Version septembre 2012

Analyse conomique et sociale de lentreprise IG 1e bac Hec - Ulg Annie CORNET

Annie CORNET Professeure ordinaire UER Management Hec-Ulg Unit de recherche EGiD Etudes sur le genre et la diversit en gestion Pour les cours - http://lola.hec.ulg.ac.be E-mail: Annie.Cornet@ulg.ac.be` Bureau 2.98 (niveau 2) B31 (sart tilman) Bote 48, Parking 14-16 4000 Lige (Sart Tilman) Visitez le blog : http://diversitegrh.canalblog.com Et pour en savoir plus sur nos publications : http://www.egid.hec.ulg.ac.be/ Merci Isabelle Cecchini pour la relecture

Version septembre 2012

Version septembre 2012 1 INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 7 1.1 GRILLE DE LECTURE .................................................................................................................................. 7 1.2 DISCIPLINES QUI SINTERESSENT A LA GESTION ...................................................................................... 9 2 MISSIONS DE LORGANISATION : MARCHAND ET NON-MARCHAND ................................... 13 2.1 ORGANISATION MARCHANDE ................................................................................................................ 13 2.1.1 PME - PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES ................................................................................................. 14 2.1.2 GRANDES ENTREPRISES ET MULTINATIONALES ............................................................................................... 14 2.1.3 ENTREPRISES PUBLIQUES ..................................................................................................................................... 16 2.1.4 ENTREPRISES DE LECONOMIE SOCIALE ............................................................................................................. 16 2.2 ORGANISATIONS DU NON-MARCHAND .................................................................................................. 17 2.2.1 ADMINISTRATION PUBLIQUE ............................................................................................................................... 17 2.2.2 ASSOCIATIONS - ENTREPRISES SOCIALES .......................................................................................................... 19 2.2.2.1 Associations ..................................................................................................................................................... 19 2.2.2.2 Entreprises sociales avec des buts lucratifs ...................................................................................... 20 3 STRATEGIES ........................................................................................................................................... 22 3.1 ENSEMBLE DE CHOIX POSES PAR LEQUIPE DIRIGEANTE ...................................................................... 22 3.2 MODELE DU POSITIONNEMENT STRATEGIQUE : LE SWOT ................................................................. 23 3.3 SECTEURS DACTIVITES .......................................................................................................................... 24 3.3.1 SECTEUR PRIMAIRE ............................................................................................................................................... 25 3.3.2 SECTEUR SECONDAIRE .......................................................................................................................................... 25 3.3.3 SECTEUR TERTIAIRE .............................................................................................................................................. 27 3.3.4 SECTEUR QUATERNAIRE ....................................................................................................................................... 29 3.4 MODELE DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ..................................................................................... 31 3.5 RESPONSABILITE SOCIETALE DES ENTREPRISES ET DEVELOPPEMENT DURABLE ............................... 34 3.5.1 RESPONSABILITE SOCIETALE ET DEVELOPPEMENT DURABLE ....................................................................... 35 3.5.2 ORIGINES DE LA RSE ............................................................................................................................................. 36 3.5.3 CRITIQUES A LEGARD DE LA RSE ....................................................................................................................... 37 4 ENVIRONNEMENT - CONTEXTE EXTERNE .................................................................................... 38 4.1 PESTEL : LES FORCES STRUCTURANTES DE LENVIRONNEMENT ........................................................ 38 4.2 PARTIES PRENANTES OU STAKEHOLDERS ............................................................................................. 41 4.3 UNE REALITE HISTORIQUE ..................................................................................................................... 42 4.4 UNE INFLUENCE A PLUSIEURS NIVEAUX ................................................................................................ 44

Version septembre 2012 4.5 COURANTS THEORIQUES POUR LANALYSE DE LENVIRONNEMENT ..................................................... 45 4.6 LIEN ENTREPRISE SOCIETE : DES LIENS POSITIFS MAIS AUSSI NEGATIFS .......................................... 47 5 STRUCTURE ............................................................................................................................................ 50 5.1 GOUVERNANCE ....................................................................................................................................... 50 5.1.1 LES PME ................................................................................................................................................................. 50 5.1.2 LES GRANDES ENTREPRISES ET LES MULTINATIONALES ................................................................................ 52 5.1.3 LES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES .................................................................................................................... 53 5.1.4 LES ASBL - ASSOCIATION SANS BUT LUCRATIF .............................................................................................. 54 5.2 DIVISION DU TRAVAIL ............................................................................................................................ 54 5.2.1 DIVISION DU TRAVAIL ENTRE LES OPERATEURS .............................................................................................. 55 5.2.2 METIERS ET FONCTIONS ...................................................................................................................................... 56 5.2.3 DIVISION SOCIALE DU TRAVAIL ........................................................................................................................... 58 5.3 REPARTITION DU POUVOIR ET DE LAUTORITE .................................................................................... 60 5.3.1 DEGRE DE CENTRALISATION DE LA PRISE DE DECISIONS ................................................................................ 60 5.3.2 ORGANIGRAMMES .................................................................................................................................................. 61 5.3.2.1 Structure fonctionnelle ............................................................................................................................... 61 5.3.2.2 Structure divisionnelle ................................................................................................................................ 62 5.3.2.3 Structure matricielle .................................................................................................................................... 63 5.4 MECANISMES DE COORDINATION ET DE CONTROLE ............................................................................. 64 5.5 CIRCUITS DE COMMUNICATION .............................................................................................................. 65 5.5.1 COMMUNICATION INTERNE .................................................................................................................................. 65 5.5.2 COMMUNICATION EXTERNE ................................................................................................................................. 66 5.6 CULTURE ORGANISATIONNELLE ............................................................................................................ 67 5.7 STRUCTURE PHYSIQUE ........................................................................................................................... 68 5.8 LIGNES DE FORCE DES RESTRUCTURATIONS ......................................................................................... 69 5.9 NOUVELLES FORMES DORGANISATION DU TRAVAIL (NFOT) ............................................................ 72 5.10 ORGANISATION INFORMELLE .............................................................................................................. 74 6 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ........................................................................................ 76 6.1 OBJECTIFS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ...................................................................... 76 6.2 ACTEURS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ........................................................................ 76 6.3 UNE AFFAIRE DE CONTEXTE ................................................................................................................... 77 6.4 DOMAINES DACTION DE LA GRH ......................................................................................................... 78 6.5 QUELQUES PRINCIPES LEGAUX RELATIFS A LA GESTION DES CONTRATS DE TRAVAIL ........................ 78

Version septembre 2012 6.6 EVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES .................................................................... 80 6.7 DIALOGUE SOCIAL .................................................................................................................................. 87 7 LINDIVIDU DANS LORGANISATION .............................................................................................. 91 7.1 UN ETRE COMPLEXE ............................................................................................................................... 91 7.2 PERSONNALITE ....................................................................................................................................... 91 7.3 SOCIALISATION ....................................................................................................................................... 94 7.4 IDENTITE ................................................................................................................................................ 94 7.5 STEREOTYPES ET PREJUGES ................................................................................................................... 96 7.6 LEADERSHIP ........................................................................................................................................... 98 7.7 PROFIL DE LENTREPRENEUR-E .......................................................................................................... 100 8 CONCLUSIONS ..................................................................................................................................... 102 9 REFERENCES ....................................................................................................................................... 104 Figure 1 : Grille danalyse dune entreprise ou organisation .................................................... 8 Figure 2: Marchand et non-marchand .................................................................................... 13 Figure 3 : Schma de la planification stratgique .................................................................. 32 Figure 4 : Organigramme fonctionnel ..................................................................................... 62 Figure 5 : Organigramme divisionnel ..................................................................................... 62 Figure 6: Structure matricielle (Morand, 1998) ....................................................................... 63 Tableau 1 Recrutement et statut du personnel ................................................................... 80 Tableau 2 - Description de fonctions et rmunrations .......................................................... 81 Tableau 3 - Gestion de la carrire .......................................................................................... 82 Tableau 4 : Gestion des temps sociaux ................................................................................. 84 Tableau 5 : Climat de travail................................................................................................... 85 Tableau 6 : Rle de la ligne hirarchique ............................................................................... 86 En Belgique 1- Les PME ........................................................................................................ 14 En Belgique 2 - Les secteurs ................................................................................................. 25 En Belgique 3 - le secteur primaire en Wallonie .................................................................... 25 En Belgique 4 - Le secteur secondaire .................................................................................. 26 En Belgique 5 - Les secteurs avec les plus fortes diminutions demploi salari .................... 26 En Belgique 6 - Les secteurs avec les plus fortes augmentations demploi salari ............... 27

Version septembre 2012 En Belgique 7 - Lemploi dans le secteur secondaire ............................................................ 28 En Belgique 8 - Le secteur logistique ..................................................................................... 28 En Belgique 9 - Lemploi dans le secteur du commerce ........................................................ 28 En Belgique 10 - Lemploi dans le secteur informatique ........................................................ 29 En Belgique 11 - Lemploi public ............................................................................................ 30 En Belgique 12 - Lemploi dans le secteur de la sant et de laction sociale ......................... 31 En Belgique 13 - Nombre dindpendants ............................................................................. 51 En Belgique 14 - Nombre de socit ..................................................................................... 51 En Belgique 15 - Professions librales .................................................................................. 52 En Belgique 16 - Une forte prsence des partenaires sociaux tous les niveaux de pouvoir ........................................................................................................................................ 90 Cas pratique 1 ........................................................................................................................ 16 Cas pratique 2 ........................................................................................................................ 21 Cas pratique 3 ........................................................................................................................ 24 Cas pratique 4 ........................................................................................................................ 37 Cas pratique 5 ........................................................................................................................ 41 Cas pratique 6 ........................................................................................................................ 42 Cas pratique 7 ........................................................................................................................ 49 Cas pratique 8 ........................................................................................................................ 54 Cas pratique 9 ........................................................................................................................ 55 Cas pratique 10 ...................................................................................................................... 60 Cas pratique 11 ...................................................................................................................... 64 Cas pratique 12 ...................................................................................................................... 65 Cas pratique 13 ...................................................................................................................... 66 Cas pratique 14 ...................................................................................................................... 67 Cas pratique 15 ...................................................................................................................... 68 Cas pratique 16 ...................................................................................................................... 69 Cas pratique 17 ...................................................................................................................... 86 Cas pratique 18 ...................................................................................................................... 90 Cas pratique 19 ...................................................................................................................... 97 Cas pratique 20 ...................................................................................................................... 99 Cas pratique 21 .................................................................................................................... 100

Version septembre 2012

Introduction

Ce livre a pour objectif de servir de support pour des cours dintroduction lanalyse sociale et conomique de lentreprise. Il sadresse principalement des tudiants de 1e cycle universitaire et a pour objectif de les familiariser avec quelques concepts cls et grilles danalyse utiliss en gestion pour comprendre la ralit sociale et conomique de lentreprise mais aussi des organisations du secteur non marchand (secteur public et associations). Ce cours peut aussi tre utilis avec des tudiants de master pour les aider poser un diagnostic organisationnel. Plus concrtement, les objectifs sont: de proposer une grille danalyse des ralits organisationnelles : missions, environnement, stratgie, structure, politiques de GRH, individu ; de sensibiliser aux dimensions sociales et humaines du monde conomique et de la vie des entreprises et des organisations ; dapprendre faire des liens entre les thories et la ralit de terrain en ralisant dans le cadre des cours des liens entre les notions thoriques et des articles de presse, des invits et des reportages vido sur la ralit des entreprises ; dapprendre avoir un regard critique sur le discours managrial, le monde conomique, ses valeurs et ses normes. 1.1 Grille de lecture

Plutt que de parler dentreprise, nous prfrerons le terme dorganisation, qui nous permet denglober les organisations nayant pas de buts conomiques comme les services publics et le secteur associatif (secteur de lconomie sociale). Une organisation est un groupe humain structur autour dune ou plusieurs missions communes (chap.1) auxquelles les membres de lorganisation sont censs concourir. Laction en commun et les buts viss sont les conditions dexistence dune organisation. Lorganisation peut ou non avoir un statut juridique. Ces frontires sont plus ou moins claires. Pour raliser ces missions, lorganisation se dote dune structure avec la dsignation dune quipe dirigeante (conseil dadministration) qui simplique dans la formulation des stratgies (formulation des objectifs atteindre et identification des moyens qui pourront

Version septembre 2012 tre mobiliss) (chap.2), stratgies qui peuvent inclure des objectifs de responsabilit sociale. Ces stratgies se construisent au travers dune analyse des opportunits, ressources, contraintes et menaces de lenvironnement (chap.3). Pour raliser sa stratgie, lquipe dirigeante pose un certain nombre de choix en matire dorganisation du travail (structure) : rpartition des tches et des fonctions et mcanismes de coordination (chap.4). De ses modes de fonctionnement merge une culture organisationnelle qui au travers des valeurs et des normes est susceptible dinfluencer les comportements des acteurs. Nous parlerons ensuite des politiques de gestion de ressources humaines (chap.5) qui visent grer les relations avec le personnel, en ce compris les modes de concertation sociale ou relations industrielles (syndicats et organisations patronales). Un chapitre sera, enfin, consacr aux comportements des individus et aux lments pouvant les expliquer (personnalit, rles, groupes) (chap.6).

Figure 1 : Grille danalyse dune entreprise ou organisation

1. Missions

2. Stratgies

Aspects humains 3. Environnement de lorganisation 4. Structure culture organisationnelle

5. GRH et relations industrielles

6.

Comportements

des

individus

Version septembre 2012 Les organisations pour atteindre leurs objectifs et raliser leurs missions mobilisent diffrents types de ressources : Des ressources financires qui seront gres par le management en regard des rgles et outils mis en place par les services financiers et comptables. Des ressources techniques et technologiques qui doivent permettre de faciliter la circulation des biens et marchandises mais aussi de linformation. On retrouve ici les mtiers lis la logistique, aux systmes dinformation (SI) et la logistique, la gestion oprationnelle de la production (GOP) et aux processus oprationnels de production. Des ressources humaines qui seront gres par le management en regard des rgles et outils mis en place par les services de gestion des ressources humaines. La comprhension du fonctionnement des entreprises et des organisations passe par lanalyse des interactions de diffrentes catgories de facteurs : Des facteurs individuels : caractristiques et personnalits des individus qui composent lorganisation et avec lesquels elle est en interaction ; Des facteurs organisationnels : modes dorganisation du travail (structure et GRH), rgles et procdures, culture de lorganisation) ; Des facteurs socitaux : environnement social, technologique, lgal, culturel, ducatif, etc.

Exercice 1 Visionner un film qui prsente une entreprise ou une organisation et identifier deux ou trois lments en lien avec les diffrents thmes identifis : missions, stratgies, environnement, structure, culture et GRH et les diffrents niveaux danalyse.

1.2

Disciplines qui sintressent la gestion

Plusieurs disciplines scientifiques peuvent tre mobilises pour comprendre les dimensions humaines et sociales des organisations et entreprises. Nous aurons ainsi recours la gestion, notamment la thorie des organisations et les thories utilises par la gestion des ressources humaines, mais aussi dautres disciplines scientifiques comme la sociologie, lconomie, la psychologie, la psychanalyse et la philosophie.

Version septembre 2012 La gestion sintresse aux organisations et aux comportements des gestionnaires, des salaris, des dirigeants dentreprises et dorganisations, des entrepreneurs, des acteurs de la vie conomique comme les consommateurs et les fournisseurs. Cette discipline cherche dcrire, comprendre et expliquer les diffrentes pratiques de gestion et identifier les comportements les plus adquats en regard des objectifs organisationnels. Il existe diffrentes disciplines en gestion : comptabilit et finances dentreprise, logistique et gestion de la production, marketing, systmes dinformation, stratgies, entrepreneuriat, gestion des ressources humaines. Dery souligne que la gestion reste un champ thorique peu structur o se rencontrent des homo administrativus , praticiens dont beaucoup de consultants qui produisent des savoirs qui se veulent avant tout oprationnels et construits sur un savoir pratique et des homo academicus , universitaires, qui construisent et laborent des modles thoriques, bass ou non sur une exprience de gestion ou du matriel empirique (Dery, 2000). La sociologie sintresse au fonctionnement des socits et des groupes sociaux et aux comportements individuels dont elle recherche lexplication dans les rgles de fonctionnement de cette socit (normes, valeurs, attitudes), dans les processus de socialisation et dapprentissage, dans les institutions qui produisent et reproduisent les rgles de vie communes (famille, cole, milieu professionnel, etc.). Elle vise identifier et comprendre les similarits et les diffrences entre les socits et les groupes sociaux au travers dapproches quantitatives (statistiques) mais aussi qualitatives (interviews, observations, analyse de documents). Elle a pour objet de comprendre les processus de reproduction et de changement au sein dun groupe ou dune socit, avec une attention particulire aux jeux des acteurs, compte tenu des interactions avec leur contexte. La sociologie utilise beaucoup les approches comparatives dans le temps (selon les poques) et dans lespace (comparaisons rgionales et nationales). Plusieurs disciplines de la sociologie se sont spcialises dans des thmatiques proches de la gestion : la sociologie du travail qui se centre sur les volutions du march du travail et de lemploi (analyse macro-conomique, le plus souvent) ; la sociologie des entreprises et des organisations qui se focalise sur les entreprises et les organisations (niveau meso) ; la sociologie des professions qui sintresse lvolution des professions ; la sociologie industrielle qui regarde lvolution de certains secteurs dactivit notamment les secteurs industriels du secondaire.

10

Version septembre 2012 Certains travaux en gestion utilisent des grilles thoriques et mthodologiques de disciplines proches comme lanthropologie ou lethnologie. La psychologie sintresse aux comportements des individus dans lobjectif didentifier et de comprendre les lments permettant dexpliquer les diffrences entre ces individus. Elle sintresse aux comportements conscients mais aussi linconscient, aux sentiments, aux attitudes et aux reprsentations. Elle recherche lexplication du comportement dans des caractristiques individuelles telles que le type de personnalit, lhistoire de vie et de la famille. Il sagit didentifier et comprendre les similarits et les diffrences entre les individus. La psychologie sintresse aux processus dapprentissage (psychologie comportementale, cognitive et pdagogie), aux comportements des groupes (psychologie sociale et dynamique des groupes), linteraction entre les facteurs de contexte organisationnels et les ractions individuelles (psychodynamique du travail, psychologie industrielle). Lconomie a gnralement un focus plus macro. Elle sintresse aux changes conomiques (offre / demande): production, distribution, change et consommation de produits et services. Elle propose des explications conomiques du comportement des individus tel que lhomo economicus qui prsuppose que le comportement sexplique en regard dune fonction dutilit (recherche du gain). Elle tudie le fonctionnement de lEtat et des marchs. Elle utilise majoritairement des approches quantitatives et comparatives (similarits et diffrences entre les pays, les rgions). La micro-conomie se rapproche de la gestion car elle sintresse aux comportements conomiques de lindividu et lorganisation. La psychanalyse sintresse aux organisations. Il sagit danalyser la manire dont les individus peuvent projeter lintrieur des organisations leurs peurs, leurs pulsions, leurs instincts, leur anxit, leurs fantasmes. De plus, certains tentent de comprendre si lorganisation comme entit est susceptible de gnrer des phnomnes inconscients qui influenceront les comportements individuels. Applique la gestion, la philosophie permet essentiellement de prendre une posture de questionnement et de recul : o recul par rapport soi-mme et sa pratique managriale : mieux se connatre comme manager quelles sont mes croyances et mes valeurs ? quest-ce qui motive mes choix stratgiques et quotidiens ? comment puis-je agir de manire thique ?

11

Version septembre 2012 o recul par rapport aux diffrentes thories managriales (analyse critique des concepts et des prsupposs dune thorie). Lobjectif de ces diffrentes disciplines est de produire un discours scientifique sur lorganisation et le management. Il sagit donc dune dmarche intellectuelle reposant idalement sur un refus des dogmes et un examen raisonn et mthodique de la ralit visant produire et organiser des connaissances.

12

Version septembre 2012 2 Missions de lorganisation : marchand et non-marchand

Les entreprises et les organisations se crent autour dune mission et ont des objectifs atteindre. Il peut sagir, pour certaines, dentre elles dobjectifs conomiques (raliser des bnfices en produisant des biens et des services), nous parlerons alors dorganisations du secteur marchand ou dentreprises. Pour dautres, leurs objectifs sont avant tout sociaux. Il sagit dassurer des services une population soit dans une logique de services publics, soit au nom dune association sans but lucratif (ASBL). On parle alors dorganisations du non-marchand (secteur public et associatif) et dentreprises sociales. Certaines entreprises et organisations combinent des buts marchands et nonmarchands, comme les entreprises publiques et certaines entreprises du secteur de lconomie sociale.

Figure 2: Marchand et non-marchand

2.1

Organisation marchande

Ces organisations suivent avant tout des buts conomiques, au travers de la production et la commercialisation de produits et de services. Dans le secteur marchand, on distingue gnralement les PME (Petites et moyennes entreprises) et TPE (trs petites entreprises), des grandes entreprises dans lesquelles on retrouve les multinationales. Les entreprises publiques (tlcommunications, chemin de fer, poste, etc.) peuvent tre classes pour leur activit marchande dans ce groupe. Elles sont dailleurs gnralement de grandes

13

Version septembre 2012 entreprises. Certaines organisations du secteur non-marchand ont des buts conomiques, complmentaires leurs buts sociaux (entreprise de lconomie sociale). 2.1.1 PME - Petites et Moyennes Entreprises

Pour lUnion Europenne, la catgorie des Petites et Moyennes Entreprises (PME/SME) est constitue des entreprises qui occupent moins de 250 personnes (recommandation 2003/361/CE, 06/05/03). On distingue : la Moyenne entreprise (ME) a un effectif de 50 250 personnes, la petite entreprise (PE) a un effectif de 10 50 personnes, la micro ou trs petite entreprise (TPE) a moins de 10 personnes.

Pour la comptabilit belge, les PME sont les entreprises de moins de 100 personnes.

En Belgique 1- Les PME En Wallonie : les entreprises de moins de 10 travailleurs reprsentent 99 % des entreprises et 25 % de lemploi priv les entreprises de plus de 10 travailleurs : 1 % des entreprises pour 75 % de lemploi.1

Exercice 2 Analyse partir de cas concrets (papier ou vido) des tapes dans la cration de leur entreprise de deux indpendants (crche et restaurant) : finalits, contraintes, atouts.

2.1.2

Grandes entreprises et multinationales

Les grandes entreprises peuvent tre nationales ou multinationales. Les entreprises nationales produisent et commercialisent leurs produits dans un seul pays (de plus en plus rare pour les grandes entreprises) ou produisent dans un seul pays mais aussi commercialisent leurs produits dans plusieurs pays (exportation de produits et de services).

Union Wallonne des entreprises - http://www.uwe.be/economie/entreprise/lentreprise-je-veux-savoir 15/8/2011

14

Version septembre 2012 Les multinationales et mondiales sont des socits qui contrlent, de faon directe ou indirecte, des filiales situes ltranger. Ces filiales peuvent avoir des activits de commercialisation et/ou de production. Selon la dfinition quen donne lOrganisation des Nations Unies, une multinationale est une socit qui dtient une participation significative en capital dans des filiales ou des socits apparentes situes ltranger. Dans le cas dune filiale stricto sensu, la socit mre possde une participation majoritaire dans le capital. De nombreuses multinationales ont t cres dans des pays dvelopps : Mac DO (USA), Dell (USA), IBM (USA), Caterpillar (USA), Bombardier et le Cirque du Soleil (Canada), Renault et GDF-Suez (France), IKEA (Sude), Nestl (Suisse), Siemens (Allemagne), Fiat et Benetton (I), Solvay (B) mais aussi des pays comme la Chine (Haler), le Japon (Toyota), lInde (ArcelorMittal), la Core du Sud (Samsung), le Brsil (Semco) compte de plus en plus de multinationales. Certaines firmes ont des moyens financiers comparables, voire suprieurs, des tats. Selon le Programme des Nations unies pour le dveloppement (PNUD), en 2009, sur les 100 premiers acteurs conomiques mondiaux, 55 taient des multinationales2. Certaines multinationales jouissent d'un poids trs important dans certains tats au travers dactions de lobbying, comme, par exemple, les multinationales ptrolires et du secteur de la cigarette et du tabac aux Etats-Unis ou, certaines multinationales ptrolires, dans certains pays dAfrique comme le Nigria et la Birmanie. Les multinationales sont, sans aucun doute, des sources de cration de richesse et participent au dveloppement conomique et social dun pays et dune rgion. Plusieurs voix slvent cependant pour dnoncer certaines pratiques de gestion, notamment financires comme des actions visant viter de payer des impts dans les pays dimplantation ou la corruption en vue dobtenir des marchs et/ou laccs aux matires premires. On les accuse de piller les ressources naturelles de certains pays avec peu de retour pour le bientre des populations locales. Cest la situation dans plusieurs pays africains et dAmrique du Sud. On dnonce souvent leurs pratiques de gestion des ressources humaines avec une recherche dimplantation dans les pays les moins rglements en matire de protection et de droits des travailleurs, offrant souvent des salaires trs bas. Les mouvements altermondialistes pointent rgulirement des pratiques portes par des multinationales.

http://www.undp.org/ - 15/8/2011

15

Version septembre 2012

Exercice 3 Analyser partir de cas concrets (papier ou vido), identifier certaines critiques formules aux multinationales (BodyShop).

2.1.3

Entreprises publiques

Dans les grandes entreprises, on peut classer les entreprises publiques. On les retrouve gnralement dans les secteurs qui ont t historiquement lobjet de monopole comme loprateur public de tlcommunications, la poste, les chemins de fer, le secteur de lnergie. Elles ont t privatises mais l'Etat exerce toujours directement ou indirectement une influence dominante du fait de la proprit ou de la participation financire, en disposant soit de la majorit du capital, soit de la majorit des voix attaches aux parts mises. Cette influence de lEtat sexplique par le fait que si ces entreprises dveloppent des activits commerciales mises en concurrence, elles doivent aussi assurer une mission de service public qui couvre gnralement un service minimum fournir la population. Ce service minimum est dfinit dans des contrats de gestion, formaliss avec lEtat. Leurs rgles de gestion sont cependant de plus en plus similaires ceux du secteur priv.

Cas pratique 1 Analyse de larticle A La Poste, les agents doivent penser en termes de march par Gilles Balbastre3, Le Monde diplomatique, octobre 2002 Caractriser en 4 points cls la nouvelle stratgie dapproche des usagers de la Poste. Donner 3 composantes du plan daction visant formater les employs ce regard client . Donner deux lments du dispositif de contrle.

2.1.4

Entreprises de lconomie sociale

Dans les organisations qui ont des buts marchands, on retrouve une partie des entreprises sociales qui ont des activits marchandes, comme les coopratives mais aussi
3

http://www.monde-diplomatique.fr/2002/10/BALBASTRE/17029 - 15/8/2011

16

Version septembre 2012 toute lconomie sociale dinsertion (entreprises dinsertion, entreprises de travail adapt pour les personnes handicapes et entreprises de formation par le travail). Nous allons en reparler en prsentant les organisations du secteur non-marchand. 2.2 Organisations du non-marchand

Nous distinguons ici les administrations publiques et les associations, de plus en plus appeles les entreprises sociales .

2.2.1

Administration publique

Ladministration publique regroupe lensemble des administrations qui ont pour mission de produire pour la population des services identifis comme relevant de la mission de service public de lEtat. On y retrouve lenseignement, les hpitaux publics et autres infrastructures lies la sant, les administrations en charge de la scurit sociale, des pensions et allocations familiales, la dfense nationale et la police, la justice, ladministration fiscale, les administrations en charge des budgets et du contrle de gestion, les affaires trangres, le commerce extrieur, la coopration au dveloppement. Ces administrations existent plusieurs niveaux de pouvoir : national, rgional, provincial et dpartemental, local. Leurs ressources financires viennent globalement de limpt et des taxes. Les services publics sont articuls autour dun certain nombre de principes tels que : Le droit laccs pour tous aux services de base ; Lgalit de droit et de traitement pour tous les usagers ; La justice sociale ; Lthique du bien commun (privilgier le groupe social et non lindividu) ; Lintgrit du personnel (rejet de toute forme de corruption) ; Lindpendance du personnel (agir sans influence politique ou autre) ; La continuit des services.

Au niveau europen, les services publics sont assimils des services d'intrt gnral qui gnrent des activits de services, marchands ou non, considrs d'intrt

17

Version septembre 2012 gnral par les autorits publiques et soumises, pour cette raison, des obligations spcifiques de service public. Selon les pays, ces administrations peuvent regrouper un nombre important de travailleurs salaris. Ces travailleurs ont, dans la plupart des pays, un statut particulier, le statut de fonctionnaire. Ce rgime statutaire est diffrent du contrat de travail des contractuels (salaris du secteur public et priv). Il doit garantir notamment lindpendance de tout fonctionnaire, en dehors de toute pression notamment politique. Ce statut implique quil est trs difficile de licencier un fonctionnaire, sauf si lemployeur constate une faute grave. Les lourdeurs du statut de fonctionnaire et son cot pour lEtat impliquent que de plus en plus dEtats tentent de rduire le nombre de fonctionnaires en engageant de plus en plus de personnel sous le statut de contractuels et en ralisant des partenariats avec le secteur priv pour certaines missions et activits (OCDE, 2009 janvier). Plusieurs activits qui relvent actuellement du secteur public, en France ou en Belgique, taient historiquement dans le secteur priv. Elles ont t progressivement intgres dans les missions de lEtat au travers de processus de nationalisation qui visait permettre un accs gal pour tous. Le dveloppement des services publics datent surtout des annes 40-50 et correspond une priode qui a t appel lEtat-providence . Les pays qui ont un secteur public trs fort et dvelopp sont, par ailleurs, depuis une dizaine dannes de plus en plus nombreux privatiser certaines de leurs activits. Ceci a dbut avec les activits perues comme potentiellement rentables et donn lieu la cration des entreprises publiques dont nous avons parl prcdemment, mais aussi cela concerne dautres activits comme la culture, lenseignement et la sant. Par ailleurs, dans de nombreux pays, les activits qui sont dans nos pays sous la responsabilit des services publics, restent essentiellement gres par le secteur priv comme, par exemple, lducation et la sant avec, en corollaire, des cots daccs souvent trs levs. Exercice 4 Rcolter les diffrents arguments mis en avant autour de la privatisation des services publications : argument favorables et dfavorables. Le secteur de la sant aux Etats-Unis et celui des chemins de fer au Royaume Uni sont des cas trs faciles documenter.

18

Version septembre 2012 2.2.2 Associations - entreprises sociales

Les associations et entreprises du secteur non-marchand sont de plus en plus souvent appeles des entreprises sociales . Sous ce terme, on retrouve : o o des associations qui ont des activits uniquement non-marchandes comme lducation et la recherche, la sant, la dfense des droits, laction sociale. des entreprises avec des buts sociaux qui ont des activits marchandes comme les coopratives mais aussi lconomie sociale dinsertion qui regroupe les entreprises dinsertion, les entreprises de travail adapt et les entreprises de formation par le travail, des associations sportives, de loisirs ou culturelles. La plupart des grandes coles de gestion proposent dsormais des programmes de formation sur le management des entreprises sociales (Harvard Business School, OxfordSad Business School, Hec Paris). 2.2.2.1 Associations Les associations, appeles en Belgique et au Luxembourg : les ASBL (association sans but lucratif) ; en France : les associations de la loi 1901 ; dans les pays anglo-saxons : les non-profit organization (NPO) , regroupent les associations cres pour rpondre aux besoins de leurs membres. Elles peuvent assurer des services non-marchands dans laide sociale, les sports, la culture, laide humanitaire et la coopration au dveloppement, lenseignement, la dfense des droits (femmes, personnes dorigine trangre, homosexuels, sans papiers, etc.), linsertion socio-professionnelle. Leurs raisons dtre sont multiples : complmentarit avec lEtat, compensation des dficiences de lEtat et du march, groupement dintrts communs, solidarit, projet de socit plus galitaire, militantisme, motivations dordre religieux ou idologique. Des lois
4

rglementent leur fonctionnement avec, notamment, lobligation de

publication des statuts qui comprend notamment leur objet social, le nom des

En Belgique, Loi du 2 mai 2002 sur les ASBL, loi publie au Moniteur belge le 28 octobre 2002 http://www.just.fgov.be/img_publications/pdf/63.pdf - 15/8/2011 En France, loi du 1er Juillet 1901 et la libert dassociation : http://www.associations.gouv.fr/73-la-constitution-del-association.html - 15/8/2011

19

Version septembre 2012 administrateurs et membres de lassemble gnrale et la publication de leurs comptes annuels. Certaines associations sont des associations de fait. Contrairement une ASBL, l'association de fait ne dispose pas de la personnalit juridique : elle n'est pas considre comme titulaire de droits et d'obligations. Cette absence de personnalit juridique a plusieurs consquences comme le fait que les membres sont personnellement responsables des dettes de l'association. Ces associations peuvent tre de taille trs diverses. Certaines associations sont de trs grande taille, structures parfois comme des grandes entreprises bureaucratiques (ONG, syndicats, mutuelle) ; beaucoup sont, par contre, plus proches des TPE (trs petites entreprises). Leurs ressources financires peuvent provenir de dons privs mais aussi de subsides publics, avec parfois une participation marginale aux cots de production du service et la vente de produits et de services symboliques : ex: bougies Amnesty, objets Greenpeace, Magasins du monde Oxfam. Si la mission des organisations du non-marchand nest pas de gnrer des bnfices, elles doivent toutefois assurer un quilibre financier leur permettant de raliser leurs activits. 2.2.2.2 Entreprises sociales avec des buts lucratifs Certaines entreprises sociales ont des activits marchandes comme les coopratives mais aussi lconomie sociale dinsertion qui regroupe les entreprises dinsertion, les entreprises de travail adapt pour les personnes handicapes et les entreprises de formation par le travail, certaines organisations sportives et culturelles. Elles peuvent gnrer du profit mais aussi leurs bnfices ne peuvent tre distribus aux personnes qui les contrlent (membres, administrateurs) et doivent tre affects la ralisation des objectifs sociaux de lentreprise. Elles respectent gnralement un certain nombre de principes tels que5 la primaut des personnes et du travail sur le capital dans la rpartition des revenus et des processus de gestion et de dcision dmocratiques.

Conseil Wallon de lconomie sociale, 1990 et Conseil Central de lEconomie

20

Version septembre 2012

Les entreprises sociales but lucratif ont des objectifs sociaux dans des domaines trs varis : commerce quitable, finance thique et solidaire, recyclage des dchets, production dnergie verte, services aux personnes, insertion socio-professionnelle, cration culturelle, aide au dveloppement et aide humanitaire.

Cas pratique 2 Identifier deux associations et sinformer sur leur objet social. Mettre en commun les diffrents lments rcolts et mettre en vidence la diversit des objectifs poursuivis.

21

Version septembre 2012 3 Stratgies

3.1

Ensemble de choix poss par lquipe dirigeante

Les stratgies renvoient aux choix formuls par lquipe dirigeante en regard de ses ressources, de ses objectifs, des opportunits et contraintes de lenvironnement. Elles regroupent un ensemble dactions coordonnes en vue de la ralisation dun ou de plusieurs objectifs (missions de lorganisation). Il sagit dun projet dlibr et conscient engageant lentreprise et lorganisation sur le long terme. Ces choix portent sur : La gamme et ltendue des produits et des services offerts (spcialisation versus diversification) ; Les catgories de clientle et dusagers qui sont viss par lorganisation ; La couverture gographique de lactivit (production et commercialisation) ; Les formes organisationnelles (fusion et acquisition, externalisation et sous-traitance, impartition). La stratgie vise une utilisation optimale de ses ressources quelles soient matrielles (liquidits, clients, produits, employs) ou immatrielles (qualit des produits ou services, motivation et implication du personnel, image de lentreprise). Ces choix sont bien videmment dpendants des moyens financiers disponibles : fonds propres, bnfices ventuels, crdits long terme et court terme, subsides publics et dons privs pour les associations. Toutes les organisations ont des stratgies, plus ou moins clairement dfinies. Ces stratgies visent atteindre les missions de lorganisation : elles peuvent donc tre orientes vers des objectifs de profit (entreprise marchande) mais aussi vers des objectifs sociaux et des missions de service public (entreprise du secteur non-marchand). Les grandes organisations du secteur marchand, mme si elles ont avant tout des objectifs de rentabilit financire, intgrent de plus en plus des objectifs sociaux dans leur stratgie dentreprise au travers dune politique de responsabilit sociale.

22

Version septembre 2012 3.2 Modle du positionnement stratgique : le SWOT

Le nom de Porter (Porter, 1986) est associ au positionnement stratgique de la firme dans un secteur d'activit. Il sagit de formuler les stratgies dentreprise partir d'une analyse des acteurs, des potentialits et menaces de lenvironnement, des forces et faiblesses de lorganisation. Ce modle sappelle le SWOT : Strenghts / Weakness / Opportunities / Threats. Lanalyse des acteurs de lenvironnement concerne principalement lanalyse : o o o des concurrents, avec une attention particulire aux nouveaux entrants et aux produits et services quils proposent, des fournisseurs, en identifiant le degr de dpendance de lorganisation en regard des produits proposs par ces fournisseurs. des clients : degr de satisfaction, nouvelles demandes et degr de dpendance de la firme vis--vis des clients principaux. On distingue gnralement les clients industriels (B to B : business to business ) et les consommateurs individuels (B to C : business to customer ). o des fabricants de produits et services qui peuvent se positionner comme des substituts ceux proposs par lorganisation. Cette analyse doit permettre didentifier les forces qui guident la comptition dans un secteur. Cela dbouche sur une identification des menaces de lenvironnement conomique, de lintensit et de la nature de la comptition, du degr de maturit du secteur. Cela devrait dboucher sur un positionnement stratgique en regard des opportunits du secteur. Lanalyse doit amener lorganisation opter pour des choix stratgiques qui peuvent tre de diffrents types (Porter, 1986): o La stratgie de domination par les cots qui vise produire et/ou vendre au prix le plus bas du march (quitte supprimer certaines fonctionnalits trop coteuses et pas essentielles), tout en conservant une marge suffisante sur la vente de celui-ci (Ex : Colruyt, Ryanair). o Les stratgies de diffrenciation qui consiste proposer une offre plus labore que l'offre de rfrence et la vendre un prix plus lev Ex :Apple, BMW ou Hagen-Dazs. o Les stratgies de diversification qui vise proposer une large gamme de produits mme si ceux-ci nont aucun point commun comme gamme de produits.

23

Version septembre 2012 o Les stratgies de spcialisation qui vise un segment de march. (Ex : Lampiris qui cible lnergie verte).

Cas pratique 3 Etude dun secteur dactivit avec lanalyse des principaux acteurs conomiques et de lintensit de la comptition, lidentification des nouveaux entrants, les produits de substitution qui menacent le secteur, le degr de pouvoir et de dpendance en regard des principaux fournisseurs et de certaines gammes de clients. Identifier les stratgies choisies par deux ou trois grandes firmes de ce secteur (diffrenciation, niche, diversification, etc.). Cette analyse peut se raliser partir darticles de la presse conomique pralablement choisis et analyss par les apprenants, des rapports annuels des entreprises et/ou de dirigeants venant expliquer leurs choix stratgiques.

3.3

Secteurs dactivits

Les stratgies impliquent un choix pour des activits, produits et services qui vont positionner lentreprise dans son secteur dactivit, chaque secteur ayant ses rgles de fonctionnement et ses caractristiques propres. Ainsi, les entreprises et organisations sont classes dans diffrents secteurs6 : o o Le secteur primaire comprend les industries et activits conomiques lies aux ressources de la terre, l'agriculture, la pche, l'exploitation forestire et minire. Le secteur secondaire regroupe les entreprises dont l'activit principale est la transformation des matires premires (technologies de linformation et la communication, sidrurgie, secteur automobile, produits alimentaires, etc.); o Le secteur tertiaire ou secteur des services est lensemble des activits conomiques visant la production de biens non matriels, appels biens immatriels ou services. On distingue les services aux personnes (soins de sant, ducation, banques et assurances, transport, tlcommunications, etc.) et les services aux entreprises (formation, comptabilit, marketing, GRH, etc.) o Le secteur quaternaire ou secteur de lconomie sociale qui est compos de ladministration publique et des entreprises sociales (associations).

Voir le document de la Rgion Wallonne 2011 - L'entreprise - je veux savoir - UWE.pdf

24

Version septembre 2012 Ces dernires annes, les secteurs tertiaire et quaternaire ont fortement augment alors que les activits se sont rduites dans le secondaire. Lampleur de ces volutions varie selon les pays et les rgions.

En Belgique 2 - Les secteurs En 2007 : 45 % des salaris wallons sont occups dans le quaternaire (38 % au niveau belge) 33 % dans le tertiaire (39 % en Belgique) 22 % dans le secondaire (22 % en Belgique) 1 % dans le primaire (1 % en Belgique) (Forem, 2009). En Belgique, ces 15 dernires annes (1993-2007) : la hausse de lemploi salari dans le tertiaire est comparable entre les Rgions (+32 % en Wallonie et + 33 % en Belgique) moins importante dans le quaternaire en Wallonie (+ 24 % contre + 28 % en Belgique). Secteur secondaire, recul de lemploi moins marqu en Wallonie (- 4 % contre - 11 % en Belgique) (Forem, 2009)

3.3.1

Secteur primaire

Si le nombre de salaris dans le secteur primaire est relativement faible, ce secteur prsente un nombre important dindpendants dont une grande majorit sont des agriculteurs. Leur nombre a nanmoins diminu au cours de ces dix dernires annes linverse du nombre de travailleurs salaris qui a fortement augment en 15 ans.

En Belgique 3 - le secteur primaire en Wallonie 16 % dagriculteurs en Wallonie, entre 1993 et 2007 + 47% de travailleurs salaris (INS, 2010). Secteur secondaire

3.3.2

Le secondaire regroupe les industries extractives, lindustrie manufacturire, la production et la distribution dlectricit ainsi que la construction.

25

Version septembre 2012 En Belgique 4 - Le secteur secondaire En Wallonie, entre 1993 en 2007, les trois premiers secteurs ont connu une diminution de lemploi : Cest dans le secteur des industries extractives que le recul a t le plus svre (- 27 %) mais aussi ce secteur ne reprsente que peu de postes en nombre absolu (1% de lemploi salari exerc dans le secondaire). Lindustrie manufacturire qui reprsente 65 % de lemploi du secondaire en 2007 (14 % de lemploi total) a perdu 10% des postes de travail salari depuis 1993 (INS, 2010). Certaines branches dactivits du secondaire ont connu de fortes diminutions de lemploi salari comme le secteur du textile, la mtallurgie, lindustrie du caoutchouc et du plastique.

En Belgique 5 - Les secteurs avec les plus fortes diminutions demploi salari En Belgique (INS), de 1993 2007: o le textile : - 66 %, o la mtallurgie et le travail des mtaux : - 19 %, o la fabrication dautres produits minraux non mtalliques :- 19 % o lindustrie du caoutchouc et des plastiques : - 39 % o la fabrication de matriel de transport :- 11 %. SI lemploi diminue globalement dans le secondaire, ce constat est nuancer. En effet, certaines des branches dactivits reprises sous ce secteur crent de lemploi comme lindustrie chimique ou lindustrie alimentaire.

26

Version septembre 2012 En Belgique 6 - Les secteurs avec les plus fortes augmentations demploi salari En Belgique (INS) : Industrie chimique enregistre + 42 % de croissance en 15 ans (19932007). Industrie alimentaire (+ 5%) Industrie du bois (+21%). Lindustrie alimentaire et chimique sont deux des ples de comptitivit retenus dans le plan Marshall comme tant des secteurs cls pour lactivit wallonne. Le ple de comptitivit Wagralim couvre le secteur alimentaire alors que le secteur de la chimie est repris sous Biowin qui traite des sciences du vivant, cest--dire la pharmacie et la biopharmacie. Le secteur de laronautique et spatial est un des ples de comptitivit retenus dans le cadre du plan Marshall : ple Skywin. Les secteurs industriels sont des secteurs principalement tourns vers les exportations et donc fortement dpendants de la conjoncture internationale. Ces secteurs ont subi beaucoup de dlocalisations, de rachats par de grands groupes, etc. De plus, un nombre croissant dentreprises de ces branches dactivits appartiennent de grands groupes mondiaux, les dcisions stratgiques sont donc souvent effectues dans dautres pays que ceux dimplantation des filiales. Il faut tre attentif au fait quune partie de lemploi, autrefois comptabilis dans le secteur secondaire, est maintenant comptabilis dans le secteur tertiaire en tant que services aux entreprises. Ceci est le rsultat de vagues dexternalisation de certains services tels que la maintenance, linformatique, la comptabilit, le transport, le nettoyage ou encore, le secrtariat, la gestion des salaires, la logistique et la croissance de lemploi gre par le secteur de lIntrim. 3.3.3 Secteur tertiaire

Le tertiaire comprend le commerce et la rparation automobile, lHoreca, les transports, les activits financires et limmobilier, la location et les services aux entreprises. Durant ces dernires annes, le phnomne de tertiarisation de lconomie na fait que saccentuer. Lemploi au sein des diffrents secteurs du tertiaire a fortement augment

27

Version septembre 2012 notamment dans le service aux entreprises, le secteur de linterim et lHoreca. Dans ce secteur, on trouve un grand nombre de travailleurs indpendants.

En Belgique 7 - Lemploi dans le secteur secondaire Depuis 1993 avec, en Wallonie, on observe une croissance de 32% de lemploi dans le secteur tertiaire. Le secteur des transports et de la logistique a connu une belle croissance de lemploi. Lactivit de transports et de logistique tant de plus en plus sous-traite, les travailleurs dans ce domaine sont comptabiliss dans le secteur tertiaire et non plus dans le secteur de lentreprise.

En Belgique 8 - Le secteur logistique Le secteur des transports et de la logistique a t retenu par le Gouvernement wallon comme tant un des ples de comptitivit du plan Marshall (Logistics). La rgion wallonne est principalement tourne vers les exportations, elle est situe au cur de lEurope et constitue donc un important point dentre sur le march europen. Les aroports de Lige et de Charleroi, ainsi que le rseau fluvial, les ports de lige et de Bruxelles et le rseau autoroutier, la proximit du port dAnvers sont autant dinfrastructures qui permettent de proposer aux divers investisseurs un rseau multimodal diversifi et de qualit. Malgr une priode mouvemente (rachat, fusion, acquisition, informatisation et dlocalisation de certaines activits ltranger), lemploi dans le secteur des activits financires est rest relativement stable durant ces 15 dernires annes (moins vrai avec la crise de 1998). Prs de quatre postes sur dix dans le tertiaire relvent du commerce.

En Belgique 9 - Lemploi dans le secteur du commerce En Belgique : + 20 %, entre 1993 et 2007. Le travail indpendant y est trs important. Cette hausse est porte par diverses branches dactivits : commerce savoir, la rparation automobile (+ 28 %) commerce de gros (+ 12 %) commerce de dtail (+ 22 %).

28

Version septembre 2012 Le secteur du commerce de dtail fait face depuis ces dernires annes des vagues successives dacquisitions et de fusions qui mnent la cration de grands groupes. Les entreprises de distribution nont cess de sinternationaliser (exportations denseignes belges ltranger et arrive massive denseignes trangres en Belgique). De plus, les magasins dits hard discount occupent une place croissante. Dans le tertiaire, le secteur qui se dmarque en terme de volume demplois est celui de limmobilier, la location et les services aux entreprises. Ce secteur est compos de diverses branches dactivits dont lintrim qui est repris sous la branche dactivits autres services fournis principalement aux entreprises - slection et fourniture de personnel . Les activits informatiques ont contribu la belle volution de lemploi dans ce secteur. Le passage lan 2000, larrive de la bulle internet et linformatisation de la plupart des entreprises ont engendr une forte demande de personnel dans linformatique et une forte augmentation de lemploi.

En Belgique 10 - Lemploi dans le secteur informatique En Belgique, plus de 3 700 postes de travail ont t crs. La hausse en pourcentage est ici remarquable : + 205 % entre 1993 et 2007(INS). 3.3.4 Secteur quaternaire

Le quaternaire est compos de ladministration publique, de lducation, de la sant et de laction sociale ainsi que des services collectifs, sociaux et personnels. Ce secteur a vu fortement progresser lemploi salari. Globalement, lemploi dans le secteur de lducation a diminu sur la priode tudie (1993-2007) mais ce secteur reste un des plus gros secteurs pourvoyeurs demplois. LEtat reste un employeur important mme si ces dernires annes, lemploi public tend nanmoins diminuer.

29

Version septembre 2012 En Belgique 11 - Lemploi public En Belgique, + 24 % pour ce secteur entre 1993 et 2007. Le poids de ce secteur est plus important en Wallonie que dans le reste du pays. 45 % de lemploi salari wallon contre 38 % de lemploi salari belge croissance de 60 % de lemploi dans le secteur de la sant et de laction sociale. 12,2 % de lemploi total wallon est dans lenseignement. Ladministration publique wallonne - 2007 - 123 300 postes de travail salari, soit 28 % du quaternaire.

Les administrations tentent dans plusieurs pays de se rformer en regard des principes du new public management , soutenu par lOCDE (OCDE, 2005). Les objectifs de ces rformes sont de: o o o o o o o connatre et anticiper des besoins et des attentes des usagers et augmenter leur satisfaction, rendre ladministration plus rceptive, transparente et accessible, insuffler une logique de performance dans le secteur public, avoir une administration responsable, efficiente et axe sur les rsultats, faciliter la raffectation des ressources et la restructuration, organiser et motiver les agents du secteur public et tre un employeur attractif, dynamique et innovant, inscrire le march au cur de la rforme.

Dans le secteur quaternaire, prs de quatre postes sur dix sont exercs dans la sant et laction sociale. La seule branche de laction sociale a pratiquement doubl, elle comprend les maisons de repos, les instituts pour mineurs ou pour adultes, les orphelinats et les activits sans hbergement telles que les crches et garderies denfants, les ateliers protgs, les activits de protection sociale, etc.

30

Version septembre 2012

En Belgique 12 - Lemploi dans le secteur de la sant et de laction sociale En 2007, le secteur des services collectifs, sociaux et personnels compte prs de 40000 postes de travail salari en Wallonie, soit une augmentation de 38 % par rapport 1993. activits rcratives, culturelles et sportives enregistrent la plus forte hausse de lemploi : on y dnombre prs de 15 000 postes de travail salari en 2007 contre 8 700 en 1993, soit une augmentation de plus de 70 %. activits du spectacle et de lamusement ainsi que celles lies au sport comptent le plus demplois (3 376 et 5 023 postes) et ont connu les plus belles volutions du nombre de postes en 15 ans (+118% et +70%).

3.4

Modle de la planification stratgique

La notion de stratgie voque la capacit du dirigeant anticiper et prparer lavenir de lorganisation, arm dun arsenal doutils et de mthodes. Les thoriciens rationalistes considrent que le processus de dcision stratgique se droule de manire quasi linaire, empruntant une srie d'tapes distinctes les unes des autres et squentiellement ordonnes (modle de la planification stratgique). La premire tape consiste en une tude visant identifier les opportunits et menaces de lenvironnement et ltude des forces et faiblesses de lorganisation (SWOT). Ceci doit permettre la fixation des objectifs atteindre (stratgiques, managriaux et oprationnels) avec, ensuite, une tude comparative des diffrentes solutions possibles. Il reste lquipe dirigeante choisir la meilleure (solution optimale), plan stratgique (identification des objectifs, ressources ncessaires et planification), mise en uvre, contrle, rajustement si ncessaire des objectifs, des moyens mobiliss, de la planification. Un des auteurs les plus connus pour ce modle de la planification stratgique est Ansoff (H. I. Ansoff, 1981, (1d. 1965); H. I. Ansoff, McDonnel, E. , 1990).

31

Version septembre 2012 Figure 3 : Schma de la planification stratgique

Environnement Ressources

Situation de dpart

Problme

Objectifs ou situation souhaite

Dfinition du problme

Recherche des Solutions + Etude des effets

Choix d'une solution Dcision

Excution

Contrle Concordance entre Excution - Dcision Dcision - Problme

FEED BACK

Adaptation ventuelle: des ressources des objectifs

32

Version septembre 2012

Un ensemble de prsupposs sous-tendent ce modle de la planification stratgique (Brouwers et al., 1997). Linformation joue un grand rle dans l'ensemble du processus de dcision: elle permet au dcideur d'adopter une dmarche entirement raisonne o les diffrentes tapes suivre ont pu tre dcomposes, analyses et, dans la mesure du possible, quantifies. Le dcideur dispose, pralablement toute prise de dcision, d'une information complte sur l'ensemble des solutions susceptibles d'tre appliques au problme qui se pose lui principe d'exhaustivit et il est capable de choisir la meilleure solution principe d'optimisation. Le dcideur dispose d'outils d'valuation efficaces qui l'aident surveiller le bon accomplissement du processus principe de contrle et rviser en consquence ses objectifs, les ressources affectes la solution du problme ou la dcision elle-mme principe de rtroaction. Ce modle postule que le ple de dcision est unique: soit parce que le gestionnaire est seul dcider, soit parce les divers intervenants dans la prise de dcision (gestionnaires, ligne hirarchique, technocrates, concepteurs de programmes, etc.) partagent fondamentalement les mmes valeurs et les mmes objectifs: on limine d'emble toute possibilit de conflit entre dcideurs sur les objectifs poursuivre. Plusieurs travaux ont mis en vidence que la formulation des stratgies sloignaient parfois souvent de ce modle idal en raison (Brouwers et al., 1997; Simon, 1979): de la rationalit limite des dirigeants. Cette thorie montre que lhomme nest pas en mesure de se former une ide complte et exacte de toutes les possibilits de choix. La solution adopte est souvent celle qui est perue comme la solution la plus satisfaisante par le manager compte tenu des informations dont il dispose, on nest pas une situation doptimum. des incertitudes de lenvironnement et de son instabilit ; des limites lies aux comportements individuels: les individus ne se comportent pas toujours de manire rationnelle (motions, rapports de pouvoir, etc.). Par ailleurs, les tudes sur les stratgies dentreprise montrent que beaucoup de gestionnaires ne fonctionnement pas avec le modle de la planification stratgique mais aussi par essais et erreurs, en saisissant un certain nombre dopportunits qui se prsentent

33

Version septembre 2012 eux. On parle alors de stratgies mergentes (H. Mintzberg, 1990). Les stratgies

mergentes sont perues comme spcialement adapte dans un contexte qui demande beaucoup dadaptabilit, dinnovation, de crativit et enfin, une certain vision de lavenir. Comme le signale (Laroche, 1999): le dirigeant est confront un dilemme : en privilgiant les approches mthodiques, traitant des donnes objectives et autant que possible quantifies, il perd les informations qualitatives, impalpables mais essentielles, car un problme stratgique est toujours une configuration complexe de faits et interprtations ; en faisant confiance lexprience, sa perception, lintuition, il risque dtre victime de sa subjectivit . 3.5 Responsabilit socitale des entreprises et dveloppement durable

Mme si les entreprises du secteur marchand ont avant tout des objectifs conomiques, de plus en plus de voix slvent pour quelles intgrent dans leurs stratgies des considrations dordre socital, on appelle cela la responsabilit sociale et/ou socitale des entreprises (RSE). Le terme Responsabilit Sociale des Entreprises est la traduction du concept anglo-amricain Corporate social responsibility (CSR). En 2001, la Commission Europenne, en collaboration avec la DG Emploi et Affaires Sociales, a dirig un groupe de travail associant diffrents partenaires (entreprises, administrations des pays membres, associations des consommateurs et ONG) pour raliser un livret vert de la RSE. La Commission europenne a dfini la RSE comme : lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs stakeholders (Commission des communauts europennes, 2001). Les actions responsables socialement, selon la commission europenne, se distinguent par deux critres : le volontarisme (le souhait daller au-del de la rglementation et de la recherche du profit) et lintgration des relations avec les parties prenantes (les acteurs influents de lenvironnement).

34

Version septembre 2012 3.5.1 Responsabilit socitale et dveloppement durable

Le concept de responsabilit sociale est de plus en plus souvent remplac par celui de responsabilit socitale qui se dfinit comme une responsabilit vis--vis des 3 P : People, Planet, Profit (actionnaires). Au niveau People , cela se traduit par, au minimum, le respect des principes de l'Organisation Internationale du Travail (OIT -ILO), la Dclaration Universelle des Droits de l'Homme et la Convention des Nations Unies sur les Droits de lEnfant. Cela englobe labolition du travail des enfants et du travail forc, le droit la scurit et lhygine sur le lieu de travail, la libert dorganisation et la ngociation collective (syndicats), la suppression de toute discrimination et des mesures disciplinaires, le respect de la dure maximale du temps de travail et le droit un salaire dcent. Dautres actions, plus ambitieuses, peuvent tre ralises sous ce thme, comme des actions visant faciliter la conciliation vie prive-vie professionnelle, la couverture de diffrents frais lis la vie prive, la mise en place dactions diverses pour amliorer le bien-tre des communauts locales (financement dhpitaux et dcoles dans certains pays en voie de dveloppement). Au niveau Planet , cela se traduit par un certain nombre de mesures visant rduire les impacts ngatifs des activits de lentreprise sur lenvironnement (puisement des ressources naturelles, pollution, gestion des dchets, etc.). Au niveau Profit , cela implique des comportements financiers et des investissements dans des produits financiers socialement responsables (ISR), avec, par exemple, un investissement dune partie des bnfices dans des fonds dinvestissement qui financent des projets sociaux. Cela comprend le refus dinvestir dans certains secteurs comme larmement, le jeu, le tabac et lactivisme actionnarial (encourager lexercice du droit des votes des actionnaires minoritaires) avec des rgles de gouvernance thiques et responsables des conseils dadministration et des assembles dactionnaires. Les stratgies de responsabilit socitale sont identifies comme un moyen de soutenir le dveloppement durable. Le concept de dveloppement durable ou sustainable development est apparu pour la premire fois sur la scne internationale, en 1987, dans le rapport Brundtland de la Commission mondiale sur lenvironnement et le dveloppement des Nations Unies (Madame Gro Harlem Brundtland, Premier ministre de Norvge prsidait la Commission). Le dveloppement durable a t dfini dans ce rapport comme : un dveloppement qui s'efforce de rpondre aux besoins du prsent sans compromettre la

35

Version septembre 2012 capacit des gnrations futures satisfaire les leurs .7 Le dveloppement durable repose sur une notion fondamentale, la solidarit : solidarit entre les gnrations et entre les peuples, afin de partager les ressources et les richesses et ne pas laisser se creuser le foss entre les pays du Nord et ceux du Sud. 3.5.2 Origines de la RSE

La RSE ou Corporate Social Responsibility (CSR) a t considre comme une rponse aux questionnements traditionnels de la socit amricaine sur le lien idal entre les individus et les institutions. On voque des raisons thiques mais aussi religieuses. Lthique vise combattre la mauvaise conduite et limmoralit au travers dun idal de loyaut envers les acteurs sociaux. Lentreprise est considre au mme niveau que les individus : toute entreprise nest considre comme sociale que lorsquelle est fidle un idal fortement ancr de loyaut envers les acteurs sociaux auxquels elle doit sa russite. Il sagit dune obligation morale, sans la contrainte de la rglementation publique, juge comme limitant la libert individuelle ou entranant des effets pervers (Capron et QuairelLanoizele, 2007). La dimension thique repose sur un certain idalisme (Pasquero, 2005). Ces valeurs morales sappuient largement aux Etats-Unis sur des proccupations religieuses. Bowen (1953) a utilis lexpression Corporate Social Responsibility pour promouvoir les souhaits des glises vangliques de se doter dune doctrine sociale de mme envergure que celle de lglise catholique (Capron et Quairel-Lanoizele, 2007). La RSE a reprsent alors les actions de bienfaisance qui corrigent les dfauts du systme et rparent les abus du capitalisme. Les prmisses de la RSE sont aussi reprables ds le XIXme sicle en Europe avec le modle paternaliste. Les entreprises europennes du XIXme sicle prsentent de grandes ressemblances avec les pratiques de RSE contemporaines. Tout comme la RSE, le modle paternaliste regroupe des pratiques visant lamlioration des conditions de vie des travailleurs avec la mise en place dinstitutions de prvoyance et de protection sociale (caisse dpargne, caisses de secours, caisses de retraite), de logements pour les ouvriers en location ou en accession la proprit, de structures dducation (coles mnagres, orphelinats, subventions lcole), dinfrastructures de loisirs (crations et aides des

http://www.rsenews.com/public/dossiers/concept.php?rub=0 - 15/8/2011

36

Version septembre 2012 socits diverses) et commerciales. Ceci rpond une volont des patrons de se positionner face la monte du socialisme et du syndicalisme tout en prservant lautonomie de gestion des capitalistes (Duru-Bellat, 1990). Le pouvoir croissant des syndicats europens a permis de transformer ces pratiques patronales en un systme de protection sociale progressivement repris par lEtat (Baudrillard, 1985). On voit ainsi apparatre en Europe des lgislations nationales relatives l'amlioration des conditions de travail des ouvriers ainsi que deux dclarations internationales : les lignes directrices de l'OCDE l'attention des entreprises multinationales en 1976, puis la dclaration tripartite de l'OIT (organisation internationale du travail) sur les entreprises multinationales et leur politique sociale en 1977. A citer, lapparition du Bilan Social en France (1977). En 1980, la notion dentreprise citoyenne fait son apparition en France avec un intrt croissant pour lthique la fin des annes 1980 et le dbut des annes 1990 (Salmon, 2002). 3.5.3 Critiques lgard de la RSE

La RSE est critique par un certain nombre dacteurs, dont les syndicats et certaines ONG, qui dnoncent son ct volontaire et non contraignant et donc le risque que cela soit uniquement des stratgies de faade destines donner une image positive de lentreprise au travers dun discours sans quil y ait de relles actions ralises. Ces reproches rejoignent ceux formuls la signature de chartes, de codes de conduite et lobtention de certains labels. Plusieurs dnoncent, dans le mme ordre dides, le peu dvaluation ralise sur limpact des politiques des RSE annonces et menes (Capron & QuairelLanoizelee, 2004; Lapointe, Champion, & Gendron, 2003).

Cas pratique 4 Analyse des discours et des pratiques de RSE : soit partir des sites internet de grandes entreprises, soit partir dentreprises qui positionnent clairement la RSE et le dveloppement durable comme un de leurs axes stratgiques. Le but est didentifier la diversit des discours et des actions menes. On peut aussi regarder les critiques formules lgard de ces entreprises et les actions menes et les parties prenantes qui dnoncent ces pratiques.

37

Version septembre 2012 4 Environnement - contexte externe

Nous avons vu que lenvironnement est un lment prendre en compte dans la formulation des stratgies. Pour rappel, quand nous parlons denvironnement, nous parlons des lments qui sont externes lorganisation (contexte externe). Ce contexte influence et contraint lentreprise au travers notamment des lgislations, des normes et valeurs dune socit. A linverse, lentreprise tente dinfluencer cet environnement pour en tirer les meilleurs avantages. Cet environnement est dynamique, donc en perptuel changement et compos dacteurs (les parties prenantes ou stakeholders) qui tentent dinfluencer lentreprise ou au contraire, qui sont influencs par lentreprise. 4.1 PESTEL : les forces structurantes de lenvironnement

Lenvironnement de lentreprise, donc son contexte externe, peut tre analys selon plusieurs dimensions: politique, conomique, socio-culturelle, technologique, cologique, lgale (analyse PESTEL). La dimension Politique renvoie au contexte politique des diffrents pays et rgions dans lesquels lentreprise et lorganisation est implante : majorit politique et influence sur lagenda conomique, degr de stabilit ou dinstabilit politique, types de rgime politique (dmocratie, dictature, politiques fiscales et conomiques, etc.), hommes et femmes politiques influents. A titre dexemple, lentre dun parti cologique dans un gouvernement est susceptible de mettre sur les entreprises et les organisations plus de contraintes en matire de respect de lenvironnement. De mme, ceci peut constituer de nouvelles opportunits pour se lancer dans des secteurs dactivit lis lcologie et permettre laccs de nouvelles primes ou de nouveaux avantages. Dans certains pays, comme la Belgique, le monde politique est fortement impliqu dans la concertation sociale. Il intervient rgulirement comme mdiateur dans les conflits les plus durs avec les syndicats et dans les grands processus de restructuration mens dans les entreprises, notamment les fermetures dusine. Le contexte Economique dun pays ou dune rgion influence fortement la vie des entreprises et organisations. On pense notamment au niveau de revenus moyens dune population, au taux de croissance conomique, aux facilits daccs ou non des financements (fonds dinvestissement), au cot de la vie, aux politiques en matire de

38

Version septembre 2012 chmage et de scurit sociale, au taux dinflation et au taux de change, au degr de confiance des consommateurs, au tissu conomique (informel, PME, grandes entreprises), au cycle conomique. A titre dexemples, la crise bancaire affecte fortement laccs aux fonds dinvestissements et aux liquidits pour les entreprises, le pouvoir dachat et les comportements des consommateurs. En lien avec cette dimension se pose les enjeux lis la globalisation et la mondialisation qui confronte de plus en plus les entreprises et certaines organisations du non-marchand des concurrents venant de ltranger. Il devient de plus en plus indispensable pour les entreprises de se positionner sur les marchs linternational si elles veulent assurer leur survie et leur croissance, ce qui les confronte notamment aux barrires douanires et aux taux de change. Les systmes conomiques adopts par chacun des pays affectent la ralit des entreprises. On distingue les pays o il existe peu de rgulations de lactivit conomique (free market), les pays qui ont une conomie planifie comme ce fut le cas dans les ex-pays communistes o lconomie est fortement rgule et contrle par lEtat et les pays avec une conomie mixte qui caractrise de nombreux pays europens qui combinent une conomie de march avec des modes de rgulation, notamment un contrle sur les situations de monopole. Le contexte Socio-culturel a une grande importance. Il renvoie la structure des socits dans lesquelles lentreprise et lorganisation a des activits : modalits et qualit de lenseignement, modles familiaux et rfrents culturels, religions, stratification sociale et cart de revenus dans la population (classes sociales), normes et valeurs, caractristiques dmographiques de la population (pyramide des ges), position des femmes et des hommes dans la vie prive et la vie publique, styles de vie, degr de bien-tre, qualit et modalits daccs aux infrastructures des soins de sant, sentiment de scurit. Plusieurs auteurs (Hofstede, 2001; Schein, 2004) ont ralis des analyses comparatives des diffrents pays et rgions dans lide didentifier les lments culturels susceptibles dinfluencer les modes dorganisation du travail et les pratiques des entreprises et des organisations. Ces auteurs ont construit des grilles danalyse permettant de comparer diffrentes contextes culturels nationaux ou rgionaux avec des thmes comme le rapport lautorit, limportance donne lindividu versus la place du groupe et de la famille, le rapport au temps, le rapport lespace (priv-public), le degr de volont de matriser de son environnement, etc. Les valeurs et les normes dune socit influencent les relations intergnrationnelles dans lentreprise et les strotypes associs chaque groupe dge, la position dans lemploi et sur le march du travail des personnes issues de diffrents groupes culturels, ethniques et religion, lattitude face lhomosexualit, la position des hommes et des femmes sur le

39

Version septembre 2012 march du travail et dans lentreprise (Cornet, Laufer, & Belghiti, 2008; Cornet & Warland, 2008). La dimension Technologique prend en compte les facteurs de contexte lis lvolution des techniques et des technologies. Ainsi le dveloppement des technologies industrielles a permis lautomatisation des usines et le travail la chane. Les progrs raliss ces dernires annes au niveau des technologies de linformation et la communication ont fortement modifi les modes dorganisation du travail (mise en place de rseaux, informatisation et systmes de gestion intgrs (ERP), quipes de travail virtuelles, plateforme de partage dinformations, etc). Les progrs des sciences et technologies permettent aux entreprises des innovations dans les produits et les services mais aussi dans les process (manire dorganiser le travail) et dans les modes de relation avec les usagers et les clients (ex : vente par internet et commerce lectronique). Limportance des investissements dun pays et dune rgion dans la recherche scientifique constitue dailleurs un indicateur de richesse et de bien-tre. Le contexte gographique et lEcologie affectent les stratgies organisationnelles. Les pays et les rgions disposent dun certain nombre datouts ou de handicaps en regard de leur position gographique, de leur climat, de leurs ressources naturelles. Les changements climatiques et lpuisement de certaines ressources naturelles, comme le ptrole ou encore leau, peuvent influencer les stratgies des entreprises et des organisations. Les entreprises sont, par ailleurs, de plus en plus souvent interpelles sur leurs impacts sur lenvironnement (responsabilit environnementale et sociale), notamment en termes de pollution, de recyclage, dutilisations dnergies nouvelles. Le domaine Lgal regroupe toutes les lgislations et rglementations auxquelles les entreprises et les organisations sont tenues de se conformer. On retrouve des lgislations relatives au statut des travailleurs et au contrat de travail (lgislation sociale), la fiscalit, la protection de lenvironnement, la commercialisation de certains produits, etc. Ces lgislations sont de plus en plus nombreuses et complexes. Tout manquement peut coter cher un employeur, au niveau financier en termes de sanctions et/ou dommages et intrts mais aussi au niveau de son image (thorie institutionnelle).

40

Version septembre 2012 Cas pratique 5 Apporter trois articles de presse qui identifient linfluence dune dimension de lenvironnement sur une entreprise et/ou un secteur.

4.2

Parties prenantes ou stakeholders

Lanalyse de lenvironnement passe par une analyse des acteurs de lenvironnement, acteurs qui ont plus ou moins dinfluence sur la vie de lentreprise et de lorganisation. Ces acteurs sont de plus en plus souvent appels les parties prenantes. Le concept de parties prenantes ou stakeholder sest vritablement impos dans la littrature managriale avec Freeman (Freeman, 1984) qui a soulign limportance dintgrer dans la stratgie, la prise en compte des demandes et revendications des stakeholders . Les parties prenantes sont dfinies comme tout groupe ou individu qui peut influencer ou tre affect par latteinte des objectifs de lorganisation (Freeman, 1984). Il y a des parties prenantes internes lorganisation (les employs, les dlgus syndicaux, la hirarchie, lquipe dirigeante) mais aussi externes comme les actionnaires, les concurrents et les autres entreprises, les partenaires daffaires comme les clients et les fournisseurs, les associations et les ONG, les hommes et femmes politiques. Les intrts du patronat sont reprsentes dans diffrentes fdrations et syndicats de patrons tels que, en Belgique, la FEB (Fdration des Entreprises de Belgique) et en Wallonie, lUWE (Union Wallonne des Entreprises) et lUCM (Union des Classes Moyennes) ; en France, le MEDEF et pour lEurope, lassociation BUSINESS EUROPE8 qui reprsente, au travers de ses 39 membres issus de 33 pays, plus de 20 millions dentreprises de toutes tailles. Ces parties prenantes tentent dinfluencer lorganisation. Cest, par exemple, les associations de riverains qui tentent de rduire les nuisances lies une activit conomique ou Greenpeace qui mnent des actions contre les centrales nuclaires. A linverse, lorganisation tente elle dinfluencer ses parties prenantes, en mettant en place, par

8 http://www.businesseurope.eu/ - 15/8/2011

41

Version septembre 2012 exemple, des partenariats avec le secteur de lducation pour tenter de modifier les programmes scolaires en regard des comptences ncessaires et recherches. Les types de relations entre entreprise et parties prenantes sont multiples et varient de la collaboration lopposition. Elles ne sont pas stables dans le temps donc peuvent voluer, par exemple, de lopposition la collaboration.

Cas pratique 6 Prendre une grande entreprise mise en cause par des ONG et identifier les diffrentes catgories de parties prenantes.

4.3

Une ralit historique

Il ne faut pas perdre de vue que ces diffrentes dimensions ne sont pas statiques mais aussi dynamiques. Elles varient dans le temps et dans lespace. Il faut donc resituer ces diffrents lments dans leur contexte historique et ne pas oublier que lhistoire dun pays et dune rgion influence grandement sa situation actuelle. Nous allons lillustrer partir de lhistoire de la Wallonie, qui influence la ralit conomique de 2010. Quand on parle de la Belgique et de son identit culturelle, on voque trs rapidement les frites, les moules, le chocolat, la bire mais aussi Brel, Herg, Delvaux, Simenon, Geluck. On pense au plat pays , la mer du Nord, Bruges et la Grand Place de Bruxelles, lune des plus belles places du monde. On se souvient gnralement de lambiance des villes wallonnes comme Lige! Au-del des ces artefacts et de ces paysages, les trangers qui sinstallent et travaillent en Belgique sont souvent surpris par trois lments : o les tensions linguistiques (trois langues nationales : le franais, le flamand proche du nerlandais, et lallemand) et les diffrences culturelles et conomiques entre les diffrentes rgions et communauts (Flandre, Wallonie, Bruxelles, Rgion germanophone). o le fonctionnement politique et conomique, articul autour de piliers idologiques (socialiste, chrtien, libral, colo) qui ont une forte incidence sur les institutions ducatives, conomiques, politiques et sociales.

42

Version septembre 2012 o les relations avec les syndicats bases sur un modle de concertation sociale qui senracine dans la vie politique et culturelle de la Belgique. Lhistoire conomique de la Flandre et de la Wallonie est essentielle pour comprendre les rapports de pouvoir entre les deux rgions et leurs composantes culturelles. Dans le pass, la Wallonie, grce son bassin industriel qui longeait la Sambre et la Meuse, tait trs puissante conomiquement. Elle fut la premire rgion dEurope voir dmarrer la rvolution industrielle, aprs lAngleterre. Les bassins sidrurgiques y connurent une priode de croissance sans prcdent. La Wallonie fut, toutefois, lune des premires rgions dEurope subir la dsindustrialisation, avec la fermeture des charbonnages dans les annes 50 et 60. En 1960, toute la Wallonie fut paralyse par des grves gnrales qui restent trs prsentes dans la mmoire des anciens dlgus syndicaux. Lagitation se maintint pendant 5 semaines et les pouvoirs publics firent appel larme pour rtablir lordre (Reynebeau, 2005). Si lindustrialisation a profit massivement la Wallonie, dans les annes 60, le rapport conomique sest invers. Les initiatives conomiques mises en place fin des annes 60 et dans les annes 70 ont surtout profites la Flandre qui attire deux tiers des investissements trangers entre 1960 et 1967 . La Flandre avait, en effet, beaucoup offrir aux investisseurs. Elle disposait dune population jeune bien forme mais aussi dun chmage relativement lev donc dune main duvre abondante et peu exigeante. Les salaires taient plus bas quen Wallonie et les syndicats sy montraient plus modrs et accommodants. En plus, la Flandre avait des ports de mer (notamment Anvers) et les terrains industriels taient nombreux (Reynebeau, 2005). En Wallonie, par contre, les faiblesses structurelles sont de plus en plus videntes, cause notamment du premier choc ptrolier et de larrive sur le march de lacier, de nouveaux concurrents (Japon, Brsil, Inde) pratiquant des prix plus bas (Alaluf, 1995). Tous les bassins industriels dclinent avant que ne dmarre leur reconversion (Carozzo, 2004). La Wallonie devient une conomie vieillissante qui subit beaucoup de restructurations. Le taux de chmage entre les rgions est trs diffrent. Les rgions le plus touches sont la rgion bruxelloise (21%) et celles de lancien bassin industriel donc le Hainaut et la province de Lige. Pour faire face ce contexte conomique difficile, le gouvernement wallon a labor en 2004, un Contrat dAvenir pour les Wallons et les Wallonnes ; en 2005, un plan Marshall qui identifie 5 ples de comptitivit: sciences du vivant, agro-alimentaire, ingnierie mcanique, transport et logistique, aronautique et spatial ; en 2009, le plan

43

Version septembre 2012 Marshall 2.vert 9 qui cre un 6e ple de comptitivit, consacr aux technologies de l'environnement, et plus spcifiquement la chimie et aux matriaux durables (dont les matriaux de construction). Ces plans de relance illustrent bien le fait quil y a une forte intervention du monde politique dans lconomie. Ainsi la Rgion wallonne reste actionnaire dune centaine dentreprises telles quArcelor et la Fabrique Nationale10. 4.4 Une influence plusieurs niveaux

Linfluence du contexte externe peut, par ailleurs, sexercer partir de plusieurs niveaux: local, rgional, national et international. Les diffrents niveaux de pouvoir imposent aux entreprises et employeurs des impts et des taxes. Ils peuvent proposer des aides diverses visant dvelopper lactivit conomique. Les lois et rglements divers dcids ces diffrents niveaux de pouvoir affectent la vie des entreprises. Au niveau local, on retrouve linfluence des communes et des municipalits mais aussi du secteur associatif local, des chambres de commerce et dindustrie et des rseaux conomiques et sociaux locaux. Le niveau rgional a plus ou moins dinfluence sur la vie conomique. Certaines comptences relvent des provinces ou des dpartements, des rgions et, dans certains pays, comme la Belgique, des communauts. Selon la rpartition des comptences entre le local, le rgional et ltat fdral, lEtat national va avoir une plus ou moins grande influence sur lconomie et la vie des entreprises. Il faut tenir compte de linfluence des grandes organisations comme, par exemple, les fdrations patronales et syndicales. Linfluence dorganisations internationales est de plus en plus importante. On pense bien sr lUnion Europenne et ses nombreuses directives qui affectent la vie conomique mais aussi lOtan, la Banque Mondiale et la Banque Europenne de Dveloppement, lONU. Le BIT, lOCDE, lOMC, le FMI dont nous prsentons brivement les objectifs ci-dessous, ont une forte influence sur la vie conomique.

9 http://planmarshall2vert.wallonie.be/ - 15/8/2011 10 Voir la liste de ces entreprises sur le site http://www.crisp.be/actionnariat/groupes_liste.asp - 15/8/2011

44

Version septembre 2012 Le Bureau International du Travail (BOT/ILO) 11 . LOrganisation internationale du Travail (OIT) se consacre amliorer laccs des hommes et des femmes un travail dcent et productif, dans des conditions de libert, dquit, de scurit et de dignit. Elle a pour principal objectif de promouvoir les droits au travail, dencourager la cration demplois dcents, de dvelopper la protection sociale et de renforcer le dialogue social dans la gestion des problmes lis au monde du travail. LOCDE12 qui regroupe les gouvernements de 30 pays attachs aux principes de la dmocratie et de lconomie de march en vue de soutenir une croissance conomique durable, dvelopper lemploi, lever le niveau de vie, maintenir la stabilit financire, aider les autres pays dvelopper leur conomie, contribuer la croissance du commerce mondial. LOMC, Organisation mondiale du commerce (OMC / WTO) 13 , qui est la seule organisation internationale qui s'occupe des rgles rgissant le commerce entre les pays. Au cur de l'Organisation se trouvent les Accords de l'OMC, ngocis et signs par la majeure partie des puissances commerciales du monde et ratifis par leurs parlements. Le but est d'aider les producteurs de marchandises et de services, les exportateurs et les importateurs mener leurs activits. Le Fonds montaire international (FMI) qui est une institution internationale multilatrale regroupant 186 pays, dont le rle est de promouvoir la coopration montaire internationale, de garantir la stabilit financire, de faciliter les changes internationaux, de contribuer un niveau lev demploi, la stabilit conomique et de faire reculer la pauvret 14. Lobjectif premier du FMI est de veiller la stabilit du systme montaire international, en dautres termes, le systme international de paiements et de change qui permet aux pays (et leurs citoyens) dchanger des biens et des services. 4.5 Courants thoriques pour lanalyse de lenvironnement

Diffrents courants thoriques en gestion visent analyser les interactions entre lentreprise et son environnement.

11 12

http://www.ilo.org/ - 15/8/2011 http://www.oecd.org/ - 15/8/2011 13 http://www.wto.org/ - 15/8/2011 14 http://www.imf.org/ - 15/8/2011

45

Version septembre 2012 Les thories de la contingence visent apprhender les diffrents niveaux dinfluence de ces facteurs de contexte. Pour ces thories, lenvironnement est peru avant tout comme un ensemble de contraintes qui influencent la vie de lorganisation. Une organisation ne peut tre efficace que dans la mesure o ses paramtres internes sont compatibles, dans leur ensemble, avec les exigences et contraintes de l'environnement dans lequel elle opre (H. Mintzberg, 1982). Les changements qui surviennent dans l'environnement imposent donc des changements organisationnels. Il revient aux dirigeants d'ajuster l'entreprise son environnement tout en assurant sa cohrence interne (Lawrence & Lorsch, 1967). La thorie de la dpendance des ressources (Resource Based View Theory) met en avant que le degr de vulnrabilit dune organisation dpend de son besoin en ressources : matires premires, main duvre, ressources financires, clients et usagers (Barney, 1991). Les ressources sont classer selon leur importance critique pour lorganisation. Les ressources critiques sont celles dont lorganisation a absolument besoin pour atteindre ces objectifs. On sintresse la raret dune ressource et aux possibilits qu lorganisation de trouver ou non un substitut pour une ressource rare. Le partage des ressources rares entre les diffrentes rgions du monde et leur prservation constituent est des enjeux trs importants des annes venir : cela concerne le ptrole et beaucoup dautres matires premires, mais aussi, leau potable et les ressources alimentaires. Lidentification des rarets permet de prvoir les volutions des prix de ces matires premires, de prvenir les dsordres que la raret fait apparatre (spculations, chmage, pollution, etc.), didentifier les entreprises mais aussi les pays qui seront les plus pnaliss par la rduction dune ressource (Artus & Virard, 2008). Les organisations sont en comptition dans un environnement spcifique. Cette position de lorganisation dans son environnement est tudie par lcologie des populations dorganisations (Hannan & Freeman, 1977). Pour cette thorie, les ressources disponibles dans un environnement tant limites, il y a une slection des organisations les plus aptes survivre dans cet environnement. Certaines organisations assurent leur survie en se positionnant dans une niche (spcialisation). La thorie institutionnelle sintresse aux actions que mnent les organisations pour asseoir et renforcer leur lgitimit dans leur environnement. Elle sintresse aux processus mimtiques qui poussent les organisations imiter ce que font les leaders du secteur (Dimaggio & Powell, 1983).

46

Version septembre 2012

Enfin, plusieurs auteurs ont montr que lenvironnement nest pas seulement une contrainte mais aussi un construit social. Ce processus de constructions sociales sappuie sur le paradigme interprtativiste qui montre que les diffrents acteurs de lorganisation, notamment lquipe dirigeante, slectionnent certaines choses plutt que dautres dans leur environnement, en leur donnant plus ou moins de poids pour guider leurs comportements. Par ailleurs, ils ne sont pas passifs mais tentent dinfluencer cet environnement et ses composantes. Pour les interprtativistes, c'est lorsque les gens agissent qu'ils ordonnent les variables de l'environnement, y inscrivent un ordre et crent eux-mmes les contraintes. En d'autres termes, ce sont les individus qui construisent, rarrangent, simplifient et anantissent les nombreux lments "objectifs" de leur environnement. A titre dexemples, une socit de tlcoms tente au travers dactions de lobbying dinfluencer les organismes qui dfinissent les normes qui simposeront comme les standards. De mme, une entreprise, ne trouvant pas la main duvre dont elle a besoin dans son environnement, essaye dinfluencer les programmes denseignement pour quils correspondent mieux ses besoins ou encore, fait pression sur le politique pour obtenir un allgement des contraintes imposes la mobilit internationale de main duvre (permis de travail, reconnaissance des diplmes, etc.). 4.6 Lien entreprise socit : des liens positifs mais aussi ngatifs

Les relations entre les organisations et leur environnement peuvent se lire sous langle deffets rciproques de lun sur lautre. Ainsi, Chanlat (Chanlat, 1998) propose dapprhender ces relations en dissociant les impacts positifs et ngatifs de lentreprise sur la socit. La face soleil renvoie aux effets positifs de lentreprise sur la socit. Chanlat parle de vertus de lentreprise . o Lentreprise est un lieu de cration de richesses (fonction conomique). Elle a des impacts sur le bien-tre dune rgion, au travers notamment de la cration demplois directs (salaris de lentreprise) et des emplois indirects (salaris des fournisseurs et partenaires daffaires, commerces divers bnficiant de limplantation de lentreprise). Elle gnre des rentres fiscales et des taxes perues par lEtat. o Lentreprise est un lieu dintgration et dappartenance sociale (fonction sociale). Les individus sintgrent dans une socit au travers de leur activit professionnelle. Le statut des individus dans la socit est encore fortement li au type de mtiers

47

Version septembre 2012 exercs, au niveau de responsabilit, au statut dans lentreprise et dans le monde conomique. Les identits professionnelles se crent autour de la profession, du statut (cadres, patrons, ouvriers, employs), du secteur dactivit, de lappartenance syndicale. Des liens sociaux se nouent avec des partenaires internes (collgues, suprieurs) o et externes (fournisseurs, clients). Ceci rejoint les besoins dappartenance et de reconnaissance des individus. Lentreprise peut tre un lieu dinnovation (fonction innovatrice). Lentreprise finance de activits de recherche et dveloppement (R&D), ralise des innovations dans les produits et services, dans les process (mthodes et processus de travail). On observe de nombreuses innovations technologiques, techniques et organisationnelles : innovations dans le management et la GRH et nouvelles formes dorganisation du travail. o Lentreprise peut tre un lieu dexpression dune socit libre (fonction politique). Le statut demploy qui repose sur un contrat entre les deux parties (salaris et employeurs) illustre le principe de libert et de choix (pas de lesclavage). Par ailleurs, lemploi est peru comme un moyen de mobilit sociale (oppos au modle de reproduction sociale li la naissance). o Lentreprise produit de la culture (fonction culturelle) cest--dire des normes et valeurs qui peuvent influencer les comportements et attitudes des individus. Ses produits et ses services peuvent tre des lments utiliss par lindividu pour se diffrencier des autres ou, au contraire, pour marquer son appartenance un groupe. o Lentreprise est parfois un mcne (fonction civique). Lentreprise finance des activits sociales et culturelles (sponsoring, aides sociales), des activits scientifiques (bourses pour les tudiants, financement de la recherche via des chaires). Elle peut, au travers de programmes de RSE (responsabilit socitale), soutenir des projets de dveloppement locaux ou internationaux et participer au bien-tre de certaines catgories de population (ex : fonds pour les enfants hospitaliss de Mc DO). On retrouve ici toutes les actions menes sous le label du commerce quitable et les investissements thiques. Chanlat met en vidence que les liens entreprise et socit peuvent avoir une face ombre. On ne parle plus de vertus mais aussi de vices ! Il en identifie quatre (Chanlat, 1998). o Lentreprise est une source dingalits, et parfois dexclusion. Lentreprise, de par ses rgles et ses modes dorganisation du travail, gnre des ingalits sociales (statut, type de contrat demploi, reconnaissance) et des ingalits conomiques (salaires, avantages divers). Elle peut participer des processus dexclusion et de

48

Version septembre 2012 discriminations directes et indirectes dans les processus de slection et de recrutement, dans les politiques de rmunrations (galit et quit salariale), de formation, de possibilits de promotion et de carrire. Un thme trs dactualit est la problmatique des discriminations dans lemploi qui touche plus spcifiquement certains publics-cibles comme les femmes, les personnes dorigine trangre, les personnes handicapes, les homosexuel-le-s, les travailleurs gs et parfois les jeunes. o Lentreprise peut tre un lieu dexploitation. Lexploitation peut prendre plusieurs formes : exploitation de la main duvre (salaires en dessous du salaire minimum du pays de rfrence, pnibilit des conditions de travail, nombre heures de travail prestes, travail en noir sans protection sociale, travail des enfants, prostitution, etc.) mais aussi exploitation et pillage des ressources naturelles (ex : pillage des forts amazoniennes, des ressources naturelles du Congo). o Lentreprise est, dans certains cas, un lieu de souffrance et dalination. Lentreprise peut gnrer de la souffrance chez les individus : accidents de travail et maladies professionnelles, stress et burn-out , violence au travail (harclement sexuel et moral). Lentreprise peut tre un lieu dalination qui se traduit par une perte de sens et didentit. o Lentreprise peut tre un instrument de domination. Il peut y avoir plusieurs formes de domination : domination conomique, domination sociale (un groupe ou un individu simposer comme le chef absolu dictature et autocratie), domination culturelle et idologique (imposer ses valeurs). On observe des abus de pouvoir entre les individus qui peuvent prendre la forme de harclement sexuel et moral. Certaines entreprises et des organisations mnent un certain nombre dactions pour prserver leurs intrts via des regroupements dintrt (lobby). Certaines firmes, par ailleurs, tente dinfluencer des dcisions politiques au travers de la corruption, notamment ou par le soutien direct des rgimes dictatoriaux.

Cas pratique 7 Trouver deux articles dans la presse daffaire avec un qui illustre la face soleil et un qui illustre la face ombre.

49

Version septembre 2012 5 Structure

La notion de structure concerne les modes dorganisation du travail. On sintresse la gouvernance, la division du travail entre les individus, les units et dpartements, les diffrents mtiers et fonctions exerces dans lentreprise. On regarde les choix poss pour les mcanismes dintgration et de coordination entre les individus et les diffrentes entits et la manire dont sont structurs les processus de communication. On tente de dcrire et de comprendre les caractristiques de la culture organisationnelle. Lanalyse de la structure englobe aussi un regard sur la structure physique de lentreprise. Les choix structurels sont souvent le reflet de modles de gestion (des modes) qui voluent dans le temps en regard des priorits mises sur lun ou lautre lment (ex : les clients). Ceci dbouche sur la mise en place de nouvelles formes dorganisation du travail (NFOT). Nous clturons ce chapitre en mettant en vidence limportance de sintresser aussi la structure informelle de lentreprise, donc aux relations de pouvoir et dautorit. 5.1 Gouvernance

Nous allons avoir des modes de gouvernance diffrents selon que lentreprise se trouve dans le secteur marchand ou non-marchand, selon quil sagit dune grande entreprise ou dune petite entreprise. La gouvernance est lensemble des organes et rgles de dcision, dinformation (transparence) et de surveillance permettant aux ayants droit et partenaires dune institution, de voir leurs intrts respects et leurs voix entendues dans le fonctionnement de celle-ci. 5.1.1 Les PME

Les TPE sont le plus souvent gres par des personnes ayant le statut de travailleurs indpendants15. Un travailleur indpendant exerce une activit professionnelle lucrative qui ne le lie pas un employeur par un contrat de travail. Dans plusieurs cas, le conjoint ou la conjointe participe rgulirement ou ponctuellement la gestion de lentreprise, il peut alors avoir le statut de conjoint aidant. La majorit des conjoints aidants sont des femmes.

15 http://www.belgium.be/fr/economie/entreprise/creation/independants/ - 15/8/2011

50

Version septembre 2012 En Belgique 13 - Nombre dindpendants En 200916, il y avait 925.946 indpendants en Belgique : 613.616 hommes (66%) 312.330 femmes (34%) 579.984 261.786 84.176 en Flandre (63%) en Wallonie (29%) en Rgion Bruxelloise (10%)

41.200 conjoints aidants pour le Royaume 11.161 en Wallonie dont 90% de femmes.

Lactivit dindpendant peut sexercer sous deux statuts : Soit en personne physique : il n'existe aucune sparation claire entre le patrimoine priv et le patrimoine de lentreprise. Soit en personne morale, en constituant une socit dote de la personnalit juridique qui a des droits, des obligations et un patrimoine propre nettement distinct de celui des associs. Les dettes sont lies la socit et ne sont pas celles de ses associs. Il existe plusieurs formes de socit comme la Socit Anonyme (SA), la SPRL.17

En Belgique 14 - Nombre de socit

En 200818, on comptait 413.000 socits (statut dindpendant en personne morale) en Belgique : en 2008, 95.333 en Wallonie (23%). 17% des socits wallonnes sont diriges par des femmes. 13% conjointement par des hommes et des femmes (statut dadministrateur). Les indpendants doivent rpondre un certain nombre dobligations lgales pour pouvoir commencer leur activit (statut dindpendant, permis durbanisme, etc.). Dans plusieurs pays, l'accs certaines activits professionnelles (de nature commerciale, librale, industrielle ou artisanale) est rglement. En Belgique cela concerne notamment les professions de courtier d'assurances, coiffeur, boulanger-ptissier, photographe, pharmacien, comptable, agent immobilier, opticien, garagiste, vtrinaire.19

http://www.rsvz-inasti.fgov.be - 15/8/2011 http://www.belgium.be/fr/economie/entreprise/creation/types_de_societe/ - 15/8/2011 18 http://www.rsvz-inasti.fgov.be - 15/8/2011 19 Vade-mecum de l'entreprise publi par le Service Public Fdral Economie, PME, Classes Moyennes et Energie http://mineco.fgov.be/homepull_fr.htm - 15/8/2011
17

16

51

Version septembre 2012

Dans la catgorie des indpendants, on retrouve les personnes exerant une profession librale qui se dfinit comme une profession dans laquelle prdominent les prestations dordre intellectuel et qui consiste pratiquer une science, une technique ou un art. Dans les diffrents pays, il existe une liste de professions qui correspondent des professions librales tels que mdecins, chirurgiens-dentistes, sages-femmes, pharmaciens, architectes, experts-comptables et vtrinaires, notaires, avous, huissiers de justice, commissaires-priseurs, syndics ou administrateurs et liquidateurs de justice, greffiers, experts devant les tribunaux, courtiers en valeurs, arbitres devant le tribunal de commerce, ingnieurs-conseils, auxiliaires mdicaux, agents gnraux dassurances. La plupart des professions librales sont tenues par un code de dontologie et sont soumis au contrle d'instances professionnelles dnommes Ordres professionnels ou parfois "Chambres" ou "Syndicats". Ces professionnels facturent leurs prestations en honoraires. En France, comme en Belgique, les artistes bnficient dun statut spcifique20.

En Belgique 15 - Professions librales En 2008, Il y avait 212.906 titulaires de professions librales actifs en Belgique21 soit plus dun indpendant sur cinq, plus exactement 23 %. On observe des diffrences sont trs marques lchelon rgional (30% Bxl). En 2008 : prs de la moiti (39 %) appartiennent au secteur mdical (mdecins, chirurgiens, dentistes, pharmaciens, vtrinaires et les activits paramdicales comme les kinsithrapeutes, les psychologues, les infirmiers, etc.). professions juridiques (avocats, notaires, huissiers) reprsentent 8 % dentre eux, experts dans les domaines fiscaux, du chiffre et de limmobilier (comptables, expert-comptable, gomtres-experts, ingnieursconseils, etc.) 5 % architectes 7 %

5.1.2

Les grandes entreprises et les multinationales

Les entreprises sont gres par un conseil dadministration, compos de personnes morales ou physiques (les administrateurs) charg d'administrer lorganisation. Le
20 21

http://infofr.smartbe.be/ - 15/8/2011 UCM / Union Nationale des Professions librales et intellectuelles (Unplib)/ www.ucm.be - 15/8/2011

52

Version septembre 2012 conseil dadministration dsigne un prsident. Il y a aussi un comit de direction, compos des personnes cls de lentreprise et plac sous la responsabilit dun administrateur dlgu et/ou directeur gnral. Lorganisation, le fonctionnement et les prrogatives du conseil dadministration sont fixs par les statuts de lentreprise et de lorganisation et dpendent du droit national. Pour les grandes entreprises, on retrouve aussi une assemble dactionnaires (assemble gnrale). L'actionnaire est le propritaire (ou titulaire) d'un titre financier, l'action, qui lui ouvre des prrogatives dans le fonctionnement d'une socit commerciale : droit de vote en assemble gnrale, droit l'information, droit aux dividendes, droit de cder ses actions. L'actionnaire est propritaire, avec d'autres actionnaires, dune partie du capital de lentreprise. La gouvernance des entreprises a subi ces dernires annes d'importantes transformations avec une internationalisation de l'actionnariat mais aussi lintroduction de plus en plus de rgles juridiques et thiques. La Commission europenne a publi un Livre vert22 soulevant les questions centrales lies la gouvernance des grandes entreprises tel quassurer le bon fonctionnement des conseils d'administration et la diversit de leurs membres, amliorer l'implication des actionnaires dans la gouvernance de lentreprise et de les encourager s'intresser la prennit de ses rsultats et de ses performances.

5.1.3

Les administrations publiques

Les services publics sont composs de services administratifs fdraux, rgionaux, communautaires et locaux, placs sous la responsabilit dun ministre. En Belgique, un vaste plan de rforme, connu sous le nom de plan Copernic , a transform les ministres fdraux en services publics fdraux (SPF). Ils sont dirigs par un directeur et/ou un managers public (mandat quivalent celui dun administrateur dlgu). Ces managers (mandataires) laborent des plans stratgiques qui sont approuvs par les gouvernements fdraux, rgionaux, communautaires et locaux. Ces managers sont, en principe, valus sur les rsultats quils ont atteints et sur la manire dont ces rsultats ont t atteints. Les objectifs stratgiques et oprationnels du plan de management constituent le point de dpart de lapprciation.

http://ec.europa.eu/internal_market/company/modern/corporate_governance_in_financial_institutions_fr.htm 15/8/2011

22

53

Version septembre 2012 Les entreprises publiques sont gres globalement sous le mme modle quune grande entreprise prive avec un conseil dadministration, un prsident et un administrateur dlgu. Toutefois, elle reste sous le contrle du ministre comptent pour lactivit qui relve des services publics, ces activits sont formalises dans un contrat de gestion, qui lie cette entreprise et lEtat.

Cas pratique 8 Analyse du plan stratgique dune administration publique avec une identification de deux ou trois lments en lien avec les axes du new public management , les argumentations qui y sont lies et les ractions positives et ngatives que cela suscite.

5.1.4

Les ASBL - Association Sans But Lucratif

Les ASBL ont galement des structures de gouvernance 23 avec une assemble gnrale, un prsident, une quipe de direction. Une association sans but lucratif (ASBL) doit runir au moins 3 personnes dans le but de raliser un objectif non lucratif. Elle ne peut poursuivre un objectif denrichissement mais peut percevoir des cotisations et tenir des activits contre paiement condition que celles-ci restent inscrites dans le cadre de lobjet social poursuivi. Elle ne peut distribuer de bnfices ses membres. L'Association a une personnalit juridique si elle satisfait certaines conditions : Le sige social doit tre situ en Belgique. Les statuts doivent tre publis aux annexes du Moniteur belge. Ils doivent comprendre entre autres l'objet social poursuivi, les responsables pour la gestion des comptes et des budgets, les pouvoirs de l'Assemble Gnrale (AG). 5.2 Division du travail

Quand on analyse la division du travail, on sintresse aux critres qui sont utiliss pour rpartir le travail entre les individus, les services et les dpartements.

23

http://www.belgium.be/fr/economie/entreprise/creation/types_de_societe/ASBL/

54

Version septembre 2012 5.2.1 Division du travail entre les oprateurs

La division du travail entre les oprateurs renvoie la rpartition des tches entre les travailleurs. Certaines organisations optent pour des scnarios de spcialisation des travailleurs qui peut suivre plusieurs logiques : Une spcialisation centre sur la reconnaissance des expertises et des qualifications autour des mtiers, des diplmes, des fonctions comme, par exemple, les professeurs et chercheurs dune universit ou les mdecins dans un hpital. Une spcialisation centre sur la dcomposition du travail en tches lmentaires. On assiste alors une parcellisation du travail qui permet dengager un personnel moins qualifi et expriment mais aussi qui produit un appauvrissement des tches tel que mis en place par le taylorisme et le fordisme. Le taylorisme, mode dorganisation du travail mis au point par Taylor, repose sur une dcomposition des tches et une recherche doptimisation (gains de temps) (Taylor, 1911). Le fordisme, mis au point par Ford dans ses usines automobiles au dbut du 20e sicle, introduit le travail la chaine et lautomatisation du travail ouvrier (Morgan, 1997). Dautres prfrent des scnarios de polyvalence, avec la possibilit pour le travailleur de raliser diffrentes tches, ce modle est gnralement bas sur une analyse des comptences. La polyvalence suppose un largissement des tches, le travailleur peut occuper plusieurs postes et fonctions. Lobjectif recherch est de casser la monotonie de tches rptitives mais aussi dassurer une plus grande mobilit et flexibilit du personnel, ce qui facilite la gestion des absences et vite de devoir recourir au travail intrimaire.

Cas pratique 9 Visionner un film qui raconte les dbuts du fordisme et du taylorisme et identifier les similarits avec des modes dorganisation du travail encore trs prsent, par exemple, au travers dune comparaison avec les modes dorganisation du travail de Mc Do ou de certains centres dappels (Morgan, 1997).

55

Version septembre 2012 5.2.2 Mtiers et fonctions

Les entreprises et organisations vont regrouper les activits en diffrents services et dpartements. Ces services et dpartements sont le plus souvent organiss autour des mtiers et fonctions de lentreprise : finance, marketing, GRH, logistique, fonction commerciale, etc. Les mtiers de commerciaux et le marketing ont pour objectif de dterminer les offres de biens et de services qui peuvent rencontrer les besoins et attentes des consommateurs et des usagers. Il comporte un ensemble de mthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intresse, prvoir, influencer et satisfaire les besoins du consommateur et adapter ses produits, ainsi que sa politique commerciale. Aprs avoir ralis des tudes de march, il est d'usage de segmenter par types de clientles. Au niveau oprationnel, on applique la "rgle des 4 P": Product / produit : modlisation de l'offre, service ou ide afin qu'ils rpondent aux attitudes d'un ou de plusieurs segments de la clientle. Price / Prix : fixation des prix en regard de loffre de la concurrence, de la spcificit du produit ou du service et des caractristiques des clients et des usagers. Promotion / Publicit (communication) : mthodes pour faire connatre et vendre les produits et services. Place / distribution : mise en place du rseau de distribution et de ses modalits (ex- vente par internet versus vente en magasin). Les mtiers et les fonctions lies la comptabilit et la finance visent grer les ressources financires de lentreprise et tablir les diffrents tableaux de bord, ncessaires au suivi des activits mais aussi de respecter les contraintes lgales en la matire (bilan, comptes de rsultats). Les activits sont le suivi des cots, des dpenses, des rentres financires, des investissements, des emprunts et dettes. Ce service gre aussi la fiscalit propre lentreprise. Il organise les informations sur la situation financire de lentreprise qui seront accessibles aux partenaires extrieurs et aux relations avec les actionnaires (stakeholders). Les mtiers et les fonctions lies linformatique de gestion regroupent les personnes charges du dveloppement des applications informatiques spcifiques

56

Version septembre 2012 lentreprise. Ces travailleurs servent dinterfaces avec les vendeurs et concepteurs des logiciels et des applications informatiques, utilises par lentreprise mais aussi dveloppes en externe. Ils grent le parc des ordinateurs et la sauvegarde des donnes. Ils sont, de en plus souvent, chargs de grer lensemble des flux dinformations informatises qui traversent lentreprise et doffrir du support technique pour les diffrentes bases de donnes internes (personnel, clients, fournisseurs, etc.). La recherche & dveloppement a pour but de mener des recherches qui peuvent intervenir au niveau de linnovation des produits et services mais aussi dans lamlioration des processus de travail (manire de faire) et de la maintenance. Ce service tudie, en relation avec le service commercial, le march en observant les concurrents, les volutions conomiques, les dpts de brevets, les enqutes et tudes effectues par les organismes professionnels et gouvernementaux (veille stratgique). Il propose de nouveaux produits et services en fonction des besoins du march ou dun client particulier. Il peut oprer de la veille technologique avec une vision prospective. Ce service peut rdiger les notices dutilisation, les spcifications particulires la ralisation ou lutilisation du produit, tablir les plans, les spcifications. La production et lIngnierie (recherche oprationnelle) concerne tant les entreprises industrielles que celles de services. Elle met en uvre les moyens de production et de distribution pour fabriquer, installer et distribuer le produit ou fournir les services en identifiant les quipements, matires, composants et fournitures ncessaires. Ce service ou dpartement prvoit les besoins en ressources (machines et oprateurs) pour assurer la capacit de production ncessaire la ralisation de la charge de travail. Le magasin doutillage approvisionne, entretient, gre et fournit les outils et produits courants ncessaires la production. Le bureau des mthodes tablit les gammes de fabrication (listes doprations dusinage, montage, manutention, etc.) en fonction des produits fabriquer ou installer et dtermine les outillages, appareils et machines ncessaires. Il tudie chaque poste de travail en appliquant les rgles de lergonomie pour obtenir une productivit optimale avec les conditions de travail et de scurit les meilleures. Ce service assure souvent la gestion de la qualit en y incluant tous les documents relatifs aux composants et matires, processus de fabrication, certificats dhabilitation des sous-traitants et de qualification des fournisseurs, procs-verbaux. Il gre la bibliothque de spcifications et de normes de ltablissement et pratique des audits internes pour vrifier lapplication des rgles et procdures de lentreprise notamment dans le cas de certification de type ISO. Il traite les rapports de non conformit constats, en cours de fabrication ou chez le client.

57

Version septembre 2012

Les mtiers de la logistique regroupent les activits de services qui ont pour objet de grer les flux de matires en mettant disposition et en grant des ressources correspondant aux besoins et aux conditions conomiques. La logistique a pour objet de satisfaire des demandes ou des commandes qui portent sur la gestion de matires (transport, emballage, stockage), et des flux d'informations associs (notion de traabilit). Elle est en charge de la gestion des moyens qui permettent d'atteindre cet objectif (matriels, machines,...) et mobilise des ressources humaines et financires pour y parvenir. Les mtiers lis la gestion des ressources humaines. Les politiques de gestion des ressources humaines regroupent lensemble des dispositifs mis en place dans lorganisation pour grer les ressources humaines . Il sagit de grer les contrats de travail, le contrle du temps de travail, de grer les rmunrations et de dcrire les postes de travail et les fonctions. Il faut aussi mais identifier les besoins actuels et futurs en mainduvre (planification de la main-duvre, description des postes) et attirer la main-duvre la plus adquate et performante pour lorganisation (recrutement et slection, rmunrations). Il faut ensuite mettre en place des politiques qui permettent de garder et dvelopper cette main-duvre (gestion des carrires, gestion de la motivation et de la satisfaction au travail, politiques de formation), dassurer le contrle et lvaluation. Enfin, il sagit aussi de grer les dparts (dpart la retraite mais aussi dpart volontaire et licenciement). 5.2.3 Division sociale du travail

Certains travaux sintressent la division sociale du travail donc la rpartition des rles sociaux et des mtiers dans une socit en regard de critres individuels et sociaux (sexe, origine ethnique, ge) et non plus des comptences et qualifications. La plupart des entreprises distinguent ainsi les statuts douvriers, demploys et de cadres. En Belgique, les cadres sont repris dans la catgorie des employs mme sils bnficient de conditions spcifiques. Les cadres exercent dans lentreprise une fonction suprieure, gnralement rserve au titulaire dun diplme dtermin ou celui qui possde une exprience quivalente. Il nest pas rare que cette dnomination donne lieu des contestations syndicales (Delmotte et al., 2002).

58

Version septembre 2012 Les statuts douvriers et demploys sont diffrents, dans plusieurs pays, notamment sur la dure du pravis, les fourchettes de salaire et autres avantages sociaux. Ce statut dans lentreprise influence le statut social de la personne dans la socit et son niveau de vie, en regard notamment des diffrences de salaire et davantages perus par ces diffrentes catgories demploi. On observe aussi des phnomnes de reproduction sociale : la probabilit quune personne ait un statut douvrier est plus forte si ses parents taient eux-mmes ouvriers, il en est de mme pour les employs et les cadres. Toutefois, nous sommes dans une socit o existe une certaine mobilit sociale avec la possibilit, au travers des trajectoires professionnelles et scolaires, pour les enfants de changer de catgorie socio-professionnelle. Cette mobilit sociale peut tre ascendante (situation des enfants plus leve sur lchelle sociale que celle des parents) ou descendante (situation moins favorable). Dans une socit prnant lgalit hommes-femmes, on peut avoir limpression que chacun des sexes peut exercer les choix quil veut en termes de mtiers. Il nen est rien, beaucoup de mtiers et professions restent fortement associes lun ou lautre sexe. Diffrents mcanismes (strotypes et prjugs, rles sociaux attribus lun et lautre sexe) perptuent ces choix sexus et il est parfois trs difficile pour lun et lautre sexe de trouver sa place et daccder un mtier ou une profession majoritairement occup par lun ou lautre sexe. On peut ainsi observer que certains mtiers restent majoritairement fminins (soins aux personnes et ducation) alors que dautres restent des bastions masculins (certains mtiers industriels et techniques) ; cest aussi le cas pour les fonctions, les femmes sont majoritaires dans les fonctions de communication, de relations publiques, de gestion des ressources humaines et sous-reprsentes dans les fonctions oprationnelles, logistique, informatique. On parlera alors de division sexuelle du travail pour nommer cette spcialisation des mtiers et des fonctions selon les sexes. On retrouve de tels mcanismes autour des rapports sociaux entre les diffrents groupes ethniques et culturels. On parle alors dethnicisation des mtiers et/ou de dethnostratification du march du travail avec des mtiers et des secteurs o on retrouve une forte proportion de travailleurs dorigine trangre comme les secteurs du nettoyage industriel, les centres dappels, la logistique et le transport. Ces secteurs sont gnralement des secteurs qui offrent des conditions de travail difficiles, des bas salaires, des contrats prcaires et demandent beaucoup de flexibilit. On parle demplois 3D : Dirty, Dangerous and Demeaning or Dirty, Dangerous and Difficult.

59

Version septembre 2012 Cas pratique 10 Identification, partir darticles de journaux ou de reportages, de certaines formes de division sociale du travail (ex : situation des travailleurs sans-papier et du travail en noir dans certains secteurs dactivit / travail des femmes travers le monde).

5.3 5.3.1

Rpartition du pouvoir et de lautorit Degr de centralisation de la prise de dcisions

Sous ce thme, se trouve la question du degr de centralisation de la prise de dcisions dans une entreprise ou une organisation. On distingue gnralement : les dcisions stratgiques qui relvent normalement de lquipe de direction, de lassemble gnrale et du conseil dadministration. Sil sagit dune PME, ces dcisions seront prises par le dirigeant de lentreprise et/ou les administrateurs. les dcisions managriales sont en principe du ressort de la ligne hirarchique avec des niveaux de dcision diffrents selon le niveau hirarchique. Il sagit gnralement de dcisions qui sont en lien avec le rle de la ligne hirarchique : dcisions au niveau de la planification, de lorganisation du travail, du contrle. les dcisions oprationnelles concernent les dcisions que peuvent prendre les oprateurs dans le cadre de leur travail quotidien. Plusieurs entreprises ont mis en place des dispositifs de gestion participatifs qui ont pour objectif daugmenter lautonomie des travailleurs et de donner au personnel lopportunit de participer et de simpliquer dans lorganisation du travail. Cest le cas du Kayzen, export du Japon mais aussi des cercles de qualit et de progrs, trs populaire dans les annes 80 et 90. On parle denrichissement des tches. Une organisation fortement hirarchique et pyramidale a tendance centraliser un maximum de dcisions au niveau du sommet de lorganisation. A linverse, on assiste de plus en plus des volonts de dcentralisation et de dlgation, avec comme objectif des processus de responsabilisation (empowerment) des individus dans lorganisation.

60

Version septembre 2012 5.3.2 Organigrammes

Gnralement, les relations dautorit (hirarchiques) dans une organisation sont dfinies par un organigramme qui dfinit qui doit rendre compte qui et qui est responsable de quoi et de qui . L'organigramme est une reprsentation schmatique des liens fonctionnels, organisationnels et hirarchiques d'une entreprise ou dune organisation. Les entreprises et organisations peuvent opter pour diffrents types dorganigramme : fonctionnel, divisionnel, matriciel, processuel, organisation-rseau. 5.3.2.1 Structure fonctionnelle Certaines entreprises et organisations oprent un regroupement des activits de lentreprise autour des fonctions (production, commercialisation, finance, ressources humaines, systme dinformation, logistique, etc.). On parle alors dorganigramme fonctionnel.

61

Version septembre 2012 Figure 4 : Organigramme fonctionnel

Direction

Services administratifs

RH

Marketing

Production

Systme dinformation

Comptabilit [inances

Logistique

5.3.2.2 Structure divisionnelle Certaines entreprises et organisations regroupent leurs activits par produits, marchs et/ou zones gographiques, les spcialisations fonctionnelles tant rparties dans chaque division. Cest la forme divisionnelle, souvent organises autour de strategic business-units (SBU). Une SBU / division est dirige de faon autonome avec des objectifs et des ressources propres.

Figure 5 : Organigramme divisionnel

62

Version septembre 2012

Direction

Europe ou Produit A

Asie ou Produit B

RH

Production

RH

Production

5.3.2.3 Structure matricielle La structure matricielle rsulte dune superposition des structures fonctionnelles et divisionnelles. Les employs relvent la fois de leur chef fonctionnel et du responsable de leur division (gamme de produits et/ou zones gographiques).

Figure 6: Structure matricielle (Morand, 1998)

63

Version septembre 2012 Cas pratique 11 Apporter des modles dorganigramme rcolts dans des rapports annuels et/ou sur des sites web et identifier de quels types dorganigramme il sagit.

5.4

Mcanismes de coordination et de contrle

La coordination peut tre plus ou moins formalise. Dans certaines organisations et pour certains groupes professionnels, la coordination est essentiellement informelle. Dans dautres organisations, plus hirarchises, la coordination repose sur la ligne hirarchique et la standardisation dun certain nombre de rgles de travail. Le contrle peut sorganiser de multiples faons (Nizet & Pichault, 1995) : la supervision directe: une personne a la responsabilit du travail de plusieurs autres, leur donne des instructions et des ordres, puis contrle directement le travail ralis. Cest le modle dominant dans plusieurs petites et moyennes entreprises. la standardisation des procds et des procdures: programmation des tches et comportements des oprateurs dans des procdures de travail dont le respect est lobjet du contrle. Cette standardisation est trs prsente dans les grandes entreprises mais aussi dans ladministration. On parle alors de bureaucratie. la standardisation des rsultats: programmation des rsultats atteindre avec un contrle de la ralisation des objectifs (quantit produire, chiffre daffaires, objectifs individuels ngocis, etc.). la standardisation des normes: programmation des valeurs qui doivent guider le comportement des oprateurs. On est dans le domaine des reprsentations mentales et de la mobilisation idologique et de la culture dentreprise. Les dveloppements des technologies de linformation et de la communication ont entrain de nouvelles formes de coordination et de contrle. Dans les organisations internationales se mettent en place de plus de plus des quipes virtuelles qui fonctionnent avec des changes de mails mais aussi des vidoconfrences, des bases de donnes partages, du groupware. Les systmes de tlmaintenance sont aussi de plus en plus nombreux. Les mcanismes de contrle dans ces organisations sont plus complexes avec souvent un glissement vers de la standardisation des rsultats mais, avec aussi parfois,

64

Version septembre 2012 beaucoup de standardisation des procdures, perues comme un moyen de garder le contrle. Cas pratique 12 A partir darticles de journaux ou de reportages, analyse des mcanismes de coordination mis en uvre dans certaines entreprises en montrant quon a souvent une combinaison de mcanismes de coordination, notamment de standardisation centre sur les procdures avec une standardisation des rsultats.

5.5

Circuits de communication

Quand on analyse un processus de communication, on cherche identifier qui met le message (metteur), qui (rcepteur), pour dire quoi (contenu du message), avec quels moyens (support) et avec quels effets (impact). La communication est un processus complexe susceptible de distorsions en regard de certaines caractristiques et comportements de lmetteur et du rcepteur, mais aussi des supports de communication choisis et des contextes. 5.5.1 Communication interne

La communication interne concerne les diffrentes informations qui circulent dans lorganisation de manire formelle et informelle. Il existe plusieurs flux de communication interne: les flux top-down ou descendants o les informations suivent la ligne hirarchique, de la direction vers le personnel. les flux down-top ou ascendants qui sont bass sur une volont de faire remonter auprs de la hirarchie les opinions et suggestions des oprateurs de base et donc des travailleurs. Les cercles de qualit et de progrs, appels Kayzen au Japon, sont bass sur ces principes. Il en est de mme des boites suggestions ou encore de certains blogs qui peuvent exister dans les entreprises et les organisations o le personnel peut exprimer son opinion sur les produits et services mais aussi sur les politiques de gestion de lentreprise et sur ses stratgies.

65

Version septembre 2012 les flux latraux qui encouragent la circulation directe dinformations entre les diffrentes personnes de lentreprise et de lorganisation. Les nouveaux outils de communication lis aux dveloppements des technologies de linformation et de la communication comme internet, intranet, le-mail, les blogs dentreprise favorisent de tels changes et pratiques de communication. Les supports de communication interne sont multiples : la communication verbale directe via la ligne hirarchique, des runions de travail, la dlgation syndicale. les supports crits comme les notes de service, les e-mails mais aussi le journal du personnel et le journal dentreprise, le rapport annuel, des affiches. les sites web (intranet ou extranet) mais aussi, les blogs et, parfois, des pages sur Facebook ou dans dautres rseaux sociaux comme Linkedin. des vnements comme des meetings annuels avec lensemble des cadres et/ou les ftes du personnel. les supports audio ou vido, de plus en plus nombreux dans les entreprises.

Cas pratique 13 Demander aux apprenants dapporter des supports de communication interne de diffrentes entreprises du secteur marchand et non-marchand, raliser une analyse de contenu de ces supports pour identifier les contenus et les types de message proposs. Raliser une analyse de supports de communication interne sous langle de la diversit : visibilit de lun et lautre sexe et de la diversit des membres du personnel, notamment culturelle ; analyse des strotypes vhiculs dans ces supports.

5.5.2

Communication externe

La communication externe concerne les informations que lorganisation diffuse vers lextrieur de manire volontaire ou involontaire. Dans les grandes entreprises, ce sont gnralement les relations publiques qui jouent ce rle. De plus en plus, un des supports de la communication externe pour lentreprise est internet. La plupart des entreprises ont des sites internet qui diffusent des informations sur les produits et les services, mais aussi sur lorganisation et sa situation financire. Le site peut tre utilis comme outil pour le recrutement.

66

Version septembre 2012

Les supports de communication externe sont trs nombreux : les communiqus ou dossier de presse ; le site internet (e-commerce) ; le rapport annuel ; les informations diffuses aux marchs et aux actionnaires potentiels ; les informations diffuses vers les clients (e-business).

Cas pratique 14 Identifier les laurats du BeCommerce Awards qui rcompense les entreprises qui ont raliss les meilleurs sites de-commerce. Demander aux apprenants quels sites decommerce ils utilisent, les forces et faiblesses de ces sites, les amliorations suggres.

5.6

Culture organisationnelle

La culture organisationnelle est un mcanisme de coordination formel mais aussi informel. Elle regroupe un ensemble de valeurs, de reprsentations et de mcanismes psychiques partags par les membres ou, du moins, acceptables par chacun deux. Ces valeurs dterminent un certain nombre de normes (dfinition de rgles), dattitudes (favorable ou dfavorable) et de comportements. La culture organisationnelle se nourrit de lhistoire de lorganisation, des lgendes et des mythes et des cultures nationales qui sont plus ou moins structurantes sur les modes de management. Cette culture nest pas stable dans le temps. Elle peut voluer du fait de la personnalit du ou des dirigeants. Aktouf (2007) distingue diffrents types de culture organisationnelle ; Une culture base sur une communaut de vision, des valeurs communes et une identit partage. Les cultures ou identits clives, quon rencontre souvent aprs des processus de fusion, o il y a juxtaposition de plusieurs sous-cultures organisationnelles. Une culture nostalgique, essentiellement centre sur le pass, sur une poque qui se veut rvolue mais qui continue structurer le comportement dune partie des acteurs. Une culture plaque qui ne se traduit que par des mots et des slogans mais aussi pas par des actes et des comportements.

67

Version septembre 2012

Par ailleurs, dans une organisation, cohabitent des travailleurs qui ont plusieurs cadres de rfrence. Boltansky et Thvenot dressent une typologie des valeurs qui se confrontent et sopposent dans toute vie organisationnelle. Ces auteurs ont dgag six mondes qui relvent de valeurs diffrencies (Boltansky & Thvenot, 1991) : Le monde de linspiration valorise les objets qui renvoient au gnie crateur. La valeur marchande a peu dimportance, seule importe la cration, le jaillissement et linspiration. Le monde domestique se nourrit de la tradition et de la conformit, du devoir. La hirarchie domestique repose sur la subordination. Le monde de lopinion est bas sur la notion de reconnaissance: tre rput, connu, considr, bnficier dun jugement positif, renforcer son image personnelle. Dans le monde civique, lintrt collectif prime sur lintrt particulier. Il mobilise des notions dquit, de libert et de solidarit. Le monde marchand met au centre les lois du march: tre concurrentiel, capter la clientle, russir une affaire. Le monde industriel valorise la performance technique, les outils scientifiques supposs objectifs comme talon de mesure, lexcellence professionnelle et technique.

Cas pratique 15 Analyse dune culture organisationnelle forte, partir de reportages et/ou de tmoignages, en identifiant les valeurs qui sont vhicules, les normes qui en dcoulent, les attitudes et comportements souhaits et encourags.

5.7

Structure physique

La structure physique regroupe les btiments et leur localisation, les quipements, la dcoration, le design des btiments (Hatch, 2000). La gographie organisationnelle sintresse la distribution spatiale des localisations : sige central, centres de services, points de vente, filiales, services administratifs. Elle sintresse aux traits physiques de ces btiments qui, au travers de certaines caractristiques, symbolisent de manire plus ou moins vidente le type dorganisations, ses activits et la diffrencient des autres (logos, couleurs, agencement des btiments, etc.).

68

Version septembre 2012

Les organisations et les entreprises dcident de leur implantation en fonction du degr de proximit souhait avec la clientle, des moyens de transport (autoroutes, aroports, fleuves). La disposition des btiments peut avoir son importance. Ainsi, dans certains contextes culturels, on privilgie des bureaux privatifs, dans dautres, on optera plutt pour des espaces collectifs de travail appels paysagers.

Cas pratique 16 Collecter diffrentes photos de sites dentreprise et diffrents logos pour montrer la diversit des scnarios et les messages implicites vhiculs par ces symboles.

5.8

Lignes de force des restructurations

Les organisations sont soumises diverses forces de lenvironnement, des forces de nature tant conomique que politique, sociale ou technologique qui remettent constamment en question la faon de concevoir et de faire fonctionner lorganisation. Ces forces faonnent les entreprises et les organisations et produisent certains comportements managriaux (Rondeau, 1999) et modes managriales qui influencent lorganisation du travail et les structures. Ces modes managriales structurent plusieurs processus de restructuration mis en place dans les grandes entreprises mais aussi dans ladministration publique (new public management) ces dernires annes. On retrouve notamment : le contrle des cots le recentrage sur le core business (mtier de base) le recentrage vers le client lorientation processus lorientation standard de performance lapprentissage organisationnel lamlioration de la fluidit des informations.

Le contrle des cots regroupe les actions de rationalisation et de restructuration telles que le downsizing (rduction massive deffectifs), laplatissement des structures et de 69

Version septembre 2012 rduction des niveaux hirarchiques, loutsourcing et lexternalisation de certaines activits et les dlocalisations dans dautres pays. Dans ce contexte, on met laccent sur le contrle de la productivit avec une intensification des rythmes de travail, une valuation des cots des diffrentes activits de lentreprise (contrle de gestion) tel que propos par les mthodes ABC (Activity Based Costing) et ABM (Activity Based management), une rduction des dpenses. Le recentrage sur le core business (mtier de base) vise une externalisation de tout ce qui ne relve pas de la mission de base de lorganisation. A titre dexemple, lUniversit a externalis la gestion des homes des tudiants, la restauration, le nettoyage, la scurit des btiments. Cette phase dexternalisation est parti de la rflexion que le mtier de luniversit tait dorganiser lenseignement et la recherche et pas dtre un employeur pour ces activits, perues comme des activits de support. Le recentrage vers le client prne des modes dorganisation du travail qui donnent une priorit aux clients et/ou aux usagers (secteur non-marchand et administrations publiques). Cela implique un contrle de la qualit de plus en plus fort (indicateurs de performance et tableaux de bord) et des enqutes de satisfaction raliss auprs des clients (performance reconnue par les clients). Dans les crits les plus rcents, le client devient un partenaire actif du rseau et est, pour loccasion, rebaptis prosumer . Il est peru comme quelquun de pro-actif qui interagit avec le vendeur pour dfinir des produits et services qui correspondent le mieux ses besoins spcifiques. Ceci devient possible car lentreprise fonctionne en rseau et peut offrir de nombreuses possibilits (McHugh et al., 1995). Lorientation processus vise mettre en place des structures processuelles qui doivent permettre un dcloisonnement des services et dpartements. Un processus se dfinit comme un flux d'informations, de biens et / ou de services, centr sur le client. Ce flux se veut transversal aux fonctions, dpartements et services mais aussi aux frontires de l'organisation (fournisseurs, sous-traitants, clients). Il regroupe une suite logique d'activits ou de tches qui doivent avoir une valeur ajoute pour le client. Un processus se doit d'tre mesurable : critres de temps, de qualit, de cot et degr de satisfaction de la clientle. Cela rpond une volont davoir une organisation beaucoup plus fluide. Les processus sont, en principe, centrs sur des catgories de clients ou de produits (ex : grands comptes/ particuliers/ grandes entreprises / PME) mais on a vu se dvelopper de loptimisation de processus centrs sur des clients internes, cela donne des processus fonctionnels (ex :

70

Version septembre 2012 processus RH / comptabilit). Cela se traduit par la mise en place dquipes de projets transversales aux diffrents services et dpartements. Lorientation standards de performance a pour objectif de se comparer

(benchmarking) dautres entreprises de mme taille ou de mme secteur, de se situer en regard des meilleurs (talonnage concurrentiel), dadhrer des rfrentiels de gestion, des labels et des normes de certification comme les normes ISO, de se calquer sur des bonnes pratiques , dveloppes par les meilleurs du secteur. Cela implique gnralement des audits internes et externes. Lorientation apprentissage organisationnel rpond une volont de capitaliser les connaissances explicites mais aussi implicites avec la mise en place de groupes de rsolution de problmes (cercle de qualit et de progrs, Kayzen), de communauts de pratiques, de programme de tutorat, de mthodes dapprentissage bas sur la rsolution de problme (A.P.P.). On parle dorganisation apprenante (learning organization). Lamlioration de la fluidit de lorganisation vise rendre lorganisation moins cloisonne, plus ouverte sur les clients et sur les opportunits du march mais aussi mettre en place des bases de donnes centralises et accentuer le contrle et la circulation de linformation, via notamment des systmes informatiss du type ERP (prologiciel intgr) ou EDI (normes pour lchange de donnes). Exemple 1 : ZARA Zara fait remonter au jour le jour de ses magasins des informations relatives au niveau des stocks et aux gots de la clientle, relayes par une quipe de 200 stylistes, capables de renouveler les collections tous les 15 jours.

Ceci comprend le juste--temps (JIT) qui implique que les donneurs dordre (les grandes entreprises) informent en continu leurs fournisseurs de leurs besoins (matires premires, pices de rechange, etc.). A charge du fournisseur de sadapter immdiatement.

Exemple 2 : Secteur de lautomobile Dans le secteur de lautomobile, les fournisseurs qui conoivent portes, siges et autres composants destins des vhicules du constructeur, doivent synchroniser leur

71

Version septembre 2012 production avec la chaine de montage du constructeur qui ne sarrte jamais. Chez Renault, un retard implique une amende de 1500 Euros en 201024.

Le lean production qui cherche rduire les stocks au minimum, faisant fabriquer chaque tape de la production le volume exact dont on a besoin. La chaine de production opre en flux tendu. Ces trois objectifs sont obtenus grce une organisation du travail reposant sur la polyvalence, la polycomptence et le travail en quipes autonomes. Dell a opt pour ce mode dorganisation du travail. Il ne produit que les ordinateurs qui sont dj achets. Ces changements dans lorganisation du travail peuvent apparatre comme trs motivant pour le personnel car ils introduisent apparemment plus dautonomie, de responsabilisation, de possibilit de participation aux processus de dcision. Toutefois dans sa mise en uvre, on doit bien constater que ces changements semblent gnrer beaucoup de souffrance au travail, de stress, de burn-out.

5.9

Nouvelles formes dorganisation du travail (NFOT)

De nombreuses entreprises, prsentes linternational, crent de nouvelles formes dorganisation du travail (NFOT) qui rpondent aux nouvelles exigences de lenvironnement: changements incessants, flexibilit, internationalisation et mondialisation, concurrence multiforme. Ces volutions sappuient largement sur les innovations technologiques dans le secteur des technologies de linformation et de la communication (TIC). Ces technologies facilitent les changes de personnes disperses sur diffrents lieux de travail travers le monde. Elles permettent des changes de grandes quantits dinformation et multiplient les opportunits de travail collaboratif. Elles offrent des opportunits pour des changements dans la squence des tches avec la ralisation de plusieurs tches simultanment (Aubert, Gingras, & Bouchard, 1995; Davenport, 1993). On observe des changements qui concernent le travail individuel des travailleurs tel que le tltravail. Le tltravail couvre la possibilit pour les membres du personnel de travailler, toute ou partie de leur temps de travail, dans un autre lieu que lentreprise, le plus souvent domicile, mais aussi parfois, dans dautres lieux comme des bureaux satellites
T- De La Vega Xavier (2010), Les nouvelles formes dorganisation du travail Sciences humains, octobre, pp. 20-25, p.21.
24

72

Version septembre 2012 situs gnralement en dehors des centres urbains ou des tlcentres qui regroupent des travailleurs appartenant des entreprises diffrentes. Ces initiatives rpondent une volont de mieux rpondre des attentes des travailleurs en termes de conciliation vie prive - vie professionnelle et damlioration de la qualit de vie (rduction des dplacements, etc.) mais aussi de rduire les cots immobiliers pour les employeurs. Ces pratiques peuvent sinscrire dans des perspectives damnagement du territoire et de dveloppement conomique de zones loignes de centres urbains. Dautres nouvelles formes dorganisation du travail affectent plus profondment les structures de lorganisation. On parle alors dentreprise mondiale, dentreprise-rseau (network organisation) (Miles & Snow, 1986; Pach & Paraponaris, 1993), dentreprise virtuelle (Castells, 1996), dholonic enterprise (McHugh, Merli, & W., 1995), de rseau dynamique (Miles & Snow, 1986), dentreprise modulaire ((Brilman, 1995; Wigand, Picot, & Reichwald, 1997) ou encore dentreprise en trfle (Handly, 1991). On pense notamment aux entreprises mondiales, comme Dell, qui positionnent les diffrents services de lentreprise lendroit du monde qui leur offre le plus davantages : linformatique en Inde, la production en grande srie dans des pays bas salaire comme en Irlande, les centres dappels dans des grandes villes internationales comme Montpellier, etc. Il y a aussi des structures organisationnelles, permanentes ou limites dans le temps, qui sont le rsultat de partenariats et de joint-venture, comme, par exemple, des structures de partenariat pour la recherche dans le secteur pharmaceutique ou des associations limites dans le temps autour de grands projets. On a un continuum qui va de la totale dpendance dun acteur Y (sous-traitant) vis--vis dun acteur X (donneur dordre) une totale coopration entre X et Y pour la ralisation dun projet productif. Des PME sont gnralement partenaires, le plus souvent en position de sous-traitants. On a, parfois, une firme centrale (ou pivot) qui joue le rle de chef dorchestre . Les seules fonctions qui restent en interne sont celles qui se rapprochent le plus du mtier de base (core-business) de lentreprise. Ce modle dorganisation se retrouve notamment dans le secteur des transports (compagnie davions), dans le secteur textile (comme Benetton ou Nike), dans le secteur de ldition et de la vente (Amazon). Ces formes organisationnelles sont prsentes comme les plus aptes pouvoir satisfaire les besoins de la clientle et donc damliorer la position concurrentielle des entreprises. Elles doivent permettre des gains importants au niveau des cots de production et comme les plus adquates pour raliser des avances importantes au niveau de linnovation. Les frontires des organisations et des entreprises deviennent de plus en plus floues et lastiques, ce qui se traduit, dans certains cas, par lclatement des centres de dcisions et donc, en corollaire, la difficult didentifier les relations dautorit et de pouvoir.

73

Version septembre 2012

Exemple 3 : Le GIGA (ULg) En Wallonie, dans le cadre du plan Marshall, on a vu se mettre en place de nombreuses structures de ce type autour des ples de comptitivit avec des alliances de grandes entreprises et de PME mais aussi de certains acteurs du secteur public comme les universits. Le Giga, grand ple de recherche et de dveloppement d'activits dans le domaine des biotechnologies de lUniversit de Lige, illustre bien ces nouvelles formes dorganisation du travail. C'est une structure unique en Belgique avec l'intgration de la recherche acadmique et la coopration avec les entreprises spcialises, les structures de valorisation de la recherche et les organismes de formation professionnelle. Le concept novateur du GIGA (laboratoires ouverts, matriel commun) favorise la pluridisciplinarit et repose sur une troite coopration entre le monde de la recherche et celui de l'entreprise25.

Beaucoup dcrits managriaux sur lentreprise-rseau raisonnent sur lide que ces formes organisationnelles vont se substituer aux formes organisationnelles classiques et, plus spcifiquement, lentreprise fonctionnelle ou divisionnelle. On parle dailleurs de la fin de la bureaucratie et de lentreprise taylorienne. On en est loin ! On soriente bien plus vers des processus dhybridation de structures, d'organisation, de modles de GRH (Nizet & Pichault, 1995). 5.10 Organisation informelle Il ne faut pas perdre de vue que derrire lorganisation formelle se cache une organisation informelle. Cette organisation a t largement tudie notamment par Crozier et Friedberg (Crozier & Friedberg, 1977) qui sintressent aux jeux des acteurs dans lorganisation, leurs enjeux (politiques, conomiques, symboliques), leurs atouts (expertise, matrise de linformation, position dans lorganigramme, etc.) et aux stratgies quils dploient pour prserver leurs avantages ou en acqurir de nouveaux. Ceci amne une analyse des relations de pouvoir dans lorganisation qui dpasse largement lanalyse de lorganigramme qui nest le reflet que de lautorit (pouvoir lgitim).

25

http://www.giga.ulg.ac.be - 15/8/2011

74

Version septembre 2012

75

Version septembre 2012 6 Gestion des ressources humaines

Les politiques de gestion des ressources humaines regroupent lensemble des dispositifs mis en place dans lorganisation pour grer les ressources humaines . 6.1 Il sagit : didentifier les besoins actuels et futurs en main-duvre et de dcrire les postes de travail et les fonctions (planification de la main-duvre, description des postes) ; dattirer la main-duvre la plus adquate et performante pour lorganisation (recrutement et slection, rmunrations) ; de garder et dvelopper cette main-duvre (gestion des carrires, gestion de la motivation et de la satisfaction au travail, politiques de formation) ; dassurer le contrle et lvaluation. de grer les dparts (dpart la retraite mais aussi dpart volontaire et licenciement). de rpondre aux prescrits lgaux de la lgislation sociale (contrat de travail, gestion de la paie, etc.). 6.2 Acteurs de la gestion des ressources humaines Objectifs de la gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines est, avant tout, prise en charge par les managers de lorganisation, donc par la ligne hirarchique. Ce sont les chefs de projet, les chefs dquipe, les responsables de services et de dpartements, les chefs dentreprise qui doivent au quotidien grer le personnel. Selon la taille de lorganisation, un certain nombre de tches seront dlgus des personnes ou des services spcialiss (service de gestion des ressources humaines ou de gestion du personnel), chargs notamment de grer les contrats de travail et dassurer le paiement des salaires, en accord avec la lgislation du travail du pays de rfrence. Ces services spcialiss peuvent tre internes lorganisation mais aussi externes, avec une externalisation vers des travailleurs indpendants, des bureaux de recrutement et de consultance ou, le plus souvent en Belgique, des secrtariats sociaux.

76

Version septembre 2012 6.3 Une affaire de contexte

La gestion des ressources humaines varie selon le contexte organisationnel (secteur public ou secteur priv / secteur marchand ou non-marchand). Elle varie beaucoup selon les secteurs dactivit, la taille de lentreprise et de lorganisation, les contextes nationaux et rgionaux. Elle est influence par les lgislations sociales des diffrents pays. En gnral, plus la taille de lentreprise est importante, plus les politiques de gestion des ressources humaines sont diversifies et formalises. A linverse, les politiques de GRH dans les PME sont souvent trs informelles. Les grandes organisations et entreprises ont gnralement un positionnement stratgique de la gestion du personnel avec un service des ressources humaines, plus ou moins dvelopp. Certaines organisations se limitent, par contre, ladministration du personnel (gestion des contrats et du temps de travail et gestion des salaires). Les pratiques de GRH sont fort diffrentes en fonction des catgories de personnel (ouvriers, employs et cadres / personnel propre lentreprise ou intrimaires) et des niveaux de diplme et de qualification de la main duvre. Les politiques de GRH peuvent aussi varier si on est dans des secteurs fortement masculiniss ou linverse, avec une main duvre, majoritairement fminine. On sait, par exemple, que les femmes sont plus nombreuses travailler temps partiel, par choix ou suite des contraintes imposes par leur employeur. La gestion des ressources humaines dpend aussi du cycle de vie de lentreprise. Pour certaines organisations, lenjeu central est le recrutement ; pour dautres, ce sera la gestion dune croissance rapide avec des besoins de formalisation de la GRH et de fidlisation de la main doeuvre ; certaines, par contre, sont essentiellement confrontes des problmatiques de dcroissance avec la gestion de rduction deffectifs, de dparts volontaires et de licenciement.

77

Version septembre 2012 6.4 Domaines daction de la GRH

La gestion des ressources humaines renvoie diffrents domaines daction : valuation des besoins et planification de la main duvre, appel aussi gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GEPC). recrutement et slection : recherche des individus comptents et choix parmi les candidats de ceux qui rpondent le mieux aux exigences du poste pourvoir, en vitant les discriminations directes et indirectes (respect des lois). gestion des contrats de travail et des statuts demploi, conformment aux lgislations nationales. description des emplois et des fonctions (tches, comptences, attentes, niveau hirarchique, volution dans la carrire). organigramme et classification de ces fonctions. systme de rmunrations : rtribution globale offerte au salari en change du travail fourni (salaire direct et indirect, avantages divers). systme dvaluation du personnel : jugement sur la performance dun salari, contrle de latteinte des objectifs individuels et collectifs. formation et optimisation des comptences et des connaissances ncessaires pour occuper un poste actuel et venir. mobilit de la main-duvre (horizontale /verticale) et gestion des promotions. gestion des temps de travail (RDT, ATT, etc.). gestion du climat de travail, implication, motivation, gestion des conflits, harclement. gestion de la communication. gestion de la diversit et politiques dgalit professionnelle. gestion des dparts : retraites, dparts volontaires ou licenciements. relations avec les reprsentants des travailleurs (notamment les syndicats). 6.5 Quelques principes lgaux relatifs la gestion des contrats de travail

Toute personne engage comme salarie dans une entreprise doit avoir un contrat de travail. Celui-ci peut tre dure dtermine ou indtermine. Le contrat de travail est un accord par lequel un travailleur s'engage contre rmunration travailler pour un

78

Version septembre 2012 employeur, sous l'autorit de celui-ci26. La lgislation sur les contrats de travail concerne les travailleurs du secteur priv, ainsi que certains travailleurs du secteur public (les contractuels). Le salaire doit tre pay selon une frquence bimensuelle pour les ouvriers et mensuelle pour les employs. En Belgique, on parle de salaire net et de salaire brut. Le salaire net est la somme effectivement perue par le travailleur. Il est gal au salaire brut diminu des cotisations de scurit sociale et des avances pour les impts appeles prcompte professionnel, directement prlevs par lemployeur. De nombreux secteurs concluent des conventions collectives de travail qui dterminent le salaire minimum qui doit tre attribu un travailleur bien dfini. La rglementation sur la dure du travail est reprise dans la loi sur le travail. Le repos du dimanche est obligatoire. Le rgime de travail ainsi que les horaires sont consigns dans le rglement du travail. La lgislation sur la dure du travail ne sapplique pas certaines catgories de travailleurs et travailleuses comme les cadres, dfinis comme des travailleurs et travailleuses exerant une fonction dirigeante ou revtant un poste de confiance ou encore les reprsentants de commerce. En Belgique, la dure de travail ne peut excder 9 heures par jour et 38 heures par semaine. Dans les secteurs dactivit qui ncessitent des heures de travail largies, il y a une rotation des travailleurs en pause. Il y a des conditions particulires pour le travail de nuit. Les salaris ont droit des congs pays. Dans la plupart des pays, les femmes bnficient dun cong de maternit, de plus ou moins 3 mois, et il existe un cong de paternit, beaucoup plus court, de 5 15 jours. Ces diffrentes dimensions seront reprises plus en dtail dans dautres cours de votre cursus mais toutes les informations utiles, y compris sur les jobs dtudiants se trouvent sur le site du Ministre de lEmploi et du Travail http://www.belgium.be/fr/emploi/contrats_de_travail/index.jsp .

26 http://www.belgium.be/fr/emploi/contrats_de_travail/index.jsp - 15/8/2011

79

Version septembre 2012 6.6 Evolution de la gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines a fortement volu ces dernires annes. Le tableau ci-dessous reprend des mots-cls permettant didentifier ces volutions. On y voit une volont des entreprises dindividualiser la GRH (Pichault & Nizet, 2000), donc de se centrer sur les comportements et rsultats individuels, plutt que daccorder des avantages acquis pour un groupe de travailleurs (ex : les ouvriers). On sent aussi une demande forte de plus de flexibilit. Les premiers thmes concernent les premires tapes de la gestion des ressources humaines : le recrutement et la slection et les statuts demploi. Tableau 1 Recrutement et statut du personnel Recrutement et slection Processus centr sur les qualifications, certifies par un diplme. Tests de comptences techniques, directement lis la tche. Importance du CV et de la lettre de motivation. Recrutement via les annonces dans les journaux et le rseau personnel Ouverture des comptences comportementales: o rsolution de problmes o planning et gestion de projets o gestion des quipes et gestion des conflits o gestion du changement o communication crite et orale o capacit crer des rseaux o ngociation et capacit de convaincre o gestion administrative et de linformation o capacit de collaboration o comprhension du contexte et du fonctionnement de lorganisation. Impact croissant des lois antidiscriminations27. Recrutement via les nouveaux rseaux sociaux (facebook, linkendin, etc.). Diversification des statuts statutaires, contractuels contrat dure dtermine (CDI) et contrat dure dtermine (CDD) salaris / indpendants permanents / intrimaires. CDI et statutaire de plus en plus rare. Succession de CDD.

Statut du personnel

Homognit des statuts. 3 grandes catgories : ouvriers, employs, cadres. Linarit des statuts: du contrat dure dtermine (CDD) au contrat dure indtermine (CDI).

http://www.diversite.be (centre pour lgalit des chances) / http://igvm-iefh.belgium.be/fr/ (Institut pour lEgalit des Femmes et des Hommes)

27

80

Version septembre 2012

Intrimaires : rserv certains secteurs dactivit et certains emplois.

Cohabitation et multiplicit des statuts pour une mme fonction: intrimaires, body-shopping et consultants externes / indpendants, De plus en plus dinscurit demploi, de mobilit (diffrents employeurs sur une carrire).

Vient ensuite la description des fonctions et les rmunrations. Tableau 2 - Description de fonctions et rmunrations Description des fonctions Description des fonctions. Classification des fonctions selon un certain nombre de critres (mthode Hay et classification analytique, etc.). Sgrgation horizontale et verticale des mtiers et des fonctions, selon le sexe, selon lge, selon lorigine. Rmunrations Stabilit et prvisibilit. Calcules gnralement sur base de barmes. Les barmes sont lis au statut (combinaison entre niveau de diplme exig et positionnement du poste dans la classification des fonctions). Echelle barmique (minimum et maximum). Salaire fixe variant selon lanciennet et lge. Fonctions changent et voluent vite/ Instabilit, remise en cause frquente. Description des comptences, associes plusieurs fonctions ou postes, remplacent ou se superposent aux descriptions de fonctions Valorisation de la polyvalence et rotation de postes. GEPC gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. Rmunrations individualises (diplme mais aussi lies aux expriences acquises, comptences, capacit de ngociation lentre, rsultats de lvaluation, statut dans lentreprise, etc.). Logique de lintressement (stock options). Part des avantages est croissante, idem pour la part du salaire variable (li aux rsultats individuels ou collectifs). Primes plutt quaugmentation de salaire rcurrente. Forte pression pour plus dgalit et dquit salariale (hommes-femmes). Plus de lien avec lge (nouvelle loi). Suivent les thmes qui visent la gestion de la carrire et de la trajectoire professionnelle du travailleur donc lvaluation du personnel et la formation.

81

Version septembre 2012 Tableau 3 - Gestion de la carrire Evaluation Evaluation du respect des procdures de travail et des horaires de travail et pour certaines catgories du personnel, du rendement. Peu de lien entre valuation et rmunrations. Evaluation, si elle existe, est faite par le suprieur hirarchique. Formation technique centre sur le poste. Pour les cadres - parfois une rmunration dguis . Responsabilit de la formation: lemployeur. Formation pendant le temps de travail. Formation classique/ en prsentiel. De plus en plus centre sur les rsultats et le degr datteinte des objectifs avec de plus en plus dimpact sur le salaire (partie variable). Evaluation 360 (suprieurs, collgues, subordonns) et parfois des clients.

Formation et gestion des comptences

Formation sur les comportements (travail quipe, gestion du stress, etc.). Responsabilit de la formation renvoye vers lemploy (notion demployabilit). Pendant mais aussi en-dehors du temps de travail. E-learning et formation distance. Valorisation des connaissances implicites. Validation des acquis de lexprience (VAE) Mise en place de systme expert de diffusion des connaissances : knowledge management et communauts de pratiques.

82

Version septembre 2012 Gestion des mouvements de personnel (carrire) De multiples chelons hirarchiques et niveaux de fonction: carrire ascendante. Carrire lintrieur dune fonction, dun lieu gographique. Mobilit interne (connaissances de lentreprise). Importance de lexprience plus que du diplme. Un employeur pour une longue dure, voire toute une carrire (contrat psychologique). Politique de gestion des expatris pour les cadres mobilit internationale de toute la famille. Rduction des niveaux hirarchiques donc des possibilits de carrire ascendante. Mobilit latrale : changement de fonction / rorientation de carrire / bilan de micarrire. Mobilit externe valorise. Politique de gestion des hauts potentiels . Carrire nomade, plusieurs employeurs sur une carrire. Mobilit gographique importante pour la carrire. Mobilit internationale des couples double carrire (homme et femme). De plus en plus de mobilit internationale de courte dure, sans dplacement de la famille.

Un des thmes sujet beaucoup de changements ces dernires annes concernent la gestion des temps sociaux avec les thmes de gestion du temps de travail et de conciliation vie prive-vie professionnelle.

83

Version septembre 2012

Tableau 4 : Gestion des temps sociaux

Gestion du temps de travail

Temps de travail uniformis et standardis par catgorie de travailleurs. Travail post, de nuit. Heures supplmentaires rglements. Pas de rglementation sur le temps de travail des cadres.

Gestion des rythmes de travail et contrle via des systmes automatiss. Demande de plus de flexibilit : de lemployeur de lemploy Flexibilit journalire, hebdomadaire, mensuelle, annualisation, pour certaines tranches dge. Tltravail et travail mobile.

Conciliation vie prive-vie professionnelle

Conciliation vie familiale = temps partiel pour les femmes ou femmes au foyer. Modle familial classique : priorit la carrire de lhomme. Priorit la vie professionnelle sur la vie prive.

Modle de la superposition et de la conciliation. Couple double carrire. Evolution des formes familiales : familles monoparentales familles recomposes garde alterne. Valeurs des jeunes : plus dimportance accorde la vie prive et familiale.

La GRH cest aussi la gestion du climat de travail ce qui passe par la communication, le management de la diversit, la sant au travail et le dialogue social.

84

Version septembre 2012 Tableau 5 : Climat de travail Communication interne Top-down (dcisions stratgiques)Un acteur cl: le syndicat Down-top (avec ventuellement un peu de management participatif) Management de la diversit Main duvre homogne. La diversit = la diversit culturelle lie linternationalisation. Latrale (intranet rseau management de projet ) Knowledge management et diffusion latrale des savoirs) Affaiblissement des syndicats comme circuit de communication / hirarchie Diversification de la main duvre locale dans toutes les catgories demploi: sexe, ge, origine ethnique et nationalit, convictions religieuses, handicaps, Revendication croissante des minorits pour plus dquit et dgalit. Enjeux spcifiques de lgalit professionnelle hommes-femmes (labels) Dfis lis la gestion des ges et gestion des seniors. Emploi des personnes handicapes. Diversit comme moyen dtre plus efficient (meilleure utilisation des ressources, plus de crativit et dinnovation) et efficacit (meilleure atteinte de ses objectifs et meilleure relation avec les usagers euxmmes diversifis). Risques psycho-sociaux : stress, suicide, burnout TMS (maladies musculaires) Responsabilit du donneur dordre dans accidents de travail et maladies professionnelles chez les sous-traitants (nuclaire, etc.) Tentatives daffaiblir les syndicats, notamment au travers de lclatement des frontires organisationnelles (jeu des CCT) et de lindividualisation de la GRH. Apparition des syndicats europens (Groupe)

Sant au travail

Maladies professionnelles et accidents de travail.

Relations Industrielles

Syndicats forts. Convention collective de travail. Syndicats nationaux, par secteur dactivit.

85

Version septembre 2012 Tour ceci amne une volution du rle de la ligne hirarchique qui on demande de continuer assurer lorganisation et le contrle (principe dorganisation des organisations tayloriennes et bureaucratiques) mais le plus souvent, en encourageant, la prise de responsabilit des oprateurs et la dlgation.

Tableau 6 : Rle de la ligne hirarchique Rle du gestionnaire PODC (Fayol, 1918) Planification activits de prvision programme daction (qui, quoi, quand, pourquoi, comment) Organiser Organigramme (ligne hirarchique) Dfinir les tches et lieux de dcision Placer les individus en regard de leurs comptences Ordre / cohrence / unicit du chef Diriger - Commander Leaderhip Contrle sur les comportements et les rsultats Conformit aux programmes et principes Code de conduite (ordre, mthode, discipline) Pour conclure, nous vous invitons retenir que les mots cls dune bonne politique de gestion des ressources peuvent se rsumer sous le mot R.E.V.E. : Respect Ecoute Valorisation et reconnaissance Equit. AMRD (Ouimet & Dufour, 1997) Animer - Gestion des groupes Motiver Responsabiliser - Empowerment Dlguer

Cas pratique 17 Analyser partir de cas vido ou dinvits, les volutions rcentes de la GRH.

86

Version septembre 2012 6.7 Dialogue social

Une des activits importantes des personnes en charge des ressources humaines est le dialogue social cest--dire la concertation et la ngociation avec les reprsentants des travailleurs. Les modles de concertation sociale varient trs fort dun pays europen lautre. Ils dpendent fortement de lorganisation et du pouvoir des syndicats. Lenjeu du dialogue social est, pour lemployeur, dobtenir la paix sociale, la cohsion et la stabilit ; pour les syndicats, dassurer de bonnes conditions de travail et le maintien de lemploi. Le dialogue social est bas sur la consultation, la discussion, la ngociation avec des scnarios parfois consensuels et participatifs mais aussi avec des conflits parfois trs durs qui rythment la vie sociale et conomique. Les syndicats sont un mlange de syndicat rformiste et dopposition. Pour eux, la qute du profit doit tre tempre par lamlioration des conditions de travail, une attention porte aux besoins sociaux et la scurit demploi (De Coster, Pichault, 1996). Les syndicats se sont crs la fin du 19me sicle dans un contexte dindustrialisation et de cration de la classe ouvrire. Ils se sont renforcs lors des grandes crises conomiques comme la crise de 1929 et, aprs la guerre, se sont battus pour la mise en place des premiers rgimes de scurit sociale (pension, chmage, soins de sant, congs pays, allocations familiales). Dans les pays europens, une loi garantit la libert d'association et, par consquent, la libert syndicale et donc autorise lexistence de syndicats. Ceci nest pas le cas dans tous les pays du monde. Dans de nombreux pays, les syndicats sont interdits et les leaders syndicaux emprisonns. En Belgique, les principales organisations syndicales sont la FGTB (socialistes), la CSC (chrtiens), la CGSLB (libraux). En France, on a la CGT, la CGSP, la CFDT, Force Ouvrire. Il existe aussi des syndicats spcifiques la fonction publique. Si les syndicats peuvent donner limpression dtre en opposition autour de leurs clivages idologiques, dans les faits, plusieurs actions sont menes en front commun . Le taux de syndicalisation varie fortement selon les pays mais aussi les catgories de travailleurs et travailleuses (ouvriers et ouvrires, employs et employes et cadres), les secteurs et les structures organisationnelles. Ainsi les taux de syndicalisation les plus levs

87

Version septembre 2012 sont constats chez les ouvriers et ouvrires et dans le secteur secondaire et le secteur public. Les femmes et les minorits restent minoritaires dans ces structures, surtout aux postes de responsabilit mais certaines actions sont menes pour que les structures nationales et les dlgus reprsentent plus le nouveau profil diversifi de la main duvre. Le syndicat est un organe de reprsentation des intrts des travailleurs et travailleuses dans l'entreprise mais, dans certains pays, comme la Belgique, cest aussi un organisme qui fournit des services tels que le paiement des allocations de chmage. Les pays o les syndicats ont ce type de service ont toujours eu un haut taux de syndicalisation tels que la Sude (80%) ou le Danemark (80%)28 . Comme le soulignent De Coster et Pichault (1996, p.151), les syndicats attirent les adhrents en leur offrant des services collectifs comme le paiement des allocations de chmage mais aussi des services plus individualiss tels que la dfense individuelle contre larbitraire de la hirarchie, contre des menaces de licenciement ou des pertes demploi, des appuis personnaliss pour des promotions, lassistance de chmeurs ou les conseils juridiques gratuits. Le processus la base du mcanisme daffiliation est un calcul cot/bnfice effectu par le travailleur lui permettant de dfinir sil a avantage saffilier ou non. Ces services sont offerts en change dune cotisation annuelle (cotisation syndicale). La dlgation syndicale est avant tout un organe de revendication et de ngociation avec l'employeur pour toute matire concernant les relations de travail, en gnral. Elle n'est compose que de reprsentants des travailleurs et travailleuses. Elle est lue pour plusieurs annes au scrutin secret (4 ans, en Belgique). Cest elle que revient le rle de ngocier avec lemployeur en vue de la conclusion des conventions collectives ou d'accords collectifs dans l'entreprise et l'application dans l'entreprise de la lgislation sociale, des conventions collectives de travail sectorielles, du rglement de travail et des contrats individuels. Les syndicats ont obtenu la mise en place de structures paritaires qui leur donnent une information sur les orientations stratgiques de lentreprise, ses modes de gestion et sa situation financire. Ainsi, les entreprises de plus de 50 travailleurs en France, 100 travailleurs pour la Belgique, doivent avoir un conseil dentreprise (B) ou comit d'entreprise (F). Cest un organe paritaire qui constitue un des lieux de rencontre oblig entre l'employeur et ses reprsentants et les dlgus des travailleurs et travailleuses.

28 http://www.eiro.eurofound.ie/2004/03/update/tn0403115u.html /- 15/8/2011

88

Version septembre 2012 Le comit pour la prvention et la protection au travail (C.P.P.T.), en Belgique, et CHSCT (Comit d'hygine, de scurit et des conditions de travail), en France, ont pour mission principale de rechercher et de proposer les moyens pour que le travail se droule dans les meilleures conditions en matire de scurit, d'hygine et de sant. Pour accomplir cette mission, il doit notamment mettre des avis et formuler des propositions sur la politique de prvention des accidents et des maladies professionnelles, et de plus en plus sur les risques psycho-sociaux, et sur le plan d'action annuel du chef d'entreprise. Si beaucoup de choses se ngocient et se passent au niveau de lentreprise, plusieurs accords, notamment sur les salaires mais aussi sur les descriptions et classifications de fonctions et sur les congs, se ngocient au niveau sectoriel. Les commissions paritaires ont pour mission de conclure des conventions collectives de travail pour leur secteur d'activit, de prvenir ou de concilier tout litige entre employeurs et travailleurs et travailleuses et de donner des avis sur les matires qui relvent de leur comptence. La commission paritaire comptente est dfinie sur base de lactivit principale de lentreprise. Les interlocuteurs sociaux concluent des accords interprofessionnels portant sur le pcule de vacances, les congs annuels, la rduction du temps de travail, les dlais de pravis, les congs familiaux, la formation des travailleurs et travailleuses, la fixation d'un revenu minimum, entre autres. Ces accords constituent un cadre pour les ngociations sectorielles et rpondent aux grands dfis socio-conomiques.

89

Version septembre 2012 En Belgique 16 - Une forte prsence des partenaires sociaux tous les niveaux de pouvoir Autre caractristique du modle belge, les organisations reprsentatives d'employeurs et de travailleurs et travailleuses sont intgres tous les organes de gestion des organismes parastataux comptents en matire conomique et sociale. C'est ainsi que des reprsentants des interlocuteurs sociaux font partie du comit de gestion de presque toutes les institutions de scurit sociale, du conseil d'administration de certaines entreprises publiques (tlcommunications, poste, chemins de fer, notamment) et de nombreuses commissions officielles. Dans la plupart de ces organisations, les organisations syndicales sigent des reprsentants des organisations patronales (FEB, UWE, UCM, Unions professionnelles agricoles et Alliance agricole belge pour les exploitants agricoles) et forment ce quon appellent les partenaires sociaux . De plus, les piliers socialistes et sociaux-chrtiens ont contract des relations particulires avec ltat, par lintermdiaire des partis politiques avec la ralisation parfois de certaines missions publiques telles que lenseignement, la gestion de lassurance maladie-invalidit, la gestion des allocations de chmage. Ces piliers avaient leurs banques, leurs compagnies dassurance, leur mutuelle, leurs hpitaux et polycliniques. Les rapports entre les partis politiques et les syndicats sont complexes. Dans le cadre de la politique de l'emploi, le trait d'Amsterdam donne pour mission l'Union europenne d'encourager l'information et la consultation des travailleurs europens. Ceci a donn lieu une directive sur les comits d'entreprises europens dans les entreprises multinationales de grande taille. A ce jour, plus de 700 entreprises disposent d'un comit d'entreprise europen, dont 80 entreprises franaises, telles que Carrefour, Alstom, Saint-Gobain, Air France, Auchan, Yves Rocher, Gaz de France, Pernod Ricard ou Snecma.29

Cas pratique 18 Analyser partir darticles de presse les raisons des conflits sociaux des derniers mois et les secteurs les plus touchs.

29 http://www.info-europe.fr/document.dir/fich.dir/QR000914.htm /- 15/8/2011

90

Version septembre 2012

Lindividu dans lorganisation

Jusqu prsent, notre niveau danalyse a t lorganisation et lenvironnement. Il reste un dernier niveau danalyse : lindividu. On ne peut comprendre les entreprises et les organisations sans sintresser lindividu et aux diffrents lments qui peuvent expliquer, ou du moins clairer, son comportement. 7.1 Un tre complexe

Lanalyse du comportement des individus renvoie trois dimensions : un corps : aspect physique qui renvoie notamment la question de lapparence : sexe, ge, origine ethnique, handicap et maladie, etc. ; un cerveau qui renvoie la rationalit du comportement et des conduites, lintelligence, lapprentissage mais aussi linfluence de linconscient; un cur , plus exactement les motions, les affects, les sentiments. Lindividu oriente son comportement en fonction dun certain nombre dlments lis sa personnalit, son histoire de vie avec les apprentissages raliss dans la famille et dans son environnement social et culturel, aux contextes dans lesquels il est amen agir. La finance comportementale, par exemple, est l'application de la psychologie la finance. Elles visent comprendre et prdire les comportements des acteurs financiers, comme les traders, en sintressant leur structure mentale mais aussi la faon dont ils grent leurs motions autres acteurs. 7.2 Personnalit (peurs, envies, admirations, rpulsions, fiert...), dont ils se soumettent ou non des mouvements collectifs, dont ils anticipent les comportements des

La personnalit est un ensemble de caractristiques et de tendances qui dterminent les points communs (typologie des personnalits) et les diffrences (chaque tre est unique) du comportement psychologique (penses, sentiments et comportements) des individus. Cest une structure organise, stable dans le temps. Les premires annes de la vie sont identifies comme dterminantes pour la structuration de la personnalit. Plusieurs courants thoriques en psychologie visent expliquer la formation de la personnalit de

91

Version septembre 2012 lindividu : les behavoristes, les psychanalistes, la psychologie comportementale et sociocognitive. Les behavioristes ou comportementalistes peroivent la personnalit comme un ensemble des rponses apprises face aux stimuli de lentourage. Des stimuli positifs auraient pour effet de renforcer le comportement et de le prsenter comme normal ; linverse, un stimuli ngatif (sanctions) aurait pour effet de supprimer un comportement. Le comportement se construit en fonction de lanticipation de ses consquences (rponse au stimulus). Plusieurs politiques de gestion des ressources humaines, notamment aux EtatsUnis, sont bases sur ces principes de base et visent induire un conditionnement des comportements. Lentreprise fonctionne essentiellement sur le modle rcompenses (primes et avantages divers) / sanctions. La psychanalyse dfend lide que la personnalit se construit durant les premires annes de la vie, dans linteraction avec le pre et la mre. Elle identifie trois composantes la personnalit: le a (insconscient, pulsion), le surmoi (instance morale), le moi (partie visible). Plusieurs tudes en gestion montrent que cet inconscient influence fortement le comportement des individus dans les organisations. On pense notamment certaines tudes sur les styles de leadership mais aussi dautres qui tendent, par exemple, de comprendre certains comportements obsessionnels ou les comportements des personnes confrontes des mtiers dangereux et trs exigeants. La psychanalyse analytique de Jung identifie diffrents profils de personnalit notamment les introvertis qui communiquent peu avec les autres, qui sont plutt replis sur eux-mmes et qui expriment peu leurs motions, et les extravertis qui aiment linteraction avec les autres, qui sont ouverts au monde extrieur et qui sont fort expressifs. Il distingue les personnalits plutt centres sur lintuition versus celles qui sont plus centres sur lanalyse des faits ainsi que les individus qui sont essentiellement guids par la raison et planificateur versus ceux qui sont guids plutt par les motions. La psychologie socio-cognitive montre que la personnalit est le rsultat dune interaction entre la personne et les situations rencontres avec une srie de crises psychosociales et de priodes de transition, lies lge, tel que dmontr dans les travaux de Piaget. Ces thories montrent que l'intelligence se dveloppe au travers d'interactions sociales (avec la mre et le pre, avec les autres enfants, avec les personnes de lentourage) mdiatises par des systmes symboliques. Elles montrent aussi que

92

Version septembre 2012 lapprentissage a une composante affective qui aura un impact positif ou ngatif sur certains apprentissages. La personnalit peut se caractriser travers diffrentes dimensions telles que : Le degr de stabilit motionnelle : capacit pouvoir grer ses motions. Le courant de lintelligence motionnelle en entreprise est trs populaire pour linstant. Il sagit dapprendre aux managers identifier et prendre conscience de leurs motions (la colre, la peur, la joie, lenvie, etc.) pour arriver mieux les grer. Le degr dextraversion : faon dont les personnes expriment leurs motions et leurs envies de contacts sociaux. Les extravertis expriment leurs motions et sont ouverts aux autres alors que les intravertis sont replis sur eux-mmes, taciturnes et plus rservs. Les grands leaders et les commerciaux sont souvent des extravertis, linverse, on retrouve plus dintravertis dans des mtiers qui exigent peu de contacts avec lextrieur comme linformatique, la R&D, etc. Le degr douverture desprit : personnalits ouvertes la dcouverte, linconnu, la diversit, linnovation et au changement versus personnalits centres sur la tradition, les valeurs conservatrices, la reproduction des schmas et contextes connus. Le degr d agrabilit : les personnes qui ont confiance dans les autres et qui sont ouvertes la coopration versus celles qui se mfient des autres et qui sont majoritairement dans des modles de fonctionnement comptitifs. Le degr de conscience de ses capacits qui peut aller jusqu une sur- ou une sous-valuation de ses comptences et capacits. Les premiers sont persuads quils sont les meilleurs, les autres ont peu confiance en eux. Le degr destime de soi qui vise exprimer la faon dont lindividu se juge. Elle se construit largement autour des expriences de vie russies ou rates mais aussi du regard des autres qui peut tre plus ou moins valorisant. Une personne qui a peu destime de soi, se sent infrieure aux autres, souvent elle se dprcie sans mme s'en rendre compte ! Certaines personnes ont, linverse, un ego tellement fort quelles ont tendance se surestimer. Lessentiel pour avoir une personnalit quilibre semble tre dapprendre se connatre et s'aimer comme on est, avec ses qualits et ses limites.

93

Version septembre 2012 Un autre concept est le locus of control qui est une attitude, une disposition assumer plus ou moins ce qui nous arrive. Certaines personnes ont : un locus of control interne. Ils se considrent comme responsable de leurs actes et penser que leur russite dpend avant tout de leurs attitudes et comportements (personnalit pro-active). un locus of control externe. Ces individus se peroivent comme peu responsable de ce qui leur arrive. La cause est toujours perue comme externe : les autres, les vnements ou le hasard (personnalit ractive). 7.3 Socialisation

Lenvironnement apprend lindividu un certain nombre de normes (ce qui est permis et pas permis, ce qui est tolr ou pas par le groupe) mais aussi de valeurs qui influencent sa perception de la justice et de lquit. Ces cadres de rfrence transmis au travers de lapprentissage dterminent les attitudes, les reprsentations et les comportements (ce quon fait). La socialisation se ralise dans des groupes de rfrence que sont notamment la famille et lcole mais aussi les mdias, les groupes damis et damies, les lieux de vie professionnels, la culture dun pays ou dune rgion, la langue, la religion. Un individu appartient simultanment plusieurs groupes sociaux (pays-rgion, groupe culturel, classes sociales, gnration, religion, profession, etc.) qui sont plus ou moins en concordance au niveau des valeurs et des normes. Il doit donc progressivement se positionner et poser ses propres choix. 7.4 Identit

Les notions de culture et didentit sont lies mais ne se confondent pas. La culture est collective, cest ce que partagent les individus dun mme groupe social. Lidentit est individuelle. Cest une construction originale et singulire de la personne partir dun large ventail dlments didentifications sociales lis aux groupes dappartenances et de rfrences30.

30

Sandra Gasparetto, Cripel, formation gestion de la diversit, Lige, octobre 2010.

94

Version septembre 2012 Mon identit cest un je qui se sent appartenir un (des) nous . Mon identit est le rsultat de toutes les influences des milieux et toutes les cultures des groupes avec lesquels je suis en interaction: ma famille, mon cole, mon quartier, mon club sportif, ma classe sociale, etc. Ces groupes de rfrences orientent ma faon de me reprsenter le monde et le comprendre. Lidentit est donc une composition individuelle, originale et unique partir dlments communs : o communs parce que les lments identitaires sont communs de nombreuses personnes mais se combinent diffremment chez chacun dentre nous. o unique parce que lidentit est une combinaison personnelle dlments puiss dans mes groupes de rfrence. Mon identit est ce qui fait que ne suis identique aucune autre personne. Lidentit est relative : en Belgique, je ne suis pas belge mais wallon ou flamand ; en Wallonie, je ne suis pas wallon mais namurois ou ligeois, Lige, je ne suis pas ligeois mais de Cointe, de Droixhe ou de Beaufays. Lidentit est la fois objective (mon sexe, mon lieu de naissance, ma couleur de peau) mais aussi subjective (limportance que je donne mon sexe pour justifier tel ou tel comportement). Elle est compose de multiples facettes, elle est relationnelle (elle se dfinit dans ma relation lautre), elle mest plus ou moins impose, elle nest pas stable dans le temps. Elle se renforce ou se modifie au travers de linteraction avec les autres. Lindividu se sent plus ou moins en adquation avec les normes et valeurs dun groupe de rfrence. Il peut soit y adhrer totalement ou partiellement, soit au contraire, se trouver en dissonance par rapport au cadre de rfrence de ce groupe. Il peut y avoir des dissonances entre les normes et valeurs de ces diffrents groupes auxquels lindividu appartient et lindividu est plus ou moins laise pour grer ces dissonances et poser ses propres choix (influence de la personnalit). On parle de consonance ou dissonance cognitive. Il sagit ici de voir dans quelle mesure le comportement individuel est cohrent (consonance) ou non (dissonance) avec ses croyances et ses valeurs.

95

Version septembre 2012 Cette notion est notamment fortement utilise en marketing notamment pour essayer dinfluencer les reprsentations dans lespoir dinfluencer le comportement. Exemples : Je pense quil faut simpliquer socialement, je contribue aux actions de certaines ONG (consonance). Je sais que la cigarette nuit la sant mais je fume (dissonance).

Quand il y a dissonance, on observe souvent des stratgies de rationalisation posteriori , lindividu alors tente de donner une explication rationnelle son comportement pour rduire la dissonance. 7.5 Strotypes et prjugs

Lducation et la socialisation participent la cration de catgories, de strotypes et de prjugs qui influencent le comportement individuel31. Le monde qui nous entoure est trs complexe. Notre cerveau nest pas capable danalyser chaque chose quon peroit dans son unicit. Nous mettons donc chaque objet quon peroit dans une catgorie dobjets qui lui ressemble afin de simplifier la ralit et conserver nos ressources mentales. Nous mettons les personnes dans une catgorie de personnes qui sont censes avoir un certain nombre de points communs (les nationalits, les gnrations, le sexe, les religions, etc.). Ce comportement est naturel, normal et ncessaire. Le strotype dsigne les attributs quon associe une catgorie32. Le strotype doit nous permettre de savoir comment se comporter face cette catgorie dobjets. Nos strotypes peuvent tre partags (cf. le paradis et lenfer) mais aussi peuvent tre personnels en fonction de notre ducation, notre environnement, etc. Le prjug est lvaluation ou le jugement quon associe une catgorie, en regard des attributs quon a utilis pour dsigner cette catgorie. Le prjug peut tre positif ou ngatif. Il nous amne tre plus ou moins favorable aux membres de cette catgorie. Un prjug peut tre la base dune discrimination quand on pr-juge quelquun et quon agit en consquence cause de son appartenance un groupe (une catgorie) donn.

31 32

Pete Stone, Just Different. Strotypes/ prjugs : http://www.charte-diversite.com/charte-diversite-glossaire.php /- 15/8/2011

96

Version septembre 2012 Exemple 4 : Strotypes et prjugs catgorie : jeunes / strotype : familier avec les TIC / prjugs : tous les jeunes sont trs comptents en TIC/ discrimination : je ne vais pas recruter un senior pour un emploi informatique. catgorie : femmes / strotype : elle a des enfants et leur donne la priorit dans son emploi du temps / prjugs : elle sera moins disponible et flexible quun homme / discrimination : je vais plutt recruter un homme.

Nous sommes dans une socit construite autour de beaucoup de prjugs et de strotypes sur les femmes et les hommes (Cadalen, 2007) qui influencent la position de lun et lautre sexe dans la vie familiale, politique et professionnelle. Ces strotypes et ces prjugs sont constitutifs du genre donc de la faon dont une socit va structurer sa reprsentation du fminin et du masculin, des comptences de lun et lautre sexe. Un bon gestionnaire doit tre conscient quil a des strotypes et des prjugs et que ceux-ci sont souvent inconscients. Sil veut viter de prendre de mauvaises dcisions, bases sur ses strotypes et prjugs, il doit en prendre conscience, travailler dessus et les remettre en question. Cela passe par une volont daller la rencontre de lautre, de questionner la pertinence des catgories, des strotypes et des prjugs qui lui sont associs. Il doit essayer dobjectiver les lments qui justifient ses dcisions, tels que privilgier une analyse des comptences, plutt de fonctionner lintuition et sur base des impressions. Ces strotypes et prjugs sont beaucoup travaills avec les gestionnaires en vue damliorer leurs comptences dans les relations intercuturelles (rencontre de personnes ayant dautres nationalits, dautres cultures, dautres religions). Cela constitue aussi un lment important des politiques de gestion de la diversit qui visent rduire les discriminations dans lentreprise, lgard de diffrents groupes-cibles comme les femmes mais aussi les personnes handicapes, les personnes dorigine trangre, les homosexuels, etc.

Cas pratique 19 A partir dune vido de la Halde, mettre en vidence le point des strotypes et prjugs : ressenti des personnes victimes de prjugs, impacts sur leur vie prive et professionnelle, stratgies mises en place par les acteurs.

97

Version septembre 2012

7.6

Leadership

Le leadership se dfinit comme la capacit mener des personnes ou des organisations vers l'atteinte d'objectifs. Le leadership est associ aux comptences reconnues une personne (un leader) ou un groupe de personnes dans son aptitude diriger, motiver, impliquer, impulser, guider, inspirer et/ou influencer son entourage. Ces comptences sont gnralement perues comme ncessaires et souhaitables pour occuper des positions de management. La littrature scientifique relative ltude du leadership dans les groupes et les organisations remonte plus de 60 ans. Il ny a pas de dfinition unique du leadership. Bennis et Nanus (1985) en recensent plus de 300 (Bennis & Nanus, 1985). Les tudes sur le leadership ciblent les caractristiques, comptences, valeurs, attitudes et croyances des leaders. On parle ainsi dintelligence, de charisme, de dtermination, denthousiasme, de force, daudace, dintgrit, dassurance, de dynamisme. Dautres sintressent aux rles quassument les leaders : directivit, soutien, participation et accomplissement. Plusieurs recherches visent dresser des typologies des styles de leadership (thories comportementales) : o Leadership formel qui cible les comportements et attitudes des personnes en poste dautorit versus leadership informel qui sintresse aux leaders qui mergent au sein de groupes de travail et de groupes de pairs. o o Leadership autocratique (autoritaire) versus leadership dmocratique (consultatif ou participatif) ou encore, leadership non-interventionniste. Leadership centr sur les personnes versus leadership centr sur la tche qui permet didentifier quatre styles de leadership : social (+ sur les personnes, - sur la tche), intgrateur (+ sur les personnes, + sur la tche), laisser-faire (- sur les personnes, - sur la tche), autocrate (- sur les personnes, + sur la tche). o Leadership charismatique et visionnaire : leaders qui cherchent atteindre un objectif idal auquel ils sont profondment attachs, perus comme nonconformistes, convaincants et srs deux-mmes, acteurs de changement radical. Leurs caractristiques seraient lassurance, la vision, la conviction, un comportement non-conformiste et une sensibilit environnementale.

98

Version septembre 2012 o Leadership transactionnel et transformationnel. Le leadership transactionnel oriente et stimule ses subordonns en clarifiant les rles et les tches qui leur sont assigns, afin de les pousser atteindre les objectifs assigns. Le leadership transformationnel incite les subordonns transcender leurs intrts personnels pour le bien de lentreprise et possde la capacit dexercer sur eux une influence durable et profonde. Dans le suivi de ces classifications, on retrouve toute une littrature qui sinterroge sur lefficacit du leadership (Mongeau et Saint-Charles, 2004 ; Kets de Vries, 2002). On retrouve ainsi deux grandes approches : les approches personnalistes et les approches situationnistes. o Les approches personnalistes affirment que lefficacit du leadership dpend avant tout de la personnalit de lindividu, avec une mise en avant du leadership charismatique qui reposerait sur le charisme individuel de la personne. o Les approches situationnistes (ou thories de la contingence) attribuent toutes les variations de lefficacit du leadership aux facteurs de contexte, essentiellement le contexte interne. Ainsi, si une personne peut tre un trs bon leader dans une situation donne mais pas forcment dans une autre. Lefficacit dun leader va dpendre de variables lies la situation (nature des tches, stade du cycle de vie de lentreprise, variables de lorganisation, culture de lentreprise), de variables lies aux caractristiques des subordonns (personnalit, valeurs/attitudes/croyances, cohsion du groupe), de linfluence des structures sociales et des rseaux. Un des thmes qui est en dbat actuellement est la question de savoir si les styles de leadership sont sexus. Dit autrement, existe-t-il un style de leadership fminin et masculin ? Si oui, comment peut-on lexpliquer ? Comme le rsultat de dispositions naturelles de lun et lautre sexe (ex : les hommes auraient des capacits naturelles de leader) ? Comme le rsultat de processus de socialisation sexus qui ont renforc certains types de comportement chez les hommes et les femmes, comportements qui vont tre plus ou moins associs des qualits du leader (ex : comptition chez les hommes) ?. Le dbat est loin dtre clos tant les rsultats des tudes sont contradictoires (Cornet & Bonnivert, 2008)!

Cas pratique 20 Lancer un dbat avec les tudiants sur lexistence ou non de caractristiques sexues lies au style de leadership, identifier les caractristiques quils associent un

99

Version septembre 2012 leader fminin et un leader masculin, mettre en vidence les risques de naturalisation des comptences pour lun et lautre sexe.

7.7

Profil de lentrepreneur-e

La Belgique reste un pays avec un faible taux de cration dactivit et peu desprit entrepreneurial. Il n'existe pas de profil type de l'entrepreneur. Cependant, des tudes ont montr que nombre d'entrepreneurs ont des caractristiques et des traits de personnalit similaires.

Cas pratique 21 A partir dexemples concrets (vidos, articles de journaux, invits), dresser une liste des traits de personnalit et des comptences des entrepreneurs. Etre attentif avoir des exemples dentrepreneurs diversifis (hommes et femmes mais aussi origine culturelle et ge) pour casser les strotypes de lentrepreneur comme tant automatiquement un homme de 25-45 ans !

Ainsi si on regarde les traits de personnalit, on remarque que l'entrepreneur-e33: a gnralement un esprit inventif et imaginatif. Son esprit cratif se matrialise par une prolifration constante d'ides ; est visionnaire, il est capable d'anticiper et de prvoir des besoins futurs, il est centr sur linnovation ; n'a pas peur de prendre des risques ; porte ses projets terme avec dtermination ; est plutt extraverti ; se voit comme un leader et aime diriger ; aime relever les dfis ; accepte mal l'autorit d'autrui et refuse la subordination ; est passionn ; a confiance en lui ; est autonome ;

33 http://www.businesspme.com/articles/strategie/13/profil-de-l-entrepreneur.html /- 15/8/2011

100

Version septembre 2012 a une bonne rsistance au stress.

Plusieurs projets visent dvelopper lesprit dentreprendre, notamment chez les jeunes . Il sagit de susciter un ensemble de capacits (attitudes et comptences) telles que : la crativit, lesprit dinitiative, lautonomie, la capacit de prendre des dcisions et des risques, dassumer ses responsabilits, de grer et collaborer mais aussi tre curieux, rechercher et traiter des informations, communiquer et enfin, persvrer. Les tudes montrent que les motivations entreprendre sont multiples: un dsir d'indpendance, d'autonomie, d'autocontrle ; la ncessit de contrler et d'tre matre bord du navire ; un besoin de ralisation personnelle ; se prouver quelque chose ou prouver quelque chose aux autres ; se dcouvrir ; raliser un rve ; changer de cap et voluer ; surmonter ses faiblesses et un chec ; saisir une opportunit ; sengager personnellement et socialement.
34

Envie den savoir plus et de travailler votre esprit dentreprendre, prendre contact avec la Fondation Free, cre par Bernard Surlemont, professeur Hec-Ulg : http://www.freefondation.be/fr/index.asp. /- 15/8/2011

34

101

Version septembre 2012

Conclusions

Notre objectif tait de fournir une grille danalyse des entreprises et organisations. Un premier lment prendre en compte est la mission de lorganisation : entreprises ayant des buts conomiques et des organisations nayant pas de buts marchands comme les services publics et le secteur associatif (secteur de lconomie sociale). Le dtour par la responsabilit sociale nous permet de montrer que les buts sociaux peuvent aussi toutefois tre lagenda des entreprises prives. Nous avons orient le dbat autour des stratgies de lentreprise, labore par lquipe dirigeante en vue datteindre les objectifs viss. Pour comprendre les stratgies planifies et mergentes, il faut raliser une analyse de lenvironnement, analyse multidimensionnelle et complexe de par le nombre de dimensions et dacteurs prendre en compte. Il faut ensuite sinterroger sur les formes dorganisation (structure) qui orientent la rpartition des tches et des fonctions et les mcanismes de coordination. De ses modes de fonctionnement merge une culture organisationnelle qui au travers des valeurs et des normes sera susceptible dinfluencer les comportements des acteurs. Le personnel est lune des ressources les plus importantes de lorganisation. Cest souvent ce niveau que peut se crer le diffrentiel en regard dune concurrence de plus en plus rude. Il est donc essentiel de comprendre ce qui oriente les politiques de gestion de ressources humaines, en ce compris les modes de concertation sociale ou relations industrielles (syndicats et organisations patronales). Il reste comprendre le comportement individuel dans toute sa complexit.

102

Version septembre 2012

103

Version septembre 2012 9 Rfrences

Alaluf, M. (1995). Evolution sociale de la Wallonie, 2008, from http://www.wallonie-en-linge.net Ansoff, H. I. (1981, (1d. 1965)). Stratgie du dveloppement de l'entreprise, traduction de l'amricain: Boulogne, Editions Hommes et Techniques. Ansoff, H. I., McDonnel, E. . (1990). Implanting Strategic Management New York/Londres/Toronto/Sydney/Tokyo/Singapour, Prentice Hall. Artus, P., & Virard, M. P. (2008). On comprend mieux le monde travers l'conomie. Paris: Pearson, Les Echos. Aubert, B., Gingras, L., & Bouchard, L. (1995). La RPA: vision globale et rle des technologies de linformation. Gestion, Revue Internationale de Gestion, 20( 2, juin), 56-62. Barney, J. B. (1991). Special Theory Forum the Resource-Based Model of the Firm - Origins, Implications, and Prospects. Journal of Management Studies, 17(1), 97-98. Bennis, W. G., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New york: Harper & Row Boltansky, L., & Thvenot, L. (1991). De la justification. Les conomies de la grandeur. Paris: Gallimard. Brilman, J. (1995). Lentreprise rinvente. Paris: Editions dOrganisation. Brouwers, I., Cornet, A., Gutierrez, L., Pichault, F., Rousseau, A., & Warnotte, G. (1997). Management humain et contexte de changement, pour une approche constructiviste. Bruxelles: De Boeck. Cadalen, S. (2007). Hommes, femmes : ni Mars, ni Vnus. Paris: Editions Leduc. Capron, M., & Quairel-Lanoizelee, F. (2004). Mythes et ralits de lentreprise responsable. Acteurs, enjeux, stratgies. Paris: La Dcouverte. Carozzo, S. (2004). Wallonie et Flandre, le chaud et le froid. Le Monde Diplomatique, janvier, 10. Castells, M. (1996). The Information Age: Economy, Society and Culture. (Vol. I: The Rise of the Network Society). Cambridge: Blackwell. Chanlat, J. F. (1998). La logique de l'entreprise et la logique de la socit: deux logiques inconciliables. In G. Morin (Ed.), Sociologie de l'conomie, du travail et de l'entreprise (pp. 197-221). Montral. Coenen, M. T. (1998). La grve des femmes de la Fn En 1966. Bruxelles: De Boeck. Commission des communauts europennes. (2001). Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises - livre vert: Relations du travail et mutations industrielles, Commission europenne, Direction gnrale de lemploi et des affaires sociales, Unit EMPL/D.1. Cornet, A., & Bonnivert, S. (2008). Leadership et genre : la rencontre entre des ralits individuelles, organisationnelles et socitales ? In A. Cornet, J. Laufer & S. Belghiti (Eds.), Le genre et la GRH : les dfis de lgalit hommes-femmes. Paris: Vuibert. Cornet, A., Laufer, J., & Belghiti, S. (2008). Le genre et la GRH : les dfis de lgalit hommes-femmes. Paris: Vuibert Cornet, A., & Warland, P. (2008). GRH et gestion de la diversit. Paris: Dunod. Cornet, A., & Warland, P. (2011 (2e ed.)). La gestion de la diversit des ressources humaines dans les entreprises et les organisations - Guide destination des employeurs. Lige-Belgique: Editions de l'Universit de Lige. Crozier, B., & Friedberg, E. (1977). L'Acteur et le systme Paris: Le Seuil. Davenport, T. (1993). Process Innovation: reengineering work through Information Technology. Boston: Harvard Business School Press. Dery, R. (2000). Homo administrativus et son double en qute de savoir. In C. M. e. H. T. (Ed.), Le management aujourd'hui: une perspective nord-amricaine (pp. 3-32). Montral: Presses de l'Universit Laval - Economica.

104

Version septembre 2012 Dimaggio, P. J., & Powell, W. (1983). The iron cage revisited" institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields American Sociological Review, 48, 147-160. Duru-Bellat, M. (1990). Lcole des filles, quelle formation pour quels rles sociaux ? Paris: LHarmattan. Fayol, H. (1918). Administration Industrielle et Gnrale. Bruxelles: Dunod. Forem. (2009). 20 ans dvolution de lemploi et des secteurs dactivits en wallonie (Vol. septembre ). Charleroi: Forem - dpt. communication & marketing Freeman, R. (1984). Strategic Management: A Stakeholders Approach: Pitman. Grosjean, S., & Pichault, F. (1996). Le travail lheure des rseaux: vers de nouvelles formes organisationnelles? . Lige: Rapport ralis pour le Forem de Tournai (B) par le Lentic (Hec- ULG-Belgique). Hannan, M., & Freeman, J. (1977). The population ecology of organizations. American Journal of Sociology(82), 929-964. Hatch, M. J. (2000). Thorie des organisations. De lintrt de perspectives multiples. Bruxelles: De Boeck Universit. Hofstede, G. (2001). Culture's Consequences, Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations: Thousand Oaks CA: Sage Publications. Lapointe, A., Champion, E., & Gendron, C. (2003). Les limites de lautorgulation par le biais de la responsabilit sociale volontaire. Les cahiers de la Chaire de responsabilit sociale et de dveloppement durable de l'UQAM (ESG). Laroche, H. (1999). Les dcisions stratgiques ou la petite fabrique de la stratgie d'entreprise. In P. Cabin, Ed. (Ed.), Les organisations: Etat des savoirs (pp. 133-138): Paris, Sciences humaines. Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Adapter les structures de l'entreprise. Intgration ou diffrenciation. Paris: Editions d'organisation. Maruani, M. (2006). Travail et emploi des femmes. Paris: La Dcouverte. McHugh, P., Merli, G., & W., W. I. (1995). Beyond Business Reengineering: Towards the Holonic Enterprise. London: Wiley. Miles, R., & Snow, C. (1986). Organizations: New Concepts for New Forms. California Management Review, 28(3), 62-73. Mintzberg, H. (1982). Structure et Dynamique des Organisations. : Les ditions d'Organisation, Paris. Mintzberg, H. (1990). Strategy Formation. Schools of Thought In J. W. e. Fredrickson (Ed.), Perspectives on Strategic Management New York: Harper & Row. Morand, B. (1998). Note de travail : la question de lorganisation dans les Sciences de Gestion. Caen: GREYC UPRESA CNRS 6072, Universit (IUT) et ISMRA de Caen. Morgan, G. (1997). Images de l'organisation. Bruxelles: De Boeck. Nizet, J., & Pichault, F. (1995). Comprendre les organisations. Mintzberg l'preuve des faits. Paris: Gatan Morin Europe. OCDE. (2005). Moderniser l'Etat - La route suivre: OCDE. OCDE. (2009 janvier). L'emploi public : un tat des lieux: OCDE - Direction de la Gouvernance publique et du dveloppement territorial Ouimet, G., & Dufour, Y. (1997). Vivre et Grer le changement ensemble ? . Revue franaise de gestion, mars-avril-mai (113), 23-40. Pach, G., & Paraponaris, C. (1993). Lentreprise en rseau. Paris: Presses Universitaires de France. Peltier, J. (2005). 1966. A travail gal, salaire gal! La grve des femmes de la FN de Herstal, from http://www.socialisme.be/marxismeorg/1966herstal.html Pichault, F., & Nizet, J. (2000). Les pratiques de gestion des ressources humaines. Approches contingente et politique. Paris: Seuil. Porter, M. E. (1986). L'avantage concurrentiel: comment devancer ses concurrents et maintenir son avance.: Paris, Interditions. Reynebeau, M. (2005). Lhistoire de Belgique en mots et en image. Bruxelles: Ed. Lannon.

105

Version septembre 2012 Rondeau, A. (1999). Transformer lorganisation. Comprendre les forces qui faonnent lorganisation et le travail. Gestion - revue Hec Montral, 24(3 ), 12-19. Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership: 3rd Ed., Jossey-Bass. Simon, H. (1979). Models of thought (Vol. 1) New Haven, CT: Yale University Press. Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management New York: Cosimo Classics. Tremblay, D. G. (2005). De la conciliation emploi-famille une politique des temps sociaux. Montral: Presses de lUniversit du Qubec. Wigand, R., Picot, A., & Reichwald, R. (1997). Information, organization and management. West Sussex: Wiely Series in Information Systems.

106