www.hevs.

ch/iem atelier PME Business Model

BUSINESS MODEL GENERATION RSUM

Sources :
PIGNEUR, Yves. OSTERWALDER, Alexander. Business Osterwalder & Yves Pigneur. 2010 Model Generation . Alexander

Batrice Girod Lehmann, travail de DAS Strategy Management Master Quality & Strategy Management, Business Model Redesign de lInstitut Entrepreneurship & Management de la HES-SO Valais et du Master Quality & Strategy Management avec la mthode Business Model Generation , 2010 Claudio Pais, travail de Bachelor, Evaluation pragmatique et sectorielle de diffrentes mthodes de diagnostique de Business Model Ingineering , 2010

1. Etat de lart du Business Model

Voici la dfinition du concept de business model, son contenu et les outils de modlisation existants.

1.1 Origine et definition

Le concept de business model est rcent, et est encore souvent mal compris, mal utilis ou confondu avec le concept de Business Plan notamment. Il nexiste lheure actuelle aucune dfinition reconnue par tous, chaque auteur y apportant sa propre version des lments qui le composent. Il faut avant tout prendre conscience que le business model consiste en un travail de rflexion et de diagnostic. Son objectif est de pouvoir modliser, schmatiser de manire visuelle la stratgie de lentreprise un certain moment. Le business model nest pas statique, il est en mouvement perptuel. Il volue sans cesse, en fonction des actions de lentreprise et de son environnement. Ce concept, apparu dans les annes 50, a connu une diffusion grandissante avec lre de la nouvelle conomie et du phnomne des start-ups dans les annes 90. Depuis, le terme business model est souvent employ par les mdias et par les entreprises et est donc devenu populaire. Afin de dfinir au mieux ce concept, et afin dexpliquer les raisons pour lesquelles jai choisi de travailler dans ce projet avec la mthode Business Model Generation, je vais mintresser la dfinition de M. Alexander Osterwalder. Dans sa thse The Business Model ontolgoy. A proposition in a design science approach (Osterwalder, 2004), M. Osterwalder a commenc par dcomposer le concept de business model et dfinit sparment les termes de Business et de Model (selon ses sources, Crambridge Learners Dictionary, 2003): Business: the activity of buying and selling goods and services, or a particular company that does this, or work you do to earn money . Model: a representation of something, either as a physical object with is usually smaller than the real object, or as simple description of the object which might be used in calculations.

En mettant ces deux notions ensemble, le business model est considr comme un modle qui permet de comprendre par une reprsentation, par une description lactivit dachat et de vente de biens et de services par une entreprise grce son travail, dans le but de crer de la valeur et gagner de largent. Le modle rvle mentalement une image ou un schma de reprsentation offrant une intelligibilit celui qui tente de comprendre (Verstreate et Jouison-Faffitte, 2009). A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value. (Pigneur et Osterwalder, 2010) Lorigine du business model est principalement due aux start-ups, lindustrie de linformatique et de la tlcommunication. Le nombre dinformations changes, la mondialisation, la concurrence devenue froce sont des lments qui ont amen de nouvelles manires de faire de largent. Ces jeunes entreprises navaient pas de connaissances suffisantes du march potentiel, tant donn que les activits proposes par ces entreprises taient nouvelles. Elles ont pourtant russi susciter lengouement dinvestisseurs sans pour autant leur montrer un Business Plan. Lexercice de conviction quils ont d dployer a ncessit une formulation rflchie de leur ide, cest--dire une prise de conscience de leurs affaires et du modle sur lequel celles-ci se fondaient. Il fallait alors rendre intelligible ce modle aux parties prenantes. La conception de ce qui ft nomm Business Model apparat dautant plus indispensable que lentreprise nouvellement cre ou projete sinscrit dans un environnement turbulent ou marqu par une concurrence trs agressive, quelle repose sur une innovation ou sur de nouvelles technologies ne permettant pas de rassurer les parties prenantes travers la matrise dun march potentiel encore inconnu. Si lutilit du business model est devenu incontestable dans la pratique, force est de constater la frilosit du monde acadmique son gard. (Jouison, 2005). Depuis le dbut de son utilisation, le business model a connu quelques volutions. La dernire en date est celle de MM. Pigneur et Osterwaler. Dr Yves Pigneur est la tte de lInstitut des Systmes dInformation de lUniversit de Lausanne. Alexander Osterwaldeur est un consultant indpendant qui a ralis sa thse de doctorat en 2004 sur les business models. Ils sont co-auteurs de plusieurs ouvrage, dont le fameux Business Model Generation : A Handbook for Visionaries, Game Changers, 2

and Challengers , qui a t ralis suite laugmentation de demande pour leurs sminaires et confrences. Ce livre a t rdig grce une approche originale. En effet, pour le financer, ils ont propos ceux qui le souhaitaient de participer son criture. Ils ont donc cr en 2008 une plateforme Internet, avec un accs payant 24 dollars lorigine, sur laquelle ils proposaient aux membres de rdiger des commentaires sur certains chapitres. Aprs deux mois, 200 membres de plus de 25 pays staient dj inscrits. Ils ont dcid par la suite daugmenter le droit dentre 120 dollars, et plus de 500 personnes ont ainsi contribu de manire originale la conception de cet ouvrage. Durant cette volution, plusieurs dfinitions ont t proposes par des chercheurs. Benot Demil (2004), professeur lUniversit de Lille, en a relev quelques-unes dans son papier Le business model : loubli de la stratgie ? . Amit et Zott (2001): A business model depicts the content, structure and governance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business opportunities. Taposcott (2001): Business model refers to the core architecture of a firm, specifically how it deploys all relevant resources. Venkatraman et Henderson (1998): The business model is a coordinated plan to design strategy along all three vectors [customer interaction, asset configuration and knowledge leverage]. Timmers (1998): An architecture for the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles; a description of the potential benefits for the various business actors; and a description of the sources of revenues. Chesbrough et Rosembloom (2002): In the most basic sense, a business model is a model of doing business by which a company can sustain itself that is, generate revenue. The essence of the idea is how you get paid, or how you make money with taxonomy of alternative mechanisms. Benavent et Verstraete (2000): Lexpression Business Model ne dsigne pas tant la conception du service ou du produit ou le choix du segment cible, mais quelque chose de plus large qui inclut les relations avec les fournisseurs, les partenariats, les interactions avec plusieurs marchs et peut se traduire par des choix qui dfinissent les conditions et la ralit de laffaire . le problme de la cration dun nouveau service nest pas pos seulement en terme dadaptation des besoins non encore rvls, mais en termes de combinaison efficace de services et de facteurs de production .

A partir de ces dfinitions, Demil a relev un lment central : la gnration des revenus ou la cration de valeur. Ces deux lments peuvent dailleurs tre rapprochs si lon se base sur la dfinition de la valeur donne par Porter dans le cadre de la chane de valeur : The amount buyers are willing to pay for what a firm provides them. Value is measured by total revenue . Il ne faut cependant pas limiter le business models au seul modle de revenu dune entreprise, mais il sagit des choix quune entreprise effectue pour gnrer des revenus .

1.2 Stratgie et Business Model

La stratgie, et plus particulirement la stratgie dentreprise, a connu deux principaux courants. Il y a dabord un courant de pense fond par lcole dHarvard, qui fut mene lapoge grce aux travaux de Porter. Deux notions cls sont associes ce courant : le SWOT et lavantage concurrentiel. Le deuxime courant met en avant lintention et le mouvement : la stratgie vise dans ce cas la transformation permanente du jeu concurrentiel de lentreprise (Mtais, 2001). Porter, travers ses ouvrages, a russi capturer lessence de la stratgie. Voici quelques-unes de ses citations, que Seddon et Lewis (2003) ont relev dans un de leurs papiers : The goal of strategy is to achieve superior long-term return on investment. Economic value is created when customers are willing to pay a price for a product or service that exceeds the cost of producing it. (Porter 2001, p.71) Competitive strategy is about being different. (Porter 1996, p.64) Strategy is the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities different from rivals. (Porter 1996, p.68) 3

Strategy is making m trade eoffs in comp peting (Porte er 1996, p.70 0) Strategy de efines how all a the eleme ents of what a company does fit tog gether. (Por rter 2001, p p.71) Operationa al effectivene ess and stra ategy are bo oth essential to superior performance, which, a after all, is th he primary goal g of any e enterprise. But B they work k in different t ways. (Por rter 1996, p p.61) Operation effectiveness e s means per rforming simi ilar activities s better than rivals perform them ( (Porter 1996 6, p.62) Strategy inv volves contin nuity of direct tion. (Porter r 2001, p.71).

Un busin ness model, comme tou us les mod les, a comm me objectif de mieux com mprendre, dcrire ou prdire l la manire dont d les chos ses fonctionn nent. Selon M. Osterwalder, la place e du business model est au c , de lorganis es de linform centre, est f drateur de la stratgie, sation et des s technologie mation et de la communication n. Ces trois vecteurs reg groupent des s salaris ay yant des pro occupations et points A de gara antir une vis sion daffaire es commune e, lentrepris se doit comm muniquer de vue diffrents. Afin claireme ent chacun n ses concep pts et sa vis sion. En mod dlisant lacti ivit, il est p possible de crer c une comprh hension commune et part tage de la m manire dont t lentreprise fait de large ent. Le triang gle prsent par M. Ost terwalder es st influenc par des lm ments extern nes. Lentrep prise doit galeme ent prendre en e compte da ans ses dc isions la com mptition, les s lois, la dem mande des cl lients, les changem ments techno ologiques (ve eille), et lenv vironnement social.

Figure 1: Business Mod dels, Strategy y, Process and d Information Systems S (Oste erwalder, 2004 4)

M. Oster rwalder (200 04) pense qu ue le busines ss model et la stratgie parlent de q uestions sem mblables, mais u un niveau dif ffrent. I un nderstand th he business model m as the e strategy's iimplementati ion into a conceptu ual blueprint t of the comp pany's mone ey earning log gic. In other words the v vision of the company and its s strategy are translated t int to value prop positions, cus stomer relations and valu ue networks .

Figure 2: Business Stra ategy and Bus siness Model ( (Osterwalder, 2004)

Le busin ness model et la stratg gie dentrepr rise sont don nc fortement t lis. Il est important de e ne pas ngliger ces deux co oncepts. Trop p souvent les s entreprene eurs, les resp ponsables sa attardent peu sur ces et passent directement la mise en uvre sans avoir forcm ment dfini les s axes strat giques tapes e moyen e et long terme e.

1.3 Business model et innovation

Le business model se conoit lors du dmarrage dune entreprise, mais galement lors dinnovations stratgiques dans des entreprises existantes. Une innovation stratgique ncessite le passage dun business model existant un nouveau, tout comme la cration de nouveaux produits. Ceci peut avoir une incidence sur la proposition de valeur faite aux clients. Mais la question dinnover ou non ne se pose plus, cest devenu une ncessit. Le business model Innovation est la cration ou la rinvention dun business. Savoir innover son business model est un lment cl pour sassurer la prennit et le succs de son entreprise. Le concept de Business Model Innovation (ou BMI) a t explor par Mark Johnson (2010) (Innosight), Clayton Christensen et Henning Kagermann (SAP, Reinventing Your Business Model , publi dans Harvard Business Review de dcembre 2008). Selon ces derniers, un business model est compos de 4 lments, qui, mis ensemble, crent et dlivrent de la valeur. Linnovation peut arriver simultanment dans un ou plusieurs de ces lments. Ces 4 lments sont les suivants (Johnson, Christensen, Kagermann, 2008): i. La proposition de valeur pour le client (Custome Value Proposition (CVP)). Une socit qui a russi est celle qui a trouv une faon de crer de la valeur pour ses clients. La meilleure proposition de valeur pour le client est une offre qui rponde ses attentes, ses problmes. The lower the price of the offering and the better the match between the offering and the job, the greater the overall value generated for the customer. The more important the job is to the customer, the lower the level of customer satisfaction with current options, and the better your solution is than your competitors at getting the job done, the greater the value for your company. . La formule de profit. Cest le modle qui dfinit comment lentreprise cr de la valeur pour elle-mme en mme temps quelle fournir de la valeur pour le client. La formule des profits nest quun lment du business model (lments de la formule de profit : revenue model, cost structure, margin model, resource velocity). Les ressources cls. Les principales ressources cls sont les gens, la technologie, les produits, les quipements, les installations, les canaux de distribution, et la marque qui dlivre la proposition de valeur aux clients cibls. Laccent est mis sur les lments cls qui crent de la valeur pour lentreprise, mais galement pour les clients, ainsi que la faon dont ces lments interagissent. Chaque entreprise dispose galement de ressources gnriques qui ne crent pas de diffrenciation concurrentielle. Les processus cls. Les entreprises succs ont des processus oprationnels et managriaux qui leur permettent doffrir de la valeur de sorte quelles peuvent la rpter et augmenter son nombre. Il peut sagir de tches rcurrentes comme la formation, le dveloppement, la fabrication, le budget, la planification, les ventes. Les processus cls incluent galement les rgles de lentreprise, les mesures et les normes.

ii.

iii.

iv.

Ces 4 lments forment la base de nimporte quelle entreprise. La proposition de valeur et la formule de profit dfinissent la valeur pour le client et lentreprise. Les ressources et les activits cls dcrivent comment la valeur sera dlivre lentreprise et aux clients. Ces 4 lments sont interdpendants. Un changement dans lun des 4 aura une incidence sur les 3 autres. Les stratgies dinnovation de business model sont multiples. Pour innover, il faut par exemple ne pas hsiter ouvrir son modle daffaires au reste du monde, grce lOpen Innovation. Une entreprise peut galement suivre le modle de la longue trane (Long Tail), de locan bleu, de la globalisation, de la dmatrialisation, du dmantlement (unbundling), du gratuit ou encore du multi-sided platforms.

1.4 Business Model design et les composantes du Business Model

Designer un business model consiste modliser et dcrire le fonctionnement, le modle dune entreprise. Il ne faut pas confondre le Business Model Design avec le Business Process qui consiste tablir tous les processus de lentreprise. Selon les auteurs, les composantes du business model ne sont pas les mmes. Chesbrough (2006) dcoupe le business model en 7 fonctions : 5

1. La proposition de valeur (il sagit de la description du problme du client, le produit qui rsout le problme, et la valeur du produit selon le point de vue du client). 2. Le segment du march (il sagit du groupe cible de clients pour lequel le produit est fait, sachant quil existe plusieurs groupes de clients ayant des besoins diffrents). 3. La chaine de valeur (ce qui est ncessaire pour crer et distribuer loffre. Il sagit des activits ncessaires qui permettent lentreprise de capturer la part de la valeur cre dans cette chaine). 4. Le modle de revenu. 5. La structure des cots et les marges (cest la manire dont les revenus sont gnrs, compte tenu de la proposition de valeur et de la chaine de valeur choisies). 6. Rseau de valeur (value network) (il sagit du positionnement de lentreprise vis--vis de ses fournisseurs et de ses clients, ainsi que lidentification dentreprises complmentaires et des concurrent). 7. La stratgie concurrentielle (il sagit de dfinir la stratgie qui permet de garder une longueur davance par rapport ses concurrents, grce par exemple aux cots, la diffrentiation, ou grce une stratgie de niche.

Toujours selon Chesbrough, le business model est un intermdiaire entre les domaines conomique et technique. Business Model Technical Inputs Feasibility Performance Other measures Target market Value proposition Value chain How paid Costs / margins Value network Competitive strategy Economic Outputs Value Price Profit Other measures

Figure 4: The Business Model as a Cognitive Map Across Domains (Chesbrough, 2006)

Johnson, Christensen et Kagermann (2008), quant eux, considrent que le business model est compos de 4 lments (dj dcrits prcdemment dans Business Model Innovation ) : la proposition de valeur pour le client, la formule de profit, les ressources cls et les processus cls. Il sagit du Four-Box Business Model Framework . En identifiant simultanment ces 4 parties, les responsables peuvent comprendre comment le modle peut rpondre la proposition de valeur de faon rentable en utilisant certaines ressources et processus cls. Ils peuvent alors juger dans quelle mesure le mme modle pourrait tre utilis pour remplir une proposition de valeur radicalement diffrente, et ce quils auraient besoin pour construire ce nouveau modle et pouvoir ainsi capitaliser sur cette opportunit. Peu de mthodes permettant de modliser, de diagnostiquer ou de faire voluer un business model ont t labores jusqu prsent. La plupart des professeurs et des chercheurs nont pas cr de mthodes spcifiques de diagnostique de business model. Ils ont plutt dcrit de manire gnrale comment btir un business model et comment le faire voluer travers des outils stratgiques. Plus prcisment, ils dcrivent une dmarche stratgique base sur lanalyse de la valorisation dune entreprise. Les mthodes et outils identifis, dont lutilisation permettrait un gain de temps et de ressources dans les rflexions stratgiques des dirigeants des PME, sont rpertoris dans le tableau ci-dessous. Les mthodes ont t values en fonction de critres spcifiques.

BUSINESS MODEL GENERATION

THE FOURBOX BUSINESS MODEL FRAMEWORK

PLAN CRUNCHER

USER REQUIREMENTS NOTATION

Vise l'innovation de business model Centre sur les besoins et sur les attentes des clients Permet de schmatiser le fonctionnement d'une entreprise Permet d'valuer un business model Permet damliorer un business model Permet de rflchir de nouvelles ides et les formaliser Vritable mthodologie Utilisation simple Aspect qualitatif Aspect quantitatif Favorise le brainstorming, la discussion et le travail en groupe Dmarche stratgique Compatibilit avec d'autres mthodes/outils stratgiques Nombre de critres satisfaits

X X X X X X X X X

X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X

X X X

X X X 12/13

X X X 9/13 9/13 X X X 6/13 2/13 X 5/13 X 10/13

9/13

Aprs de longues rflexions, MM. Osterwalder et Pigneur sont arrivs la conclusion que le business model peut tre dfini en 9 blocs. A partir de ces 9 blocs, ils ont cr une mthode de gnration de business model, qui a galement lavantage dtre volutif, et donc de pouvoir accompagner les changements et linnovation dans les entreprises. Cest cette mthode que jai choisi dutiliser pour dfinir les business model de lIEM et du MAS QSM, et que je vais expliquer dans le point suivant.

2. Business Model Generation

Dans sa thse de Doctorat, Alexander Osterwalder explique le cheminement par lequel il est arriv la conclusion que le business model est compos de 9 blocs. Il a dabord t influenc par lapproche du Balanced Scorecard de Kaplan et Norton et par la littrature sur la gestion des affaires, et est parti de 4 blocs, 4 zones que doit comporter le business model : le produit (pour connatre le business de lentreprise, les produits, et les propositions de valeur), linterface client (o se trouvent les clients cibles, comment lentreprise dlivre ses produits et services aux clients, et comment une relation forte est construite), le management des infrastructures (gestion des infrastructures et de la logistique, les relations avec les fournisseurs et prestataires de service et le type de rseau), et les aspects financiers (quel est le modle de revenu sur le long terme, la structure de cot). 7

CUSTOMER DEVELOPMENT X X X

MODELE IPOP

8 BRICKS

E VALUE

Il a ensuite divis ces 4 blocs en sous-points, sous-ensembles. Son objectif tait de partir de la littrature existante et dy apporter une amlioration. Il souhaitait construire un nouveau modle prenant en compte les contributions des auteurs qui ont travaill prcdemment sur cette problmatique du business model. Certains auteurs ont parfois simplement list certains lments, dautres sont alls plus loin en les expliquant. Il a donc compar les 9 blocs quil a ressorti de sa dmarche avec les lments relevs par dautres auteurs. Fondamentalement, les 9 blocs couvrent au moins tous les blocs de construction du business model mentionns par au moins 2 auteurs. Il a cependant exclu les lments relatifs lenvironnement concurrentiel, car il ne sagit pas de lenvironnement interne lentreprise. Il fait donc une distinction entre les lments qui constituent lenvironnement interne et externe, et galement les lments qui correspondent la stratgie de lentreprise. Dans les deux tableaux suivants se trouvent les lments nomms par dautres auteurs et leur lien avec lontologie du business model de M. Osterwalder. Dans louvrage Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers , MM. Osterwalder et Pigneur prsentent les 9 blocs qui composent le business model: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Customer segments Value proposition Channels Customer relationships Revenue streams Key resources Key activities Key partnerships Cost structure

1) Segments clients Il sagit des diffrents groupes de gens ou dorganisations quune entreprise vise obtenir et servir. Cest vraiment le cur du business model, car sans clients, une entreprise ne peut pas survivre longtemps. Il faut les sparer en segments, selon leurs besoins, leurs comportements, etc. Une entreprise doit donc choisir quels segments elle va servir, et lesquels elle laissera de ct. Il est important de partir des clients, car : Leurs besoins requirent et justifient une offre spcifique Ils sont atteints par diffrents canaux de distribution Ils requirent diffrents types de relation Ils souhaitent payer pour diffrents aspects de loffre Ils ont des profitabilits diffrentes

Il existe diffrents types de segments de clients, comme le march de masse, le march de niche, un march segment (un business model peut avoir des segments de march lgrement diffrents, avec des clients ayant des besoins et des problmes lgrement diffrents) un march diversifi (les segments de clients du business model sont trs diffrents, avec des besoins et des problmes trs diversifis), ou un march multi-faces (ou multi-sided . Certaines organisations servent deux ou plusieurs segments de clients interdpendants, comme les entreprises de carte de crdit par exemple). 2) Propositions de valeur La proposition de valeur dcrit le paquet de produits et de services qui crent de la valeur pour un segment de clients spcifique. Cest la raison pour laquelle les clients restent fidles une entreprise ou une autre. Ces produits et services rsolvent un problme ou un besoin.

Quelques propositions de valeur peuvent tre innovantes et reprsenter une nouvelle offre. Ou alors, elles peuvent tre similaires des offres existantes sur le march, mais compltes par dautres fonctions, caractristiques. Une proposition de valeur cr de la valeur pour un segment de clients grce une combinaison dlments distincts rpondant aux besoins de ce segment. Ces valeurs peuvent tre quantitatives (comme le prix ou la vitesse du service), ou qualitatives (comme le design, lexprience client). Voici quelques lments qui peuvent contribuer la cration de valeur : la nouveaut, la performance, la personnalisation, le design, la marque, le prix, la rduction du cot, la rduction du risque, laccessibilit, la facilit dutilisation. 3) Canaux de distribution Ce bloc dcrit comment une compagnie communique et approche ses segments de clients pour leur livrer la proposition de valeur. Les canaux de distribution ont les fonctions suivantes : Prise de conscience des clients pour les produits et les services dune entreprise (raising awareness) Aide les clients valuer la proposition de valeur de lentreprise Permet aux clients dacheter des produits et services spcifiques Dlivre une proposition de valeur aux clients Service-client aprs achat

4) Relation clients Ce bloc dcrit le type de relations quune entreprise a avec ses segments spcifiques de clients. La relation clients doit tre conduite par les motivations suivantes : Acquisition de clients Conservation de clients Augmentation des ventes

Voici diffrentes catgories de relation avec la clientle : lassistance personnelle, le self-service, le service automatis, les communauts, la co-cration. 5) Sources de revenus Ce bloc reprsente largent quune compagnie gnre de chaque segmentation de clients. Les clients sont le cur du business model, et largent en est ses artres. Il existe deux types de revenus : Les revenus qui rsultent dun paiement unique de la part dun client Les revenus rcurrents

Il existe diffrentes manires de gnrer des sources de revenus : vente de biens, les frais dutilisation, les frais dinscription, les prts, les locations et le leasing, les licences, les frais de courtage, la publicit. 6) Ressources cls Ce bloc dcrit les atouts, les comptences les plus importantes pour quun business model fonctionne. Ces ressources peuvent tre physiques, financires, intellectuelles ou humaines. Ces ressources peuvent appartenir lentreprise, tre loues ou acquises grce des partenaires cls. Ressources physiques : installations manufacturires, immeubles, vhicules, machines, systmes, systmes de points de vente, rseau de distribution. Ressources intellectuelles : marque, proprit intellectuelle, patentes, copyrights, bases de donnes clients ou partenaires.

Ressources humaines : les connaissances et les comptences des employs. Ressources financires : argent liquide, lignes de crdits, stock option, etc. 7) Activits cls Il sagit des activits les plus importantes quune entreprise doit faire pour que son business model fonctionne. Tout comme les ressources cl, elles sont ncessaires pour crer la proposition de valeur, pour acqurir des marchs, pour maintenir les relations avec les clients et pour gagner des revenus. Et comme les ressources cl, les activits cls diffrent en fonction du type de modle daffaires. Les activits cls se trouvent dans les catgories suivantes : la production, la rsolution de problmes, les plateformes, les rseaux. 8) Partenaires cls Ce bloc dcrit les relations avec les fournisseurs et les partenaires, qui font que le business model fonctionne. Alliances stratgiques entre non-concurrents Cooptition : relations stratgiques entre des entreprises concurrentes Joint ventures pour dvelopper un nouveau business Relations acheteurs/fournisseurs pour assurer des provisions sres.

Les motivations pour obtenir des partenariats sont loptimisation et les conomies dchelle, la rduction des risques et des incertitudes, et lacquisition de ressources et dactivits particulires. 9) Structure de cots Ce bloc dcrit tous les cots engendrs pour le fonctionnement du business model. Les structures de cots peuvent tre plus importantes dans un modle daffaire que dans un autre. Il faut distinguer les structures de cots axes sur la rentabilit et axes sur la valeur. Il existe les cots fixes, les cots variables, les conomies dchelle et les conomies de gammes. Voici la reprsentation schmatique du business model selon MM. Osterwalder et Pigneur :

Figure 8: Business Model Canvas (Pigneur et Osterwalder, 2010)

10

Afin daborder idalement la ralisation dun premier Business Model Canevas ou Matrice du Modle dEconomique, il importe galement de bien saisir lenvironnement de lentreprise ainsi que les aspirations/attentes de ses clients Lenvironnement du business model est compos de tendances cls, des forces industrielles, des forces macro-conomiques et des forces du march (cf. schma ci-dessous).

Figure 8: Environnement du Business Model (Pigneur et Osterwalder, 2010)

La carte dempathie (pour se mettre dans la tte du client) : aprs avoir slectionn les segments de clients du business model, gnralement 3 clients potentiels (ou rels) doivent tre choisis. 1 seul est slectionn pour faire lexercice. Il faut lui donner un nom, prsenter ses caractristiques dmographiques comme le revenu, le statut marital, etc., puis remplir la carte dempathie en suivant une liste de questions. Pour certains segments, 1 client type va tre cr pour remplir la carte dempathie ci-dessous.

Figure 9: Carte dempathie (Pigneur et Osterwalder, 2010)

11

Linnovation du business model :

Linnovation du business model rsulte de lun des 4 objectifs suivants : 1. Pour satisfaire des besoins du march existants mais non satisfaits 2. Pour apporter sur le march des nouvelles technologies, produits ou services. 3. Pour amliorer, perturber ou transformer un march existant grce un meilleur modle daffaires. 4. Pour crer un march entirement nouveau. Les motivations pour crer un nouveau business model: 1. 2. 3. 4. Une crise avec le business model existant (exprience de mort imminente) Ajuster, amliorer le modle existant afin de sadapter un environnement en mutation. Apporter de nouvelles technologies, produits ou services sur le march. Prparer lavenir en explorant et en testant des business models tout fait nouveaux qui pourraient ventuellement remplacer les existants.

Un chapitre de louvrage explique les diffrentes mthodes de conception (design) dans le but darriver construire des modles daffaires innovants. Ces outils permettent dapprocher par des manires diffrentes le business model. Par exemple, un outil permet de concevoir un business model partir de la vision dun client. MM. Osterwalder et Pigneur prsentent 6 outils de design, qui vont de l idation au prototype. La mthode prend galement en compte la stratgie, et ne se contente pas seulement dlaborer un business model (design). Il est possible de rinterprter la stratgie travers le business model canevas, en analysant son environnement, en lvaluant (grce une analyse SWOT), en faisant une perspective avec la mthode de locan bleu (Ocan bleu : liminer, renforcer, rduire, crer). Ils expliquent galement comment grer plusieurs modles daffaires lintrieur dune mme entreprise. Cet outil est donc particulirement intressant pour aider une organisation formaliser prcisment et communiquer sur son business model. Le business model canevas permet entre autres de : passer de lide sa formalisation, son valuation et son amlioration (pour les crateurs, entrepreneurs et startup) ; comprendre quel est le cur dune affaire, son mcanisme. faciliter la discussion et le travail de groupe ; amliorer un business model existant ou crer de nouveaux modles de rupture.

Plusieurs entreprises ont test la mthode et sont parvenus dvelopper une comprhension commune et prcise du fonctionnement actuel de leur entreprise. Voici ci-dessous les positions des entreprises vis--vis des contributions de cette mthode :

12

AMLIORER LES PRISES DE

FACILITER LA DISCUSSION ET LE TRAVAIL DE GROUPE

FAVORISER LINNOVATION

AMLIORER UN BUSINESS

DTERMINER LE FONCTIONNEMENT DUNE ENTREPRISE

FACILITER LA COMPARAISON AVEC LES CONCURRENTS

CRER UN LIEN AVEC LA 13

EVALUER UN BUSINESS

ACCROITRE LA RECONNAISSANCE DES COLLABORATEURS

AMLIORER LA COMPRHENSION DU TERME BUSINESS MODEL

SCHMATISER UN

BUSINESS MODEL

AMLIORER LA COMMUNICATION

Socit A Socit B Socit C Socit D Socit E Socit F

rponse positive

rponse mitige

rponse ngative

3. Exemple de processus dutilisation de la mthode Business Model Generation

3.1 Interroger linterlocuteur de lentreprise
1. Dterminer la connaissance de linterlocuteur de lentreprise vis--vis du terme business model a. Que vous voque le terme business model ? b. Quelle est son utilit selon vous ? 2. Identifier le niveau de linterlocuteur de lentreprise dterminer son business model a. Quel est le cur mtier de votre entreprise ? Son activit principale ? b. Comment fonctionne votre entreprise ? Son mcanisme ? c. Est-ce quil vous arrive de remettre en cause ce mcanisme afin de le faire voluer ? d. Seriez-vous capable de schmatiser ce mcanisme ?

3.2 Prsenter la mthode linterlocuteur de lentreprise

1. 2. 3. Expliquer les neuf blocs en dmontrant le Business Model Canvas Dmontrer lexemple de liPod/iTunes dApple Montrer de faon furtive le livre Business Model Generation

STRATGIE

DCISION

MODEL

MODEL

3.3 Susciter lintrt de linterlocuteur de lentreprise vis--vis de la mthode et le

motiver la tester 1. Citer les avantages de cette mthode
a. b. c. d. e. Formaliser, valuer et amliorer un business model Dterminer quel est le cur dune affaire ainsi que son mcanisme Faciliter la discussion et le travail de groupe Crer de nouveaux modles de rupture Satisfaction et reconnaissance des collaborateurs

2.

Dcrire brivement les quatre phases de la mise en uvre de la mthode

Condition : Interlocuteur intress tester la dmarche dAlexander Osterwalder? Si oui => continuer Si non=> fin du processus 3.4 Dterminer et schmatiser le business model de lentreprise
Utiliser une feuille de format A0 ou B0 illustrant les neuf blocs du Business Model Canvas Utiliser des Post-it de diffrentes couleurs Utiliser des stylos de couleur noir

Guider les participants dterminer le fonctionnement de leur entreprise selon lordre indiqu cidessous. Animer et favoriser la discussion.

3.5 Utiliser les questions cls dAlexander Osterwalder

a. Segments clients i. Pour qui crez-vous de la valeur ? ii. Qui sont vos principaux clients ? iii. Particuliers ? Entreprises ? March de masse ? March de niche ? b. Proposition de valeur i. Quelle valeur est livre aux diffrents clients ? ii. Quelle est lutilit de lentreprise ? iii. Quels problmes aidez-vous rsoudre ? iv. Quels produits/services sont offerts ? v. Quels besoins permettez-vous de satisfaire c. Canaux i. Comment atteignez-vous vos clients ? ii. Comment dlivrez-vous votre proposition de valeur ? iii. Comment acqurez-vous de nouveaux clients ? iv. Promotion ? Communication ? Achat ? Distribution ? Service aprs-vente ?

d. Relations clients i. Quelles relations tablissez-vous et maintenez-vous avec vos clients ? ii. Quelle image refltez-vous auprs de vos clients ? iii. Quest-ce qui caractrise la relation que vous avez avec vos clients ? 14

e. S Sources de revenus r i. Quelle proposition p de d valeur gn nre quel rev venu et quel type de reve enu ?

f.

R Ressources cls i. Quelles ressources cls ncessiitent vos propositions de valeurs ? ii. Quelles ressources cls ncessiitent vos can naux ? ations avec le es clients ? iii. Quelles ressources cls ncessiitent vos rela x de revenu ? iv. Quelles ressources cls ncessiitent vos flux ues ? Intellec ctuelles ? Hu umaines ? Fin nancires ? v. Physiqu

g. A Activits cls s i. Quelles activits cl s permettent t de fournir vos v propositio ons de valeu urs ? s permettent t de fournir vos v canaux ? ii. Quelles activits cl s permettent t de fournir vos v relations avec les clie ents ? iii. Quelles activits cl s permettent t de fournir vos v flux de re evenu ? iv. Quelles activits cl tion ? Platefo orme ? v. Product h. P Partenaires cls c i. Qui son nt vos partena aires cls ? ii. Qui son nt vos fournis sseurs cls ? i. S Structure des s cots i. Quels cots c sont g nrs par le business model ?

aluer le bus siness mod del de lent reprise 3.6 Eva

ess Model Canvas Identifier r les forces et faiblesse es de lentre eprise en se e basant sur r le Busine C ralis p prcdemment. Indiquer les forces et e faiblesses s de lentrep prise au moy yen de Post t-it de diffre entes couleu urs et les coller c ct des lm ments corres spondants (c couleur rose pour la force e et couleur ja aune pour le e ngatif).

3.7 Ana alyser le bu usiness mo odel de len ntreprise

Soumett tre des propo ositions dam mlioration partir des fo orces et faiblesses identiifies prcd demment. Utiliser nouveau de es Post-it et les coller sur r le feuille flip pchart sur laq quelle est aff ffich loutil analytique a Four A Actions Framework (Oc can bleu : ex xclure, renfo orcer, rattnuer, crer). 1. Rpondre au ux restions et e aux remarq ques des par rticipants 2 . Demander un feedback chaque pa rticipant

15

4. Bus siness Mo odel Canva as

5. Bibliographie
AMIT, R., ZOTT, C. Value creation in e-Business . Strategic Management Journal, 22:493520. 2001. BENAVENT C., VERSTRAETE T. Entrepreneuriat et NTIC : construction et rgnration des Business-model . in Verstraete T., Histoire dentreprendre les ralits de lentrepreneuriat, EMS, Caen, 2000. Cambridge Learners Dictionary, Cambridge University Press. 2003. CHESBROUGH, Henry. Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts. 2006 CHESBROUGH H., ROSEMBLOOM R.S. The role of the business model in capturing value from innovation: Evidence from Xerox corporations Technology Spinoff Companies . Working paper, Harvard Business Scholl, 01-002. 2002. DEMIL, Benot. Le business model : loubli de la stratgie ? . 13e confrence de lAIMS. Normandie. Valle de Seine 2, 3 et 4 juin 2004. JOHNSON, Mark W. Seizing the white space. Business Model Innovation for Growth and Renewal. Harvard Business Press. Boston, Massachusetts. 2010 JOHNSON, Mark W., CHRISTENSEN, Clayton M., KAGERMANN, Henning. Reinventing Your Business Model. Harvard Business Review, Dcembre 2008. JOUISON, Estle. Dlimitation thorique du Business Model . Doctorante Sciences de Gestion. Universit Montesquieu Bordeaux IV. 2005. METAIS, Emmanuel, SAIS AS Maurice. Stratgie dentreprise : volution de la pense . Finance Contrle Stratgie Volume 4, n1, mars 2001, p. 183-213. OSTERWALDER, Alexander. The Business Model ontology. A proposition in a design science approach. Thse prsente lEcole des Hautes Etudes Commerciales de lUniversit de Lausanne. 2004. PIGNEUR, Yves. OSTERWALDER, Alexander. Business Model Generation . Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. 2010 PORTER, M.E. What is Strategy? . Harvard Business Review. Nov-Dec. 61-78. 1996 PORTER, M.E. Strategy and the Internet . Harvard Business Review. March. 63-78. 2001 PORTER M.E. Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. Free Press, New York. 1985. Rapport scientifique 2008-2010 pour la HES-SO SEDDON, Peter B., LEWIS, Geoffrey P. Strategy and Business Models: Whats the Difference? . 7th Pacific Asia Conference on Information Systems, 10-13 July 2003, Adelaide, South Australia. TAPSCOOT, D. Rethinking strategy in a networked world . Strategy + Business. July 2001. TIMMERS, P. Business models for electronics markets . Electronic Market. 2-8. 1998. VENKATRAMAN, N. HENDERSON, J.C. Real strategies for virtual organizing . Sloan Management Review. 33-48.1998 VERSTRAETE, Thierry ; JOUISON-LAFFITTE Estle. Business Model pour entreprendre. Le modle GRP : thorie et pratique . De Boeck Universit, Bruxelles. 2009