Herramientas de planeacin administrativa

Autor: Karla Alamillo Reyes Estrategia y direccin estratgica 16-04-2013

Introduccin
La planeacin tambin conocida como planificacin o planeamiento, consiste en el proceso en el proceso a travs de cual se analiza la situacin actual (dnde estamos), se establecen objetivos (dnde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos de accin (cmo vamos a llegar), necesarios para alcanzar dichos objetivos. Cualquiera que sea el tamao de la empresa o compaa, la planeacin es fundamental para el xito de la misma y base para las dems reas involucradas como las administrativas y operacionales, debido a esto minimiza los riesgos del fracaso. Ezequiel AnderEgg comenta, que al habar de planificacin en el lenguaje cotidiano, sin un propsito cientfico explcito ni tampoco muy elaborado, el con el concepto se asocia con la idea de organizar, ordenar, coordinar, prever. Planificar consiste en construir un curso de accin con el propsito de alcanzar determinados objetivos. (Daz, 2005) Todos de alguna manera hemos planificado, desde nuestra interaccin con el mundo que nos rodea, aunque sin una metodologa o de manera informal, nuestro cerebro todo tiempo planifica, en ocasiones podra ser de forma consciente, es decir, cuando nosotros mismo presionamos al cerebro a llevarlo a un plano, un

objetivo especfico y real; por ejemplo un viaje, una fiesta una compra de un artculo, la distribucin de algo, etc. Cuando hablamos de planificaciones inconsciente, son aquellas que realiza nuestro cerebro sin que nosotros nos demos cuenta, un ejemplo es la organizacin y planificacin de nuestro tiempo, cuando cocinamos, al elegir una pelcula, reproducirla en tu televisor, y todo lo necesario para disfrutarla, no nos damos cuenta que planificamos cada cosa, porque nuestro cerebro procesa esos pasos necesarios en un menor tiempo de automticamente. Como nos muestra en la tabla 1. (lvarez Torres, 2006)
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En la actualidad la planeacin es indispensable en toda compaa y esta debe ser formal, es decir, que tiene un nivel de exigencia en comparacin de las planeaciones informales descritas anteriormente, es necesario cubrir etapas y una metodologa para que la planeacin lleve al xito previsto en el cumplimiento de las metas preestablecidas. Por eso para determinar qu herramientas son las necesarias para la planeacin, hay que priorizar en la comprensin y etapas de una buena planeacin.

Tabla 1 Planeacin Intuitiva VS Planeacin Formal

Planeacin Intuitiva

Ventaja Rpida Informal De aparente bajo costo Adecuada para negocios no complejos

Desventaja No documentada Es personal, de poca participacin Riesgo por cambios no previstos Reaccin ms que creacin Trabajo bajo presin

Formal

Estructurada y documentada, Exige esfuerzo Requiere disciplina permite el seguimiento. Propicia delegacin Al dar nfasis en el proceso, Permite participacin puede limitarse la iniciativa y Activa, basada en anlisis Clarifica oportunidades y problemas. creatividad Al enfatizar la cuantificacin Obliga a fijar objetivos financiera se puede alterar el Fomenta la comunicacin. equilibrio planeacin-control. Desarrolla Ejecutivos.

Conceptos de planeacin
Burt K. Scanlan Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. Ernest Dale Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos. George R. Terry

Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. Henry Sisk Y Mario Sverdlik Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado y una ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de accin que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos. (Morales) Como observamos en todas las definiciones coinciden en el establecimiento de los objetivos y una perspectiva hacia el futuro, en dnde el sujeto desea llegar mediante los cursos de accin y su programacin de las estrategias o actividades para lograr llegar al lugar proyectado. A pesar de que existen diferentes planes todos tienen un objetivo la proyeccin hacia el futuro.

Importancia de la planeacin

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.

Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa. (Morales)

Proceso de planeacin: Herramientas y tcnicas

La planeacin comprende la seleccin de las metas de la organizacin, la prediccin o proyeccin de resultados de acuerdo con varias alternativas para alcanzar esas metas, la decisin en torno a cmo lograr las metas deseadas y la comunicacin de las metas y cmo hacerlas saber a toda organizacin. Los contadores administrativos fungen como socios de negocios en estas actividades de planeacin al ayudar a desarrollar estrategias, mejorar procesos de negocios, trabajar en equipo y comprometerse; ayudan a los gerentes a tomar las mejores decisiones y a perfeccionar el desempeo. (Horngren, Datar, & Foster, 2007) Como se ha descrito anteriormente la utilizacin de los planes formales en las empresas son fundamentales debido a sus beneficios pero principalmente es la disminucin al fracaso, por consiguiente a pesar de que existen diferentes planes por ejemplo los estratgicos que son de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tiene como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de a mismo; los planes tcticos o directivos se establecen frente a objetivos especficos o metas de la empresa, esto es a nivel funcional, es decir, que considera solamente cada departamento o rea de la empresa. (Negocios, 2013) (Haugan, 2002). Sin embargo, cuentan con puntos claves para el desarrollo de la planeacin, los cuales son: 1. Seleccin del objeto a planear. 2. Reconocimiento del entorno 3. Establecimiento de Objetivos.

4. Pronsticos 5. Formulacin de Estrategias. 6. Presupuesto 7. Programacin 8. Procedimiento. Describiremos cada uno de los puntos y las herramientas principales utilizadas para su desarrollo en cada etapa, sin embargo, las herramientas escogidas o elegidas dependen del tipo de planeacin o de objetivos establecidos por la compaa.

Seleccin del objeto a planear

La seleccin del objeto a planear puede deberse a cambios mostrados en la organizacin o implementacin de nuevas tcnicas compra de equipo o n actividades u objetos deseados a implementar dentro o fuera de la organizacin. El objeto a planear puede surgir por algunas tcnicas de exploracin sobre problemas o reas de oportunidad y mejora, o simplemente la misma situacin de la organizacin o de su entorno lo define. Mostraremos algunas tcnicas de exploracin de problemas o incremento a la creatividad para seleccin del objeto necesario para su planificacin.

Mtodo de Pecera
En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.

Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas: 1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el rea de discusin; expresar sus puntos de vista y explicar cmo manejar el problema. Los miembros del grupo pueden preguntar a quien est en el centro, pero no pueden hablar con ningn otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de accin determinado. Tericamente esto sucede porque el miembro est actuando de acuerdo con la misma base de datos. 2. Al igual que en la primera tcnica se rene un grupo para tomar una decisin. Un lder nico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive proponer una solucin. Despus el lder se pone de pie y se une al grupo. La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica la decisin previa o recomienda que se acepte la solucin anterior. A veces puede presentarse frustracin, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre s, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posicin del centro sea cedida a otra persona. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayora de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacin. Porque no es tan fcil tener una mayora que est de acuerdo.

3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera tcnica, varas facciones, sealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista. La pecera consiste en un pequeo grupo de representantes del grupo ms grande, quienes se sientan en crculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisin y de obtencin de informacin a travs de su representante (Colombia).

Tcnica de Grupo Nominal (TGN)

Es una tcnica creativa empleada para facilitar la generacin de ideas y el anlisis de problemas. ste anlisis se lleva a cabo de un modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la reunin se alcancen un buen nmero de conclusiones sobre cuestiones planteadas. Hace posible alcanzar un consenso rpido con relacin a cuestiones, problemas, soluciones o proyectos, haciendo posible generar y priorizar un amplio nmero de elementos. sta tcnica se desarrolla en 6 etapas: 1. Definir la tarea 2. Generar ideas 3. Registrar ideas 4. Clarificar ideas 5. Hacer la seleccin 6. Determinar la prioridad (Plegazuelos, 2011)

Lluvia de ideas
Tambin llamada Tormenta de ideas o en su traduccin al ingls Brainstorming, es probablemente la tcnica ms antigua y ms conocida. Sus objetivos principales son: llevarnos a romper las limitaciones habituales del pensamiento y producir un conjunto de ideas entre las que poder escoger. Es til para atacar problemas especficos. Alex Osborn recomendaba un grupo con 12 miembros, actualmente est aprobado que el nmero ideal es de 4 a 7 personas, siendo prcticos los grupos entre 2 y 10 miembros. Las reglas son:

Suspender juicios Pensar libremente La cantidad es importante El efecto multiplicador Aspectos prcticos: Escoger secretario Un moderador Ambiente relajado y alegre Sesin limitada Realizar copias Aadir y evaluar.

Reconocimiento del entorno

Los gerentes de las organizaciones pequeas y grandes hacen un reconocimiento del entorno, que es la revisin de grandes volmenes de informacin para anticipar e interpretar los cambios en el ambiente. (Robbins & Coulter, 2005). El reconocimiento de entorno consiste tanto en factores externos e internos. El entorno es tambin llamado Medio Ambiente, stos deben ser escaneados para determinar el desarrollo y las previsiones de los factores que influirn en el xito

de la organizacin mediantes los planes establecidos; el escaneo es utilizado no slo para medir las fuerzas que influirn sino para establecer la situacin actual de la organizacin. Existen herramientas que se utilizan de forma general al entorno.

Herramientas para el anlisis externo

El anlisis externo, como su nombre lo dice, se refiere a todo el entorno fuera de la institucin a la cual se sta analizando, lo cual existen tcnicas y herramientas para recoleccin de datos y la evaluacin del mismo.

Inteligencia competitiva
Es una actividad en la que las organizaciones recaban informacin sobre la competencia y responden a varias preguntas. (Robbins & Coulter, 2005) 1. Quines son? 2. Qu hacen? 3. Qu efecto tendr en nosotros? Est definida de acuerdo a la SCIP (Society of Competitive Intelligence Profesionals) como un programa legal y tico para recolectar, analizar y distribuir informacin externa que pueda afectar los planes de la compaa, sus decisiones, operaciones y performance . L a informacin se refiere a todos los actores que puedan afectar el desempeo de la empresa, como:

Proveedores Competidores Clientes Productos sustitutos Potenciales entrantes

Tendencias regulatorias Tendencias de mercado. (lvarez, 2008)

Anlisis de concentracin de la industria

Su objetivo es identificar la existencia de muchos o pocos competidores en la industria, y la tendencia a reducirse o incrementarse. Existen 3 tipos de industrias,

Las fragmentadas, decenas de participaciones similares pero ninguno es dominante Concentrables, reduccin de participantes por razones estructurales. Concentradas, nmero reducido de competidores, participa con ms del 75% del mercado.

Valora de forma cuantitativa el nivel de competencia en un determinado mercado, consiste en obtener alguna medida que indique el grado de concentracin industrial que existe en dicho mercado y su desviacin respecto a la situacin de competencia perfecta. La concentracin industrial se refiere a la distribucin en el tamao de las empresas que operan en un determinado mercado, que fundamentalmente viene definido por su cuota de mercado o por su tamao en funcin de diferentes parmetros. (Economiaandaluza, 2003)

Herramientas del anlisis interno

Es el anlisis de forma interna a la entidad organizacional, y nos ayuda a definir las capacidades del mismo, y la disposicin para poder llevar a cabo el plan deseado, es necesario recolectar informacin acerca de los siguientes rubros.

Contabilidad y finanzas

Liquidez Rentabilidad Financiamiento

Capital de trabajo Activos Pasivos Patrimonio Flujo de efectivo Capital. Inversiones Ratios financieros

Produccin

Disposicin de planta. Investigacin y desarrollo Tecnologa Adquisicin de insumos Control de existencias Subcontratacin Eficiencia de la produccin

Recurso Humano

Contratacin Capacitacin Remuneracin Incentivos Relaciones laborales Motivacin Medicin del desempeo

Anlisis de madurez
Sus objetivos de ste anlisis es identificar a etapa del ciclo de vida de la industria como se muestra en la ilustracin 1, para definir tipo de administracin requerida;

determinar expectativas del negocio como: el potencial de crecimiento, inversiones requeridas, costo de incrementar participacin de mercado, comportamiento de flujos. La duracin del ciclo de vida es diferente para cada industria, la duracin de cada etapa del ciclo es diferente, la curva puede romperse de dos maneras por: revitalizacin (generalmente por innovacin) y muerte sbita (generalmente causada por sustitucin). (Estrella, 2010).

Ilustracin 1 Ciclo de vida

Anlisis de las 5 fuerzas de Porter

Segn Michael Porter es un modelo holstico , para analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores, como se muestra en la ilustracin 2. Cada industria tiene unos anlisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qu elementos impactan en la rentabilidad e cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cales son las restricciones de acceso. (Correa, 2009).

Ilustracin 2 Las 5 Fuerzas de Porter

Anlisis PEST
Es una herramienta que suele ser usada para comprender el crecimiento del mercado, mirar la competencia y para el anlisis del entorno externo. PEST es el acrnimo de los factores a analizar que son Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos. Este anlisis se lleva cabo antes del FODA, en el marco de planificacin estratgica. (Naranjo, 2008) Tambin se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecolgicos". Se trata de una herramienta estratgica til para comprender los ciclos de un mercado, la posicin de una empresa, o la direccin operativa.

Los factores se clasifican en cuatro bloques:

Poltico - legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del medioambiente, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior, Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.

Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo.

Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.

Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y de industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologas convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de la tecnologa. (Wikipedia, 2013)

Anlisis FODA
Constituye una tcnica empleada en la planificacin corporativa. Es una herramienta de carcter gerencial vlida para las organizaciones privadas y pblicas, la cual facilita la evaluacin situacional de la organizacin y determina los factores que influyen y exigen desde el exterior hacia la organizacin. Esos factores se convierten en amenazas u oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el desarrollo o alcance de la misin, los objetivos y las metas de la organizacin. Tambin permite, igualmente, hacer un anlisis de los factores internos, es decir, de las fortalezas y debilidades de la institucin. Cuando los factores externos e internos se puede precisar las condiciones en las cuales se encuentra la institucin con relacin a determinados objetivos, metas o retos que se hayan planteado dicha organizacin. (Zambrano Barrios, 2006)

Establecimiento de Objetivos
Una vez realizado en anlisis de entorno o de la situacin, pasamos a establecer los objetivos o metas que la empresa desea alcanzar de acuerdo a los recursos o la capacidad que sta posea, y de acuerdo al entorno externo que se ha

analizado. Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia dnde sta pretende llegar, ayuda a enfocar los esfuerzos sirve de gua para las estrategias, as como para la asignacin de recursos, y es base para la realizacin de las actividades o tareas; ayuda a la evaluacin de los resultados. Los objetivos deben ser medibles, claros, alcanzables, realistas y coherentes; as tambin existen objetivos generales y especficos; tambin pueden clasificarse de acuerdo al alcance del tiempo: a largo plazo (Estratgicos), mediano plazo (Tcticos), y a corto plazo (Operacionales). Existen mtodos para establecer los objetivos. Tendencia de la industria y participacin en el mercado. Significa realizar una proyeccin de la tendencia de la industria y determinar la participacin en el mercado que se desea obtener.

Benchmarking
El benchmarking, tambin llamado comparacin referencial, es una de las prcticas de negocios ms populares y efectivos, y no se limita a ningn rea en espacial ni a un cierto tamao de empresa. En resumen, esta herramienta consiste en hacer una comparacin entre tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta), as como comercios lderes en otras industrias u otros mercados con la intencin de descubrir y analizar cules son sus estrategias ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia empresa. (SoyEntrepreneur, 2012) Pasos: 1. Concete a ti mismo: Anlisis FODA

2. Conoce a tu competencia: Plan de negocios 3. Encuentra sus fortalezas: Eleccin de una empresa 4. Aplcalo a tu empresa.

Utilizacin de Recursos
Consiste en calcular los recursos disponibles de una compaa y determinar la posible y deseable utilizacin de los mismos. Cuanto mayor sea la capacidad usada, menor ser el costo por unidad de producto.

Negociacin
En empresas grandes y descentralizadas, los objetivos divisionales se fijan a menudo como resultado de una negociacin entre la alta direccin y los gerentes divisionales. En cuanto se llega a un arreglo sobre los objetivos, se preparan los planes para lograrlos. Medios analticos para la formulacin de objetivos. Estudios detallados de datos e informacin apropiada, pueden utilizarse como base para formular objetivos. (Alberto-Streettimes, 2008)

Administracin por objetivos

Es una tcnica participativa de la planeacin y evaluacin, a travs de la cual superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas). Hacen seguimientos sistemticamente del desempeo (control) procedimientos a las correcciones necesarias. Es un mtodo prctico a travs del

cual se construye la efectividad de una organizacin, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organizacin. (Domnguez, 2012)

Pronsticos
El reconocimiento del entorno establece las bases para los pronsticos, que son predicciones de los resultados. Prcticamente todo los elementos del entorno pueden pronosticarse. Los mtodos de pronsticos utilizados para predecir la naturaleza incierta de las tendencias en los negocios, en un esfuerzo por ayudar a los administradores a tomar decisiones y a mejorar sus planes (Hanke, 2006). Las tcnicas de pronsticos pertenecen a dos categoras cuantitativas y cualitativas. En los pronsticos cuantitativos se aplica reglas matemticas a conjunto de datos para predecir resultados. Se prefieren estas tcnicas cuando los gerentes tienen suficientes datos concretos. Por el contrario, los pronsticos cualitativos se basan en el buen juicio y las opiniones de conocedores o es difcil conseguirlos

Tcnicas Cuantitativas Anlisis de series temporales

Las series temporales se usan para estudiar la relacin causal entre diversas variables que cambian con el tiempo y se influyen entre s. Desde el punto de vista probabilstico una serie temporal es una sucesin de variables aleatorias indexadas segn parmetro creciente con el tiempo. Cuando la esperanza matemtica de dichas variables aleatorias no es constante, ni vara de manera cclica, se dice que la serie no es estacionaria y presenta una tendencia secular.

(Wikipedia, 2013). Establece una ecuacin para una tendencia y la proyecta al futuro. Ejemplo: Pronosticar las ventas del siguiente trimestre con datos de ventas de los 4 aos anteriores. (Robbins & Coulter, 2005)

Modelos de regresin
Cuando todas las variables independientes poseen naturaleza cuantitativa, os modelos lineales de base con modelos de regresin. Con su formulacin se intenta construir una ecuacin matemtica que permita describir y analizar la relacin funcional existente entre una o ms variable independientes y un variable dependiente. Se persigue como objetivo la prediccin de la conducta del criterio a partir del conocimiento derivado del predictor o de la variable independiente y postula un conjunto de nuevas puntuaciones, denominada pronsticos. (Alto Garca, Lpez Pia, Velandrino Nicols, & Meca Snchez, 1990). Pronostica una variable a partir de los que se sabe o supone de otras. Ejemplo: Buscar factores que pronostiquen cierto monto de ventas (por ejemplo precio, gastos en publicidad)

Modelos economtricos
Simula con ecuaciones de regresin segmentos de la economa. Es un modelo econmico que incluye las especificaciones necesarias para su aplicacin emprica. En razn de la finalidad para la que se elabora, los modelos economtricos pueden clasificarse en

Explicativos, trata de captar cuantitativamente el mecanismo de funcionamiento econmico, lo que supondr la estimacin de parmetros a partir de una muestra dada.

Predictivos, ser la obtencin de pronsticos acerca de la evolucin futura de determinadas variables econmicas

Modelos de decisin, se har necesaria la incorporacin al mismo de variables sobre las que el decisor pudiese ejercer una influencia directa, denominadas variables instrumentales. (Daz Fernndez, Llorente Marrn, & Lucio-Villegas Ura, 2008)

Ejemplo: Pronosticar el cambio de ventas de autos como resultado de los cambios en las leyes fiscales

Indicadores econmicos
Pronostica con uno o ms indicadores el estado futuro de la economa. El entender, relacionar e interpretar los indicadores econmicos ayud a todos los empresarios y ciudadanos en general a pronosticar el futuro econmico y anticiparse a los cambios, como lo son: el productos Interno Bruto (PIB), la inflacin, devaluacin, la tasa de inters y el riesgo pas que es un indicador sobre las posibilidades de un pas emergente de no cumplir en los trminos acordados con el pago de su deuda externa, ya sea al capital o a sus intereses (economa.com). Ejemplo: pronosticar con cambios en el PIB el ingreso discrecional

Efecto de sustitucin
Predice mediante una frmula matemtica cmo, cundo y en qu circunstancias un nuevo producto o tecnologa sustituir al actual (Robbins & Coulter, 2005). Tambin puede estar relacionado con el precio. Es el efecto de un cambio en precio sobre la cantidad comprada cuando el consumidor permanece indiferente entre la situacin original y la nueva. (Parkin, 2006). Ejemplo: Pronosticar el efecto de los reproductores de Blue-Ray en la venta de reproductores de DVD.

Tcnicas Cualitativas Jurado de Opinin

En ste mtodo se consideran las opiniones de un pequeo grupo de directivos, a menudo en combinacin con modelos estadsticos, y se logra como resultado una estimacin grupal de la demanda. Los pronsticos estn generados por un grupo de ejecutivos corporativos, quienes pueden estar sentados alrededor de una mesa discutiendo la materia en particular a ser pronosticada. El principal inconveniente de ste enfoque es que un miembro del panel con una personalidad fuerte pero no necesariamente con mayor conocimiento y juicio puede ejercer una influencia desproporcionada. (Keat & Young, 2004) Ejemplo: Reunir a los gerentes de recursos humanos de la compaa para pronosticar las necesidades de reclutamiento de universitarios el ao entrante.

Mtodo Delphi
El mtodo Delphi se engloba dentro de los mtodos de prospectiva, que estudian el futuro, en lo que se refiere a la evolucin de los factores del entorno tecnosocio-econmico y sus interacciones. Dentro de los mtodos de pronstico, habitualmente se clasifica al mtodo Delphi dentro de los mtodos cualitativos o subjetivos (Suarez, 2012). Es un proceso iterativo de un grupo que permite realizar pronsticos a los expertos, quienes podran estar ubicados en diferentes lugares. Hay tres tipos diferentes de participacin en el proceso Delphi; quienes toman las decisiones, el personal y quienes responden. El grupo que toma las decisiones generalmente consta de 5 a 10 expertos que llevarn a cabo el pronstico. El personal ayuda a quienes toman decisiones mediante la preparacin, distribucin, recoleccin y resumen de una serie de cuestiones y resultados de encuestas. Quienes responden son un grupo de personas cuyo juicio se valora y se solicita.

Este grupo proporciona aportaciones a quienes toman las decisiones antes que se lleve a cabo el pronstico. (Render, Stair Jr., & Hanna, 2007)

Composicin de la Fuerza de ventas

Cada vendedor estima cules sern las ventas en su regin. Tras revisar las estimaciones para asegurar que sean realista, se combinan a nivel distrito y nacional para llegar a un propsito global. (Heizar & Render, 2004) Ejemplo: Pronosticar las ventas de aparatos de lser industriales el ao entrante.

Evaluacin de clientes
Solicita a los clientes o posibles clientes sobre sus planes de compra futuros. Ayuda no slo a preparar el pronstico, sino tambin a mejorar el diseo del producto y la planeacin de nuevos productos. En ocasiones, tanto la encuesta en el mercado de consumo como la composicin de la fuerza de ventas son tcnicas que adolecen de un optimismo exagerado que surge de la informacin de los clientes. (Heizar & Render, 2004) Ejemplo: Un fabricante entrevista a los principales distribuidores de autos para determinar los modelos y cantidades de productos deseados.

Formulacin de estrategias
Las estrategias son el conjunto de acciones sistemticas en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin u objetivo, y respondemos a la pregunta cmo vamos hacer las cosas para conseguir o llegar a la proyeccin deseada o preestablecida como un objetivo o meta. Existen herramientas que ayudan a encontrar o crear los medios o estrategias necesarias para el objeto a planear

Sinctica
La Sinctica es presentada como una teora y un mtodo. Como teora tiene un sentido operacional, ya que procura estudiar el proceso creativo y descubrir los mecanismos psicolgicos bsicos de la actividad creadora con el objeto de aumentar las probabilidades de xito en el planteo y solucin de problemas. En tanto que como mtodo constituye un enfoque estructurado cuyo fin es brindar un procedimiento repetible, capaz de aumentar las posibilidades de arribar a soluciones creativas para los problemas. Los principios que constituyen el verdadero corazn de la Sinctica: Volver conocido lo extrao y Volver extrao lo conocido. En el primero de los principios la sinctica realiza un esfuerzo consciente y racional para analizar un problema dado en sus mltiples facetas y relaciones, y es por esta va del conocimiento racional que vuelve el problema dado en problema conocido. Por otro lado, para el segundo de los principios, la sinctica consiste esencialmente en proporcionar los mecanismos que permitan volver extrao lo conocido. Para ello se proponen tres tipos generales de mecanismos de juego, que conducen finalmente a cuatro analogas de carcter metafrico Juegos: Juegos con palabras, significados y definiciones; juego de alterar una ley o un concepto cientfico; Juego de metforas. Analogas: Personal (unin imaginaria entre la persona y el objeto), Directa (describe la comparacin verdadera entre hechos, conocimientos, tecnologas, objetos u organismos), Simblica (formular enunciados muy comprimidos y con sentido potico a partir de un problema dado), y fantstica (se deja de lado toda forma de pensamiento lgico y racional). (Gordon, 1980)

Decisin por consenso

La decisin por consenso es un proceso de decisin que busca no solamente el acuerdo de la mayora de los participantes, sino tambin persigue el objetivo de resolver o atenuar las objeciones de la minora para alcanzar la decisin ms satisfactoria. A la vez consenso significa: un acuerdo general y un proceso para alcanzar dicho acuerdo. La toma de decisin por consenso trata fundamentalmente del proceso. (Wikipedia, 2013)

Presupuesto
Un presupuesto es un plan numrico para distribuir recursos a actividades especficas. Los gerentes preparan presupuestos de ingresos, egresos y gastos de capital, como compra de equipo; pero no es inusitado que los presupuestos sirvan para mejorar el tiempo, el espacio y el uso de los recursos materiales. En estos presupuestos las cifras son monetarias. Los presupuestos son una tcnica de planeacin que aplican los gerentes, cualquiera que sea su nivel. Es una actividad gerencial importante porque impone en la organizacin estructura y disciplina financieras. (Robbins & Coulter, 2005).

Tipos de presupuestos

Presupuesto para gastos de capital. Especifica la cantidad de dinero que se planea gastar en artculos especficos de uso a largo plazo, cuya obtencin requiere cuantiosos montos de dinero. Dichos artculos incluiran, por ejemplo, maquinaria, terrenos o edificios.

Presupuesto para gastos. Es otro de los presupuestos comunes, En genera comprende todas las actividades primarias en las cuales la unidad u organizacin planea gastar dinero, as como la cantidad que se asign a cada rubro para el prximo ao. De hecho casi todas las organizaciones con fines de lucro, y sin ellos, de tamao mediano a grande, manejan presupuestos de gastos con propsitos tanto de planeacin como de control.

Presupuesto propuesto. La mayora de las organizaciones manejan un proceso de presupuestacin en dos fases. La primera consiste en que los administradores piensen en el futuro y planeen sus necesidades. Para que luego elaboren un presupuesto donde se especifican cuestiones como lo sera os gastos de capital esperados o los gastos. ste es el presupuesto propuesto y ofrece un plan financiero de cunto dinero se va a necesitar, el cual se somete a revisin de un superior o de un comit de revisin.

Presupuesto autorizado. ste presupuesto especifica cunto dinero est aprobado para que el administrador gaste y en qu. (Hitt, Black, & Porter, 2005)

Existen dos mtodos principales para el proceso de presupuestacin y ambos se aplican casi al margen del tipo de presupuesto que se trate.

Mtodo de presupuesto
Con este mtodo los administradores utilizan el presupuesto aprobado del ao anterior con base para argumentar las razones por las cuales el presupuesto siguiente debera ser mayor o menor. Esto puede incluir incrementos o disminuciones particulares. El presupuesto incremental es eficiente porque evita a los administradores inviertan cada ao un tiempo significativo en justificar la asignacin de dinero a una misma clase de compras. Sin embargo, la principal consecuencia negativa que traera consigo es que se derive un impulso presupuestar, es decir, los rubros que recibieron dinero antes podran tener asignaciones futuras simplemente porque ya en el pasado se les asign tal recurso. (Hitt, Black, & Porter, 2005)

Mtodo presupuestal base cero

Supone que toda asignacin de fondos deben justificarse cada ao a partir de cero, en otras palabras, el hecho de que a su departamento se le hubiere asignado cierta cantidad el ao pasado para la compra de equipo de cmputo, en s no es justificacin suficiente para que ste ao su departamento reciba dinero

para computadoras. ste exige comenzar sobra la base de cero fondos y luego dar justificacin de los recursos que se estn requiriendo para cada actividad. (Hitt, Black, & Porter, 2005)

Herramienta de presupuesto anlogo

La herramienta de presupuesto anlogo utiliza os costos reales de un proyecto previo para estimar el presupuesto para un proyecto en curso. Este mtodo puede ser utilizado para mltiples proyectos, siempre y cuando sean de naturaleza similar. Empresas con proyectos repetidos que tienen las mismas metas y objetivos por lo general pueden utilizar la herramienta de presupuesto anlogo con xito decente. El presupuesto anlogo es tambin menos costoso que otras herramientas o mtodos presupuestarios. Lamentablemente, las compaas con diversos proyectos pueden encontrar el mtodo anlogo como de menor precisin y poca fiabilidad para estimar costos. (Vitez, 2013)

Mtodo descendente
El mtodo descendente observa el presupuesto total del proyecto y estima los costos para cada proceso en el proyecto. Este mtodo se centra en cada actividad necesaria para completar el proyecto o el nmero de salidas del proyecto al estimar los costos. Las empresas pueden utilizar una cantidad fija en pesos para el presupuesto del proyecto y destinar una parte de esta cantidad a cada proceso en el presupuesto. Los gerentes pueden decidir reducir las actividades si el presupuesto no puede cubrir el costo de todas las actividades del proyecto. (Vitez, 2013)

Estimacin paramtrica
La estimacin paramtrica de presupuestos usa clculos matemticos estandarizados para determinar los costos de un presupuesto de proyecto. Esta

herramienta de presupuesto puede basarse en las informaciones de contabilidad de costos, tales como las herramientas de costos de procesos o los mtodos de distribucin de costos que se atribuyen los costos empresariales de bienes y servicios. Esta informacin es utilizada en el presupuesto paramtrico tomando la informacin de costos especficos y multiplicndolo por el nmero de procesos o actividades utilizados para completar los proyectos. Esta informacin de contabilidad de costos tambin puede ser personalizada o re-calculada para el presupuesto del proyecto especfico entre manos. (Vitez, 2013)

Estudio de Factibilidad
Es el anlisis amplio de los resultados financieros, econmicos y sociales de una inversin. El estudio de factibilidad en un proyecto consiste en descubrir cules son los objetivos de la organizacin, luego si el proyecto es til para que la empresa logre sus objetivos. Se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos sealados, la factibilidad se apoya en 3 aspectos bsicos:

Operativo: Operacin garantizada, uso garantizado Tcnico: Mejora del sistema actual; disponibilidad de tecnologa que satisfaga necesidades.

Econmico: Tiempo del analista, costo de estudio, costo del tiempo del personal, costo del tiempo, costo del desarrollo/adquisicin. (angelfire.com)

Un estudio de factibilidad debe representar grficamente los gastos y los beneficios que acarrear la puesta en marcha del sistema, para tal efecto se hace uso de la cuerva costo-beneficio.

Programacin o plan de accin

Se detallas las actividades que hay que hacerse, el orden en que deben realizarse, quin hace cada cosa y cundo debe ser terminada, a esto se le llama programacin. Es el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se definen los plazos de tiempo y se calcula el uso de los recursos. Un plan de accin es una presentacin resumida de las tareas que deben realizarse por ciertas personas, en un plazo de tiempo especficos, utilizando un monto de recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado. El plan de accin es un espacio para discutir qu, cmo, cundo y con quien se realizaran las acciones. Utiliza herramientas para responder a las siguientes preguntas o plasmar la programacin para su transmisin a los involucrados en las actividades del plan de accin.

Diagrama de procesos y de flujo

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificacin. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver grficamente esos pasos. Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Adems, permiten apreciar de manera grfica esos pasos. (Rojas Zerpa, 2003) El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representacin grfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programacin, economa, procesos industriales y psicologa cognitiva. Un diagrama de actividades representa los flujos de trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los componentes en un sistema. Un diagrama de actividades muestra el flujo de control general. (Wikipedia, 2013)

Investigacin de operaciones
Hace uso de modelos matemticos y algoritmos con el objetivo de ser usado como apoyo a la toma de decisiones. Se busca que las soluciones obtenidas sean significativamente ms eficientes (en tiempo, recursos, beneficios, costos, etc.) en comparacin a aquellas decisiones tomadas en forma intuitiva o sin el apoyo de una herramienta para la toma de decisiones. (operaciones.net) Los modelos de Investigacin de Operaciones son frecuentemente usados para abordar una gran variedad de problemas de naturaleza real en ingeniera y ciencias sociales, lo que ha permitido a empresas y organizaciones importantes beneficios y ahorros asociados a su utilizacin. se aplica a problemas que se refieren a la conduccin y coordinacin de operaciones (o actividades) dentro de una organizacin. La naturaleza de la organizacin es esencialmente inmaterial y, de hecho, la investigacin de operaciones se ha aplicado de manera extensa en reas tan diversas como la manufactura, el transporte, la constitucin, las telecomunicaciones, la planeacin financiera, el cuidado de la salud, la milicia y los servicios pblicos, por nombrar slo unas cuantas. (Taha, 2004)

Planeacin de Redes CPM y PERT

La planeacin de red es una tcnica til en la planeacin, la programacin y el control de proyecto que constan de muchas actividades. Dos tcnicas de planeacin de red, la tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) y el mtodo de la ruta crtica (CPM), hacen uso de un diagrama de red para mostrar el flujo secuencial y las interrelaciones de las actividades. PERT. Consiste en formar una grfica horizontal de izquierda a derecha, construida con flechas que se suceden unas a otras o se sitan en paralelo, y que se unen entre s con un crculo llamado evento, al que llegan flechas por su lado izquierdo y salen por su derecha. Tiene un nico evento de inicio y de fin, las

flechas representan a las actividades o variables del modelo, es necesario recurrir a diagramar actividades ficticias con flechas con lnea discontinua. Se pretende calcular la duracin total del tiempo de proyecto.

Caractersticas

Probabilstico. Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.

Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.

Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

CPM. La ruta crtica, compuesta por el conjunto de actividades que no tienen holgura de atraso, es la clave para el control y sus clculos de tiempo y costo total. Podemos observar la combinacin de las redes PERT/CPM en la imagen 3. (Hernndez Orozco, 2007)

Caractersticas

Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la cantidad de recursos aplicados en la misma. (Gido & Clements, 2007)

Grfica de Gantt
La idea de la grfica es sencilla. Se trata en lo esencial de una grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades que hay que programar en el eje vertical. Las barras representan la produccin, tanto la planeada como la real, con el paso del tiempo. En una grfica de Gantt se ilustra cundo hay que hacer las tareas y se compara ese dato con el avance real. Es un mecanismo simple, pero importante, con el que los gerentes detallan fcilmente qu deben hacer para terminar o trabajo o un proyecto y para evaluar si una actividad est adelantada, a tiempo o retrasada. (Robbins & Coulter, 2005)

Grficas de Cargas
Una versin modificada de la grfica de Gantt es una de Cargas. En lugar de enumerar las actividades en el eje vertical, las grficas de cargas enumeran a

departamentos enteros o los recursos especficos. Esta informacin permite que los administradores puedan planear y controlar la utilizacin de las capacidades. En otras palabras, en las grficas se ilustra la capacidad por reas laborales. (Robbins & Coulter, 2005)

rbol de decisin
Es un modelo de prediccin, permite analizar decisiones secuenciales basadas en el uso de resultados y probabilidades asociadas. De manera ms precisa los rboles de decisiones fueron diseados para utilizarse en modelos en lo que hay secuencia de decisiones, cada una de las cuales podra llevarnos a uno o a varios resultados inciertos, un ejemplo de si se utiliza o no publicidad para un proyecto determinado lo muestra la imagen 4. Existe un software que desarrolla rboles de decisin llamado TreePlan, ste los elabora en una hoja de clculo (Eppen, 2000).

Programacin Lineal
La tcnica de programacin lineal no se aplica a todos los problemas de distribucin de recursos, porque requiere que stos sean limitados, que la meta sea la optimizacin, que haya otras formas de combinar los recursos para generar

varias proporciones de produccin y que hay una relacin lineal entre las variables (un cambio en una variable debe estar seguido en un cambio exactamente proporcional en la otra). Un ejemplo pueden la seleccin de rutas de transporte que minimizan los cotos de embarque, distribuir un presupuesto de publicidad limitado entre varias marcas, hacer la asignacin optima de personas entre proyectos y determinar cunto de cada producto hacer con recursos limitados. (Robbins & Coulter, 2005)

Procedimiento
En el procedimiento se desarrollan las actividades que programaron en la fase anterior, normalmente en las organizaciones grandes llevan a cabo el desarrollo o el proyecto a menor escala para controlarlo y ver su reaccin, realizar alguno ajustes necesarios y si cumple con los objetivos preestablecidos entonces se lleva acabo a gran escala. Tambin en esta fase, se establecen los las medidas de control y correccin de las actividades.

Simulacin
La simulacin es una indispensable metodologa para la descripcin y anlisis de una amplia variedad de problemas reales. Usada apropiadamente, proporciona considerables beneficios segn el contexto en la que se use: ahorro de tiempo; ahorro de recursos econmicos; permite analizar la ocurrencia de ciertos fenmenos a travs de la reconstruccin de escenas y un minucioso anlisis, que no podra llevarse a cabo en una situacin real; una vez desarrollado un modelo de simulacin vlido, se pueden explorar nuevas polticas, procedimientos operativos, o mtodos sin necesidad de afectar al sistema real. ProModel es un programa de simulacin de procesos industriales, permite simular cualquier tipo de proceso de manufactura, adems de procesos logsticos,

procesos de manejos de materiales y contiene excelentes simulaciones de talleres, gras viajeras, bandas de transporte y mucho ms. (Coss Bu, 2003)

Circulo de calidad y equipos de mejora

Los crculos de calidad son pequeos grupos de personas que se renen voluntariamente y en forma peridica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su rea de trabajo. Los equipos de mejora son equipos de profesionales afectados por un mismo problema y que buscan mejorar o solventar esa situacin. Se forman de forma voluntaria para trabajar juntos durante un perodo de tiempo determinado. Ambos tipos de grupos de trabajo comparten una misma metodologa, ambos tienen objetivos concretos, definidos, conocidos y compartidos. La idea bsica de ambos, consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacin, a travs del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as como el apoyo recproco. Todo ellos para el estudio y resolucin de problemas que afectan el adecuado desempeo y calidad de un rea de trabajo proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua. (Tapasco, 2012)

Las 7 herramientas de Ishikawa

Sul objetivo es comprender analizar la importancia de los indicadores de Productividad y Gestin que se convierten en los signos vitales de la organizacin y su continuo monitoreo que permite establecer las condiciones e identificar los diversos sntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. Son los indicadores necesarios que nos garanticen contar con la informacin constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, productividad, calidad, la ejecucin presupuestal, la incidencia de la gestin, etc.

1. Grfica de Pareto. Clasificacin de problemas, identificacin y resolucin 2. Diagrama Causa-efecto. O Diagrama de Ishikawa. Busca el factor principal de los problemas a analizar) 3. La estratificacin. Hallar el origen del problema estudiando por separado cada componente. 4. La hora de verificacin 5. El Histograma. Visin grfica de las variables 6. El diagrama de dispersin. Definicin de relaciones 7. Grficos de control. Implica la frecuencia utilizada en el proceso, as como las variables y los defectos que atribuyen. (Izar Landeta & Gnzalez Ortiz, 2004)

Tcnicas contemporneas de planeacin

Los cambios en la competencia, los gerentes de nuestros das enfrentan las dificultades de planear en un ambiente que es al mismo tiempo dinmico y complicado. Dos tcnicas de planeacin adecuadas para este ambiente que son la administracin de proyectos y la planeacin de escenarios. En las dos tcnicas se subraya la flexibilidad, algo que es importante para que la planeacin sea eficaz y eficiente en estos entornos organizacionales.

Administracin de proyectos
Trabaja con proyectos organizacionales de distintas clases, de fabricantes. Un proyecto es un conjunto de actividades nicas con un inicio y un final definido. El tamao y el alcance de os proyectos vara, del tnel de trnsito subterrneo de Boston a una fiesta de graduacin. La administracin de proyectos es la tarea de

hacer las actividades respectivas a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con las especificaciones El proceso. En un proyecto ordinario el trabajo est a cargo de un equipo compuesto por miembros asignados en sus respectivas reas de trabajo y que rinden cuentas al gerente de tal proyecto. Este gerente coordina con otros departamentos las actividades del proyecto. Cuando el equipo cumple sus metas, se separan y los miembros pasan a otros proyectos o vuelven a sus reas de trabajo permanente.

El proceso comienza con una definicin clara de las metas del proyecto Identificar las actividades del proyecto y los cursos para realizarlas Programacin de Actividades (diagramas de flujo, Grficas de Gantt o de cargas y redes PERT).

Estimaciones de tiempo de cada actividad y preparacin del calendario. Se compara el calendario con las metas

Pueden realizarse ste desarrollo en lnea por medio de OnProject.com que se define como un espacio en internet en el que los usuarios comparten y manejan informacin relacionado con proyectos. Es posible hacer participar en el proyecto a proveedores y clientes. (Robbins & Coulter, 2005)

Planeacin de escenarios
Un escenario es un cuadro coherente de lo que puede ocurrir en el futuro. La elaboracin de escenarios se llama tambin planeacin para casos de contingencias, es decir, si esto pasa, entonces aquellas sern las acciones que emprenderemos. La intencin de elaborar escenarios no es pronosticar el futuro, sino reducir la incertidumbre representando situaciones potenciales en diferentes condiciones especficas. El mero acto de concebir escenario hace a que los

ejecutivos reflexionen y aclaren la esencia del ambiente de la empresa en formas tales que sin duda alguna nunca haban hecho antes. (Robbins & Coulter, 2005)

Conclusin
Existe una infinidad de herramientas especficas que pueden ayudar a desarrollar las fases de la planeacin de mejor manera y fcilmente, la clave es en la eleccin de las herramientas y tcnicas que pueden ayudarnos al desarrollo del mismo. La tecnologa es un apoyo incondicional para mantener el control y obtener resultados prolijos y exactos de la informacin que se obtenga, y que definitivamente ayudan y apoyan a la toma de decisiones dentro de la planificacin de proyectos. Una organizacin de una planificacin correcta no es una organizacin, ya que como su nombre lo dice requiere que sea organizada, todo lleva un curso y una direccin, por lo tanto la planeacin es base fundamental para la existencia de la misma, ya sea una planeacin formal o informal.