INSTITUTO TECNOLGICO RUY BARBOSA

INICIAO AO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

Colaboradora: Professora Edilene Reis Pereira

1. INICIAO AO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE 2. O QUE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE 2.1 Grupo 2.2 Equipe 2.3 COMO FORMAR UMA EQUIPE 3. COMPETNCIA 3.1 Tipos de competncia 4. ESTGIOS DO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE 5. MOTIVAO 5.1 Motivos internos 5.2 Motivos externos 5.3 Liderana 6. TICA 6.1 tica profissional 6.2 tica e Moral 6.3 Cdigo de tica 7. FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE UMA EQUIPE DE TRABALHO 7.1 Etapas de desenvolvimento de equipe

Todos so peas importantes no trabalho em equipe, cada um representa uma pequena parcela do resultado final, quando um falha, todos devem se unir, para sua reconstruo. Salvador Faria Para que o trabalho em equipe funcione, cada membro precisa usar a seguinte frmula: um punhado de bom senso, duas xcaras de coleguismo, uma jarra cheia dos objetivos do grupo, e uma pitada de sincronismo. Correa Cardoso

1. INICIAO AO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

O trabalho em equipe ganha vida prpria a partir do momento que apresenta caractersticas de seus componentes e se manifesta no s nas relaes de um grupo com o outro, mas tambm e, principalmente, nas relaes que os membros de um grupo mantm entre si. O homem, por ser social, de sua natureza o instinto de sociabilidade, portanto, necessita comunicar-se e relacionar-se, permitindo assim, um convvio social e interpessoal. O desenvolvimento do trabalho em equipe uma das formas de comunicao que ocorrem nas mais variadas maneiras (fala, escrita, gestos, telefone, livros, informtica, entre outras) e em qualquer empresa ou

desenvolvimento de trabalho a comunicao, ou melhor, a boa comunicao deve existir como forma de garantir um desenvolvimento harmonioso de todas as atividades executadas. A base para que haja um trabalho em equipe prazeroso e harmonioso, na qual todos os envolvidos se sintam importantes com interesses e objetivos a serem atingidos sabermos que cada pessoa diferente uma da outra, cada pessoa nica, com temperamentos, vontades, desejos, personalidade e educao diferentes. Caractersticas estas que fazem parte de nossa vida e que interferem diretamente nas nossas relaes com o prximo que to importante quanto eu. Para que as relaes entre as pessoas fluam plena e fluentemente necessrio que as pessoas se conheam e se compreendam para poder conhecer e compreender melhor as outras, afinal, somos serem que sempre estamos necessitando do outro para vivermos e nos relacionarmos, pois, a aceitao comea pela capacidade de escutar o outro, colocar-se no lugar dele e estar preparado para aceitar o outro e a ns mesmos (TELES, 2002).

2. O QUE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE?

Entendemos que Grupo um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se renem por afinidades. O respeito e os benefcios psicolgicos que os membros encontram, em geral, produzem resultados de aceitveis a bons.

Entendemos que Equipe um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas especficas. A formao da equipe deve considerar as competncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades com o propsito de atingir metas. O respeito aos princpios da equipe, a interao e, especialmente, o reconhecimento da interdependncia entre seus membros no atingimento dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da organizao como um todo. isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro TRABALHO EM EQUIPE.

Vale, portanto considerar:

Quais so os aspectos e variveis que favorecem a formao do verdadeiro esprito de Equipe em sua empresa? Como implement-los? Qual a postura do Lder? Que benefcios os membros e empresa tero com o Desenvolvimento do Trabalho em Equipe? Por que to importante considerar este "caminho" para se atingir os melhores resultados?

Quem na organizao deve ser envolvido? Equipe, apesar de muitos pensarem ao contrrio, algo diferente de um grupo. Como veremos a seguir:

2.1Grupo Tende a trabalhar voltado para um mesmo objetivo, com papis e funes definidos.

2.2 Equipe Na equipe as coisas so um tanto diferentes. Alm de ter os seus membros voltados para os mesmos objetivos com papis e funes bem definidas, possui uma srie de fatores positivos que a distinguem do grupo e garantem a obteno de excelentes resultados com muita sinergia e criatividade. Por que ser?

Na equipe existe uma transparncia muito grande entre todos. Ningum esconde o jogo. Cada um sabe o que o outro pensa e sente sobre os assuntos do trabalho, mas tudo de forma muito construtiva! Alm disso, o nvel de mtua colaborao timo, trabalham realmente em um time. Cada um pode contar com o

outro que espontaneamente e prazerosamente se dispe a dar o apoio e ajuda quando necessrio. Nesse ambiente to bom no quer dizer que no existam conflitos, eles fazem parte do relacionamento humano e se tornam at fator de crescimento se forem trabalhados atravs do debate conduzido da maneira certa e na hora certa. isto que acontece na equipe, s lideranas no so distantes, atuam prximas e em conjunto com todos os seus membros que participam ativamente numa rica interao entre todos, favorecendo assim a criatividade e aumentando o comprometimento mtuo. Os lderes so suficientemente seguros para no se sentirem ameaados pelas ideias de valor que venham de baixo. Ningum pretende sobressair-se isoladamente. Os resultados que se destacam como em um bom time de futebol, a equipe toda vibra com o gol do colega porque o time todo sai ganhando. Em funo de tudo isso, existe a prtica constante do feedback que dado de forma transparente, e sobretudo construtiva, com a receptividade de todos. Lderes e liderados do e recebem feedback, mas se o relacionamento muito bom dentro da equipe que muito unida, isto no a torna fechada na interao com as outras equipes e reas da empresa, pelo contrrio, a empresa funciona como um time, como j foi visto, com grande colaborao entre equipes e reas. A comunicao entre todos tima e o que bsico, as pessoas se constituem no valor mais importante. Elas se conhecem e se sentem mais profundamente, havendo ento muita empatia. Isto aumenta a compreenso mtua e evita os preconceitos e julgamentos superficiais indevidos, assim ficam evidentes que na equipe, a partir da tima interao existente, a criatividade, a qualidade e a produtividade so grandes e todos lucram: a empresa tem muito mais resultados e

os seus membros so muito mais felizes e tem muito mais qualidade de vida no trabalho, o lugar onde se passa a maior parte do tempo acordado. Trabalhar efetivamente em equipe compensa para os dois lados: empresa e funcionrios. Somente algum no deve gostar porque sai perdendo com isto: o concorrente. 2.3. COMO FORMAR UMA EQUIPE? A mudana da ao individual para o trabalho em grupo uma das mais importantes. Tornar-se uma equipe muito mais do que permanecer apenas um grupo. As seguintes atitudes so fundamentais para que ocorra a transformao de um grupo de trabalhadores para uma equipe:

Deixe claras as vantagens do trabalho em equipe em relao ao trabalho isolado;

Faa

com

que

grupo

seja

capaz

de

dividir

objetivos,

decises,

responsabilidades e resultados;

Determine claramente os objetivos e resultados tanto individuais quanto do grupo a serem atingidos;

Construa um plano de trabalho e defina a responsabilidade de cada membro do grupo para alcanar os objetivos;

Explique para o grupo que o fracasso de um pode significar o fracasso de todos, e que o sucesso de um essencial para o sucesso da equipe;

Aperfeioe as relaes interpessoais e valorize a comunicao entre os membros da equipe;

Mostre para os membros da equipe que h a necessidade de ter disposio para ouvir e considerar as experincias e conhecimentos de cada um.

Como podemos perceber, transformar um grupo de trabalhadores em uma equipe um grande desafio. Mas este desafio passa pelo aprendizado coletivo da preciso de uma comunicao aberta, dando espao para uma atuao mais criativa e saudvel de cada indivduo, sendo assim, eliminando a rotulao e desgaste das relaes interpessoais. Desta maneira, a equipe poder buscar seus objetivos em comum, se responsabilizando solidariamente pelos sucessos e fracassos.

COMPETNCIA o direito de analisar e decidir alguma coisa, conjunto de conhecimentos que permitem executar bem alguma coisa (MARCONDES, 2006). Pode ser entendida tambm como um conjunto de habilidades, conhecimentos, caractersticas comportamentais e desempenho superior (MARCONDES, 2006). Ter competncia caractersticas individuais que permitem um bom desempenho em uma determinada funo; Ser competente desempenho satisfatrio em uma determinada funo. 3.1 TIPOS DE COMPETNCIA Competncia Tcnica tem como base o conhecimento adquirido na funo profissional. Este tipo de competncia est presente nos profissionais que revelam preocupao em se manterem atualizados; Competncia Interpessoal habilidade de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e a exigncia da situao. Qualquer gesto, olhar ou postura, uma aproximao ou afastamento, at mesmo o silncio so formas de interao, pois significam algo para o outro. At mesmo sentir a presena do outro j interao. Para ter um bom convvio com outras pessoas necessrio estar atento s diferenas individuais, pois as pessoas se diferem uma das outras em capacidades comportamentais, possuem necessidades diferentes, percebem seu ambiente e reagem afetivamente em funo de suas necessidades e experincias vividas; Auto percepo envolve identificar e analisar crenas, atitudes, sentimentos e valores pessoais; Autoconhecimento a realizao. O indivduo, para conhecer-se precisa refletir e interpretar a si mesmo; Flexibilidade perceptiva e comportamental procura ver vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de forma diferenciada, no rotineira, experimentando diversas condutas percebidas como alternativas de ao;

Feedback a comunicao de uma pessoa ou grupo de pessoa no sentido de fornecer-lhe informaes como sua atuao est atuando outras pessoas. Esta competncia ajuda o indivduo ou grupo a melhorar o seu desempenho.

4. ESTGIOS DO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

(FRITZEN, 2006) propem a Curva de Desempenho de Equipe, que permite classificar as equipes de acordo com seu modo de funcionamento em uma das cinco posies: a) Pseudo-equipe: Este tipo de grupo pode definir um trabalho a fazer, mas no

se preocupa com o desempenho coletivo, nem tenta consegui-lo. As interaes dos membros inibem o desempenho individual, sem produzir nenhum ganho coletivo aprecivel. b) Grupo de trabalho: Os membros desse grupo no veem nenhuma razo para se transformarem numa equipe. Podem partilhar informaes entre si, porm responsabilidades, objetivos e produtos pertencem a cada indivduo. Um grupo de trabalho pode ser eficiente e efetivo, todavia no costuma produzir desempenho coletivo ou de equipe. c) Equipe potencial: Este grupo quer verdadeiramente produzir um trabalho

conjunto. Contudo, os membros precisam de esclarecimento e orientao sobre sua finalidade, objetivos, produtos e/ou abordagem da tarefa. Devem, ainda, assumir um compromisso efetivo em relao ao resultado grupal. d) Equipe real: De todas as possveis transies de grupo, a mudana de equipe potencial para real a que traz o maior incremento ao desempenho. Uma equipe real compe-se de pessoas com habilidades complementares e comprometidas umas comas outras atravs de misso comum, objetivos comuns e abordagem de trabalho bem definida. Alm disso, os membros aprenderam a confiar uns nos outros e assumem plena responsabilidade por seu desempenho. e) Equipe de elevado desempenho: Este grupo atende a todos os requisitos de

uma equipe real e mais ainda: os seus membros esto profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada um e o sucesso deles mesmos e dos outros. Esse tipo de equipe significativamente supera o desempenho de outras equipes e consegue resultados muito alm das expectativas.

De acordo com os estgios acima, pode-se afirmar que trabalhar em equipe complicado e demasiadamente trabalhoso, no entanto, se bem aplicados os conceitos, bem gerenciado e se houver um bom envolvimento de todos ser totalmente proveitoso e recompensador, tanto para os integrantes quanto para a empresa. O melhoramento dos processos de trabalho de uma equipe conquistado quando os integrantes conseguem se estabelecerem como equipe o que faz com que a equipe funcione harmoniosamente bem. Assim, os membros se concentram na meta principal e alcanam o sucesso com facilidade. Na formao de equipes, o gestor e os envolvidos devem ter o conhecimento e a conscincia de que essa passar por quatro estgios bsicos em sua formao, at atingirem o pice do amadurecimento para o desenvolvimento das atividades que tm como objetivo. Abaixo segue as principais caractersticas em cada uma desses estgios: Estgio 1 Formao Esse o estgio em que o indivduo torna-se membro e de teste para o lder. Teste formal e informal da sua capacidade de orientar como lder. Pois nessa fase, os indivduos pesquisam seus limites e de seus colegas, quanto s fronteiras, o que podem ou no fazer, at onde podem ir ou no, ou seja, o que impera a incerteza dos papis, expectativas e regras. Estgio 2 Conflito Esse o estgio em que os membros comeam a verificar que as atividades e tarefas so diferentes do que imaginavam no incio. O que torna esse o estgio da maior turbulncia, irritao, implicao entre os membros da equipe. como se os membros fossem atravessar um rio turbulento, ao pularem no rio, depois de alguns instantes, comeam a perceber que esto prestes a se afogarem. A movimentao para no se afogar desordenada e sem foco. O que causa perda do esforo desprendido para que no se afoguem. Como o progresso no visualizado, aliado a falta de experincia sobre a tomada de deciso, comea a discusso sobre quais decises devem ser tomadas. Gerando assim, bloqueio e resistncia na colaborao de outros membros da equipe, pois esto apoiados

unicamente em suas experincias pessoais e profissionais. Ou seja, turbulncia e conflitos sobre os objetivos e personalidades. Estgio 3 Consolidao e Harmonia Esse o estgio em que o relacionamento torna-se mais cooperativo, onde, anteriormente era competitivo, isso alcanado graas reduo dos conflitos pessoais. Pois os membros harmonizaram lealdades competitivas com responsabilidade, ou seja, os membros da equipe perceberam que no esto se afogando, e passaram a agirem ordenadamente e em conjunto ajudando, uns aos outros, resultado da normatizao, estilos e sistemas de trabalhos negociados. Estgio 4 Maturidade Esse o estgio em que os membros no so mais indivduos e realizaram a descoberta e aceite dos pontos fortes e fracos uns dos outros, bem como, seus papis e aplicaes. O relacionamento e as expectativas foram definidos, causando, um nado com harmonia, sincronia e eficincia de forma coesa, criativa e bastante produtiva. O amadurecimento da equipe realizado gradativamente e os membros aprendem a administrar e a lidar com as presses emocionais, internas e externas com as quais se deparam. Resolvendo suas diferenas pessoais, prosseguindo com as foras encontradas, desenvolvendo suas atividades e tarefas, aprendizado este que a leva a melhorar seu desempenho, deixando de ser um ente complexo. 5. MOTIVAO A motivao indica um conjunto de razes ou motivos que explicam, induzem, incentivam, estimulam ou provocam algum tipo de ao ou comportamento (ROBBINS, 2005). Pode ser entendida tambm como conjunto de foras e interesses que orientam o comportamento de um indivduo para alcanar dete rminado objetivo (TELES, 2002). Estudar motivao tem haver com querer fazer, com vontade, com interesse, com iniciativa e isso detende mais de ns do que dos outros. Por isso, comum vermos pessoas em ambientes espetaculares, porm, desmotivadas.

Outras, com tantas possibilidades de ser feliz, mas desmotivadas. Criam uma expectativa maior que est em volta e esquecem que o grande fator desencadeador da motivao est na prpria pessoa. 5.1 Motivos internos Estes motivos representam as necessidades, aptides, interesses, valores e habilidades de cada indivduo. Condio interna relativamente duradoura que leva o indivduo ou o predispe a persistir num comportamento orientado para um objetivo. Objetivo esse que fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras; que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. So impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetadas por fatores sociolgicos, necessidade, frustrao, aptides, habilidades, atitudes e interesses.

5.2 Motivos externos So estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objeto que a pessoa persegue porque satisfaz a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcanada, tal como: aumento salarial, promoes de cargos, elogios atividade desenvolvida, entre outros. 5.3. Liderana Segundo (MAURI, 2005) Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade fsica ou temporal no importante no processo. Para (BERGAMINI, 2003) a liderana (...) essencial em todas as funes, entende-se por liderana a percepo do grupo em relao ao lder, que consegue influenciar, persuadir e argumentar sobre pessoas. Liderana o processo de influenciar pessoas no sentido de que ajam em prol dos objetivos da instituio. Devem existir, segundo o conceito:

Lder algum que possui seguidores. Alguns indivduos so pensadores, outros profetas, papis importantes e necessrios, mas sem seguidores, no podem existir lderes. Lder eficaz no algum amado, algum cujos seguidores fazem as coisas certas, popularidade no liderana. Portanto, liderana no quer dizer posio, privilgio, ttulo ou posio social, significa responsabilidade com autoridade. 6. TICA Entende-se por tica um conjunto de princpios que direcionam o homem na sociedade. Conjunto de valores e virtudes, juzos de valor, enfim, um comportamento moral. O homem vive em sociedade, obedecendo a regras, leis, normas que regulam as relaes entre as pessoas. Por que essas regras existem? Para permitir que a convivncia entre os homens exista dentro de certa ordem. importante mencionar que na relao entre os indivduos que o comportamento humano na sociedade torna-se tico ou antitico. O homem est sempre em conflito com o que deve fazer, mas na busca da construo de uma sociedade mais humana, mais justa, pautada nos princpios de igualdade e liberdade que a sua prtica deve ser exercida. Vale ressaltar que uma preocupao cada vez maior no meio empresarial a questo da tica, pois as organizaes devem ser locais de desenvolvimento subjetivo do trabalhador, buscando sua participao nas decises, proporcionando salrios mais dignos, qualificao profissional, enfim, uma realizao pessoal. 6.1 TICA PROFISSIONAL Conjunto de normas morais pelas quais o indivduo deve orientar seu comportamento na profisso que exerce. A tica de fundamental importncia em todas as profisses e para todos os seres humanos, para que possamos viver relativamente bem em sociedade. Com o crescimento desenfreado do mundo

globalizado, muitas vezes deixamos nos levar pela presso exercida em busca de produo, pois o mercado de trabalho est cada vez mais competitivo e exigente, e s vezes no nos deixa tempo para refletirmos sobre nossas atitudes. Temos que ter a conscincia de que nossos atos podem influenciar na vida dos outros e que nossa liberdade acarreta em responsabilidade. De forma ampla, a tica definida como explicitao terica do fundamento ltimo do agir humano, na busca do bem comum e da realizao individual. 6.2 TICA E MORAL A tica no se confunde com a moral. A palavra moral a regulao dos valores e comportamentos considerados legtimos por uma determinada sociedade, um povo, uma religio, certa tradio cultural, etc. Portanto, a moral define o que certo ou errado, justo ou injusto, lcito ou ilcito, permitido ou proibido. Determina aes e atitudes que devem ser adotadas pelas pessoas. A palavra tica significa o modo de ser, a forma como a pessoa organiza sua prpria vida na sociedade. Portanto, a tica tem sido o princpio regulador do desenvolvimento histrico-cultural da humanidade. Sem tica, ou seja, sem a referncia a princpios humanitrios fundamentais comuns a todos os povos, naes, religies, a humanidade teria se autodestrudo. 7 CDIGO DE TICA fundamental ter sempre em mente que h uma srie de atitudes que no esto descritas nos cdigos de todas as profisses, mas que so comuns a todas as atividades que uma pessoa exera. Virtudes profissionais So obrigatrios os deveres de um profissional e devem ser levadas em conta as qualidades pessoais que tambm concorrem para o enriquecimento de sua atuao profissional, algumas delas facilitando o exerccio da profisso.

Senso de responsabilidade o elemento fundamental da empregabilidade. Sem responsabilidade a pessoa no pode demonstrar lealdade nem esprito de iniciativa. Lealdade o segundo dos trs principais elementos que compem a empregabilidade. Um funcionrio leal se alegra quando a organizao ou seu departamento bem sucedido, defende a organizao, tem orgulho de fazer parte dela, fala positivamente sobre ela e a defende de crticas. Ter iniciativa de fazer algo no interesse da organizao significa, ao mesmo tempo, demonstrar lealdade organizao. Ter iniciativa no quer dizer apenas iniciar um projeto no interesse da organizao e da equipe, mas tambm assumir responsabilidade por sua complementao e implementao. Sigilo O respeito ao segredo das pessoas, dos negcios e da empresa, deve ser desenvolvido na formao de futuros profissionais, pois se trata de algo muito importante. Uma informao sigilosa algo que nos confiado e cuja preservao de silncio obrigatria. Coragem Todo profissional precisa ter coragem, pois ela nos ajuda a reagir s crticas injustas, e a nos defender dignamente quando estamos conscientes de nossos deveres. Temos que ter coragem para tomar decises indispensveis e importantes eficincia no trabalho, sem levar em conta possveis atitudes de desagrado aos chefes ou colegas. Compreenso Qualidade que ajuda muito um profissional, porque bem aceito pelos que dele dependem em termos de trabalho, facilitando a aproximao e o dilogo, to importantes no relacionamento profissional. Imparcialidade uma qualidade to importante que assume as caractersticas do dever, pois se destina a contrapor os preconceitos e agir contra os mitos (em nossa poca, dinheiro, tcnica, entre outros), a defender os verdadeiros valores sociais e ticos, assumindo principalmente uma posio justa nas situaes que ter que defender. Para ser justo preciso ser imparcial. Logo, a justia depende da imparcialidade.

Otimismo O profissional necessita e deve ser otimista para acreditar na capacidade de realizao da pessoa humana e no poder do desenvolvimento, enfrentando o futuro com energia e bom humor.

8 FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE UMA EQUIPE DE TRABALHO Diante de uma era de informatizao, conhecimento, de mudanas cada vez mais corriqueiras e da globalizao, se torna fundamental que dentro das organizaes, tais mudanas entre as relaes pessoais e o desenvolvimento dos colaboradores sejam atendidas de forma criativa e imediata. Nesse novo contexto em que fomos inseridos, alguns questionamentos surgem como: as empresas esto se portando hoje, e como elas esto se preparando para o futuro? E como fazer para que todos trabalhem sempre buscando o mesmo norte? Em busca destas respostas, alguns modelos de gesto vm se aperfeioando. Com o caminhar dos tempos, novas ferramentas sendo

desenvolvidas e outras se aprimorando, especialmente as que se referem ao mbito comportamental. Uma das novas ferramentas utilizadas neste novo contexto de gesto trata-se das Equipes de Alto Desempenho. O trabalho individual h certo tempo vem dando espao para a realizao de tarefas em grupo. Isto ocorre porque, as empresas demandam cada vez mais de conhecimentos diferenciados para a obteno dos resultados almejados, o que leva a formao de equipes de pessoas que se completam nos diferentes departamentos organizacionais. Com isso, a importncia da valorizao do trabalho em equipe cresce, e sua importncia cada vez mais evidenciada como uma alternativa para que as empresas supram suas necessidades de pessoas altamente capazes, e

consequentemente, atinjam os resultados desejados. Ao longo da histria, as equipes tm sido uma componente chave da realidade organizacional. Seja no mbito familiar, numa escola, entre outras instituies, as organizaes precisavam trabalhar como equipes; a diferena era que, uma pessoa era designada a ser o lder, e as demais a receberem e executarem as ordens.

O princpio para uma equipe de alto desempenho, que esta, seja formada por grupos que confiem uns nos outros e estejam comprometidos com o planejamento, todos com o mesmo objetivo, tendo claro e definido o propsito de seu trabalho. O sucesso das equipes, na maioria das vezes, atribudo capacidade de talentos que as completam, o contrrio tambm ocorre. Tudo vai depender do quanto esto envolvidos equipe e objetivos. Para (MINICUCCI, 2001) as equipes que no funcionam bem, no so simplesmente o inverso das equipes de alto desempenho. Uma equipe pode ter alto desempenho em algumas dimenses e no estar se concentrando em outras reas ou tarefas que estejam crticas na organizao. Mesmo se houver um bom resultado e alcance das metas, a equipe ainda no ser de alto desempenho se no apresentar misso e metas bem definidas e compreendidas por todos de um mesmo modo. Para que a equipe se desenvolva e alcance nveis de alto desempenho, necessrio que se crie um ambiente de dilogo aberto e saudvel. Isso acaba gerando uma relao de transparncia entre todos, gerando um ambiente tico e honesto. Portanto, uma equipe de alto desempenho mantm o enfoque nos resultados, nos objetivos comuns, tanto do indivduo como das organizaes, a administrao por princpios para a tomada de decises e solues de problemas, o trabalho em equipe, a integrao das habilidades, o reforo do compromisso total, o uso produtividade das diferenas de pensamento e o desenvolvimento do indivduo atravs do fazer, saber fazer e saber estar.

8.1 ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE

Assim como os indivduos mudam e amadurecem, as equipes tambm passam por etapas de desenvolvimento. Na metade da dcada de 60, Dr. Bruce W. Tuckman, professor da Universidade do Estado de Ohio, desenvolveu o que se tornou um dos mais importantes modelos para descrever as fases de desenvolvimento de uma equipe. Este processo bsico envolve quatro etapas: 1. Formao: durante esse perodo do desenvolvimento de equipe, os membros normalmente esto muito motivados em participar do grupo e interessados no trabalho que vai ser feito. Enquanto o time est se desenvolvendo, os membros

ainda se tratam como estranhos. A funo principal da equipe nesta fase desenvolver uma estrutura, objetivos e papis muito claros, para que os membros desta equipe possam desenvolver individualmente um senso de confiana e se sentirem parte da mesma equipe.

2. Desordem: enquanto o time est amadurecendo, os membros podem descobrir que a equipe no est atendendo todas as expectativas. Eles podem comear a se sentir frustrados e ter dificuldades em responder s diferentes opinies e conflitos. importante que na fase Desordem, o gerente ajude os membros da equ ipe a lidarem com os desentendimentos. Uma redefinio dos objetivos, papis e tarefas da equipe podem ajudar os membros a passar por esta fase de turbulncia e progredir para um passo mais concreto, rumo ao desenvolvimento. 3. Normatizao: durante a fase Normatizao de desenvolvimento de equipe, as pessoas comeam a se sentir parte do time e percebem que podem fazer mais e serem mais eficientes em seu trabalho se aceitar os pontos de vista dos outros. Os membros da equipe j aprenderam a resolver suas diferenas e esto se tornando mais flexveis e mais conscientes em relao s suas expectativas. Neste momento, comeam a criar seus prprios apelidos (e dos outros) e aprendem a se divertirem juntos. 4. Performance: na fase Performance, a equipe aprendeu a desenvolver um ambiente aberto e confivel, no qual membros se sentem satisfeitos com o progresso da equipe e se sentem confiantes com suas contribuies individuais e com as de seus colegas de trabalho. Este time desenvolveu uma atitude vamos luta e os membros desejam se ajudar mutuamente na execuo das tarefas e nas responsabilidades. As conquistas so medidas e comemoradas.

REFERNCIAS

BERGAMINI, Ceclia W. Motivao. So Paulo: Atlas, 2003. FRITZEN, Silvino Jos. Relaes humanas interpessoais nas convivncias grupais e comunitrias. So Paulo: Atlas, 2006. MAURI, Luiz. Construindo tica e cidadania todos os dias. 2. ed. Rio de Janeiro: Cirela, 2005. MARCONDES, Renata. Relaes humanas no trabalho. Rio de Janeiro: Cortez, 2006. MINICUCCI, Agostinho. Relaes humanas: psicologia das relaes interpessoais. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2001. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo. Prentice Hall, 2005. TELLES, Antnio Xavier. Psicologia Organizacional: a psicologia na empresa e na vida em sociedade. So Paulo: tica, 2002.