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21/02/97
Empresas
Uma empresa pode ser vista como um grande sistema, onde subsistemas menores interagem para fazer com que seja atingido um objetivo comum, que a gerao de resultados. INSUMOS Homens Materiais Mquinas Servios PROCESSAMENTOS MERCADO A B : N Caixa Lucros Impostos
Se olharmos bem para rea de processamento, poderemos verificar a existncia de vrios subsistemas interdependentes e interatuantes, tais como: fabricao, manuteno, almoxarifado, recursos humanos, e de forma auxiliar, os sistemas de informao e controle. - Interferncias
no Sistema
A empresa no um sistema fechado e imune a interferncias. Durante o ciclo operacional, sofre interferncias externas e internas, que podem levar a alteraes significativas na forma operacional, e como conseqncia, nos resultados esperados.
Interferncias Externas
As principais so: mercado, como fora mais poderosa que pode intervir na empresa; a legislao, como regra bsica que norteia e delimita a ao da empresa durante sua existncia; as alteraes constantes introduzidas pelo governo determinando modificaes nos procedimentos internos da empresa gerando custos; o meio ambiente deriva de alteraes climticas e da poluio crescente em reas densamente industrializadas com modificaes da qualidade de vida da regio; Comunidade um fator de sucesso quando se d a aceitao, e conflitos quando se d a rejeio. Uma empresa que polui o ambiente geralmente entra em conflito com a comunidade que a cerca.
Interferncias Internas
Cultura da empresa: o seu jeito de ser e de atuar, a sua personalidade. formada ao longo do tempo, estabelecendo usos e costumes. Relacionamento entre os subsistemas: a forma como se interrelaciona e interagem os diversos subsistemas da empresa espelhado da sua cultura interna. Poltica de compras: tem uma funo fundamental de interferir no capital de giro da empresa. Poltica de vendas: a forma de vender numa empresa interfere diretamente nos subsistemas financeiros, de compras, de estoque e de produo. Deve ser harmonizada com os demais sob a pena de desarticular a empresa como um todo. Poltica de pessoal: toda empresa deve ter uma poltica de pessoal clara e objetiva, onde o empregado saiba quais as suas possibilidades de progresso, deveres e obrigaes; especialmente o que a empresa espera dele. Poltica operacional: o funcionamento ou operao da empresa deve ter como base uma poltica que deixe claro aos empregados como se espera que os mesmos trabalhem e tratem as mquinas e equipamentos e o que se deseja em termos de qualidade (padronizao).
- Funes Administrativas
Administrao de uma empresa baseada no pr suposto de que aquele que a administra est apto desenvolver uma srie de aes que levem a atingir em objetivo. O objetivo primordial de uma empresa a satisfao do cliente, razo de ser do empreendimento.
Para atingir o objetivo estabelecido para empresa devemos utilizar os recursos humanos, materiais e financeiros numa ao ordenada das chamadas funes administrativas: planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar. 28/02/97 PLANEJAR ordenar os idias, estabelecendo o objetivo da empresa e fixando o tempo que levar para atingi-lo. quantificar e qualificar os recursos que sero utilizados e fixar as metas antes do objetivo. ORGANIZAR fundamentalmente arrumar o que se faz no dia-a-dia, pois uma pessoa desarrumada com suas coisas pessoais jamais conseguir organizar o que quer que seja, e transmitir para a empresa o seu modo pessoal de organizao. A organizao deve comear pela prpria pessoa. COORDENAR motivar os recursos humanos a agir de forma harmoniosa na utilizao dos recursos materiais e financeiros, em benefcio comum dos objetivos da empresa. DIRIGIR determinar o que deve ser feito em cada ao para que seja atingido os objetivos. CONTROLAR estabelecer padres de avaliao, acompanhar operao da empresa, coletando dados relativo ao desempenho de cada setor, avaliando este desempenho em relao aos padres, fixando correes no desempenho operacional dessa empresa. COMUNICAO Comunicao entre os seres humanos uma das coisas mais crticas que existe, especialmente na lngua portuguesa, onde nem sempre o que se pretende comunicar o que acaba sendo escrito. Uma boa comunicao exige clareza, discrio e uma linguagem no nvel de quem recebe a comunicao. Saber ouvir importante. Quem recebe uma comunicao e no consegue interpret-la, no pode dizer que sabe se comunicar. LIDERANA A liderana pode ser definida como a habilidade que uma pessoa tem de exercer influncia interpessoal, utilizando os meios de comunicao que levem as outras pessoas a se envolverem e participar do processo operacional de uma empresa, empregando toda a sua criatividade para atingir um determinado objetivo. Existe uma diferena entre liderana encarada como um atributo pessoa, onde o indivduo influencia as pessoas por ter qualidades pessoais reconhecidas por todos, e a liderana derivada de uma funo na empresa decorrente da atribuio de autoridade de uma cadeia de comando. O comportamento de um lder, voltado para o planejamento, informao, avaliao de controle, alm do estmulo e recompensa deve auxiliar o grupo a atingir seus objetivos.
Perfil do Analista
uma especialidade dentro da administrao, voltado para o estudo da estrutura organizacional, dos mtodos de trabalhos e dos sistemas administrativos, visando a maximizao dos resultados, com adequao dos recursos disponveis, ao menor custo possvel.
Gostar do que faz Raciocnio lgico Imaginao e criatividade Viso do conjunto Autoconfiana Personalidade marcante Argumentao e influenciao Comunicao e diplomacia Percepo e observao Modstia Persistncia Esprito de equipe Interesse acentuado Capacidade tcnica
FUNES BSICAS A) Assessorar a alta administrao da empresa em assuntos de planejamento geral, comunicaes, administrao e desenvolvimento da organizao. B) Desenvolver estudos e anlises, tendo em vista o aprimoramento e desenvolvimento da estrutura organizacional. C) Atender as necessidades dos usurios de linha na resoluo dos seus problemas. D) Estudar a viabilidade tcnica, econmica e operacional de utilizao de recursos de informtica, como a necessidade de treinamento. E) Desenvolver e submeter a alto administrao ao plano anual de desenvolvimento de sistemas. F) Propor alto administrao o escopo e amplitude dos projetos de sistemas aprovados para desenvolvimento.
3) Anlise dos dados levantados - Diagrama de fluxo de dados - Dicionrio de dados - Algoritmos 4) Projeto do sistema - Diagrama de fluxo de sistema - Anlise de custo/benefcio 5) Projeto detalhado - Especificaes de hardware e software - Pseudocdigo - Plano de testes preliminares - Programao da implantao 6) Implantao e testes - Programas cdigos e documentaes - Procedimentos operacionais - Procedimentos de segurana - Procedimentos de auditoria - Plano de testes - Desenvolvimento dos usurios - Treinamento dos usurios 7) Manuteno do sistema - Adaptao e apoio aos usurios
07/03/97
Ciclo Empresarial
Uma empresa seja qual for sua grandeza apresenta um ciclo do trabalho aps sua constituio que envolve basicamente a alocao de recursos humanos e materiais da produo de bens ou servios que sero posteriormente vendidos clientes. Os recursos obtidos com essas vendas sero utilizados pela empresa para pagar materiais e mo de obra, remunerar o capital dos acionistas (e com isso teria atendido os trs princpios ou fatores bsicos: terra, trabalho e capital) e amortizar, saldar e remunerar os compromissos assumidos com o mercado de capitais, terceiros que, dependendo da necessidade suprem a empresa de recursos financeiros. admitido em termos normais que a empresa gere da sua operao recurso suficiente para manter o giro do negcio, s recorrendo financiamentos para outros fins, como por exemplo expanses. A anlise do ciclo empresarial permite identificar funes empresariais tais como: abastecimento, produo, vendas e finanas. Existem outras funes no to visveis no ciclo empresarial mas que so de mxima importncia (funes administrativas).
Henry Fayol
Nasceu em Constantinopla 29 de julho de 1841. Em 1860 aos 19 anos colou o grau de engenheiro na escola nacional de Saint Etienne. Entrou no mesmo ano para a empresa de minerao onde iniciou sua carreira. Em 1866 com 25 anos foi feito diretor da empresa e em 1888 foi elevado a diretor geral. Essa empresa, nesta poca se encontrava nas portas da falncia. A gesto de Fayol, como com um toque de mgica, prontamente debelou a crise, prosperou e consolidou, graas ao admirvel gnio administrativo.
Definio de Administrao
Faremos em seguida um resumo das idias de Fayol conforme apresentada em seu livro Administrao Geral e Industrial. Segundo Fayol o conjunto de todas operaes da empresa pode ser dividido em 6 grupos, ou seja em 6 funes essenciais: 1) Operaes tcnicas (produo, fabricao e transformao) 2) Operaes comerciais (compra, venda e troca ou permuta) 3) Operaes financeiras (responsvel pela obteno e gerenciamento dos recursos financeiros) 4) Operaes de segurana (responsvel pela proteo de bens materiais e pessoas) 5) Operaes contveis (responsvel pelo inventrio, custo, balano e estatstica) 6) Operaes administrativas (consiste na previso, organizao, direo, coordenao e controle) Esses 6 grupos de operaes ou funes essenciais existem sempre em qualquer empresa, seja ela simples ou complexa, pequena ou grande.
Os Princpios
Fayol expe os princpios de administrao em seu livro Administrao Geral e Industrial. So eles: 1) Diviso do trabalho: este princpio faz parte da natureza. uma imposio de ordem natural. observada em todo o universo.
A diviso do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor com o menor esforo. Cada mudana de ocupao ou tarefa implica num esforo de adaptao que tem como causa a diminuio da produo. A diviso do trabalho permite reduzir o nmero de objetivos sob os quais devem ser aplicados ateno e o esforo. Tendo como conseqncia a especializao das funes e a separao dos poderes. Entretanto a diviso do trabalho tem suas limitaes que a experincia e o bom senso ensinam a no ultrapassar. 2) Autoridade e responsabilidade o direito de comandar e de poder fazer-se obedecer. Distingue-se em um chefe a autoridade estatutria, inerente a funo concedida por lei. A autoridade pessoa com origem na inteligncia, no saber, na experincia, no valor moral, na capacidade de comando e nos servios prestados. 3) Disciplina Baseia-se essencialmente, na obedincia, na aciduidade e nos sinais externos de respeito, tudo de acordo com as convenes estabelecidas pela organizao. 4) Unidade de comando Sempre dever ser de forma direta ou seja, o agente no deve receber de mais de um chefe. 5) Unidade de direo Um s chefe, um s programa para um conjunto de operaes que visam o mesmo objetivo. a condio necessria da unidade de ao, da coordenao de fora, da convergncia de esforos. 6) Subordinao de interesse particular Esse princpio nos lembra que, o interesse de um grupo no deve prevalecer sobre o da empresa; E o interesse da famlia deve estar acima de um de seus membros; Que o interesse do estado deve sobrepor-se ao do cidado. 7) Remunerao o prmio pago pelo servio prestado. Deve ser eqitativa e, tanto quanto possvel satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e a empresa. A taxa de remunerao depende em primeiro lugar de circunstncias independentes da vontade do patro e do valor dos agentes tais como a carestia de vida, a abundncia ou escacis de mo de obra (lei da oferta e procura), o estado geral dos negcios, o mercado de produtos e a situao econmicafinanceira da empresa; Depende ainda da especialidade e do modo de remunerao (pagamento do dia, por tarefa, por pea). 14/03/97 Em resumo, todos os modos de retribuio que tendam a melhorar o valor e a felicidade do pessoal, estimular o zelo dos agentes de todas as escalas, devem ser objeto de contnua ateno por parte da empresa. 8) Centralizao e descentralizao Tal como a diviso do trabalho a centralizao um fato de ordem natural em todo organismo animal ou social, as sensaes convergem para o crebro e deste partem as ordens que movimentam todas as partes do organismo. A centralizao em si um sistema de administrao nem bom nem mal podendo ser adotado ou abandonado vontade dos dirigentes ou das circunstncias. A centralizao observada nos pequenos negcios onde as ordens vo diretamente aos agentes inferiores neste caso, a centralizao absoluta. 9) Hierarquia Constitui a hierarquia uma srie de autoridades superiores e agentes subalternos. A via hierrquica o caminho que todos seguem, passando por todos os graus as comunicaes que partem da autoridade superior ou que lhes so dirigidas. uma cadeia de comando ao longo da qual possa fluir a autoridade com eficincia e sem atrito. 10) Ordem Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar (ordem material). A frmula de ordem social idntica um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. A ordem deve ter como resultado evitar as perdas de material e de tempo. 11) Equidade Combinao de vontade com justia, tendo como base a justia que decorre, por sua vez do respeito s convenes estabelecidas; Como estas no podem prever tudo, necessrio interpretar ou suplementar sua insuficincia. Para isso necessrio e indispensvel a boa vontade e cooperao. 12) Estabilidade do pessoal
A adaptao qualquer funo requer tempo, ao longo do qual o agente chegar a desempenha-la com eficincia se provido dos atributos necessrios. A experincia obtida com o tempo sendo o indivduo apto receb-la. 13) Iniciativa A capacidade de sugerir solues originais do decidir nos imprevistos, de agir nas oportunidades e de executar planos de concepo prpria. A liberdade de propor e a de executar so os elementos da iniciativa. necessrio encorajar e desenvolver bastante essa faculdade. preciso muito tato e certa dose de virtude para evitar e manter a iniciativa de todos dentro dos limites impostos pelo respeito autoridade e a disciplina. 14) A unio do pessoal - a unio faz a fora A harmonia e a unio do pessoal uma grande fonte de vitalidade para a empresa. necessrio pois esforar-se para estabelece-la. O que deve ser evitado nessas relaes: a) No se deve dividir para reinar. Dividir o seu prprio pessoal falta grave. Deve-se evitar a dualidade de comando, as atribuies mal definidas e as censuras imerecidas. b) Abuso das comunicaes escritas As comunicaes devem ser verbais com isto, ganha-se rapidez, clareza e harmonia.
- Os princpios Fundamentais
1 - Desenvolver para cada operrio um mtodo cientfico que substitua o mtodo emprico. 2 - Especializar, formar e conduzir o operrio ensinando-lhe o melhor processo de trabalho. 3 - Acompanhar cada operrio para assegurar-se de que o trabalho est sendo feito conforme regras estabelecidas (controle). 4 - Dividir igualmente a responsabilidade e a tarefa entre a direo e o operrio, encarregando aquela de tudo que ultrapassar a competncia deste. O operrio fica com a parte executiva.
- Regras Tcnicas
1) Para cada tipo de indstria ou processo de trabalho, estudar e determinar a tcnica mais conveniente. 2) Analisar metodicamente o trabalho de operrio, estudando e cronometrando os movimentos elementares. 3) Transmitir sistematicamente instrues tcnicas ao operrio. 4) Selecionar cientificamente os operrios (conhecimento e aptides). 5) Separar as funes de preparao e execuo definindo as atribuies com preciso. 6) Especificar as funes de planejamento e execuo.
7) Pr determinar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prmios quando realizados. 8) Uniformizar as ferramentas e utenslios. 9) Conscientizar todo o pessoal as vantagens que decorrem o aumento de produo. 10) Controlar a execuo do trabalho. 11) Classificar numericamente as ferramentas, os processos e os produtos.
- Reflexo
Alm desses princpios o administrador necessita para ser eficaz na sua funo ter tambm capacitao e treinamento em trs reas distintas, ou seja, empenho nas atividades administrativas, humana e tcnica.
- Administrador
Aplicar os conceitos de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
- Humana
Como lidar com as pessoas e como ter resultados atravs dela.
- Tcnica
Quanto maior o contato com o setor de execuo, maior a sua necessidade. O administrador necessita ainda ter sensibilidade, suficiente para sentir as situaes com as quais se depara a todo instante. Administrar com eficcia realmente uma tarefa bastante complexa e difcil.
Escola Tradicionalista
A escola tradicionalista foi aplicada em grande escala no incio do sculo, foi a tentativa de uma melhor engenharia humana, de racionalizar um modo de como o trabalho era feito, visando sempre o aumento de produo. Esta escola foi originada principalmente atravs de estudos desenvolvidos por Enry Fayol, Frederick Wilson Taylor, Luther Gulick, James Mooney. Esta escola baseia-se nos seguintes princpios ou doutrinas : 1) 2) 3) 4) Fazia uma rgida separao entre a poltica e a administrao. Considerava a administrao como cincia, onde so encontrada para aceitao na sociedade. O estudo cientifico da administrao levada a descoberta de princpio. A economia e a eficincia eram os objetivos bsicos a serem alcanados.
- Revoluo Ideolgica
Na dcada de 20 ao final da dcada de 30 alguns fatos importantes ocorreram: 1) Experincia em Hawthorme-Chicago Procurou se verificar nessa experincia como os indivduos reagiam dentro de condies de eficincia mxima. 21/03/97 Conclui-se que o homem no se comportava bem diante de trabalho mecnico nas linhas de produo.
2) Kurt Lewin, regresso da Alemanha chegou aos Estados Unidos com a teoria de dinmica de grupo, estudo que influenciou consideravelmente nos conceitos de motivao dos empregados. 3) Em 1938 com a publicao do livro As funes do executivo de Chester Barnard, mudando o conceito de autoridade, que de imposta ao cargo passou a ser aceita, em fase da anuncia (permisso) do grupo, que consiste na aceitao da comunicao (autoridade) como autorizada que renem quatro condies simultneas : a) Pode compreender e compreende a comunicao. b) No momento de sua deciso, acredita que ela no inconsciente com o propsito da organizao. c) No momento de sua deciso, julga compatvel com seu interesse pessoal como um todo. d) Pode-se acat-la mental e fisicamente.
Escola Behaviorista
Ao final da guerra, com acentuado desenvolvimento em todos os setores, um grande progresso das cincias sociais e a melhoria das condies de vida do homem, os trabalhadores comearam a fazer reivindicaes, tendo como escopo e progresso material e social. Este progresso favoreceu desenvolvimento dos novos modelos organizacionais, que iniciaram estudo neste campo procurando sempre melhorias na administrao da produo, dos materiais e dos recursos humanos.
6) Controle 7) Planejamento 8) Organizao 9) Meio-ambiente do trabalho 10) Deciso 11) Mudana Tecnolgica 12) Grupo 13) Informaes
- Atravs do comando: vertical sobre as pessoas. - Espordico, usado em situao de crise. - Estrutura burocrtica. - Autocrtico. Como ato individual profundamente centralizado. - Por ordem. - De qualquer maneira. - Incompleta e imprecisa.
- Baseado na comunicao, no controle de fatos e no das pessoas. - Mutvel em funo do controle permanente. - Instituio social. - Democrtico. - Como ato coletivo tendo como base a situao. - Por consulta. - Com responsabilidade social. - Completa e precisa.
Higinicos: O ambiente
Programa e administrao Superviso Condies de trabalho Relaes interpessoais Dinheiro Segurana
Motivadores: O trabalho
Realizao Reconhecimento por realizao Trabalho desafiador Maior responsabilidade Crescimento e desenvolvimento
04/04/97
Auto Realizao Ego - Status Associao Segurana Bsicas As necessidades bsicas so aquelas ligadas interesses da sobrevivncia fisiolgica roupa, abrigo, conforto fsico, alimentao, sexo, etc. Satisfeitas essas necessidades o homem evoluir para outra como: benefcios para si e seus familiares (com plano de aposentadoria e assistncia mdica, poltica salarial, condies de higiene e segurana de trabalho, etc.), segurana sua, de seus familiares, de seus bens, estabilidade de emprego, etc. Aps estas necessidades estarem satisfeitas, ele passa a se preocupar com as relaes do grupo de um modo geral.
Teoria (X)
1) As pessoas so naturalmente indolente, preferem no fazer nada. 2) As pessoas trabalham mais por dinheiro e recompensas. 3) O motivo principal que conserva as pessoas produtivas no seu trabalho o medo de serem dispensadas ou demitidas. 4) As pessoas conservam-se imaturas, mesmo quando adultas e dependem naturalmente dos lderes. 5) As pessoas esperam e dependem de orientao superior, no querem pensar por si mesma. 6) As pessoas necessitam de orientao, direo e treinamento em mtodos prprios de trabalho. 7) As pessoas precisam de supervisores que as vigiem de perto e sejam capazes de elogiar o bom trabalho e repreender erros. 8) As pessoas tem pouca considerao com que est alm de seus interesses materiais e imediatos. 9) As pessoas necessitam de instrues especficas sobre o que fazer e como fazer; Orientaes mais amplas no so de seu interesse.
Teoria (Y)
1) As pessoas so naturalmente dinmicas, fixando objetivos e gostam de lutar. 2) As pessoas procuram muitas satisfaes no trabalho; Orgulho na realizao, satisfao no processamento e estmulo em novos desafios. 3) O motivo principal que conserva as pessoas produtivas no seu trabalho desejo de realizarem os seus objetivos social e pessoal. 4) As pessoas adultas so amadurecidas; Aspiram a independncia, realizaes prprias e responsabilidade. 5) As pessoas perante fatos so amadurecidas, vem e percebem o que deve ser feito e so capazes de tomar decises. 6) As pessoas que compreendem e se importam com o que esto fazendo podem presumir e melhoras seus prprios mtodos de trabalho. 7) As pessoas precisam ter conscincia de que so respeitadas como capazes de assumir riscos, responsabilidades e fazer auto correo. 8) As pessoas procuram dar significado a sua vida pela sua identificao com as naes, comunidades, igrejas, associaes, etc. 9) As pessoas necessitam de entendimento crescente, precisam alcanar o sentido das atividades nas quais esto submetidas; Elas tem necessidade de saber tudo do universo que as envolve.
- Concluindo:
A teoria X tem um estilo gerencial da escola tradicionalista ou seja o princpio de dirigir e controlar atravs da autoridade. Os seus pr-supostos bsicos so: 1) O ser humano no gosta de trabalhar e trabalha menos que pode. 2) Na maior parte, as pessoas precisam ser coagidas, vigiadas e orientadas. 3) O ser humano mdio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidade, relativamente ambicioso e pretende segurana acima de tudo. A teoria Y teve seu desenvolvimento com as cincias sociais e conseqente contribuio de trabalho de vrios estudiosos principalmente da escola behaviorista. Flui na teoria Y a convico de que na organizao, a colaborao humana dosada muito mais pela sensibilidade exigindo dos gerentes a descoberta de como utilizar, o potencial representado pela fora de trabalho disponvel do que pelos limites da natureza humana. Integrando os objetivos individuais com os da organizao a teoria Y destaca os seguintes pre-supostos: 1) O dispndio do esforo fsico e mental no trabalho to natural como a distrao e o descanso. 2) O homem praticar a auto orientao e auto controle a servio dos objetivos que se empenhou em alcanar. 3) Empenho em alcanar os objetivos funo das recompensas atribudas ao xito da tarefa. 4) O ser humano mdio aprende em condies apropriadas, no s aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade.
5) A capacidade de exercer em grau relativamente elevado a imaginao, o talento e o esprito criador na soluo de problemas organizacionais encontra-se em larga escala distribuda pelas pessoas. 6) Nas condies de vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano mdio so utilizadas parcialmente.
70
1) Organizao formal e hierarquia rgida. 2) A empresa o mais importante. 3) Centralizao e metas impostas. 4) Administrao controladora. 5) Projeto em busca da estabilidade. 6) Informatizar a qualquer custo. 7) O&M normativo e organizacional.
80
1) Organograma com comunicaes informais. 2) O empresrio o mais importante. 3) Descentralizao parcial e conjugao de esforos. 4) Administrao por atividade. 5) Projeto com abertura e riscos. 6) Organizar para informatizar. 7) O&M normativo, organizacional e informatizado.
90
1) Organograma com viso sistemtica. 2) O homem o mais importante. 3) Descentralizao plena e tica das organizaes. 4) Administrao por objetivo e teste do lucro. 5) Projeto em srie - atividades empreendedoras. 6) Organizar, informatizar e treinar. 7) O&M com invoque para a qualidade e sistemas.
Reengenharia
O grande problema empresarial de hoje que as empresas esto entrando no sculo XXI como projetada no sculo XIX. Os estudiosos afirmam que se deve aposentar a velha frmula de fazer e adotar um novo modelo, qual seja reinventar a empresa utilizando-se de um novo conceito, a reengenharia. Michael Hamer criador e principal expoente do conceito de reengenharia que pode ser traduzido como um guia autorizado para criao de uma nova espcie de empresa para o novo mundo empresarial, trata-se de fato de um manifesto pela revoluo empresarial. Seu impacto pode ser comparado ao do fax que reduziu de horas para segundos a transmisso de informaes nos escritrios e residncias. 1860 1880 1900 1920 1940 1960 1980 2000 - Correio a cavalo. - Trem - Correio areo - Jato - Fax - 10 dias - 08 dias - 06 dias - 03 dias - 3 minutos
A implementao da reengenharia costuma ser precedida pelo questionamento do trabalho em todas as reas da empresa: como se fabrica, como se vende e como se distribui um produto. A reengenharia mais abrangente ainda e tem alcance maior, alm de envolver todos os nveis da empresa, envolve tambm, fornecedores e clientes na tentativa conjunta de causar grandes mudanas nas organizaes, ou seja, uma mudana radical nos velhos mtodos dos processos de trabalho e com isso consegue reduzir custos de produo, prazo de entrega aumentando com isto a qualidade de seus produtos e se tornam desta forma mais competitiva, operando de forma mais rpida, respondendo rapidamente as exigncias do mercado e no perdendo a qualidade. A reengenharia no melhoria contnua (Kaizen) pois ela busca alcanar ganhos de 100%, 200% e 1000% e no 5%, 10% e 20% conforme o promove o processo de melhoria. A expresso de reengenharia foi pela primeira vez empregado em 1987 no artigo de Michael Hamer publicado na Harvard Business Review.
Entendimento do mercado
Excelncia na execuo
Quanto mais complexa a empresa mais complexa tambm a tomada de deciso. A informaes devem propiciar a identificao dos problemas e das necessidades das organizaes nos vrios nveis da empresa (estratgico, ttico e operacional) e fornecer subsdios para avaliar o impacto das diversas decises.
- Sistema de informaes
O processo de transformao de dados em informaes se caracteriza como um sistema de informaes.
Modelo Dados
tratamento
Informaes
decises
Aes
resultados
Controle e Avaliao
- Deciso
Pode ser conceituada como a escolha entre vrios caminhos e alternativas que levam a determinado resultado.
1 Objetivo gerar resultado para organizao, esta a mais importante responsabilidade. 2 Definio o produto do desempenho do supervisor, que medido como a relao entre o objetivo da organizao e a capacidade de produzir resultado. possuir regularmente um padro de comportamento, devendo-se tornar um hbito. 3 Como se aprende s se aprende a ser eficaz tentando agir como se j fosse. Pode ser aprendido mas exige um esforo intenso e continuado. 4 Como atingir ateno voltada para o resultado. Se preocuparmos s com o processo, seremos somente eficiente apesar, do primoroso trabalho executado. Quando em uma nova tarefa deve-se questionar qual o resultado e qual esforo despendido na sua execuo. 5 Requisitos conhecimento, inteligncia e imaginao. 6 Caractersticas de desempenho a) Concentrar-se em realizar principalmente aquilo que contribui para os resultados, abandonando as demais tarefas. b) So capazes de influenciar as capacidades de outras pessoas a produzir e se organizar. c) So reconhecidos pelos resultados obtidos e no pelo esforo despendido. 7 Normas 1) Com relao ao tempo a) Se o recurso insubstituvel fundamental que saibamos como empreg-lo. b) Resguardar fraes de tempo para solues de problemas de maior complexidade, no devendo ser interrompido. Uma das maiores causas de perda de tempo o excessivo fracionamento. c) Ser realista e saber que s consegue manter efetivamente 15% do seu tempo, e o restante est dividido com seus superiores, subordinados e compromissos de toda ordem. d) Causas comuns de perda de tempo: - Falta de previso (gera crises). - Chefe herico (enorme desgaste fsico e mental, inclusive de seus subordinados). e) Mal uso das informaes e a incapacidade de obterem em tempo hbil a informao necessria. 8 Concluindo 8.1 1 Aspecto Responder conscientemente as perguntas : - Se eu ou outro (gerente), gastasse o tempo nesta tarefa qual seria o resultado ? - Estou desperdiando o meu tempo e o dos outros (subordinados, clientes e superiores) ? - O que eu posso fazer melhor que qualquer outro ? Isto leva a administrar e concentrar seu esforo. Esta pergunta deve estar na raiz de qualquer planejamento para: - Tomada de ao. - Planejamento de estruturas para dar o melhor uso possvel ao potencial da empresa. 8.2 2 Aspecto Qual deve ser sua contribuio para o resultado de empresa ? Ou, que resultado a empresa espera do meu trabalho no, a preocupao com a tarefa que devo executar, que tcnica ou que equipamento devo empregar. 9 Concentrao de esforos 9.1 Concentrar ao nos pontos fortes e no em suas fraquezas. 9.2 Eliminar as deficincias e pontos fracos, porm, so as reas fortes que produzem resultados. As fraquezas so apenas limitaes.
9.3 Paralelamente a isso devemos concentrar o aproveitamento das oportunidades, preocupando com os problemas apenas na medida em que sejam impeclios para a ao. 10 Finalizando O administrador eficaz dedica sua maior parcela dos seus esforos: - Aproveitar o mximo potencial. - Aproveitar as oportunidades. - Viso externa para o mercado. - Onde esto as oportunidades de lucro e realizao. Secundariamente na medida em que constituam reais limitaes para o desempenho volta sua preocupao para as deficincias internas. 11 ltimo tpico Ao pretender ser eficaz o dirigente no pode perder de vista que as primeiras condies para ele vir a produzir resultado para empresa que ele permanea no cargo e que a empresa continue existindo. Embora j vimos administradores que ao julgar que usava a melhor tcnica levaram a empresa ao caos e a si mesmo ao desemprego. Isto acontece quando perdemos de vista o fato de que a empresa um sistema social complexo, sobrevivendo e expandido-se em funo das transaes que mantm com outros sistemas sociais componentes deste meio ambiente.
- Glossrio
1 DESEMPENHO: resultado final de uma operao produtiva tomando como base de comparao para medir outros resultados. o mesmo que performance. 2 EFICCIA: capacidade de obteno rpida e econmica dos resultados desejados. 3 DEFICINCIA: maior ou melhor resultado operacional de um esforo til aplicado, com menor dispndio e risco, e a inteiro contento das partes. 4 ANLISE: estudo e decomposio de alguma coisa em suas partes principais. 5 ADMINISTRAO: cincia de gerir um organismo retirando da inrcia e elevando a realizao do propsito que justificou a criao, sem lhe comprometer o futuro e com mnimo de dispndio. 6 ADMINISTRADOR: aquele que cria, estabelece a poltica, escolhe as alternativas e aprova os planos de uma organizao, podendo delegar ou no a sua execuo, verificando e corrigindo os desvios da sua realizao. 09/05/97
1.0 Organizao
CONCEITOS: A organizao de trabalho nasceu com o homem. Quando dois homens ou mais, se agrupam e se associam, surge a organizao, a diviso do trabalho, as atribuies de cada um, a necessidade de controle. Nas sociedades complexas, o homem, em todas etapas de sua vida, desde o nascimento at a morte, depende das organizaes. controlado por elas onde passa a maior parte de seu tempo. Vrios autores conceituam organizao dentro da viso individual. Para Henry Dutian a organizao a arte de empregar eficientemente todos os recursos disponveis afim de alcanar um determinado objetivo. Para James Mooney a organizao a forma que assume toda associao humana para alcanar um objetivo comum.
1.1 Racionalizao
Alguns autores substituem o termo organizao por racionalizao do trabalho. A racionalizao apenas um processo mental bsico presente nas fases da organizao e da administrao.
Jules Moch assim define: A racionalizao constitui um esforo sistemtico tendo por fim a melhor utilizao dos recursos humanos e naturais. A organizao internacional do trabalho define: A racionalizao um esforo sistemtico para obter o mximo rendimento dos recursos em foras de trabalho e em materiais, investido nas diferentes atividades econmicas. A racionalizao um mtodo de ao tendo por lei bsica a lei do menor esforo.
2 Departamentalizao
A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes organizaes. Ela diretamente relacionada com o tamanho da organizao e com a natureza das organizaes.
Diretor Vendas
Diretor Produo
Diretor Tesoureiro RH
Diretor Filial
Diretor
2) Gerente Vendas
Divulgao
Assistncia
Concorrncias
Filial A
Filial B
POR QU A DEPARTAMENTALIZAO ?
o processo de formao de grupos especializados de pessoas que desempenham atividades correlatas e a sua colocao sob a direo de administradores ou ainda o processo de reunir as atividades em grupos para fins administrativos. Observaes: Este processo ocorre em todos os nveis da empresa.
CAUSAS DA DEPARTAMENTALIZAO Uma vez que nenhuma pessoa pode administrar um nmero ilimitado de subordinados, torna-se necessrio agrupar as atividades numa formao homognea. (amplitude administrativa)
QUAL A FINALIDADE DE UMA ORGANIZAO E DE SUAS UNIDADES ? Desempenhar tarefas que so combinadas em atividades. As atividades so, agrupadas em reas semelhantes para formar departamentos. Nota: A maneira pela qual as atividades e tarefas so agrupadas em departamentos deve refletir o padro que melhor contribui para atingir os objetivos da organizao.
16/05/97
Diviso Farmacutica
Diviso Veterinria
Diviso Qumica
Departamento Analgsicos
Departamento Antibiticos
Departamento Xaropes
Departamento Pigmentos
Departamento Inseticidas
Departamento Fosfatos
Departamento Vacinas
Departamento Medicamentos
Exemplo: A diviso em zona de vendas adotada por uma companhia que distribui seus produtos em vrios estados. Obs.: Este padro de agrupamento exige um conhecimento ntimo da administrao quanto as condies locais. Exemplo:
Diviso De Operaes
Regio Centro
Regio Norte
Regio Sul
Agencia Braslia
Agencia So Paulo
Agencia P. Alegre
Agencia Recife
Agencia Belm
Exemplo:
Unidade X
1 Turno
2 Turno
3 Turno
Exemplo: Empresas essencialmente comerciais, escritrios de corretagem, servios da administrao pblica (imigrantes, veteranos, ndios, crianas, agricultores e pequenos comerciantes). Obs.: Esta modalidade de agrupamento exige conhecimentos especializados e detalhados, na coordenao de atividades relativas aos clientes. Exemplo: Diviso Vendas
Departamento Feminino
Departamento Masculino
Departamento Infantil
Seo Perfumaria
Seo Lingerie
Seo Modas
Seo Roupas
Seo Brinquedos
Seo Roupas
Seo Calados
Seo de Lavagem
Seo Cardagem
Seo de Espulas
Exemplo:
Gerente de Projeto
Engenheiro de Projeto
Encarregado de Compras
Engenheiro de Controle
Contador de Projeto
Concluso: No se pode definir o padro ideal, pois cada organizao tem suas tomadas de decises antecipadas. A maior parte das organizaes adota um padro misto, ou seja, agrupa da maneira que lhe foi mais conveniente.
3.2 Representao
A estrutura representada de forma grfica e abreviada, pelo organograma. Organograma a representao grfica da estrutura de uma empresa.
C1 B A1 B C1 C2 A2 C2 A B1
C3
C4
A3
Barra A B C1 C2
Hierarquia quem est subordinado a quem. rgos de linha so os rgos pelos quais a empresa atinge seus objetivos (so os rgos de produo). rgos de staff so rgos de acessoramento que orientam e aconselham os rgos de linha. So puramente especializados (departamento financeiro, engenharia industrial, etc.).
II - Vantagens
Aplicao simples. Fcil transmisso de ordens e recebimento de informaes. Definio clara dos deveres e responsabilidade. Decises rpidas. Fcil manuteno da disciplina. Baixo custo de administrao.
III Desvantagens
Organizao rgida. No favorece a especializao. Sobre carregar a direo. Exigir chefes excepcionais, tornando difcil a substituio.
23/05/97
IV Aplicaes
Organizaes de pequeno e mdio porte. Organizaes militares e religiosas. Nveis mais baixos das organizaes complexas.
Exemplo: Diretor
Supervisor
Supervisor
Operador Mq. A
Operador Mq. B
II Vantagens
Facilitar a participao de especialistas em qualquer ponto da via hierrquica. Tornar a organizao mais facilmente adaptvel s necessidades. Favorecer a execuo dos trabalhos dos rgos de linha. Utilizar em maior grau a diviso do trabalho.
III Desvantagens
Exigir, por parte do executivo, hbil coordenao das orientaes emanadas do staff. Sugestes, s vezes, se confunde com as ordens, ou podem entrar em conflito com estas. O staff tende a usurpar (tirar, roubar) autoridade dos chefes de linha. Os rgos de linha reagem contra as sugestes de staff.
IV Aplicaes
Organizao de porte mdio de caracter tcnicos-cientficas. Nveis intermedirios das organizaes complexa.
Diretor de Operaes
Diretor Financeiro
Diretor de Planejamento
II Vantagens
Julgamento impessoal. Pontos-de-vista mais gerais. Facilita a participao de especialistas. Melhoria na manipulao dos processos polticos : conselho administrativo e diretoria executiva.
III Desvantagens
Responsabilidade mais diluda. Decises mais demoradas. Dificuldades ou falta de segurana.
IV Aplicaes
Cpula das organizaes complexas. Decises de matrias controvertidas (tribunais). Exemplo :
Comisso Consultiva
Comisso RH
Diretoria Executiva
Assessoria
Assessoria
II Vantagens
Promover a especializao e o aperfeioamento. Possibilitar melhores salrios e maior rendimento. Promover a cooperao e o trabalho em equipe. Tornar a organizao da produo bem mais flexvel. mais econmico mdio e longo prazo.
III Desvantagens
Difcil aplicao exigindo grande habilidade gerencial. Exige maior cuidado no processo de coordenao. Difcil manuteno da disciplina. Elevado custo de implantao.
IV Aplicaes
Organizaes de natureza industrial, especialmente em linhas de produo e montagem.
II Justificativas
um excelente instrumento de descentralizao operacional. As empresas norte-americanas adotam profit-center (centro de lucro) englobando estrategicamente a idia de divisionalizao e da descentralizao operacional controlada, sendo o gerente divisional inteiramente responsvel pelos resultados da unidade. Cada estrutura divisional deve ser auto suficiente devendo gozar de ampla competncia, para conceber, desenvolver, produzir e distribuir o respectivo produto, assim como, se for o caso, comprar sua matria prima, contratar seu pessoal e outras atividades correlatas. O gerente divisional, dentro do conceito de profit- center, inteiramente responsvel pelos resultados de sua unidade.
Conselho de Administrao
Grupo de Astronomia
Grupo Industrial
Grupo de Servios
Diviso de Eletrnica
Diviso de Propulsores
II Vantagens
Solidificao da especializao. Flexibilidade no uso da mo de obra. Uniformidade em normas e procedimentos.
Centralizao de recursos similares cada funo. Conhecimentos so transferidos de um projeto para outro. Perspectiva de carreira para profissionais.
III Desvantagens
Surgimento de conflitos pela disputa de recursos. nfase na especialidade em detrimento de projetos e produtos. Do ponto de vista de projetos a organizao considerada inflexvel e pouco eficiente. Pode gerar no corpo de profissionais falta de motivao.
Exemplo :
Diretoria Executiva
Departamento Engenharia
Departamento Produo
Departamento R.H.
Departamento Informtica
Departamento O&M
30/05/97
II Outras Caractersticas
Unidimensionais. Cada unidade da organizao est voltada para o desenvolvimento de um nico projeto, sob uma nica gerencia. A base da estrutura o projeto, desenvolvido segundo especificaes dos clientes. Objetivos e prazos bem definidos. Prazo relativamente curto, sendo, portanto estrutura de natureza temporria. Depende de inovaes do produto que se torna obsoleto em pouco tempo. A sua departamentalizao interna funcional.
III Vantagens
Unidade de direo, voltada para o objetivo nico que o desenvolvimento do projeto. Desenvolvimento do esprito de corpo, atravs da identificao com o projeto. O gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o projeto.
IV Desvantagens da estrutura
No bem aceita pela organizao permanente devido ao seu caracter temporrio. Os meios so duplicados porque cada projeto existe uma subestrutura funcional. Os recursos so utilizados sem eficcia. Insegurana no emprego, quando do trmino do projeto.
Comisso Consultiva
Comisso Salrios
Comisso Tcnica
Comisso Finanas
Diretoria Executiva
Pesquisa e
Acessoria
Desenvolvimento
Planejamento
Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Servios Produo Engenharia Marketing Projeto A Projeto B
Superviso Engenharia
Superviso de Produo
Superviso Marketing
Superviso de Finanas
II - Vantagens
Equilbrio de objetivos tanto pela ateno dispensadas s reas funcionais quanto s coordenaes de projetos. Grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade envolvendo riscos, incertezas e conflitos. Viso dos objetivos dos projetos atravs das coordenaes. Desenvolvimento de um forte e cosuto trabalho de equipe que se identificam com as metas dos projetos. A utilizao de mo de obra pode ser flexvel, porque se mantm uma reserva de especialistas nas estruturas permanentes. O conhecimento e a experincia podem ser transferidos de um projeto para outro.
III - Desvantagens
Sub utilizao de recursos, com objetivo de se obter a cobertura completa dos projetos, gerando insucesso na obteno de economias. O homem do meio geralmente trabalha para dois chefes : verticalmente se reporta ao seu gerente funcional e, horizontalmente ao coordenador de projetos, ficando em posio incmoda em caso de conflito.
O gerente funcional julga que o coordenador de projeto interfere em seu territrio e esse por sua vez julga que tem pouca autoridade nas reas funcionais. Para se minimizar estes problemas devem ser bem definidas as reas de cada gerente.
Gerente de Projetos:
Atividade gerencial de direo e avaliao do projeto. Planejamento, proposio e implementao da poltica de gerncia do projeto. Assegurar a compatibilidade de projeto com os compromissos da organizao.
Gerentes Funcionais
Manter as tarefas dentro do cronograma e do oramento. Estabelecer a poltica funcional, e as normas de procedimento. Selecionar elementos de direo devidamente capacitados. Manter a qualidade tcnica dos servios prestados por seus rgos. Diretoria Executiva Assessoria Pesquisa e desenvolvimento Assessoria Planejamento
Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Projetos Engenharia Finanas Produo Servios Projeto A Projeto B Projeto C 06/06/97
Supervisor Engenharia
Supervisor Finanas
Supervisor Produo
Supervisor Servios
Governo
Concorrncia
Consumidor
Fornecedores
Empresa
Comunidade
Sistema Financeiro
Sindicatos
Tecnologia
Incerteza Complexidade Diferenciao Dimenso Tecnologia Durao Cliente Importncia Tempos Crticos Natureza da Estrutura
Baixa Baixa Baixa Pequena Tradicional Curta Diversos Pequena Baixo Permanente
Mdia Mdia Alta Mdia Complexa Mdia Diversos Mdia Mdio Permanente
Alta Alta Alta Mdia Muito Complexa Mdia Mdio Elevada Relativamente Elevado Mista
Muito Alta Muito Alta Mdia Grande Nova Longa nico Muito Elevada Elevadssimo Temporria
4.0 - Produtividade
Competitividade = Produtividade + Qualidade + Inovao Produtividade pode significar :
5 O que um cliente ?
O cliente a pessoa mais importante em qualquer tipo de negcio. O cliente no depende de ns, ns que dependemos dele. O cliente no interrompe o nosso trabalho. Ele o propsito do nosso trabalho. O cliente nos faz um favor quando entra. Ns no estamos lhe fazendo um favor esperando por ele. O cliente uma parte essencial do nosso negcio e no uma parte descartvel. O cliente no significa s dinheiro na caixa registradora. um ser humano com sentimentos que precisa ser tratado com todo respeito. O cliente merece toda ateno e cortesia possvel. Ele o sangue de qualquer negcio. ele que paga o seu salrio. Sem o cliente voc fecharia as suas portas. Nunca se esquea disso. Autor desconhecido
6.2 - Adequao
O sistema dever permitir : Constante e efetiva avaliao da estrutura organizacional. Constante e efetiva avaliao das normas e procedimentos. Verificar se o nvel de avaliao est adequado ao processo. Verificar se h todos os dados e informaes necessrios ao controle. Verificar se os formulrios atendam a real conceituao e aplicao dos sistemas administrativos.
A partir da a funo controle poder ser utilizada como instrumento gerencial para: Alterar funes administrativa de planejamento, organizao e direo quando necessrios. Projetar os ativos da empresa (financeiro, tecnolgico e humano). Garantir, manter ou aumentar a eficincia ou eficcia na consecuo dos objetivos e metas. Esses itens podem ser prejudicados: Lentido e deficincia das informaes. Insuficincia de informaes. Sistemas de controle complicados. Planos mal elaborados e implantados. Estrutura organizacional inadequada. Incapacidade dos recursos humanos.
08/08/97
7.2 Conseqncias
a) Reduzir os custos. b) Aumentar a produtividade. c) Diminuir o tempo.
b) Um bom planejamento pode contribuir para a melhoria dos resultados obedecendo os princpios acima citados. c) O que foi feito para melhorar o planejamento ? Para auxiliar as funes de coordenaes e controle foi criado primeiramente em 1918 por Henry L. Gantt (engenheiro americano) o grfico de Gantt ou cronograma que um diagrama de barras por meio do qual se tem uma idia bem simples e clara da programao desde seu ponto inicial at o seu trmino. Ele se adapta muito bem para projetos simples porm, quando deparamos com projetos complexos comeam a surgir falhas motivadas pelas seguintes razes: c1) No mostra a interdependncia entre as tarefas ou atividades. c2) No posiciona a cada instante os desvios em relao ao programa. c3) No orienta de maneira eficaz as aes durante a execuo do projeto. c4) No deixa muita margem para reviso. c5) No mostra as atividades crticas do projeto. c6) Deixa vaga as noes de data e folga das atividades do cronograma. c7) Aparentemente apresentado de uma forma correta ele pode esconder erros grosseiros.
Redistribuir os recursos at a data mais tarde evitando os pontos altos, procurando atingir uma distribuio uniforme.
7.11 Os relatrios
O mtodo permite a emisso de relatrios dando as seguintes posies em um intervalo de tempo. Situao do projeto (adiantado ou atrasado). Atividades crticas serem iniciadas. Atividades concludas. Atividades no crticas serem iniciadas. Relatrio de atividades por ordem crescente de folga total. Relatrio por tipo de recurso.
b) Atividades ou tarefas uma ao ou um conjunto de aes definidas por uma durao de tempo e recursos. c) Evento, etapa ou acontecimento um instante no tempo, caracterizado por uma data assinalando o incio ou o fim de uma ou mais atividades.
Obs.: Toda atividade proposta de dois eventos. Evento inicial. Evento final. B 1 2
d) Diagrama ou rede um grfico de ramos dirigidos, obedecendo a determinadas regras e normas de montagem.
N I Atividade
N J
O comprimento do seguimento no tem significado, isto , o diagrama no desenhado em escala. O que importa a orientao, pois a tarefa ou atividade irreversvel. b) Toda tarefa ou atividade chegando ao mesmo n, tem subsequentes idnticos. c) Todas as tarefas ou atividades saindo do mesmo n, tem precedentes idnticos.
d) O n descreve completamente a relao entre todas as tarefas que chegam e todas as que partem.
A B C
D E
Em um evento N caracterizado pelo n podem chegar ou sair mais de uma atividade, porm, D e E s podem ser iniciadas aps o trmino do A,B e C. No pode haver duas tarefas ou atividades paralelas, comeando e terminando em um mesmo n. A
B Errado
Outro caso em que ser necessrio a aplicao de uma atividade fictcia. Precedente A AB Atividade C D
B Errado
B Certo
Quando uma atividade A composta de muitas operaes pode acontecer a que outras, podem ser iniciadas, quando A est parcialmente completa. Neste caso, devemos dividir a tarefa em subtarefas ou atividades.
Nota: Evento ou n Todo evento ou n no consome tempo ou recurso. A atividade consome tempo e recurso. Todo evento est ligado uma conquista. A conexo evento-atividade o componente fundamental do diagrama. O desenvolvimento de diagrama sempre da esquerda para direita. Entre dois eventos s pode haver uma atividade.