Gestion

De

Projet

Introduction la gestion de projet

Nous sommes souvent chef de projet sans le savoir. Navez-vous jamais organis une soire dansante, une soire de fin danne de votre promotion, une kermesse du quartier, la ralisation dune autoroute page, la mise sur le march dun nouveau produit. Donc nous sommes entours de projets. Quils mobilisent une ou 100 personnes, quils demandent 100 ou 100 000 heures de travail, quils imposent une coopration internationale, quils soient petits ou grands, tous ces projets appliquent des chelles diffrentes les mmes principes de base, la mme dmarche de prparation et de conduite. Alors bienvenue dans le management des projets.

I-

Le management des projets

Il y a 20 ou 30 ans, la prosprit conomique autorisait une gestion plus dtendue et moins rigoureuse des affaires et des projets dans les entreprises. A cette poque, en dehors de quelques grands programmes, les projets ntaient pas identifis en tant que tel. Ils taient raliss dans le cadre du systme de production en place. Leur aspect original ntait pas reconnu, et la conduite de projets par une quipe autonome ntait pas mise en vidence. Aujourdhui les progrs technologiques fulgurants entranent une complexit croissante des produits qui imposent de coordonner un nombre grandissant dintervenants ou de mtiers. Les volutions trs rapides de la demande obligent les entreprises multiplier et renouveler les produits de plus en plus frquents. La mondialisation, lexigence des lments et la course la qualit (technologie, sret), les enjeux financiers, la concurrence trs vive les impratifs de delai, lacclration de la communication obligent les organisations de toute taille sadapter et innover tout en restant compendieuses. Le succs grandissant des logiciels de gestion de projet au cours des 10 dernires annes tmoigne lutilisation rapide des organisations et des mthodes de travail des entreprises dans ce nouveau contexte, ainsi, dpend de la volont des acteurs de progresser et de faire face des dfis. Les utilisateurs de ces logiciels ne sont pas forcement des spcialistes de la gestion des projets. Cest souvent le contraire. Ils ne travaillent pas dans les grandes socits ou sur les grands projets, mais les succs connus et mdiatiss sont souvent issus des grandes entreprises industrielles, ou des services qui ont adopt les principes et les outils de la conduite de projets. Les grandes entreprises trouvent dans cette dmarche des rponses puissantes aux impratives qui sont les leurs en matire dobjectifs. Exemple : livrer un produit performant et prcis dans un delai donn avec un budget dtermin. Aujourdhui, lergonomie de ces logiciels les rend accessibles au plus grand nombre. La conduite de projet est dsormais la porte des PME, des professions librales, des associations. De plus tous les nophytes qui consomment Microsoft projet bnficient avec le fichier aide, de lautoformation et de lassistance pour progresser rapidement dans la planification et le pilotage dun projet. Ainsi, grce lapport informatique, les organisations ou entreprises peuvent un peu mieux planifier, coordonner, diriger et surtout contrler leurs ressources et ce de faon suivie et optimale. En effet, la gestion informatise des projets procure un outil trs puissant au gestionnaire daujourdhui par sa flexibilit et sa polyvalence. De plus, elle devrait permettre de rsoudre les problmes les plus complexes.

Il sagit dune mthodologie avant gardiste rpondant un monde de plus en plus complexe et dynamique. Elle rpond aussi un besoin pressant de faire travailler ensemble les ressources multidisciplinaires dans latteinte dun but commun. Elle gnre la crativit, linitiative et lembonpoint vis--vis des membres de lquipe du projet. Ne perdons pas de vue toutefois quun logiciel de gestion de projet nest quun outil au service dune dmarche, dun principe, dune mthode de travail et surtout un tat desprit. Si ces outils ne sont pas la seule condition du succs ; ils reprsentent un levier formidable pour sensibiliser et former un nombre croissant de cadres la conduite de projet et faciliter la mise en uvre des changements ncessaires pour amliorer le pilotage des affaires.

II- Les prs requis la gestion des projets

Les connaissances de base du gestionnaire de projet selon une dfinition internationale du Project management institute (PMI) sont ainsi rsumes : Le PMBOK inclut les connaissances prouves et gnralement acceptes , ainsi que les pratiques qui sont largement appliques comme des mthodes innovatrices et avances de pratique de la gestion des projets . - La mthode accessible et disponible, dans la plus part des cas ne ncessite pas des connaissances de haut niveau. - Pour les projets considrs comme sensibles, des connaissances dun tout autre niveau sont ncessaires tel que : Thorie de la dcision Mathmatique financire Statistique descriptive et probabilit Mobilisation du choix (modle de logit et probit) Technique de gestion (loi de Wilson, droite de houri, PERT, estimation loi werbull) Algorithme (thorme du point fixe, du simplex, recherche oprationnelle, mthode de newton et de monte Carlo) Connaissances thoriques et pratiques dans le domaine applicatif

III - Quelques repres thoriques

La gestion informatise fait appel un certain nombre de techniques dont il est important de connatre lhistorique et les lments principaux ci-aprs : En 1917, Henry Grant ingnieur amricain assistant de Taylor (ingnieur et conomiste amricain de lost), a t le 1 er dvelopper un systme de reprsentation graphique des activits sur une chelle de temps, savoir le diagramme barres, appel aujourdhui le diagramme de GRANT. Ensuite dans les annes 50, Morgan Walker et JAMES Kelly mettent au point un algorithme de calcul le CPM (critical path method) pour mieux grer un grand nombre de taches lies entre elles. Il permet de calculer la dure totale dun projet partir de la dure de chaque tache et des liaisons existantes entre les diffrentes activits dun projet. Un an plus tard en 1958, paralllement au CPM, la mthode Pert (program, evaluation, review, technic) est dveloppe pour les besoins de la marine amricaine, pour llaboration des missiles polaris. Le gain de temps issu de lapplication de la mthode Pert est valu 30%, soit 5 ans au lieu de 7 ans. Ainsi, cette mthode de Pert a fait de nombreuses extensions 3

et adaptations rserves de grands projets comme le paquebot de France, ou la construction des premires centrales nuclaires. Cette mthode se dcline ainsi : Elle met graphiquement en vidence les relations entre les taches. Chaque tache est reprsente par une flche dont la longueur na pas de signification, et qui indique le sens de droulement du travail dans le temps. Chaque tche a un dbut et une fin matrialise par un cercle chaque extrmit de la flche. Les flches sont assembles de manire montrer les dpendances ou les relations des tches entre elles (la fin de lune = le dbut de lautre). Cet assemblage est appel rseau. Cette technique permet de reprsenter des enchanements trs complexes, sans limite du nombre des taches.

C D

Ltape B succde A. La ralisation de B dbute des que a est termin, puis ds que B est termin, C et D commencent en mme temps. Une des variantes de ce graphique consiste reprsenter les tches dans les cercles dont la taille est sans signification. Ce Pert est dit potentiel tche. Une adaptation de cette reprsentation amliore encore le modle dorigine qui nautorise que la relation de fin de tache au dbut de la suivante. Elle permet de prciser le type de liaison entre les tches parmi les 4 options : FD, FF, DF, DD. Cest le modle de reprsentation adopt par Microsoft project. Cette technique met graphiquement en vidence les relations entre les tches hors du temps. Ainsi, partir de 1958, le calcul mathmatique du CPM est appliqu au Pert, et permet de dterminer le chemin critique, autrement dit le temps minimum ncessaire pour arriver la fin du projet. Par ce raisonnement, toute modification de la dure dune tache situe sur ce chemin critique entrane une modification de la date de fin de projet. Aujourdhui, on conjugue les 3 techniques. Grant affiche les relations entre les tches ainsi que le rseau PERT mais hors du temps et peut aussi afficher le chemin critique CPM). Ces 2 innovations CPM et PERT vont rvolutionner les techniques de planification et donnent le coup denvoi du dveloppement de la gestion des projets dans le monde industrialis, et dans une moindre mesure en Afrique au dbut des annes 2000.

IV- Dfinition des concepts

Plusieurs dfinitions de la gestion de projet existent un peu partout dans la littrature acadmique. Nous allons en retenir 2 : Lafnor (Association franaise de la normalisation) dfinit un projet comme un effort unique mettant en uvre des moyens humain, matriels ou services en vue datteindre un objectif dans les dlais fixs. Elle ajoute quun projet se dfinit comme une dmarche spcifique qui permet dapprocher une ralit venir de faon mthodique et progressive. Autrement, un projet est la rponse apporte par une entreprise un besoin exprim un client sous la forme dun objectif atteindre ngoci avec lui. Cet objectif est dcrit au minimum par une date de remise du produit attendu, un budget accord, une performance ou des caractristiques prcises de lobjet (taille, poids, capacit, fonction etc.). Un projet a un dbut et une fin. Un projet nest pas une intention, ce nest pas non plus une opration de production pour laquelle on dispose dun modle que lon peut reproduire indfiniment.

Chaque projet est une dcouverte. Le mot permanent est incompatible avec la notion de projet. Un projet est termin lorsque lobjectif est atteint. Le triangle magique constitue une caractristique essentielle dun projet. Il se prsente sous la forme dun modle caractris par les 3 composantes (performances, cots ou budget, delai) Performances

Budget ou cot

Dlai

Lintrt de cette figure rside dans le fait de dmontrer que toute modification de lun des sommets entraine systmatiquement une modification de lun ou des 2 autres. Un autre intrt est perceptible dans ce triangle : A qui confier le projet ? A un expert : celui-ci va pousser le sommet performances, mais avec quelle consquence sur le budget A un gestionnaire chevronn : oui, mais quels seront les effets sur le delai, acceptera t il facilement les heures supplmentaires pour tenir une date Faire appel un planificateur : mais quel sera le rsultat en termes de performances et de budget

Par consquent, la quadrature du cercle ; de toute faon, une solution universelle unique nexiste pas parce que des projets russissent.

V- La notion de conduite dun projet

La russite dun projet se joue son dbut. Les projets qui rencontrent des difficults majeures ont souvent t lancs trop vite. Trop vite lquipe sest engage dans laction au lieu de prendre le recul ncessaire. Les tches lies la comprhension du besoin, la validation de lobjectif, llaboration des limites des prestations, lapprciation des risques, lestimation des moyens ncessaires, la clarification des rles, et la contribution des acteurs, la vrification des engagements clairs des diffrents ples de responsabilit, ne sont pas faites car par manque de temps . Les consquences apparaissent bien plus tard avec des effets souvent pouvantables. Avant tout, un projet doit tre bien analys et bien men. Le responsable et son quipe, partant dune approche globale rentrent au fur et mesure de leur progression un peu plus dans le dtail pour aboutir au projet quils vont mettre en uvre. Il sagit dune approche top down en 4 tapes connue sous le nom de MOST (mission, objectifs, stratgie, tactique). Cette approche est une marque dpose de la socit M7 S.A. 1) La mission

Elle donne la direction long terme du projet, sa raison dtre. Elle est souvent exprime avec des verbes daction comme par exemple : informatiser le service client ou encore concevoir le nouveau centre commercial de.. La dfinition dune mission passe par une bonne comprhension du besoin du client. En le questionnant, vous clarifiez ses besoins, vous vous assurez quil a bien exprim ses attentes et que vous les avez intgrs. Une mission nest pas ngociable. 2) Lobjectif Il exprime ce que lon veut obtenir, il prcise la mission ; autrement dit, il traduit ce sur quoi le commanditaire (le client) et vous-mme tes tombs daccord. Cela aide vrifier que vous avez parfaitement compris ce que souhaite le client, et permet de la valider de faon formelle. Lobjectif est la rponse ngocie avec le client. Il traduit lengagement de remettre un produit une certaine date, pour un certain montant. Un objectif est SMART. S veut dire spcifique dans le sens o un projet tend vers un objectif unique. M signifie mesurable dans lide de pouvoir vrifier avec le client que le produit rpond aux specifications demandes (taille, poids, puissance, capacit) A signifie atteignable : savoir quil est possible de raliser louvrage avec la technologie disponible ou accessible ce jour. R signifie raisonnable : savoir que lentreprise possde la capacit de rpondre la demande. T cest le temps autrement dit la date de remise de lobjet. 3) La stratgie Elle prsente dans les grandes lignes la faon de parvenir lobjectif. A ce stade, le chef du projet identifie les tapes principales du projet. Il dfinit lorganisation en prcisant les responsabilits de chacun, et clarifie aux diffrents acteurs ou quipes leurs missions. Ces derniers leur tour retourneront vers le chef du projet (qui est leur client) pour ngocier leur objectif. Cest aussi le moment de dterminer les dates cls du projet et de procder aux analyses des risques et aux parades. 4) La tactique Elle traduit la mise en uvre de la stratgie. A chaque version du plan stratgique correspondent un ou plusieurs plans tactiques. Le dveloppement est confi des responsables qui dterminent les plans dactions prcis : identification des activits lmentaires permettant laccomplissement de chacune des phases, la dtermination de la dure de ces activits, les ressources charges de le mener terme avec les budgets associs. La definition des liens entre les diffrentes activits dtermine aussi comment seffectue lenchanement des tches dans le temps. En matire de pilotage, la dmarche sinverse. Elle devient bottow up : les ralisations effectives de la tactique remontent en synthse vers la stratgie dont les resultats sont mis en perspective avec lobjectif atteindre dans le cadre de la mission.

VI- Les acteurs de projet

A) Lquipe de conception Le chef de projet na pas sans doute toutes les qualits requises pour assurer un parfait management du projet. Cest grce la complmentarit et lassociation des comptences des personnalits du chef de projet et de ses coquipiers quil russit assurer un bon management. Parmi les membres de lquipe, on peut identifie le directeur de qualit, le responsable planificateur. B) Matrise douvrage et matrise duvre B-1 La matrise douvrage Le matre douvrage soccupe de la matrise de louvrage. Il constitue lentit dun besoin dfinissant lobjectif du projet, son calendrier et le budget consacr au projet. Le rsultat attendu du projet est la ralisation dun produit, appel ouvrage. Il est la personne physique ou morale charge de la faisabilit louvrage raliser. Il est diffrent du client final qui est propritaire voire ralisateur de louvrage. Aussi le matre douvrage est responsable de lexpression formelle des besoins, mais n pas forcement les comptences techniques lies la ralisation de louvrage. Lorsque le matre douvrage ne possde pas lexprience du mtier ncessaire au pilotage du projet, il peut faire appel un matre douvrage dlgu. Le matre douvrage dlgu est charg de faire linterface entre le matre duvre et le matre douvrage afin daider le matre douvrage dfinir clairement ses besoins et de bien vrifier auprs du matre duvre si lobjectif est techniquement ralisable. Le matre douvrage dlgue ne se substitue pas pour autant au matre douvrage et na donc pas de responsabilits directes avec le matre duvre. B- 2 Le matre duvre Le matre duvre est la personne morale ayant en charge la matrise duvre. Il est lentit retenue par le matre douvrage pour raliser louvrage dans les conditions de delai, de qualit et de cots fixs par ce dernier conformment un contrat. Le matre duvre est donc responsable de choix techniques inhrents la ralisation de louvrage conformment aux exigences de ma matrise douvrage. Ainsi, la mitre duvre a la responsabilit dans le cadre de sa mission de designer une personne physique charge du bon droulement du projet. Il sagit du chef de projet. C) Le cahier de charges Un cahier de charges est un document contractuel dcrivant ce qui est attendu du matre duvre par le matre douvrage. Il sagit donc dun document dcrivant de la faon la plus prcise possible, avec un vocabulaire simple les besoins auxquels le matre duvre doit rpondre dans la mesure o seul le matre duvre est rellement comptent pour proposer une solution technique approprie ; le cahier de charges doit prfrentiellement faire apparatre le besoin de manire fonctionnelle, indpendamment de toute solution technique, sauf prciser lenvironnement technique dans lequel la solution demande doit sinsrer. Il 7

sagit ainsi dun document permettant dune part de garantir au matre douvrage que les livrables seront conformes ce qui est crit, et dautre part dviter que le matre douvrage exprime son souhait au fur et mesure de lavancement du projet, et quil demande au matre duvre de nouvelles fonctionnalits non prvues initialement.

Chapitre- 2 La planification dun projet

1- Introduction
Pourquoi planifier ? En planifiant, vous obtenez une vue du projet la fois complte (de son dbut la fin) et dtaille (liste des activits raliser avec leur enchanement prcis, la distribution de charge de la ressource ou moyens allous). La planification permet de dcomposer le projet en sous ensemble plus simple (phases, lots, micro actions etc.) jusqu dterminer et ordonner les activits lmentaires. Le niveau de dtail doit tre suffisant pour que la tache raliser soit bien comprise. Sur cette suite de tches, il est utile de poser des repres visibles : point de contrle, jalons, bornes, etc. pour signaler un vnement attendu. Planifier demande du temps, de la rigueur, de la volont et de lexprience car il constitue un facteur cl du succs du projet. La planification ralise avant que le projet ne soit lanc prsente la manire dont le chef du projet souhaite atteindre lobjectif. Exemple : le plan de vol tabli par le commandant de bord avant de dcoller de laroport de Saint Louis pour laroport de Paris (objectif). Le plan nest pas ncessairement ce qui va arriver (une fatalit), mais ce que lon veut voir arriver (une volont). En labsence de planification, les tches essentielles sont laisses dans lombre (parce quelles sont embarrassantes par exemple), sont oublies parce quelles sont videntes ou sont sous entendues je croyais que .. . Les dates ne sont ni prcises, ni respectes par la suite. Les ressources ne sont pas judicieusement alloues. La gestion est confuse, le suivi est difficile, les engagements ne sont pas grs, les budgets sont dpasss. Souvent le produit fini nest pas celui attendu. Un projet planifi mme sans impratifs de delai aboutit une ralisation technique meilleure que dans le cas de non planification, car le contrle administratif et la coordination technique peuvent y tre plus rigoureux. La planification sert matriser le delai et la charge. Le plan est un outil de simulation permettant de proposer diffrents scenarii aux dcideurs, et une aide la dcision en justifiant les demandes de moyens ncessaires pour atteindre lobjectif. Dans la vie du projet, le 1er plan une fois approuv, devient une rfrence sur laquelle le chef de projet place intervalles rguliers lavnement du travail ralis, et les projections sur le travail qui reste faire. Il tablit alors un nouveau plan. Lapparition des logiciels ne donne plus dexcuse pour ne pas planifier, et apporter des correctifs tant que de besoins.

2- Organisation et dcoupage du projet

Lorganisation voire le dcoupage dun projet constitue lantichambre de la planification. Deux facteurs au moins vont influencer considrablement la conduite dun projet et sa russite. Le 1er est li la manire dont la complexit du projet est analyse et matrise, et le second concerne lorganisation des intervenants lintrieur et autour du projet. A) Le lotissement Dj en 1637, dans son discours de la mthode Descartes rigeait comme principe de diviser chacune des difficults quil examinerait en autant de parcelles quil pourrait, et quil serait requis pour mieux les rsoudre.

Cette ide sapplique pleinement en conduite de projets. Au lieu de considrer le projet comme un tout, le chef de projet le dcompose en sous ensemble plus matrisables, puis un un. Cette structure souvent appele organigramme des taches reprsente la dcomposition descendante (du plus gnral vers le plus dtaill), et progressive du travail en modules plus petit, cohrent, moins enchevtr. Les articulations essentielles des modules entre eux, et les liaisons du projet avec son environnement sont simultanment mises en vidence. Ce sont les interfaces. Lorganigramme des tches (O.T.) appel galement WBS (work breakdown structure) permet de transcrire la structuration choisie en un graphique, sous forme dorganigramme. Chaque module que lon appelle un lot de travaux apparat comme un sous ensemble du projet global. Chaque lot est rfrenci par un niveau auquel on affecte un code appel code de WBS (les niveaux les plus enlevs ont pour code : W1, W2 W3,Wn et les niveaux infrieurs w1-1, w1-2, w1-3 et ainsi de suite. Un lot est confi un quipier qui dune part ngocie les objectifs de son lot avec son chef de projet, et dautre part devient responsable de sa ralisation. Il devient un sous chef de projet. Il labore pour son lot un planning dtaill correspondant. Le planning du projet est la synthse des plannings des lots autour des jalons dinterface. Une fourniture de sortie dun lot devient une fourniture en entre dun autre lot. Lorganisation des lots nest pas obligatoirement mene selon des phases dans le temps, mais peut tre envisag par mtiers, fonction, composantes du produit. Par ailleurs, cette dcomposition est croise avec un autre dcoupage (organisation de lentreprise, nature des taches). Ainsi, dans tous les cas, on affecte au minimum chaque lot les attributs suivants : Le constituant de larborescence du produit auquel il est rattach Lacteur responsable de lexcution du lot Le rsultat attendu Les interfaces avec dautres lots Le cot de ralisations, les charges le delai de ralisation Les risques et les parades La mobilisation des moyens exceptionnels ou spcifiques Les performances attendues

Cette approche rend possible, partir de ses diffrents attributs, la construction dun systme de planification et de matrise de lactivit trs performant. N.B. : Il existe dautres dcompositions tel que : Les responsabilits Les domaines de comptences Les sites gographiques, les types de socits.

III Les techniques dordonnancement dun projet

Grer un projet signifie traditionnellement, ordonner, voire ordonner les multiples tches qui permettent de mener bien le projet. Cette dmarche demeure aussi valable pour des projets 10

unitaires lancement rptitif, que pour des projets dfinis dans le cadre de la gestion dun projet. Exemple : fabrication dun bateau, dun train comme la construction dune universit ou dun port de pche. Mais depuis un certain temps, avec lapparition de lingnierie simultane, les ides voluent. Ainsi, on gre la fabrication dune automobile comme un projet. En effet, une quipe de projet comprenant des comptences du marketing, du bureau dtudes et des mthodes, de la fabrication de la gestion, de la production et de la qualit, de la planification est constitue ds le dpart du projet et va suivre celui-ci jusqu son terme. Pour organiser et grer les diffrentes phases dun projet traditionnel ou pas, il est fortement conseill duser des mthodes, et les mthodes GANT et PERT qui sont dvelopps ci-aprs se prsentent comme tant les plus pertinentes. A) La mthode GANT Elle date de 1918 et reste aujourdhui au got du jour mais sous des formes et sur des applications modernes. A-1 Prsentation Elle consiste dterminer la meilleure manire de positionner les diffrentes taches dun projet executer sur une priode dtermine en tenant compte : De la dure de chacune des tches Des contraintes dantriorit existant entre les diffrentes tches Des capacits de traitement Cela suppose au pralable quon se fixe le projet raliser et les diffrentes oprations atteindre. Exemple : supposons quon cherche ordonnancer la ralisation de 5 tches dun projet avec les caractristiques suivantes. Taches raliser : Tches A : dure 3 jours Tches B : dure 6 jours Tches C : dure 4 jours Tches D : dure 7 jours Tches E : dure 5 jours

Liens entre les oprations : Dans un souci de cohrence, il est ncessaire de raliser B et D, aprs A, C aprs B ; et E aprs D. Si on utilise la technique de GANT, les oprations peuvent tre decrites travers un tableau calendrier o chaque colonne correspond une unit de temps, et chaque ligne une opration raliser.

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Temps Taches A B C D E

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Ce tableau est appel diagramme de GANT. On dfinit une barre horizontale pour chaque tche, la longueur de celle-ci correspond la dure de la tche. La situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les diffrentes tches. Procds : On commence le plus tt possible des tches qui ne sont prcdes daucunes autres. On reprsente ensuite les tches ayant pour antrieur les tches dj reprsentes et ainsi de suite. On parle alors de jalonnement au plus tt. Cette situation conduit par exemple crer des stocks et ne correspond pas un systme juste temps. A-2) Notion de jalonnement et de chevauchement Le diagramme de GANT permet de visualiser lvolution dun projet et de dterminer la dure globale de sa ralisation. Il faut mettre en vidence les flottements existants sur certaines tches. Un flottement correspond au temps de retard quon peut perdre sur une tche particulire sans pour autant augment la dure de ralisation du projet. Il sagit des lments de flexibilit qui permettent lentreprise de perdre un peu de temps sans que cela ne prte consquence sur la dure du projet. Le diagramme de GANT classique consiste reprsenter les oprations en les faisant dmarrer le plus tt possible, ce quon appelle un jalonnement au plus tt. Avec les proccupations juste temps, on a aujourdhui plus tt tendance faire commencer les oprations le plus tard possible de manire respecter juste temps les impratifs fixs par les clients et / ou procder alors un jalonnement au plus tard. On peut galement pour raccourcir les dlais, utiliser la technique du chevauchement qui consiste faire dmarrer une opration alors que la prcdente nest pas termine (dans le cas ou les oprations sont indpendantes) ou effectuer des oprations en parallle pour diminuer le temps global de ralisation du projet. Exemple : Lentreprise FALL a parmi ses multiples activits une activit de fabrication de SCOOTE. La conception de celui-ci ncessite les oprations suivantes.

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Description des tches A : dcoupage des tches B : Assemblage C : Montage E, B, H D : Pose pare brise et guidon C E : Perage et soudage A F : Vrification E, B, H G : Essai H : Prparation cabine Dure Tches A B C D E F G H Maintenant, si nous voulons que la ralisation se termine le 10 octobre au soir, nous devons effectuer un jalonnement pour plus quand il conviendra de dmarrer les diffrentes oprations, pour que le projet se termine le 10 octobre au soir. Pour faire un jalonnement au plus tard, on peut faire ainsi : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 E, B, H C A E, B, H A, F 2 1 1 2 1 2 1 3 12 13 14 15

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commencer par positionner le plus tard possible l o les tches nont pas de successeurs positionner le plus tard possible l o les tches qui ont pour successeurs sont celles qui viennent de reprsenter (D et F), et ainsi de suite jusquaux tches qui nont pas dantrieurs. Dans notre cas, la suite de D et F, on va reprsenter les tches qui ont pour successeurs (C) ; puis on reprsentera E, B, et H et enfin A. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Jour Tches A B C D E F G H

Il suffit de commencer le 4 octobre au matin pour pouvoir terminer le 10 octobre au soir. Si on fait un jalonnement au plus tard, on repousse le commencement des tches le plus tard possible et plus tard le flottement, donc on na plus de flexibilit. Ce qui impose un systme de production fiable, sinon on ne pourra jamais respecter se engagements. B) La mthode de PERT B-1 Prsentation La mthode PERT sattache surtout mettre en vidence les liaisons qui existent entre les diffrentes taches dun projet et dfinir le chemin dit critique constitu de lensemble des oprations critiques autrement dit des oprations sur lesquelles on ne peut pas prendre de retard sans modifier la dure de ralisation du projet. B-2 La mthode de constitution Le graphe PERRT est compos dtapes et doprations. - On reprsente les tapes par des cercles - On reprsente les oprations par ou les tches par effectuer par des flches.

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La longueur des flches na pas de signification, autrement dit, elle nest pas lie la dure. Pour prsenter la mthode, partons dun exemple simple : prendre une photo avec un appareil dbrayage. Tches A B C D E Dure 15 20 12 7 1

Ces tches senchanent les unes la suite des autres de A jusqu E. un PERT possde un seul chemin de dbut et un seul chemin de fin. On ne peut reprsenter une opration que par une seule flche. A B C D E

Lopration A et B constitue 2 tches successives. Les 2 tches A et B sont simultanes quand elles commencent en mme temps et sont reprsentes ainsi :

A B 2 oprations ou tches A et B convergentes (qui prcdent une mme tape) sont reprsentes comme indiques ci-dessous. A C B Pour les besoins de la reprsentation, on est parfois contraints de crer des taches fictives X de dure nulle. Exemple : A C

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A et B sont simultans ; C et D sont convergentes ; A prcde C et B prcde D Supposons quon ajoute la condition suivante : A prcde D, il faut alors crer une tche fictive X de dure nulle dont lobjectif est de modliser cette condition dantriorit nouvelle. B-3 Etape de construction du PERT Reprenons lexemple que nous avons trait avec la mthode GANT et qui consistait raliser un scooter. - 1re tape : Pour construire le graphe, i ; faut tout dabord dterminer la manire de positionner les diffrentes oprations. Plusieurs mthodes permettent dapporter une solution cette mthode. Nous allons utiliser ici la mthode des niveaux qui se dveloppent partir du tableau des antriorits. On barre dans le tableau des antriorits les tches qui nont plus dantriorit et ainsi de suite. En appliquant cette dmarche notre exemple, nous allons obtenir les tches de niveau 1

A2 B1 1 H3 3

E1 X0 X0 5

C1

D2 G1 8 9

F2 6

X0

Barrons les (A, B, C) dans le tableau des antriorits pour dfinir les tches des niveaux2. La seule tche nayant pas dantrieur est E et est de niveau 2. Si on barre E, on dfinit ainsi 2 tches de niveau 3, C et F. Poursuivons en les barrant dans le tableau, on dfinit D comme tche de niveau 4, et il reste de faon vidente. 2me tape Elle consiste numroter le sommet. La numrotation se fait de gauche droite dans la partie gauche des sommets. 3me tape On va chercher dterminer les dates au plus tt dexcution des tches. On travaille de gauche droite en additionnant les dures des tches les unes aprs les autres, en prenant la plus grande valeur aux intersections. En effet, on ne peut dmarrer tant que toutes les

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prcdentes ne sont pas termines. On positionne les tches au plus tt dans la partie suprieure droite des sommets.

4me tape On va chercher dterminer les dates au plus tard dexcution des tches. On travaille de droite gauche en soustrayant les dures des tches les unes aux autres, et ce partir de la date finale, et en prenant la plus petite valeur aux intersections. Puisquon ne peut commencer une tche plus tard quau moment qui permet de raliser le projet dans le dlai dfini, on positionne les dates au plus tard dans la partie infrieure droite des sommets. 5me tape Elle permet de dterminer le flottement de chaque tche. Le flottement de la tche I = Date au plus tard de ralisation de la tche I - date au plus tt de la tche I. Exemple : flottement sur la tche F = 6 5 = 1 Flottement sur la tche B = 3 1 = 2 Cela signifie quon peut se permettre de prendre 2 jours de retard sur la ralisation de la tche B sans que cela ne modifie en rien la dure globale de ralisation du projet. 6me tape Il sagit de la mise en vidence du chemin critique. Il passe par les tches dites critiques (autrement dit tche o le format = 0) qui sont celles pour lesquelles les ralisations au plus tt sont gales la date de ralisation au plus tard. Ce sont des tches pour lesquelles un retard ventuel de ralisation entranerait une augmentation quivalente de la dure globale du projet.

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1) 1) Graphe PERT
D2 E3

4 3
C2 A5 B4 F5

K5 J10

0 0

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11

G3

I4

7
H3

Les chiffres mis cot des lettres correspondent la dure de chaque tche.

2) Chemin critique = Chemin critique

= A, B, C, F, I, J, K

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N dordre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Ordre alphabtique A B C D E F G H I J K

Tches Terrassement Fondation Colonne porteuse Charpente Couverture Maonnerie Plomberie, lectricit Coulage Chauffage Pltre Finition

Dure 5 4 2 2 3 5 3 3 4 10 5

Tches antcdentes 1 2 3 4 3 2 7 8 et 6 9 et 5 10

Les chiffres mis cot des lettres correspondent la dure des tches.

Chapitre 3 Application informatique de la gestion de projets

La gestion de projet est le processus qui consiste planifier, organiser et grer les tches afin datteindre un objectif dfini gnralement en respectant des contraintes de temps, de ressources et de cots. Une planification de projet peut tre simple par exemple prparer un examen de fin danne avec 3 classes et quelques matires, tches que lon peut grer sur un bloc note, ou bien complexe par exemple la construction dun bateau ou dune autoroute page o il faut grer des milliers de tche et de ressources, et un budget trs important coup de milliards. Lutilisation de logiciel comme MSPROJECT constitue la bienvenue, voire une panace pour aider rsoudre les problmes lis la gestion de projet. La planification informatise MS Project consiste aprs avoir dfini les objectifs : Entrer et organiser la liste des tches accomplir en prcisant la dure de chaque tche. Ajouter les personnes, les quipements et les matriaux ainsi que leur cot Affecter ces ressources aux tches Vrifier les prvisions tablies afin de les ajuster ces besoins.

Les principales fonctions que nous allons tudier sont les suivantes : Dfinir un projet Dfinir le calendrier

La dfinition des tches Une tche est un volume de travail et aboutit un lment livrable prcis. Elle doit tre suffisamment courte (entre un jour et 2 semaines) pour permettre un semaine rgulier de son avancement. Il faut les entrer dans lordre, ensuite estimer le temps ncessaire leur ralisation en termes de dure et exprimer en mois (ms), en semaines (s), jours (j), heure (h), minute (mn) Crer une tache rptitive Les taches rptitives reviennent rguliers par exemple tous les jours, toutes les semaines ou tous les mois. Il faut prciser sa dure, le moment, le temps et combien de fois elle doit se produire. Planifier les tches en tablissant des relations entre elles, affectation des ressources (humaines, matriels quipements) Les ressources sont composes des personnes, quipements et du matriel (matriaux, bton, bois, clou, fer etc.)

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