O ORAMENTO

O ORAMENTO O PATRIMNIO LIQUIDO.

PLANO

DE

APLICAO

DO

O controle da economia industrial inicia-se em cada empresa com um oramento. Ele a base da estrutura econmica da empresa. Do oramento, nascem os custos, que, por sua vez, so um dos responsveis pelos resultados da empresa. Em cada oramento devemos analisar a rentabilidade econmica do capital produtivo: as mquinas e o conhecimento. Para iniciar calculamos as horas por maquina, necessrias para produzir o plano de vendas anual. Esse calculo chama-se carga de maquinas.

Considerando que a previso de vendas no sempre resulta numa carga de mquinas equilibrada deve-se definir as horas realmente produtivas, por que elas so a base das taxas horrias e o custo dos produtos. Por que menciono as horas realmente produtivas? As maquinas, sobre todo as mais velhas, no conseguem produzir durante todas as horas disponveis delas. Nos devemos contabilizar as horas improdutivas e as horas paradas delas. Para fazer isto corretamente devemos observar dois fatores: 1.O OEE ( a eficincia geral das maquinas). 2.A carga de mquinas que resulta do plano de vendas. O OEE limita as horas disponveis para cada mquina. Para nosso oramento usamos sempre o valor inferior entre os dois. Esta medida extremamente importante para evitar perdas prcalculadas. O OEE resulte de uma multiplicao do fator de aproveitamento com o fator de eficincia e o fator da qualidade da maquina.

As horas oradas resultam do calculo de carga de maquina do oramento anual. As horas previstas resultam do calculo da carga de maquinas dos pedidos reais.

VEJA A PLANILHA NO ANEXO: ORCAMENTO PLANILHA

As despesas entram no oramento baseado no resultado e balano econmico. Isto inclui as despesas do capital prprio, normalmente no considerados nos resultados fiscais.

O RESULTADO ECONOMICO
Um oramento, em contrario costume em muitas empresas, deve ser construdo em base econmica, no fiscal. O oramento econmico garante a manuteno e rentabilidade do capital investido. Em anexo lhes apresento uma planilha que utiliza a tcnica de GECON, convertendo um balano e resultado num resultado econmico. A planilha de simulao permite alterar os parmetros dos juros e estoques, na parte esquerda acima, demonstrando resultados diferentes.

O CONVERSOR DO RESULTADO ANUAL .

A planilha acima demonstra um exemplo de um resultado econmico. Neste resultado consta o oramento original, o oramento corrigido pelo desvio do valor de vendas real. Na terceira coluna aparece o resultado econmico considerando o resultado sobre o capital aplicado. Este resultado obtm as suas informaes do balano econmico. Veja no anexo a planilha do conversor de resultados.

EXEMPLO DE UM BALANCO ECONOMICO

Eu marquei alguns linhas em vermelho. So estas sobre os quais eu quero falar. Os estoques custam juros e normalmente criam prejuzos por qualidade ou por ficar obsoletos. Mais adiante veremos que a manuteno tem parte da responsabilidade deste estoques No ativo e passivo coloquei a amortizao e a sua reserva. Nos balanos fiscais no aparecem estes valores, porem para os acionista ou proprietrios so de eminente importncia, por que a depreciao reduz o capital permanente (o capital investido em mquinas produtivas) anualmente. A amortizao recupera esta perda via a venda de produtos. No balano fiscal fica includa no lucro e muitas vezes vai para os dividendos. Evitar esta perda, responsabilidade do departamento de manuteno.

Com as mquinas devemos agora contabilizar o que cada uma est provocando. Refiro-me as consequncias da qualidade e eficincia delas: Despesas de manuteno Despesas de qualidade. Perda de faturamento Perde de recuperao das despesas fixas. Todas as despesas que podem ser diretamente vinculadas a uma mquina devem ser debitadas a ela. O resto das despesas fixas ser distribudo sobre as horas de mquina. Todas as despesas incluam-se no clculo de rentabilidade das mquinas. Muitas empresas constroem o seu oramento em base do plano de vendas e definem as despesas em relao s despesas histricas. Isto dificilmente pode-se chamar um oramento pela total falta de um resultado sobre o patrimnio investido. Estas empresas prefiram controlar o fluxo de caixa, sem se preocupar com a perda patrimonial. De repente esto quebradas, e nunca sabero por que. Cabe mais uma observao sobre a criao de um oramento: Planos de treinamentos e melhorias de produtividade sempre devem ser includos nas previses.

Resumindo: o oramento uma ferramenta que serve para redefinir a lucratividade de cada investimento. A contabilidade deve aplicar a contabilidade por mquina para conseguir as informaes necessrias para a definio da lucratividade por mquina, Cada oramento est dividido em duas partes: 1. A definio dos valores econmicos. 2. A parte administrativa, que constri o oramento. A elaborao de um oramento muito mais complexa do que os diferentes departamentos que participam da sua criao imaginam. O oramento o contrato e o compromisso entre os proprietrios da indstria, os empregados e os clientes, e define o resultado da aplicao do capital para o ano seguinte. O oramento sendo a construo do plano econmico da empresa, demonstra a competncia e a habilidade empresarial. Nele so definidas as metas de participao no mercado e o resultado que se deseja obter futuramente da empresa. Cada indstria depende dos preos de venda aplicados no mercado. O oramento cria a base para o custo e, conseqentemente, do lucro dentro desse mercado. H, porm, que se tomar muito cuidado na elaborao do oramento, pois esse sempre uma previso, s vezes, um desejo ou, em casos de desespero, um sonho. Na definio do crescimento de venda, deve-se sempre comparar o crescimento histrico com o crescimento previsto para o novo oramento. O grfico da tendncia uma excelente ferramenta para isso. Se o plano de vendas supera significativamente o crescimento indicado na planilha, certo que est incluindo uma parte de desejos no sempre realizveis.

A TENDNCIA
Cada ano, na elaborao de um oramento existe por parte de vendas uma certa tendncia de prever o futuro mais positivo, indicando crescimentos bem acima do histrico. Neste caso eu sempre recomendo fazer uma planilha de tendncia matemtica, usando os ltimos 4 anos como base e deixa a planilha calcular a tendncia que segue o crescimento vivido ate agora.

Veja a planilha no anexo.

O custo e as despesas fixas do produto caem com o aumento do volume de vendas. Isso resulta em um pr-calculo enganoso. Ao contrrio, um decrescimento previsto de venda resulta em custos altos, impedindo a venda por falta de lucro suficiente. Essas flutuaes recomendam a elaborao de oramentos quadrienais. Existem empresas que organizam oramentos a cada seis meses. No se tratam de oramentos, mas adaptaes das cifras a uma realidade. Nenhuma empresa deveria fazer investimentos com base em um oramento que tem apenas seis meses de vida. Pois significa forte alterao no resultado pr-calculado dos investimentos. Em cada oramento, incorporado um multiplicador importantssimo, muitas vezes negligenciado: o tempo de produo. O tempo define a mo-de-obra direta, a taxa horria e, finalmente, o custo do produto. Os especialistas na elaborao de oramentos utilizam esse fato para influenciar os resultados do oramento futuro. Por isso, existem nas grandes multinacionais departamentos de controle econmico industrial que analisam constantemente a eficincia e a ocupao real das mquinas. Eles aplicam essas estatsticas para analisar os oramentos. As empresas que conhecem a importncia dos tempos de produo mantm departamentos de engenharia de processos na contnua melhoria dos tempos de processo. O crescimento da produtividade um dos pilares que assegura o futuro da indstria. Por isso, a produtividade parte importante de cada oramento. As previses da produtividade devem ser suportadas por aes tcnicas claramente definidas. Esse tipo de procedimento normal em grandes empresas, porm, nas pequenas e mdias, muitas vezes esquecido. Cada oramento necessita de uma anlise bem detalhada da situao competitiva da indstria. Uma anlise de valor das mquinas concorrentes pode ajudar muito.

COMPARAO DE MQUINAS

Veja a planilha no anexo (investimentos)

Na avaliao do capital investido, enfrenta-se uma complexidade maior. Deve ser definida a competitividade do capital produtivo. Os seguintes pontos precisam ser avaliados: 1. A carga de mquinas prevista no oramento depois a carga de mquinas com o uso das mais modernas mquinas do mercado. A diferena indica a quantidade de pessoas a mais necessria em funo do uso das mquinas atuais. Indica, ainda, os tempos de produo a mais e, finalmente, as taxas horrias de ambos os casos. No sistema de custos, multiplica-se a taxa horria pelo tempo de produo.

2. A taxa horria resulta na distribuio de custos e despesas fixos sobre as horas de produo. Novamente, devemse comparar as mquinas atuais e as novas. Custos e despesas variam com o uso de mquinas diferentes, e as horas produtivas tambm. Varia a possibilidade de produzir mais ou produzir produtos diferentes. 3. As despesas de manuteno. 4. As despesas de qualidade. 5. As despesas dos estoques. 6. As despesas de energia. 7. Os custos da matria-prima.

8. As despesas e os custos das ferramentas igualmente, compara-se a situao atual com a possibilidade de uso de mquinas novas. Os dois estudos demonstram a competitividade atual da empresa. Para realizar o comparativo, preciso registrar os custos e as despesas por mquina; s ento possvel obter uma base comparativa correta.

A ADMINISTRAO PARA UM ORAMENTO

Veja a planilha no anexo

Na administrao por maquina, as despesas de manuteno tem uma especial importncia. As despesas de manuteno do capital produtivo incluem: - Despesas de compras de componentes. - Despesas financeiras do estoque de componentes. - Despesas conseqentes de paradas de mquinas. - Despesas de qualidade, em funo da deficincia da mquina. - Despesas com multas, perda de lucro e perda de cobertura de despesas fixas, por falta de produo. - Despesas do prprio departamento de manuteno. -Despesas com falta de amortizao das mquinas paradas. Cada mquina tem a sua prpria depreciao anual. Se ela fica parada, no recupera esse valor, afetando, assim, a taxa horria de outras mquinas ou o resultado da empresa. Nos computadores de manuteno e de contabilidade, existem programas para o registro de todos esses eventos, vinculados a cada mquina. Acumulando-se as horas e as despesas, pode-se saber a eficincia e a disponibilidade de cada mquina. Se a sua eficincia de 80% e a disponibilidade de 65%, ento, a mquina apresenta uma produo de 0,8 x 0,65 = 0,52 ou 52% do potencial que deveria ter. Isso significa que se deve utilizar a mquina pelo dobro do tempo previsto no oramento. Trabalhando com ela durante trs turnos, apresentar uma produo de 1,5 turno. Havendo necessidade de mais produo, deve-se utilizar mais uma mquina. Comparando-se essa situao com a de utilizao de uma mquina nova, que trabalha com eficincia de 100% e disponibilidade de 85%, entende-se que o aproveitamento para a produo de 85%. H, ainda, outra vantagem: a mquina nova trabalha com processos melhores, conseguindo reduzir os tempos de produo, podendo, ento, dobrar a produtividade em conjunto com a mquina velha. Considerando-se que as despesas com a mquina nova so 25% inferiores, chega-se concluso de que a taxa horria da mquina velha deve ser 61% menor para igualar os custos de produo com uma mquina nova. Sem mencionar que com a mquina nova pode-se produzir mais.

 essencial ponderar essas questes na realizao de um oramento, caso contrrio, pode-se enfrentar a pergunta: por que no possvel competir no mercado? Sem compreender, assim, como os concorrentes alcanam seu lucro. Utilizando a curva do ponto de equilbrio, pode-se acompanhar, durante um perodo, se uma mquina est perdendo competitividade. Essas mquinas devem ser substitudas a tempo, para que possam ser tomar decises corretas no momento de elaborar um oramento novo. Como as despesas fixas costumam ser distribudas a partir de uma chave geral por departamentos, so criados custos inexatos, que podem levar a decises erradas quanto a vida de um produto. Por isso, recomendo que se faa um esforo para a distribuio das despesas fixas pela tcnica do ABC costing, uma vez por ano. Empresas que registram no computador as horas dos departamentos indiretos tm a distribuio disponvel. Se todas as ocorrncias so registradas vinculadas s mquinas, consegue-se um quadro real das despesas. Na manuteno, isso se faz automaticamente; na engenharia, pode-se fazer, em caso de correes, por deficincias de uma mquina; no departamento de qualidade tambm; na produo, podem ser registradas todas as horas necessrias para corrigir processos, produtividades e mal funcionamentos. So essas as despesas que influenciam os custos reais dos produtos e no so consideradas na distribuio geral das despesas no oramento. A primeira indicao desse fenmeno observa-se no aumento do pessoal indireto. Em cada oramento, essencial que se defina a disponibilidade real de cada mquina, incluindo a sua eficincia. O departamento de PCP corrige automaticamente os tempos da engenharia com os fatores de ocupao e eficincia. No planejamento, devem ser utilizados tempos reais! Porm, no oramento, so includos os tempos da engenharia, sem correo, se usado o programa de MRP II para o clculo da necessidade anual. Conseqentemente, so considerados nos custos e resultados do oramento. Por isso, imprescindvel a utilizao da administrao detalhada por mquina no oramento!!! A ineficincia notada no detalhe da distribuio real das despesas. Ressalta-se que as perdas de ocupao e eficincia

entram no oramento como resultado pr-calculado. Havendo o resultado real de cada mquina, possvel voltar para a comparao de mquinas antigas com mquinas novas, e realizar um clculo de retorno de investimento. O CONTROLE DO RESULTADO INDUSTRIAL

Neste resultado, mensal, observa-se os erros de avaliao do mercado, (plano de vendas) e a consequente variao entre o resultado orado e a realidade.

Mais um problema enfrentado no oramento: a maioria das indstrias trabalha com freqentes renovaes dos seus produtos; geralmente, isso implica em investimentos novos para a produo desses novos produtos.

A Vida Do Produto
Veja a planilha no anexo

. Se o novo produto fabricado em uma linha de mquinas comuns, ou seja, onde so fabricados vrios diferentes produtos, ento, a vida do produto definida pelo rendimento da linha de produo, considerando-se a amortizao e as despesas de toda a linha. Se para esse produto so necessrias mquinas Se o Se

Se o novo produto fabricado em uma linha de mquinas comuns, ou seja, onde so fabricados vrios diferentes produtos, ento, a vida do produto definida pelo rendimento da linha de produo, considerando-se a amortizao e as despesas de toda a linha. Se para esse produto so necessrias mquinas especficas, utilizadas apenas para ele, ento, o tempo de vida pode ser prorrogado enquanto houver lucro. Uma vez depreciadas as mquinas, as despesas de manuteno so limitadas e a depreciao desaparece do clculo de custo, porque a linha ser desmontada depois do encerramento do produto. Isso uma exceo, porm, acontece com freqncia quando o mercado absorve os produtos durante mais tempo que o previsto. No mercado de automveis, h vrios exemplos desse fenmeno. Observando-se os planos de venda de novos produtos, verifica-se que, no primeiro ano, a venda alcana normalmente 60% da meta anual. No segundo ano, 85 % da meta e, finalmente, no terceiro e quarto anos, 100% da meta. Os tempos prcalculados da produo atingem a sua mxima eficincia depois de quatro meses. Como lidar com isso no oramento? Os tempos de produo so a base do pr-clculo e da distribuio das despesas fixas. Criando-se um oramento de um ano, se tem, no primeiro ano, um custo bastante elevado do produto e o resultado de vendas pode ser negativo ou o preo sugerido ficar fora do mercado. Nesse caso, imprescindvel a elaborao de um oramento de quatro anos, utilizando-se o quarto ano como base do oramento. Geralmente, criado um fator de correo de 85% a 90% sobre as horas do quarto ano. Isso resulta em uma perda pr-calculada na cobertura de despesas e eficincia no primeiro ano, porm, tem-se a vantagem de poder atuar com um preo de venda aceito pelo mercado, chegando-se, a partir do terceiro ano, a um lucro pr-calculado. As indstrias de alto risco, que desenvolvem produtos novos no mercado, operam diferentemente. Elas cobrem as despesas do primeiro momento introduzindo o produto com um preo alto, aproveitando a momentnea falta de comparao de preos no incio do lanamento. Depois, quando surgem os concorrentes, os preos baixam em relao ao volume de vendas.

O economista industrial procura, no oramento, a mxima rentabilidade do capital investido. Isso significa a combinao mais eficiente entre o capital produtivo e as flutuaes previstas no mercado. NO ORAMENTO, SO DEFINIDOS OS PRXIMOS TRS OU QUATRO ANOS DA EMPRESA. A conseqncia desse oramento so dois resultados. 1. O resultado desejado. 2. O resultado real, no conhecido no momento de construo do oramento. A diferena entre os dois resultados indica diretamente a exatido das informaes utilizadas no oramento. Quais os componentes de um oramento? 1. Previso de vendas Detalhada por produtos, quantidades e preos de vendas conseqentemente, as horas de ocupao das mquinas e a necessidade de operadores. 2. Impostos sobre vendas 3. Custos e despesas da produo Matria prima Mo-de-obra varivel e fixa Amortizaes Despesas gerais Energia Transportes Embalagens 4. Despesas comerciais 5. Despesas financeiras 6. Impostos 7. Lucro desejado Parte significativa do oramento resulta da definio do processo de produo e dos tempos de produo. Eles definem os custos, os investimentos e os resultados da companhia. Dou especial importncia ao tempo do processo mencionado no oramento. A exatido desse tempo influencia diretamente o resultado da empresa. H trinta anos, quanto havia

departamentos de cronoanalistas, os tempos de produo eram mais confiveis do que so hoje. Por isso, engenheiros e economistas devem dar mais ateno ao acompanhamento da eficincia real dos processos, para poder introduzir tempos corretos no oramento. Os tempos definem o custo pr-calculado do produto e, se estiverem errados, podem induzir a decises equivocadas. As indstrias gastam muita energia na discusso sobre os valores de investimentos, custos e despesas, sem levar em considerao que a falta de exatido dos tempos de produo pode criar resultados muito desagradveis.

O RISCO DO ORAMENTO
Nas informaes bsicas sobre o oramento, dois aspectos dependem diretamente das flutuaes do mercado: - o plano de vendas - o custo de produo Hoje, com a globalizao dos mercados, a flutuao das moedas deve ser considerada. Primeiramente, deve-se elaborar um grfico das probabilidades de crescimento nos prximos anos. Para isso, so utilizadas frmulas de tendncia ou crescimento. Na planilha seguinte podemos simular como o resultado previsto no oramento varia, entrando com eventuais probabilidades de variaes do cambio e do volume de vendas.

Veja a planilha no anexo

Para que haja uma boa preparao, deve-se realizar, juntamente com o oramento de quatro anos, um clculo de risco, no qual sejam considerados como variveis o preo de vendas e o custo da matria-prima.

A planilha acima fornece uma indicao quanto a concentrar-se na exportao ou no mercado nacional, e como a flutuao do mercado pode afetar os resultados da empresa. Existe uma segunda maneira de avaliar o risco do oramento: a definio do PONTO DE EQUILBRIO do oramento (planilha anexa).

O PONTO DE EQUILBRIO

Veja a planilha no anexo

A planilha apresenta a situao de um ponto esttico. Indica apenas uma situao momentnea. A princpio, aponta a margem bruta do oramento e pode ser utilizada para avaliar a qualidade do oramento. Deve-se considerar que trabalha com o preo lquido de vendas, sem impostos, e que indica apenas a relao entre margem bruta, despesas fixas e variveis. Na economia industrial, despesas fixas no existem realmente. Todas as despesas so sempre influenciveis. Por isso, o ponto de equilbrio s pode ser utilizado como mais um indicador do plano de negcio. Estudantes da economia industrial podem usar a planilha para simular a dependncia da margem bruta das despesas fixas.

AS DESPESAS FIXAS
Economicamente, as despesas fixas so divididas em duas partes. 1. Despesas fixas administrativas e de manuteno so as mais conhecidas e as menos interessantes. No agregam valor, apenas mantm a empresa em andamento e acumulam e repassam informaes. Referem-se a operaes de rotina, so a engrenagem do motor da indstria. A. A prpria administrao e a contabilidade. B. Os departamentos de manejo de documentos necessrios para o processo produtivo. C. O departamento de verificao da qualidade. D. O almoxarifado. E. O transporte interno. F. A amortizao de prdios e terrenos. 2. Despesas fixas criativas, possuidoras do know-how da empresa atualmente, so as que garantem o futuro da empresa. A. O departamento de desenvolvimento e pesquisa. B. O departamento de anlise econmica e pesquisa do mercado. C. O departamento de melhorias contnuas. D. A manuteno preventiva e preditiva. E. Os preparadores de eficincia e qualidade do processo produtivo. A investigao dessas despesas pertence anlise do oramento. As despesas fixas administrativas no apresentam retorno, em contrapartida, as despesas criativas podem ser controladas com base no seu rendimento econmico. H indstrias que apresentam os resultados mensais dos departamentos considerados fixos criativos. Isso estimula significativamente as melhorias contnuas. Nesse caso, so comparadas as despesas do departamento com os lucros criados por ele. Na elaborao de processos para pedidos novos, considera-se o lucro comercial com valor acima do lucro orado como rendimento do departamento. Isso se aplica a todas as comparaes. Melhorias criadas pelo departamento devem estar

acima do resultado do oramento para entrar no clculo de rentabilidade. importante maior detalhamento desse assunto, pois, para o clculo do custo do produto, so necessrias outras informaes. Geralmente, as despesas fixas e os custos fixos so distribudos sobre as horas/mquina ou horas/homem. Da resulta a taxa horria do equipamento. Essa taxa multiplicada pelo tempo de produo para se chegar ao custo de produo. No oramento, para o clculo da hora/mquina definida como base do sistema de custo padro, multiplicam-se os tempos do processo de produo de cada produto no plano de vendas, em cada mquina, pela quantidade de produtos prevista no plano de vendas anual. Essa quantidade de horas define a quantidade de pessoas necessrias e a ocupao das mquinas trabalhando em um, dois ou trs turnos. Aqui est o primeiro problema. No primeiro dia aps a assinatura do oramento, a realidade do mix de produtos e da ocupao de mquinas diferente do que foi orado. O que isso significa para o controle na economia industrial? Os responsveis pelo custeio do produto so os departamentos que geram os processos de produo, os tempos de produo e o pr-clculo. Eles definem a quantidade de horas a serem usadas em cada mquina. O departamento de prclculo utiliza a taxa horria do oramento e multiplica pelos tempos do processo, elaborados pela engenharia, adicionando depois os custos variveis e os impostos. Esse custo considerado no clculo de custo e de rentabilidade do produto e apresentado nas reunies da diretoria que se deixa enganar, com satisfao, deixando de lado as regras do jogo da economia industrial.

O RESULTADO PRCALCULADO
Em anexo, inclu uma simples planilha de clculo que mostra como se pode acompanhar o resultado real do ms no seu incio, sem esperar o ps-clculo.

Veja a planilha no anexo

Quais so as diferenas entre o ms orado e a realidade e quais as conseqncias disso? 1. O mix do produto diferente diferena na ocupao de mquinas e cobertura de despesas. 2. Os tempos de produo so diferentes do pr-clculo diferena na ocupao das mquinas e cobertura de despesas; diferenas na recuperao de despesa com produtos vendidos; -diferena nos custos variveis da produo; -diferena quanto eficincia prevista no oramento. 3. O consumo da matria-prima diferente diferena quanto eficincia prevista no oramento. Como no factvel

modificar o custo dos produtos a cada ms, aplica-se o sistema de custo padro, vinculado ao oramento. Isso significa que necessrio acompanhar as horas previstas e realizadas em cada mquina. Cada mudana do processo, utilizando-se uma mquina alternativa, resulta em alterao do resultado final do ms com taxa horria e tempos de produo diferentes em cada mquina. O gerente de produo deve dominar essa tecnologia, caso contrrio, no obtm o resultado previsto. Cada produto vendido recupera todos os custos e as despesas definidos no pr-calculo da empresa. O lucro comercial diminudo pela ineficincia e por perdas de despesas fixas na produo.

CONSIDERAES SOBRE SISTEMAS DE CLCULO DE CUSTO

H diferentes sistemas de clculo de custos, mas o mais exato entre eles o ps-clculo. Todos os outros presumem situaes simuladas, esperando que se aproximem o mximo possvel da realidade. No considero sistemas que calculam o preo de vendas, que no deve ser calculado, j que definido pelo mercado. O melhor sistema o clculo baseado em atividades, com a desvantagem de ser muito complicado e trabalhoso. Geralmente, utilizado para a anlise de rentabilidade de um produto. O sistema mais utilizado nas grandes empresas o clculo padro. Esse sistema s pode existir conjuntamente com um oramento, resultado de ocupao, eficincia e despesas. O resultado indica, em cada momento, os desvios da indstria em relao ao oramento, a base do custo. Nas planilhas em anexo, utilizado esse sistema. IMPORTANTE: as despesas de manuteno devem ser debitadas diretamente s mquinas, nunca com uma distribuio geral.

A PLANILHA DA INFLUNCIA DO TEMPO

Veja a planilha no anexo

Qualquer erro na definio dos tempos de processo resulta em desvios do resultado de eficincia e da cobertura de despesas. Logicamente, altera o pr-clculo e a programao dos pedidos. O clculo de custo consiste em duas partes:

1. A parte de custos e despesas variveis, cuja definio fcil, porque so os componentes diretamente vinculados produo do produto. 2. A parte dos custos e despesas fixas, cujo vnculo ao produto no to fcil. A distribuio das despesas sobre os tempos de produo exige enorme exatido desses tempos. O PLANO DE VENDAS ANUAL FORNECE OS TEMPOS DE PRODUO DO ORAMENTO. OS TEMPOS DE PRODUO APRESENTAM AS TAXAS HORRIAS DOS CUSTOS E DESPESAS FIXOS.
TEMPOS X TAXA HORRIA = CUSTO FIXO DO PRODUTO

At esse ponto, foi definida a parte do pr-clculo do sistema de custeio. OS PEDIDOS DE VENDA REAIS INDICAM OS TEMPOS DE PRODUO REAIS PR-CALCULADOS. TEMPOS REAIS DA PRODUO X TAXA HORRIA = COBERTURA DE CUSTOS E DESPESAS FIXOS A DIFERENA ENTRE O PR-CALCULADO E O REAL FORNECE O RESULTADO DE COBERTURA DE DESPESAS. TEMPOS DE PRODUO PR-CALCULADOS MENOS TEMPOS REALMENTE UTILIZADOS X TAXA HORRIA INDICAM O RESULTADO DE EFICINCIA. NA DECISO DE COMPRA DE UMA MQUINA NOVA, DEVE-SE CONSIDERAR TAIS FRMULAS. No clculo de rentabilidade do investimento em uma mquina, avalia-se a eficincia da nova mquina. Comparando-se os tempos de produo atuais com os tempos de produo da mquina nova, conclui-se que a mquina nova utiliza 50% do tempo do processo atual. Que fatores devem ser includos no clculo de rentabilidade?

1. 50% dos salrios variveis. 2. Reduo das despesas com manuteno. 3. Eventual reduo nas despesas com ferramentas. 4. Diferena no consumo de energia. 5. Reduo das despesas de qualidade. 6. Eventual reduo no consumo da matria-prima. IMPORTANTE: a taxa horria muda! Deve-se calcular uma taxa horria nova, dividindo o valor mensal das despesas fixas pelas horas novas trabalhadas da mquina. Usando a taxa horria atual, cria-se uma rentabilidade fictcia e uma perda considervel na cobertura das despesas fixas. Esse erro se autocorrige no prximo oramento, com surpreendente aumento dos custos do produto.

AS DESPESAS DE MANUTENO
Nos clculos decisivos de substituio de uma mquina, so includas, como fator importante, as despesas com a manuteno da mesma. No recomendvel distribuir a totalidade das despesas de manuteno com as outras despesas fixas, pois, dessa forma, uma informao errnea gerada na avaliao de mquinas novas e velhas. de mxima importncia o registro das despesas de manuteno de cada mquina separadamente. Quais so despesas de manuteno? - Salrios dos tcnicos da manuteno. - Materiais normalmente desgastados de uma mquina - Materiais auxiliares utilizados na manuteno - Ferramentas - Despesas fixas de manuteno - Horas do pessoal de produo parado - Multas por atraso na entrega dos pedidos, causadas por paradas da mquina - Perdas de lucro e de despesas fixas por falta de produo

Nesse ltimo caso, conta-se apenas as horas que diminuem as horas oradas no ms. Por exemplo: Horas oradas: 320 Horas produzidas: 295 Horas perdidas com manuteno: 40 No clculo da perda de despesas e custos fixos, so includas apenas 25 horas, e no 40! Nesse exemplo, no so incorporadas perdas por diminuio do lucro! Isso s calculado se a mquina gargalo e trabalha em trs turnos! Na avaliao econmica da produtividade das mquinas, deve-se considerar tais despesas, porque o que realmente interessa so os custos e as despesas de produo por produto. Um bom economista industrial inclui, em cada oramento anual, o clculo comparativo entre o custo por produto produzido com as mquinas existentes e com as mquinas novas disponveis no mercado.

Abaixo podemos ver uma exemplo de um registro das despesas de manuteno por maquina.

A PLANILHA DE CLCULO DE CUSTOS

Veja a planilha no anexo

Esta planilha serve como exemplo simples para dar uma indicao como se deve proceder na criao de um sistema de calculo de custo Para montar essa planilha, necessrio ter mo o oramento anual. Na pgina 2 da planilha, est a definio da taxa horria com base nos custos e despesas fixas do oramento. Foram anotadas as horas de trabalho por mquina previstas e distribudas as despesas com a manuteno e a energia por mquina. Na pgina 1, pode-se iniciar o clculo do custo de um produto introduzindo os custos variveis, como matria-prima e mo-de-obra direta. O preo de venda determinado pelo

mercado e includo por ltimo na planilha. A planilha informa, ento, o possvel resultado com esse produto. A pgina 3 pode ser usada para definir o resultado do ms, com a utilizao dos valores de venda e os impostos pagos.

O CONTROLE DA PRODUO
O PCP
O DOMNIO DO MRP I E II Por que menciono este departamento no capitulo do oramento? aqui onde se calcula o OEE e a carga de maquina, onde se controla a eficincia produtiva diariamente. O PCP alerta semanalmente qual a maquina gargalo em cada linha de produo. O PCP forma a conexo entre o oramento e a realidade, para poder tomar decises gerenciais. O PCP tambm responsvel pelo estoque em processo e da matria-prima. Alm de calcular a necessidade de componentes e de matria-prima, o PCP define a quantidade necessria de pessoal de produo e distribui os pedidos na produo, para garantir os prazos de entrega acordados, usando a melhor combinao de pedidos na produo. O planejamento uma cincia complicada e no deve ser feito partindo-se apenas das experincias dos chefes de produo. Ainda existem indstrias que realizam o planejamento da produo manualmente ou em um departamento especfico. So empresas que nunca atendem os clientes no tempo combinado. H muito tempo existem programas de computador para o planejamento da produo, e mesmo programas simples em planilhas de clculo, para empresas de pouca complexidade. Quais so as informaes necessrias para um planejamento?

1. A definio detalhada e exata do processo de produo para o caso de sobrecarga de alguma mquina, deve-se incluir processos alternativos. 2. Os tempos de produo por operao e mquina consistem no tempo de produo em si, tempo de preparao e medio, tempo de transporte necessrio para carregar e descarregar a mquina e tempo de troca de ferramentas (h 30 anos, teria vergonha de citar tais informaes, pois eram conhecimento bsico do pessoal de produo). Muitas empresas descartaram a tcnica de especificar os dois primeiros pontos. Costumam, ento, estimar os tempos ou deixar a definio de processo e tempos a cargo dos operrios da fbrica. Esse caso se d em funo da preguia dos engenheiros, e a ignorncia converte-se na principal ferramenta da gerncia de produo. A frase parece dura, porm a superficialidade a fbrica oculta mais poderosa que existe, pois as pessoas se negam a aceitar essa atitude em si mesmas. Isso pode ser to forte que se torna impossvel conseguir qualquer melhoria numa indstria superficial. O fundamento do sucesso de qualquer indstria est na pesquisa e nos detalhes dos processos de produo. Uma das ferramentas mais importantes da economia industrial. Quais as outras informaes necessrias para um planejamento correto? 3. As horas disponveis de cada mquina nenhuma mquina fica disponvel por 24 horas. Devem ser descontadas as pausas dos operrios, no caso de mquinas no-automticas, e tambm as horas de manuteno. 4. A eficincia do processo geralmente, existe uma diferena entre os tempos pr-determinados e os tempos reais. O PCP deve utilizar os tempos reais! 5. A qualidade uma porcentagem para o refugo deve ser levada em conta. As peas refugadas devem ser recuperadas e, conseqentemente, consideradas no planejamento. Para um planejamento exato, necessrio acompanhar o apontamento eletrnico dos tempos reais na produo. Isso inclui as 24 horas do dia. Deve-se ter conhecimento de quantas horas

foram gastas para a produo, para a preparao, com a mquina parada, por falta de pedidos e para a manuteno. Assim, possvel registrar a eficincia e a ocupao da mquina, informao essencial para o planejamento. NOTA IMPORTANTE: a produo deve ser programada a partir do prazo de entrega, ou seja, o incio do processo deve garantir o prazo de entrega. O prazo de entrega definido pelo cliente!!!!! O planejamento a cincia do detalhe e da informao on line. Cada movimento dos materiais e da produo deve ser registrado na hora em que acontece. Cada atraso provoca erros nas correes no planejamento. O melhor planejamento que j vi foi realizado em uma fbrica de parafusos na Europa, em 1985. Cada mquina tinha ligao direta com o planejamento, informando o tipo de parafuso em produo. A quantidade de parafusos era contada em fluxo contnuo na sada da mquina e acompanhada na tela do PCP (essas mquinas produzem at 400 peas por minuto). Os tempos de produo eram registrados automaticamente, da mesma forma que os tempos de preparao ou de mquina parada. O controle da qualidade era totalmente automtico, feito por uma mquina computadorizada. Se necessrio, o processo era automaticamente interrompido e registrado on line. O computador informava continuamente a eficincia e as perdas da produo. Esses dados eram incorporados ao PCP, no qual os prximos pedidos eram programados, tambm on line, e informados com surpreendente exatido a todos os departamentos interessados, incluindo os clientes. A empresa no precisava procurar por clientes, nem brigar ferozmente pelos preos de vendas, e isso em um mercado altamente competitivo. Com este livro, no pretendo ensinar as tcnicas bsicas do MRP, recomendo aos que no as conhecem que realizem um estudo profundo do assunto.
Digitally signed by Wolf Ratsch DN: cn=Wolf Ratsch, o=Wr Consultoria Ltda, ou, email=wolf@economi aindustrial.org, c=BR Date: 2010.02.28 12:19:33 -03'00'

Wolf Ratsch