Empreendedorismo

Captulo1 Introduo
O empreendedorismo umarevoluosilenciosa,que ser para o sculo 21 maisdo que a revoluoindustrial foi para o sculo20 (Timmons,1990) Ao contrrio dos E.U.A., no qual o conceito de empreendedorismo j conhecido e utilizado h vrios anos, no Brasil o estudo do tema tem se intensificado a partir do fim dos anos 90. A preocupao com a criao de empresas duradouras e a diminuio da taxa de mortalidade das empresas existentes so consideradas fatores importantes para o desenvolvimento do empreendedorismo. Isto se deve principalmente necessidades das grandes empresas brasileiras em aumentar a competitividade, reduzir custos e manter-se no mercado, consequncias do processo de globalizao e das tentativas de estabilizao da economia brasileira. A principal consequncia desta situao foi o aumento do desemprego, o que levou esses ex-funcionrios a buscarem novas formas de sobrevivncia, muitas vezes iniciando novos negcios, sem possuir experincia no ramo e utilizando-se das economias pessoais. Alm desses ainda existem os que herdam negcios familiares e do continuidade a empresas criadas h dcadas. O processo de criao de novos negcios foi tambm intensificado com a popularizao da internet, se constituindo no que hoje em dia chamado de novaeconomia . Este conjunto de fatores incentivou a discusso a respeito do empreendedorismo no Brasil, com nfase em:

Pesquisas acadmicas sobre o assunto; Criao de programas especficos para o pblico empreendedor;

As micro, pequenas e mdias empresas tm grande importncia no desenvolvimento da economia mundial, sendo responsvel por cerca de 50% do PIB em alguns pases e com tendncias de crescimento. No Brasil, em 2003, a participao dessas empresas no PIB era da ordem de 25%. Maiores informaes sobre a participao das MPME na economia brasileira so encontradas em Dolabela (2006, p.125). A Revoluodo Empreendedorismo O mundo tem passado por diversas transformaes em curtos perodos de tempo, principalmente no sculo XX, quando foi criada a maioria das invenes que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Essas invenes foram frutos de inovaes, de algo indito ou de novas formas de utilizar coisas j existentes. Por trs delas, existem grupos de pessoas que buscam fazer acontecer, ou seja, os empreendedores. Ao longo do tempo, alguns conceitos administrativos predominaram, em virtudes de contextos sciopolticos, culturais, desenvolvimento tecnolgico, desenvolvimento e consolidao do capitalismo, entre outros.

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A Figura 1 abaixo apresenta quais foram os conceitos mais determinantes em cada poca.

O ensino e discusso sobre empreendedorismo tem se intensificado nos ltimos anos principalmente devido ao rpido avano tecnolgico, que requer um nmero cada vez maior de empreendedores. Esse avano tecnolgico aliado com a sofisticao da economia e dos meios de produo e servios gerou uma necessidade de formalizao de conhecimentos que antes eram obtidos de forma emprica. Esses fatores nos levam ao que chamado atualmente de A era do Empreendedorismo, pois so eles, os empreendedores, que esto atualmente criando novas relaes de trabalho, novos empregos, quebrando antigos paradigmas e gerando riqueza para a sociedade.

Empreendedorismono Brasil
O desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil se deu a partir da dcada de 90 com a criao de entidades como o SEBRAE e SOFTEX. Antes deste perodo, o ambiente poltico e econmico do pas no eram propcios e os empreendedores no encontravam informaes suficientes no desenvolvimento de seus negcios. No Brasil, esse tema passou a tomar forma com os programas desenvolvidos no mbito da SOFTEX, principalmente em incubadoras de empresas e em universidades/cursos de cincia da computao. Atualmente, acredita-se que o pas entrar no novo milnio em condies de desenvolver um dos maiores programas de ensino de empreendedorismo do mundo, comparvel ao que acontece nos E.U.A.. Algumas iniciativas de suporte ao empreendedorismo no Brasil so listadas abaixo: Softex (Genesis); Empretec (SEBRAE); Brasil Empreendedor; Projeto REUNE (CNI/IEL); Aparecimento da figura do capitalista de risco; Crescimento das incubadoras de empresas tradicionais, tecnolgicas e mistas; Ensino de empreendedorismo nas universidades; Entidades de apoio (SEBRAE, Endeavor, Instituto Empreendedor do Ano da Ernst & Young); Alternativas de financiamento: FAPESP, FINEP, Angels; Crescimento de franquias.

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Captulo2 Surgimentodo Empreendedorismo

A palavra EMPREENDEDOR tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo. Uma anlise histrica do desenvolvimento do empreendedorismo:

Primeirouso do termo
O primeiro exemplo de definio de empreendedorismo pode ser creditado a Marco Plo, que tentou estabelecer uma rota comercial com o oriente. Neste caso o empreendedor corria os riscos fsicos e emocionais, enquanto o capitalista assumia os riscos de forma passiva.

IdadeMdia
O termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava grandes projetos de produo. No assumia riscos e gerenciava projetos com recursos disponibilizados geralmente pelo governo.

SculoXVII
Primeiros indcios da relao entre assumir riscos e empreendedorismo. Relao entre empreendedor e governo, onde o primeiro assumia a responsabilidade por prestar algum servio ou fornecer produtos ao governo, por meio de um contrato estabelecido entre as partes. Nesses contratos geralmente os preos eram pr-fixados, sendo que qualquer lucro ou prejuzo que viesse a ocorrer era de inteira responsabilidade do empreendedor. Neste perodo, Richard Cantillon, foi um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (que assume os riscos) do capitalista (que fornece o capital necessrio).

SculoXVIII
Neste perodo o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, devido provavelmente ao incio da industrializao que ocorria no mundo. (Exemplo: Thomas Edison).

SculosXIX e XX
Neste perodo os empreendedores foram frequentemente confundidos com os gerentes ou administradores, sendo analisados como aqueles que organizam, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na organizao, a servio do capitalista. O empreendedor aquele que destri a ordemeconmicaexistente pela introduode novos produtos e servios, pela criaode novasformasde organizaoou pela exploraode novosrecursose materiais(Schumpeter,1949)

ConceituandoEmpreendedorismo
A definio acima, de Joseph Schumpeter, uma das mais antigas e que talvez melhor reflita o esprito empreendedor. Outras definies do termo Empreendedorismo foram desenvolvidas, com abordagens diferentes, conforme relacionado abaixo:

Kirzner (1973) O empreendedor aquele que cria equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente; Harvard Business School - Empreendedorismo a identificao de novas oportunidades de negcio, independentemente dos recursos que se apresentam disponveis ao empreendedor;

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Babson College - define o termo de forma ainda mais abrangente: empreendedorismo uma maneira holstica de pensar e de agir, sempre com obsesso por oportunidades, e balanceada por uma liderana. O ato de empreender est relacionado identificao, anlise e implementao de oportunidades de negcio, tendo como foco a inovao e a criao de valor. Isto pode ocorrer atravs da criao de novas empresas, mas tambm ocorre em empresas j estabelecidas, organizaes com enfoque social, entidades de natureza governamental etc. Por trs destes negcios esto indivduos diferenciados, conhecidos por empreendedores. O empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Os seguintes aspectos referentes ao empreendedor, so encontrados em qualquer definio de Empreendedorismo:

Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz; Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico onde vive; Aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar.

O ProcessoEmpreendedor
O processo empreendedor inicia-se quando fatores externos, ambientais e sociais aliados s aptides pessoais do empreendedor surgem, possibilitando o incio de um novo negcio. A Figura 2 apresenta os fatores que influenciam no processo empreendedor.

Quando se fala em inovao, a semente do processo empreendedor, remete-se naturalmente ao termo de inovao tecnolgica como o principal diferencial do desenvolvimento econmico mundial. O

Empreendedorismo Desenvolvimento econmico dependente de quatro fatores crticos, que devem ser analisados para ento entender o processo empreendedor, so eles: Talento Pessoas; Tecnologia Idias; Capital Recursos; Know-how Conhecimento.

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Fasesdo ProcessoEmpreendedor
As fases do Processo Empreendedor so (i) identificao e avaliao de oportunidades; (ii) Desenvolvimento do Plano de Negcios; (iii) Determinao e captao dos recursos necessrios; e (iv) Gerenciamento da empresa criada.

Embora sejam apresentadas de forma seqencial, nenhuma delas precisa ser totalmente concluda para que se inicie a seguinte. Por exemplo, ao se identificar e avaliar uma oportunidade, o empreendedor deve ter em mente o tipo de negcio que deseja criar. Muitas vezes ocorre ainda um outro ciclo de fases antes de se concluir o processo completo. o caso em que o empreendedor elabora o seu primeiro plano de negcios e, em seguida, apresenta-o para um capitalista de risco, que faz vrias crticas e sugere ao empreendedor mudar a concepo da empresa antes de vir procur-lo de novo. Nesse caso, o processo chegou at a fase 3 e voltou novamente para a fase 1, recomeando um novo ciclo sem ter concludo o anterior. O empreendedor no deve se desanimar diante dessa situao, que muito freqente.

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Captulo3 ComportamentoEmpreendedor
Os Empreendedoressoherispopularesdo mundodos negcios.Fornecemempregos,introduzeminovaese incentivamo crescimentoeconmico.Noso simplesmenteprovedoresde mercadoriasou de servios,masfontesde energiaque assumemriscosinerentesem umaeconomiaem mudana,transformaoe crescimento.(Chiavenato,2004) O empreendedor a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois dotado de sensibilidade para negcios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Com esse arsenal, transforma idias em realidade, para benefcio prprio e para o benefcio da comunidade. Por ter criatividade e um alto nvel de energia, o empreendedor demonstra imaginao e perseverana, aspectos que, combinados adequadamente, o habilitam a transformar uma idias simples e mal estruturada em algo concreto e bem sucedido no mercado. Segundo Schumpeter, o empreendedor a essncia da inovao no mundo,tornando obsoletas as antigas maneiras de fazer negcios. Trs caractersticas bsicas identificam o esprito empreendedor, so elas: Necessidade de realizao; Disposio para assumir riscos; Autoconfiana. Alm dessas caractersticas bsicas, David McClelland (1961) desenvolveu uma teoria a respeito dos empreendedores baseado em um estudo realizado em 34 pases, no qual foram identificadas as seguintes caracterstica do empreendedor bem sucedido: Iniciativa e busca de oportunidades; Perseverana; Comprometimento; Busca de qualidade e eficincia; Fixao de metas e objetivos; Busca de informaes; Planejamento e monitorao sistemticos; Capacidade de persuaso e de estabelecer redes de contatos; Independncia autonomia e auto-controle; Vontade de trabalhar duro; Ter orgulho do que faz; Ser auto-propulsionador; Assumir responsabilidades e desafios; Tomar decises.

Por outro lado, nem todo empreendedor busca um novo objetivo em sua a, existem pessoas que entram em negcios para escapar de algum fator biental. Segundo Knight, existem alguns fatores ambientais que encorajam ou ilusionam as pessoas a iniciar novos negcios e rotulou tais empreendedores refugiados. Segundo este autor, existem os seguintes tipos de refugiados: Refugiado estrangeiro; Refugiado corporativo; Refugiado dos pais; Refugiado do lar; Refugiada feminista; Refugiado social; Refugiado educacional.

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Variaode Estilosde fazer negcios

Segundo este pesquisador Norman R. Smith, 1967, o estilo de fazer negcios dos empreendedores segue um continuum em que dois padres bsicos esto nas extremidades: Em um extremo est o Empreendedor Arteso, que inicia um negcio basicamente com habilidades tcnicas e pequeno conhecimento de gesto de negcios. Sua abordagem quanto ao processo decisrio se caracteriza por: Orientao de curto prazo; Paternalismo; Centralizao; Poucas fontes de capital na abertura da empresa; Estratgias de marketing definidas em termos de preo tradicional, da qualidade e reputao da empresa; Esforar-se nas vendas basicamente por motivos pessoais. No outro extremo encontra-se o Empreendedor Oportunista, com educao tcnica suplementada por estudos de assuntos mais amplos, como administrao, economia, legislao ou lnguas. Procura sempre estudar e aprender. Sua abordagem quanto ao processo decisrio se caracteriza por: Evitar o paternalismo; Delegar autoridade s pessoas; Empregar estratgias de marketing e esforos de venda mais variados; Obter capitalizao original de vrias fontes; Planejar o crescimento futuro do negcio; Utilizar sistemas de registro e controle, oramento apropriado, oferta precisa e pesquisa sistemtica de mercado.

Fatorescrticosde umnegciobemsucedido
A deciso de tocar seu prprio negcio deve ser muito clara. De incio, a sua deciso principal. Voc deve estar profundamente comprometido com ela, para ir em frente, enfrentar todas as dificuldades que normalmente aparecem e derrubar os obstculos que certamente no faltaro. Se o negcio falhar e esse um risco que realmente existe -, isso no deve derrubar seu orgulho pessoal e nem sacrificar seus bens pessoais. Tudo deve ser bem pensado e ponderado para garantir o mximo de sucesso e o mnimo de dores de cabea. Os fatores crticos de um negcio bem sucedido envolvem as seguintes questes: Qual ser o novo negcio: produto/servio/mercado; Qual ser o tipo de cliente a ser atendido; Qual ser a forma legal de sociedade mais adequada; Quais sero as necessidades financeiras do novo negcio; Qual ser o local adequado para o novo negcio; Como administrar as operaes cotidianas do novo negcio; Como produzir bens e servios dentro de um padro de qualidade e de custo; Como obter os conhecimentos profundos sobre o mercado e, principalmente, sobre a concorrncia; Como dominar o mercado fornecedor; Como vender e promover os produtos/servios; Como encantar o cliente.

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O trabalho do Empreendedor Quando se analisam os estudos sobre o papel e as funes do administrador, efetuados por Mintzberg, Kotter, Stewart, e ainda sobre a abordagem processual do trabalho do administrador, pode-se dizer que existem muitos pontos em comum entre o administrador e o empreendedor. Ou seja, o empreendedor um administrador, mas com diferenas considerveis em relao aos gerentes ou executivos de organizaes tradicionais, pois os empreendedores so mais visionrios que os gerentes, se preocupando mais com os aspectos estratgicos. As diferenas entre os domnios empreendedor e administrativo podem ser comparadas em cinco dimenses distintas de negcio: Orientao estratgica, anlise de oportunidades, comprometimento de recursos, controle dos recursos e estrutura gerencial. DomnioEmpreendedor Percepo de oportunidades Revolucionrio de curta durao Mnima utilizao em estgios peridicos DimensoChavedos Negcios Orientao Estratgica Anlise das oportunidades Comprometimento dos recursos DomnioAdministrativo Controle dos recursos Revolucionrio de longa durao Deciso tomada passo a passo com base em oramento Habilidade recursos no emprego dos

Uso mnimo dos recursos existentes informal com muito relacionamento interpessoa

Controle dos recursos Estrutura gerencial

Formal com respeito hierarquia

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Captulo4 Idiase Oportunidades

Nada maisperigosodo queumaidia, quandoela a nicaque temos(AlainEmileChartier. In, Dornelas, 2001)

Diferenciandoidiasde oportunidades
Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas idias de negcios que elas devam ser nicas. O fato de uma idia ser ou no nica no importa. O que importa como o empreendedor utiliza sua idia, indita ou no, de forma a transform-la em um produto ou servio que faa sua empresa crescer. As oportunidades que geralmente so nicas, pois o empreendedor pode ficar vrios anos sem observar e aproveitar uma oportunidade de desenvolver um novo produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que o diferencie de seus concorrentes. Uma idia sozinha no vale nada. Em empreendedorismo, elas surgem diariamente. O que importa saber desenvolve-las, implement-las e construir um negcio de sucesso. Quando um empreendedor tem uma idia que acredita ser interessante, alguns questionamentos devero ser feitos para determinar se essa idia pode vir a ser uma boa oportunidade de negcios. Segundo Dornelas (2001) as perguntas pertinentes neste caso so as seguintes: Quais so os clientes que compraro o produto ou servio de sua empresa? Qual o tamanho atual do mercado em reais e em nmero de clientes? O mercado est em crescimento, estvel ou estagnado? Quem so os seus concorrentes? Alm dessas perguntas bsicas, so tambm importantes questes ligadas ao timing da idia (momento em que a idia foi gerada) e a experincia do empreendedor no ramo de negcios em que pretende atuar.

Fontesde novasidias
Informao a base de novas idias. Estar bem informado o dever de qualquer empreendedor. Atualmente, a informao est ao alcance de qualquer pessoa, em diversas formas e veculos diferentes: televiso, rdio, revistas, jornais, livros, internet, outras pessoas, a prpria empresa, fornecedores, compradores, entidades de classe, governo, entre outros. S no se informa quem no quer. O difcil selecionar a informao relevante, que realmente importa. As pessoas tendem a dar mais importncia quilo de que mais gostam, excluindo ou no notando potenciais oportunidades em sees de jornais que no lem, programas de televiso que no assistem, sites que no acessam isso natural. Mas o empreendedor curioso e criativo sempre est procura de novas oportunidades e atento ao que ocorre sua volta. Algumas dicas importantes na identificao de novas oportunidades e gerao de novas idias envolvem utilizar: Tcnicas de brainstorming; Conversar com pessoas de todos os nveis sociais e de idade, sobre diversos temas; Pesquisar novas patentes e produtos na rea em que o empreendedor pretende atuar; Estar atento aos acontecimentos sociais de sua regio; Visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negcios etc.; participar de conferncias e congressos da rea, ir a reunies e eventos de entidades de classe e associaes.

Avaliaode Oportunidades

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Antes de desenvolver um plano de negcios, o empreendedor deve avaliar a oportunidade que tem em mos, para evitar despender tempo e recursos em uma idia que talvez no agregue tanto valor ao negcio nascente ou j criado. Qualquer oportunidade deve ser avaliada, pelo menos, sob os seguintes aspectos: Mercado necessidades dos clientes, valor gerado aos usurios, ciclo de vida do produto, estrutura, tamanho, taxa de crescimento e participao possvel; Anlise econmica Lucros depois dos impostos, tempo para ponto de equilbrio e fluxo de caixa positivo, retorno sobre o investimento, necessidade de capital inicial; Vantagenscompetitivas Custos de produo, marketing e distribuio, grau de controle, barreiras de entrada; Equipegerencial Pessoas da equipe, formao das pessoas, envolvimento com o negcio. Critrios pessoais disposio para encarar o desafio, viso de futuro (voc se v neste ramo de negcios daqui a 10 ou 15 anos?), apoio familiar, disposio para investir os bens pessoais etc.

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Captulo5 Planode Negcios

Umnegciobemplanejadoter maischancesde sucessoque aquelesemplanejamento,na mesmaigualdadede condies(Dornelas,2001) O Plano de Negcios um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve o processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios. As sees que compem um Plano de Negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico. No desenvolvimento do Plano de Negcios, alguns aspectos chave devem ser focados, so eles: Em que negcio voc est? O que voc vende? Qual o mercado alvo? Alm dessas questes principais, com a utilizao de um Plano de Negcios o empreendedor ter a possibilidade de: Entender e estabelecer diretrizes para o negcio; Gerenciar de forma eficaz e tomar decises acertadas; Monitorar o dia-a-dia da empresa; Conseguir financiamentos; Identificar oportunidades e transforma-las em diferencial competitivo; Estabelecer comunicao interna eficaz e convencer o pblico externo. Ao contrrio do que se pensa inicialmente, o Plano de Negcios no se destina exclusivamente busca de financiamento junto a bancos e investidores, este pode ter como pblico alvo as seguintes entidades: Incubadoras; Parceiros; Bancos; Investidores; Fornecedores; A empresa internamente; Clientes; Scios.

Estruturado Planode Negcios

No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um Plano de Negcios, pois cada negcio tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro que seja universal e aplicvel a qualquer negcio. Porm, qualquer Plano de Negcios deve possuir um mnimo de sees as quais proporcionaro um entendimento completo do negcio. Capa; Sumrio; Sumrio executivo; Anlise estratgica; Descrio da empresa; Produtos e servios;

Empreendedorismo Plano Operacional; Plano de Recursos Humanos; Anlise de mercado; Estratgia de marketing; Plano financeiro; Anexos.

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Caracterizaodo Empreendimento Na caracterizao da empresa deve-se apresentar um breve resumo da organizao da empresa, sua histria e status atual. Nesta descrio importante mostrar o porqu de sua criao, qual seu propsito, a natureza dos servios ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou se desenvolver, qual seu modelo de negcios e os seus diferenciais. O aspecto mais importante da descrio do negcio mostrar que a empresa possui pessoas qualificadas e comprovadamente experientes nos nveis de comando. A equipe de gesto o principal foco dos investidores quando analisam um Plano de Negcios. Outros aspectos so importantes na caracterizao do empreendimento e, portanto, devero ser apresentados. So eles: Equipe Gerencial; Organograma funcional da empresa; Estrutura Legal; Localizao e infra-estrutura; Manuteno de registros; Seguro; Segurana; Terceiros; Parceiros Estratgicos.

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Captulo6 Estruturado Planode Negcios

Se vocse conhecee ao inimigo,noprecisatemero resultadode umacentenade combates.(SunTzu) Todo negcio deve ter uma misso para cumprir. Deve ter uma viso do futuro que o norteie. Deve definir os valores que pretendem consagrar. Tudo isso precisa ser muito claro para que todos os parceiros saibam exatamente o que fazer, como, quando e onde. Conceitos como misso, viso, valores e objetivos globais so fundamentais para nortear os rumos do negcio. Quando todos esses conceitos so bem definidos e estabelecidos, o negcio se torna mais racional, uma vez que todas as decises e aes so regidas e orientadas para o alcance de determinados fins que se tem em vista. A racionalidade decorre da escolha dos meios certos para atingir determinados fins. Os meios escolhidos so racionais se eles conduzem aos resultados desejados. Uma vez definida a misso, viso, os valores e objetivos globais, o passo seguinte definir a estratgia para conduzir esses aspectos em direo ao alcance dos objetivos estabelecidos. O termo estratgia muito utilizado pelos empreendedores para definir como agir numa negociao, fechar uma parceria, entrar em um novo mercado, lanar um novo produto, mas sempre de maneira subjetiva, no processual. Uma anlise estratgica da empresa deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo bsico, que pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situao atual de seu negcio e quais as melhores alternativas, ou meios, para atingir os objetivos e metas estipuladas.

Definioda Missodo Negcio

Misso significa a razo de ser do prprio negcio. Por que ele foi criado. Para que ele existe. O empreendedor pode abrir um negcio por muitas razes diferentes. Algumas dessas razes so positivas e construtivas: prestar um novo e diferente servio sociedade, satisfazer novas expectativas dos consumidores, aproveitar e incrementar novas tecnologias, ajudar a comunidade em determinados setores mais carentes, expressar criatividade e inovao ou investir a poupana em um negcio rentvel. Outras razes so fugidias: um meio de se livrar de um emprego desagradvel, pagar menos impostos, ficar menos tempo em casa ou simplesmente ter o que fazer. A misso da empresa sempre est centrada na sociedade. Em sntese, a misso da empresa define os produtos/servios, os mercados e a tecnologia, refletindo os valores e as prioridades do negcio. Assim, o mercado, os produtos/servios e a tecnologia o modo de fazer as coisas quase sempre so considerados os trs componentes indispensveis na formulao da misso da empresa. So os trs componentes econmicos que guiam a direo estratgica de quase todos os negcios viveis, definindo as atividades da organizao no presente e o potencial futuro do negcio. A misso da empresa est voltada para a definio do negcio e do cliente, a fim de saber o que fazer (produto/servio), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e para quem fazer (mercado). Alguns exemplos de misso de uma organizao so citados abaixo: Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradvel (McDonalds); Viver a alegria do avano e usar a tecnologia em benefcio do pblico (Nike); Promover a melhoria contnua da qualidade de vida da sociedade por meio da intermediao de recursos financeiros. (Caixa Econmica Federal); Produzir automveis que as pessoas desejem comprar e que tenham orgulho de possuir (Fiat).

Empreendedorismo necessrio que a misso seja assimilada e compreendida de uma maneira uniforme por toda a equipe da empresa, a fim de que haja consonncia e convergncia. Quanto maior a equipe, tanto maior a necessidade de detalhamento da misso.

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Definioda Visode Futuro

Enquanto a misso se refere essncia do negcio e da sua prpria razo de ser e de existir, a viso esta focada no futuro e no destino. A viso a imagem que o empreendedor tem a respeito do futuro do seu negcio. o que ele pretende que o negcio seja dentro de um certo horizonte de tempo. a viso que permite ao empreendedor estabelecer objetivos e metas, indicadores de desempenho e mensuradores de resultados futuros para saber se est ou no alcanando aquilo que projetou. Assim, a viso o componente que permite desdobrar os objetivos a serem alcanados.

Definiodos ObjetivosGlobaisdo Negcio

Do conceito de viso organizacional decorrem os objetivos globais da empresa. Comumente, o mercado fala em objetivos, metas e resultados. H uma certa confuso em relao a esses termos, que so utilizados de maneira indiscriminada. Objetivos so estados desejveis que se pretende alcanar e realizar. Enquanto o objetivo no alcanado, constitui um alvo, uma meta; quando atingido, deixa de ser algo desejvel para se tornar uma realidade e, ento, deve-se definir outro objetivo, provavelmente mais desafiador e complexo que o anterior. Os objetivos bsicos de um negcio podem ser assim expressos: O lucro a fora motivadora do empreendedor; O servio ao cliente e a oferta de valores econmicos desejados (bens ou servios) justificam a existncia do negcio; Existe a responsabilidade social e acordo com os cdigos ticos e morais estabelecidos pela sociedade na qual a empresa opera. Todo objetivo deve ser formulado de maneira abrangente para estimular a criatividade e, ao mesmo tempo, de maneira restrita para oferecer uma direo ao negcio. Na prtica, toda empresa tem uma variedade de objetivos: financeiros, comerciais, administrativos, tecnolgicos, sociais, comunitrios etc. Para colocar as coisas em ordem, muitas empresas definem hierarquias de objetivos de acordo com as suas prioridades e importncias relativas. Geralmente, as empresas definem trs tipos de objetivos: Objetivos globais ou estratgicos; Objetivos tticos ou departamentais; Objetivos operacionais.

Definioda Estratgiado Negcio

Definida a misso organizacional, a viso de futuro, os valores fundamentais e os objetivos, o passo seguinte definir a estratgia capaz de conduzir ao alcance do sucesso planejado. Assim, a estratgia o meio para chegar l, ou seja, para transformar os objetivos em realidade. A formulao da estratgia empresarial feita por meio de vrias e diferentes anlises. Na verdade, a formulao faz parte de um todo maior que denominamos gesto estratgica.

AnliseSWOT

Empreendedorismo A anlise SWOT tem por objetivo analisar o ambiente externo e o ambiente interno do negcio, geralmente representada por um retngulo dividido em quatro partes, onde as foras e fraquezas, oportunidades e ameaas so colocadas separadamente em cada parte. Em relao anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas), a inteno identificar e monitorar as tendncias que afetaro o seu negcio, e as oportunidades e ameaas associadas a cada uma.

Empreendedorismo Em relao ao ambiente interno (pontos fracos e pontos fortes), muito importante que o empreendedor seja honesto consigo mesmo ao efetuar essa anlise, no tendo medo de expor os pontos fracos de sua empresa. Identificar pontos fracos no significa mostrar incompetncia, mas que a empresa conhece suas fragilidades e tem inteno de minimiz-las. No que diz respeito aos pontos fortes, a analogia a mesma, e a inteno desenvolver vantagens competitivas com base nos pontos fortes identificados

AnliseInterna Foras
1.Liderana de mercado no segmento de listas impressas, contando com uma grande carteira de anunciantes e uma invejvel fora de vendas. 2.Confiabilidade nas informaes prestadas e facilidade de acesso. 3.Estar presente na mdia do futuro (Internet). 4.Possibilidade de aumento de faturamento atravs da venda de links, banners, e patrocnio no siteda lista. 5.Parceria com forte grupo americano, mercado no qual a Internet jfaz parte do cotidiano do cidado comum.

Fraquezas
1.A falta de conhecimento por parte do internautada existncia da Lista Telefnica na Internet. 2.Dificuldades provocadas pelo fato de no ser o primeiro a disponibilizar a Lista para grandes centros como So Paulo e Rio. 3.Impossibilidade de estabelecimento de barreiras a novos ingressantes.

AnliseExterna Oportunidades
1.Crescimento vertiginoso do nmero de usurios. 2.Criao e regulamentao de meios para a compra /venda de produtos na Internet com a segurana necessria s transaes. 3.Aumento exponencial no nmero de terminais telefnicos, principalmente aps a privatizao do setor, devido livre concorrncia. 4.Aumento do interesse das empresas pela divulgao na Internet.

Ameaas
1.O servio da Lista na Internet podervir a ser oferecido pelas prprias operadoras telefnicas (ou suas parceiras), que alm de deter o banco de dados mais atualizado, possuem o knowhow do setor. Isto fica agravado pela privatizao do setor de telefonia. 2.O retorno para os anunciantes no atender s expectativas, provocando a fuga desta mdia e o descrdito.

Formulaoda Estratgia
Em virtude das foras e fraquezas da empresa e de oportunidades e ameaas do ambiente externo, procura-se o melhor caminho para alcanar os objetivos globais para aproveitar ao mximo as foras internas e as oportunidades externas e neutralizar as fraquezas internas e as ameaas externas. Trata-se de esgueirar entre as vantagens e as restries, tanto internas quanto externas.

Implementaoda Estratgia
Definida a estratgia empresarial, o prximo passo a sua implementao, ou seja, tem incio o processo de ao pelas pessoas que tocam o empreendimento. Implementar uma estratgia to importante e fundamental quanto formul-la. A maior parte dos desafios estratgicos decorre de sua implementao. Implementar significa explicar a todos os parceiros como tudo vai funcionar, comunicar a misso, a viso, os valores, os objetivos globais e quais os caminhos escolhidos para alcan-los.

Avaliaoda Estratgia
Consiste em acompanhar os resultados da estratgia empresarial e promover os ajustes e as correes necessrios para adequ-la s mudanas que acontecem no meio do caminho.

Empreendedorismo Todo planejamento feito antes dos eventos ocorrerem e nada mais natural do que adequ-lo e ajust-lo continuamente s mudanas que acontecem interna e externamente durante sua consecuo.

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Captulo7 Anlisede Mercado

A anlise de mercado considerada por muitos uma das mais importantes sees do plano de negcios, e tambm a mais difcil de fazer, pois toda a estratgia de negcio depende de como a empresa abordar ser mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da concorrncia, agregando maior valor aos seus produtos/servios, com o intuito de conquistar seus clientes continuamente. importante que a empresa conhea muito bem o mercado onde atua ou pretende atuar, pois s assim conseguir estabelecer uma estratgia de marketing vencedora. O empreendedor deve considerar fatores como a concorrncia direta e indireta, segmentao do mercado, tendncias do setor, tendncias de consumo, novos ingressantes no mercado, produtos/servios substitutos, os fornecedores etc. no momento de realizar a anlise de mercado. Para tanto, devemos seguir o roteiro abaixo: Identificar as tendncias ambientais ao redor do negcio; Descrever o setor onde seu negcio est inserido; Analisar os principais competidores; Efetuar comparaes com os competidores.

Anliseda Indstria/Setor
Deve ser feito um breve histrico desse mercado nos ltimos anos e a anlise das tendncias do setor para os prximos anos. Procure responder s seguintes perguntas antes de colocar as informaes de mercado no plano de negcios: Quais fatores esto influenciando as projees de mercado? Por que o mercado se mostra promissor? Qual o tamanho do mercado em reais, nmero de clientes e competidores? Como o mercado est estruturado e segmentado? Quais as oportunidades e ameaas desse mercado?

Descriodo Segmentode Mercado

Aps uma anlise macro do setor, voc deve partir para uma anlise particular do segmento de mercado de sua empresa. Voc deve procurar mostrar o que est acontecendo com o setor e quais so as perspectivas para sua empresa dentro desse setor. O empreendedor deve saber coletar informaes e selecionar as informaes que sero lhe sero teis para conhecer melhor o mercado especfico onde estar entrando. Estas informaes podem ser obtidas por duas fontes: Fontes secundrias; Fontes primrias. As Fontes secundrias podem incluem pesquisas j prontas, dados dispersos, grficos, tabelas, banco de dados entre outros, que podem ser providas por instituies ou empresas. As fontes primrias, consideradas mais eficazes para se conhecer as tendncias de mercado e preferncias do consumidor, so as chamadas pesquisas de mercado. As pesquisas primrias devem ser feitas de forma objetiva, com poucas questes, de preferncia de mltipla escolha e que consigam atingir o objetivo definido pelo empreendedor. Antes de partir para a pesquisa de

Empreendedorismo mercado, o empreendedor deve saber com quais clientes em potencial a pesquisa deve ser feita, ou seja, qual ser o seu mercado-alvo e como ele est segmentado. Isso permite intensificar esforos e definir o foco da pesquisa.

Empreendedorismo Quando se define um segmento de mercado, est-se definindo um grupo de pessoas com caractersticas sero o foco das vendas. Conhecendo os hbitos de consumo, os estilos de vida e onde vivem, fica mais fcil segmentar os grupos de consumidores para o seu produto ou servio. Tente identificar os seguintes aspectos: Geografia (onde os consumidores moram?) Perfil (como eles so?) Estilo de vida (como vivem e o que fazem?) A personalidade (como eles agem?)

Anliseda Concorrncia
Conhecer a concorrncia dever de qualquer empreendedor que queira competir e vencer no mercado. A importncia de uma anlise criteriosa dos principais concorrentes fica evidente quando uma empresa precisa estabelecer uma estratgia de marketing e conhecer quais alternativas de produtos/servios existem no mercado onde sua empresa atua e, ainda, por que seus clientes-alvo optam por outro produto. Esta anlise deve ser feita de forma comparativa, em que os atributos de sua empresa so avaliados tendo como referncia os competidores principais. Entre esses atributos encontram-se: diferenciais e benefcios do produto, participao em vendas, canais de venda utilizados, qualidade, preo, localizao, eficcia da publicidade, tempo de entrega, competncia dos funcionrios, mtodos de produo etc. Naturalmente, existem mercados em que competem vrias empresas entre si, e outros que a quantidade de empresas menor. Ento a seleo de quais concorrentes devero ser analisados com mais detalhes depende de qual a participao de sua empresa no mercado e a participao daquelas empresas com as quais voc disputa.

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Captulo8 Estratgiade Marketing

De nadaadiantasaberfabricarumbomprodutoou prestarumbomservio. precisotambmsabercoloclo no mercadoe conseguirconvenceras pessoasas comprlo. (Chiavenato,2006)

A palavra marketing vem do ingls market, que significa mercado. O marketing corresponde a todas as atividades da empresa que visam a colocao de produtos/servios no mercado consumidor. Assim, o marketing est voltado completamente para o mercado e para o cliente. Sua funo fazer com que os produtos/servios da empresa cheguem da melhor forma possvel ao consumidor final. A palavra marketing tem sido traduzida por alguns autores como mercadologia. As estratgias de marketing so os meios e mtodos que a empresa dever utilizar para atingir seus objetivos. Essas estratgias geralmente se referem ao composto de marketing, ou os 4Ps (quatro ps). A empresa pode adotar estratgias especficas, atuando sobre o composto de marketing, de forma a obter melhor resultado sobre seus competidores. A projeo de vendas est diretamente ligada estratgia de marketing estabelecida, pois depende de como o produto ser posicionado no mercado, qual ser sua poltica de preos, as promoes e os canais de venda que sero utilizados e, ainda, como o produto chegar ao cliente. O composto de marketing (marketing mix) formado pelos 4 Ps, quais sejam, Produto, Preo, Praa e Promoo. A seguir, cada um dos componentes do marketing mix ser discutido separadamente.

Produto
Posicionar o produto no mercado significa direcionar o produto para atender s necessidades e expectativas do cliente-alvo escolhido, no segmento de mercado definido. Com isso a empresa estabelece uma imagem do produto junto aos clientes, tentando se diferenciar se alguma forma da concorrncia. Isto pode ser feito pela criao de variaes do produto, opcionais, acessrios, kit completo, peas individuais etc. Dentre as questes a serem consideradas, incluem-se: Variedade de mercadorias; Seleo de produtos; Servios a oferecer; Desenho da loja; Atmosfera; Marca; Embalagem. Estratgiasde Produto As estratgias de produto/servio declaram as necessidades de mercado que devem ser atendidas pela oferta de diferentes produtos. Deve-se considerar: (i) quais so os produtos/servios do negcio; (ii) avaliar os produtos/servios da empresa; (iii) entender a percepo do consumidor com relao a um produto/servio ser comparado ao da concorrncia; (iv) identificar a caracterstica que faz de seu produto/servio ser nico; (v) identificar as vantagens competitivas que seu produto/servio apresentam; (vi) identificar os benefcios que os consumidores obtero do seu produto/servio. Posicionamentode produtos ao introduzir uma marca no mercado;

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Reposicionamento de produtos visualizar a situao atual do produto e descobrir novo posicionamento que parea funcionar melhor;

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Novo produto introduo de novos produtos para satisfazer a novas necessidades e continuar exercendo presso competitiva nos produtos existentes. Marketingde valor agregado cumpre promessas feitas pelo produto/servio. Estratgia direcionada satisfao total do consumidor (qualidade, servio ao consumidor, compromisso de tempo).

Preo
O preo talvez seja a maneira mais tangvel de se agir no mercado, pois pela poltica de preos a empresa pode criar demanda para o produto, segmentar o mercado, definir a lucratividade da empresa, mudar a penetrao do produto no mercado, sempre tendo como referncia o valor que o consumidor v no produto e no o preo que a empresa acha que ele deva ter. Dentre as questes a serem consideradas, incluem-se: Nveis de preo; Planos de credirio oferecidos; Cartes de crdito aceitos;

Estratgiasde Preo
Esto ligadas determinao do preo de um produto/servio. Os quatro fatores importantes para se chegar a um preo so (i) objetivos da poltica de preos, (ii) custos, (iii) concorrncia e (iv) demanda.

ProdutosNovos
Desnatao de mercado (skimming) Estabelecer um preo alto durante a fase inicial de vida do produto;

Penetrao Estabelecer um preo baixo durante a fase inicial da vida do produto e fazer grandes promoes para ganhar participao de mercado.

Produtosestabelecidos
Manutenode preo poltica de preos que mantm a posio de mercado e consolida a imagem pblica do produto; Reduode preo cortar o preo para igualar ao da concorrncia ou ser mais baixo ; Aumentode preo para segmentar o mercado atual atendido e obter vantagens das diferenas entre produtos.

Flexibilidadede Preos
Um s preo cobrar o mesmo preo de todos os clientes, baseado em mesmas condies e quantidades; ajuda a simplificar as decises de preo e manter boas relaes com os clientes; Preo flexvel cobrar preos diferentes de clientes diferentes baseado em mesmas condies e quantidades; o preo baseado no valor do cliente para o negcio.

Praa(canaisde distribuio)
Os canais de distribuio envolvem diferentes maneiras que a empresa pode adotar para levar o produto at o consumidor. Referem-se aos canais de marketing, distribuio fsica e aos servios ao cliente.

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A empresa pode vender seus produtos diretamente ao consumidor final ou usar atacadistas ou distribuidores para faz-lo. Caractersticas ligadas armazenagem, localizao de depsitos e lojas, meios de transporte utilizados para levar o produto at o cliente e embalagem do produto devem ser considerados para definir os canais de distribuio mais adequados.

Estratgiasde distribuio
As caractersticas do produto/servio interferem diretamente nos canais de distribuio que podem e devem ser adotados pela empresa. Bens de consumo imediato geralmente so disponibilizados ao consumidor via varejistas ou distribuidores e atacadistas. J os bens de capital de grande porte, os bens de maior valor agregado, utilizam venda direta por meio de equipes de vendas. Pode-se ainda mesclar vrios canais de distribuio par um mesmo tipo de produto, como o caso de bens de consumo durveis, insumos industriais bsicos, bens de capital de pequeno porte etc. Dentre as estratgias de distribuio citam-se: Estrutura de canal processo pelo qual se utiliza intermedirios para a venda ao consumidor final; a distribuio pode ser direta ou indireta; alcana o maior nmero de consumidores o mais rpido possvel, com baixos custos, porm ainda mantendo o controle. Canal mltiplo quando existem dois ou mais canais diferentes de distribuio de produtos e servios; obtm grandes acesso a cada segmento de mercado para aumentar o negcio.

Promoo(propaganda/comunicao)
Trs fatores devem ser considerados no plano de promoo de propaganda/comunicao da empresa: o pessoal envolvido, a propaganda e as promoes. A quantidade de pessoas e suas qualificaes vo depender dos canais de distribuio que foram escolhidos. A propaganda pode ser feita por meio de diversos veculos de comunicao. A escolha de cada um depende do pblico que se deseja atingir. Os veculos de comunicao mais usados so a televiso, o rdio, mala direta, outdoors, distribuio de panfletos e brindes, patrocnios a eventos, internet, displays em pontos de venda, busdoor, anncios em listas telefnicas, guias setoriais, jornais, participao em feiras etc. Fazer propaganda geralmente custa caro, e a escolha dos veculos adequados, a quantidade e periodicidade da propaganda so fundamentais para que a empresa otimize o capital investido.

As promoes de vendas tambm ajudam tambm ajudam a estimular a venda de produtos, resume-se em oferecer uma vantagem adicional ao cliente, como desconto no preo, brinde, produto extra, entre outros. As palavras mais utilizadas na campanha sero: ganhe, economize, grtis, imperdvel, pechincha, loucura, aproveite e outras similares.

Estratgiasde promoo
Tem por finalidade criar conscincia a respeito do produto, fazendo o consumidor comprar e explicando como um produto/servio pode satisfazer as necessidades do comprador. Dentre as estratgias de promoo citam-se: Seleo de mdia escolha dos canais por meio dos quais as mensagens do produto/servio sero transmitidas ao consumidor e que fazem com que o consumidor seja motivado a comprar o produto.

Empreendedorismo Propaganda Criao da campanha de publicidade para comunicar as qualidades do produto/servio para o consumidor potencial. Vendas no processo de tomada de deciso, leva o consumidor a comprar por meio do contato pessoal.

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Captulo9 Planode RecursosHumanos

A grandezade umaprofisso talvez, antesde tudo, unir os homens;s h um luxoverdadeiro,o das relaes humanas.(Saint-Exupery,Terradoshomens)

So as pessoas que fazem o negcio. Embora a empresa seja dotada de mquinas, equipamentos, prdios, instalaes, tecnologia e uma poro de outros recursos fsicos, na realidade, esses elementos concretos sozinhos no a fazem funcionar nem atingir seus objetivos. Todos os recursos fsicos e financeiros que a empresa rene precisam ser ativados para que se consigam operar e proporcionar resultados. E isso feito pelas pessoas. So elas que do vida, inteligncia, emoo e ao para a empresa. So elas que garantem a dinmica do negcio. So as pessoas que proporcionam a excelncia, a qualidade, a produtividade e a competitividade da empresa. Da sua importncia vital para o sucesso do negcio. Hoje as pessoas no mais trabalham sozinhas e isoladas; ao contrrio, as empresas bem-sucedidas esto juntando as pessoas. O conceito de cargo est sendo substitudo pelo de equipe. Gerenciar equipes uma das tarefas mais importantes para o empreendedor, principalmente porque cada pessoa nica, com sua individualidade, sua personalidade, sua histria e suas experincias, assim como objetivos pessoais, suas habilidades etc.us objetivos pessoais, suas habilidades.

Para construir uma equipe, so necessrias as seguintes aes: Escolha da equipe; Desenho das atividades; Treinamento; Liderana; Motivao; Remunerao; Avaliao de Desempenho.

As empresas como um sistema sociotcnico As empresas esto envolvidas em um processo de transformao de recursos em produtos/servios. Como toda empresa constituda de pessoas, ela , na realidade, um sistema social. Ao analisar o trabalho empresarial como uma totalidade, alguns autores salientam a existncia de um sistema sociotcnico: Toda organizao consiste em uma combinao administrada de tecnologia e pessoas, de tal forma que ambos os lados esto intimamente inter-relacionados. Assim, o sistema sociotcnico constitudo de dois sistemas principais: Subsistema tcnico; Subsistema social. Esses dois subsistemas precisam ser devidamente integrados e coordenados para que funcionem em constante interao. Esse o papel do Sistema Gerencial: Proporcionar um elo estreito entre o subsistema social e tcnico. A integrao desses dois subsistemas provoca um efeito multiplicador, que denominado sinergia ou efeito sinergstico. Em outros termos, quando adequadamente integrados, cada sistema auxilia o outro e alavanca seus resultados provocando uma influncia recproca e positiva.

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Administraoparticipativa
O empreendedor deve fazer com que sua equipe no fique limitada ou confinada em cargos isolados e superespecializados, com tarefas repetitivas e montonas. Ao contrrio, deve fazer com que cada tarefa seja um evento grupal, um trabalho de equipe e de cooperao entre as pessoas envolvidas. O empreendedor precisa fazer com que a preocupao e resistncia das pessoas com relao mudanas sejam totalmente substitudas por cooperao, interesse e desejo de mudar. A Administrao participativa exige trs aspectos fundamentais: Envolvimento mental e emocional das pessoas; Motivao para contribuir; Aceitao da responsabilidade. A administrao participativa, baseada nas pessoas, tem sido apontada como a alavanca para o progresso. Ela representa o envolvimento das pessoas na gesto do negcio, alm de uma evoluo do processo democrtico (democracia do consenso).

Emporwerment
Emporwerment significa a participao, a delegao, a responsabilidade por metas e resultados, a liberdade, a autonomia, a auto-avaliao do desempenho. Para tanto, o empreendedor precisa utilizar quatro alanvancadores para proporcionar emporwerment sua equipe: Autoridade; Informao; Recompensas; Competncias.

Lideranae motivao
As pessoas so capazes de realizar feitos incrveis. Mas preciso saber conduzi-las e estimula-las por meio de liderana e motivao. Liderana e motivao constituem as bases da administrao participativa das pessoas. A liderana um tipo de influncia pessoal por meio da qual o empreendedor influencia o comportamento dos subordinados para direcion-lo rumo aos objetivos que se pretende atingir.

Liderana
Existem trs tipos de liderana: a autocrtica, a liberal e a democrtica. A primeira caracteriza-se pela conduo coercitiva e impositiva das pessoas: o lder d ordens e espera o seu cumprimento. A segunda caracteriza-se pela extrema liberalidade com relao s pessoas: o lder apenas sugere e no tem qualquer ascendncia sobre as pessoas. O ideal a terceira opo, a liderana democrtica, na qual o lder expe a situao atual e os objetivos pretendidos, delineia as alternativas e discute com a equipe os melhores cursos de ao. Os subordinados tem plenas condies de participar ativamente das decises a respeito do seu trabalho, mas dentro da panormica traada pelo lder.

Motivao
A motivao diz respeito dinmica do comportamento das pessoas. Motivar significa estimular as pessoas a fazer algo ou a se comportar rumo a determinada direo. A motivao est intimamente relacionada com

Empreendedorismo as necessidades pessoais. Assim, as necessidades direcionam o comportamento daqueles que procuram satisfazer carncias pessoais. As necessidades humanas podem ser representadas em uma hierarquia que lembra uma pirmide.

Empreendedorismo As necessidades que esto na base da pirmide so as mais emergentes. As pessoas precisam comer, dormir, vestir-se, enfim, satisfazer as suas necessidades cotidianas. Uma vez que essas necessidades atingem um certo grau de satisfao garantida, as necessidades de segurana afloram no comportamento das pessoas. Nesse instante as pessoas passam a se preocupar com a proteo contra o perigo (real ou potencial), a segurana no trabalho, a estabilidade emocional etc. Quando este nvel esta relativamente sob controle emerge as necessidades sociais: a busca por amizades, amor, afeto, relacionamento humano, reconhecimento alheio, contato com pessoas. Quando essas esto satisfeitas, surgem as necessidades de estima: a auto-apreciao, a auto-confiana, o autoconceito, a maneira como cada pessoa se v e se avalia. E, finalmente, quando todas as demais necessidades esto relativamente satisfeitas, emerge a necessidade de auto-realizao: a necessidade de realizar todo o potencial individual para crescer, criar, gerar conquistar. Cada pessoa tende a desenvolver um tipo de necessidade prioritria sobre as demais. Cabe ao empreendedor descobrir e localizar em cada pessoa as necessidades que lhe so mais importantes e levalas satisfao por meio do trabalho.

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Captulo10 AnlisesPessoais
Voc est pronto para se tornar um empresrio?

Faa um crculo no nmero correspondente resposta que melhor o descreve. Seja honesto consigo mesmo.

Voc umapessoacominiciativaprpria? (1) Fao minhas coisas sozinho. Ningum precisa me dizer o que fazer. (2) Se algum me ajuda a comear, eu prossigo sem problemas. (3) No me esforo at que me veja obrigado a faz-lo.

Qual a sua opiniosobreoutraspessoas? (1) Eu gosto de pessoas. Sinto-me muito bem com quase todo mundo. (2) Tenho muitos amigos, no necessito de mais nenhum. (3) A maioria das pessoas me irrita.

Voc um lder? (1) Consigo que a maioria das pessoas me acompanhe quando inicio algo. (2) Posso dar as ordens se algum me diz o que devemos fazer. (3) Deixo que outra pessoa tome a iniciativa. Ento a acompanho, se tenho vontade.

Vocpodeassumirresponsabilidades? (1) Gosto de assumir tarefas e v-las cumpridas. (2) Encarrego-me das tarefas se for obrigado, mas prefiro deixar que outra pessoa o faa. (3) Sempre h algum pronto para mostrar o quo inteligente. Eu lhe digo que faa.

Voc um bomorganizador? (1) Gosto de ter um plano antes de iniciar. Em geral sou eu quem organiza as coisas quando o grupo quer fazer algo. (2) Saio-me bem, a menos que as coisas se tornem muito confusas, ento desisto. (3) Organizo tudo e algo acontece e apresenta muitos problemas, ento vou resolvendo-os medida que surgem.

Empreendedorismo Voc um bomtrabalhador? (1) Posso trabalhar o quanto for necessrio. No me importo de trabalhar duro por algo que eu queira. (2) Trabalho duro por um tempo, mas quando acho que o suficiente, interrompo o servio. (3) Acho que o trabalho duro no leva a nada.

Voc capazde tomardecises? (1) Posso me decidir rapidamente, se necessrio. Geralmente minha deciso est correta. (2) Posso tomar uma deciso se tenho bastante tempo para faz-lo. (3) Caso tenha que tomar uma deciso rapidamente, penso mais tarde que deveria ter decidido de outra forma.

As pessoasconfiamno que vocdiz? (1) Claro que sim. No digo coisas em que no acredite. (2) Tento ser franco na maioria das vezes, mas em algumas ocasies apenas digo o que mais fcil. (3) Por que me preocupar se os outros no sabem a diferena?

Vocsabemantersua palavra? (1) Se decido fazer alguma coisa, no deixo que nada me interrompa. (2) Geralmente termino o que comecei se as coisas forem bem. (3) Se as coisas no vo bem no incio, desisto. Por que me esforar?

Vocgozade boa sade? (1) Nunca adoeo! (2) Tenho energia suficiente para fazer a maioria das coisas que desejo. (3) Perco as foras mais cedo do que a maioria dos meus amigos.

Agoraveja as respostasque vocselecionou: Quantas vezes voc assinalou o nmero 1? Quantas vezes voc assinalou o nmero 2? Quantas vezes voc assinalou o nmero 3?

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Se a maioria de suas respostas foi no nmero 1, voc provavelmente possui as qualidades necessrias para dirigir um negcio. Caso contrrio, provvel que voc tenha mais problemas do que possa resolver sozinho. O melhor seria encontrar um scio que possua as qualidades que lhe faltam. Se a maioria das respostas foi no nmero 3, nem mesmo um bom scio ser capaz de lhe dar o apoio de que voc necessita.

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Vocest pensandoemabrir seu prprionegcio?

uma boa idia, contanto que voc saiba o que necessrio e esteja preparado para fazer os devidos sacrifcios. Abrir um negcio arriscado, mas suas chances sero maiores se voc entender os problemas que provavelmente ter e resolver tantos quantos forem possveis antes de comear. A seguir, so apresentadas algumas questes para auxili-lo a pensar no que voc precisa saber e fazer. Assinale com um X na coluna apropriada para indicar se a resposta SIM ou NO. Onde a resposta for NO, voc ter trabalho adicional a fazer.

Antesde comearum novonegcio/empresa

Em relao sua pessoa: Pense por que voc quer ter o seu prprio negcio. Voc o deseja o bastante para mant-lo trabalhando por longas horas sem saber quanto ir ganhar com isso? Voc j definiu exatamente que tipo de negcio quer montar? Voc j trabalhou em um negcio como o que voc quer abrir? Voc j trabalhou para algum, atuando como chefe ou gerente? Voc recebeu algum treinamento empresarial na escola? Voc possui alguma economia? Voc j determinou quais so suas metas para os prximos um, cinco e dez anos? Voc j avaliou se no ganharia mais dinheiro trabalhando para algum? Sua famlia apia seu plano de abrir seu prprio negcio? Voc sabe onde encontrar novas idias e novos produtos? Voc tem um plano de trabalho para voc e seus funcionrios?

SIM

NO

SIM Em relao ao dinheiro: Voc j pensou bem sobre os riscos envolvidos no tipo de negcio que deseja abrir? Voc sabe de que quantia de dinheiro precisar para iniciar seu negcio? Voc j calculou quanto poder aplicar de seu prprio dinheiro no negcio? Voc sabe o valor do crdito que poder obter de seus fornecedores? Voc sabe onde poder pedir emprestado o restante do dinheiro que necessitar para iniciar seu negcio?

NO

Empreendedorismo

Voc j calculou a receita anual que espera obter deste negcio? Voc pode se manter com menos do que isso, de modo que possa utilizar parte desse dinheiro para ampliar seu negcio? Voc j falou com algum banco sobre seus planos? Em relao a um scio: Se voc precisar de um scio com dinheiro ou habilidades especiais que voc no possui, j conhece algum apropriado - algum com quem voc possa trabalhar junto? Voc sabe as vantagens e desvantagens de abrir um negcio por conta prpria? Em relao a seus clientes e concorrentes: Voc j definiu seu cliente ou clientes em potencial o mais especificamente possvel? Voc j identificou seus concorrentes? Voc j determinou por que as pessoas iro comprar seus produtos/servios em e no dos seus concorrentes? A maioria dos negcios de sua cidade parece estar indo bem? Voc j tentou descobrir se negcios como o que voc pretende abrir esto indo bem na sua cidade e no resto do pas? Voc sabe que tipo de pessoa ir querer comprar o que voc pretende vender? Seus clientes em potencial esto localizados na rea em que voc pretende abrir seu negcio ou prximo dela? Eles precisam de um negcio como o seu? Caso contrrio, voc j pensou em abrir outro tipo de negcio ou em se estabelecer em outro local?

SIM

NO

SIM

NO

B. Ao iniciar a sua empresa Em relao ao estabelecimento: Voc j encontrou um bom prdio ou local? Voc ter espao suficiente para quando seu negcio crescer? Voc pode arrumar o prdio da forma como voc quer sem gastar muito dinheiro? As pessoas podem chegar facilmente a seu estabelecimento a partir de estacionamentos, paradas de nibus ou suas residncias? Voc j solicitou ao seu advogado ou a outra pessoa que revisasse o contrato de aluguel e os outros requisitos? SIM NO

Equipamentos e acessrios:

SIM

NO

Empreendedorismo Voc sabe exatamente de que equipamentos e acessrios necessita e quanto custaro? Voc pode economizar algum dinheiro comprando equipamento usado? Sua mercadoria (para varejistas): Voc j decidiu que artigos vender? Voc sabe a quantidade ou quanto de cada artigo dever comprar para iniciar? Voc j encontrou fornecedores que lhe vendero o que voc necessita a um bom preo? Voc j comparou os preos e as condies de crdito de diferentes fornecedores? Seu negcio e a lei: Voc sabe que tipo de licenas e autorizaes necessita? Voc sabe a que leis empresariais dever obedecer? Voc conhece algum que possa aconselh-lo ou ajud-lo na documentao legal? Proteo de seu negcio: Voc j tomou alguma medida para proteger o seu negcio contra roubos de todos os tipos - pequenos furtos, arrombamentos e roubos por parte dos funcionrios? Parafazer funcionar Propaganda: Voc j decidiu como ir fazer propaganda (jornais, cartazes, impressos, rdio, correio)? Voc sabe onde obter ajuda para seus anncios? Voc j observou o que os outros negcios fazem para atrair clientes? SIM NO

SIM SIM

NO NO

SIM

NO

Vendas: Voc sabe como fazer os clientes comprarem?

SIM

NO

Seus preos: Voc sabe como calcular quanto voc deveria cobrar por cada artigo que vende? Voc conhece os preos de seus concorrentes? Compras: Voc tem um plano para determinar o que desejam seus clientes? Voc deseja manter um controle de estoques para inform-lo quando e quanto deve comprar?

SIM SIM

NO NO

Empreendedorismo

Seus funcionrios: Se voc necessita admitir algum para ajud-lo, sabe onde encontrar? Voc sabe de que tipo de pessoa precisa? Voc tem um plano de treinamento para seus funcionrios?

SIM SIM SIM

NO NO NO

Crdito para seus clientes: Voc j decidiu se permitir que seus clientes comprem a crdito? Voc pode identificar um bom ou mau cliente para fins de crdito? Seus registros: Voc j planejou fazer um sistema para manter registradas suas receitas e despesas, o que voc deve para outras pessoas e o que lhe devem? Voc j decidiu como vai manter o controle de estoque, de forma que tenha sempre o suficiente para seus clientes, mas no alm do que possa vender? Voc j definiu como pagar os impostos e controlar os formulrios correspondentes? Voc sabe que tipo de balano deve preparar? Voc conhece um contador ou algum que poder auxili-lo nos registros financeiros e balanos?