1.

Visin, misin, valores, metas, objetivos

Visin: es la imagen que la empresa tiene como futuro, muestra donde se quiere ir, y como ser cuando se llegue. La visin trabaja sobre el futuro, no sobre el pasado. En consecuencia no puede apoyarse en lo que la empresa es y hace, sino en lo que la empresa deber ser y hacer. Es una mirada a los prximos 5, 10 o 15 aos. La visin puede ser formulada de manera planificada (surgen de la planificacin) o emergente (surgen de manera espontnea). La visin marca el rumbo del futuro de la organizacin y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso. Las caractersticas de una buena visin son: flexible pero no debe cambiar cada ao, inspiradora pero realista y fcil de comprender pero no simplista. Misin: es la identidad de la empresa, lo que ella es. La misin debe ser redactada en forma breve para recordar e inspirar a los tomadores de decisiones. Debe ser movilizadora y nunca se alcanza plenamente Debe estar alineada a la visin. Ej: Disney Hacer feliz a la gente Valores: son las polticas, creencias, principios, etc. que constituyen una gua de conducta de la gente, de cmo operar da a da. Ayudan a dar sentido a la visin y misin de la empresa. Objetivos: definen lo que la empresa se propone alcanzar en los prximos aos, es el qu se quiere lograr. Su horizonte es de 5 a 10 aos. Existen objetivos a nivel general y otros subordinados a estos. Se los puede clasificar como: objetivos estratgicos, tcticos y operacionales. Muchas veces las reas de la organizacin definen objetivos que son vlidos pero que se contraponen con las de los de las otras reas dificultando el objetivo general. Declaracin amplia / no especfica / sin fecha concreta / cualitativa. Ej: Ser lideres en el mercado. Metas: representan algo concreto y alcanzable, es aquello que la gente compromete lograr. Es el que se quiere lograr, pero cuantificando (dar valor) a ese que. Declaracin especfica / concreta / con perodos de tiempo establecidos / mesurable / cuantificable. Ej: Reducir los costos de produccin anuales en un 10 %. Estrategias: sealan los caminos elegidos para cumplir los objetivos, es el cmo se lograr. Su horizonte es de 3 a 5 aos. Es posible que en el tiempo se necesite cambiar las estrategias para asegurarse el objetivo. Planes de accin: es la apertura en detalle de las estrategias definidas. Su horizonte es de 1 ao. Se desglosa con detalle las acciones, los plazos, los costos y los responsables de realizarlos. Se utilizan herramientas como el GANTT o el PERT. Asegura que las definiciones en los pasos anteriores puedan cumplirse.

2. Comprender el cambio
La magnitud del cambio: el mundo vive en un continuo cambio. La variedad aument exponencialmente, se redujeron los precios y los mrgenes, aumentaron los servicios que se agregan al producto, y se redujo la vida til de los mismos, obligando a las empresas a una continua innovacin. La obsolescencia se est dando en los productos y tambin en las habilidades y conocimientos de las personas y las empresas. Todo esto es debido a una mayor competencia y a la globalizacin. La velocidad del cambio: los cambios suceden a mayor velocidad. Ejemplo: ms de un 50% de la agenda personal est desactualizada porque la persona cambio de trabajo, cambio de puesto, cambio de direccin, o es un contacto que ya no interesa. Todo est sujeto a un cambio sin precedentes. Los impulsores de esta globalizacin son: 1. La saturacin de los mercados Al finalizar la segunda guerra mundial la demanda superaba la oferta. El reto de las empresas era producir ms y ms para satisfacer la demanda. A inicios de los 80 los merados empezaron a saturarse ya que sobraban productos y faltaban cliente. Es por eso que la lucha no est en producir ms, sino en quien llega mejor al cliente. Esto ha provocado un gran desarrollo del Marketing. Es importante saber comercializar para tener una marca de calidad, y que el cliente la conozca y la elija percibindola como la mejor marca. Los cambios de los mercados nos han llevado da una orientacin hacia la produccin a una orientacin al marketing. Hay mayor oferta que demanda.

Empresas orientada a la produccin Principales inversiones en maquinas, certificaciones ISO, calidad total. Sistema de organizacin vertical. Frente a problemas intenta desarrollar nuevos productos o modificar los que posee.

Empresas orientadas al Mercado: Tambin invierte en investigacin de mercado y publicidad. Sistema de organizacin que promueve la participacin. Frente a problemas intenta alcanzar mayor desarrollo de los mercados con productos actuales

2. Japn: La crisis del petrleo de 1973 y 1975 dio la oportunidad del ingreso de Japn a la economa EEUU. Con esto comienza la nueva era de la economa mundial, ellos cambiaron para siempre muchos paradigmas de la gestin y poltica empresarial, gestionando el conocimiento en todo el proceso productivo. Japn usando iguales o inferiores recursos y tecnologa que EEUU ha modificado las formas de trabajo y de hacer negocios. Considerando que la calidad es un prerrequisito bsico para seguir en los mercados. Modelo Oriental vs Occidental Paradigmas modelo occidental Buen precio o calidad Integracin vertical: hacer todo Proveedores alternativos: se analizan los costos de los distintos proveedores Estrategia con proveedores: gano pierdes Especializacion Enfasis en departamentos Comunicacin siguiendo lnea jerarquica: Burocracia (hago solo lo que tengo que hacer) Produccin para stock Mucha supervisin Control, depsitos intermedios traslados de eproductos en proceso Maquinas ordenadas por departamento Paradigmas modelo oriental Buen precio y calidad Tercerizacin Prov integrados/ Socios: estrategias entre proveedores empresa Estrategia con proveedores: gano ganas Polivalencia: rotacin del personal nfasis en trabajo en equip Comunicacin siguiendo todos los sentidos: Adhocracia() Produccin justo a tempo (stock cero) Mucha Autogestion Eliminar actividades que no agregan valor Maquinas produccin ordenadaspor secuencia de

3. Las telecomunicaciones Las tecnologas estn modificando la velocidad a la que cambian los mercados, a la vez que define nuevas formas de hacer negocios. Las nuevas tecnologas favorecen de sobremanera el desarrollo de nuevos negocios, al generar nuevos canales de comunicacin y distribucin (Ej: Amazon). Tambin brinda informacin que ayuda a redefinir los negocios actuales. La tecnologa puede ser una liado para que los empleados reduzcan sus tareas administrativas y dispongan de ms tiempo e informacin para tomar decisiones.

3. Estructura Organizacinal
Bloques de la estructura Organizacional 1. Diferenciacin: es la forma de cmo una empresa asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con el fin de crear valor. Como se dividen las partes. Vertical: es como se distribuye la autoridad para tomar decisiones en la organizacin para controlar mejor las actividades de creacin de valor. La gerencia escoge la cantidad necesaria de niveles jerrquicos y la correcta rea de control para implementar en forma ms efectiva la estrategia de una empresa. Horizontal: es como distribuir las personas y tareas a las funciones y divisiones para incrementar su habilidad de crear valor 2. Integracin: es el medio por el cual una empresa busca coordinar a las personas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales para proveer la coordinacin entre las funciones y divisiones. Como se combinan las partes. Tanto la diferenciacin como la integracin, determinan como opera la estructura organizacional

Costos Burocrticos: son los costos de operar un sistema de estructura y control organizacionales. Son los costos para coordinar y motivar las actividades de trabajo. Cuanto ms compleja sea la estructura (cuanto mayor sea el nivel de diferenciacin e integracin) mayores sern los costos de manejarla. Por lo tanto un diseo organizacional deficiente (con demasiados niveles jerrquicos o un modelo de relaciones laborales mal concebido) genera altos costos. Desventajas Jerarquas Altas: Problemas de Coordinacin. La existencia de excesivos niveles jerrquicos impide la comunicacin y coordinacin entre los empleados y las funciones e incrementa los costos burocrticos. La comunicacin se ve demorada por la prolongada cadena de mando. Distorsin de la Informacin descendiendo en la jerarqua los gerentes de los diferentes niveles pueden malinterpretar la informacin, por la mutilacin accidental o en forma intencional, para ajustarla a sus propios intereses. Tb se puede transmitir hacia arriba solo la informacin que mejora su propia permanecer en la org. Cantidad de Gerentes de nivel medio. Implica la participacin de muchos gerentes de nivel medio, y el empleo de los mismos es costoso salarios, prestaciones, oficinas, secretarias Problemas de motivacin: a medida que aumenta lis niveles jerrquicos disminuye la autoridad de los gerentes en cada nivel, por lo que pierden motivacin para desempear en forma efectiva y asumir la responsabilidad del rendimiento de la organizacin. Descentralizacin Los gerentes estratgico pueden emplear ms tiempo en la toma de decisiones estratgicas, debido a que delegan la responsabilidad de toma de decisiones operativas a los gerentes de nivel medio, lo que reduce la sobre carga de informacin a los gerentes de alto nivel. Promueve la flexibilidad organizacional y reduce los costos burocrticos, ya que los gerentes de niveles inferiores se responsabilizan de adaptar la organizacin para que se ajuste a las condiciones locales, lo que aumenta la motivacin y responsabilidad Menores costos burocrticos: no se necesitan gerentes que supervigilen las actividades de los empleados de nivel inferior ya que los mismos tienen el derecho de tomar decisiones importante Centralizacin La toma de decisiones centralizada facilita mas la coordinacin de las actividades organizacionales para seguir la estrategia de la compaa Las decisiones se ajustan a los grandes objetivos de la organizacin En pocas de crisis, la centralizacin de la autoridad permite un fuerte liderazgo, lo que permite una veloz toma de decisiones y una respuesta concertada de toda la organizacin Partes componentes de las organizaciones Cumbre estratgica: encargados de la responsabilidades de la organizacin, intereses globales Lnea media: gerentes que unen la cumbre estratgica con el ncleo operativo. Tecno estructura: grupo de personas fuera de la lnea media que se preocupan de estandarizar procesos de trabajo. Sirven a la organizacin para disearla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga Staff: existencia sujeta al apoyo que pueden brindar a la organizacin fuera de su corriente de trabajo operacional, no deben confundir con la tecnoestructura ya que no se ocupa de la estandarizacin funciona como micro organizaciones suministrando servicios especificas como el consejo legal relaciones publicas investigacin y desarrollo. Ncleo Operativo: miembros que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de productos o servicios, (operarios)

Estructuras Burocrticas
1. Funcional: organizan a las personas en base a su conocimiento, experiencias comunes o debido a que utilizan los mismos recursos. Estas estructuras se benefician de la especializacin y logran una alta eficiencia operativa, as como el desarrollo de competencias distintivas. Ventajas: personas que desempean actividades similares pueden aprender entre si. Se pueden hacer monitoreo entre si. Proporccionan a los gerentes mayor control a las actividades. Desventajas: problemas de comunicacin al existir diversidades de funciones. Problemas de medicin cuando aumentan la cantidad de productos de fabricacin, puede ser difcil medir la contribucin de un producto en particular.Problemas de ubicacin, si se vende o produce en distintas areas regionales

2. Conglomerados o holding o multidivisional?: cuando una empresa diversifica y acta en negocios no relacionados, recurre a mayor nivel de autonoma. No pretende desarrollar sinergias, acta con completa delegacin. Permite que una empresa crezca y se diversifique mientras supera los problemas de prdida de control. Cada unidad de producto o de negocio distinta se establece en su propia unidad o divisin autosuficiente, con todas las funciones de apoyo. La sede de Staff de la direccin general corporativa es creada para monitorear las actividades de las divisiones y ejercer control financiero sobre cada una de las divisiones. El gerente divisional tiene responsabilidad operativa, y el staff tiene responsabilidad estratgica. Ventajas: control financiero corportivo ampliado, control estratgico ampliado, crecimiento, bsqueda vigorosa de eficiencia interna. Desventajas: establecimiento de la relacin de autoridad corporativa divisional, distorsion de la informacion, compeetncia por recursos, transferencia de precios, concentracin a corto plazo en investigacin y desarrollo, costos burocraticos. 3. Estructura Divisional: segmenta por mercados o especializacin funcional. Duplica las tareas pero integra y explota sinergias. Reconoce como unidades organizativas bsicas a las unidades de negocio algn aspecto relevante de ellas. A diferencia de la funcional que se organizaba alrededor de los input de la activad de la empresa, la estructura divisional se organiza en base a elementos correspondientes al ouput del proceso productivo. Esta estructura ofrece medios adecuaos para descentralizar y delegar responsabilidades en empresas diversificadas. Sita la responsabilidad de la estrategia de negocios ms prximas a su entorno especfico, permitiendo a cada unidad una especializacin funcional adecuada a sus necesidades. Descarga al mximo directivo, clarifica las responsabilidades de negocios facilitando la rendicin de cuentas y desarrolla generalistas. Cada negocio tiene mayor capacidad de adaptacin a las necesidades especificas de sus clientes e integran todo el procesos bajo una nica responsabilidad. Esta estructura puede llevar a duplicar tareas, aumentando los gastos generales; una excesiva rivalidad entre las unidades por la asignacin de recursos y dificultad de coordinacin de nuevos productos. Por estos motivos es normal tener algunas actividades centralizadas. Ventajas: descarga al mximo al directivo, clarifica responsabilidades, pone sobre el tablero la necesidad de clarificar como se asignan los derechos de decisin para facilitar la coordinacin sin disminuir la autonoma. Desventajas: puede conducir a duplicacin de tarea aumentando los gastos generales, a una excesiva rivalidad entre unidades cara a la asignacin de recursos y a las dificultades de coordinacin entre negocios. 4. Estructura Matricial: comn en la organizaciones por proyectos. Doble lnea de mando una funcional y otra de proyecto en particular. aunque esta estructura es plana, los empleados trabajan en quipos de proyectos con especialistas de otras funciones. Los miembros de equipos controlan su propio comportamiento. La libertad que otorga la matriz no solo suministra autonoma para motivar a los empleados, tambin libera a la alta gerencia de concentrarse en aspectos estratgicos ya que no tienen que concentrarse en asuntos operativos Ventaja: permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin, los miembros tienden a motivarse ms. Desventaja: resulta complejo de dirigir y mantener el equilibro adecuado, puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes, sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios, no existen demasiadas matrices puras en la prctica, la dualidad es claramente compleja de manejar.

Nuevas formas organizativas

1. Formas Federativas: la empresa se divide en muchas unidades de negocios relativamente pequeas, las llamadas unidades federativas frontales (front end). Como en cualquier federacin estas deben tener un mximo de autonoma. Sin embargo, cada unidad federativa es conciente de las ventajas de tener un conjunto centralizado de servicios que potencias las actividades para las que la economa de tamao sean mas importantes. La idea central consiste en procurar resolver el problema que se presenta al intentar alcanzar objetivos contrapuestos que se derivan de la necesidad de ser simultneamente Grandes (para disponer economas de escalas y responder a la complejidad asociada de procesos) y ser tambin pequeas, flexibles y adaptables (para dar respuestas rpidas y servicios personalizados a clientes cada vez ms exigentes). Ventajas: cada una de las unidades federativas frontales disponen de un conjunto centralizado de servicios. Se favorece una transferencia de conocimiento entre las unidades federativas. Desventajas: Limitada autonoma de las unidades federativas. No existe la comunicacin entre las unidades federativas. 2. Estructura de Red: Se fundamenta en la idea en que la empresa solo lleva a cabo aquellas funciones en las que puede alcanzar la excelencia y subcontratar todas las dems. Cada empresa en la red solo realiza algunas funciones, y es necesario que alguna forma se asuma el papel de integrador de le red. Este papel integrador corresponde normalmente a aquel elemento de la misma que realiza la funcin dominante en el proceso de creacin de valor.

El criterio de segmentacin de una red esta asociado a los conocimientos de las personas y grupos que lo conforman. La coordinacin o integracin se realiza fundamentalmente utilizando equipos nter funcionales, sean estos temporales o permanentes, pero los derechos de decisin se asignan normalmente con el mximo posible de autonoma Las razones base de esta estructura son la eficiencia(reduccin de los costos de produccin y administracin), control y estabilidad(adquirir mucha informacin con el fin de evitar situaciones de inseguridad y por lo tanto de inestabilidad) Existen tres tipos distintos de organizacin de redes: 1) Redes internas: La empresa es propietaria de todos los nodos de la red pero cada una es dirigido en base a someterlo, dentro de lo posible, a la disciplina del mercado. 2) Redes estables: Son empresas que utilizan subcontratacin de formal parcial, afectando a algunas actividades de su cadena de valor. A pesar de que los nodos tienen propietarios distintos, la empresa central juega un papel de coordinacin. 3) Redes dinmicas: Son redes que se crean para aprovechar alguna oportunidad y que se deshacen al terminar. Los miembros de la red tambin pueden formar parte de otras redes dinmicas. 3. Estructura virtual: No tiene una estructura fija, el entorno es cambiante tiene la ventaja de la estrategia emergente y planificada. Nace a travs de internet. Una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad especifica de mercado apoyada en las capacidades tecnolgicas que componen la red. Se trata de una empresa, compuesta por varias colaboraciones, aceptando, en principio, cualquier frmula instrumental: alianzas estratgicas, subcontratacin, outsoursing. Cada una de ellas aporta lo que sabe hacer mejor que ninguna otra core bussines. El ncleo de la empresa lo constituye el conjunto de colaboradores, con suficiente autonoma y conocedores de los objetivos de la empresa. Una organizacin de este tipo podra ser independiente de la ubicacin fsica de sus colaboradores, hasta podra carecer de empleados, llegando a ser organizacin virtual. 4. Red Telaraa: normalmente est asociado a los conocimientos de las personas o grupos que lo integran. Fundamentalmente se utilizan equipos inter-funcionales, sean estos temporales o permanentes, pero los derechos de decisin se asignan normalmente con el mximo posible de autonoma. La base de autoridad son los conocimientos de la persona y sus recursos, la relaciones informales son muy importantes. La empresa solo lleva a cabo aquellas funciones en la que puede alcanzar la excelencia, y subcontratar todo lo dems. Existe una empresa que toma el papel de integrador y realiza la funcin dominante en el proceso de creacin de valor. Ventajas: Permite mucha mayor flexibilidad en la definicin de los lmites organizativos, redes internas, captura los beneficios asociados al espritu emprendedor y a los mecanismos de mercado dentro de las organizaciones, redes dinmicas: permiten aprovechar alguna oportunidad. Desventajas: Dependencia con la compaa integrada, es fundamental la empresa integradora. 5. Horizontal: piensa primero en los procesos y a partir de ellos crea los equipos de trabajos que constituyen la estructura. Las unidades laterales asumirn un papel creciente en la coordinacin y en la toma de decisiones. La organizacin funcional se ve facilitada por el uso de tecnologas con formato electrnico, otro elemento facilitador es la emergencia de equipos autodirigidos. La organizacin horizontal es un claro sustituto de la funcional. Ventajas: reduce drsticamente el tiempo de desarrollo, el cliente es el punto de partida, el proceso, la forma de crear el valor para el cliente y la organizacin se crea como soporte a los procesos. Desventajas: debe existir un correcto sistema para el control y aprovechamiento de informacin, la estructura es altamente dependiente de los procesos. 6. Invertida: la estructura se organiza para acercar al cliente al mximo nivel de conocimiento en la organizacin. El resto de la organizacin est al servicio del punto de venta. El punto de contacto con el cliente es tan importante que algunas empresas van mas all, hasta invertir la estructura jerrquica de forma tal de que la cspide son los puntos de servicios y el contacto con el cliente Ventajas: clientes satisfechos por tener contacto empleados que toman decisiones. Desventajas: las responsabilidades pueden ser demasiadas para los sectores bajos de la pirmide. 7. Infinitamente Plana: se concede autonoma de decisin a los puntos de contactos del cliente. Un directivo supervisa directamente la jerarqua organizativa. Se incrementa la cantidad de subordinados de cada directivo. Se otorga autonoma de decisin a sus subordinados, se requieren controles ms amplios. Ventajas: Se disminuye necesidad de jerarqua, por ende se disminuye la burocracia. Desventajas: se requieren controles complejos de alto costo.

Estructuras Burocrticas vs nuevas formas alternativas

Estructura burocrtica (mecanicista) Establecimiento centralizado de objetivos segn un proceso que se inicia en la alta direccin para descender en la escala jerrquica. Los directivos controlan y establecen los objetivos mediante la utilizacin de autoridad formal Desarrollo de reglas y procedimientos que establecen de forma especfica la naturaleza de las tareas a realizar de una forma estable y duradera. Se enfatiza la fiabilidad y replicabilidad Creacion de puestos especializados , con claras definiciones de tareas y una orientacin hacia la eficiencia Formas alternativas (orgnica)(adhocrtica) Establecimiento descentralizado de los objetivos. Los directivos se ocupa de proporcionar una gua y resolver los conflictos

Objetivos

Mecanismos de interaccin

Se da importancia a la interaccion de los empleados de la organizacin y los diferentes grupos internos y externos Se tiende e ala flexibilidad, los puestos se definen de manera genrica ya adaptable, las nuevas tecnologas facilitan la coordinaciones y el acceso a la informacin, y la organizacin en su conjunto se orienta hacia la innovacin

Mecanismos de diferenciacin

Teoria de la Estrategia Estructura

ESTRATEGIA Innovacin Reduccin de costos Imitacin OPCION ESTRUCTURAL Orgnica: Estructura suelta, poca divisin del trabajo, poco formalismo, descentralizacin Mecanicista: control estrecho, especializacin del trabajo, mucho formalismo, centralizacin Mecanicista y orgnica: control rgido de las actividades corrientes, y control ms relajado de proyectos nuevos

La organizacin aprendiente
Una organizacin aprende cuando captura, comparte y usa el conocimiento que se genera en ella, de modo tal que, sus miembros puedan trabajar juntos para cambiar el modo en que esa organizacin responde a los problemas y a los desafos. Las personas deben cuestionar las formas antiguas de pensar que fueron construidas socialmente y mantenidas a lo largo del tiempo. Aprender, entonces, no significa asistir a cursos, sino reflexionar sobre lo cotidiano, para hallar la relacin entre lo actuado y el resultado obtenido. Los dos ejes principales son: la importancia de las personas y la renovacin de las estructuras organizativas, que van acompaada de la implantacin de formas organizativas que favorezcan el desarrollo de una mayor iniciativa, creatividad y aprendizaje Las disciplinas para el aprendizaje son: dominio personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo, vision compartida, pensamiento sistmico. El aprendizaje es favorecido en marcos organizativos (Estructuras Organizativas) caracterizados por la existencia de un equilibrio entre el control y libertad, orden y desorden, estabilidad y cambio, centralizacin y descentralizacin. Caractersticas Estratgicas: Renovacin de las estructuras que posibilita una iniciativa ms amplia por parte de los trabajadores Formulacin de una visin comn de la empresa que sirva como punto de referencia para la accin. Prioridad concedida al factor humano, revaloracin de la calidad de servicio e importancia asignada a la ejemplaridad de los directivos Caractersticas Organizativas: Unidades basadas en productos/mercados Integracin de staff y lnea Combinacin flexible de unidades y equipos Descentralizacin Coordinacin a travs de discusin Sin jerarqua

Cadena de valor
Es una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante el cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. La cadena de valor est conformada por todas las actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que estas aportan. Los elementos son: Actividades Primarias: actividades implicadas en la produccin del producto y su venta o entrega al comprador y la asistencia posterior a la venta. Logstica de Entrada: Actividades relacionadas con la recepcin, almacenamiento y distribucin de insumos del producto (manejo de materiales, control de inventarios, devolucin a los proveedores, etc.). Operaciones: Actividades relacionadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto (maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.). Logstica de Salida: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacn de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, etc. Marketing y Ventas: Actividades relacionadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo (publicidad, fuerza de ventas, seleccin del canal, etc.). Service: Actividades relacionadas con la prestacin de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como instalacin, reparacin, mantenimiento, etc.). Actividades Secundarias (o de soporte): Actividades que dan soporte a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de la empresa. Infraestructura de la empresa: Consiste en varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales, etc. Adems de estos elementos relacionados con la direccin de la empresa, cuando decimos infraestructura nos referimos al (como la palabra lo indica) lugar fsico donde funciona la empresa. Edificios, plantas, oficinas, etc. Apoya normalmente a toda la cadena de valor y no a actividades individuales. Administracin de recursos humanos: Actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo, etc. de todos los tipos de personal. Desarrollo de Tecnologa: cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del proceso. Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos utilizados en la cadena de valor, no a insumos comprados en s. No solo se refiere a la compra de materia prima sino a todos los elementos que se Consumen dentro de la empresa: maquinarias, edificios, equipos de oficina, contratacin de empresas de servicios, etc. El Margen: es la diferencia entre el valor total, y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor. Margen = Valor total generado Costo en generar el Valor total

Las Actividades pueden a su vez ser: Directas: dependen del tipo de empresa, estn comprometidas en la creacin de valor para el comprador Indirectas: permiten funcionar de manera continua a las act directas Aseguramiento de la Calidad en todas las act de la empresa La cadena de valor est inmersa dentro de sistema de valor, donde aqu se llegan a considerar tres cadenas de valores adicionales:

 CV de los proveedores: crean y aportan los abastecimientos esenciales a la org (1.costo de produccin, y despacho 2. El costo y la calidad) CV de los canales mecanismos de entrega de los productos al usuario final (1.costos y mrgenes de distribuidores 2. Actividades de distribuidores que afectan la satisfaccin del usuario final) CV de los compradores. En ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente Usos de la cadena de valor: Anlisis estratgico de costos: se identifica la cadena de valor, se rastrean los costos relacionados a cada actividad. Se establecen elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor. Identificar las CV de los competidores. Desarrollar estrategias para lograr reduccin de costos y probar que estas sean sostenibles y que no erosionen su diferenciacin. Determinacin de la base para diferenciar: determinar quin es el comprador, id su CV para evaluar el impacto de las decisiones de mi empresa

Sistemas de Informacin en la empresa

1. Que entendemos por SI de una empresa Entendemos por SI el conjunto formal de procesos que, operando sobre una coleccin de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la informacin necesaria para la operacin de dicha empresa y para las actividades de direccin y control correspondientes. Se trata del sistema encargado de coordinar los flujos y registros de informacin necesarios para llevar a cabo las funciones de una empresa determinada de acuerdo a su planteamiento o estrategia del negocio. El SI de una empresa debe estar al servicio de su enfoque de negocio. 2. El SI y la cadena de valor Todas las actividades primarias de la cadena de valor precisan de apoyo basado en el SI. Todas las actividades de la cadena de valor, ya sean primarias o de soporte, necesitan y generan informacin. El SI recopila informacin que, generada por las distintas actividades, es luego necesaria para el funcionamiento de otras. El propio SI distribuye dicha informacin a cada actividad. El SI juega un importante papel de coordinacin entre las distintas actividades de la cadena de valor a todos los niveles. El SI influye no solo en el funcionamiento de la empresa, sino tambin en el diseo de las estructuras en las que se basa dicho funcionamiento, es decir, en el diseo de la organizacin propiamente dicha (Reingeniera de procesos de negocio: conjunto de actividades relacionadas a travs de vnculos susceptibles de ser mejorados radicalmente, en particular con las ayudas de las TI). La informacin que dicho sistema maneja, aunque generada o utilizada por actividades concretas, no pertenece a ninguna actividad en particular: pertenece a la empresa considerada globalmente. 3. El SI y los dems sistemas de la empresa Pueden distinguirse el SI bsico y otros subsistemas de informacin, circunscritos a actividades concretas, que normalmente interaccionan con el SI bsico, aunque de manera poco intensa. Desde un punto de vista de planificacin y diseo es el SI bsico el que presenta ms dificultades. El SI es interdependiente con los dems sistemas componentes de la infraestructura de la empresa. 4. Enfoque contemporneos de los sistemas de informacin Enfoque tcnico: hacen hincapi en modelos normativos con bases matemticas para estudiar estos sistemas, as como en su tecnologa fsica y sus capacidades formales Enfoque del comportamiento: se ocupan de cuestiones de conducta que surgen durante el desarrollo y mantenimiento a largo plazo de los sistemas de informacin. Cuestiones como integracin, diseo, implementacin, utilizacin y administracin estratgicos de los negocios no pueden explotarse de forma til con los modelos empleados en el enfoque tcnico Enfoque de sistemas sociotecnicos: 5. El nuevo rol de los sistemas de informacin en las organizaciones Amplio alcance de los sistemas La revolucin de las redes e Internet Nuevas opciones para el diseo de las organizaciones: la empresa conectada en red Aplanamiento de las organizaciones Separar el trabajo de la ubicacin geogrfica Reorganizacin de flujos de trabajo

 Creciente flexibilidad de las organizaciones El cambiante proceso de administracin Redefinicin de las fronteras de la organizacin 6. Aplicaciones de sistemas clave en la organizacin Diferentes clases de sistemas S en el nivel operativo: monitorean las actividades y transacciones elementales de la organizacin. S en el nivel de conocimientos: apoyan a los trabajadores de conocimientos y datos de una organizacin. Ayudan a descubrir, organizar, e integrar conocimientos nuevos al negocio. S en el nivel de administracin: apoyan a las actividades de seguimiento, control, toma de decisiones y administracin de los administradores de nivel medio. S en el nivel estratgico: apoyan las actividades de planificacin a largo plazo de los administradores de nivel superior Seis tipos principales de Sistemas 1. Sistema de procesamiento de transacciones (TPS): sistemas que efectan y registran las transacciones diarias rutinarias, necesarias para la marcha del negocio; sirven al nivel operativo. Las aplicaciones tpicas de TPS son ventas/marketing, produccin, finanza, contabilidad, rrhh, hay otras exclusivas para una industria en particular. Los TPS apoyan a casi todas las funciones de negocio en la mayor parte de las organizaciones. El fallo de un TPS durante unas cuantas horas puede ser crucial para un negocio 2. Sistema de trabajo de conocimientos (KWS ): ayuda a los trabajadores de conocimientos en la creacin e integracin de nuevos conocimientos en la organizacin. 3. Sistema de automatizacin de Oficinas (OAS): aplicaciones de tecnologa de informacin diseada para aumentar la productividad de los trabajadores de datos de oficina. Apoyando las actividades de coordinacin y comunicacin de la oficina tpica (procesador de textos, calendario correo electrnico) 4. Sistema de informacin gerencial (MIS): sirven al nivel de administracin de las organizacin proporcionando a los administradores informes y accesos en lnea a los registros de desempeos actale se histricos. Estn orientados de forma casi exclusiva a sucesos internismo del entorno ni externos. Preparan informes acerca las operaciones bsicas de la cia (provenientes de los TPS) 5. Sistemas de apoyo a las decisiones : sirven al nivel de administracin de la organizacin. Ayudan a tomar decisiones que son semiestructuradas. Deben responder con suficiente rapidez como para ejecutarse varias veces al da, cada vez que cambian las condiciones. Usan informacin de las TPS y MIS 6. Sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS): Estos sirven a un nivel estratgicos de la organizacin; apoyan decisiones no estructuradas y crean y entorno de computacin y comunicacin generalizada. Se disean de modo que puedan incorporar datos de sucesos externos y tb obtienen info de los MIS y DSS internos. Sistema de informacin estratgico: este modifica las metas, las operaciones, los productos, los servicios o las relaciones con el entorno de las organizaciones, a fin de ayudar a estas a conseguir una ventaja competitiva. Los SI pueden elevar de forma drstica la productividad y la eficiencia de una cia, que los negocios ven la informacin como un arma contra sus competidores y como un recurso estratgico SI para apoyar 3 niveles de estrategia de empleados en los negocios Niveles de negocio: sirven a la cia a convertirse en productor de bajo costo, a diferenciar sus productos o atender nuevos mercados. Es til la utilizacin de anlisis de cadena de valor para id actividades especificas donde los SI puedan tener impacto estratgico Nivel de Compaa: sirven para lograr nuevas eficiencias o mejorar servicios, vinculando entre s unidades de negocios distintas, de modo que puedan funcionar como un todo o promover la habilidad de compartir conocimientos entre las unidades. Nivel de Industria: los SI pueden promover la ventaja competitiva, facilitando a la cooperacin con otras cias de la industria creando consorcios o comunidades para compartir informacin, intercambiando transacciones o coordinando actividades. 7. La relacin entre organizaciones y sistemas de informacin La relacin Bidireccional: los SI y las organizaciones tienen una influencia mutua. Los SI deben estar alineados con la organizacin para proporcionar la informacin que necesiten importantes grupos dentro de ella. La organizacin debe ser consciente y debe abrirse a las influencias de los sistemas de informacin, si es que quiere beneficiarse de las nuevas tecnologas. Los factores mediadores que influyen en a interaccin entre la tecnologa de informacin y las organizaciones son por ej, la estructura de la organizacin, sus procedimientos operativos estndar, la poltica, la cultura, el entorno, y las decisiones de la gerencia.

Como las organizaciones afectan a los sistemas de informacin Decisiones respecto al rol de los sistemas de informacin: Servicios de Tecnologa de informacin: acerca de quien desempeara, construir, y operara la tecnologa dentro de la organizacin Por que las organizaciones construyen SI: factores del entorno(la necesidad de responder a competidores o promover cambios en los reglamentos incertidumbres oportunidades) factores institucionales (valores, normas intereses de la alta gerencia) Como los SI afectan a las organizaciones Teoras econmicas: tenemos el modelo microeconmico (ve a la tecnologa de informacin como un factor que puede sustituirse libremente por capital y mano de obra), teora del costo de transaccin (permite efectuar internamente, transacciones del mercado a un costo ms bajo que si las efectan con compaas externas) teora de agencia (ve a la cia como un nexo entre individuos egostas ms que como una entidad unificada que maximiza las utilidades) Teoras conductuales: se concentran en los cambios que los SI provocan en la jerarqua de toma de decisiones y en la estructura de las organizaciones Internet y las organizaciones Implicaciones para el diseo y entendimiento de los SI

Tecnologas de informacin y los Sistemas de Informacin

1. El Papel de las Tecnologas de Informacin (TI) Las tecnologas a las que nos referimos son la informtica y afines, denominadas frecuentemente TI (tecnologa + telecomunicaciones). El punto de contacto inicial entre estas tecnologas y los SI es obvio, ya que las mismas proporcionan soluciones claras a determinados problemas que se presentan. Tener en cuenta las caractersticas de las tecnologas puede llevar a reconsiderar la manera de hacer las cosas necesarias para que los SI funcionen bien. Y como resultado pueden darse dos circunstancias: Que la tecnologa aporte mejores maneras de hacer las cosas Que nos fuerce a tener que hacerlas de maneras peores 2. El concepto de BD como estructura de datos de la empresa Es importante notar el papel central que juega la BD en el nuevo esquema, donde se supone que cualquier referencia a datos responsabilidad del SI pasa por ella, ya sea para almacenarlos la primera vez o para consultarlos, modificarlos o anularlos posteriormente. 3. Descentralizacin a partir de la BD La conveniencia de utilizar las IT para descentralizar el SI debe juzgarse desde la perspectiva del SI; es decir, no solo porque la tecnologa lo permite debe juzgarse adecuado. Simplemente conectando herramientas personales a la BD central, puede darse solucin a este tipo de necesidades de descentralizacin, sin renunciar a la perspectiva global que proporciona el concepto de BD. Cada usuario puede tener su propia coleccin de datos local, independiente de la BD central, si lo cree conveniente. En este caso, las colecciones de datos deben considerarse circunscritas al mbito de cada usuario, y no verlas como partes de la BD del SI bsico. 4. Intervalos de decisin y decisin support systems Las TI no pueden sustituir a las personas en las tomas de decisin no triviales. Se desarrollo un nuevo enfoque para sacar partido de la tecnologa en el terreno de los SI, consistente en tratar de ayudar a las personas con responsabilidad para tomar decisiones. La idea condujo al concepto de Decisin Support System (DSS). El concepto mas reciente de sistema experto puede entenderse como otra aproximacin al concepto de ayuda a la toma de decisiones.

E-Business
El mayor impacto de Internet en las organizaciones no fue slo la existencia de un nuevo canal de ventas para los productos tradicionales sino la posibilidad de replantearse los procesos internos del negocio y las relaciones con los proveedores, como tambin nuevas formas no tradicionales de entregar servicios a los clientes.

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Existen 2 formas de cambio en los negocios que permiten incrementar las utilidades: Reduccin de costos: a travs de la automatizacin de procesos de operacin generando mejoras de eficiencia y productividad. Generacin de servicios mejorados: esto permite la satisfaccin y la retencin de los clientes, produciendo mayores ingresos. La transicin desde negocios tradicionales al e-Service significa un cambio de paradigma. La filosofa fundamental de los e-Services es su foco en los clientes, cada punto de contacto con el cliente se convierte en una necesidad (y una oportunidad) para generar servicios. Ingeniera e-Business: El cambio de gestin crea la necesidad de que los procesos back office se aceleren tambin. Esto obliga a las empresas a disear con cuidado los sistemas de informacin de modo que integren el proceso de negocio en forma totalmente automatizada. Se debe contar con metodologas y herramientas apoyadas en tecnologa que permitan asegurar que los diseos de prcticas y procesos del negocio sean de gran calidad. Este conjunto de metodologas y herramientas se concentra en un nuevo concepto denominado Ingeniera e-Business (Ingeniera de los Negocios Electrnicos). Tipos de Negocios en Internet Una primera diferenciacin consiste en distinguir los casos en que un negocio vende por Internet al consumidor final: Business to Consumer (B2C) y aquellos en que un negocio le vende a otro negocio: Business to Business (B2B). Otra tipologa de e-Business: E-Tailing: productos fsicos que se venden al consumidor final apoyados en un sitio Web, por ej. Venta de libros, videos, etc. E-Commerce: venta de productos o servicios digitales, como reservas y compra de entradas y pasajes. E-Sales: tpica venta que realiza una empresa de sus productos a otras empresas apoyada en Internet. El producto puede ser fsico o intangible. (Directa con control oferente). E-Procurement: tpico abastecimiento por parte de una empresa de los productos o servicios que requiere por medio de un sitio Web. Puede ser fsico o intangible. (Directa con control demandante). E-Market: nueva manera de intercambio entre empresas a travs de un mercado electrnico que media oferta y demanda, administrado por un tercero que garantiza transparencia y eficiencia. (intermediario). Tipos de Costos en empresas del tipo e-Business 1. Costo de coordinacin: es uno de los componentes de los costos de produccin, que pueden incrementarse a medida que crece el tamao de una empresa. Dependiendo del tipo de relacin, las podemos clasificar en: Relacin Recursos compartidos Proveedorconsumidor Restricciones de simultaneidad Tarea-subtarea Concepto Varias actividades comparten un mismo recurso escaso, lo cual genera la necesidad de decidir la asignacin de tal recurso Una actividad produce algo que es usado por otra Dos actividades deben ocurrir al mismo tiempo o no pueden ser simultneas. Varias actividades son parte de una tarea mayor para cumplir un determinado propsito Ejemplo Un torno puede ser usado para hacer varias piezas. Hacer el tornillo y la tuerca antes de usarlos. Reunin de directorio / Producir o arreglar Regla para manejarla Asignacin a priori segn el tipo de tarea Just in time Workflow Agendas compartidas Videoconferencia Algoritmos de programacin Administracin por objetivos

Medios para inducir mayor grado de coordinacin: Reglas: utilizadas en forma rutinaria inducen un cierto grado de coordinacin. Pueden fallar, ya que son esencialmente estticas (aunque se pueden ir cambiando a medida que las condiciones se modifican) y un cambio brusco en las condiciones puede dejarlas obsoletas.

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 Uso de la jerarqua: se entrega a un supervisor la definicin de la actuacin de ellos y la solucin de los problemas que se originan en tal actuacin. La jerarqua sobrecarga, en muchos casos sobrepasa la capacidad de coordinacin de las personas, por lo cual se tiende a usar la jerarqua por excepcin cuando las reglas fallan. Planificacin: aqu existe una instancia explcita de coordinacin (no necesariamente con autoridad jerrquica) que establece anticipadamente y en forma dinmica el papel de cada una de las actividades que intervienen en un proceso (o parte de un proceso) de tal manera que se consiga un objetivo explcitamente expresado. Coordinacin colaborativa: los agentes que intervienen en un proceso se coordinan entre ellos mismos en base a comunicacin activa y decisin participativa. Los costos evidentes asociados a la coordinacin son aquellos relativos a los medios que se usan para coordinar. Mientras ms coordinacin ms personal y ms tiempo dedicados a la coordinacin, ms procesamiento de informacin y ms hardware, software y comunicaciones para apoyar la coordinacin. Si este fuera el costo no se justificara coordinar. Sin embargo, hay un costo que se visualiza poco en la prctica, cual es el asociado a las consecuencias de no coordinar. El coordinar poco implica que los recursos de la Organizacin se usan de una manera mucho menos que ptima. En particular aparecen los llamados RECURSOS DE HOLGURA que son recursos que se asignan implcita o explcitamente para absorber las consecuencias de la falta de coordinacin. Tipos de recursos de holgura: Inventarios: tanto de materiales como de productos terminados que existen dentro de la empresa, debido a que no se intenta o no se es capaz de coordinar explcita y precisamente las necesidades de los clientes con los planes de produccin de la empresa y tampoco las de manufactura con las adquisiciones por parte de compras. Rebajar estndares: en cuanto a los niveles de calidad o al uso de la capacidad instalada. Nivel de servicio menos que ptimo a los clientes en aspectos tales como satisfaccin de pedidos, plazos de entrega, tramitacin en la obtencin del producto o servicio, etc. Entonces, la eleccin de un adecuado nivel de coordinacin se convierte en un problema econmico: hay que balancear el costo de coordinacin con el costo de las consecuencias de no coordinar: En empresas que estn en e-Business, tanto de productos digitales como fsicos, se puede observar que la coordinacin se automatiza en gran medida, fundamentalmente por medio de reglas y de planificacin.. La tecnologa Internet permite ejercer una mayor coordinacin a un costo relativamente bajo, logrndose un equilibrio a un nivel alto de ella. En resumen, la coordinacin con tecnologa se vuelve ms barata con la escala y el tiempo 2. Costo de transaccin: este costo aparece cuando una empresa hace uso del mercado para adquirir bienes o servicios, all aparecen una serie de costos de transaccin como: cotizaciones o licitaciones, contratos, controles, etc. Cmo afecta el e-Business a estos costos? Por un lado los mercados electrnicos permiten transar productos por Internet con acceso a una gama mucho mayor de opciones, lo cual genera transparencia y produce una competencia perfecta, y finalmente se reduce una parte del costo de transaccin. El resto del costo que tiene que ver con la implementacin de la transaccin, tambin puede ser reducido usando Internet, por medio de procesos automatizados de satisfaccin de las transacciones acordadas. 3. Costos de agencia En esta teora llamamos principal al dueo de una empresa o su representante y agentes a sus subordinados, es por esto que esta teora se llama de agencia. La teora de agencia establece que una empresa es un conjunto de contratos de agencia por medio de los cuales un principal (empresario) emplea agentes (empleados) para que realicen algn servicio para l. Los costos de agencia se definen como los que ocurren a raz de las discrepancias entre los objetivos del principal y los de los agentes. Los costos de agencia son la suma de los costos de monitoreo, de alineamiento y prdida residual. Estos se complican adems por la separacin de la propiedad y la administracin en las empresas, raz de que sta puede actuar de acuerdo a sus intereses a expensas de los dueos (accionistas por ej). Tambin se dan complicaciones debido a conflictos laborales, conductas delictuales de los empleados y conflictos de intereses entre los diferentes administradores, por ej entre ventas y produccin. Estos problemas deben ser considerados al elegir las estructoras de coordinacin interna. Debemos considerar en los costos de agencia y en otros costos la descentralizacin de los derechos de decisin en una empresa: si todos los derechos de decisin se ubican en la cspide de la pirmide organizacional los costos de agencia se anula y, a medida que se descentralizan estos derechos, tales costos suben. Es necesario llegar a un balance localizando los derechos de decisin donde la suma de esos costos sea mnima: 4. Costos de cambio: se refiere al costo en el que incurre un cliente si quiere cambiar de proveedor de un producto o servicio. Se puede originar por: Necesidad de compatibilidad con equipos existentes: ej. Tinta o toner

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 Costos de transaccin al cambiar de proveedores : ej. Tener q renegar 4 horas por telfono para cambiar de proveedor de Internet. Costo de aprender a usan un nuevo producto: ej. Linux Incertidumbre acerca de la calidad de marcas no probadas : ej. Nadie usa las Swich que son ms baratas que las Gillete. Cupones de descuento y mecanismos similares: ej. Discoplus. Costo psicolgico de cambio: ej. Linux, no usar DiscoVirtual, etc. Costos contractuales: ej. Tener que estar 12 meses por contrato. El efecto ms obvio de estos costos es que una empresa puede aprovecharse de la situacin para generar ganancias monoplicas (ej. Office). Esto produce que la pelea fuerte este en la iniciacin de los clientes, aqu los costos son bajos para ganar el cliente y luego de convertidos en clientes cautivos los precios que se les cobran son mayores que los que tendran si no existieran costos de cambio. (ej. Banda ancha te la pone despus de 4 meses, los celulares te acostumbran a gastar los primeros meses, etc.). Como generar clientes cautivos

1.- Seleccin de marca

1. Seleccin de marca: se refiere al evento que lleva a que un cliente adopte una cierta marca. Aqu debe estar el 4.- Captura 2.- Muestro mayor esfuerzo de marketing. Ej. Que banda chancha poner 2. Muestreo: el usuario usa activamente el producto y se beneficia de los incentivos que le han ofrecido para inducirlo 3.- Acostumbramiento a adoptarlo. Puede ser que este probando un producto demo. Ej. Demo por 30 das, demo con funcionalidades limitadas, etc. 3. Acostumbramiento: se involucran ac los clientes enganchados en el muestreo, completan la inversin y desarrollan una clara preferencia por la marca en cuestin (Ej. te compran el producto q les vendiste). 4. Captura: si las cosas se hicieron bien, el cliente puede llegar a tener un costo alto de cambio, suficientemente alto como para quedar cautivo de la marca y con muy pocas opciones de cambio (ej pagaste 100 mil dlares por un producto, y luego no lo podes tirar y reemplazar). Desde el punto de vista del usuario la captura no es buena y se debe poder elegir productos estndares y compatibles para poder migrar si se desea. Desde el punto de vista de los proveedores la captura de clientes puede ser un muy buen negocio y por lo tanto se deben destinar esfuerzos a intentarlo. Las estrategias pueden ser: Inversin en clientes cautivos: se debe considerar cuanto invertir en construir una cartera de clientes cautivos, esto implica considerar todos los ingresos esperados de un cliente cautivo (actualizaciones, mantenimiento, productos complementarios, etc.). Mantencin de clientes cautivos: las opciones para mantenerlos son: disear los productos de modo que se haga difcil la migracin a otros productos, asociar servicios de informacin de valor agregado a los productos fsicos, introducir programas de fidelidad y descuento acumulativo, y por ltimo controlar la duracin por medio de contratos renovables y actualizaciones tempranas.

Procesos de Negocios
1. Los procesos y su diseo Los procesos de una organizacin son los conjuntos de actividades interrelacionadas que existen para que ella cumpla su fin: generar productos y servicios para clientes internos o externos. Estos conjuntos cortan horizontalmente las reas funcionales tradicionales y exigen un diseo que asegure un funcionamiento coordinado y eficiente de todas las actividades que los componen. Una vez que una empresa define un cierto modelo de negocio, los procesos de ella deben disearse (o redisearse) para ejecutar tal modelo de negocio de la mejor manera posible. El rediseo de procesos lleva a soluciones similares en procesos del mismo tipo. Asimismo, el diseo del proceso de integracin con TI de una empresa proveedora con sus clientes no debiera tener diferencias fundamentales de otra del

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mismo rubro y el proceso rediseado de la programacin de pabellones con apoyo de TI en un hospital no debera diferir del de otro.

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2. El impacto de las Tecnologas de Informacin La disponibilidad de cada vez ms potentes y econmicas TI hace que el manejo organizacional sea ms susceptible de ser apoyado computacionalmente: las prcticas diseadas como parte del rediseo de un proceso se internalizan habitualmente con la anteriormente en un sistema computacional que orienta, apoya y coordina a las personas que lo ejecutan. En todas las empresas en que las TI se utilizan para ejecutar y / o apoyar un proceso, se favorece el trabajo en grupo de los participantes del mismo, debido a que la tecnologa los conecta mediante redes computacionales y permite que intercambien y compartan informacin va mensajes o documentos electrnicos de cualquier tipo, lo cual facilita la descentralizacin mencionada. 3. Patrones de procesos de negocios La experiencia muestra que los mismos procesos se repiten en diferentes organizaciones de la ms variada naturaleza y que la manera en que ellos se realizan en las empresas lderes, de acuerdo a lo que se denomina mejores prcticas es muy parecida. Esto ha permitido concluir que en cualquier organizacin hay un nmero pequeo de tipos de procesos (entre 7 y 15) y, cada uno, adems de tener una arquitectura o estructura comn que comparte con los otros, es muy parecido en su esencia en diferentes contextos. A esta estructura comn la llamaremos patrn de proceso. Para modelar procesos adoptamos un mtodo de modelamiento llamado IDEFO, correspondiente al estndar FIPS Publication 183 del Nacional Institute of Standard and Tecnology de EE.UU. IDEF En forma general el objetivo es proveer tcnicas de modelado simples y formales que permitan describir, analizar y evaluar distintos puntos de vista de un sistema u organizacin. Estas tcnicas son utilizadas para crear representaciones grficas de diversos sistemas, analizar modelos, crear modelos de sistemas y apoyar a la transicin de lo existente a lo deseado. Existen 16 tcnicas de modelado IDEF, de IDEF0 y IDEF14, incluyendo un IDEF1X. Cada uno diseado para capturar un cierto tipo de informacin. No hay propiedad sobre las tcnicas y estn soportadas por estndares internacionales. IDEF0 Definicin: es una tcnica de modelado para representar de manera estructurada y jerrquica las actividades que conforman un sistema o empresa y los objetos o datos que soportan la interaccin de esas actividades. Es genrica ya que permite modelar grficamente cualquier proceso a cualquier nivel de detalle, como tambin consistente de uso e interpretacin ya que esta basada en un estndar con especificaciones precisas y rigurosas. Modelo bsico:

Control Entradas Activida d Mecanismos Salidas

Las Entradas representan los insumos materiales o de informacin que una Actividad necesita para poder producir sus Salidas que son productos fsicos o de informacin resultado del manejo interno de la Actividad. El Control son las instrucciones, normas, polticas o restricciones que un Actividad debe respetar al realizar su trabajo. Los Mecanismos son todos los elementos retevamtes que requiere la actividad no insumidos en su trabajo para poder generar la Salida Ej. Maquinarias, equipos, etc) Un proceso se modela como una secuencia de actividades ligadas por los diferentes flujos definidos. Las salidas de una actividad son entradas a otra; el control puede ser generado en una actividad previa y los mecanismos provenir de otras actividades del proceso Porqu definir patrones de procesos? La experiencia muestra que los mismos procesos se repiten en diferentes organizaciones, de la ms variada naturaleza y que la manera en que ellos se realizan en las empresas lderes es muy parecida. Esto ha permitido concluir que en cualquier organizacin hay un nmero reducido (entre 7 y 15) de procesos, y cada uno de ellos, adems de tener una arquitectura o estructura comn que comparte con los otros, es muy parecido en su esencia en diferentes contextos. A esta estructura comn se la denomina patrn de proceso.

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Cul es el resultado de aplicar patrones de proceso? La consecuencia de definir patrones de procesos en detalle reside en que se incorporan mejores prcticas en los procesos de una organizacin, aumentando productividad, sin la necesidad de empezar de cero. Cmo aplico un patrn de proceso? Se debe instanciar el patrn adaptndolo a la organizacin segn el enfoque de la empresa y las actividades que all se llevan a cabo. Macroprocesos de una empresa Es un conjunto de procesos que podemos ligar naturalmente y que, en algunas ocasiones, ocurren en forma totalmente interrelacionada. Los macroporcesos que detallamos a continuacin son normativos, es decir que los componentes, relaciones y funciones que definimos son los que debera tener cualquier proceso para cumplir con su propsito. Igualmente estos son una arquitectura bsica a partir de la cual se pueden derivar instancias que representen procesos especficos. 1. Macroproceso de Gestin, produccin y provisin del bien o servicio (Macro1) Es el ms importante de los macroprocesos. Representa la cadena integral de valor de la empresa desde que se generan ciertos requerimientos de los clientes, pasando por la obtencin de factores ofrecidos por proveedores, produccin del bien o servicio, hasta la provisin del mismo. Este proceso puede subdividirse en procesos ms pequeos, los cuales podran manejarse en forma independiente en algunos casos. 2. Macroproceso de Desarrollo de nuevos productos y/ o servicios (Macro2) Contiene el conjunto de actividades que colaboran para descubrir, definir, evaluar, disear, probar e implementar nuevos productos y/o servicios en una empresa. Este es un proceso muy informal, ya que no hay definiciones claras respecto a quien hace qu y cundo. Este macroproceso no es lineal, puede volver atrs muchas veces al no poder cumplirse especificaciones o criterios de validacin de fases previas. 3. Macroproceso de Planificacin del Negocio (Macro3) Incluimos todas aquellas actividades de nivel tctico y estratgico que tiene por finalidad establecer polticas, planes, programas, pautas y orientaciones que definen el rumbo que seguir una empresa en el futuro de mediano a largo plazo. La variedad de actividades incluidas en este macroproceso es grande, muchas de las cuales no estn formalmente definidas, sino que se llevan a cabo en varias unidades funcionales de la empresa. Las actividades comprenden: Definicin del negocio: Misin | Estrategia | Cultura Estructuracin del negocio: Estructura organizacional | Estructura de procesos Planificacin de mediano y largo plazo: Planes de inversin | Proyecciones de resultados | Presupuestos 4. Macroproceso de apoyo: Ciclo de vida de un recurso (Macro4) Este macroproceso representa en forma generalizada el conjunto de actividades que, en cualquier organizacin, tiene como propsito ejecutar el ciclo de vida de los recursos que sta requiere para su funcionamiento. Incluye procesos relacionados a: recursos humanos, financieros, materiales, bienes de capital, etc. Es un macroproceso de apoyo. No tiene razn de existencia en s. Est al servicio de los macroprocesos ya definidos. 4. Modelo general de regulacin Los procesos cortan horizontalmente a la organizacin, a travs de las diferentes unidades funcionales. En cualquier situacin organizacional siempre existe algo que intentamos manejar o regular, este algo est asociado a algn tipo de flujo fsico, sobre el cual existen actividades que monitorean, toman decisiones y realizan acciones sobre l. Esto da origen al Modelo General de Regulacin. Este modelo distingue un flujo fsico (materiales o productos), que es el elemento regulado, sobre el cual ocurren transformaciones o cambios de estado, produciendo como resultado final un producto bien definido. Adems podemos identificar las actividades o tareas de regulacin (monitoreo, toma de decisin y accin) que actan sobre el flujo fsico y son un medio para intentar inducir un buen comportamiento en el mismo. La diferencia clave entre los conceptos de flujo fsico y actividades de regulacin de tal flujo, es el primero es un fin y el segundo un medio.

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Un proceso organizacional siempre contiene los siguientes objetos: Flujos fsicos: Movimientos de materiales o productos, personas, paquetes de informacin, etc. Instancias o etapas de transformaciones o cambios de estado de los flujos fsicos. Actividades o tareas de regulacin: funciones sobre los flujos fsicos. Flujos de informacin: que relacionan las actividades de regulacin con el flujo fsico propiamente dicho. Las relaciones genricas entre estos objetos definidos, pueden modelar cualquier proceso real.

Cuentas de otras funciones

Actividad / es Externa / s
Evaluacin y decisin (gestin) Monitorear estado
Evento cambio de estado

Accin sobre la actividad

Cambio de estado
Entrada fsica Salida fsica

5. Problemas de los procesos Debemos recordar que los 4 aspectos a tener en cuenta para redisear un proceso tiene que ver con: CALIDAD PRODUCTIVIDAD (costo) TIEMPO (de producir) SERVICIO. Es decir, establecer el objetivo (que debe ser estratgico) de redisear un proceso, para as luego poder definir el mbito donde se realizar el trabajo. En general, la mayora de los problemas son de holgura, es decir, problemas de coordinacin entre actividades internas a un mismo nivel. El segundo problema es el de complejidad interna, que se origina cuando un proceso, generalmente manual, sufre un aumento no contemplado en la demanda, y slo se aumenta la agencia, sin contemplar un rediseo, y lo hace colapsar. El tercero es el de decisin, que tiene que ver con centralizar y descentralizar. Queda un cuarto que es el manejo de las excepciones, donde se trata que la regla no tape la excepcin. Recomendaciones Si el problema es de holguras interno, aumentar la coordinacin. Si el problema interno interacta con el mercado, ver la posibilidad de externar la coordinacin, total o parcialmente, ya sea de proveedores (outsourcing) como de clientes (coordinacin externa) Si opto por una coordinacin externa (proveedores o clientes) debo tener presente que tendr una estructura innecesaria y deber realizar un downsizing, y por otro lado tendr un problema de decisin (ya sea tctico o estratgico) al cual deber calcular los costos para saber qu centralizo y qu descentralizo a nivel de decisiones Si el problema es interno y la relacin es tarea subtareas, realizar empowerment. Al realizar empowerment, contemplar siempre el centralizar la normativa y descentralizar la operativa. Nota: Siempre que se pueda utilizar el mercado como medio de coordinacin, ya que el mercado no necesita, como la organizacin de coordinacin, ya que induce a tomar las decisiones ptimas, desde el punto de vista de la sociedad, defendiendo sus fines particulares. 6. Coordinar vs. No Coordinar Los costos asociados a la coordinacin son aquellos relativos a los medios que se usan para coordinar. Mientras ms coordinacin, ms personas y ms tiempo dedicados a la coordinacin, ms procesamiento de informacin y ms hardware, software y comunicaciones para apoyar la coordinacin.

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El coordinar poco implica que los recursos de la organizacin no se usen de forma ptima. Aparecen los llamados recursos de holgura que son recursos que se asignan implcita o explcitamente para absorber las consecuencias de la falta de coordinacin. Los recursos de holgura son de varios tipos: stocks, bajar estndares de calidad, utilizar slo un porcentaje de la capacidad de produccin, baja productividad, pobre servicio al cliente (no cumplir plazos de entrega, etc.) Costos de no coordinar Medios para coordinar $ + Recursos de holgura

Grado de Coordinacin La eleccin de un adecuado nivel de coordinacin se convierte en un problema econmico: hay que balancear el costo de coordinacin con el costo de las consecuencias de no coordinar; estos costos se mueven en sentido contrario al incrementarse el grado de coordinacin. De acuerdo a este diagrama, existira un nivel ptimo de coordinacin donde la suma de las dos curvas es mnima-, pero este es muy difcil de calcular en la prctica.

7. Metodologa para la reingeniera Para realizar un proyecto de reingeniera de procesos debe contarse con una metodologa, un conjunto de actividades, realizadas en un cierto orden, que lleven al objetivo deseado. a. Definir el proyecto: Pretende establecer cuales son los procesos que deben ser rediseados, elegirlos, priorizar los que generen una mayor contribucin al cumplimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin. Se subdivide en: 1. Establecer objetivo de la reingeniera , que deriva la visin estratgica que se tiene en mente al realizar el rediseo de procesos y los objetivos especficos asociados a los procesos. 2. Definir el mbito de procesos y redisear , selecciona los procesos que deben ser rediseados y asegura que constituyen una unidad lgica que debe ser enfrentada en forma relacionada. b. Entender situacin actual: Se quiere representar la situacin actual de los procesos seleccionados 1. Modelar la situacin actual, donde se abstraen las caractersticas ms importantes y relevantes de los procesos elegidos. 2. Validar y medir, se realiza una verificacin de que los modelos de los procesos representen fielmente lo que hoy da ocurre. c. Redisear: establece los cambios que deberan efectuarse en la situacin actual y detalla como se ejecutarn los nuevos procesos. 1. Establecer direccin de cambio, genera los cambios globales o macrocambios que conviene realizar. 2. Seleccionar tecnologas habilitantes, consiste en buscar y evaluar las tecnologas que hacen factible el cambio definido. 3. Modelar y evaluar el rediseo, consiste en realizar una representacin de los nuevos procesos que implementarn el cambio establecido. 4. Detallar y probar el rediseo , implica disear y especificar en detalle los elementos de los nuevos procesos, a un nivel tal que permita su implementacin.

d. Implementacin: se lleva a la prctica los procesos especificados en el punto anterior. 1. Construir software, de acuerdo a lo especificado. 2. Implementar software, poner en marcha definitiva la solucin computacional diseada. 3. Implementar procesos, lo cual conlleva el entrenamiento de los participantes en el proces o.

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Reingeniera
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La primera palabra clave es fundamental olvidar por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. La segunda palabra clave de la definicin es radical, significa llegar hasta la raz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est. La tercer palabra clave es espectacular. La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. La cuarta palabra clave es procesos. Aunque es la ms importante de las cuatro, muchas personas de negocios no estn "orientadas a los procesos"; estn enfocadas en tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos. Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Diferencias entre Mejora Continua y Reingeniera: ASPECTO Nivel de Cambio Punto de Partida Frecuencia de Cambio Participacin Ambiente Riesgo Motor de Cambio Tipo de Cambio MEJORA CONTINUA Incremental Proceso Existente Una sola vez o continuamente De abajo hacia arriba Dentro de una funcin Alto Control Estadstico Cultural REINGENIERA Radical Desde Cero Una sola vez De arriba hacia abajo Transfuncionales Moderado TI Cultural y estructural

Cmo se lidera el proceso de Reingeniera? Es difcil porque los procesos de reingeniera son traumticos ya que implica una modificacin sustancial y profunda. Demanda muchos ajustes sobre la marcha, conviene un diseo con errores con un buen liderazgo que al revs. El lder debe estar comprometido con el proceso, se requiere un liderazgo slido tcnico o poltico. La gente no le tiene miedo al cambio, sino a perder con el cambio. A Qu Compaas Aplicar Reingeniera Se pueden identificar tres clases de compaas que emprenden la reingeniera: Las que se encuentran en graves dificultades. Estas no tienen ms remedios. Las que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas. Estas compaas tienen la visin de empezar a redisear antes de caer en la adversidad. Las que estn en ptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y energa. xito En La Reingeniera: evitar errores comunes Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de xito presentados, muchas compaas que inician la reingeniera no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando ms bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio. A continuacin se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniera:

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Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo No concentrarse en los procesos No olvidarse de todo lo que no sea reingeniera de procesos No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados Conformarse con resultados de poca importancia Abandonar el esfuerzo antes de tiempo Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera Escatimar los recursos destinados a la reingeniera Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa Disipar la energa en un gran nmero de proyecto Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le falta pocos aos para jubilarse No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora Concentrarse exclusivamente en rediseo Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia Prolongar demasiado el esfuerzo

Reingeniera Informtica Porqu y Para qu la Reingeniera Informtica? Ahorro de dinero Aumentar la flexibilidad Brindar control a los gerentes del negocio Aumentar la productividad In a los sistemas abiertos y distribuidos La reingeniera informtica tiene actualmente como arquitectura y modelo diversos proyectos: RIGHTSIZING (integracin) DOWNSIZING (distribucin) OUTSOURCING (terciarizacin)

Anlisis FODA
El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales necesaria en el proceso de planeacin estratgica, es una tcnica sencilla que permite analizar la situacin actual de una organizacin, estructura o persona, con el fin de obtener conclusiones que permitan superar esa situacin en el futuro. La tcnica del diagnstico FODA permite tambin conocer el entorno o elementos que estn alrededor de la organizacin, estructura o persona y que la condicionan. En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Anlisis FODA, se consideran factores econmicos, polticos, sociales, culturales, etc. los mismos representan las influencias del mbito externo a la organizacin, que inciden sobre el funcionamiento interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin institucional.

Al tener ya determinadas cuales son las variables FODA, hay que analizar ahora, teniendo como referencias a la Misin y la Visin de la organizacin, cmo afecta cada uno de los elementos de FODA. Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la organizacin.
Estrategias La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. 1. La Estrategia De Supervivencia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs Amenazas), Utilizar tcticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno. 2. La Estrategia Adaptativa DO (Mini-Maxi)

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La segunda estrategia, DO (Debilidades vs Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Es decir, mejorar las debilidades internas para tomar ventaja en las oportunidades externas. 3. La Estrategia Defensivas FA (Maxi-Mini) Esta estrategia FA (Fortalezas vs Amenazas), se basa en las fortalezas de la institucin que pueden superar a las amenazas del medio ambiente externo. Es decir, usar las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. 4. La Estrategia Ofensivas FO (Maxi-Maxi) La estrategia FO (Fortalezas vs Oportunidades). Toma las fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. La Dimensin del Tiempo y la Matriz FODA Los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al anlisis en un punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo como el interno, son dinmicos; algunos factores cambian fuertemente con el tiempo, otros cambian muy poco. Debido a este carcter dinmico del medio ambiente, el diseador de estrategias debe preparar varias matrices FODA en diferentes puntos del tiempo. As, podramos empezar con un Anlisis FODA del pasado, continuar con un Anlisis FODA del Presente, y, quizs ms importante, hacer varios anlisis FODA en diferentes tiempos del futuro.

Empowerment
Significa trasladar poder desde lo alto de la pirmide hacia abajo y horizontalmente. Algunos autores dicen que es COMPARTIR el poder y la autoridad. Todos los miembros de la organizacin deben dedicarse a compartir informacin y dar capacitacin Empowerment es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin. Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. No slo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo; es a dems una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto dirigidos, en donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s. Bases para la implementacin Para implementar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima son de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido intrnseco de orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento, tanto psicolgico como concreto pueden aumentar estos sentimientos. La compensacin y otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con los valores del Empowerment de la empresa. Evidentemente, algunas personas estarn ms interesadas que otras en tener Empowerment. Al localizar a personas con la motivacin y las habilidades apropiadas en un ambiente "energetizado", aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la energetizacin en una forma ms efectiva en tiempo y costos. Adems, las opciones de promocin y seleccin de una empresa significan que ella tiene un ambiente de Empowerment. Los principales aspectos a tener en cuenta en una implementacin exitosa se enuncian a continuacin: Planes de carrera y desarrollo. Sistemas de informacin, polticas de reembolsos por viajes, procedimientos para planificacin de sucesin, disciplina, normas de personal, normas de reembolso por matrcula, crculos de calidad, buzn de sugerencias, etc. Todos estos sistemas pueden infundir en las personas un sentido de poder, o hacerlas sentir como si no tuviesen ningn poder. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse continuamente. Para que, es necesario el EMPOWERMENT? Es necesario par el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de satisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente. Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras; y desarrollar acciones especificas para cambiar lo que sea inadecuado. "La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el empowerment de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin".

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Aunque algunas compaas buscan facultar a su personal a traves del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados. Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se muestra de manera concreta.

Empresa con Empowerment Toda persona tiene talentos que pueden ser desarrollados. Los criterios para el xito y el ascenso dentro de la empresa son el talento y el rendimiento. Hay personas motivadas y creativas en todos los niveles de la empresa. El trabajo es agradable y divertido. Gustan las nuevas ideas. Hay un verdadero inters por el bienestar y el desarrollo individual.

Empresa sin Empowerment Las personas llegan a un estado de frustracin. Se cree que existen personas innovadoras en un solo departamento de la empresa. Las personas no se encuentran motivadas, por lo cual no demuestran inters en superarse. El trabajo es muy montono. Las personas no tienen inters

El Empowerment no es para todos Los directivos asumen que todo el mundo quiere recibir esa capacidad de decisin y auto-direccin y tener la oportunidad de extender sus habilidades y aceptar ms responsabilidades. Este supuesto se basa a la tendencia de creer que todos los seres humanos quieren aprender, desarrollar su potencial. Las personas son incapaces de conseguir esos objetivos debido a la estructura jerrquica represiva y al control de las empresas. Pero no todas las personas tienen el deseo real de tener Empowerment algunas necesitan estabilidad y orden. Quieren que otros lo hagan (es normal encontrar este tipo de personas). Otros no se sienten impresionados por el Empowerment. Sienten que van a tener que trabajar ms duro y pensar ms sin ningn tipo de remuneracin extra, lo que para ello eso es un mal trato. Los directivos pueden tener rechazo al Empowerment por diversos motivos, la extensin de su trabajo hacia otro empleados puede ser tomado como la prdida del suyo. Claves para el xito 1. Compartir la informacin con todos. Hoy el xito depende del trabajo en equipo. Quienes carecen de informacin no pueden actuar con responsabilidad. Quienes carecen de informacin no pueden dirigirse a s mismos ni tomar decisiones correctas. Ayuda a las personas a ser ms responsables. Las estimula para actuar como si fueran dueas de la empresa. 2. Crear autonoma por medio de fronteras. Sin normas que sirvan de gua los empleados vuelven a caer en sus viejos hbitos de cuando no estaban facultados, vuelven otra vez a lo que les es familiar. Las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energa en una determinada direccin. (si a un ro se le quitara las orillas ya no sera ro) 3. Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos. Un equipo autodirigido consta de un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el fin. Si es un equipo de alto rendimiento no se sabe quin es el jefe. Todos comparten por igual las responsabilidades. El liderazgo del equipo puede rotar, pero el grupo decide cmo. Dar un buen servicio a los clientes es responsabilidad de toda la organizacin, los equipos slo dirigen el esfuerzo, como equipo se hace lo que antes hacan slo los gerentes: evaluar informacin, analizarla, resolver qu se debe hacer y traspasar esas decisiones a otros.

Benchmarking
Es proceso continuo de medicin de productos, servicios y procesos que permite compararse con los principales competidores o con aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. En primer lugar el benchmarking es un proceso porque involucra una serie de acciones, adems es sistemtico, porque existe un mtodo para hacer benchmarking, tambin es continuo porque tiene lugar en un perodo de tiempo extenso, no es a corto plazo ni es una actividad que se realiza una sola vez, las mejores prcticas se pueden encontrar en la misma empresa, en empresa competidoras incluso en empresas de otros sectores y por ltimo, dice que el Benchmarking tiene la mejora como objetivo: no se pretende nicamente evaluar la actuacin de un proceso o una empresa, su objetivo ltimo es mejorar dicha actuacin a travs de la adaptacin a la empresa de las mejores prcticas existentes.

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Lo que es, lo que no es Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso continuo. Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requiere buscar los ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Benchmarking no es copiar, pues una copia exacta pocas veces es til si las empresas son distintas. No se debe confundir copiar con aprender de otros. Cuando se copia sin aprender, no se fomenta la creatividad y, a largo plazo, puede ser perjudicial para la empresa. Benchmarking no es compararse con la media del sector en encuestas y resultados. La media no es lo mejor. Benchmarking no es comparar costos de servicios propios con los de empresas especialistas en dichos servicios. Esto puede ser til para analizar y reducir nuestros costos, pero no genera ideas para mejorar los procesos. Benchmarking no es espionaje industrial. La informacin obtenida por Benchmarking se debe tratar como si fuera de la propia empresa y asegurar de la misma forma su confidencialidad. Tipos de Benchmarking 1. Benchmarking Interno: En la mayor parte de las grandes empresas hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. 2. Benchmarking Competitivo: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. Las empresas lo han practicado sin saber que estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el punto de referencia ms prximo y que ms nos afecta en el momento de la venta. No se trata slo de saber quin es mejor, quin lo hace mejor, sino de aprender de l para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. 3. Benchmarking Funcional: No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias distintas. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales especficas en un rea funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos. 4. Benchmarking Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo. El proceso de Benchmarking Fase 1: Planeacin El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes: qu, quin y cmo. Fase 2: Anlisis Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking.

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Fase 3: Integracin La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. La planeacin cuidadosa influye para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin. Fase 4: Accin Se tiene que convertir en accin los hallazgos del benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica, se tiene que crear una medicin peridica y realizar la evaluacin del logro. Fase 5: Madurez Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza. Ventajas del Benchmarking Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes. Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor de la clase, utilizndolo como estmulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas. Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratgicas y, en funcin de stas, y gestionar adecuadamente el cambio. Tener una visin ms amplia, que permita conocer mejor las necesidades presentes y futuras de los clientes y la forma de satisfacerlas. Iniciar un proceso de aprendizaje activo en la empresa a travs de la introduccin de nuevos hbitos de observacin y de adaptacin permanente de otras prcticas empresariales. Desventajas del Benchmarking El benchmarking es demostrablemente til slo para las compaas de actuacin superior. Los procesos de bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente. Moda. Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta comprometida con los resultados. El benchmarking pierde, as, la mayor parte de su potencial. Temas legales/ticos. Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores. Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. sta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial. Puede producir un alto costo Se requiere recursos humanos muy capacitados Es un proceso largo y continuo, que requiere muchas horas hombre. Que cosas se pueden someter a Benchmarking? Existen 5 reas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking. 1. Productos y Servicios: Productos terminados. Caractersticas del producto o servicio: tamao, forma, plazo de entrega, canal de distribucin, sistema de orientacin al cliente, servicio post venta, innovaciones, etc. 2. Procesos de Trabajo: los procesos de trabajo definen cmo se producen los productos o servicios. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensin de los procesos de diseo, las prcticas de Investigacin y Desarrollo, los procesos de produccin, el diseo del sitio de trabajo, los equipos usados en la produccin y en la prueba del producto, los mtodos de trabajo, la aplicacin de tecnologas especficas, la distribucin, etc. 3. Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no estn directamente relacionados con la produccin real de productos o servicios que se les ofrece a los consumidores externos. Estas funciones a menudo comprenden las actividades de reas como: Personal, Finanzas, Marketing, Servicios y Produccin. 4. Desempeo Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el xito en las utilidades de una organizacin: costos (gastos) e ingresos (entradas). Adems, los indicadores especficos del desempeo aplicables al proceso de produccin pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking; por ejemplo: porcentajes de depreciacin, costo de capital, rendimiento, rotacin de activos, etc.

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5. Estrategia: La idea de Benchmarking de estrategia se extiende mucho ms all del anlisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarking estratgico suele estar sobre un rea funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporacin. Por ejemplo, una organizacin que est interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una slida reputacin por sus estrategias eficientes de servicio al cliente, por ejemplo: American Express, y en general cualquier empresa que cumpla los estndares de excelencia que la hacen ser la mejor en su clase, es decir, la representante de las mejores prcticas.

Grupos autodirigidos
Los grupos autodirigidos son equipos a los cuales se les plantea una meta o problema a resolver y ellos son autnomos en la forma de resolverlos, decidiendo la forma en que enfrentarn el problema. En este sentido, el rol de los lderes est ms asociado al desarrollo de los participantes de los equipos, con el fin que puedan solucionar los problemas cada vez ms difciles, ms que al control de las actividades particulares que realizan. Un equipo de personas facultadas es mucho ms poderoso que individuos que trabajen aislados unos de otros. Crear grupos autodirigidos es un factor decisivo en el proceso de facultacin. Las empresas deben aprovechar las posibilidades que brinda los grupos autodirigidos para ello se deben conformar equipos de empleados que tengan la responsabilidad de un proceso o producto y que se encarguen de planear, dirigir y ejecutar todo el trabajo relacionado con l. De este modo, la labor del gerente es entrenar, asesorar y ensear a estas personas a que pueden hacer las cosas y depender menos de la gerencia para resolver los problemas. Estos equipos pueden ser tanto permanentes como temporales. Los grupos permanentes se pueden asociar a trabajos de mantenimiento y mejora continua, mientras que los temporales estn relacionados con proyectos de mejoras radicales. Si bien, para los dos tipos de equipos es muy importante el sealar claramente cual es la meta que deben cumplir, en el caso de los equipos temporales, se debe sealar la duracin que tendr el proyecto, disolvindolo despus de dicho perodo; esto se debe a que, el no fijar una meta de plazo, puede hacer que en el transcurso del tiempo, el trabajo pierda fuerza y se estanque. Caractersticas de los grupos autodirigidos En todo grupo autodirigido se deben especificar las siguientes caractersticas: Metas claras: si el equipo no comparte una meta clara a lograr, entonces este perder el foco de accin. Adems, si existen metas diferentes entre los integrantes del equipo, entonces es probable que existan fuertes tensiones dentro del grupo, impidiendo que se pueda cumplir con la meta del equipo. Establecer reglas de juego: es importante saber que se puede hacer y que no dentro de las acciones que tomar el equipo y entre sus miembros; por ejemplo, una regla puede ser la de no pedir ayuda para resolver un problema si no se ha hecho por lo menos un intento de resolverlo. Identificar los roles: identificar los roles significa definir el espacio de problemas de los cuales cada persona dentro del equipo se har cargo, abriendo un espacio para la creatividad. Tal vez lo mas difcil de lograr en el trabajo en equipo es que cada integrante acepte y comprenda la tarea o actividad que debe realizar para lograr el objetivo del equipo. Valoracin y Motivacin: Es vital que cada miembro del grupo desempee una labor que sea reconocida y valorada por los dems miembros, pero adems, esta actividad debe ser satisfactoria para l mismo. Estas dos caractersticas, valoracin de los dems y autovaloracin, se convierten en el mejor factor motivacional de los individuos especficamente y del equipo en general. Confianza y Empata: Si bien los miembros no tienen que ser amigos ntimos, s es importante que entre ellos exista una buena relacin de trabajo y que cada uno confe en el trabajo de los dems. Cada miembro debe estar seguro de lo que hace l mismo y de lo que hacen los dems, adems debe entender la importancia de su propio trabajo y de la funcin general del grupo. Comunicacin y Compromiso: Cada elemento de una organizacin tiene una funcin que se mezcla con la de los dems y la fusin de todas lleva a la consecucin de los objetivos empresariales. Al conformar un equipo de trabajo hay que asegurarse de que existan suficientes canales de comunicacin que permitan a todos los miembros conocer los objetivos generales que guan su trabajo, adems se debe contar con el compromiso de cada miembro para conseguir los objetivos del grupo y de la organizacin en general. Etapas por las que pasa un grupo de trabajo hasta que llega a ser autodirigido 1. Gerencia directiva tradicional: Los miembros slo ejecutan decisiones del superior. En algunas ocasiones llegan a dar opiniones.

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2. Gerencia participativa: El grupo resuelve ciertos problemas. El superior sigue conservando su real autoridad. 3. Estructura tradicional pero con un gerente ausente: El grupo asume algunas responsabilidades del superior. 4. Estructura menos tradicional, el gerente es un integrador/facilitador: El grupo se compromete a asumir responsabilidades ms significativas. 5. Grupos Autodirigidos: El grupo se compromete para mayores responsabilidades; pueden operar sobre una base de auto direccin continua, con ms autonoma unos que otros. Si bien es cierto que este proceso puede darse de manera natural y los grupos pueden llegar a convertirse en autnomos, la realidad es que en casi la totalidad de los casos este proceso tiene que ser inducido, es decir, es la direccin de la empresa la que tiene que generar el diseo, integracin y desarrollo de los Equipos Autodirigidos. Los Equipos Auto-regulados estn formados por entre cinco y doce miembros. Ventajas de Equipos Autodirigidos Aumento de satisfaccin en el empleo. Cambio de actitud de tener que hacer una cosa a querer hacerla. Mayor compromiso de los empleados. Mayor comunicacin entre empleados y gerentes. Proceso ms eficiente de toma de decisiones. Calidad mejorada. Costos de operacin reducidos. Una organizacin ms rentable.

DownSizing
Forma de reorganizacin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. Para muchos reducirse o achicarse significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin). Se busca que las organizaciones produzcan lo mismo o ms, pero con menos recursos, reduciendo el tamao. Para algunos autores el downsizing hace referencia solamente a la reduccin de la mano de obra, a los despidos. Para otros autores, a travs de programas de downsizing, se trata de reducir el tamao organizacional, variar la estructura organizativa El downsizing es una filosofa de direccin empresarial que tiene como efecto el aplanamiento del organigrama de la empresa ms delegacin de poder, de funciones y actividades, provocando que entre la alta direccin y la base haya menos escalones jerrquicos. Con el downsizing, se tiende a agilizar los sistemas de la empresa, por lo que, la poltica es subcontratar outsourcing al mximo dentro de lo que la prudencia y la eficacia de la gestin aconsejen. Es una forma de reorganizarse o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. Algunos de los motivos del downsizing son: Inadecuada direccin Impactos del mundo cambiante hbitos inadecuados Falta de coordinacin y planificacin Todo ello se inscribe dentro de una poltica de optimizacin de los procesos de la empresa, que, en el marco del downsizing, conlleva una tendencia en delegar ms a los subordinados. Por todo ello, lo normal es que el efecto de todas estas polticas combinado con el de la informatizacin de los procesos y sistemas de la organizacin, junto con la automatizacin de la produccin, provoque, en general, una reduccin de la plantilla de la empresa.

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Cinco aspectos a tener en cuenta para tomar la decisin de aplicar Downsizing 1. Asegurarse de la necesidad de reducir el personal, de modo que la decisin se garantice la viabibilidad futura del negocio. 2. Consensuar la decisin del downsizing con las gerencias operativas y ejecutivas. 3. Aplicar criterios neutrales y no discriminatorios sobre la base de estudios de anlisis previos slidamente fundamentados. 4. Regularidad en la aplicacin de los criterios definidos, descartando excepciones. 5. Mostrar disposicin al anlisis de alternativas que siten el despido como ltimo recurso, as como agotar mecanismos compensatorios como jubilaciones adelantadas, gratificaciones especiales por renuncias voluntarias, incentivos de separacin, etc. Enfocar con claridad el tema de la reasignacin de las nuevas cargas de trabajo para los empleados remanentes en un diseo que idea congruente con los propsitos del downsizing. La reestructuracin de las organizaciones es posible sin despidos. El downsizing slo es efectivo si se lleva a cabo con una visin a largo plazo sobre las necesidades de la empresa. Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en niveles de direccin y en posiciones mejor remuneradas. El downsizing rompe esta tradicin, desplazando a todo tipo de empleados.Factores como la eficiencia, la educacin, la antigedad y experiencia, ya no constituyen inmunidad. Tipos de Downsizing Reactivo: surge cuando la organizacin no ha efectuado estudios previos de la situacin, entonces esta los sorprende y la empresa responde reduciendo personal, medida que no es aconsejada por falta de investigacin. Como consecuencia provoca un clima laboral inadecuado, falta de motivacin y deslealtad de los empleados al notar que nada les asegura su continuidad, causando daos costosos e ineficiencia en la empresa. Proactivo: es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno. Este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de replantear la empresa. Ventajas del Downsizing: 1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. 2. Organizaciones ms flexibles y ligeras.

Rightsizing
Rightsizing define cmo llevar a la empresa a su tamao correcto dependiendo de las necesidades, ya sea aplicando downsizing o upsizing. Implica tomar las decisiones adecuadas en cada situacin El Rightsizing permite crear cambios en el presente con visin de futuro, pretende definir cmo debe la organizacin reorientar sus procesos hacia las actividades estratgicas en las que tiene competencias bsicas y, por tanto, en las que crea valor y es eficiente. El trmino Rightsizing se refiere a una combinacin de tcnicas de redimensionamiento y reestructura de la organizacin, inclusive la reduccin o el aumento de la fuerza laboral, la eliminacin de funciones, reduccin de gastos y el rediseo de sistemas y polticas. Busca la anulacin del trabajo innecesario y mejora y da prioridad al trabajo ms importante. Sinnimo: organizaciones planas.
Principios bsicos del Rightsizing: Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administracin estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin.

Ventajas Menores Costos Mayor adaptacin al mercado. Mayor aprovechamiento de los recursos tanto humanos, tecnolgicos como as tambin econmicos. Mayor eficiencia en el desarrollo de tareas.

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Desventajas A la hora de valorar un ajuste de acuerdo a la necesidad dentro de una organizacin, deben tenerse en cuenta los siguientes factores de riesgo: Estabilidad de la empresa Se pueden efectuar despidos y luego puede necesitarse la incorporacin de nuevo personal desperdiciando la experiencia y confianza del antiguo trabajador. Se incorpora personal y luego si se necesita achicar la empresa se pueden suspender o despedir empleados, desperdiciando las capacitaciones. Resistencia al cambio por parte de los empleados.

Desestratificacin
Se denomina desestatificacin al proceso mediante el cual, en forma metdica y sistemtica, se reduce la distancia que separa al nivel superior de los niveles inferiores, aplicando ello tanto en las reas productivas como comerciales y administrativas. Es cambiar la estructura organizativa de una empresa. Limitando el nmero de estratos jerrquicos y en consecuencia ampliar el alcance del control. Las empresas actualmente estn tratando de lograr una estructura cada vez ms plana, con menos niveles. Esta reduccin de las distancias entre el estrato superior (direccin general) e inferior del organigrama se la conoce como desestratificacin. La misma supone cambiar la estructura organizativa de la empresa (coordinacin de todas las actividades, la autoridad concreta, la relacin con sus empleados y los canales de comunicacin de la organizacin), sin descuidar la autoridad y la coordinacin entre niveles. Una empresa desestratificada tiene una estructura con las siguientes caractersticas: Limitada cantidad de estratos jerrquicos Amplio alcance de control. Gran cantidad de grupos de trabajo e importante nivel de coordinacin entre los mismos. Delegacin de autoridad y de responsabilidades basada en el conocimiento y profesionalismo. Fallas por los cuales las empresas emplean la desestratificacin Duplicacin de personal y staff (existencia de varias personas en muchos niveles que realizan el mismo trabajo) Escasa iniciativa y responsabilidad empresarial Falta de compromiso en la realizacin de los proyectos Retraso en la toma de decisiones Proteccin a los ejecutivos de sus equivocaciones Desaprovechamiento de las calidades y cualidades de ciertos empleados Elevados costos operativos en los estratos medios Ventajas Menor tiempo de respuesta al cliente Mayor velocidad en la circulacin de las decisiones. Mayor responsabilidad designada a los estratos inferiores. Aprovechamiento de las habilidades de los empleados. Mayor motivacin. Aprovechamiento en la formacin de equipos de trabajo. Reduccin de costos al eliminar estratos. Desventajas Aumento del nmero de subordinados por cada directivo, produciendo una sobrecarga de sus tareas y responsabilidades. Los empleados se vuelven reacios ante la gran responsabilidad de tomar decisiones por s mismos, y se sienten incapaces de hacerlo. Los empleados deben autocontrolarse y sus decisiones afectan directamente al cliente, por lo tanto si la decisin no fue correcta implica prdidas para la empresa. La mayora de las personas estn acostumbradas a trabajar de la forma tpica donde cumplen rdenes y no deciden por s mismos, es ms posible que ocurran errores hasta que los directivos pasen a ser de conservadores a liberales (de dar rdenes a dejar decidir), y los empleados de subordinados a decisores (de recibir rdenes a generarlas). Los motivos o causas que llevan a implementar un proceso de desestratificacin son:

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Eficiencia: la eficiencia consiste en obtener el mximo de resultados con el mnimo de medios. Es efectivamente posible reducir gastos generales por medio de la desestratificacin pues con ella disminuye el nmero de puestos ejecutivos bien remunerados. Aunque esto exija que a los restantes puestos ejecutivos les corresponda una remuneracin ms elevada, en conjunto se puede conseguir una reduccin global del captulo de sueldos. Satisfaccin: la mayora de la gente se siente cmoda trabajando para una empresa de pequeas dimensiones y dotada de sus propias caractersticas. Casi todos los empleados suelen agradecer que se les ample su esfera de actuacin y se les permita participar en el establecimiento y realizacin de nuevos proyectos. Satisfacer las necesidades de los grupos de inters : el objetivo es estar cerca del cliente en todo momento. Ello es de importancia vital en una era signada por el servicio. Flexibilidad y capacidad de respuesta: en muchos casos la organizacin desestratificada muestra una mayor capacidad de respuesta a las exigencias planteadas por el mercado. De tal forma suele aducirse que la desburocratizacin ha reducido a la mitad el tiempo empleado para desarrollar nuevos productos.

OutSourcing
Es una tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del objetivo principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. Es la reduccin de gastos directos basada en la subcontratacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. La idea principal es que la organizacin se dedique exclusivamente a la razn de su negocio. Bsicamente es la contratacin de recursos anexos. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro negocio. Se busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de un enfoque que combina infraestructura, tecnologa y fsica, recursos humanos y estructura definida en un contrato a largo plazo. Sistema de contratacin de Outsourcing La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos especficos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo . Alcances: 1. Total: implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. 2. Parcial: solo se transfiere algunos de los elementos anteriores. Razones: Reduce y controla el gasto de operaciones. Enfoca a la empresa en la razn de su negocio. Reduccin de espacio. Alianzas estratgicas. Razones Estratgicas: Enfocar mejor la empresa. Tener acceso a capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. Acelerar beneficios de reingeniera. Compartir riesgos. Desatinar recursos para otros propsitos. Ventajas: Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. Una mejora en la calidad del servicio obtenido. Atencin especializada. Porqu utilizar Outsourcing Informtico? Actualizacin tecnolgica: la empresa prestataria del servicio asumir los costos y continuos cambios tecnolgicos. Soporte: la empresa prestataria del servicio se encargar de contar con personal especialista y calificado en el rea de sistemas. Riegos: No negociar el contrato adecuado. Eleccin del contratista. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contrtista.

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 Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Cuadro de Mando Integral - Balanced Scorecard

El Tablero de Comando es un conjunto de indicadores clave que ayuda a la toma de decisiones. Su uso adecuado facilita el control, el planeamiento y la conduccin. Ayuda a las empresas a administrar mejor la creacin de valor en el largo plazo. Busca realzar los inductores no financieros de creacin de valor como son: las relaciones estratgicas con proveedores, los procesos internos crticos, los recursos humanos y los sistemas de informacin, entre otros. En el tablero de comando de una empresa, adems de indicadores internos tambin existen factores externos tales como clientes, competencia, proveedores. Pero la empresa es un ente en permanente evolucin y cambio y no se puede limitar a un conjunto rgido de indicadores. El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traduccin al espaol que se da a "Balanced Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medicin de procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de Administracin de la Eficiencia o del Desempeo. El objetivo del CMI es dar a las empresas elementos para medir su xito. El principio que lo sustenta es: "No se puede controlar lo que no se puede medir". Los beneficios de la implantacin del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro conceptos: 1. Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo 2. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera gil. 3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo as alinear a las personas con la estrategia. 4. Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de la estrategia. Para conseguir estos beneficios, el Cuadro de Mando Integral usa un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

Finanzas

1. Perspectiva Financiera Estrategia Internos En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la Empresa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 Km/h mirando por el espejo retrovisor. 2. Perspectiva del cliente Formacin y Para lograr el desempeo financiero que una Crecimiento empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen. 3. Perspectiva interna Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. 4. Perspectiva de la innovacin y el aprendizaje Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. Capital Intelectual de la Empresa Otra caracterstica importante del CMI es que permite medir aspectos intangibles en el activo de la empresa, tales como su capacidad de proyeccin, proponiendo indicadores que reflejen el grado de formacin y capacidad de

Clientes

Visin y

Procesos

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aprendizaje de los recursos humanos disponibles. El anlisis de este aspecto ha dado lugar a lo que se conoce como Medicin del Capital Intelectual de la Empresa. Elementos del Cuadro de Mando Integral Los elementos que deben formar un Cuadro de Mando Integral para que pueda ser un modelo de planificacin y gestin que permita alinear a la organizacin con su estrategia se mencionan a continuacin: 1. Misin, Visin y Valores La aplicacin del Cuadro de Mando Integral empieza con la definicin de la misin, visin y valores de la organizacin. La estrategia de la organizacin solo ser consistente si se han conceptualizado esos elementos. Lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo est, ser el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistir en la definicin de la estrategia. 2. Perspectivas, Mapas Estratgicos y Objetivos El mapa estratgico es el conjunto de objetivos estratgicos que se conectan a travs de relaciones causales. Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms importante del Cuadro de Mando Integral. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y permite visualizar de manera sencilla y grfica la estrategia de la empresa. El mapa estratgico permite englobar y priorizar los objetivos, valorar la importancia de cada objetivo estratgico agrupndolos en perspectivas. stas, son aquellas dimensiones crticas clave en la organizacin. Las cuatro perspectivas ms utilizadas son: Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Las perspectivas son un elemento prescindible del Cuadro de Mando Integral, al fin y al cabo, lo importante es que los objetivos estratgicos reflejen la estrategia y que los indicadores sean adecuados para su seguimiento. Sin embargo todas las organizaciones que implantan el modelo las incluyen, porque las perspectivas nos recuerdan lo importante que es tener objetivos estratgicos en todas las dimensiones clave. De este modo garantizamos que nuestro modelo es equilibrado y que no se centra nicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir una rentabilidad futura. El Cuadro de Mando Integral es por lo tanto un modelo de gestin con visin de largo plazo. Los mapas estratgicos se componen de objetivos estratgicos y relaciones causales. Los objetivos estratgicos muestran aquello que se quiere conseguir. Las relaciones causales son la forma de explicar en forma clara y precisa las relaciones entre los objetivos. Son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organizacin y del sector y tambin en la experiencia. 3. Propuesta de valor al cliente Resulta de gran importancia y utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a la organizacin ante los clientes: Liderazgo de Producto: se centra en la excelencia de sus productos y servicios que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad. Relacin con el cliente: se centra en al capacidad para generar vnculos con los clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades. Excelencia Operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio ms competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen. Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias y manteniendo unos estndares mnimos en las otras dos. 4. Indicadores y sus Metas Los indicadores son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no con los objetivos estratgicos. No existen indicadores perfectos, y por eso para la medicin de algunos objetivos estratgicos, se puede utilizar ms de uno. Se pueden establecer dos tipos de indicadores: Indicadores de Resultado: Miden la consecucin del objetivo estratgico. Tambin se las llama indicadores de efecto. Indicadores de Causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecucin. Tambin se la llaman indicadores inductores. Los objetivos son el Fin, los indicadores son el medio que tenemos para medirlos.

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5. Iniciativas estratgicas Son las acciones en las que la organizacin se va a centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos. Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos. Si analizamos el impacto de stas en cada uno de los objetivos estratgicos, podemos visualizar: Iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de los objetivos estratgicos. Objetivos estratgicos sin soporte de las iniciativas. Las iniciativas tambin deben contar con indicadores para realizar su seguimiento, e incluso un Cuadro de Mando Integral propio. 6. Responsables y Recursos Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable, una persona a cargo que controle su cumplimiento. Otro aspecto clave para una implantacin con xito del Cuadro de Mando Integral es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratgicas. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa y el papel que cada integrante deber cumplir. Adems se debern asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de las iniciativas. 7. Evaluacin subjetiva Aunque hemos hablado del establecimiento de indicadores para el seguimiento de los objetivos e iniciativas, se debe permitir que el modelo sea lo ms flexible posible para poder utilizarlo como instrumento de evaluacin, anlisis y reflexin estratgica. Es importante establecer los procedimientos para una evaluacin subjetiva de los diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores especficos que utilicemos para la medicin. Problemas usuales El primer problema que es muy usual y que vara de compaa a compaa es que hay un exceso de datos y una inadecuada seleccin de indicadores. Por otro lado en las empresas a veces no hay claridad con respecto a cual es el modelo empresario, cul es el mtodo de xito, como se deben conducir los negocios, cules son las variables significativas, y cules no. Otro aspecto de especial relevancia tiene que ver con el cmo hacer las cosas, esto tiene que ver con el encadenamiento de la informacin. Entonces el tema de encadenamiento de indicadores es uno de los aspectos importantes en el tablero de control. Lo principal es tratar de empezar de arriba para abajo, sabiendo cules son los objetivos de la empresa, tratando de ver a nivel superior, a nivel de dueo de empresa, a nivel de gerente general, la empresa con distintas visiones: desde el punto de vista del cliente, desde el punto de vista de los propietarios, con una visin interna, y con una innovacin en futuro. Despus, transmitir todo eso hacia abajo para lograr una responsabilidad en el cumplimiento de los indicadores.

Modelo de Optimizacin de infraestructura

El Modelo de optimizacin de infraestructura ayuda a que se logren grandes ahorros en costos para su infraestructura de TI al cambiar de un entorno no administrado a un entorno dinmico. La seguridad mejora de altamente vulnerable en una infraestructura Bsica a una dinmicamente proactiva en una infraestructura ms madura. La administracin de la infraestructura de TI cambia de altamente manual y reactiva a altamente automatizada y proactiva. Este modelo como un esquema, una empresa puede comprender rpidamente el valor estratgico y los beneficios de negocios para la organizacin al cambiar de un nivel de madurez bsico (donde la infraestructura de TI por lo general es considerada un centro de costos) hacia un uso ms dinmico, donde el valor de negocios de la infraestructura de TI se puede comprender con claridad y se considera un activo estratgico de la empresa y un habilitador de negocios. Bsico: Combatimos incendios La infraestructura Bsica de TI se caracteriza por procesos manuales y localizados; un control central mnimo; y polticas de TI inexistentes o no aplicadas, as como normas relacionadas con la seguridad, respaldos, administracin e implementacin de imgenes, cumplimiento y otras prcticas comunes de TI. Existe una falta general de conocimientos relacionados con los detalles de la infraestructura con la que se cuenta actualmente o qu tcticas tendrn el mayor impacto para mejorar esto. Se desconoce la salud general de las aplicaciones y los servicios debido a la falta de herramientas y recursos. No existe un vehculo para compartir los conocimientos acumulados en el departamento de TI. Los clientes con infraestructura Bsica encuentran que sus entornos son sumamente difciles de controlar, tienen costos muy altos de administracin de escritorios y servidores, por lo general son muy reactivos a amenazas de seguridad, y tienen un impacto positivo muy pequeo sobre la capacidad del negocio para beneficiarse de la TI. Por lo general todas las revisiones, implementaciones de software y servicios se proporcionan a un alto costo.

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Estandarizado: Estamos obtniendo el control La infraestructura Estandarizada introduce controles a travs del uso de normas y polticas para administrar los escritorios y servidores; cmo se introducen las mquinas a la red; y el uso de los servicios de directorio de Active Directory para administrar los recursos, las polticas de seguridad y el control de acceso. Los clientes en un estado Estandarizado han logrado el valor de los estndares Bsicos y algunas polticas, sin embargo, siguen siendo un poco reactivos. Por lo general, todas las revisiones, implementaciones de software y servicios de escritorio se proporcionan a travs de contactos de medios con costos de medios a altos. Sin embargo, cuentan con un inventario razonable de hardware y software y estn comenzando a administrar las licencias. Se han mejorado las medidas de seguridad con un permetro bloqueado, sin embargo, la seguridad interna sigue representando un riesgo. Racionalizado: Habilitamos el negocio La infraestructura Racionalizada es donde los costos involucrados en administrar escritorios y servidores se encuentran en su nivel ms bajo y los procesos y las polticas han madurado para empezar a desempear un rol importante en el soporte y la expansin de la empresa. La seguridad es muy proactiva y la respuesta a amenazas y desafos es rpida y controlada. El uso de la Implementacin Zero-touch minimiza el costo, el tiempo de implementacin y los desafos tcnicos. El nmero de imgenes es mnimo y el proceso para administrar escritorios requiere muy poca intervencin del personal de TI. Tienen un inventario claro del hardware y software y compran slo las licencias y PCs que necesitan. La seguridad es en extremo proactiva con polticas y control estrictos desde el escritorio hasta el servidor y el firewall a la extranet. Dinmico: Somos un activo estratgico Los clientes con una infraestructura Dinmica estn totalmente conscientes del valor estratgico que proporciona su infraestructura al ayudarles a ejecutar sus negocios de manera eficiente y al mantenerse a la cabeza de la competencia. Los costos estn completamente controlados. La integracin entre los usuarios y los datos, escritorios y servidores y la colaboracin entre los usuarios y los departamentos es constante, y los usuarios mviles cuentan con niveles de servicio y capacidades casi en el sitio sin importar su ubicacin. Los procesos son completamente automatizados y con frecuencia se incorporan en la misma tecnologa, permitiendo que el Departamento de TI est alineado y sea administrado de acuerdo con las necesidades de la empresa. Las inversiones adicionales en tecnologa ofrecen beneficios especficos, rpidos y medibles para el negocio. El uso del software de auto-aprovisionamiento y sistemas tipo cuarentena para asegurar la administracin de revisiones y el cumplimiento con las polticas establecidas de seguridad permite que la organizacin dinmica automatice los procesos, mejorando as la confiabilidad, reduciendo los costos y elevando los niveles de servicio. Los clientes se benefician al elevar el porcentaje de su infraestructura que es Dinmica al proporcionar mayores niveles de servicio, una ventaja competitiva y comparativa, y al resolver mayores desafos de negocios. La administracin de servicios se implementa para todos los servicios crticos con contratos de nivel de servicio y revisiones operativas establecidas.

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