035123 16 FRETEC20330010 17 SEDPPB01058 18 PISPPB01018 19 SATRMV02035 20 VAL5552051 21 POM5602025 22 VAL5552050 23 RULGA11111036 24 MAN5739039 25 POM5602028 26 CINB458NA 27 UGEATM3504020H 28 DIS3035122 29 CINB240NA 30 PICCI1660 ELECTROVLVULA VLVULA PERNO BANDA POLEA DISCO FRENO FRENO FRICCION VLVULA CENTRAL PISTONE SATELITE VLVULA BOMBA VLVULA RODILLO C/ REVESTIMIENTO MANMETRO BOMBA BANDA TORNILLO DISCO FRENO BANDA PICNMETRO

- 57 -

Captulo V: Diseo e implementacin de un sistema de administracin del inventario con base en el comportamiento de su demanda en SACDA, SA DE CV.

31 SERPPB13001903 32 ELE5576025 33 UGEATM3504017 34 GHIPPB01021 35 PIAPPB3001006 36 DISPPB01053 37 GRUCMC0101011A 38 CAR5553024 39 CINB102NA 40 SUPPPB13001005

SERIE GUARNIZION ELECTROVLVULA TORNILLO DISCO FRENO PLATO DISCO FRENO GRUPO MOTOR FILTRO BANDA SOPORTE GUIA

663 1,587 20 131 449 65 394 1,862 260 2,665

396 1,084 13 81 327 43 275 1,427 166 1,537

24 27 29 24 24 27 30 24 30 30

31,824 25,392 23,620 23,580 23,348 22,555 22,458 22,344 21,840 21,320

40% 32% 36% 38% 27% 33% 30% 23% 36% 42%

24 8 1007 130 83 40 18 119 64

24 8 62 97 12 146 57 12

48 16 1,199 180 52 347 57 12 84

84 4 4

ARTICULOS CON MAYOR FRECUENCIA PEDIDAS 41 TUBTEC0003238A 42 VITPPB3001005 43 GUA5024019 44 GHIPPB02012 45 OCCPPB02013 46 PERPPB01020 47 KIT5583225 48 CAR5673121 49 KIT5603509 50 RONPPB01057 51 BOCPPB01075 52 LEVPPB10010 53 VIT6018114 TUBO TORNILLO TORNILLO PERNO OJO PARA ASTA PERNO KIT FILTRO KIT RONDELA PERNO LEVA TORNILLO 27 26 116 144 239 77 141 160 453 70 9 71 2 16 15 78 84 139 46 87 110 62 41 7 60 0.89 30 30 27 27 27 30 42 33 42 15 32 27 27 18,144 11,187 9,744 8,640 8,604 8,239 7,896 7,680 6,342 4,200 3,696 2,485 1,414 41% 42% 33% 41% 42% 40% 38% 31% 86% 41% 22% 15% 48% 67 4 2 100 5 9 48 24 14 6 26 103 10 800 172 266 12 500 29 16 25 142 56 35 27 59 32 34 4 32 150 20 32 672 437 84 60 36 107 56 48 14 60 420 35 832

Fuente: Elaboracin propia. Paso 2: Determinar para cada uno de los productos clasificados como de alta rotacin la demanda anual y mensual, identificando el nmero de pedidos por mes y la demanda por pedido, as como el tiempo promedio de entrega del proveedor. Se analizaron todas las rdenes realizadas a nuestros proveedores de marzo-2001 a diciembre 2002, verificando el tiempo de surtido promedio entre la liberacin de la orden y la recepcin por cada producto. Como ya se haba mencionado antes, este mercado depende en un 95% del proveedor TECNOPRESS por lo que los productos de alta rotacin son suministrados por este nico proveedor. Analizaremos con ms detalle el tiempo de entrega de los productos ms representativos de la lista anterior que son los productos de alta rotacin, para despus resumirlos todos en la tabla 5.2:

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Captulo V: Diseo e implementacin de un sistema de administracin del inventario con base en el comportamiento de su demanda en SACDA, SA DE CV.

Emisin orden de compra

Tabla 5.2 Tiempo de entrega de los productos de alta rotacin. Nmero Recepcin Tiempo Emisin Nmero Recepcin Orden de orden de de orden de Orden de orden de compra compra Entrega compra compra compra Das
DISPPB01053 21292 21390 21399 21427 21437 21456 21561 21682 21699 21755 21784 21792 21804 21921 15-Nov-01 30-Ene-02 30-Ene-02 20-Feb-02 11-Mar-02 11-Mar-02 04-Abr-02 06-Jun-02 28-Jun-02 10-Jul-02 01-Ago-02 15-Ago-02 15-Ago-02 08-Nov-02 Promedio x da 05-Oct-01 28-Nov-01 28-Nov-01 11-Mar-02 11-Mar-02 12-Jun-02 28-Jun-02 10-Jul-02 22-Jul-02 02-Dic-02 02-Dic-02 22 49 43 35 53 42 17 22 32 14 21 29 23 49 32 22 28 23 45 19 14 24 22 32 40 28 31-Oct-01 19-Nov-01 18-Dic-01 17-Ene-02 25-Ene-02 18-Mar-02 29-May-02 28-Jun-02 11-Jul-02 11-Jul-02 16-Jul-02 08-Oct-02 29-Oct-02 13-Nov-02 MAN5739039 21186 21309 21321 21453 21497 21704 21716 21743 21745 21995 22020 Nmero Orden de compra 07-Jun-01 17-Ene-02 10-May-02 12-Jun-02 07-Ago-02 27-Ago-02 12-Sep-02 14-Oct-02 25-Oct-02 01-Nov-02 20991 21437 21672 21729 21824 21873 21908 21974 22001 22018 29-Jun-01 20-Feb-02 06-Jun-02 04-Jul-02 03-Oct-02 01-Nov-02 21-Nov-02 21-Nov-02 02-Dic-02 02-Dic-02 Promedio x da 21309 21345 21399 21437 21453 21560 21704 21761 21783 21784 21788 21957 22007 22057 28-Nov-01 11-Dic-01 30-Ene-02 20-Feb-02 20-Feb-02 04-Abr-02 12-Jun-02 01-Ago-02 01-Ago-02 13-Ago-02 13-Ago-02 01-Nov-02 02-Dic-02 02-Dic-02 Promedio x da

Tiempo de Entrega Das

28 22 43 34 26 17 14 34 21 33 28 24 34 19 27 22 34 27 22 57 66 70 38 38 31 41

BOCPPB01075 24-Oct-01 12-Dic-01 18-Dic-01 16-Ene-02 17-Ene-02 28-Ene-02 18-Mar-02 15-May-02 27-May-02 26-Jun-02 11-Jul-02 17-Jul-02 23-Jul-02 20-Sep-02 GUA5024019 13-Sep-01 31-Oct-01 05-Nov-01 25-Ene-02 20-Feb-02 29-May-02 04-Jun-02 18-Jun-02 20-Jun-02 23-Oct-02 04-Nov-02 Emisin orden de compra

Promedio x da 27 Recepcin Tiempo Entrega orden de compra Das

Emisin orden de compra VAL5552050

Nmero Orden de compra

Recepcin Tiempo orden de de compra Entrega Das 12-Oct-01 12-Oct-01 20-Dic-01 30-Ene-02 31-Ene-02 28-Jun-02 28-Jun-02 28-Jun-02 13-Nov-02 Promedio x da 25 15 21 43 14 42 32 24 29 27

UGEATM3504017 10-Jul-01 04-Oct-01 12-Oct-01 14-Nov-01 04-Dic-01 21-Feb-02 02-Abr-02 06-Sep-02 21044 21237 21260 21339 21366 21505 21589 21896 08-Ago-01 01-Nov-01 15-Nov-01 11-Dic-01 31-Ene-02 11-Mar-02 17-Abr-02 25-Sep-02 Promedio x da 29 28 34 27 58 18 15 19 29

17-Sep-01 27-Sep-01 29-Nov-01 18-Dic-01 17-Ene-02 17-May-02 27-May-02 04-Jun-02 15-Oct-02

21188 21218 21362 21397 21434 21688 21699 21716 21975

- 5959 -

Fuente: Elaboracin Propia con datos de la empresa SACDA, SA DE CV Para el anlisis de la demanda de los clientes se analizaron todos los pedidos recibidos de marzo2001 a octubre-2003 registrando el nmero de pedidos por mes y el nmero de artculos por cada pedido, a continuacin se presenta como ejemplo los artculos BOCTEC131500134 y CAR5553024 de como se obtuvieron Tabla 5.3. Tabla 5.3: Demanda de artculos por pedido y cantidad por pedido No. Pedidos Cantidad No. Fecha por mes por Pedido Recepcin pedido
May-01 R100282 R110627 R110627 R010036 R010564 R020582 RR30594 R040670 040670R R040987 90702 90702 90802 1 24 1 34 1 61 2128 8152 8314 8337 2411 Nov-01 Dic-01 Ene-02 Feb-02 Mar-02 Abr-02 May-02 Jun-02 Jul-02 Ago-02 Sep-02 Dic-02 Ene-03 Ene-03 Feb-03 Feb-03 Jun-03 2 2 1 2 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 150 75 50 280 200 200 100 200 200 100 300 400 400 500 250 800 500

Cantidad Producto
200 100 78 72 50 200 80 200 200 148 52 200 200 162 38 400 267 400 400 500 500 200 300 895 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134 BOCTEC131500134

Cantidad 2 1 1 1 1 1

Producto CAR5553024 CAR5553024 CAR5553024 CAR5553024 CAR5553024 CAR5553024

No. Cantidad por No. Fecha Pedidos Pedido Recepcin por mes pedido 1323 Jul-01 1 2 1410 Sep-01 1 1 1471 Oct-01 1 1 1495 Nov-01 2 1 1505 1517 Dic-01 1 1 - 6060 -

CAR5553024

1593

Feb-02

- 6161 -

2 1 2 2 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 1

CAR5553024 CAR5553024 CAR5553024 CAR5553024 CAR5553024 CAR5553024 CAR5553024 CAR5553024 CAR5553024 CAR5553024 CAR5553024 CAR5553024 CAR5553024 CAR5553024 CAR5553024 CAR5553024 CAR5553024 CAR5553024

1687 1714 1757 1802 1930 1963 1979 2048 2119 2180 8530 2245 2300 2348 2417 2452 2683 2801

Abr-02 May-02 Jun-02 Jul-02 Sep-02 Oct-02 Nov-02 Ene-03 Feb-03 Mar-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jun-03 Ago-03 Oct-03

1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1

2 1 2 2 1 1 1 1 2 1 2 2 2 2 1 2

Fuente: Elaboracin propia con datos obtenidos en la empresa SACDA, SA DE CV. El resultado de todos los productos de alta rotacin se presenta la tabla 5.4 Productos con su costo, tiempo de entrega, nmero de pedidos por mes y la demanda promedio por pedido:

Tabla 5.4 Productos con el tiempo promedio de entrega, nmero de pedidos por mes y la demanda promedio por pedido PRODUCTO COSTO TIEMPO NUM DEMAND DE PROMEDI A PROM ENTREG O DE X A PEDIDOS PEDIDO X MES TE A U 32 5 10 35 1 500 25 1 2 32 1 4 29 2 7 57 1 6 26 1 10 41 1 6 26 1 20 30 3 16 27 2 4 26 1 6 27 5 10 - 6262 -

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

BOCPPB01075 BOCTEC131500134 CAR5553024 CAR5673121 CINB102NA CINB240NA CINB394NA CINB458NA CINB553 CINC210C DIS3035122 DIS3035123 DISPPB01053

9 32 1,862 160 260 573 839 1,084 567 433 337 539 65

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 53 52 49 50 51

ELE5576022 ELE5576025 FRETEC20330010 GHIPPB01021 GHIPPB02012 GRUCMC0101011A GRUOM1901020144 GUA5024019 KIT5583225 KIT5603509 LEVPPB10010 MAN5739039 MAND45507179 OCCPPB02013 PERPPB01020 PERPPB01055 PIAPPB3001006 PICCI1660 PISPPB01018 POM5602025 POM5602028 POM5603073 PULGA10101004 REG5565450 RONPPB01057 RULGA11111036 RULGA11161006 RUOTEC132700462 SATRMV02035 SEDPPB01058 SERPPB13001903 SUPPPB13001005 TUBTEC0003238A UGEATM3504017 UGEATM3504020H VAL5552050 VAL5552051 VALPPB10000 VIT6018114 VITPPB3001005

1,178 1,587 4,365 131 144 394 8,702 116 141 453 71 1,820 881 239 77 216 449 886 7,978 3,558 3,326 27,038 699 7,680 70 489 56 39 152 378 663 2,665 27 20 38 1,725 1,725 2,070 2 26

30 26 32 25 28 30 43 27 42 42 27 41 46 26 31 25 23 34 33 33 26 17 27 29 16 61 60 54 34 29 23 30 30 29 30 27 33 38 27 30

1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 4

8 1 4 12 8 5 4 6 3 2 10 4 20 4 6 10 8 10 1 1 1 2 6 1 10 20 500 500 10 12 4 4 100 100 100 2 2 4 100 10

Fuente: Elaboracin personal con datos de obtenidos en SACDA SA DE CV. Con base en la tabla 5.4, se puede concluir que los tiempos de entrega son muy largos variando de 1 a 2 meses, as como se puede observar que la demanda en cantidad no es mucha pero el ingreso que se deja de generar por la carencia del producto provoca, entre otras cosas, una inconformidad en el cliente. - 6363 -

Paso 3: Comprobar que los datos tienen una distribucin de Poisson. Para determinar el punto de reorden, llamado MNIMO y la cantidad a ordenar determinada con un punto MXIMO, bajo el supuesto de que los datos tienen la distribucin de Poisson, es necesario comprobar primero que efectivamente se distribuyen de tal forma. Para ello, se determin la frecuencia con la que se presentan los pedidos de los clientes para posteriormente determinar el nmero total de pedidos que se presentan en el intervalo de tiempo "t" fijado en meses. Por ejemplo el producto CINB102NA tuvo la siguiente demanda de julio de 2001 a octubre 2003, ver Tabla 5.5. Tabla 5.5. Demanda por pedido y por cantidad artculo CINB102NA cantidad 3 3 3 5 3 4 4 3 28 14 2 10 27 4 1 4 6 1 10 10 13 3 6 7 5 7 7 7 4 12 4 4 4 5 3
cdigo CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA CINB102NA

pedido 2005909 1004947 1004947 2006497 2007507 2007507 2008533 2008533 2009137 2009841 2009841 4002212 A402212 111793M 111793M 2028 251102 112874M 8048 8060 8062 8401 8528 8701 8783 8916 8938 8982 2482 2514 9204 9282 9439 9492 9590

meses Jul-01

No PEDIDO MENSUAL 3

PROM x PED 3

Ago-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Ene-02 Abr-02 Sep-02 Nov-02

1 2 2 1 2 2 2 3

5 3 3 28 8 18 3 4

Ene-03 Ene-03 Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 Abr-03 May-03 May-03 May-03 Jun-03 Jun-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Ago-03 Ago-03

10

1 1 2 3

3 6 6 7

1 3

4 4

- 6464 -

3 4 7

CINB102NA CINB102NA CINB102NA

9682 Sep-03 9722 Sep-03 9865 Oct-03 PROMEDIO

2 1 2

3 7 7

Fuente: Elaboracin Propia. Lo que representa que en: JULIO se recibieron 3 pedidos y cada pedido en promedio tuvo 3 piezas. AGOSTO se recibi 1 pedido con 5 piezas. SEPTIEMBRE se recibi 2 pedidos y en promedio se pidieron 3 artculos. OCTUBRE se recibi 2 pedidos y en promedio se solicitaron 3 artculos. En promedio general se reciben 2 pedidos mensuales con 7 artculos por pedido. Por tablas y por frmulas se obtuvo la probabilidad de que se presente el nmero de pedidos establecido en el intervalo de tiempo mensual. Primero se identificaron las clases que en este caso corresponden al nmero de pedidos por mes que varan de 0 a 5 mximo, por ejemplo 1 pedido mensual se present en una frecuencia de 6 veces en el lapso de tiempo de julio 2001 a octubre 2003, 2 pedidos se presentaron 7 veces y as sucesivamente, T se obtiene multiplicando la clase por la frecuencia observada ver Tabla 5.6. Tabla 5.6 Pedidos por mes y la frecuencia observada T CLASE Frec. Pedido Obs.= Nk s por mes K 0 10 1 6 2 7 3 6 29 t = 1.3103

0 6 14 18 38

Fuente: Elaboracin propia. t es el nmero esperado de xitos en el intervalo t, esto se obtiene dividiendo T / N, en este caso 38 entre 29, es una constante que expresa la densidad de puntos aleatorios es decir de sucesos que ocurren sobre un eje de tiempo t en este caso el tiempo es mensual. El valor 1.3103 indica que se espera este nmero de pedidos 1.3103 durante el intervalo de tiempo de un mes. Pk es por frmula e
(-t)

(t) FACT (k)

Esto representa la probabilidad de hallar exactamente k puntos en un intervalo de longitud t, en este caso es la probabilidad de recibir 0,1,2,3 pedidos en el intervalo de un mes. Posteriormente se obtiene la frecuencia terica que se obtiene de multiplicar la frecuencia total acumulada que este caso es 29 por Pk, ver Tabla 5.7. - 6565 -

Tabla 5.7 Clculo de la frecuencia terica CLASE Pedidos por mes k 0 1 2 3 Frec. Obs.= Nk Pk Frec. Terica= Npk 7.82 10.25 6.72 2.93 28

10 0.270 6 0.353 7 0.232 6 0.101 29 0.956 Fuente: Elaboracin propia.

Para comprobar con un nivel de confianza del 95% y 2 grados de libertad que la frecuencia terica obtenida se distribuye conforme a la distribucin de Poisson, se utiliz la distribucin X2. La cual consiste en determinar cual es la desviacin que presenta la frecuencia observada con respecto a la frecuencia terica con la siguiente frmula, (Nk-NPk)^2 / NPk, Tabla 5.8. Tabla 5.8 Poisson. Prueba de Bondad de Ajuste de la distribucin de Frec. Terica= Npk 7.82 10.25 6.72 2.93 28 (Nk-NPk)^2 / NPk

CLASE Frec. Pedido Obs.= Nk s por mes K 0 10 1 6 2 7 3 6 29

0.61 1.76 0.01 3.21 5.59

Fuente: Elaboracin propia. Para comprobar esto debemos identificar los grados de libertad la frmula empleada es: r-s1 Donde r es el nmero de grupos o hileras, en este caso son 4. La s es representa el nmero de restricciones en la distribucin terica debido a que los parmetros son estimados a partir de los valores de la muestra. En la distribucin de Poisson p (k; ), k representa los valores de r y solo queda un parmetro por ello s=1. r-s-1= 4-1-1 = 2 Con un 97% de confiabilidad y mediante las tablas de distribucin de X2 (ver anexo 1) se obtiene que el valor debe estar por debajo de 7.01 para afirmar con un 97% que se distribuye conforme a la distribucin de Poisson. El valor obtenido por frmula es 5.59 es menor que el obtenido por tablas 7.01, por lo tanto se concluye que se comporta conforme a la distribucin de

Poisson. Otro ejemplo se presenta a continuacin, ver Tabla 5.9:

Tabla 5.9 Demanda por pedido y por cantidad artculo CINB553 cantidad Cdigo pedido meses No PROM PEDIDO x PED MENSUAL
10 10 10 12 10 12 11 12 10 10 10 10 10 11 10 7 14 10 18 20 20 20 20 20 20 20 20 -20 12 10 15 16 25 15 15 15 18 12 15 10 10 20 18 5 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 CINB553 May-01 1004985 1005520 1005981 1006521 1007020 1007439 1007981 1008400 1008651 1009147 1009513 2100112 2100434 2100815 1661 2101423 2101704 2102426 510782M 511210M 511579M 511856 512226M 512456M 512640M 8132 8274 8430 8655 8757 8933 9041 9109 2482 9271 9372 9459 9610 9665 9861 9995 2808 Jun-01 Jul-01 Ago-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Ene-02 Feb-02 Mar-02 May-02 Jun-02 Jul-02 Ago-02 Sep-02 Oct-02 Nov-02 Dic-02 Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 3 10 11 11 11 10 10 10 10 10 14 20 20 20 20 20 20 20 20 20 12 8 16 25 15

Jul-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Sep-03 Oct-03 Oct-03 Oct-03

3 1 3 3

7 15 10 22

Fuente: Elaboracin propia con datos de SACDA, SA DE CV.

20

Tabla 5.10 Comprobacin de la distribucin de Poisson. CLASE Pedido s por mes K 0 1 2 3 Frec. Obs. Nk T Pk Frec. Teorica= Npk 6.05 15.54 7.43 3.88 32.9 (Nk-NPk)^2 / NPk

2 0 0.209 14 14 0.327 9 18 0.256 5 15 0.134 30 47 0.93 Fuente: Elaboracin propia.

2.71 0.15 0.33 0.32 3.5

t = 1.5667 r-s-1= 2 Con un 97% de confiabilidad y mediante las tablas de distribucin de X2 (ver anexo 1) se obtiene 7.01, obtenindose que 3.5 es menor que el obtenido por tablas 7.01. Por lo tanto se concluye que se distribuye conforme a la distribucin de Poisson. Esta comprobacin se realiz con todos los productos de alta rotacin identificados como "A", para proceder a utilizar la frmula expuesta por Plossl donde propone una alternativa para los productos que se distribuyen de est forma. A continuacin se presenta el clculo de pronstico de los artculos con alta rotacin.

Paso 4: Realizar un pronstico de la demanda mensual siguiente. Para tener un panorama de la demanda futura, es necesario pronosticar el nmero de pedidos que se recibirn el siguiente mes y el nmero de artculos que se pedirn en cada pedido. Para ello se eligi pronosticar mediante la tcnica de promedio mviles, ya que considero que la demanda futura es un promedio de los meses anteriores y no existen temporadas altas ni estacionalidad, debido a que depende nicamente del mantenimiento correctivo y/o preventivo que realicen los clientes. A continuacin la tabla 5.4 se presenta las demandas mensuales desde may-2001 hasta octubre de 2003 pronosticando la demanda probable en nov-2003 y dic-2003 de algunos de los productos solamente. La frmula de promedios mviles es sumar el nmero de pedidos de los 4 meses anteriores y dividirlo entre el nmero de meses, por ejemplo el primer mes es: (2+2+2+2) /4 y con la demanda por pedido es igual (10+10+11+11)/4, ver tabla 5.11. Tabla 5.11 Clculo del Pronstico para las demandas futuras. Cdigo CINB553 meses No PED May-01 Jun-01 Jul-01 Ago-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dic-01 Ene-02 Feb-02 Mar-02 Abr-02 May-02 Jun-02 Jul-02 Ago-02 Sep-02 Nov-02 Dic-02 Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 2 2 2 2 1 2 2 0 2 2 2 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 3 2 1 2 3 PROM x PED 10 10 11 11 10 10 10 0 10 10 14 0 20 20 20 20 20 20 20 20 12 12 16 25 15 15 15 15 22 Pronstico error pedido Pronstico unidades

2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2

11 11 11 10 8 8 8 9 9 11 14 15 20 20 20 20 20 18 16 15 16 17 18 18 15 17 17

11 -2 -2 18 -11 -9 -17 13 -7 -6 -7 -9 0 0 0 0 8 -6 4 -6 -25 0 16 1 -36 8

PRONSTICO

Cdigo DISPPB01053

meses No PED Jul-01 Ago-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dic-01 Ene-02 Feb-02 Mar-02 Abr-02 May-02 Jun-02 Jul-02 Ago-02 Sep-02 Oct-02 Nov-02 Dic-02 Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 5 0 3 1 2 1 3 1 6 5 5 4 5 10 5 3 4 3 6 2 7 2 3 3 6 6 5 4

PROM x PED 11 0 6 16 8 8 15 3 9 7 7 9 10 6 8 7 7 10 7 10 9 3 11 14 8 7 10 9

Pronstico error pedido Pronstico unidades

2 2 2 2 2 3 4 4 5 5 6 6 6 6 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5

8 8 10 12 9 9 9 7 8 8 8 8 8 7 8 8 9 9 7 8 9 9 10 10 9 9

3 3 -28 18 -39 -12 -3 -8 -10 -21 7 29 17 9 -12 11 -31 35 -2 -13 -13 -11 -5 13 14

PRONSTICO

Fuente: Elaboracin personal con datos de obtenidos en SACDA SA DE CV. As pues, el pronstico de cada uno de los productos nos permite visualizar como se presentarn las demandas en los prximos dos meses, que debido al tiempo de entrega es largo es necesario anticiparse por lo menos dos meses para cubrir las demandas futuras, es evidente que la cantidad demandada, en algunos de los productos, es pequea pero constante. Tambin se puede observar demanda de cero, pero muchas veces es por falta de producto disponible en ese momento.

Paso 5: Calcular el Punto de Orden y la Cantidad a Ordenar, siguiendo una poltica de revisin MXIMOS Y MNIMOS considerando una demanda probabilstica con distribucin de Poisson Se utiliz la frmula descrita por Plossl, donde recomienda que para refacciones se debe utilizar un punto de reorden con la siguiente frmula: OP = U (A + f RAIZ(A)) Donde: U= Demanda Promedio por pedido A= Nmero Promedio de Pedidos por mes f= Factor de Servicio, designado para este proyecto de 75% mnimo de demanda a cubrir y 25% de pedidos atrasados permitidos, ver tabla 3.3. Se presenta un ejemplo el artculo DISPPB01053 MAX= DTE= MIN= NUM TIEMPO DEMAN Pronsti Pronsti Punto Demand Punto PROMEDI Mximo DE DA Erro co co a O DE PRODUCTO de de ENTREGA PEDIDOS PROM X pedidos unidade r durante Reorden Existenc MESES PEDIDO DIC-03 s DIC-03 TE X MES MNIMO ia U (A + f MIN+ TE U UxAxTE A RAIZ(A)) DTE 33 DISPPB01053 0.9 10 45 66 111 5 5 9 14 Para calcular el punto de reorden llamado MNIMO, siempre y cuando los datos tengan la distribucin de Poisson, como es nuestro caso y ya ha sido comprobado. Se utiliza la frmula de punto de reorden. U= 10 A= 5 f = 75% = 0.7 OP= = 10 (5 + 0.7 RAIZ(5) MNIMO = 66 La cantidad a ordenar determinada MXIMO, se calcul con la demanda promedio mensual por pedido x el nmero promedio de pedidos por mes x el tiempo en que tarda en surtir el proveedor agregando el stock mnimo permitido, este valor representa la cantidad mxima que se permitir tener en el almacn en un determinado momento. Demanda promedio mensual durante el tiempo de entrega 5 x 10 x 0.9 =45 MXIMO 45 + 66 = 111 En la tabla 5.12 se presenta el resumen con los valores obtenidos y los que se aplicarn para decidir el momento en que se va a comprar y la cantidad a comprar. OP=MNIMO= U (A + f RAIZ(A)) U = DEMANDA PROMEDIO
123

123

POLTICA DE INVENTARIO

Plossl, George. Control de la produccin y de inventario.Prentice Hall. 1991. Pg. 129.

- 7070 -

A = NUM PROMEDIO DE PEDIDOS X MES f = FACTOR DE SERVICIO 75%, PEDIDOS ATRASADOS 25%

MIN

MAX

Tabla 5.12 Concentrado de resultados de MXIMOS-MNIMO y PRONSTICOS de los productos de alta rotacin en SACDA, SA DE CV.
PRODUCTO COSTO DTE= OP= MXIMO TIEMP NUM DEMANDA Pronstic Pronstico Error Demanda Punto de O PROM PROM X o unidades ENTRE durante TE Reorden DE PEDIDO pedidos DIC-03 MNIMO GA DIC-03 PEDIDO S X MES UxAxTE MIN MIN+ TE A U DTE 10 53 66 118 32 5 3 12 19 35 25 32 29 57 26 41 26 30 27 26 27 30 26 32 25 28 30 43 27 42 42 27 41 46 26 31 25 23 34 33 33 26 17 27 29 16 1 1 1 2 1 1 1 1 3 2 1 5 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 2 2 1 2 1 1 500 2 4 7 6 10 6 20 16 4 6 10 8 1 4 12 8 5 4 6 3 2 10 4 20 4 6 10 8 10 1 1 1 2 6 1 10 1 1 1 2 1 1 1 2 3 1 2 5 2 1 0 2 1 1 0 3 1 0 0 3 2 2 1 4 1 2 0 1 3 2 1 0 1 400 1 1 5 3 6 1 17 14 6 8 9 2 1 0 6 3 5 0 7 1 0 0 1 8 2 4 9 3 1 0 1 1 2 6 0 7 234 1 4 9 6 5 5 8 23 4 4 14 3 1 2 15 7 3 4 9 2 1 5 2 7 3 5 11 5 3 1 1 1 1 6 0 9 582 2 4 13 11 9 8 18 48 7 5 45 8 1 4 20 7 5 11 11 4 3 9 5 31 7 6 16 6 11 1 2 2 1 11 1 5 850 3 7 21 10 17 10 34 67 12 10 66 14 2 7 36 14 9 12 18 5 3 17 7 34 12 10 30 14 17 2 3 3 3 18 2 17 1432 5 11 34 22 26 18 52 116 19 15 111 21 3 11 56 21 13 23 29 9 6 26 12 65 19 16 46 20 28 3 5 5 5 29 3 22

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

BOCPPB01075 BOCTEC131500134 CAR5553024 CAR5673121 CINB102NA CINB240NA CINB394NA CINB458NA CINB553 CINC210C DIS3035122 DIS3035123 DISPPB01053 ELE5576022 ELE5576025 FRETEC20330010 GHIPPB01021 GHIPPB02012 GRUCMC0101011A GRUOM1901020144 GUA5024019 KIT5583225 KIT5603509 LEVPPB10010 MAN5739039 MAND45507179 OCCPPB02013 PERPPB01020 PERPPB01055 PIAPPB3001006 PICCI1660 PISPPB01018 POM5602025 POM5602028 POM5603073 PULGA10101004 REG5565450 RONPPB01057

9 32 1,862 160 260 573 839 1,084 567 433 337 539 65 1,178 1,587 4,365 131 144 394 8,702 116 141 453 71 1,820 881 239 77 216 449 886 7,978 3,558 3,326 27,038 699 7,680 70

39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

RULGA11111036 RULGA11161006 RUOTEC132700462 SATRMV02035 SEDPPB01058 SERPPB13001903 SUPPPB13001005 TUBTEC0003238A UGEATM3504017 UGEATM3504020H VAL5552050 VAL5552051 VALPPB10000 VIT6018114 VITPPB3001005

489 56 39 152 378 663 2,665 27 20 38 1,725 1,725 2,070 2 26

61 60 54 34 29 23 30 30 29 30 27 33 38 27 30

1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 4

20 500 500 10 12 4 4 100 100 100 2 2 4 100 10

2 1 2 0 4 1 1 0 2 0 3 1 2 0 3

122 427 272 0 6 4 1 0 77 0 1 1 2 0 12

22 289 155 9 7 5 2 126 70 67 2 1 3 35 19

41 1000 900 11 12 3 4 100 190 99 4 2 5 89 40

38 995 995 17 20 7 7 170 299 170 6 3 7 170 54

79 1995 1895 28 32 10 11 270 489 269 10 6 12 259 94

Fuente: Elaboracin personal con datos obtenidos en la empresa SACDA SA DE CV.

Con los MNIMOS que se proponen se debe mantener una inversin mensual de 719,438 pesos para poder ofrecer un 75% de nivel de servicio al cliente, lo que nos presenta que el incremento de la inversin es de 219,000 pesos aproximadamente con respecto a la inversin que se realizaba normalmente, este incremento es una cantidad razonable que puede solventar la empresa. La principal diferencia estriba en la identificacin de los artculos de alta rotacin que nos presenta la mejor utilidad y los mas demandados por los clientes.

En este momento contamos con los datos necesarios para implementar la propuesta de un sistema de administracin de inventarios. Procederemos a la implementacin de los datos de Mximo y Mnimos en el Sistema de Administracin Empresarial (SAE), que nos permitir monitorear los movimientos y realizar una mejor toma de decisiones.

5.3 IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS EN SACDA, SA DE CV. Para la implementacin del sistema de administracin de inventarios se realiz primero un Plan de sensibilizacin y de capacitacin entre todos los involucrados en el sistema de administracin del inventario. SENSIBILIZACIN La sensibilizacin involucra a todos los niveles organizacionales desde el nivel directivo hasta el operativo. El nivel directivo: Debe tomar conciencia de la necesidad de mejorar el nivel de servicio a los clientes, ya que a pesar de ser un mercado cautivo la incursin de proveedores norteamericanos puede provocar una prdida de clientes. El director de la empresa SACDA, permiti la implementacin para determinar si funciona y se mejora el nivel de servicio a un costo mnimo. Nivel Gerencial: Los gerentes de ventas son los ms involucrados en esta implementacin ya que se necesita de su apoyo y colaboracin, ya que de acuerdo a su experiencia pueden verificar que los datos arrojados por el sistema sean verdicos y confiables. As como para determinar si la opinin del cliente cambia una vez implementado dicho sistema. Nivel Operativo: El nivel operativo debe conocer la importancia de mejorar el nivel de servicio al cliente, as como desarrollar una nueva funcin en el control de inventarios el cul servira para monitorear el progreso de la implementacin. Se presento un plan de trabajo: 7ene-7feb 1 mes Sensibilizacin Capacitacin Alimentacin de datos en SAE Elaboracin de Ordenes de Compra MAX- MIN Medicin y evaluacin CAPACITACI N La capacitacin se lleva a cabo con el departamento de control de inventarios para realizar revisiones contnuas de los inventarios, evaluacin del nivel de desempeo de la empresa, monitoreo de las rdenes de compra y tiempos de entrega. As como el funcionamiento de MXIMOS - MNIMOS del programa SAE. 10feb-10mar 11mar-11abr 12abr-12may 2 mes 3 mes 4 mes 13may13jun 5 mes 16jun-16jul 6 mes

5.3.1 PROCESO DE IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO. Los pasos para implementar el sistema de administracin del inventario se dividen en los siguientes pasos: 1. Capturar los productos de alta rotacin. 2. Capturar los MXIMOS Y MNIMOS de los productos de alta rotacin. 3. Elaboracin de rdenes de compra con la poltica MXIMO - MNIMO. 4. Analizar la cantidad propuesta por el sistema de acuerdo a los cambios de la demanda y realizar la orden de compra. A continuacin se detallan cada uno de estos pasos, y en la figura 5.1 se presenta un diagrama de flujo de los pasos a seguir. Figura 5.1. Diagrama de flujo para la implementacin del sistema de administracin del inventario

PRODUCTOS ALTA ROTACIN

MXIMOS Y MNIMOS DE PRODUCTOS ALTA

CAPTURAR E IDENTIFICAR EL SISTEMA DE INFORMACIN SAE LOS PRODUCTOS DE ALTA ROTACIN

CAPTURAR LOS MXIMOS Y MNIMOS OBTENIDOS EN EL SAE DE CADA UNO DE LOS PRODUCTOS DE ALTA ROTACIN

ANALIZAR CONTINUAMENTE LOS ARTCULOS DE CADA PEDIDO PARA DETERMINAR LOS PRODUCTOS SIN EXISTENCIAS

GENERAR UN REPORTE DE LOS PRODUCTOS QUE SE ENCUENTRAN POR DEBAJO DEL MNIMO.

ANALIZAR LA CANTIDAD A SOLICITAR PROPUESTA POR EL SISTEMA CON EL GTE. DE VENTAS PARA APROBAR Y/O MODIFICAR LA CANTIDAD DE ACUERDO A LA DEMANDA ESPERADA O CAMBIOS PRESENTADOS

GENERAR ORDEN DE COMPRA

ORDEN DE COMPRA

Fuente: Elaboracin propia.

PASO 1: Una vez identificados los productos de alta rotacin se alimenta el sistema de informacin SAE con los datos para su identificacin y control. Figura 5.2. Figura 5.2 Identificacin de los productos de alta rotacin.

Fuente: Elaboracin propia. PASO 2: Una vez identificados los MXIMOS Y MNIMOS, se capturan en el SAE cada uno de estos datos en los productos de alta rotacin. El MNIMO se ocupar como el punto de reorden. Por debajo de esta cantidad se tendr que emitir una orden de compra y la cantidad con la que se cuenta ser la suficiente para cubrir la demanda que se presente durante ese lapso. El MXIMO se ocupar como la cantidad mxima permitida en el almacn, considerando la existencia con la que se cuenta. Por lo que la solicitud al proveedor, para cubrir el siguiente periodo de demanda, ser una cantidad que sumada con el stock existente sea igual o por debajo del valor mximo. Consisti en la captura de los factores Mximos y Mnimos. As como la forma de utilizar esta herramienta. En SAE se realiz como se muestra en la figura 5.3: Figura 5.3: Captura de Mximos y Mnimos de productos de alta rotacin en SACDA, SA DE CV.

Fuente: Programa SAE 2.5 propiedad de SACDA, SA DE CV.

PASO 3: Elaboracin de rdenes de compra poltica MXIMO MNIMO. Posteriormente se debe monitorear diaria o semanalmente los productos de alta rotacin, para detectar cuales productos se encuentran por debajo del mnimo y realizar la orden de compra correspondiente, para ello el sistema te permite realizar un reporte de Stock mnimo, que a continuacin se muestra en la figura 5.4: Figura 5.4: Reporte de Productos de alta rotacin que se encuentra por debajo del mnimo establecido.

Fuente: Programa SAE 2.5 propiedad de SACDA, SA DE CV. Figura 5.5: Propuesta de compra de productos que se encuentran por debajo del mnimo.

Fuente: Programa SAE 2.5 propiedad de SACDA, SA DE CV.

El sistema SAE detecta los productos que estn por debajo del mnimo, as se genera una orden de compra sugerida por una cantidad que iguale a la mxima permitida como lo presenta el ejemplo de la figura 5.5. La forma en que se calcula es: Artculo CINB553 tiene: STOCK MNIMO DE STOCK MXIMO DE COMPRAS POR RECIBIR PEDIDOS POR SURTIR EXISTENCIA LTIMO COSTO COMPRA SUGERIDA COSTO SUGERIDO 30 52 0 0 0 29.90 26 777.40

La compra sugerida se obtiene de restar la cantidad MXIMA permitida menos la existencia actual menos las compras pendientes por recibir ms los artculos pendientes por surtir. Esto genera una compra propuesta. Esto nos permite observar que el sistema de administracin del inventario nos propone cantidades a comprar, que siempre estn por debajo del Mximo permitido para tener en el inventario, esto nos ahorra tiempo de toma de decisin, aunque siempre es necesario analizar cul es el pronstico de la demanda futura, para que en base a ello modificar la decisin, ya que estos sistemas son un apoyo a la toma de decisiones ms no toman la decisin final. PASO 4: Lo que resta es analizar si la cantidad propuesta por el sistema es adecuada para la circunstancias actuales de la empresa, ya que se debe tomar en cuenta que la demanda puede variar, por causa de una nueva maquinaria o el desuso de la misma.

5.4

MEDICIN Y EVALUACIN

Despus de realizar el proceso de monitoreo, anteriormente descrito, durante 6 meses y realizar las rdenes de compra al proveedor TECNOPRESS con base en los valores sugeridos por el Sistema de Administracin del Inventario, se analizaron nuevamente los niveles de eficiencia, efectividad y de desempeo en el rea de control de inventarios y facturacin, que son las reas que controlan los pedidos pendientes y conocen el nivel de servicio que se le est ofreciendo al cliente, los resultados obtenidos se presentan en la tabla 5.13. Tabla 5.13 Medicin y Evaluacin del Sistema de Administracin del Inventario en SACDA, SA DE CV Resultados Obtenidos Despus de Resultados obtenidos Antes de Implantar el Implementado el Sistema de Sistema de Administracin del Inventario Administracin del Inventario Propuesto Se obtuvo que un 75% de los productos Solo el 40% de los productos que son pedidos que son pedidos en firme se encuentran en firme se encuentran disponibles de forma disponibles de forma inmediata para ser inmediata para ser surtidos. surtidos. Del total de los productos pedidos que Del total de los productos pedidos que se se encuentran pendientes por surtir el encuentran pendientes por surtir el 45% se 20% se encuentra con fecha de entrega encuentra con fecha de entrega vencida. Esto vencida. Esto ocasiona que de 100 ocasiona que de 100 productos por surtir 45 productos por surtir 20 se encuentren se encuentren atrasados para su entrega. atrasados para su entrega. Considerando los productos de alta rotacin. Considerando los artculos de lenta rotacin.

Eficiencia

Efectivida d

Fuente: Elaboracin propia. Se puede observar que se obtuvo un 20% de artculos pendientes, incluyendo los productos de baja rotacin que siguen con la tcnica de comprar slo lo que est vendido. Antes de la implementacin el sistema de administracin del inventario se obtuvo un 45% de pedidos pendientes. Esto se obtiene como resultado de monitorear constantemente los productos que se encuentran debajo del MINIMO y realizar su orden de compra, as como supervisar las variaciones de la demanda. La forma de evaluar esta propuesta fue analizar cuntos pedidos estaban pendientes y no se llegaban a surtir en el tiempo que el cliente lo necesitaba, en el periodo de Mayo de 2003 a Octubre de 2003, de todos los clientes. Con respecto al parmetro que nos indica el nivel de servicio al cliente dentro del departamento de control de inventarios, el desempeo vari de la siguiente forma despus de la implementacin del Sistema de Administracin de Inventarios ver tabla 5.14, con respecto al desempeo encontrado antes de la implementacin tabla 5.15:

Tabla 5.14 Desempeo obtenido despus de la implementacin del sistema de administracin del inventario en SACDA, SA DE CV. 2003 Pedidos Recibidos Productos solicitados Cantidad de prod. Surtidos Cantidad de Prod. Pendiente por surtir. Desempeo Dec 36 161 120 41 75% Nov 90 320 240 80 75% Oct 98 277 215 62 78% Sept 80 232 163 69 70% Ago 74 245 185 60 76% Jul 60 200 150 50 75%

Fuente: Elaboracin propia. En promedio se obtuvo un desempeo del 75% Tabla 5.15 Desempeo encontrado antes de la implementacin del sistema de administracin del inventario en SACDA, SA DE CV. 2001 Pedidos Recibidos Productos solicitados Cantidad de prod. Surtidos Cantidad de Prod. Pendiente por surtir. Desempeo Dec 42 40 10 30 25% Nov 72 170 80 90 47% Oct 84 194 91 103 47% Sep 74 179 88 91 49% Ago 60 102 33 69 32% Jul 62 105 35 70 33%

Fuente: Elaboracin propia. En promedio se obtuvo un desempeo del 40% Despus de la implementacin del sistema se obtuvo un desempeo del 75% en comparacin con el obtenido antes que fue de un 40%, esto representa una mejora en un 35% en el nivel de servicio al cliente. Tambin se ve reflejado en la cantidad de pedidos solicitados por los clientes. Una vez implantado el sistema de administracin del inventario el flujo de la informacin y las actividades cambiaron con respecto a como se haca normalmente, en la figura 4.7 se puede observar el proceso anterior y la figura 5.4 muestra como se elabora en la actualidad. Se puede observar que existe un departamento de control de inventario que permite analizar las existencias de los materiales determinando con ayuda del sistema de informacin SAE las compras necesarias para ofrecer un nivel de servicio eficiente. Esta administracin implementada es supervisada por el gerente de ventas que es la persona que conoce el comportamiento de la demanda y sus fluctuaciones, ya que est relacionado con el funcionamiento de cada una de las plantas de los clientes. Su evaluacin apreciativa es una mejora en el servicio al cliente ya que se le proporciona la fecha estimada de llegada y un constante monitoreo de sus pedidos retrasados, esto le permite a los clientes controlar mejor sus existencias y estar seguros de que la fecha de entrega ser un periodo reducido para los artculos de alta rotacin.

Captulo V: Diseo e implementacin de un sistema de administracin del inventario con base en el comportamiento de su demanda en SACDA, SA DE CV.

5.5 FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DESPUS DE LA IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO. La empresa SACDA, empieza su sistema con el ingreso de la orden de compra por parte del cliente donde el departamento de VENTAS es el encargado de darle seguimiento e ingresarlo al sistema. Posteriormente, se turna el documento al departamento de inventarios para analizar cada uno de los pedidos que entren y determinar cules se encuentran por debajo de MNIMO y generar la orden de compra por una cantidad que llegue al MXIMO permitido, esto con la autorizacin del gerente de ventas que conoce las variaciones de la demanda. Esto permite que en el transcurso del tiempo de entrega de 30 das las rdenes entrantes se cubran con un solo pedido. Posteriormente las partidas con existencias se facturan y cuando se recibe el material por parte del proveedor se factura el faltante y se entrega al cliente. Figura 5.6 Funcionamiento del sistema de administracin despus de implementado el sistema

Solicitud de cotizacin

1.VENTAS: Proporciona la disponibilidad, el precio y en su caso el tiempo de entrega.

Solicitud de cotizacin

Pedido

2.- VENTAS: Genera el pedido. 2.1.- DEPTO. INVENTARIOS: Analiza los pedidos y cada uno de los artculos para generar una orden de compra de los que se encuentran por debajo del mnimo.

Orden de Compra

3.- FACTURACIN: Genera la factura de los productos con existencia.

Materiales

Fuente: elaboracin propia.

- 8080 -

Captulo V: Diseo e implementacin de un sistema de administracin del inventario con base en el comportamiento

de su demanda en SACDA, SA DE CV.

El funcionamiento logstico consista anteriormente en consolidar la mercanca con el proveedor de los productos que tenan pendientes por surtir y que ya haban sido solicitados previamente y se enviaban hasta reunir un monto de 30,000 50,000 pesos a Mxico, la figura 5.7 presenta este proceso. Figura 5.7: Funcionamiento logstico antes de la implementacin del sistema de administracin del inventario.

FABRICANTE - MAYORISTA

MINORISTA CLIENTE FINAL

PROVEEDOR TECNOPRESS ALMACN

SACDA

CLIENTE FINAL

COMPRA Y CONSOLIDA EL MATERIAL PARA SACDA

TRANSPORTE VA AREA O MARTIMA

ADUANA

SACDA DESCONSOLIDACIN Y FACTURACIN DE LA MERCANCA CONFORME LLEGA SE ENTREGA

TRANSPORTE TERRESTRE HASTA EL USUARIO FINAL UBICADO EN TODA LA REPBLICA MEXICANA

Fuente: elaboracin propia.

Captulo V: Diseo e implementacin de un sistema de administracin del inventario con base en el comportamiento su demanda en SACDA, SA DE CV. de

El funcionamiento logstico actual vara en que la consolidacin se realiza de todos los productos que se encuentran por debajo de MNIMO puede coincidir en que haya artculos que tengas pendientes por surtir y en el momento de llegada a la fbrica en Mxico se facturen, pero estos productos fueron pedidos para cubrir la demanda futura que se llegase a presentar por lo que su proceso despus de su llegada a la planta es almacenarse hasta que se presente la demanda esperada, la figura 5.8 ilustra este proceso.

Figura 5.8: funcionamiento Logstico actual despus de la implementacin del sistema de administracin del inventario.

FABRICANTE - MAYORISTA

MINORISTA CLIENTE FINAL

PROVEEDOR TECNOPRESS ALMACEN

SACDA

CLIENTE FINAL

ALMACN

COMPRA Y CONSOLIDA EL MATERIAL PARA SACDA

TRANSPORTE VA AREA O MARTIMA

ADUANA

SACDA DESCONSOLIDACIN Y ALMACENAJE DE LOS MATERIALES DE ALTA ROTACIN PARA SU VENTA CUANDO EL CLIENTE LO REQUIERA

TRANSPORTE TERRESTRE HASTA EL USUARIO FINAL UBICADO EN TODA LA REPBLICA MEXICANA

Fuente: Elaboracin propia.

Captulo V: Diseo e implementacin de un sistema de administracin del inventario con base en el comportamiento de su demanda en SACDA, SA DE CV.

Esto nos permiti concluir que un sistema de administracin de inventarios junto con la utilizacin efectiva de los sistemas de informacin, permiten controlar y ofrecer un mejor nivel de servicio. Esta propuesta debe irse adecuando a los cambios que sufra la empresa y a las modificaciones de la demanda de los productos de alta rotacin. Inicialmente, propusimos una mejora en el servicio al cliente de un 95%, obtuvimos slo un 75% de desempeo. Esto se debe a que un 95% representa una gran inversin de capital en el mantenimiento del inventario y debe incluir los productos clasificados como "B", que tienen una menor demanda que los productos clasificados como "A". La empresa acept invertir en Inventarios para incrementar el nivel de servicio al cliente, pero de acuerdo a sus posibilidades de inversin. Es por ello que se opt por un Nivel de Servicio menor dando como resultado el 75%. Considero que esto es un gran resultado ya que se mejor significativamente el nivel de servicio al cliente de un 40% a un 75%.

El presente proyecto realizado de anlisis, diseo e implementacin de un sistema de administracin de inventarios ha concluido con su implementacin en la empresa SACDA, SA DE CV, obtenindose resultados paulatinos de mejora en el servicio al cliente, variando de un 40 por ciento a un 75 por ciento. Es necesario sealar que el objetivo principal es mejorar el nivel de servicio al cliente con un costo mnimo, el inventario manejado antes de la implementacin era de 500,000.00 pesos despus de la implementacin increment a 700,000.00 pesos, esto representa un increment del 40 por ciento en el valor del inventario, pero aunado a esto el nivel de servicio increment en un 35 por ciento, cambiando de un 40 por ciento a un 75 por ciento. Debido a este incremento en los inventarios se decidi slo establecer un nivel de servicio de un 75 por ciento y no a un 95 por ciento como en al inicio del proyecto, ya que un porcentaje ms alto representaba una mayor inversin en los inventarios as, las decisiones de la cantidad a ordenar propuestas en esta tesis se adecuaron a la liquidez que presentaba la empresa, es decir, que la inversin promedio que se presentaba mensualmente no sobrepasara las posibilidades de la empresa. Puedo concluir que la empresa definitivamente mejor su nivel de servicio al cliente as como la administracin de su inventario, esto se ve reflejado en la actitud de los clientes y estadsticamente en el increment del porcentaje en el desempeo que presenta la empresa. Se puede pensar que un 75 por ciento de eficiencia no es suficiente, y en efecto, se pueden realizar muchas mejoras, pero se comprueba que una eficiente administracin del inventario permite mejorar significativamente el nivel de servicio que se le proporciona al cliente. Es por ello, que desde mi particular punto de vista, pienso que la aportacin prctica de la presente tesis es la elaboracin de una metodologa para iniciar una administracin del inventario partiendo slo de datos, desde luego, basndome en las teoras existentes. En la parte prctica me parece que la empresa ha empezado a concentrarse en los productos de alta rotacin que son los ms demandados por los clientes y analiza su comportamiento con base en la cantidad de productos solicitados por pedidos en lapsos mensuales. Originalmente, slo se analizaba la cantidad mensual de productos vendidos sin importar de qu cliente y cuntos pedidos. Esto le ha permitido a la empresa anticiparse a los pedidos de los clientes y a sus probables demandas, solicitando el material antes que se presente y as elevar la calidad del servicio que se estaba proporcionando al cliente. Cabe sealar que esta investigacin tuvo problemas durante el proceso de recopilacin de datos ya que me encontr con la dificultad de obtener informacin fehaciente y ordenada, as tambin, la etapa de anlisis de la empresa fue un proceso arduo para reunir la informacin a travs de entrevistas debido a la falta de documentacin y organizacin de la empresa. Con respecto a la fase de diseo, el problema principal fue la determinacin del comportamiento estadstico de la demanda y de la metodologa y polticas a seguir con respecto a la administracin del inventario, ya que la literatura original presenta tericamente casos ideales pero prcticamente no consideran las situaciones que se presentan normalmente en las empresas, por lo tanto, no hay forma de que gue y oriente para mejorar la administracin del inventario. Dentro de la cadena logstica ubiqu a la empresa SACDA, analizando nicamente su problema de inventarios delimitando el anlisis slo al ltimo eslabn de la cadena que es el minorista con el consumidor final. Pero existe un aspecto integral que no se analiz y ste proviene desde el fabricante hasta el consumidor final, esto pudiera representar otro anlisis exhaustivo y complementar esta investigacin. En general, me parece necesario que los aspectos metodolgicos se deben enfocar a casos prcticos ubicados a las pequeas y medianas empresas, ya que sta rea se debe explorar para que el aspecto cientfico tenga mayor validez en estas empresas y no se dejen llevar slo por la experiencia y los juicios intuitivos. En la parte profesional como Ingeniero Industrial, me parece que este proyecto me ha permitido acentuar perfectamente algunos conceptos que se manejan tericamente en el mbito logstico, el enfoque fue dirigido hacia el servicio al cliente y la administracin de inventarios que son dos reas que no son explotadas adecuadamente, desde mi perspectiva, por los empresarios habiendo tantos recursos que pueden ser aprovechados para mejorar la toma de decisiones con respecto al

inventario, esto debido principalmente a que las pequeas y medianas empresas tienen poco capital y pocos recursos que los limitan a realizar sus actividades con base slo en su experiencia, pero si cuentan con la tecnologa adecuada y los datos histricos del comportamiento de la demanda, es posible disear un sistema sencillo que les permita optimizar los recursos logrando al mismo tiempo mejorar el nivel de servicio al cliente. As esta tesis, me ha permitido complementar mi formacin y aprender a solucionar un problema de inventarios con las herramientas matemticas y estadsticas que han sido adecuadas al enfoque logstico para beneficio, tanto de la empresa como del consumidor final.

CAPTULO I 1 Revista de Comercio Exterior. Censo Econmico. 1994. Enero 1997. 2 Direccin de e-mail: http://www .pyme.com.mx/articulos_pyme/todoslosarticulos/fundes_pyme.htm consultada el 20-09-02 con referencia en la Revista PYME, escrito en 1998. 3 Direccin de e-mail: http://www.siem.gob.mx consultada el 20-09-02 con referencia en la Revista PYME, escrito en 1998.

4 J, Franklyn Dickson. El xito en la administracin de las empresas medianas y pequeas. Mxico. Diana. 1990. 5 Bennett, Roger. Supervivencia de la pequea empresa. Mxico. CECSA. 1992.

CAPTULO II 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Reyes Ponce, Agustn. Administracin de empresas, teora y prctica. Primera parte. Mxico. Limusa, 1999. Mercado H, Salvador. Administracin de pequeas y medianas empresa. Estrategias de crecimiento. Mxico. PAC. 1995. Mndez Morales, Jos. Dinmica social de las organizaciones. Mxico. Interamericana. 1986. Jos Silvestre. Economa y la Empresa. Mxico. Mc Graw Hill. 1989. http://www.siem.gob.mx/portalsiem/ 20 sept - 2002 Revista Financiamiento de la Renovacin industrial en el sector energtico, en el mercado de valores ao XLVIII, N25, Mxico, NAFINSA, Junio 22 de 1987. Anzola Rojas, Srvulo. Administracin de pequeas empresa. Mxico. Mc Graw Hill. 1 edicin.1993. Riggs L. James. Sistemas de produccin, planeacin, anlisis y control. Mxico. Limusa. 3 edicin. 1998. Lambert, M. Douglas & Stock, R. James. Strategic logistics management.. New york. Mc. Graw Hill.. 4ta. Edicin.. 2001. G. Schroeder, Roger. Administracin de operaciones. Mxico. Mc Graw Hill. 3ra. Edicin. 1993.

CAPTULO III 1 2 Garca Cant Alfonso. Enfoques prcticos para planeacin y control de inventarios .Mxico. Trillas. 1ra. Edicin. 1978. Hillier Frederick, Lieberman Gerard. Investigacin de operaciones. Mxico. Mc Graw Hill. 7ma. Edicin. 2002.

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

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