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Mdul o
PLAN DE NEGOCI OS
Conc ept os Fundament al es del
Cur so
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Pl an de Negoc i os
Instituto Profesional AIEP
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PRI MERA UNI DAD
I nt r oduc c i n al Pl an de Negoc i os
El proceso de concrecin de
un Negocio, parte con el
desarrollo de Una Idea de
Negocio. La definicin de
este paso genera un Proyecto
Innovador (vista en su
desarrollo en el mdulo
Taller de Emprendedores).
Para avanzar en el desarrollo
del negocio debemos
Planificarlo, llevndolo a un
documento denominado Plan
de Negocio (La elaboracin
de este documento es el
Objetivo de este Mdulo)
PROCESODEDESARROLLO

Desarrollo
deunaidea
deNegocio
A
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Planificacin
del negocio
Start-up
yexpansin
Empresa
establecida
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I nt r oduc c i n
Qu es un Plan de Negocios?
Resumen pormenorizado de una oportunidad de
negocios y de la estrategia que se usar para
aprovecharla
Un Plan de Negocios es un instrumento de planificacin
muy til a la hora de tomar decisiones empresariales.
Consiste en la planificacin de una serie de
actividades cuyo objetivo es el de aprovechar
una o ms oportunidades de negocios. En el se
definen los pasos que deben seguirse para crear o
desarrollar un negocio.
Se trata de un documento breve, claro y conciso, que
describe los objetivos del negocio que se desea iniciar a
mediano plazo (1 a 3 aos desde el inicio del negocio),
los pasos que se deben seguir para lograr dichos
objetivos y la rentabilidad que se espera alcanzar.
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Di f er enc i a ent r e Pr oyec t o I nnovador y
Pl an de Negoc i o
La diferencia entre elaborar un proyecto innovador y
elaborar el plan de negocios es bsicamente el contenido
de la informacin y el plazo de ejecucin
Un proyecto se limita a describir un conjunto de
actividades que se tienen que realizar para lograr un
objetivo particular, acotado, con un costo y tiempo
determinado.
Un Plan de negocios es un documento de anlisis para la
toma de decisiones sobre como llevar a la prctica una
idea, iniciativa o proyecto de negocio.
El Plan es un documento ejecutivo, demostrativo de un
nicho o rea de oportunidad, que muestre la
rentabilidad, tanto como la estrategia a seguir para
generar un negocio viable.
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Conc ept o del Negoc i o
Para el desarrollo de nuestro Negocio se debemos
identificar:
Necesidad de los Clientes: Antes de iniciar un nuevo
negocio es importante determinar que necesidad de un
grupo de consumidores no se satisface o no est cubierta
en el mercado.
Solucin propuesta: Cmo satisface nuestro producto
las necesidades descritas anteriormente?
Ventaja Competitiva: En nuestro plan de negocio
tambin es necesario destacar las caractersticas
novedosas o diferenciadoras de nuestros productos y/o
servicios con respecto a otros que se ofertan en el
mercado.
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Para qu sirve un Plan de Negocios?
La respuesta habitual ante esta pregunta es que el Plan de Negocios
sirve para atraer a posibles inversionistas para un proyecto.
Sin embargo un Plan de Negocios tambin sirve para:
1.- Construir Alianzas estratgicas.
2.- Conseguir clientes.
3.- Atraer empleados claves.
4.- Motivar al equipo gerencial.
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La importancia de un Plan de Negocio
Los inversionistas slo estarn dispuestos a
respaldar un proyecto que tengan un Plan de
Negocio bien preparado, junto a un Equipo capaz
de ejecutarlo
El ejercicio de desarrollar un Plan de Negocio
Obliga a las personas que estn creando la empresa a
analizar su Idea de Negocio sistemticamente, lo que
asegurar que sta tenga realmente un gran impacto.
Muestra posibles lagunas de informacin y ayuda a
subsanarlas de forma eficaz y estructurada.
Asegura que se tomen decisiones, de forma que se
adopte un mtodo bien enfocado.
Hace surgir la lista de recursos que se necesitarn para
desarrollar el negocio.
Constituye una prueba experimental de lo que ser la
realidad.
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Pl an de Negoc i os
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Un Plan de Negocios es un documento que rene toda la
informacin necesaria para evaluar un negocio y poder
ponerlo en marcha. Se utiliza para que el proyecto sea
aprobado por superiores dentro de la organizacin, para
atraer a un inversionista, para incentivar un potencial
socio o para conseguir una licencia o franquicia de una
compaa local o extranjera, entre otros objetivos.
Un Plan de Negocios es fundamental para buscar
financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como
gua para la ejecucin.
Un Plan de Negocios no es la simple redaccin de un
documento sino que debe tener una estructura lgica. Es
importante destacar que si bien los aspectos financieros
y econmicos son fundamentales, un Plan de Negocios
no debe limitarse slo a nmeros.
I nt r oduc c i n al Pl an de Negoc i os
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Conc ept os c l aves de un Pl an de Negoc i os
El Plan de Negocios es un medio para llegar a un fin, no
un fin en si mismo.
Es una herramienta de comunicacin que permite al
emprendedor vender su idea.
El objetivo principal es ayudar al emprendedor a tener
una mejor perspectiva de la oportunidad del negocio y
ayudarlo a refinarla.
Hace las preguntas claves que permiten ir refinando la
oportunidad de Negocio.
Es el plan administrativo y financiero de una empresa o
proyecto y sirve para la operacin exitosa de un
Negocio.
Explica en forma especfica cmo va a funcionar un
negocio y los detalle sobre cmo capitalizar, dirigir y
hacer publicidad a un negocio.
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Qu hac e bueno un Pl an de Negoc i os?
Un buen Plan de Negocios es parte de un proceso y
las condiciones bsicas que debe cumplir para ser
bueno pueden resumirse en los siguientes
elementos:
Simple
Fcil de entender y que comunique su contenido de
manera gil y prctica.
Especfico
Con objetivos concretos y medibles, que incluyan acciones
y actividades especficas, cada una con fecha estimada de
trmino, con un claro responsable y un presupuesto
definido.
Realista
Son la proyeccin de ventas, el presupuesto de gastos y
las fechas de cumplimiento de objetivos, realistas? No hay
nada que dificulte ms la implementacin de una idea que
objetivos poco realistas.
Completo
Incluye todos los elementos relevantes para el anlisis del
grupo al que est dirigido.
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Pr epar ac i n del Pl an de Negoc i os
El proceso de preparacin del Plan de Negocios requiere
de una Planificacin de sus actividades en forma
Organizada.
Segmentar La Informacin: Dividir la informacin
requerida por secciones entre el equipo, estableciendo
responsables y fechas para borrador y versin final.
Crear un cronograma general: Preparar una lista
detallada de actividades, prioridades, responsables y
fechas realistas para estas.
Crear un Calendario de Accin: Llevar programa a un
calendario, reexaminando incumplimientos y faltas de
informacin.
Redactar el Plan: Revisar con terceros externos los
resultados de los documentos elaborados.
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Pl an de Negoc i os
TIPOS
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Ti pos de Pl anes de Negoc i o
Los planes de negocios se pueden agrupar en tres
tipos:
a) Resumido o ejecutivo.- Es el ms utilizado en las
etapas tempranas del proyecto y se usa para buscar
fondos.
Consta de mximo 10 pginas.
b) Completo .- Se utiliza cuando el propsito es buscar
cantidades de dinero relativamente importantes o un
socio estratgico. En estos casos, el nivel de detalle de
mercado y financiero es mayor.
Consta de mximo 30 pginas.
c) Operativo.- Se utiliza cuando el negocio es muy
complejo o crece demasiado rpido. Hay organizaciones
que suelen elaborar anualmente un plan estratgico
detallado; otras, un plan para los prximos tres a cinco
aos, en cuyo caso el plan de negocios operativo es el
ms apropiado.
Consta de mximo 50 pginas.
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PEST
Anlisis del Macro-entorno o sector de mercado escogido
Crecimiento o disminucin
Posicin potencial y la direccin de un negocio
El Anlisis PEST, busca concretar cmo al macro entorno
comn condiciona la actividad de las empresas de un
sector determinado. El Anlisis PEST, mide el mercado y
el Anlisis FODA mide una unidad de negocio. La
relacin entre los Anlisis FODA y PEST, es que ambos
son tiles para estudiar o investigar la manera que
influyen sus principales competidores, ya sea en el
macro entorno o micro entorno, respectivamente.
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Fac t or es PEST
Poltico-legales: Que estudia las leyes que de una u otra
forma legislan la organizacin.
Legisla con Leyes de proteccin al medio Ambiente,
de regulacin del Comercio Exterior, de regulacin
sobre el empleo y de la promocin de la Actividad
Econmicos: Que estudia y verifica la disponibilidad y
distribucin de los recursos, entre otros.
Estudia los tipos de intereses establecidos que van
variando, las ofertas monetarias que se presentan,
la Evolucin de los Precios del mercado, el Nivel o
Tasa de Desempleos, los ingresos disponibles, la
disponibilidad y distribucin de los recursos, y
tambin el nivel de Desarrollo
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Fac t or es PEST
Sociolgico: Estudia y evala la actitud consumista de
las personas y otros.
La evolucin Demogrfica, la distribucin de la renta,
la movilidad social, los cambios en el estilo de vida
de las personas consumistas, la actitud consumista
de las personas, el nivel educativo de estas y los
patrones Culturales
Tecnolgico: Investiga el desarrollo de los nuevos
productos.
Madurez de las tecnologas convencionales, de la
I+D de los nuevos productos, velocidad de la
transmisin de la tecnologa
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FODA / PEST
Seguramente podemos pensar que el anlisis PEST, est
relacionado con el conocido tambin Anlisis FODA, si
bien el FODA expone las Oportunidades y Amenazas
del ambiente externo, estos dos anlisis son
totalmente distintos, porque el Anlisis SEPTE, mide el
mercado y el Anlisis FODA mide una unidad de
negocio, una propuesta o idea. Se plantea que el
Anlisis PEST sea realizado anterior mente que el
Anlisis FODA. La relacin entre los Anlisis FODA y
PEST, es ambos son tiles para estudiar o investigar el
mercado y negocio de sus principales competidores.
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PEST - Mac r oent or no
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Est r uc t ur a del Pl an de Negoc i os
Elementos de un Plan de Negocios
I. Tapa
II. ndice
III. Resumen Ejecutivo
IV. Anlisis de la Industria
V. Anlisis de los Clientes (
VI. Anlisis de los Competidores
VII. Descripcin de la empresa y el producto o servicio
VIII. Plan de Marketing
IX. Plan de Operaciones
X. Plan de Crecimiento
XI. Equipo Profesional
XII. Riesgos Crticos
XIII. Plan Financiero
XIV. Solicitud
XV. Apndices
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Anl i si s de l a I ndust r i a
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Motores:
AGRICULTURA,
INDUSTRIA FORESTAL
BIOENERGA
INDUSTRIA DEL TURISMO
..este plan nos va a permitir que esta regin
recupere el ritmo y el tiempo perdido, cierre la brecha
de distancia con el resto del pas, vuelva a crecer con
fuerza, recupere la paz social y el orden pblico; que la
igualdad de oportunidades llegue a esta regin que ha
estado tan fuera de ese principio de igualdad de
oportunidades por la mala calidad de la educacin y de
la salud, y que permita tambin una sana convivencia de
una sociedad multicultural, como es la chilena y,
particularmente, la de esta regin.
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PI B PER CAPI TA
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5.000.000
10.000.000
15.000.000
20.000.000
25.000.000
30.000.000
35.000.000
40.000.000
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Espec i al at enc i n
Sector turismo
Industrializacin de la madera
Agroindustria de granos
Fruticultura
mediano plazo
Nueva plataforma productiva: basada en el conocimiento
y la innovacin, donde la
Informtica
Biotecnologa
Energas alternativas
Vital relevancia
La ciencia
la tecnologa
la capacidad de gestin
acceso a capitales
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TODO FORTALECIDO por una imagen regional nica, que
considerar la conservacin del medio ambiente, el
desarrollo social y la calidad de vida de todos sus
habitantes como un elemento distintivo y cohesionador,
que permita formar, atraer y retener el talento que
emprenda y configure un nuevo ecosistema productivo.
.buscaremos generar lderes que permitan
dinamizar los territorios, entregndoles las herramientas
para que conecten las ideas con los mercados,
generaren nuevas redes y alianzas, accedan al capital y
las inversiones, para que finalmente esta regin pueda
emprender y generar trabajo de calidad para su gente.
http://www.planaraucania.cl/index.php?id_portal=1
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I .- TAPA
Contiene toda la informacin de contacto
La idea es que el interesado que lo lea sepa como
contactarlos!
Debe ser sobria pero destacar el producto o servicio por
medio de una imagen o frase iluminadora, con gancho
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I I . ndi c e
Facilita el anlisis del documento
Muchas personas prefieren partir directamente a
secciones del plan, un ndice claro ayuda en este sentido
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I I I . Resumen Ej ec ut i vo
Es la seccin ms importante del plan de negocios
Aqu es donde se captura el inters por el proyecto. Si
no se logra, es difcil que lo sigan leyendo los
inversionistas.
Debe referirse a brevemente y en forma atractiva a lo
siguiente:
Descripcin de la oportunidad
Concepto del negocio
Descripcin general de la industria (tamao, ventas, $)
Mercado objetivo
Ventaja competitiva
Modelo de negocios
Nmeros que llamen la atencin
No es una historia de cmo se arm la empresa
Idealmente de no ms de 2 pginas
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I V. Anl i si s de l a I ndust r i a
Acerca de la industria se debe considerar:
Definicin de tamao, crecimiento, principales actores,
tendencias
Definicin de segmentos, segmento a atacar, tamao,
crecimiento y principales actores, tendencias
No hablar sobre la empresa. El foco est en el
mercado
Respaldar y citar fuentes. El inversionista va a querer
validar esos nmeros
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V. Anl i si s de l os c l i ent es
Definir con la mayor precisin posible al cliente, usando
factores demogrficos y psicogrficos
Conversar con los potenciales clientes!! Observarlos.
Esto ayudar a identificar mejor la propuesta de
valor del producto, identificar qu los motiva a comprar,
qu canal usar para alcanzarlos, etc.
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VI . Anl i si s de l os Compet i dor es
Una buena forma de iniciar el anlisis de la competencia
es a partir de los clientes
Los atributos del producto son una buena gua para
identificar la competencia o sustitutos que estn
satisfaciendo la misma necesidad
Nuevamente, conversar con clientes!!
Hacer una matriz de competitividad
Atributos x Empresa (incluyendo la propia)
Ser objetivos, usar datos con fuentes e ir en
profundidad. Esto da credibilidad y le permite al
inversionista validar los supuestos que se hacen ms
adelante en la proyeccin financiera.
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VI I . Desc r i pc i n de Empr esa y Pr oduc t o
Ahora es el momento de describir con pasin y
entusiasmo.
Aspectos a desarrollar:
Descripcin de la empresa
Descripcin del producto o servicio
Ventaja competitiva
Estrategia de entrada
Estrategia de crecimiento
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VI I I . Pl an de Mar k et i ng (1)
Aspectos a desarrollar:
Estrategia de mercado objetivo
Cmo se van a posicionar
Estrategia del producto o servicio
Atributos importantes para el cliente, estn dispuestos
a pagar ms?, estn dispuestos a seguir pagando ms?
Mirarlos en un contexto dinmico. Los mercados
cambian, los gustos tambin
Cmo capturarlos?, cmo retenerlos?
Cmo darles soporte?
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VI I I . Pl an de Mar k et i ng (2)
Aspectos a desarrollar:
Estrategia de Precios
Fijar costo + margen
Fijar precio en base a dinmicas del mercado
Estrategia de Distribucin
Identificar los canales claves y despus evaluar el
costo de usarlos
No subestimar el control que pueda tener la
competencia de ciertos canales de distribucin
No subestimar los costos de llegar a los clientes
Promocin y Publicidad
Identificar estrategias acordes al tamao y etapa
del negocio
Especificar un calendario de gastos ordenados por
tipos
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VI I I . Pl an de Mar k et i ng (3)
Estrategia de Ventas
Directas o externalizadas (soporte)
Permite cuantificar el nivel de inversin en gente
requerida para este tem.
Demuestra conocimiento operacional del negocio
Proyecciones de ventas
Se pueden hacer en base a comparables de la
industria y construyndolos desde cero
Es bueno hacer los dos ejercicios
Es el mejor ejercicio para identificar las fuerzas que
afectan los ingresos del negocio (plazos de pago,
ciclo de ventas)
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I X. Pl an de Oper ac i ones
Estrategia de operaciones
*Cmo la empresa va a ganar en trminos de costo,
calidad, flexibilidad y tiempos de respuesta
*Destacar temas que refuercen la ventaja
competitiva (cada vez ms difcil)
*Detallar si la infraestructura va a ser comprada
(importante para requerimientos de inversin en
activos fijos) o arrendada (capital de trabajo)
*Tamao de la operacin
*Especificar un flujo que detalle el proceso de
produccin
Continuidad Operacional
Entra en detalle en la operacin del da a da
Cunto se producir por da, insumos necesarios,
impacto en el flujo de caja, ciclo de produccin
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X. Pl an de Cr ec i mi ent o
Cmo se va a ejecutar la estrategia de desarrollo del
producto o servicio
*Etapas e hitos
*Hitos (primeros clientes, equilibrio operacional,
exportaciones)
*Qu riesgos existen
*Mostrar lnea de tiempo de desarrollo en forma grfica
(Gantt)
Estos hitos pueden condicionar aportes de los
inversionistas por lo que es importante hacerlos reales.
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XI . El Equi po
Esta seccin debe mostrar que el equipo de
profesionales posee las calificaciones claves lograr que el
negocio sea exitoso
Identificar Cules son las 2 a 5 personas claves para el
xito del negocio
El equipo es lo ms importante de un emprendimiento
Aspectos a resaltar:
Biografas y roles
Directorios, consejeros, socios estratgicos, miembros
externos
Remuneraciones y participacin societaria
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XI I . Ri esgos Cr t i c os
Es importante no esconder los riesgos que se conocen y
hacerlos explcitos, sealando las medidas para mitigarlos
Riesgos comunes a analizar:
Aceptacin del mercado y crecimiento potencial
El plan de marketing tiene que incluir medidas en este
sentido (por ejemplo: reacciones esperadas de los
competidores y contraataque)
Tiempo y costo de desarrollo
Gastos operacionales
Disponibilidad y tiempo para conseguir financiamiento
Propiedad intelectual
Personal clave
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XI I I . Pl an Fi nanc i er o
El plan financiero es el la versin matemtica del anlisis
de negocio anterior
Los nmeros ayudan a entender el negocio en su
profundidad
Especificar una introduccin, el estado de ingresos,
flujos de caja y balance de la empresa
Especificar tambin las mtricas claves para cada tipo de
negocios (ej. Rotacin de inventario tiene un impacto
importante en los flujos de caja)
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XI V. Sol i c i t ud
Luego de acabado el Plan de Negocios que resume la
estrategia, inversiones y los costos del negocio que se
realizar, se est en condiciones de salir a buscar
financiamiento
La solicitud que se presenta a un inversionista de
especificar cuanto dinero se solicita, en qu se va a
gastar y cando, y que se dar a cambio
Para justificar el uso de los fondos y su oportunidad
conviene asociarlo a hitos crticos y fases especficas
dentro del Plan de Negocios
Para justificar lo que se ofrece a cambio de la inversin
debe valorizarse la empresa. La valorizacin de la
empresa es un proceso de negociacin, no un nmero
absoluto
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XV. Apndi c es
Agregar cualquier informacin de soporte que le d ms
solidez al plan, pero sin agregar hojas por agregar.
Especificaciones tcnicas de producto, artculos de prensa sobre el
producto, materiales de marketing, CV de los miembros
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INDUSTRIA
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Anl i si s de l a I ndust r i a
Para lanzar un producto o servicio es necesario
conocer bien el mercado.
La investigacin de mercado se utiliza para
conocer o determinar:
La Demanda: clientes y segmentacin
La Oferta: competencia
El Atractivo del Mercado
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La Demanda: c l i ent es y segment ac i n
Debemos indicar cules sern nuestros clientes, es decir
a qu segmento o target del mercado nos
enfocaremos.
Nuestro mercado se puede clasificar por: edad, sexo,
distribucin geogrfica, nivel socioeconmico, poder
adquisitivo, estado civil, formas de pago preferidas, nivel
de estudios, gustos, hbitos de consumo y compra,
necesidades o motivaciones.
En el caso de que nuestro mercado objetivo est
constituido por empresas, nuestro mercado se puede
clasificar por necesidades de insumos, materias primas o
servicios, productos que comercializa o servicios que
presta, requerimientos de calidad, ubicacin, estructura
organizativa, tamao, nmero de empleados,
caractersticas de su negocio, proveedores o clientes.
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La Of er t a: c ompet enc i a
Analizar la competencia significa conocer quines son los
competidores, cuntos son actualmente, cuntos podran ingresar al
negocio, cules son las ventajas competitivas de cada uno.
Es importante diferenciar entre competidores directos (mismo
producto o servicio, mismo mbito geogrfico), competidores
indirectos (productos o servicios sustitutos) y competidores
potenciales (actualmente no ofrecen el producto o servicio en la
misma rea geogrfica, pero por sus caractersticas podra llegar a
hacerlo).
Describir a tus competidores permitir conocer mejor a cada uno y
su forma de operar. As se puede determinar los estndares de la
industria, las ventajas competitivas de cada empresa y las barreras
de entrada (posibilidad de entrar a la industria) y barreras de salida
(dificultad de salirse de la industria una vez que el negocio se inicio)
que existen.
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El At r ac t i vo del Mer c ado
Michael Porter identific 5 fuerzas que determinan qu
tan atractivo es a largo plazo un mercado en cuanto a su
rentabilidad. Estas fuerzas son:
1.- Rivalidad de Competidores de la Industria
2.- Amenaza de Nuevos Competidores
3.- Poder de los Proveedores
4.- Poder de los Clientes
5.- Amenaza de Productos Sustitutos
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SEPTE y Anl i si s I ndust r i al
Macroentorno:
El anlisis del Macroentorno se conoce como
anlisis SEPTE o SEPT.
El anlisis SEPT incluye una descripcin de variables:
Sociales
Econmicas
Polticas
Tecnolgicas
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Var i abl es Soc i al es
Las variables sociales son aquellas relacionadas con el
comportamiento que adoptan los individuos
(consumidores) como integrantes de la sociedad, por
ejemplo, tradiciones culturales, estructura de gasto,
actitud respecto del trabajo, al dinero, etc.
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Var i abl es Ec onmi c as
Se analizan las variables econmicas que afectan
directamente a la Industria y a los individuos de forma
favorable o desfavorable.
Se encarga, tambin de describir la situacin actual del
pas.
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Var i abl e Pol t i c a
Se encarga de describir todo el marco regulador que
norma las distintas relaciones que se llevan a cabo entre
los miembros de la sociedad ya sean empresas o
personas.
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Var i abl e Tec nol gi c a
Se hace referencia a la situacin actual del Pas, el grado
de desarrollo que ha tenido y cmo influye en la
industria que se desea estudiar.
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Pl an de Negoc i os
MERCADO
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MERCADO Y COMPETENCI A
Un conocimiento completo de los clientes y de sus
necesidades es la clave del xito de cualquier negocio.
Los clientes constituyen la razn de ser de nuestra
empresa y determinan su xito o su fracaso comprando
o no- nuestro producto o servicio. adquirirn nuestro
producto si creen que les ofrece mayores ventajas que
los competidores.
El plan de marketing debe ofrecer una respuesta a estas
dos preguntas:
+ Cul es la dimensin del mercado y a qu ritmo
crece?
+ Cmo es la competencia?
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Tamao y c r ec i mi ent o del mer c ado
Deberamos contar con unos clculos iniciales de la
extensin del mercado en lo que se refiere al nmero de
clientes y de unidades, as como al total de ventas.
Al elaborar el anlisis debemos tener en cuenta que hay
diferencias entre un mercado existente y uno
completamente nuevo.
Si vamos a lanzar una versin mejorada de un producto
que ya est disponible (como, por ejemplo, un dentfrico
ms eficaz) nos resultar bastante sencillo conseguir
estas cifras.
Si vamos a presentar un producto totalmente nuevo, nos
resultar ms difcil valorar la dimensin del mercado.
En este caso tendremos que conseguir las cifras
basndonos en el nmero de clientes potenciales o
segmentos de clientes.
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LA ELECCI ON DEL MERCADO OBJ ETI VO
Nuestra idea empresarial no ser de igual inters para
todos los clientes porque no todos tienen las mismas
necesidades. Por tanto, dentro del mercado global,
debemos identificar a aqullos a los que podemos llegar
con mayor facilidad.
En nuestro plan tenemos que ofrecer una respuesta a
las cuatro preguntas siguientes:
+ Quines son nuestros clientes o grupos de clientes
(segmentacin)?
+ Qu clientes o grupos de clientes son especialmente
interesantes desde un punto de vista financiero?
+ Cmo puedemos diferenciarnos de la competencia
(posicionamiento) para atraer a estos clientes?
+ Qu cuota de mercado y qu nivel de ventas
esperamos conseguir con estos clientes
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CHILE
Segment ac i n de l a c l i ent el a
Con nuestro producto o servicio pretendemos satisfacer
una necesidad del cliente de la forma ms exacta y
eficaz posible. Puesto que desde la perspectiva
econmica normalmente no resultar viable adaptar
nuestro producto y su publicidad a cada cliente,
deberemos aplicar criterios apropiados para agrupar a
nuestros clientes potenciales. En el lenguaje del
Marketing, esto se denomina segmentacin de la
clientela.
La segmentacin de clientes tiene dos finalidades:
En primer lugar, sirve para definir el mercado al que
puede llegar nuesto producto.
En segundo lugar, la segmentacin de la clientela nos
sirve para disear una estrategia de Marketing especfica
y, por tanto, ms eficaz- para los distintos segmentos.
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CHILE
Ej empl o de c r i t er i os de segment ac i n de
c l i ent es
Para bienes de consumo:
1. Geogrficos: el pas (Colombia,
Venezuela, Brasil) o la densidad de poblacin
(urbana/rural, etc.)
2. Demogrficos: edad, sexo, ingresos,
profesin, etc.
3. Estilos de vida: locos por el tecno,
ecologistas, Generacin X, etc.
4. Actitudes: frecuencia de uso, aplicacin
del producto, etc.
5. Comportamiento en la compra:
preferencias de marca, sensibilidad al precio, etc.
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CHILE
Ej empl o de c r i t er i os de segment ac i n de
c l i ent es
Para bienes de uso industrial:
1. Demogrficos: tamao de la empresa, sector,
localizacin, etc.
2. Operacionales: tecnologa empleada, etc.
3. Comportamiento en la compra: compra centralizada o
no, contratos con los proveedores, etc.
4. Factores situacionales: necesidad urgente, tamao del
pedido, etc.
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CHILE
La el ec c i n del segment o obj et i vo
Una vez que hemos dividido el mercado en segmentos
particulares de clientes, tendremos que considerar en
cules vamos a centrarnos.
Para tomar una decisin al respecto hay varios criterios
que resultan tiles:
+ El tamao del segmento.
+ El crecimiento del segmento.
+ La satisfaccin de las necesidades del cliente por el
producto en un segmento.
+ El potencial para diferenciar nuestro producto de los
de la competencia.
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CHILE
Pl an de Negoc i os
MODELO DE NEGOCIOS
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CHILE
Model o de Negoc i os de una empr esa
Un modelo de negocio es el mecanismo por el cual una
empresa generar ingresos y rentabilidad.
Es la forma en que una empresa sirve a sus clientes.
Implica tanto el concepto de estrategia como el de
implementacin.
Comprende el conjunto siguiente:
Cmo seleccionar sus clientes
Cmo define y diferencia sus ofertas de producto y servicios
Cmo crea utilidad para sus clientes
Cmo consigue y conserva a los clientes
Cmo sale al mercado (estrategia de publicidad y
distribucin)
Cmo define las tareas que deben llevarse a cabo
Cmo configura sus recursos
Cmo consigue rentabilidad
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CHILE
Ti pos de Model os de Negoc i os
De suscripcin (Ej: venta por catlogos, proveedores de
servicios)
De corretaje (Ej: corredor de bolsa o de propiedades)
De cebo y anzuelo (Ej: mquina y hojas de afeitar,
Impresoras y cartuchos de tinta)
Publicidad (Ej: EMOL, Google)
Network Marketing multinivel (Ej: Amway, cosmticos
Mary Kay)
Monopolio
Comerciante (Ej: iTunes, Amazon.com)
Informacin (Ej. Estudios, Nielsen
Subasta o remate (Ej: eBay, deRemate, Priceline)
Fidelizacin (Ej: CoolSavings)
De Comunidad (Ej: Open Source)
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CHILE
Cmo Entendemos el Modelo de Negocios...
Propuesta de Valor Relacin con Cliente Empresa
CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
Activos Fijos +Activos Intangibles
SEGMENTOS
CANALES
CONDICIONES
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CHILE
Pl an de Negoc i os
ESTRATEGIAS
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CHILE
Cadena de Val or
Se entiende por Cadena de Valor a aquella
herramienta que permite examinar todas las
actividades que se desarrollan en un negocio.
Permite identificar VENTAJAS COMPETITIVAS para el
negocio.
EJEMPLO
https://www.codelcoeduca.cl/
Una cadena de valor genrica est constituida por tres
elementos bsicos:
1.- Actividades Primarias
2.- Actividades de Soporte o Apoyo
3.- El Valor Agregado
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CHILE
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CHILE
TRAZABI LI DAD: Resul t ado de c ont r ol en l a CV
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CHILE
Cadena de Val or : Ac t i vi dades Pr i mar i as:
Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de
postventa.
1. LOGISTICA INTERNA: actividades relacionadas con el recibo,
almacenamiento, manejo de materiales, control de inventarios
2. PRODUCCIN: Transformacin de materias primas.
3. OPERACIONES: empaque, ensamble, mantenimiento de equipos
4. LOGISTICA EXTERNA: distribucin fsica de producto al cliente
5. COMERCIALIZACION: actividades para promocionar un medio, a
travs del cual los clientes puedan ser inducidos a comprar el
producto
6. POST-VENTA: Instalacin, reparacin, repuestos, ajuste del
producto.
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CHILE
Cadena de Val or : Ac t i vi dades de Sopor t e o
Apoyo:
Son actividades de apoyo a las actividades primarias.
1. ABASTECIMIENTO: compra de materias primas,
provisiones
2. DESARROLLO DE TECNOLOGA: Actividades que tienden
a mejorar los procesos y productos
3. INFRAESTRUCTURA: ADMINISTRACIN Y GERENCIA:
Son las actividades relacionadas con la administracin
general, planificacin, gestin de calidad.
4. ADMINISTRACIN DE PERSONAS: Bsqueda, seleccin,
contratacin de las personas que trabajarn en el
negocio
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CHILE
Cadena de Val or : Val or agr egado
Cmo podemos ofrecer al cliente algo MS que los competidores?
Un menor costo
El mejor producto o servicio
Algo especial para l
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CHILE
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CHILE
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CHILE
Champi onshi p i n t he Gr een Desi gn Aw ar d
2009
http://www.housetodesign.com/2011/03/30/house-bottle-a-creative-and-innovative-
idea-from-ridwan-kamil/
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CHILE
Esquema Cadena de Val or
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CHILE
Qu es valor agregado?
Valor
agregado =
Satisfaccin
Precio
Diferenciacin
Liderazgo
en costo
Especializacin
o enfoque
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CHILE
LAS TRES ESTRATEGI AS GENRI CAS (f ac t or es
i nt er nos)
Michael Porter (1982) identific tres estrategias
genricas que podan usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo una posicin
defendible que sobrepase el desempeo de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias
genricas fueron:
1) EL LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS se
ofrece al cliente un producto o servicios al menor del
mercado
2) LA DIFERENCIACIN
3) EL ENFOQUE
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CHILE
LAS TRES ESTRATEGI AS GENRI CAS (f ac t or es
i nt er nos)
1.-Estrategia de liderazgo en costos
El liderazgo de costo es en donde la empresa se
propone ser el productor de menor costo en su sector
industrial.
La amplitud de la empresa es con frecuencia importante
para su ventaja de costo.
Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas
y dependen de la estructura del sector industrial.
Pueden incluir la persecucin de las economas de
escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias
primas.
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CHILE
Cmo obt ener el mej or pr ec i o?
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CHILE
LAS TRES ESTRATEGI AS GENRI CAS (f ac t or es
i nt er nos
2.- Estrategia de diferenciacin
La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o
servicio algo que sea percibido en toda la industria como
nico.
Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en
un sector industrial perciben como importantes, y se pone en
exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La
diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema
de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de
mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
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CHILE
LAS TRES ESTRATEGI AS GENRI CAS (f ac t or es
i nt er nos
3.- Estrategia de enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa
en la eleccin de un panorama de competencia estrecho
dentro de un sector industrial.
Se selecciona un grupo o segmento del sector industrial y
ajusta la estrategia a servirlos con la exclusin de otros.
Al optimizar la estrategia para los segmentos objetivo, se
busca lograr una ventaja competitiva general.
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CHILE
Pl an de Negoc i os
PLAN RRHH
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CHILE
Conc ept o de est r uc t ur a or gani zac i onal
Una organizacin es un grupo humano deliberadamente
constituido en torno a tareas comunes y en funcin de la
obtencin de objetivos especficos.
Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo de
recursos limitados, resulta necesaria la construccin de un
esquema o modelo, que permita la interrelacin e interaccin
de sus elementos
La estructura ser entonces, la herramienta que le
permita a la organizacin alcanzar sus objetivos.
http://www.micrologica.cl/_recursos.htm
La estructura organizacional puede definirse como el conjunto
de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir
el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva
de las mismas.
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CHILE
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CHILE
ESTRUCTURA ORGANI ZACI ONAL
Cmo se disea la organizacin?
Los aspectos de organizacin incluyen la distribucin y
definicin de tareas y responsabilidades, planificacin del
personal, direccin y cultura (valores, visin, misin) de
la empresa. En este punto se hace referencia a la
definicin de los objetivos estratgicos y operacionales o
funcionales del proyecto, a su organizacin y a las
personas necesarias para llevarlo a trmino.
Una vez establecido esto se deber definir los procesos
operativos de la empresa:
Qu se hace?
Cmo se hace?
Con qu se hace?
Dnde se hace?
En cunto tiempo se hace?
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CHILE
ESTRUCTURA ORGANI ZACI ONAL
Cualquier actividad empresarial necesitar
considerar aspectos de tipo organizativo. La
organizacin debe ser flexible y adaptarse a las nuevas
circunstancias. Se debern establecer las siguientes
fases:
Anlisis estratgico y definicin de objetivos: se
observarn los aspectos externos e internos que son
favorables y desfavorables para el desarrollo del
proyecto para hacer un diagnstico de la situacin del
mismo. A partir de este diagnstico, se deben establecer
los objetivos a corto y medio plazo como empresa.
Organizacin funcional de la empresa: en esta fase,
a partir de los objetivos fijados, se debern
complementar los siguientes pasos:
Organigrama de la empresa
Definicin de funciones
Asignacin de funciones y responsabilidades
Gestin y direccin (proceso de toma de decisiones)
Perspectivas de la evolucin de la plantilla
Forma prevista de retribucin (sueldos, reparto de
beneficios)
Confeccin de presupuestos operacionales
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CHILE
Equi po de Tr abaj o
El equipo de trabajo es el factor crucial para
una empresa que est generando un Plan de Negocios.
Existen tres razones por las que el equipo es de gran
importancia para la generacin de un Plan de Negocios:
+ Queda mucho por hacer la distribucin de las
tareas slo es posible con un equipo que rena
habilidades complementarias.
+ Continuamente surgen problemas nuevos un
equipo con un buen funcionamiento y organizacin
encontrar las mejores soluciones.
+ Por encima de todo, los inversionistas ajenos a la
empresa estn aportando su dinero al equipo y, en
ltimo trmino, los promotores de la idea son
quienes conseguirn que triunfe.
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CHILE
Equi po de Tr abaj o
Caractersticas de un equipo de direccin eficiente
+ Aptitudes y valores complementarios
+ Una visin compartida deseo de conseguir un
objetivo comn
+ Como mnimo tres personas y, en contadas
ocasiones, ms de seis
+ Flexibilidad en el enfoque de los problemas
+ Actuacin unida de sus componentes especialmente
en las situaciones difciles
+ Entereza frente a las adversidades, con
modificaciones y eliminacin de obstculos en el
segundo o tercer intento
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CHILE
Per f i l de l os mi embr os del Equi po
Perfil de cualidades de los miembros del equipo

Factores fijos Factores variables







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N.N. - -
N.N. - - - -
N.N. - -
Vacante
Vacante

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CHILE
Li st a de c ompr obac i n par a el equi po de t r abaj o
Nuestro Plan de Negocio
ofrece una respuesta a las
siguientes preguntas?:
Quines son los miembros de equipo de trabajo y
en qu destacan (estudios, experiencia laboral,
logros, reputacin empresarial)?
Qu experiencia y habilidades posee el equipo de
trabajo que servirn para llevar a la prctica la Idea
de Negocio?
De qu experiencia y habilidades carece el equipo?
Cmo y con quin debera completarse el equipo?
Qu motiva a cada uno de sus miembros?
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CHILE
Pl an de Negoc i os
PLAN COMERCIAL
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CHILE
Pl an Comer c i al
El plan de Comercial es uno de los elementos
imprescindibles en nuestro Plan de Negocios. Debemos
ser capaces de convencer a los inversionistas de que,
para nuestra idea, existe un mercado. Los
inversionistas querrn asegurarse de que nuestras
expectativas sobre el potencial de expansin de la
empresa se van a cumplir.
Para conseguirlo, no resulta necesario presentar un plan
comercial definitivo en nuestro proyecto . Lo que s
tiene gran importancia es una relacin del mercado al
que esperamos llegar, la estrategia de fijacin de precios
y la distribucin.
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CHILE
PEST - Mac r oent or no
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CHILE
ANLI SI S y PLANEAMI ENTO COMERCI AL
Nuestro Plan de Negocios debe considerar los siguientes
anlisis
Anlisis de la situacin actual : Anlisis de los Clientes,
Anlisis del Producto, Anlisis de la Competencia, Anlisis FODA).
P.Ej: Anlisis del Posicionamiento de la Marca, Anlisis de la
Compaa y las Ventas Histricas.
Plan de accin comercial: Definicin de los Objetivos, Plan de
Producto, Plan de Precios, y condiciones, Plan de Comunicaciones
de Marketing, Plan de Accin de cada vendedor, Objetivos y
Tablero de Comando.
Ejecucin, monitoreo y coaching: La tarea de coaching con los
vendedores implicar entre otras acciones, seguimiento en el
campo, reuniones con los vendedores, reuniones con la gerencia
comercial y cualquier tipo de tareas que colaboren al
cumplimiento de los objetivos del plan.
Auditora de calidad de servicio y satisfaccin del cliente
(Retorno de la Inversin) donde podr calcular y monitorear
como retorna cada peso invertido en el plan comercial.
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CHILE
Est r at egi as de Posi c i onami ent o
El posicionamiento de un producto se define como el
proceso en el que un ancla psicolgica se ubica en la
mente del cliente para que ste lo ubique con un
producto y lo prefiera sobre otros.
En el desarrollo de una estrategia de Posicionamiento, se
tiene que elegir entre atraer a un segmento y no a otros
porque la gente debe sentir que se conocen sus
necesidades particulares; o en posicionar la marca por
su beneficio, cuyo poder est en la importancia que tiene
para la gente.
http://www.radiomenteabierta.com/emprendedor
/archives/1607
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CHILE
Est r at egi as de Posi c i onami ent o
Para desarrollar una estrategia de Posicionamiento de
Marca adecuada se debe:
a) Identificar el mercado
*Mercados Intuitivos. Son susceptibles a una estrategia
de diferenciacin.
*Mercados Reflexivos. Son analticos y lgicos.
*Mercados Sentimentales. Se basan en la opinin de los
dems y son muy influenciables.
*Mercados Sensoriales. Utilizan el sentido comn
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CHILE
Sun Tzu. El ar t e de l a guer r a
Mientras no hayas observado vulnerabilidades en el
orden de batalla de los adversarios, oculta tu propia
formacin de ataque, y preprate para ser invencible,
con la finalidad de preservarte. Cuando los adversarios
tienen rdenes de batalla vulnerables, es el momento de
salir a atacarlos
La defensa es para tiempos de escasez, el ataque
para tiempos de abundancia
Hay que conocer al enemigo
Conocer el punto dbil de la competencia
Hay que conocer el terreno en el que se disputar la
guerra
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CHILE
Est r at egi as de Posi c i onami ent o
b) Hacer una segmentacin del Mercado.
El segmento tiene que estar identificado con el producto.
Tiene que ser accesible
El segmento tiene que ser cuantificable (saber cuantos
compran)
Su composicin (edad, sexo, ingresos, etc.), saber
quienes compran
Variabilidad, cmo se mueve mi segmento
Distancia entre segmentos, por ejemplo quien compra
Mercedes o BMW?
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CHILE
FACTORES MS IMPORTANTES A CONSIDERAR
DEMANDA
CARACTERIZTICAS DE LOS CONSUMIDORES: Conocer las
necesidades del prospecto (de lo contrario la venta es a
la suerte):
Secretos bsicos del siglo XXI
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CHILE
Falta de profesionalismo en las PYMES. Esto es una
ventaja competitiva (valor agregado)
Visin
Estrategia
Por donde lo vamos a atacar.
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CHILE
Est r at egi as de Posi c i onami ent o
c) Posicionamiento
Se hace a partir de atributos y analizar las
ventaj as competitivas reales.
Ubicando el tipo de posicionamiento que se desee aplicar al
producto hay seis cualidades que no est de ms tener
en cuenta:
1.- Relevancia. Para el segmento que se dirige el
producto deben ser muy importantes los beneficios que
resaltan.
2.- Claridad. Comunicar el mensaje de manera sencilla
y de rpida comprensin.
3.- Distincin. Para lograr un posicionamiento en la
marca es necesario procurar distinguirte entre tu
competencia.
4.- Coherencia. En otras palabras, se trata de tener
todos los elementos alineados bajo un mismo enfoque.
5.- Compromiso. Se tiene que adquirir el compromiso
de seguir con lo planeado y darle cara a las posibles
crticas que surjan.
6.- Paciencia. Nada se hace de la noche a la maana y
mucho menos mantener una marca en la mente del
consumidor.
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CHILE
Vent as Not ebook
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CHILE
MI X Comer c i al
Las variables que integran el marketing operativo
constituyen lo que se denomina marketing mix o
mezcla de marketing. Los elementos que conforman el
marketing operativo incluyen una oferta de mercado
definida por las variables tales como: el producto, el
precio, la distribucin (plaza) y la promocin
(comunicacin) .
El marketing operativo es una forma de organizar estas
herramientas que pueden ser controladas por las
empresas para influir en el mercado.
El marketing mix permite formular a la empresa el
plan tctico, una vez que identific las necesidades y
deseos de los consumidores del mercado meta al cul se
va a dirigir; defini su estrategia competitiva y el
posicionamiento
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CHILE
MI X Comer c i al
En Marketing se utilizan una serie de herramientas para
alcanzar las metas que se han fijado en un Plan de
Negocios a travs de la combinacin o mezcla (mix) de
ellas.
Marketing MIX se define como el uso selectivo de las
diferentes variables de marketing para alcanzar los
objetivos empresariales. Fue MCCARTHY quien a
mediados del siglo XX, lo denomin la teora de las 4
pes, ya que utiliza cuatro variables, cuyas iniciales en
ingls empiezan por P:
Product -> Producto
Place -> Distribucin - Venta
Promotion -> Promocin
Price -> Precio
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CHILE
MI X Comer c i al
a) La Estrategia de Producto
Una vez que se ha identificado el producto y se ha
definido el mercado, es necesario especificar la
estrategia que seguiremos en dicho mercado.
Se trata principalmente de definir, con la mxima precisin
posible, la caracterstica de posicionamiento que
tendr el producto y los objetivos que se pretenden
alcanzar.
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CHILE
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CHILE
http://www.novomer
c.cl/gse.html
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CHILE
Pr oduc t o
Describe las caractersticas del producto o servicio y sus
beneficios.
Describe sus caractersticas: Qu lo hace especial?
Describe sus beneficios: Qu hace por el cliente?
Nota la diferencia entre caracterstica y beneficio. Si un
auto es espacioso, esto es una caracterstica. Que sea
cmodo para toda la familia es un beneficio.
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CHILE
LLa Perrera
Vinos
Ponches
Empanadas
Beermania
Barra nacional
Cervezas (Pitcher)
Tablas
LVulcano
Barra Nacional,
Internacional
Suchi
Barra Nacional
OK
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CHILE
MI X Comer c i al
b) La Estrategia de precios
La estrategia de precios es muy importante ya que es uno de los
aspectos que influyen en la decisin de compra del consumidor final y
por lo tanto determina los ingresos futuros del negocio.
En general, la decisin sobre el precio est afectada por una serie de
factores internos y externos:
Factores I nternos Factores Externos
Objetivos de comercializacin Tipo de mercado y demanda
Estrategia de comercializacin Precios y ofertas de los
Costos Inflacin, Leyes
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CHILE
Pr ec i o
El precio encaja con tu estudio de mercado?
Estudia a la competencia: tus precios son mayores,
iguales o menores? Por qu?
Cun importante es el precio como factor competitivo?
Tus clientes potenciales hacen sus compras teniendo en
cuenta ms los precios o el servicio?
Cules sern las polticas de servicio al cliente y crdito
(si vas a extender crdito)?
En un estudio realizado se revel que el precio de un
producto o servicio quedaba en tercer lugar tras la
atencin y el servicio personalizado, que qued en
primer lugar.
Se sugiere a los empresarios que evitar competir en los
precios. La competencia puede bajarlos y entraran en
una guerra de precios, con lo que uno de los negocios
terminara en quiebra. Compite en el servicio, la
atencin, la rapidez, los beneficios.
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CHILE
$1800
$1500
$1200
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CHILE
MI X Comer c i al
c) La Estrategia de promocin
La promocin tiene como objetivo dar a conocer el
producto al cliente potencial, explicar sus ventajas y
debe convencerle que cubre sus necesidades mejor que
los de la competencia u otras soluciones alternativas.
Insertar
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CHILE
Pr oduc t o
Cmo captars a tus futuros clientes? Esta pregunta te
ayuda a formular la estrategia de promocin dentro del
plan de mercadeo.
Qu medios utilizars? Por qu y por cunto tiempo?
Presupuesto promocional
Cunto gastars al comienzo?
Cunto gastars en su transcurso?
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CHILE
MI X Comer c i al
d) La Estrategia de plaza (distribucin)
Este aspecto se refiere a las actividades necesarias para
poner el producto a disposicin del mercado meta.
El canal de distribucin a escoger ser uno de los
factores fundamentales a considerar, pues tiene un
efecto importante sobre los beneficios ya que cuando
aparecen intermediarios como mayoristas o minoristas
se aaden niveles en el canal de distribucin y, por
tanto, complejidad.
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CHILE
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CHILE
Pl aza
Cmo venders tus productos o servicios?
Al por mayor.
Al detalle.
Venta directa (pgina web, catlogo, correo postal).
Tu equipo de venta.
Agentes.
Representantes independientes.
No importa qu producto o servicio desees brindar. Hay
que estudiar, analizar y tener un plan de mercadeo para
disminuir las oportunidades de fracaso.
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CHILE
Pl an de Negoc i os
PLAN FINANCIERO
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CHILE
I nt r oduc c i n
El Flujo de Caja del Plan de Negocios refleja en nmeros
las decisiones tomadas por el Equipo ejecutor en cada
uno de los aspectos revisados en las clases anteriores
La estimacin de la demanda depender del
segmento de clientes escogido y su comportamiento
Si se vende a plazo o al contado el flujo de ingresos
ser distinto.
Sern distintos los costos si se vende directamente
al cliente final que si se hace a travs de
intermediarios. Tampoco es lo mismo si se fabrica en
China o en el pas
Si se vende en supermercados, se necesita un
inventario de productos distinto que si vende en
locales propios
Que maquinarias o que tecnologa usar tambin
representa costos distintos originados en la
capacidad de crecimiento de la produccin,
necesidades de mantenimiento, obsolescencia, etc.
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CHILE
ASPECTOS FI NANCI EROS DEL PLAN DE NEGOCI O
La demanda se define como el requerimiento que realiza
la poblacin afectada sobre el conjunto de bienes o
servicios, por unidad de tiempo, necesarias para
satisfacer su necesidad. La demanda debe medirse en
las magnitudes apropiadas, por ejemplo, nmero de
atenciones mdicas al ao, kilos de alimento al mes,
litros de agua potable al da, etc.
El mtodo ms utilizado para la estimacin de la
demanda es a travs del consumo individual, esto es,
per cpita o familiar. Al multiplicar el consumo individual
por la poblacin de referencia se obtiene la demanda
total por el bien o servicio en cuestin.
Demanda Total = Consumo individual * Poblacin
La Demanda
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CHILE
ASPECTOS FI NANCI EROS DEL PLAN DE NEGOCI O
Proyeccin de la demanda
Es necesario realizar una proyeccin del nivel de demanda total por el
bien o servicio bajo estudio.
El crecimiento de la demanda en el tiempo se produce por dos
motivos:
Por una parte, el crecimiento de la poblacin provoca un aumento
en la demanda total;
Por otra parte, el consumo individual (per cpita o por familia)
generalmente tambin aumenta en el tiempo, pudiendo
incrementarse durante todo el horizonte del proyecto.
calcular la demanda total para cada uno de los periodos t del
horizonte de evaluacin:
Demanda Total t = Consumo Individual t * Poblacin t
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CHILE
I NDI CE DE VENTAS REALES DE COMECI O
ht t p://w w w .i ne.c l /
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2008 Promedio 120,9 147,0 112,5 115,0 121,2 100,5 138,3 133,1 130,4 145,9 124,6 113,6 129,0
2009 Promedio 121,6 124,8 109,0 107,4 136,0 100,0 146,8 159,0 130,7 149,3 112,2 124,5 127,1
2010 Promedio 141,0 179,4 122,7 121,3 132,5 102,4 151,0 222,0 171,2 170,9 130,3 122,2 147,4
P/R/ 2010
Enero 123,3 154,0 117,2 122,4 142,8 96,0 128,9 153,5 125,8 141,2 123,9 95,0 140,5
Febrero 116,3 133,8 107,3 109,5 133,1 89,8 113,9 160,8 122,9 125,1 116,5 160,0 128,5
Marzo 132,6 137,8 107,6 120,5 133,3 102,9 136,6 169,1 149,3 149,8 146,4 198,5 147,2
Abril 138,2 171,8 122,3 119,1 124,4 100,3 150,5 210,8 162,8 183,3 140,6 133,9 143,6
Mayo 143,7 177,4 108,1 119,1 131,9 102,7 154,1 239,2 190,1 189,5 132,5 109,2 141,4
Junio 133,1 166,6 119,9 118,3 127,3 98,1 146,8 210,3 167,2 172,1 117,4 101,0 133,3
Julio 137,9 164,4 121,5 126,0 132,3 103,6 151,8 221,2 165,8 180,3 125,2 98,4 137,6
Agosto 134,9 160,4 125,7 125,8 129,8 99,3 156,4 196,1 156,2 163,6 130,3 114,4 144,4
Septiembre 139,5 248,4 116,1 116,7 137,4 105,8 157,1 200,3 150,9 148,2 115,9 94,5 140,3
Octubre 143,8 188,7 172,0 126,1 124,6 103,8 163,9 219,2 173,9 173,3 135,8 99,0 149,0
Noviembre 144,9 207,6 122,7 125,1 129,9 98,3 156,3 230,1 186,0 172,0 139,2 107,8 149,7
Diciembre 203,8 242,0 131,8 127,1 143,7 128,3 196,0 453,3 303,0 252,9 140,3 155,1 213,2
P/ 2011
Enero 142,9 205,7 126,8 135,2 138,2 97,2 135,3 218,2 164,9 159,3 147,7 111,6 161,4
Febrero 135,8 178,4 109,4 118,9 133,8 93,9 121,7 224,8 161,0 152,9 139,3 167,1 145,7
Marzo 154,3 219,0 119,9 133,4 139,8 97,5 146,0 240,7 198,8 180,9 160,9 235,0 172,1
Alimentos,
bebidas y
tabaco
Artculos
farmacu-
ticos y
cosmticos
Ao y mes
ndice
Real
Automo-
tores
nuevos y
usados
Mantencin y
reparacin de
automotores
Repuestos y
accesorios de
automotores
Combusti-
ble para
automo-
tores
Otros
productos
1/ Muebles
Equipamiento
y artculos de
uso domstico
Artculos
de
ferretera
Artculos
de librera
Cuadro 2
NDICE DE VENTAS REALES DE COMERCIO AL POR MENOR, POR LNEAS DE PRODUCTOS, SEGN AO Y MES
(Base: Promedio ao 2005 = 100)
Marzo 2011
Productos
textiles
AIEP AIEP
AIEP
-
CHILE
ASPECTOS FI NANCI EROS DEL PLAN DE NEGOCI O
Cunto debe ser la inversin inicial De un Plan de
Negocios?
Se debe entender como inversin inicial la adquisicin de
todos los activos fijos o tangibles e intangibles que se
necesita para iniciar las operaciones del negocio, dejando de
lado el capital de trabajo.
Activos fijos o tangibles son por ejemplo: terrenos,
edificaciones, maquinaria, equipos, mobiliarios, vehculos de
transporte, herramientas y otros.
El activo intangible incluye entre otros los activos que no
se pueden tocar: patentes, marcas, diseos comerciales,
licencias, nombres comerciales, transferencia de tecnologa.
La idea es determinar el monto de esta inversin inicial y
analizarlo, tomando en consideracin otros elementos como
el comportamiento de los ingresos y los gastos de
administracin proyectados en el tiempo, si se tiene la
capacidad econmica para realizarla.
AIEP AIEP
AIEP
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CHILE
ACTI VOS TANGI BLES
AIEP AIEP
AIEP
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CHILE
ACTI VOS I NTANGI BLES
AIEP AIEP
AIEP
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CHILE
Fl uj o de Caj a
EL FLUJO DE CAJA DE CUALQUIER PROYECTO TIENE
CUATRO ELEMENTOS BSICOS:
A) EGRESOS INICIALES DE FONDOS
B) INGRESOS Y EGRESOS DE LA OPERACIN
C) EL MOMENTO QUE OCURREN LOS INGRESOS Y
EGRESOS
D) EL VALOR DE DESECHO DEL PROYECTO
AIEP AIEP
AIEP
-
CHILE
Fl uj o de Caj a
LOS EGRESOS INICIALES CORRESPONDEN AL TOTAL DE
LA INVERSIN INICIAL REQUERIDA PARA LA PUESTA EN
MARCHA DEL PROYECTO
TAMBIN CONTEMPLA EL CAPITAL DE TRABAJO, SI BIEN
NO NECESARIAMENTE SE UTILIZAR TODO EN EL
MOMENTO CERO SE DEBE CONTEMPLAR EN L.
LOS INGRESOS Y EGRESOS DE OPERACIN
CONSTITUYEN TODOS LOS FLUJOS DE ENTRADA Y
SALIDA REALES DE CAJA
EL FLUJO DE CAJA SE EXPRESA EN MOMENTOS. EL
MOMENTO CERO EXPRESA TODOS LOS EGRESOS
PREVIOS A LA PUESTA EN MARCHA. EL HORIZONTE DE
EVALUACIN DEPENDER DEL PROYECTO PERO
GENERALMENTE SE TRABAJA EN AOS 6, 8, 10 AOS
AIEP AIEP
AIEP
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CHILE
Capi t al de Tr abaj o
El capital de trabajo es el recurso econmico destinado al
funcionamiento inicial y permanente del negocio, que cubre el
desfase natural entre el flujo de ingresos y egresos.
El capital de trabajo se usa para financiar la operacin de un
negocio y dar margen a recuperar la cartera de ventas. Es la
inversin en activos a corto plazo, tales como: efectivo, valores
negociables, cuentas por cobrar e inventarios.
La falta de capital de trabajo puede afectar el acceso a recursos
nuevos para el desarrollo normal de las actividades de la empresa
AIEP AIEP
AIEP
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CHILE
Fl uj o de Caj a
ESTRUCTURA DE FLUJO DE CAJA
COMNMENTE SE UTILIZA UNA ESTRUCTURA
GENERAL PARA LA CONFECCIN DE UN FLUJO
DE CAJA:
+ INGRESOS AFECTOS A IMPTO
- EGRESOS AFECTOS A IMPTO
- GASTOS NO DESEMBOLSABLES
= UTI LI DAD ANTES DE I MPUESTO
- IMPUESTO
= UTI LI DAD DESPUS DE I MPUESTO
+ AJUSTES POR GASTOS NO DESEMBOLSABLES
- EGRESOS NO AFECTOS A IMPUESTO
+ BENEFICIOS NO AFECTOS A IMPUESTO
= FLUJ OS DE CAJ A
AIEP AIEP
AIEP
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CHILE
FLUJO DE CAJA PROY. Ao 1 Ao 2 Ao 3
Saldo Inicial de Caja
Ventas 90.000 115.000 145.000
Otros ingresos 10.000 15.000 10.000
TOTAL INGRESOS 100.000 110.000 115.000
Costo de Ventas 45.000 50.000 60.000
Gastos Operativos 25.000 30.000 35.000
Gastos Administrativos 10.000 20.000 15.000
TOTAL EGRESOS 80.000 100.000 110.000
Saldo de Caja 20.000 30.000 35.000
EJ EMPLO DE FLUJ O DE CAJ A EJ EMPLO DE FLUJ O DE CAJ A
AIEP AIEP
AIEP
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CHILE
PLAN FI NANCI ERO
La descripcin de cmo va a financiar su negocio y mantener
una condicin econmica slida, va a responder las siguientes
preguntas:
A. Requerimientos de Fondos Actuales
Cunto dinero va a necesitar para empezar el negocio?
Cul va a ser la fuente de este capital? (deuda,
accionistas, etc.)?
Cules fondos personales o del negocio sern
presentados como garanta?
B. Uso de Fondos
Cmo se va a usar el dinero? (capital circulante, retiro de
deuda, gastos capitales, adquisiciones, etc.)
Cmo har el prstamo (inversin) ms rentable a su
negocio?
AIEP AIEP
AIEP
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CHILE
PLAN FI NANCI ERO
C. Estrategias Financieras de Largo Alcance
Cul forma de pago es la ms apropiada?
Qu plan de emergencia usara si los pagos no
pueden hacerse como estaba planeado?
D. Declaracin Financiera
Para respaldar esta seccin se requieren los
siguientes informes financieros:
Informe financiero personal del propietario
Fuentes y aplicaciones de los fondos
Anlisis preliminar de costos para empezar el
negocio
Anlisis de flujo de caja esperado
Balance general
Anlisis del punto de equilibrio
Proyecciones de ingresos
1. Resumen de tres aos
2. Detalle mensual del primer ao
3, Detalle por trimestre, segundo y tercer
ao
Lista de equipo de capital
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Dat os Fi nanc i er os
a. Ejemplo: Costos para Empezar el Negocio
Costos de subsistencia:
Desde el ltimo cheque hasta empezar $____
Tres meses despus de abrir el negocio $____
Depsitos, licencias, pre-pagos:
Depsito para arriendo $____
Telfono y servicios pblicos $____
Licencias de negocios $____
Mejoras al local:
Remodelar y redecoracin $____
Mano de obra para instalacin $____
Inventario:
Servicio transporte $____
Reserva para llevar las cuentas de los clientes $____
Dinero en efectivo para caja menor, cambios $____
Total necesidades en efectivo para empezar $____
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CHILE
Anl i si s del punt o de equi l i br i o
El anlisis del punto de equilibrio muestra un objetivo de
ventas expresado bien sea en dinero o en ventas
unitarias, en el cual su negocio estar equilibrado, esto
es, no producir utilidades ni prdidas.
La frmula bsica del punto de equilibrio es:
V = CF + CV
Donde
V = Nivel de equilibrio de ventas en dinero
CF = Costos fijos en dinero y
CV = Costos variables en dinero
AIEP AIEP
AIEP
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CHILE
Anl i si s del punt o de equi l i br i o
Ejemplo: Anlisis del punto de equilibrio
Costos fijos CF = $62,220
Margen bruto MB = (57,680/216,000)
= 26.7%
(Por tanto, ventas de equilibrio) =V= CF/MB
= ($ 62,220/.267)
= $ 233,033/ao
(mensualmente) = $ 19,419/mes
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Pl an de Negoc i os
Indicadores Financieros
AIEP AIEP
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CHILE
Eval uac i n del Pr oyec t o
LOS CRITERIOS DE DECISIN
TENIENDO EN CUENTA QUE EXISTEN VARIADOS MTODOS DE
CALCULO DE RENTABILIDAD PARA LOS PROYECTOS DE INVERSIN,
ANALIZAREMOS EL VAN, LA TIR y PAYBACK
ESTOS ELEMENTOS PERMITEN COMPARAR BENEFICIOS
PROYECTADOS ASOCIADOS A UNA DESICIN DE
INVERSIN, CON SU CORRESPONDIENTE FLUJO DE
CAJA PROYECTADO
AIEP AIEP
AIEP
-
CHILE
Un proyecto es rentable para un inversionista si el VAN es mayor
que cero.
VAN > 0 Proyecto Rentable (realizarlo)
VAN < 0 Proyecto NO Rentable (archivarlo)
VAN ~ 0 Proyecto Indiferente
Es muy importante el momento en que se perciben los beneficios.
A medida que es mayor la tasa de inters, menos importantes son
los costos e ingresos que se generan el futuro y mayor importancia
tiene los costos cercanos al inicio del proyecto.
No toma en cuenta la duracin del proyecto.
VAN: Val or Ac t ual de l os Fl uj os Net os
AIEP AIEP
AIEP
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CHILE
VAN: Val or Ac t ual de l os Fl uj os Net os
( )

=
+
+ =
n
j
j
o
i
Fj
I VAN
1
1
Donde: Fj = Flujo Neto en el Perodo j
Io = Inversin en el Perodo 0
i = Tasa de Descuento del Inv.
n = Horizonte de Evaluacin
AIEP AIEP
AIEP
-
CHILE
Ventajas:
Puede calcularse utilizando nicamente los datos
correspondientes al proyecto.
No requiere informacin sobre el costo de oportunidad del
capital, coeficiente que es de suma importancia en el clculo
del VAN.
Desventajas:
Requiere finalmente ser comparada con un costo de
oportunidad de capital para determinar la decisin sobre la
conveniencia del proyecto.
TI R: Tasa I nt er na de Ret or no
AIEP AIEP
AIEP
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CHILE
TI R: Tasa I nt er na de Ret or no
Corresponde a aquella tasa descuento que hace que el VAN del
proyecto sea exactamente igual a cero.
( )

=
+
+ =
n
j
j
o
TIR
Fj
I
1
1
0
Donde: Fj = Flujo Neto en el Perodo j
Io = Inversin en el Perodo 0
n = Horizonte de Evaluacin
( ) ( ) ( )
n
n
TIR
F
TIR
F
TIR
F
I
+
+ +
+
+
+
+ =
1
......
1 1
0
2
2
1
1
0
AIEP AIEP
AIEP
-
CHILE
Corresponde al perodo de tiempo necesario para que el flujo de
caja del proyecto cubra el monto total de la inversin.
Mtodo muy utilizado por los evaluadores y empresarios.
Sencillo de determinar.
El Payback se produce cuando el flujo de caja actualizado y
acumulado es igual a cero.
Payback : Per odo de Rec uper ac i n
AIEP AIEP
AIEP
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Donde Tp = Payback
Payback : Per odo de Rec uper ac i n
( )
0
1
0
=
+

=
Tp
j
j
j
i
F
AIEP AIEP
AIEP
-
CHILE
Pl an de Negoc i os
RESUMEN EJECUTIVO
AIEP AIEP
AIEP
-
CHILE
Resumen Ej ec ut i vo
El objetivo del resumen ejecutivo es lograr que el
inversor siga leyendo, que se entusiasme. Si no
logra acaparar la atencin y el inters el plan corre un
serio riesgo de ser descartado.
La claridad y la facilidad para la comprensin resultan
especialmente importantes.
El resumen es, por as decirlo, el boceto de nuestro
proyecto; el Plan de Negocio es el dibujo definitivo. Sin
embargo, debe aportarle al lector todos los elementos
relevantes de ste ltimo.
Elaborar un resumen claro y conciso de un Plan de
Negocio en dos pginas implica a menudo una dificultad
superior y un tiempo mayor que los requeridos para
elaborar veinte hojas de descripcin detallada.
AIEP AIEP
AIEP
-
CHILE
Resumen Ej ec ut i vo
El resumen ejecutivo es un documento de venta
y por lo tanto debe ser tentador.
Debe leerse fluidamente
La presentacin ha de ser clara as conseguiremos
atraer la atencin del lector.
Lo que se pretende es que los inversionistas muestren
inters en l.
Como sinopsis de nuestras percepciones, puede servir
de base para una comunicacin clara y concisa en una
exposicin oral breve, por ejemplo: todos los puntos
clave quedan as tratados en dos minutos.
PLAN DE NEGOCIOS EN MINIATURA!!
El resumen es un plan de negocios en miniatura por lo
tanto debe tocar todos los aspectos importantes del
negocio. Debido a la escasez de espacio habr cosas que
pueden quedar afuera, pero no debe ser ninguno de los
aspectos claves, para cada tipo de negocio esto puede
variar.
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AIEP
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CHILE
Resumen Ej ec ut i vo
Debe tocar los siguientes puntos en forma breve
Descripcin de la oportunidad
Concepto del negocio
Descripcin general de la industria (tamao, ventas, $)
Mercado objetivo
Ventaja competitiva
Modelo de negocios
Nmeros que llamen la atencin
No es una historia de cmo se arm la empresa
Idealmente de no ms de 2 pginas