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Manual de Contenidos

CURSO SUPERIOR DE:

GESTIN DE LA INNOVACIN EN LAS EMPRESAS


Inicio: 15 de Octubre de 2009 Duracin: 250 horas
Nmero de Expediente: TSI 010200- 2009 - 113
Acciones realizadas segn Resolucin de 16 de febrero de 2009, de la Secretara de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Informacin, por la que se efecta la convocatoria 1/2009, en el marco de la Orden ITC/464/2008, de 20 de Febrero, que regula el rgimen de ayudas y la gestin de la Accin Estratgica de Telecomunicaciones y Sociedad de la Informacin dentro del Plan Nacional de Investigacin Cientfica, Desarrollo e Innovacin Tecnolgica en el rea de actuacin de Economa Digital del Plan Avanza, Subprograma Avanza Formacin.

MODULO 1 ASPECTOS CLAVE EN LA GESTIN DE LA INNOVACIN

ndice de contenidos

MDULO 1. Aspectos Clave en la Gestin de la Innovacin Unidad 1.1. La Innovacin como Factor estratgico para la empresa Unidad 1.2. Creatividad e Innovaciones en la Empresa Unidad 1.3. El cambio en la Empresa 5 31 68

Actividades

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Autores: Santiago Pereda Marn Juan Pereda Granados

Gestin de la Innovacin en las empresas Mdulo 1/ ndice

UNIDAD 1.1

La Innovacin como factor estratgico para la empresa

Objetivo de aprendizaje

Descubrir las nuevas tecnologas aplicadas a la innovacin. Entender los beneficios que se obtienen de la innovacin empresarial. Identificar las distintas reas donde aplicar la innovacin. Identificar la innovacin como una ventaja competitiva en la empresa.

La tecnologa no es el nico factor que determina la competitividad, aunque hoy est muy extendido el criterio de que entre todas las cosas que pueden cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnolgico figura como la ms prominente. Las ventajas competitivas derivan hoy del conocimiento cientfico convertido en tecnologas. La reanimacin econmica y el desarrollo del pas dentro del contexto mundial actual nos sitan ante la necesidad de valorar cmo los procesos de Gestin de la Innovacin Tecnolgica permiten la creacin de capacidades productivas, y sobre todo tecnolgicas en el marco empresarial y nacional. Este enfoque conduce a anlisis del proceso de innovacin como respuesta a apremiantes necesidades econmico social y su impacto en la sustitucin de importaciones, utilizacin de la infraestructura productiva y diversificacin de los fondos exportables. En estado de competencia se encuentran normalmente los pases y empresas, tengan o no capacidades que los hagan competentes. En este caso, se trata de la bsqueda de una competitividad, rasgo muy caracterstico del proceso contemporneo que se hace tomando muy en cuenta el sentido humano del empleo laboral, y tiene entre sus objetivos primordiales combinar eficiencia econmica con un justo tratamiento social La empresa debe ser competente. Este es un asunto que ocupa prioritariamente a los ejecutivos de las empresas, a los directivos de stas y a la direccin del pas en los diferentes niveles. Es por ello que la misin de la ciencia y la innovacin tecnolgica en el momento actual debe estar dirigida hacia esa lnea, constituyendo un elemento dinamizador del desarrollo sostenible del pas. Por lo tanto, delimitar el concepto de innovacin tecnolgica es algo complejo, pero totalmente necesario.

Gestin de la Innovacin en las empresas Unidad 1.1. La Innovacin como factor estratgico para la empresa

Definicin de Tecnologa

Segn la Real Academia Espaola de la Lengua, el trmino tecnologa presenta cuatro aceptaciones: a. Conjunto de los conocimientos propios de un oficio mecnico o arte industrial. b. Tratado de los trminos tcnicos. c. Lenguaje propio de una ciencia o un arte. d. Conjunto de los instrumentos y procedimientos industriales de un determinado sector o producto. En muchas de las definiciones desarrolladas acerca del trmino tecnologa existe una permanente asociacin de los elementos ciencia-tecnologa, conocimiento cientficotecnologa. Este hecho hace que sea recomendable analizar las relaciones existentes entre ambos conceptos. As segn algunas hiptesis como por ejemplo la de Starnberg, las disciplinas cientficas nacen de la investigacin bsica, y cuando llegan a la madurez acusan la influencia de algn paradigma bien fundado, adquieren una finalidad, siendo dirigidas hacia fines prcticos y se convierten en la base de nuevas tecnologas. El ritmo y el alcance de los cambios que se estn produciendo en las organizaciones y en las actividades que desarrollan no tienen precedentes histricos. La globalizacin e intensificacin de la competencia, el avance tecnolgico, el aumento de las exigencias de los consumidores y los cambios en los modelos de legislacin son algunos de los factores que estn haciendo del cambio un imperativo del actual nivel de competitividad. La experiencia muestra claramente cmo aquellas organizaciones que no han sabido desarrollar una adecuada capacidad de cambio estn viendo reducida su capacidad competitiva de manera significativa. As mismo, se observa que ninguna organizacin, independientemente de su tamao o posicin en el mercado, permanece inmune a este proceso de cambio. As, por ejemplo, algunos estudios realizados por la empresa Shell sealan que de las 500 empresas que la revista Fortune identific como mejores en la mitad de los aos setenta, menos de la mitad mantienen hoy esa posicin. No hay duda de que la asimilacin y generacin de innovaciones es uno de los factores que ms significativamente ha contribuido a la introduccin del cambio en la empresa y al mantenimiento de su competitividad. Se constata que los nuevos productos ayudan tanto a mantener la cuota de mercado de la empresa como a incrementar los beneficios en esos mismos mercados. Incluso en los mercados ms maduros y estables, el crecimiento en ventas no proviene slo del mantenimiento de unos precios bajos, sino tambin de factores tan variados como diseo, calidad o adaptacin del producto a caractersticas especficas de los clientes.

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Como consecuencia de stas y otras observaciones, en los ltimos tiempos se est generando en las empresas una dinmica orientada a fomentar su capacidad de innovacin, ya que las organizaciones que incorporan la innovacin a sus procesos y adoptan una actitud abierta al cambio se posicionan mejor en el mercado. Se trata de una innovacin continua que implica que, en las organizaciones que emprenden este camino, la innovacin no tiene un punto final, no se formula para alcanzar una meta concreta, sino que se incorpora a la propia estrategia de la empresa, institucionalizndose. Para comprender mejor el concepto de innovacin tecnolgica vamos a proponer varias definiciones de diversos autores: Vegara define la innovacin tecnolgica como el acto/proceso consistente en aceptar, en casar por primera vez, en un pas o mbito espacial preciso, una nueva oportunidad tecnolgica con una necesidad o, en su caso, con una demanda solvente. Sidro la ve como un proceso que posibilita la produccin de nuevos bienes y servicios aplicando las ltimas tcnicas conocidas. Este proceso comprende todas las etapas que se requieren para el desarrollo y comercializacin con xito de nuevos o mejorados productos y/o la utilizacin comercial de nuevos procesos y equipos y/o la introduccin de nuevos mtodos de servicio social. Dez de Castro da un sentido mucho ms limitado al concepto de innovacin tecnolgica al definirlo como la introduccin de alguna modificacin de tipo tcnico que incremente la eficacia del proceso productivo El diccionario de Economa Planeta define la innovacin tecnolgica como un proceso por el cual se introducen en el sistema productivo nuevas combinaciones de los factores de produccin que permiten disponer de un nuevo producto o producir uno ya existente con un menor coste. Braun denomina innovacin tecnolgica al producto o proceso enteramente nuevos, o sustancialmente mejorados tcnicamente, que se ofrecen a usuarios potenciales.

Despus de todas estas definiciones, quizs la mejor manera de entender que es la innovacin tecnolgica, sea poniendo un ejemplo prctico. Para ello vamos a mostrar un ejemplo basado en la innovacin tecnolgica en la industria hotelera. El turismo se configura como una industria intensiva en informacin. Debido a la importancia de la informacin como recurso, as como el papel que juegan las innovaciones tecnolgicas, podemos considerar que el turismo est comenzando a ser una industria intensiva en tecnologa. Estas tecnologas se estn convirtiendo en uno de los factores claves, no slo para la cualificacin del producto turstico, sino tambin para el funcionamiento y gestin eficiente de las distintas empresas que componen dicha industria.

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Ilustracin 1: Proceso de Innovacin (Fuente: www.getec.etsit.upm.es Universidad Politcnica de Madrid)

La industria hotelera ha sido a lo largo de la historia reticente a utilizar IT, hasta que en los aos 70 los hoteles empiezan a invertir en innovaciones tecnolgicas. Estos primeros sistemas de carcter general se centraban en la gestin individual de los hoteles y en la distribucin a travs de canales electrnicos, al principio fueron los Sistemas Centrales de Reservas (CRS) y ms tarde los Sistemas Globales de Distribucin (GDS). Posteriormente se desarrollaron sistemas especficos de gestin individual o conjunta (estos ltimos son utilizados por cadenas y multinacionales hoteleras, denominados Sistemas de Gestin de Propiedades (SGP) que integran las distintas operaciones del front-office y back-office de los hoteles. Durante los ltimos aos, Internet ha introducido nuevos cambios en los hoteles, fundamentalmente en las funciones de informacin y comercializacin del producto. Aunque todava los GDS siguen dominando la gestin de reservas, Internet ha surgido como un medio alternativo que est provocando una creciente desintermediacin del canal de distribucin turstico. A los hoteles no les queda otra alternativa que incorporar stas innovaciones para alcanzar ventajas competitivas, que les permitan realizar sus operaciones eficientemente y prestar sus servicios adecuadamente con las exigencias de los nuevos mercados. No debemos confundir el concepto de innovacin tecnolgica con el de I+D, la innovacin tecnolgica va ms all del I+D, ya que comprende todas las fases cientficas, tcnicas, comerciales y financieras necesarias para el desarrollo y la comercializacin con xito de productos nuevos o mejorados en sus caractersticas, la utilizacin comercial de nuevos o mejores procesos y equipos, o la introduccin de un nuevo servicio. Entre otras, las actividades de innovacin tecnolgica comprenden: La investigacin y desarrollo. La adquisicin y generacin de conocimientos relevantes nuevos para la empresa, tales como la adquisicin de tecnologa externa en forma de patentes, invenciones
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no patentadas, licencias, know-how, marcas registradas, diseos, modelos, y otros servicios cientficos y tcnicos relacionados con la implantacin de la innovacin tecnolgica, as como la compra de paquetes de software; tambin comprende la adquisicin de maquinara y equipos con rendimiento tecnolgicamente mejorado (incluyendo software integrado), relacionados con la Innovacin implantada por la empresa. Las relacionadas con la preparacin de la produccin, como son la puesta a punto de herramientas, ingeniera de procesos, diseo industrial, herramientas y equipos, entrenamiento de personal, entre otras, siempre relacionados con la implantacin de los productos o procesos tecnolgicamente nuevos o la mejora tecnolgica de los existentes.

La innovacin tecnolgica se produce normalmente como consecuencia de dos factores. 1. Es efecto de un incremento del conocimiento, o lo que es lo mismo, un descubrimiento que permita desarrollar nuevos productos anteriormente desconocidos, as como mejorar los sistemas de produccin, de una forma ms efectiva y barata. Cuando estas invenciones se convierten en bienes o servicios disponibles en el mercado, se habla de innovaciones de producto. Cuando las innovaciones se introducen en el proceso de produccin se habla de innovaciones de proceso. 2. Aplicando los conocimientos o novedades descubiertas por otros con el fin de conseguir una mejora en los productos o en los procesos (difusin tecnolgica). Este tipo de innovaciones, en contra de lo que se ha venido pensando generalmente, tiene un impacto sobre la economa tan importante o ms que la innovacin por generacin de nuevos conocimientos. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la gestin de la tecnologa es un aspecto fundamental de la gestin empresarial, que se caracteriza por un elevado nivel de riesgo, por la gran complejidad y variedad de actividades que engloba, y la cuanta de recursos que maneja, ya sea directa o indirectamente.

Definicin

Podemos definir la gestin de la innovacin tecnolgica siguiendo a E.B. Roberts (1984) como, la organizacin y direccin de los recursos, tanto humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos; la generacin de ideas tcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes; el desarrollo de dichas ideas en prototipos de trabajo; y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricacin, distribucin y uso.

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Por tanto gestionar adecuadamente la tecnologa implica: Conocer el mercado, las tendencias tecnolgicas y la capacidad de los competidores. Adquirir de la forma ms ventajosa, tanto las tecnologas que no convenga desarrollar internamente como las que se vayan a subcontratar, garantizando su financiacin. Supervisar adecuadamente su desarrollo y reaccionar ante imprevistos. Evaluar sus resultados, proteger debidamente la tecnologa generada y obtener los mayores rendimientos de su explotacin. Conseguir la optimizacin de los procesos productivos.

El poder de la tecnologa reside en que crea un espacio virtual de nuevas posibilidades, consistente en una cantidad desbordante de aplicaciones y oportunidades; y no en los avances tecnolgicos en s mismos, es decir, no en la velocidad de los dispositivos electrnicos, su ancho de banda o su capacidad de integracin. El poder de la tecnologa reside en que cambia (puede cambiar) el mundo, la red de actividades sociales, nuestros hbitos diarios, nuestras vidas. Pero, realmente estamos consiguiendo aplicar adecuadamente la tecnologa? Esta cuestin hace referencia a la denominada paradoja de la productividad de la tecnologa de la informacin, la cual plantea el hecho de que cmo es posible que habindose incrementado desde 1970 en dos ordenes de magnitud la potencia de esta tecnologa, su productividad se ha estancado (si no disminuido). Esto nos puede llevar a pensar que existe un excedente de poder tecnolgico y un dficit de saber cmo aplicarlo a las estructuras econmicas y sociales. Es decir, es necesario que aprendamos a aplicar la tecnologa. Este dficit existente no es achacable nicamente a los ingenieros, sino que proviene tambin del mbito empresarial (empresarios, economistas, fabricantes, directivos), ya que son estos ltimos los que se tienen de preocupar de incorporar la tecnologa a sus negocios, si es que quieren estar actualizados y ser eficaces. Aunque parece totalmente necesario que el ingeniero adquiera una formacin que no se limite exclusivamente a la tecnologa, hay quien afirma que el ingeniero no debe implicarse en decisiones que no sean intrnsecamente tecnolgicas. Esta afirmacin hoy en da, parece estar fuera de todo lugar, ya que la tecnologa nos toca a todos, aunque no seamos ingenieros o tcnicos, por lo tanto, hay que revisar el papel, y naturalmente la formacin, de todos los profesionales.

Importante

Cuando se afirma que la tecnologa debe considerarse como un medio y no como un fin, puede sonar a tpico, pero en realidad no lo es, ya que es preciso estar mentalizado y entrenado para comprender y vivir la tecnologa de esta manera, para disearla e integrarla en una realidad mayor que es la organizacin tecnosocial llamada empresa. Sin duda, esto se aprende con la experiencia, pero generalmente a un gran coste.
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En Espaa muchas empresas estn tcnica y culturalmente muy atrasadas en lo que se refiere a los actuales paradigmas de accin relacionados con la tecnologa de la informacin. La tecnologa es potencialmente un recurso de primera magnitud en la empresa moderna, pero sus directivos por lo general no son capaces de extraer de ella las claves correspondientes y el ingeniero est adiestrado slo en su manejo de forma descontextualizada. Para solucionar estos problemas est surgiendo un conjunto creciente de roles en las empresas relacionados con estas tecnologas que se caracterizan por: Establecer comunicacin entre la alta direccin y los tcnicos; Definir estrategias corporativas y determinar productos y servicios basados en la tecnologa; Coordinar proyectos complejos; Disear sistemas de informacin; Establecer prcticas de seleccin y evaluacin de tecnologas; Asesorar a la direccin en materia tecnolgica, Etc.

Atencin

A pesar de todas las ventajas que la tecnologa aporta a la sociedad, no todos los sectores de la misma la ven como algo positivo, es ms, mientras esta mquina no para de crecer, crece tambin en similar proporcin el rechazo social hacia la misma, existiendo abundantes y continuas pruebas de ello. . Son muchos los que consideran a la tecnologa como la representacin de todos los males y desastres del mundo, algunos incluso van ms all e identifican el avance de la tecnologa con el avance de la barbarie. Estos sectores lo que hacen es clasificar a la Tcnica y a las Humanidades en espacios separados y en alturas diferentes. Sin embargo, la tecnologa tambin es obra del hombre, aunque no sea algo que entre precisamente por los sentidos, que no perdura, que cambia demasiado nuestras vidas, que deja poco sitio a la quietud y a la nostalgia.

La innovacin en empresas productivas y de servicios


Educacin es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y valores sociales vigentes y aceptados (Chiavenato, 1988). En el mbito que nos concierne, la educacin es la que tiene por objetivo la formacin del individuo para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente distintas: La que prepara al individuo para la profesin: formacin profesional. La que adapta al individuo para una funcin: entrenamiento. La que perfecciona al individuo para una carrera: perfeccionamiento o desarrollo
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de recursos humanos. Los objetivos de la formacin profesional son amplios y mediatos, con miras a capacitar al individuo para una futura profesin. Se puede ofrecer en las escuelas o fuera de ellas y an dentro de las propias empresas.

Definicin

El entrenamiento se define como el proceso educativo que utiliza un procedimiento sistemtico y organizado por el cual el personal aprende conocimientos y habilidades para un propsito definido. Los objetivos son ms restringidos e inmediatos, con el fin de dotar al individuo de los elementos esenciales para el ejercicio de un cargo actual.

El desarrollo de recursos humanos es la educacin que tiene por objetivo ampliar, desarrollar y perfeccionar al individuo para su crecimiento profesional en su trayectoria en la empresa, o para estimular su eficiencia y productividad en el cargo. Sus objetivos persiguen plazos ms largos, para dar al individuo aquellos conocimientos que sobrepasan a los exigidos en el cargo actual y lo prepara para asumir funciones ms complejas. La educacin en la empresa se refiere a la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, a las actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente y desarrollo de habilidades. Supone un esfuerzo dirigido en equipo para alcanzar o superar los objetivos econmicos de la empresa, de este modo, no se puede entender como un gasto, sino como una inversin cuyo retorno es altamente compensador para la organizacin. Los propsitos de esta educacin comprenden cuatro tipos de cambio: 1. Transmisin de informacin. En muchos programas de formacin, el elemento esencial es el contenido: repartir informacin entre los interesados como un cuerpo de conocimientos. Normalmente, las informaciones son sobre la empresa, sus productos y servicios, su organizacin y polticas, etc. Desarrollo de habilidades. Principalmente aquellas habilidades y conocimientos directamente relacionados con el desempeo del cargo actual, o de posibles ocupaciones futuras. Desarrollo o modificacin de actitudes. Generalmente cambio de actitudes negativas por otras ms favorables, aumento de la motivacin, y desarrollo de la sensibilidad de la plantilla en cuanto a sentimientos y reacciones de otras personas. Desarrollo del nivel conceptual. El proceso de formacin puede buscar desarrollar un alto nivel de abstraccin y facilitar la aplicacin de conceptos o herramientas complejas, o elevar el nivel de generalizacin de forma que los directivos puedan pensar en trminos globales y amplios.

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Se est produciendo una transformacin de una etapa industrial a otra dominada por la informacin, en un contexto de vertiginosos cambios y transformaciones, ms exigencias respecto al servicio y la calidad, en contextos de incertidumbre. El foco de atencin se traslada a las competencias, entendidas como conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se ponen en juego para resolver situaciones concretas de trabajo. Los nuevos empleos que se generan requieren empleados y trabajadores capaces de tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo e interaccionar con otras personas, lo cual supone que ellos mantengan actualizados sus conocimientos, experiencias y capacidades. A los avances tcnicos se debe tambin que los conocimientos y habilidades de la fuerza de trabajo se vuelvan rpidamente obsoletos, por lo que, para aprovecharlos, hay que invertir en el desarrollo constante de los recursos humanos. Por ello se necesitar de una formacin continua, que permita ir adaptndose a las necesidades del trabajo, con un aumento en la profesionalidad y flexibilidad. Este anlisis de la realidad debe obligar a replantear hasta qu punto el desarrollo no se est basando exclusivamente en la adquisicin de nuevas tecnologas sin que ellas vayan acompaadas de los desarrollos metodolgicos y operativos propios de la nueva situacin. La innovacin tecnolgica puede y debe aportar soluciones a problemas ya definidos, pero a su vez crea nuevos problemas para los que los profesionales deben estar, cuando menos, prevenidos. La formacin debe contemplarse, tanto desde la perspectiva de la formacin requerida para el uso de esa misma tecnologa, como para estar en condiciones de superar algunos de los problemas que se presentaran. La siguiente figura trata de representar esta necesidad de una formacin previa a la incorporacin de la innovacin tecnolgica a las funciones de mayor impacto en la empresa.

Ilustracin 2: Funciones de mayor impacto en las TI (Fuente: Dr. Saez)

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La incorporacin de la tecnologa pasa, inexcusablemente, por la formacin. Formacin en el sentido de preparar para la nueva situacin, o para ser ms precisos, preparar para posibles situaciones de comunicacin en ciberespacios que, en estos momentos, no pueden ser definidas y que sin duda sern fruto del desarrollo futuro de los medios de comunicacin. Debe partirse de la idea del desarrollo de la capacidad de adaptacin a situaciones nuevas y desconocidas. Este desconocimiento del futuro no significa que no existan campos especficos de formacin en los que trabajar y que facilitaran la adaptacin a nuevas situaciones. Cuatro pueden ser los campos sobre los que actuar: 1. Formacin actitudinal con relacin a la IT. En la mayor parte de las compaas se puede encontrar un grupo importante de sujetos al que les resulta imposible incorporar a su quehacer cotidiano esta Infotecnologa. El desconocimiento de su manejo, de sus posibilidades, el hecho de haber llegado a su profesin cuando ya se ha superado la fase de formacin inicial o simplemente una incompatibilidad con la misma, hace prcticamente imposible la utilizacin tcnica de la misma. Es cierto que no se pueden desarrollar actitudes para tecnologas concretas que se desconocen, pero s es posible favorecer el desarrollo de actitudes abiertas, adaptables, tambin crticas, ante nuevas posibles situaciones tecnolgicas. Este debe ser el objetivo fundamental en cualquier plan de formacin que pretenda preparar sujetos para afrontar el impacto de la IT en sus funciones y responsabilidades de trabajo. 2. Formacin aptitudinal para el uso de la IT. Ante una tecnologa, si bien es necesaria una actitud favorable a la misma, sta no es suficiente. La incorporacin de la misma a una determinada tarea requiere de una formacin adecuada con relacin al manejo de la misma. Usos, cdigos, cultura, convencionalismos en su integracin, etc. Son conocimientos y capacidades necesarias para poder utilizar las tecnologas en general y, obviamente, la IT en particular. Pero estas enseanzas, siempre que exista la actitud adecuada, pueden adquirirse, con la metodologa adecuada, en cualquier momento. 3. Formacin de desarrollo personal ante la nueva situacin. Quiz el punto ms problemtico de la incorporacin de la IT a la sociedad actual radica en este nivel necesario de formacin. No se trata de problemas relacionados directamente con los medios, sino de las consecuencias personales de esa interaccin. Esta tecnologa genera una problemtica personal que va desde las puramente comunicativas, a las culturales y las sociolgicas y psicolgicas derivadas de las posibilidades de la nueva tecnologa. Cuando se hace referencia a la formacin para la era del desarrollo tecnolgico, se suele utilizar con excesiva frecuencia lo de educar para el tiempo libre, olvidando que los verdaderos problemas estn empezando a aflorar, no precisamente durante el tiempo libre, sino durante el tiempo de trabajo y ello parece que preocupa mucho menos. 4. Formacin laboral mediante el empleo de IT. La primera caracterstica que se debe contemplar en este aspecto es la flexibilidad. La flexibilidad referida a la variable tiempo, a la variable contenidos, a la variable metodologa y a la variable del
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entorno de aprendizaje: a. Con relacin al tiempo, la formacin por medio de la IT permite que sea el individuo quien decida, en qu momento y por cunto tiempo, se implica en un proceso de enseanza. b. Desde el punto de vista de los contenidos, stos pueden ser definidos y organizados por el propio individuo, pudiendo tener los ms diversos orgenes y pudiendo estar permanentemente actualizados. c. Las metodologas de trabajo pueden ajustarse a las peculiaridades de cada individuo, as como a su ritmo de aprendizaje y a sus intereses concretos. d. El entorno de aprendizaje, entendido ste como lo que rodea al que aprende. El espacio del centro de trabajo desaparece como nico referente y los compaeros de la empresa dejan de ser los compaeros de clase. Aparece un nuevo entorno no fsico y un grupo humano que trabajarn juntos y que, posiblemente, ni son consciente de ello ni nunca se conocern, pero aprenden juntos.

La Innovacin como ventaja competitiva


En palabras de J.P.Herring, la ventaja competitiva de las compaas est en conocer dnde se est creando hoy el futuro de la tecnologa. Solleiro y Castan definen la Inteligencia Tecnolgica Competitiva (ITC) como la herramienta de gestin que permite a los directivos de una institucin tener la sensibilidad sobre oportunidades, amenazas y desarrollos cientficos y tecnolgicos externos que puedan afectar su situacin competitiva en funcin de los recursos con los que cuenta, con el fin de elaborar planes, programas y proyectos relevantes. En definitiva, podemos decir que segn estos autores, y compartiendo opinin con Meter Keen, el uso adecuado de la tecnologa permite a las empresas anticiparse a la competencia, analizar los pasos de sus rivales y preparar sus acciones futuras con objeto de encontrarse siempre un paso por delante del resto de las empresas concurrentes en el mercado. No obstante, hay que tener en cuenta que el hecho de poseer la tecnologa adecuada no garantiza la aparicin de la ventaja competitiva de forma inmediata. Ignacio Tamayo Torres (1999) incide en esta cuestin sealando que la tecnologa es condicin necesaria para otorgar a la organizacin una ventaja competitiva, pero no es condicin suficiente si no va acompaada de una adecuada planificacin estratgica, un equipo de trabajo con una formacin adecuada y una tecnologa acorde a los objetivos fijados. Si las ideas no se traducen en acciones acertadas, es difcil que la tecnologa se traduzca en ventajas competitivas. Una vez que se dispone de la tecnologa adecuada para obtener una ventaja competitiva, es necesario cubrir una serie de etapas antes de la consecucin de dicha ventaja. Meter Keen (1991) describe la secuencia bsica de obtencin de la ventaja competitiva mediante las siguientes etapas: Estmulo para la accin: puede nacer en el interior de la empresa (motivacin interna, impulso desde los rganos estratgicos) o de forma externa
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(tendencias de la industria, factores tecnolgicos, etc.). Primer desplazamiento importante: se da cuando una compaa asume el riesgo de emprender una iniciativa sostenida. El que da el primer paso es siempre el que se sita ms cerca de la ventaja, pero tambin es el que mayor riesgo corre y el que invierte importantes cantidades que podra no recuperar jams. Aceptacin del cliente: si la iniciativa goza del respaldo de los consumidores se llega a la etapa de aceptacin del cliente. El cliente deposita su confianza en la iniciativa lanzada por la empresa iniciadora. Si los clientes no respondieran, las posibilidades de que el iniciador obtenga la ventaja se anulan por completo. Desplazamiento de los seguidores: una vez que se produce la aceptacin por parte del cliente, los competidores estn obligados a actuar. Las alternativas son varias a la hora de escoger qu paso dar y cmo darlo: desarrollo de una capacidad tecnolgica similar, adquisicin de alguna empresa que ya la posea, establecimiento de consorcios y grupos industriales para compartir recursos o reducir los precios con el objetivo de recuperar clientes, etc. Movimientos de expansin del primero: aplicando el dicho de que el que golpea primero lo hace dos veces, el iniciador aprovecha la ventaja inicial obtenida y refuerza su liderazgo mediante acciones dirigidas hacia el cliente. Estas acciones reportan beneficios considerables a los clientes y adems contribuyen a que la empresa lder pueda distanciarse todava ms con respecto a sus perseguidores. Acomodacin: con el paso del tiempo, la brecha existente entre la empresa lder y las que la siguen desaparece. La competencia adquiere gradualmente la misma capacidad tecnolgica que posee la empresa iniciadora. En este momento, la empresa iniciadora hace balance de la repercusin que ha tenido la iniciativa en los beneficios, los mrgenes de explotacin, la cuota de mercado, etc.

Atencin

La ventaja competitiva adquirida por la organizacin iniciadora depender, por tanto, del tiempo que transcurre entre que se da el primer paso hasta que se llega a la etapa de acomodacin. La duracin de este plazo est condicionada por la naturaleza y coste de la base tecnolgica y por el proceso de gestin de la infotecnologa.

Targett, Grimshaw y Powell (1999) opinan que una estrategia correcta aplicada a las Tecnologas de la Informacin es capaz de generar distancias abrumadoras con respecto a la competencia. Sin embargo, no hay que olvidar que son muchas las empresas que fracasan en alguna de las fases ya analizadas, especialmente en las primeras, por lo que la experiencia dicta que no es nada sencillo gestionar adecuadamente el componente tecnolgico disponible por las organizaciones. Esta gestin implica la toma de

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decisiones en aspectos tan comprometedores como cundo actuar, cmo hacerlo, cunto se debe arriesgar y cuntas prdidas son tolerables antes de abandonar la iniciativa. Meter Keen distingue tras factores determinantes de la ventaja competitiva: 1. Rapidez y facilidad con que la iniciativa pueda ser copiada o contrarrestada por los seguidores. 2. Rapidez y facilidad con que pueda ser imitada o adquirida la base tecnolgica. 3. Probabilidad de que las compaas (incluida la iniciadora) se vean obligadas a cooperar y compartir la tecnologa debido a: presiones por parte de los clientes, costes de la industria, etc. Keen expone que las ideas de negocio que engendran ventajas competitivas son fcilmente imitables. En sus palabras, La base tecnolgica era prcticamente la nica que no poda ser imitada con la rapidez suficiente como para evitar que el iniciador adquiriese una base de clientes difcil de desplazar. Enlazando con esta idea de P. Keen, M. J. Cronin (1996) afirma que, con Internet, las plataformas tecnolgicas, cuyo despliegue requera meses, quedan en muchos casos fuera de juego, ya que ahora se premia la rapidez. Si algo debemos reconocer es que la ventaja competitiva basada en Internet es rpida pero efmera puesto que, tratndose de una plataforma abierta, el componente tecnolgico se encuentra disponible para todo aquel que lo desee y pueda permitirse una mnima inversin. Mientras que el impacto de la iniciativa vendr determinado por la aceptacin de la misma por parte de los clientes, la base tecnolgica es la que marca el plazo en que el producto o servicio se convierte en objeto de consumo. Los plazos se han acortado increblemente gracias al uso de Internet, como apunta Cronin, pero no debemos confundir los conceptos. Internet no es una tecnologa, sino una red en la que confluyen mltiples tecnologas de acceso. Mejorar la tecnologa an contribuye a que las compaas se distancien de sus rivales, a pesar de que pueda parecer que gracias a Internet la tecnologa es barata y fcilmente accesible para toda aquella compaa que lo desee. Hasta ahora hemos estado hablando de las ventajas competitivas dando por hecho la existencia y relevancia de las mismas. Sin embargo, son numerosos los autores que defienden la no existencia de este concepto o al menos la invalidez del mismo tal y como lo concibe Keen, entre otros. De hecho, estos autores reconocen la importancia de la ventaja competitiva, pero lo hacen localizndola en otra poca. Actualmente la trascendencia del trmino se ha disipado enormemente. Antonio Maza Pereda (1999) afirma que la tecnologa no solamente est reduciendo los ciclos de vida de los productos, sino que est alterando las caractersticas de los mercados y la naturaleza de las relaciones que en l se dan. Las empresas en muchas ocasiones provocan la obsolescencia de sus propios productos, originando lo que se conoce como obsolescencia planeada, y llegan incluso a canibalizar su propia cartera de productos. Adicionalmente, la apertura mundial del comercio y la globalizacin o regionalizacin del mismo, ha dificultado la paricin de ventajas
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sostenibles en el tiempo. Estas ventajas, antao, eran muy significativas; hoy en da, segn Maza Pereda (1999), estn desvanecindose.

Atencin

Es cada vez ms difcil tener productos singulares ya que la tecnologa est cada vez ms disponible y la ingeniera inversa (es decir, la imitacin) es muy difcil de evitar. Los proveedores de equipo transfieren tecnologa a nuestros competidores, al venderles las mquinas que nos dan ventajas. Mantener una tecnologa de cierta relevancia en exclusividad es algo imposible hoy en da, salvo que esa tecnologa haya sido desarrollada en el interior de la empresa. A todo esto hay que aadir que estamos sujetos a presiones competitivas mayores. Las guerras de precios son cada vez ms frecuentes y disputadas. Segn Maza Pereda, el enfoque de ventaja competitiva sostenible no es fcil de mantener en algunos mercados, hay que empezar por pensar en trminos de ventajas competitivas significativas, no solo sostenibles. Una ventaja competitiva significativa no slo es difcil de imitar. Esa ventaja debe ser importante para el mercado; debe ser un motivo para preferir a mi empresa ante sus competidores. La nocin de ventaja debe significar un beneficio tangible para los clientes, en trminos de precio, calidad o servicio. Solamente as, la ventaja puede ir acompaada del calificativo competitiva. Las ventajas competitivas sostenibles, para Maza Pereda (1999), son cada vez ms difciles de encontrar. Progresivamente, este concepto est siendo sustituido por el de ventajas competitivas dinmicas, que se relacionan ms con la forma de interactuar de la empresa con el mercado, las reacciones que tiene y su adaptacin a los cambios impuestos por la competencia y por el propio mercado. Por tanto, podra decirse que las empresas orientan su actividad a la consecucin de estas ventajas dinmicas. Entre ellas destacan las siguientes: Velocidad de reaccin ante los cambios: la empresa que se adapte a los cambios repentinos, con la mayor velocidad posible, posee una ventaja difcil de superar. En un entorno tan dinmico como es el actual, las empresas flexibles y giles son las destinadas a sobrevivir y a triunfar. Capacidad de desarrollar nuevas ventajas competitivas ms rpidamente que la competencia: es algo fundamental que las empresas tengan la posibilidad de moverse ms rpidamente que sus competidores. Estos movimientos pueden dar lugar a nuevas iniciativas o a que las empresas se distancien ms de sus rivales con productos o servicios ya lanzados al mercado y posteriormente potenciados por las organizaciones. Capacidad de sorpresa: esta capacidad reside en la habilidad que tiene una compaa de modificar su tctica o su estrategia de forma vertiginosa e imprevisible,
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de manera que la competencia no pueda prever las reacciones de dicha compaa. El factor sorpresa juega a favor de aquellas empresas flexibles que son capaces de alterar su estrategia de improviso y, en caso de que la nueva situacin le perjudicara, volver a la estrategia inicial sin demasiadas consecuencias negativas. Como dice Maza Pereda (1999), en el fondo, la nica ventaja competitiva que realmente se puede sostener a largo plazo, es una capacidad de desarrollar ventajas competitivas ms rpidamente que el oponente, implementarlas a gran velocidad y de modo sorpresivo, para a continuacin seguir trabajando en la siguiente generacin de ventajas competitivas que se ofrecern al mercado an antes de que haya alguien que haya sido capaz de competir con el producto anterior. Sin duda esta tarea es difcil para la mayora de las empresas e imposible para muchas, pero no hay que olvidar que aquellas compaas que sean capaces de desarrollar estas aptitudes, sern con toda probabilidad lderes en sus respectivos sectores de negocio. Y lder solamente hay uno, por lo que es evidente que el camino para llegar hasta la primera posicin de un mercado est lleno de obstculos, que slo las ms cualificadas pueden superar.

Implicacin de todas las reas de la organizacin en el desarrollo de la Innovacin


El primer peldao que hay que superar en el camino hacia la gestin de la IT, implica tomar conciencia de la relacin real o potencial que existe entre la IT y los aspectos clave del posicionamiento competitivo. Sin esta concienciacin, la implicacin de los directivos ser tan escasa como lo ser el tiempo dedicado a las mismas, pasando a ocupar stas, un segundo plano como un mero complemento al que hacer referencia de pura palabrera.

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Ilustracin 3: Evolucin en la direccin de los sistemas de informacin. (Fuente: F. Saz Vacas)

El proceso de gestin para la planificacin de la IT, esquematizado en el apartado anterior, se desplaza desde una visin pasiva de IT hacia una visin activa y desde la delegacin al compromiso y desarrollo de una poltica de Infotecnologa. La alta direccin, carente de la concienciacin necesaria para entender la relacin entre la situacin del negocio y sus opciones de IT, tiende a traspasar la responsabilidad de las decisiones de IT a la direccin de los servicios de informacin o, en una organizacin descentralizada, al personal de los servicios de informacin y a los gestores de las unidades de negocio. En estas condiciones, son fundamentales, las decisiones y recomendaciones de coste y mayores esfuerzos para reducir lo que siempre se ha visto como un rea cuyos costes crecen persistentemente ms rpido que el negocio. Durante la dcada pasada, gran parte de los esfuerzos educativos de acadmicos y consultores insistan en desarrollar la concienciacin de la alta direccin. Sin embargo, esto no es ms que el punto de partida en el proceso de aprendizaje. La concienciacin no es accin, y si no se supera este nivel se acabar por delegar de nuevo en los
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expertos, eludiendo la responsabilidad de gestin de la IT. Para seguir avanzando en el proceso, es imprescindible la confianza en las posibilidades de la IT como destructoras de los modelos tradicionales de negocio. Los directivos que consideran importante la IT pero que no creen que ellos mismos deban jugar un papel activo en la poltica y planificacin, transfieren su responsabilidad hacia abajo. A modo de ejemplo de esta escasa implicacin de los directivos, se incluye el siguiente grfico de la distribucin del empleo en IT por categoras. Se aprecia claramente que indistintamente del sector, la participacin de los directivos es muy poco significativa.

Ilustracin 4: Distribucin del empleo en IT por categoras. (Fuente: Fundacin Cotec. 1999)

En la era de la tecnologa el factor humano se revela como una de las claves para el xito empresarial. La capacidad de una empresa para aprovechar todo el potencial de un nuevo equipo o para crear nuevos productos, servicios o procesos depende, en gran medida, del conocimiento y de las aptitudes de aquellos que estn inmersos en la utilizacin y en la produccin de esas innovaciones. Es decir, transformar la eficiencia potencial brindada por cualquier tecnologa en eficiencia real est en las manos de los recursos humanos empleados. As que no es extrao que la disponibilidad de recursos humanos altamente cualificados sea una caracterstica distintiva de las empresas innovadoras de xito. Estas empresas consiguen captar personal con conocimientos especializados y con las aptitudes exigidas por los procesos de innovacin tecnolgica (consciencia de la importancia de la calidad, capacidad de comunicacin, iniciativa y creatividad, capacidad para la resolucin de problemas, capacidad de cooperacin y trabajo en equipo, y flexibilidad).

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Por otra parte, la tremenda complejidad del progreso tecnolgico, generada por la rpida evolucin tecnolgica y la convergencia de dominios cientficos y tecnolgicos antes perfectamente separados, crea un imperativo para las empresas: mantenimiento de colaboradores capaces de acompaar este progreso. Normalmente, las empresas innovadoras de xito tienen polticas de formacin que ofrecen a los colaboradores el conocimiento y las aptitudes necesarios para, continuamente, hacer la mejor utilizacin posible de los nuevos equipamientos y para generar innovaciones de manera incesante.

Importante

Los programas de formacin funcionan tambin como motivadores, pues los colaboradores dan valor a la adquisicin continua de competencias y de conocimientos y se sienten valorados por las organizaciones que les ofrecen los medios para esa formacin continua. Esos programas son tambin un medio para dar autonoma a los colaboradores, pues las personas instruidas son capaces de asumir ms responsabilidad y mostrar ms iniciativa. Finalmente, visto que los colaboradores cualificados se sienten menos amenazados por la introduccin de cambios en sus organizaciones, los programas de formacin pueden facilitar la implementacin de innovaciones organizacionales. El diseo de estructuras organizativas que incrementen la capacidad de innovacin tcnica requiere centrarse en las aportaciones externas que recibe es organizacin y los resultados finales que produce. Una organizacin de ID+I eficaz necesita unas aportaciones apropiadas de informacin tcnica y de mercado y precisa que sus resultados estn integrados dentro de los objetivos generales y que sean transferidos hacia el usuario final. Aportaciones al mercado: La investigacin en las tcnicas de gestin ha demostrado repetidamente que entre el 60% y el 80% de las innovaciones tcnicas que logran xito parecen haber sido promovidas por el conocimiento de los gustos del mercado, es decir, por datos que reflejan una orientacin a las necesidades o demandas que se perciben. Para obtener una informacin de mercado significativa se puede asignar explcitamente dichas responsabilidades al personal de ID+I. Dependiendo del tipo de empresa de que se trate y del sector econmico al que pertenezca, entre uno y dos tercios de dichos clientes pertenecen al departamento de produccin de la empresa que realiza el desarrollo. Produccin decidir comprar o no la mejora desarrollada en materiales, componentes, equipamiento o procesos productivos para su propio uso interno. Y este posible cliente necesita al menos el mismo grado de participacin en el proceso de diseo y desarrollo que una persona o empresas externas. Los anlisis realizados por Souder (1978) han demostrado que una relaciones slidas y positivas entre las organizaciones de ID+I y marketing mejoran significativamente los resultados obtenidos en la introduccin de nuevos productos.
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En m opinin, la mejor manera de conseguir esto es mediante la creacin de relaciones de igualdad, en lugar de relaciones de subordinacin, que podran forzar a que la seleccin de proyectos tcnicos est excesivamente dominada por criterios basados en el mercado orientados a resolver problemas a corto plazo y destruyendo gradualmente la competitividad de procesos y productos. Aportaciones tcnicas: Durante aos, los gestores han pensado que la mejor forma de conseguir una mayor profundidad profesional era agrupar a las personas en su propia especializacin, situar a una persona ms experimentada en los mismos temas, dedicada a asignar el trabajo y supervisar los resultados. Este tipo de organizacin se ha denominado indistintamente funcional, basada en rea de conocimiento u orientada por especialidad. Se trata de la estructura organizativa tradicional de las asociaciones de artesanos o de la universidad. Su ventaja radica en que muchos especialistas trabajando juntos y usando la misma base general de conocimientos, habilidades, tcnicas analticas y vocabulario colaboran mejor entre s y potencian su trabajo. Cuando el personal tcnico se organiza de esta forma en grupos funcionales, su interaccin natural consigue la mayor profundizacin de las capacidades especficas para tratar problemas tcnicos. Sin embargo, en cualquier campo tcnico significativo la mayora del conocimiento potencialmente aplicable ya existe previamente fuera de la empresa. En consecuencia, para aumentar la efectividad tcnica, incluso un slido equipo funcional, necesita recurrir al conocimiento tcnico previo que existe en el mundo exterior, el cual puede estar localizado en la literatura tcnica, en productos y procesos ya desarrollados o en el conocimiento de otros profesionales. La organizacin orientada a los resultados: De la misma forma en que la estructura organizativa funcional maximiza las aportaciones tcnicas, la organizacin de proyecto, programa, producto o misin pretende integrar todas las aportaciones en resultados bien definidos. Situando en el mismo grupo a todos los contribuyentes a un objetivo dado. Bajo un nico lder, la organizacin de proyecto maximiza la coordinacin y el control para la consecucin de sus objetivos. Pero las estructuras de proyecto tienen un fallo fundamental, y es el de colocar como director de proyecto a un experto tcnico, pero slo en una de las disciplinas de sus subordinados, y no en todas ellas. De esta forma, si el proyecto es de larga duracin, y especialmente, si la base tecnolgica est evolucionando rpidamente, las capacidades tcnicas de los miembros de proyecto pueden disminuir con el tiempo debido a la falta de estmulo y supervisin tcnica. Cul es la solucin a esto? La llamada estructura matricial: en ella, el personal de la organizacin matricial tendra en teora dos jefes, uno funcional (basado en las disciplinas tcnicas) y otro de proyecto (basado en los resultados), y cada uno trabajara en su campo apropiado. Con ello se mantiene hasta cierto punto la capacidad y el rendimiento tcnico de la persona, mientras que simultneamente se orienta su contribucin hacia los objetivos y resultado del proyecto.

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Pero la idea de tener dos jefes a la vez tambin tiene y genera sus dificultades, surgiendo conflictos a la hora de desempear las funciones asignadas a una persona. Este tipo de estructura organizativa y la relacin Jefe de Proyecto Jefe Funcional puede verse en el apartado Gestin de proyectos RRHH Perfiles. Transferencia de resultados: Pero adems de generar resultados, la organizacin tcnica necesita estar diseada para mejorar la transferencia de los resultados hacia los futuros usuarios y clientes, pues es all donde tiene lugar la innovacin y donde se materializan los resultados. Segn Roberts y Forman, existen tres tipos de enfoques orientados a los grupos originador y receptor, que han demostrado su utilidad para mejorar dicha transferencia: 1. El de procedimiento incluye: a. La planificacin conjunta de los programas de ID+I entre las organizaciones que los desarrollan y las que esperan recibir los resultados (algo que a veces no gusta a I+D porque lo consideran una invasin en su terreno). Plantillas conjuntas para los proyectos, especialmente pre y postransferencia. Valoracin conjunta del proyecto una vez terminado (lo cual requiere sumo cuidado para evitar conflictos, especialmente si ha habido fracasos).

b. c.

2. El humano. Los puentes humanos son los mecanismos de transferencia ms eficaces, el empleo del mismo personal hacia etapas anteriores y hacia etapas posteriores en el proceso. Esto funciona como argamasa que da una visin compacta y slida del proyecto, aparte de facilitar la resolucin de problemas que puedan surgir tanto en etapas anteriores como posteriores. 3. El organizativo. Las tcnicas organizativas que se utilizan para mejorar la transferencia son difciles de disear y de llevar a la prctica. A menudo se designan personas o departamentos integradores para relacionar a las organizaciones transmisora y receptora. Otros sistemas ms ambiciosos incluyen equipos exclusivos de transferencia, los cuales se crean nicamente para el periodo durante el cual se transfieren los resultados tcnicos a los clientes; estos sistemas se han utilizado, especialmente, para la venta de tecnologa de procesos.

Nuevas tecnologas aplicadas a los procesos de gestin de la innovacin en la empresa


Para realizar una buena gestin de la innovacin debemos de hacer uso de una serie de funciones bsicas que aseguran, de un determinado modo, que los resultados sean positivos en el esfuerzo por una innovacin potente y slida. Algunas de las funciones y las herramientas para conseguirlas son:

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Inventariar, consiste en catalogar los conocimientos de las capacidades tecnolgicas que se dominan. La herramienta que se suele utilizar son las matrices Tecnologa/Producto. Vigilar, Este tipo de funcin consiste en alertar sobre la evolucin de la nuevas tecnologas que se encuentran en el mercado. Se realiza sobretodo una vigilancia de la tecnologa de los competidores (benchmarking tecnolgico). La herramienta que se suele utilizar son las denominadas funciones de alerta tecnolgica. Evaluar. Funcin que pretende determinar la competitividad y el potencial tecnolgico propio. Su finalidad es estudiar las posibles estrategias. En este caso se utiliza la matriz Atractivo tecnolgico/Posicin tecnolgica. Enriquecer, que consiste en aumentar el patrimonio de la empresa va inversin en tecnologa propia, ajena o mixta. La herramienta que se utiliza es la matriz de accesos a la tecnologa. Optimizar, Empleando los recursos de la mejor manera posible. Consiste en realizar una explotacin sistemtica de tecnologas en otros sectores: los racimos o rboles tecnolgicos.

Liderar y Gestionar la innovacin


Llegados este momento es importante que definamos que es la infotecnologa, que se puede entender como, el conjunto de procesos y productos derivados de las nuevas herramientas (hardware y software), soportes de la informacin y canales de comunicacin relacionados con el almacenamiento, procesamiento y transmisin digitalizada de la informacin. La innovacin tecnolgica y los medios de comunicacin son el eje central de la cultura tecnolgica actual y conforman la llamada Sociedad de la Informacin. Su gran impacto en todos los mbitos de la vida hace cada vez ms difcil actuar eficientemente prescindiendo de ella.

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Ilustracin 5: La infotecnologa en la Sociedad de la Informacin (Fuente: http://dewey.uab.es/pmarques)

El proceso de gestin de la planificacin de la Infotecnologa se representa como un diagrama que consta de tres niveles que deben ser superados, paso a paso, por la alta direccin de la compaa. Es un proceso de aprendizaje necesario en las empresas realmente comprometidas con la IT, pues slo una vez superado dicho aprendizaje por la cpula directiva de la empresa, se percibir un mensaje urgente de negocio para desarrollar una plataforma corporativa de IT. El concepto de plataforma corporativa de IT y sus implicaciones sern desarrollados posteriormente. La necesidad de este aprendizaje para la alta direccin radica en que no se debe permitir que el proceso de planificacin de la IT sea dirigido por los servicios de informacin de la compaa ya que estos no conocen las prioridades estratgicas de la compaa. Sin embargo, esta situacin es la ms usual en nuestros das, lo que impide el desarrollo de una poltica general de gestin que dirija el proceso de planificacin de la IT. A medida que se progrese en el proceso de aprendizaje, se irn viendo los pasos necesarios para alcanzar esta poltica general de gestin. A continuacin se exponen los tres niveles que constituyen dicho proceso: 1. Concienciacin de la alta direccin de la importancia de la IT desde el punto de vista del negocio, y de su posicionamiento competitivo (se reconoce el impacto que tiene la Infotecnologa en los elementos bsicos de la competitividad). 2. Visin de negocio que dirige su propio desarrollo. La alta direccin establece criterios y prioridades en las inversiones en IT. 3. Mensajes urgentes de negocio para construir una plataforma corporativa de IT global e integrada, y no un conjunto de medios y servicios aislados que resulten incompatibles.
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Ilustracin 6: Proceso de gestin para la planificacin de la IT (Fuente: P. Keen)

Antes de pasar a un anlisis ms profundo de estos niveles, es aconsejable analizar el ambiente general que se respira en las compaas para entender la falta de implicacin y confianza en la Infotecnologa. Se destacan algunos elementos representativos de este ambiente desfavorable: Intranquilidad, debida fundamentalmente a la volatilidad del mercado y a los cambios que ocurren a escala mundial en un entorno cada vez ms impredecible e inestable. Escepticismo, puesto que la IT no ha sido una parte significativa en la experiencia de los directivos a medida que ascendan en la escala jerarqua de la organizacin. Debido a esto, no paraba sus beneficios y ponen freno a lo que consideran unos costes desorbitados.
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La IT se entienden como un gasto general y no como un coste capital. Esto se debe fundamentalmente a la visin que se tiene de la Infotecnologa como mera herramienta o complemento tecnolgico, y a que los negocios estn orientados a ventas o ingresos, no a beneficios. Cortoplacismo, lo exigen los mercados burstiles y contribuye a la visin escptica a que hacamos referencia. Independencia en las decisiones tcnicas, econmicas, competitivas, organizativas y directivas, cuando todo apunta a que son tan interdependientes que no pueden tratarse aisladamente. Una estrategia competitiva innovadora que ignore los aspectos organizativos, o una estrategia tcnica que desprecie la compleja economa de la IT, muy probablemente resultarn fallidas. Mala comunicacin entre la alta direccin y los responsables de la IT. Ambos colectivos poseen formaciones divergentes, lo que facilita esta desconexin. Hablan lenguajes diferentes y persiguen objetivos distintos. Atencin de pura labia a la importancia de la IT en los negocios, lo cual se constata en el tiempo que le dedican. Los directivos hablan sobre la IT y anuncian iniciativas, que parecen estar de moda, y que llevarn a cabo en sus compaas pero que realmente no han sido pensadas ni valoradas en su justa medida. Se busca ms el efecto de la noticia que su autntica implantacin.
Obstculos en el progreso hacia la gestin de la IT

Intranquilidad. Escepticismo. No existe una alineacin de negocio y tecnologa. Cortoplacismo. Falta de integracin de las decisiones tcnicas y de negocios. Mala compenetracin entre la alta direccin y los responsables de la IT. Palabras sin registro mental.

Innovacin dirigida al cliente


Estamos asistiendo a una revolucin silenciosa en la estrategia de las empresas hacia el cliente, y es que el servicio de atencin al cliente, por si slo, ya no es un elemento diferencial para el xito de una empresa, ms bien se ha convertido en un requisito bsico ms para el correcto funcionamiento de un negocio. En la sociedad actual el cliente est ms y mejor informado que nunca, pues dispone de muchsima fuentes de informacin donde satisfacer su curiosidad, por tanto que se le preste atencin es algo esencial y natural, como lo puede ser las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc., es decir forma parte de los puntos
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bsicos que deben estar presentes en la venta de un producto o servicio. Hoy en da si una empresa no presta atencin al cliente, o si no cumple unas normas mnimas de operatividad, difcilmente podr sobrevivir en el mercado. Por tanto, para dar un paso ms all de sobrevivir, y buscar crecer en un mercado cada vez ms competitivo nuestro objetivo no debe limitarse a dar apoyo a las ventas con un servicio de atencin al cliente, sino en utilizarlo como herramienta para conseguir una mayor satisfaccin haca el cliente alrededor de nuestro producto o servicio, buscando construir una relacin y compromiso ms all de la venta. Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades, gustos, hbitos, preferencias, etc, para as, poder agregar el mximo valor aadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfaccin mayor, diferencindonos de paso de nuestra competencia. Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios continuos, lo que supone que el perfil del cliente es algo que evoluciona al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto tambin variar el valor que recibe o percibe con los productos y servicios actuales. A lo anterior hay que aadir que en la actualidad est demostrado que es varias veces ms caro conseguir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente actual. En definitiva, quien consiga hablar con sus clientes y conocerlos mejor tendr ms posibilidades de xito que sus competidores, y con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin disponemos de una variedad de herramientas que ayudaran a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir conocimiento, gestin de las relaciones con los clientes, call centres, informacin de los procesos que tienen lugar en la misma empresa o en distintas). Estas nuevas herramientas no son excluyentes sino complementarias de los mtodos tradicionales de comunicacin con los clientes, como mailings, cartas personalizadas o visitas comerciales, y esta informacin deber ser generada e integrada en las nuevas herramientas mencionadas anteriormente, as como transmitida al resto de la organizacin. El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas tecnologas es el cliente. La satisfaccin del cliente debe ser lo que marque el camino de la empresa y no al revs, no debemos guiarnos porque creamos que tenemos un producto muy bueno y que ste tendr xito en el mercado, sino cubrir lo que demanda el mercado con nuestra oferta.

Costes econmicos y posibilidades de financiacin


Como ya hemos comentado a lo largo del mdulo, debemos de considerar la innovacin como el principal motor del crecimiento econmico. Los nuevos productos y servicios, al igual que los nuevos mtodos de fabricacin o comercializacin, aaden valor a nuestra economa y nos permiten mejorar el nivel de vida. Las empresas, y en concreto las PYMEs, son responsables de buena parte de la innovacin que conduce a nuevos productos y servicios de alto valor aadido, aunque al final sea una gran empresa la que
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se haga cargo de la produccin y comercializacin masiva de esas innovaciones, por lo que tanto el Gobierno (Central o Autonmico) y sobretodo la Comisin Europea pretenden fomentar la innovacin en las empresas de toda Europa. Actualmente, los grandes programas de financiacin de la UE tienen la misin de impulsar el crecimiento de la economa europea y crear nuevos empleos. En este contexto, las PYME son quienes mejor pueden hacer realidad estas ambiciones. Existen muchas y muy variadas oportunidades en los programas existentes, y esta herramienta tiene la finalidad de ayudar a las PYME a identificar las ms adecuadas a su situacin individual. Este portal proporciona un acceso rpido y sencillo a informacin sobre oportunidades de financiacin asociadas a todos los grandes programas de la UE relevantes para las PYME. Cada programa gestionado por la comisin tienen unos objetivos especficos y, por ello, las condiciones de participacin pueden variar de uno a otro. Por consiguiente, cualquier empresa interesada en solicitar financiacin dentro de un programa o iniciativa en concreto debe asegurarse de disponer de la informacin actualizada acerca de dichos programas. Para que la informacin sobre las distintas ayudas llegue a todo el mundo, la comisin a puesto a disposicin de las PYME una herramienta en lnea que proporciona un medio sencillo de identificar los instrumentos de financiacin de la Comisin Europea que pueden serles de ayuda en su actividad. (http://ec.europa.eu/enterprise/sme/fund_tools/fund_tools_theme_es.htm). Sin embargo, aunque este tipo de herramientas estn al alcance de todos, en la mayora de los casos es escasa para gente que no se dedica directamente a este sector. Muchas empresas cuando empiezan un proceso de pedir algn tipo de financiacin terminan metidos en proyectos que no llegan a ningn fin concreto (aunque esto esta cambiando poco a poco), perdiendo al final tiempo y dinero. En muchos casos, es evitable contratando alguna consultora con experiencia como pueden ser RTDI (www.rtdi.eu) o Zurko Research (http://www.zurkoresearch.com) que se encargaran de gestionar de una manera eficiente el proyecto desde la solicitud inicial hasta la finalizacin del mismo. Adems este tipo de empresas o consultoras permitirn descargar, a las empresas participantes en el proyecto, de una gran parte del papeleo imposible que se termina generando. Si bien es cierto que existen numerosas ayudas econmicas por parte de la UE, tambin es cierto que no siempre se consigue el rendimiento adecuado. Estudios realizados por la Comisin Europea en el ao 2006 concluan que en Espaa haba poca innovacin. El estudio realizado por la Comisin Europea, se basaba en 26 indicadores, entre los que se encontraban la tasa de universitarios, la inversin en ciencia, el gasto en TIC y el nmero de patentes, siendo el puesto 16 de 25 pases el que le correspondi a Espaa. En palabras del encargado de la direccin General de Empresas de la CE, David White, los resultados de Espaa son pobres y preocupantes. No slo por la tremenda importancia de la innovacin, sino tambin porque los buenos resultados econmicos no podrn ser sostenibles en el futuro si no se innova.
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UNIDAD 1.2

Creatividad e Innovacin en la Empresa

Objetivo de aprendizaje

Conocer las diferencias entre el mundo actual del trabajo y el pasado. Conocer la importancia de la innovacin y la creatividad en el mundo empresarial actual. Conocer la forma de gestionar la creatividad y la innovacin en la empresa.

El Mundo Empresarial Actual


El mundo empresarial actual, es completamente diferente al que exista hace relativamente poco tiempo. De esta forma, sin necesidad de remontarnos muchos aos atrs, se puede recordar que, entre otras situaciones (ver Figura n 1):

Mercados locales

Puestos de trabajo estables Produccin en grandes lotes Cambio como amenaza Estabilidad de mercados

Evolucin lenta de la tecnologa

Figura n 1. El mundo pasado del trabajo Los mercados a los que se dirigan las empresas eran locales, o a lo sumo nacionales, no existiendo, o siendo muy escasa, la competencia internacional. Una persona poda comenzar su vida profesional en un determinado puesto de trabajo, realizando unas funciones y unas tareas concretas; al jubilarse, cuarenta o cincuenta aos despus, segua utilizando las mismas herramientas, para realizar las mismas funciones y tareas. Esto es, los puestos de trabajo apenas sufran cambios durante largos periodos de tiempo. Los mercados presentaban las mismas necesidades, y estaban segmentados de la misma forma, durante aos. Por consiguiente, los mercados estaban marcados, tambin, por una alta estabilidad.

Gestin de la Innovacin en las empresas Unidad 1.2. Creatividad e Innovacin en la Empresa

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La tecnologa evolucionaba, asimismo, de forma muy lenta. Pensemos, por ejemplo, en los aos transcurridos desde la aparicin de la mquina de escribir mecnica a su sustitucin por la elctrica.

En una situacin tan estable, era lgico que el trabajo se organizase segn unas determinadas pautas: Produccin en grandes lotes, lo que, lgicamente, tena una serie de consecuencias: Cadenas de produccin, con puestos de trabajo en los que las funciones, las tareas y los mtodos de trabajo estaban perfectamente definidos y estandarizados, a partir de los principios definidos por la Organizacin Cientfica del Trabajo (Taylor, 1911) y los trabajos de los Gilbreth (Gilbreth, 1912). Estructuras burocrticas piramidales, con niveles de autoridad y responsabilidad claramente definidos, y situndose en los niveles ms altos la capacidad de toma de decisiones y solucin de los conflictos y anomalas. Este tipo de estructuras se apoyan, fundamentalmente, en los trabajos de Fayol (1925) y Weber (1947). En Mintzberg (1984) y Peir (1991), se pueden encontrar amplias y documentadas descripciones de los distintos tipos de estructuras burocrticas existentes.

Estas estructuras adoptan la forma de una pirmide (ver Figura n 2) y, en ellas, en principio, no hay nada equivocado.

Importante

El problema surge cuando se piensa y razona como una pirmide, ya que, en este caso, se parte del supuesto de que cada nivel de la organizacin trabaja para el superior, con lo que se acaba perdiendo de vista al cliente, que es para quien, en definitiva, debera trabajar toda la empresa. As, si es el mando quien dice lo que hay que hacer, cundo y cmo hay que hacerlo, y es l quien va a controlar lo que se hace y va a evaluar la actuacin del subordinado, parece lgico que ste centre todos sus esfuerzos y comportamientos en satisfacer las expectativas de su superior

Gestin de la Innovacin en las empresas Unidad 1.2. Creatividad e Innovacin en la Empresa

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NIVEL ESTRATGICO

NIVEL FUNCIONAL

NIVEL OPERATIVO

CLIENTES

Figura n 2. La estructura piramidal clsica La tecnologa slo estaba a disposicin de unos pocos privilegiados (los tcnicos) que eran quienes tenan los conocimientos precisos para utilizarla. Se pueden recordar, al respecto, los primeros aos en que se comenzaban a utilizar los ordenadores, durante los cuales, la informtica formaba un rea aparte a la que difcilmente podan acceder los profanos.

El cambio era una amenaza para el orden establecido y, como consecuencia, se viva como un peligro, como una situacin conflictiva; basta con recordar la gran cantidad de bibliografa existente sobre el tema de cmo enfrentar el cambio, bibliografa que an sigue aumentando.

Sin embargo, hoy da, la situacin es completamente diferente (ver Figura n 3): La apertura de las fronteras internacionales, as como el desarrollo de los medios de transporte y comunicacin, han hecho aumentar la competencia a la que se tienen que enfrentar las empresas, que, ahora, se deben centrar no slo en mercados locales, ni siquiera nacionales, sino, tambin, internacionales.

Gestin de la Innovacin en las empresas Unidad 1.2. Creatividad e Innovacin en la Empresa

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Apertura de fronteras Puestos de trabajo no estables Mercados evolucionan Importancia de la calidad Evolucin rpida de la tecnologa Produccin en series cortas Cambio habitual

Figura n 3. El mundo actual del trabajo Los puestos de trabajo ya no presentan la misma estabilidad que hace algunos aos; al contrario, cambian de contenido de manera bastante rpida, por lo que una persona puede verse obligada a cambiar de actividad en mltiples ocasiones a lo largo de su vida activa. Los mercados tambin evolucionan muy rpidamente y estn muy segmentados, ya que los clientes son cada vez ms exigentes con la calidad de los productos y servicios que compran. Sin embargo, el concepto de calidad no es un concepto universal, sino que cada persona o grupo de personas exige unas caractersticas y aspectos particulares, respecto al producto o servicio, para considerarlo de calidad, por lo que habr que atender a todos ellos, si se quiere mantener una cartera de clientes satisfechos. Pinsese, por ejemplo, en el caso de los coches. Unos clientes los desean con aire acondicionado, otros con radio, otros de un color determinado, etc. La fabricacin de los coches deber atender todas las necesidades que tengan sus clientes, ya que en funcin de cmo las satisfaga el automvil, stos van a considerarlo o no de calidad. Y todo ello, se tiene que conseguir manteniendo unos precios competitivos en el mercado. La tecnologa evoluciona, tambin, rapidsimamente, por lo que los tiempos de amortizacin de la misma se han reducido significativamente con respecto a los que existan hace pocos aos y, adems, llega a, y es utilizada por, todos los niveles de la organizacin. As, por ejemplo, los operarios manejan mquinas de control digital, los servicios de atencin al pblico estn informatizados, etc. Como consecuencia es que hoy se trabaja, en muchas ocasiones, con objetos y herramientas virtuales, lo que ha tenido como consecuencia que los aspectos cognitivos, implicados en la conducta laboral, hayan ganado en importancia con respecto a los aspectos fsicos; esto tiene como resultado, a su vez, que han ganado importancia los aspectos no observables de la actividad laboral, ya que los procesos cognitivos no son directamente observables. Sin embargo, es preciso intentar
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conocerlos y estudiar sus interacciones para poder entender y explicar la conducta laboral y la forma en que se regula. Es claro que, en esta situacin, la organizacin del trabajo tiene que hacerse de forma completamente diferente a como se haca anteriormente: Produccin en series cortas, para poder responder a las exigencias y necesidades de los distintos clientes, por lo que es preciso estructurar los sistemas de produccin de forma que, sin aumentar los costes, se puedan hacer series ms cortas de productos. Esto, lgicamente, tiene una serie de consecuencias:

Dado que si la empresa no proporciona al cliente lo que ste desea o necesita, seguramente la competencia s lo har, es preciso que, en toda la empresa, est claro que el cliente es el centro de todas las decisiones y acciones que se lleven a cabo. Para poder funcionar de esta forma, es necesario que las personas que estn en contacto con los clientes (habitualmente los que ocupan los niveles ms bajos del organigrama empresarial) estn preparadas, dispuestas y autorizadas a tomar decisiones y asumir responsabilidades. En esta situacin, no tiene sentido una estructura burocrtica clsica, en la que los problemas suben por el organigrama, hasta llegar al nivel en el que se puede tomar la decisin (habitualmente uno de los ms altos) y despus vuelven a recorrer el mismo, u otro, camino (en sentido descendente), hasta llegar al lugar donde se aplica la solucin. Esta lentitud en solucionar los problemas llevara aparejada, lgicamente, la prdida de clientes. Esta situacin tiene como consecuencia la inversin de la pirmide organizacional clsica (ver Figura n 4), de forma que cambie la mentalidad piramidal de la que se ha hablado anteriormente. As, el nivel inferior del organigrama no har el trabajo que le ordena su superior, cuando se lo ordena y como se le indica, sino que, al ser el que est en contacto directo con los clientes, tendr autonoma y responsabilidad para tomar decisiones, siendo el papel del mando el de facilitar y apoyar el trabajo del subordinado. De esta forma, toda la organizacin estar centrada en atender a las necesidades de sus clientes.

Esto tiene otra consecuencia sobre las estructuras organizacionales: las empresas competitivas tienden a ser mucho ms planas, con muchos menos niveles jerrquicos en los funcionales, y mucho ms flexibles para poder responder rpidamente a los cambios.

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CLIENTES

NIVEL OPERATIVO

NIVEL FUNCIONAL

NIVEL ESTRATGICO

Figura n 4. Pirmide organizacional invertida

La tecnologa, hoy da, est a disposicin de todas las personas de la empresa y es fcilmente utilizable, por lo que, entre otros aspectos, cada vez est ms extendido el uso de redes (Intranet) que permitan disponer, a todos los empleados, de la informacin que necesitan, en todo momento.

El cambio se ha convertido en algo normal en la vida de las empresas; es ms, los cambios de todo tipo no son slo cada vez ms rpidos, sino, tambin, ms intensos. El cambio se ha convertido en algo habitual y las empresas se estn habituando a vivir con el cambio.

Esta evolucin del mundo del trabajo, que se acaba de comentar, no se ha producido de un da para otro, sino que ha sido paulatina, aunque progresivamente acelerada, y siempre para responder a las exigencias que la sociedad presenta a las empresas. As, como explican, entre otros, Pereda y Berrocal (2006) (ver Figura n 5):

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Cantidad de Produccin

Calidad

Marketing

Innovacin

Las personas principal recurso competitivo

Figura n 5. Evolucin del mundo del trabajo En primer lugar, aparece una etapa en la que lo importante era fabricar masivamente un producto, de forma que se redujesen los costes y se pudiese poner, el mismo, al alcance de la mayor cantidad posible de clientes que, simplemente, vendran a comprarlo. Por tanto, la palabra clave, en estos momentos, era cantidad de produccin y, como consecuencia, los puestos clave de las empresas eran los de los tcnicos encargados de disear y aplicar los mtodos y sistemas de trabajo que garantizaban la mayor produccin al menor coste. Es la poca de las grandes cadenas de produccin en estructuras muy jerarquizadas y burocratizadas. Poco a poco, los clientes fueron cambiando sus hbitos. De esta forma, con el aumento de la competencia, los potenciales clientes de una empresa se encontraban con mltiples productos similares en el mercado. Cul elegir? Las empresas necesitaban diferenciarse de sus competidores y, por ello, optaron por la calidad.

As, al cliente se le trataba de atraer porque el producto era ms duradero, ms fiable, ms seguro, ms... algo. Es la poca en la que las empresas van evolucionando hacia los programas de calidad total, por lo que los sistemas de trabajo sufren una importante modificacin, al comenzar a introducirse sistemas de trabajo en equipo y determinados niveles de autonoma a lo largo de toda la jerarqua empresarial. Es el momento en que las empresas comienzan a flexibilizar sus estructuras. La competencia aumenta an ms y son muchas las empresas, dentro de cada sector, que obtienen, por ejemplo, los certificados ISO. La calidad, en estos momentos, ya no es suficiente para diferenciarse de los competidores, aunque sea un requisito imprescindible para mantener la competitividad. Es preciso dar un paso ms adelante y conseguir que los clientes, tanto reales como potenciales, tengan una percepcin diferente del producto que ofrece la empresa, con respecto a los de la competencia. Los departamentos de marketing cobran una gran importancia, puesto que son los encargados de crear la demanda del producto entre los consumidores.
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Ahora bien, con este planteamiento, es absolutamente necesario estar cerca de los clientes para conocer sus necesidades y poder satisfacerlas con los productos o servicios de la organizacin. De esta forma, las empresas se ven obligadas a flexibilizar completamente sus estructuras y dotar de autonoma a sus empleados, para poder responder rpidamente a las necesidades de sus clientes. Siguiendo en la misma lnea, se produce otra importante modificacin: la globalizacin, cada vez mayor, de los mercados, con una competencia cada vez mayor y ms agresiva. Se diversifican los mercados, pero, al mismo tiempo, aumenta la competencia; una empresa espaola, por ejemplo, puede vender sin problemas sus productos en Alemania, pero las empresas alemanas tambin venden en Espaa.

En este nuevo ambiente competitivo y globalizado, las empresas punteras deben tener la capacidad de producir la cantidad de producto que van a necesitar sus clientes; ahora bien, deben conseguir esa cantidad de produccin con la calidad que ellos esperan que tengan sus productos; adems deben fabricarlos con las caractersticas particulares que esperan de ellos sus diferentes clientes.

Atencin

Ahora bien, se puede conseguir todo lo anterior y ser demasiado tarde, o a un coste excesivo; es preciso que ese producto llegue al mercado lo antes posible, antes que los de los competidores, y es preciso que el precio sea ajustado.

Para conseguir ventajas competitivas con respecto a sus competidores, las empresas tienen que mejorar continuamente sus productos si no quieren verse superadas, antes o despus, por la competencia. Dicho en pocas palabras, las empresas tienen que innovar o morir. En este marco, es claro que la tecnologa es importante para ser competitivo; sin embargo, todas las empresas pueden disponer de la que necesitan con la correspondiente inversin y, adems, la tecnologa no es capaz de innovar. Tambin son importantes, como es lgico, los mercados; ahora bien, el mercado y los clientes son los mismos para todas las empresas competidoras que se dirigen a un mismo segmento. Los productos, por su parte, son cada vez ms similares de unas empresas a otras y, difcilmente, permiten mantener, salvo excepciones, durante un tiempo suficientemente largo, una importante ventaja competitiva. Entonces, dnde se puede encontrar la diferencia entre las empresas competitivas y las que no lo son? Obviamente, la diferencia est en las personas.

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Si se piensa un momento en el tema, es claro que quien maneja la tecnologa son las personas; quienes deciden las inversiones son las personas; quienes estn en contacto con los clientes son las personas; y quienes innovan o mejoran los productos o servicios son las personas. Esta es la razn por la que, en las empresas competitivas, se considera a las personas como su principal recurso y sus esfuerzos ms importantes, se dirigen a gestionarlos de la forma ms eficaz y eficiente posible.

El Reto de la Innovacin
En el mundo actual del trabajo, como ya se ha comentado, los cambios se producen cada vez ms rpidamente y, adems, cada vez son de mayor intensidad. De alguna forma, los cambios son tan rpidos que, en muchas ocasiones, cuando nos ponemos a pensar en el futuro, ste nos alcanza y nos sobrepasa. En este marco, las empresas, para mantener su competitividad, han adoptado estructuras organizacionales distintas a las burocrticas y jerarquizadas que se haban utilizado durante muchos aos. As, las empresas competitivas han pasado a tener estructuras ms planas, con menos niveles jerrquicos, en las que las personas trabajan, en la mayor parte de las ocasiones, en equipo, con una mayor autonoma y responsabilidad. Dentro de la gestin de los recursos humanos de las empresas, se adopta el enfoque de competencias porque lo que se pretende conseguir es que las personas sepan hacer lo que les exige su trabajo. Por tanto, se crea una situacin en la que cada trabajador, sea cual sea su nivel jerrquico dentro de la empresa, va a tener que tomar decisiones sobre su trabajo, sobre la forma de hacerlo, sobre la manera ms idnea de poder satisfacer las necesidades de sus clientes. Ahora bien, este trabajador que est tomando decisiones y haciendo su trabajo con autonoma, se va a encontrar, dada la rapidez de los cambios comentada anteriormente, casi constantemente, con situaciones nuevas, a las que anteriormente no haba tenido que hacer frente. Qu se puede hacer para que mantenga sus niveles de eficacia y eficiencia?. La respuesta obvia es formarle. Y sta es una respuesta correcta, ya que si se forma adecuadamente a los empleados, stos estarn mejor preparados para responder a los problemas que les plantea su trabajo diario. Ahora bien, cuando se habla aqu de formacin, se est hablando de la clsica formacin de empresa, en la que los trabajadores acuden peridicamente a determinados cursos?. S, pero no. S, los cursos siguen siendo necesarios, aunque no puedan seguir teniendo la estructura que han tenido clsicamente; y no, no son suficientes para formar a los trabajadores con la rapidez, eficacia y eficiencia que exige su trabajo, en el entorno actual de cambio.

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Si se piensa un momento, es difcil imaginar que simplemente con la formacin en el aula, donde el monitor impartiese un curso sobre un determinado tema, por excelente que sea dicho curso, los trabajadores van a aprender comportamientos, o van a desarrollar de forma eficaz y eficiente hbitos tiles para su trabajo diario. As, es preciso buscar otras formas de transmitir los conocimientos, de forma que stos perduren y estn a disposicin de todos aquellos que los necesiten en la empresa. Esto sugiere dos preguntas: Se pueden transmitir los conocimientos de cada trabajador al resto de los empleados que componen la empresa, al tiempo que ellos transmiten los suyos?. Obviamente, la respuesta a esta primera pregunta es s. Qu forma de transmisin se utilizara?. La respuesta a esta pregunta es que el sistema ms adecuado seran las redes de comunicacin.
Atencin .

En definitiva, lo que se est planteando es un sistema en el que, con el apoyo de las tecnologas de la informacin, se pongan a disposicin de todos los empleados todos aquellos datos e informaciones que les permitan hacer su trabajo con mayor eficacia y eficiencia; en suma, que permitan a la empresa mejorar su competitividad.

As, en todas las organizaciones hay personas que saben hacer las cosas, porque ya las han hecho antes; y hay personas que no las han hecho, pero que, en un momento determinado necesitan hacerlas. Por qu no disponer de un sistema que facilite que los empleados, cuando abordan un proyecto o un problema nuevo, dispongan de informacin precisa, detallada y vlida, sobre cmo se han llevado a cabo antes proyectos similares, o se han solucionado problemas semejantes? Este sistema facilitara el que, en la empresa, no se estuviesen constantemente buscando reinventar la rueda, ya que permitira que, con cada proyecto que se lleve a cabo, o con cada problema que se resuelva, aumenten los conocimientos de la empresa, aumenten su eficacia y su eficiencia; en suma, aumente su competitividad y es el denominado Gestin del Conocimiento, que estudiaremos en la Unidad siguiente. Ante los cambios producidos en su entorno social y laboral, las empresas se ven obligadas a cambiar su filosofa y sus planteamientos para mantener y mejorar su competitividad. En concreto, como se ha explicado, en el aspecto referido a las personas, el cambio ha sido de 180, pasando stas de ser consideradas un gasto, que era preciso reducir al mnimo, a ser contempladas como un recurso, como el principal recurso competitivo del que dispone la organizacin para mantener y mejorar su competitividad.

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As, tal y como explican, entre otros, Brooking (1996); Edvinsson y Malone (1999) y Moya-Angeler (1998), se encuentran mltiples casos, cada vez ms, en los que el valor en el que se tasa o vende una compaa no se corresponde con el que reflejaran sus activos financieros y materiales, sino que, en funcin de la capacidad de sus personas y equipos, dicho valor de mercado es mucho mayor que el contable. De esta forma, en 1992, en Estados Unidos, aproximadamente el 40 % del valor de mercado de las empresas americanas no apareca en su balance general; para las que aplicaban un uso intensivo de conocimientos, el porcentaje de valor de mercado que no apareca en los balances era del 100 %. Asimismo, entre 1981 y 1993, en las adquisiciones de empresas con un uso intensivo de conocimientos, la relacin entre precio y valor de los libros fue superior a diez. De esta forma, la capacidad de los individuos que la forman ha pasado a ser el valor ms importante con que cuenta una organizacin. As, hoy da, resulta, en la mayora de las ocasiones, difcil distinguir los productos de unos competidores y de otros, los mrgenes son cada vez ms estrechos, el ciclo de vida de un producto es cada vez ms corto, la tecnologa de las empresas es cada vez ms similar... como consecuencia, los productos, la tecnologa, el precio, en el mejor de los casos, proporcionarn una ventaja competitiva slo durante un espacio muy corto de tiempo. Por ello, son las personas que integran la empresa, las que marcan la principal diferencia entre sta y sus competidores. La razn es clara, las empresas, si realmente quieren ser competitivas, se ven obligadas a ser cada vez ms eficientes, lo que conlleva a poner constantemente en marcha mejores prcticas, por lo que se ven obligadas a aprender de su experiencia. Dicho de otra forma, el xito, en una poca de cambios continuos, residir en la capacidad de innovacin de la empresa; en su capacidad de sorprender, de romper las reglas al uso. Ahora bien, la gestin de la innovacin exige gestionar adecuadamente el talento, tanto individual como colectivo, de la empresa. Por tanto, las organizaciones debern atraer, desarrollar, retener y aprovechar al mximo el talento de las personas que las componen; porque de ello depende no slo que hagan las cosas mejor que sus competidores, sino que sean capaces de hacer lo que otras no pueden llegar a hacer; o, incluso ms importante, que vean oportunidades de negocio donde otras empresas no son capaces de hacerlo.

Definicin

La innovacin, entendida como la introduccin de nuevas ideas o mtodos en la forma en que se estn haciendo las cosas en la empresa, para mejorar su eficacia y/o su eficiencia, sera, pues, la meta en base a la cual las empresas, que quieran mantener y mejorar su competitividad, debern plantear sus estrategias.

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Como respuesta a estos retos, se han desarrollado distintos sistemas, como el empowerment (Blanchard, Carlos y Randolph, 1996), que trata de conseguir equipos de trabajo que acten con la mxima autonoma. As, partiendo del principio de que los trabajadores ya tienen el poder a travs de sus conocimientos y su motivacin, se trata de conseguir que este poder se proyecte haca fuera, a travs de un sistema de gestin que se apoya en tres principios bsicos: Compartir la informacin con todos. Proporcionar autonoma a travs de los lmites de la estructura jerrquica, que ya no son restrictivos, sino que sirven como lneas orientativas para la accin. De esta forma, se clarifican los escenarios, los objetivos y los roles, as como los valores de la empresa, al tiempo que se proporciona la formacin necesaria. Sustituir la jerarqua por equipos autodirigidos que se responsabilizan de las tomas de decisin. Para ello, es preciso formar a los equipos en los aspectos tcnicos y de habilidades sociales que exige el trabajo en equipo, proporcionar apoyo y estmulo para el cambio, concebir y utilizar la diversidad como un activo de los equipos, e ir cedindoles gradualmente el control.
Importante

En el marco descrito, en el que la innovacin es vital para las empresas, reaparece, con ms fuerza que en el pasado, la necesidad de favorecer y de impulsar la creatividad de las personas y grupos que componen la organizacin. As, la preocupacin por encontrar respuestas y soluciones creativas a los problemas y a los retos a los que se enfrenta la empresa, ha hecho que la creatividad, que hasta hace poco se consideraba necesaria slo en algunas reas de la empresa (por ejemplo, publicidad, marketing, I+D+I, etc.) donde se hablaba de los creativos, ahora es un aspecto fundamental en la actuacin diaria de todos los empleados. Por ello, as como antes hemos hablado de la necesidad de gestionar la innovacin, ahora nos encontramos con la de gestionar la creatividad.

Creatividad en la Empresa
En general, cuando se habla de creatividad, se suele pensar en el mundo artstico y en la expresin de ideas muy originales. Sin embargo, en las empresas, cuando se habla de creatividad, no basta con la originalidad; as, una idea slo se considera creativa cuando, adems de original, es apropiada, til y viable. En definitiva, una idea creativa en la empresa debe permitir mejorar los productos, los procesos, los mtodos... los resultados de la empresa.

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La creatividad en la empresa se encuentra, en primer lugar, con dos grandes frenos: La creencia, muy extendida, de que la creatividad slo es til en algunos departamentos, como marketing e I+D+I, por ejemplo; muy al contrario, adecuadamente gestionada, puede ser beneficiosa para todos los departamentos de la organizacin. Muchos directivos siguen pensando que, simplemente, hay personas creativas y no creativas, en funcin de una serie de caractersticas de personalidad y de otro conjunto de rasgos, como los estilos de pensamiento y de enfoque de los problemas.

Este planteamiento, propio del enfoque del rasgo que ha predominado durante muchos aos en las actuaciones dentro de la gestin de personal, no se sostiene al trabajar dentro del enfoque de competencias propio de la gestin de recursos humanos y que se centra en el estudio de los comportamientos que lleva a cabo una persona. As, lo que importar sern los comportamientos creativos que lleve a cabo cada empleado y que se derivarn de los componentes de cualquier comportamiento, que hemos explicado en la unidad anterior. En consecuencia, a partir de los componentes de los comportamientos explicados en dicha unidad, para que los empleados lleven a cabo comportamientos creativos, es preciso que se de una situacin como la representada en la Figura n 6. De esta forma, tal y como se muestra en la figura: En primer lugar, es preciso que la persona disponga de los conocimientos que exige su trabajo.

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Saber

Saber Hacer

Saber Estar

Poder Hacer

Querer Hacer

COMPORTAMIENTO CREATIVO

Figura n 6. La generacin del comportamiento creativo La persona debe saber aplicar esos conocimientos a la resolucin de los problemas del trabajo y presentar una actitud positiva hacia la bsqueda de soluciones creativas para esos problemas. La persona debe estar motivada hacia la aportacin de soluciones creativas a los problemas de su trabajo. La persona debe disponer de los medios y recursos necesarios para poder comportarse de forma creativa.

Cuando se produce esta situacin, lo habitual es que todos los empleados de la organizacin, sea cual sea su nivel en la misma y el departamento al que pertenecen, se esfuercen en encontrar ideas creativas en su trabajo. Ahora bien, lo que venimos explicando nos dirige hacia aspectos que son necesarios, que son realmente imprescindibles, en una organizacin, para que se lleven a cabo estos comportamientos creativos: Una cultura organizacional en la que se favorezcan los comportamientos creativos a travs de un adecuado sistema de direccin.
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Un sistema de evaluacin y recompensas en el que los comportamientos creativos se evalen positivamente y, como consecuencia, se recompensen de manera adecuada. Un sistema de formacin continua que permita a los empleados mantenerse al da, tanto en lo que se refiere a los contenidos de su trabajo, como en los aspectos referidos a las tcnicas que se pueden utilizar para incrementar la creatividad.

La Gestin de la Creatividad
Los mandos y directivos pueden actuar sobre todos los componentes del comportamiento creativo, aunque su influencia ms rpida y directa es sobre el componente motivador; esto es, sobre el querer hacer; y, por supuesto, sobre el poder hacer, dotando de los medios y recursos necesarios a sus colaboradores. Las prcticas de direccin que afectan a la creatividad (ver Figura n 7), se pueden agrupar en seis categoras (Amabile, 2000): Reto. Este aspecto se refiere a que los mandos y directivos asignen a sus colaboradores tareas y funciones idneas, en base a sus intereses y competencias. Este aspecto es importante porque en funcin del nivel de dificultad del trabajo, siempre con respecto a la competencia de la persona, ste supondr un reto para ella y su realizacin producir o no sentimientos de satisfaccin.

R eto

A u to n o m a

C u ltu ra d e la o r g a n iz a ci n

C R E A T IV ID A D

R ecu rso s

E stm u lo d e l m a n d o

T ra b a jo en e q u ip o

Figura n 7. Las prcticas de direccin y la creatividad

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As, si el trabajo es demasiado fcil, la persona llegar a aburrirse durante su realizacin y no obtendr ninguna satisfaccin al finalizarlo. Por el contrario, si el trabajo es demasiado difcil puede dar lugar a sentimientos de ansiedad en el trabajador, que se considerar incapaz de realizarlo con xito. En uno u otro caso, es muy difcil que una persona intente llevar a cabo comportamientos creativos. Por tanto, la primera tarea de un directivo ser preocuparse por conocer a sus colaboradores para poder asignarles actividades y responsabilidades acordes con sus competencias. Autonoma. Este aspecto se refiere a la necesidad de que el directivo proporcione autonoma a sus colaboradores en la eleccin de los mtodos que consideran ms adecuados para alcanzar los objetivos fijados.

Importante

Es completamente imprescindible, sin embargo, que todos los colaboradores tengan claros cules son los objetivos estratgicos, las metas, que se pretenden conseguir, puesto que es prcticamente imposible trabajar de forma creativa cuando los objetivos no estn claros o se cambian constantemente.

Una vez que el directivo ha fijado, con sus colaboradores, las metas que se intentan conseguir es cuando se debe proporcionar autonoma en cuanto a la manera en que prefieren enfocar su trabajo, ya que, de esta forma, se vuelve a actuar sobre su motivacin intrnseca al hacer que aumente su sentimiento de titularidad hacia el trabajo. Asimismo, esta autonoma facilita que, al enfrentarse al trabajo, las personas puedan, en base a sus competencias, desarrollar comportamientos creativos. Por tanto, los directivos deben cuidar el no cambiar constantemente de objetivos y el conceder una autonoma total a sus colaboradores. Recursos. Cuando se pretende que las personas trabajen de forma creativa, hay dos recursos bsicos: tiempo y medios. Es cierto que, en determinadas circunstancias, la presin del tiempo puede dar lugar a un aumento de la creatividad, al aumentar la sensacin de reto que supone para los trabajadores conseguir un determinado objetivo y, por tanto, aumentar su motivacin intrnseca. Sin embargo, una forma habitual de matar la creatividad es fijar unas fechas lmite, reales o simuladas, tan cercanas que es imposible cumplirlas. Es preciso ser conscientes de que llevar a cabo comportamientos creativos y, como consecuencia, desarrollar soluciones creativas a los problemas del trabajo, exige tiempo.

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Los trabajadores deben analizar los problemas, idear soluciones creativas, estudiar la viabilidad de las mismas y encontrar la que parece ms adecuada en cada caso particular. Este proceso de anlisis incubacin decisin exige, por lo general, consumir tiempo. Es preciso, por tanto, que los mandos y directivos concedan a sus colaboradores el tiempo que, por lo general, consume el proceso de pensamiento creativo. Ahora bien, es importante que los directivos gestionen eficaz y eficientemente los recursos, ya que si stos no son suficientes, es posible que descienda la creatividad del equipo, puesto que sus miembros utilizarn sus competencias creativas para obtener los recursos que les hacen falta ms que a la solucin de los problemas de su trabajo. Sin embargo, si se aumentan innecesariamente los recursos, tampoco se incrementa la creatividad del equipo.
Ejemplo

As, por ejemplo, aunque un espacio amplio y cmodo no perjudicar la obtencin de resultados creativos, es preciso tener en cuenta que hay otros aspectos, como el reto y la libertad, antes comentados, que tienen una influencia ms significativa sobre la creatividad.

Trabajo en equipo. El trabajo en equipo puede facilitar la generacin de ideas creativas; sin embargo, para ello, lo primero que es preciso tener en cuenta es que los equipos ms creativos suelen ser los formados con personas que defienden y respaldan diferentes puntos de vista. De esta forma, cuando un equipo est formado por personas con distintas competencias y diferentes estilos de pensamiento creativo, las ideas pueden combinarse y dar lugar a resultados creativos. Ahora bien, esta heterogeneidad slo es un punto de partida, ya que los equipos creativos necesitan tener otras tres caractersticas:

Los miembros del equipo deben sentir como propios los objetivos del mismo. En el equipo debe existir un espritu de cooperacin entre todos sus componentes. Todos los miembros del equipo deben estar dispuestos a reconocer la importancia de las ideas expresadas por los restantes componentes del mismo, y a respetar las opiniones de cada uno.

Por tanto, a la hora de seleccionar los componentes de un equipo, que se pretende que trabaje de forma creativa, es preciso atender no slo a las competencias de los miembros, sino tambin a sus actitudes y estilos en la resolucin de problemas.

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Es cierto que los equipos homogneos suelen obtener soluciones ms rpidas y que, en su trabajo, suelen existir menos tensiones; sin embargo, aunque estos equipos homogneos suelen presentar unos elevados ndices de satisfaccin, no suelen aportar soluciones creativas a los problemas planteados por el trabajo. Por tanto, aunque la tentacin pueda ser alta, los directivos que deseen favorecer la creatividad, deben evitar, en lo posible crear equipos homogneos. El estmulo del mando. Es preciso que los mandos reconozcan no slo los xitos creativos de sus equipos, sino tambin los esfuerzos hechos para alcanzar soluciones creativas, aunque stos no hayan tenido el xito esperado. Estos reconocimientos inciden directamente sobre la motivacin intrnseca de los trabajadores. As, los empleados pueden considerar interesante su trabajo, lo que tambin incide sobre su motivacin intrnseca; sin embargo, este efecto es pasajero, si no se produce, tambin, el reconocimiento de sus esfuerzos, muchas veces antes incluso de que se conozcan los resultados econmicos de los mismos. Por otro lado, en muchas ocasiones, la postura de los directivos es buscar las razones por las que una nueva idea creativa no funcionar; es ms, en algunas empresas se llega a recompensar profesionalmente el hecho de reaccionar de manera crtica ante las ideas creativas. Son las organizaciones en las que lo ms importante es hacer las cosas como siempre se han hecho. Asimismo, en muchas ocasiones, la persona que ha tenido una idea creativa que no ha funcionado, se ve relegada e, incluso, despedida. Obviamente, en estos casos, es difcil que los empleados dediquen su energa y esfuerzos a buscar soluciones creativas para los problemas de su trabajo. Por el contrario, cuando los mandos respaldan a las personas que buscan soluciones e ideas creativas, mostrndoles como modelos dignos de ser imitados, ayudndoles a perseverar cuando se encuentran con problemas graves y apoyando la colaboracin y comunicacin dentro del equipo; estos mandos, estn reforzando todos los componentes del proceso creativo. Cultura de la organizacin. El papel de los mandos y directivos, como hemos comprobado, es importante para fomentar la creatividad de sus colaboradores; sin embargo, slo tendr un efecto total cuando toda la organizacin tambin apoya el comportamiento creativo de los empleados. Para ello, es necesario que desde la direccin general se transmita a todos los empleados la postura de que uno de los valores importantes en la empresa es el de fomentar los esfuerzos creativos a todos los niveles, al tiempo que se ponen en marcha los sistemas y procedimientos de trabajo y recompensas adecuadas. De esta forma, para fomentar la creatividad es preciso crear en la empresa una cultura e compartir la informacin y de colaboracin. Los rumores y los conflictos son
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perjudiciales para la creatividad, ya que las personas se centran en ellos, en lugar de en su trabajo. Por tanto, el trabajo fundamental de los directivos, en este campo, es crear, en la organizacin, una cultura que favorezca la creatividad; esto es, crear una organizacin en la que se apoye totalmente la creatividad. La organizacin que consiga esta cultura estar en mejores condiciones para competir que aquella en la que las ideas nuevas y, por tanto, la innovacin, simplemente se maten.

Diversidad y Creatividad
Ya hemos explicado que todas las empresas se encuentran, hoy da, ante la necesidad imperiosa de innovar o quedarse atrs. En el tema anterior, hemos explicado como la formacin de equipos heterogneos hace aumentar la creatividad y, por tanto, la innovacin.

Importante

Para entender este planteamiento, es preciso comprender que la innovacin aparece cuando se produce un enfrentamiento, una confrontacin, entre ideas y percepciones distintas y, por tanto, entre diferentes formas de procesar, interpretar y evaluar la informacin. Por ello, es por lo que se puede fomentar la creatividad haciendo colaborar y trabajar juntas a personas que enfocan de maneras diferentes un mismo problema

En ese caso, se produce un conflicto, que es preciso gestionar adecuadamente, para que se transforme en un mtodo fructfero de contrastacin de diferentes ideas y, como consecuencia, de generacin de ideas innovadoras. Sin embargo, cuando este conflicto entre ideas no se gestiona adecuadamente, como sucede en muchas ocasiones, el resultado final suele ser un enfrentamiento estril entre personas incapaces de comprenderse mutuamente, simplemente porque piensan de maneras distintas. Esta situacin, en muchos casos, adquiere carcter de disputa personal y, como consecuencia, el proceso creativo fracasa. Para evitar estas situaciones conflictivas, los directivos suelen actuar de dos formas: a. Si son personas a quienes desagradan los conflictos, evitarn activamente su aparicin, seleccionando y contratando a personas de un determinado perfil y premiando unos determinados tipos de comportamientos. De esta forma, se consigue que todas las personas piensen igual y, al tener que pasar todas las ideas por los

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mismos filtros cognitivos, slo se aceptarn e implantarn las ya conocidas y aceptadas de siempre. b. Si son directivos que valoran el hecho de que entre sus empleados haya distintos tipos de pensamiento y diferentes formas de enfocar los problemas, muchas veces se enfrentan al problema de cmo dirigir un equipo heterogneo. As, es preciso partir del hecho de que las personas con distintos estilos pueden no comprenderse ni respetarse entre s, por lo que surgirn desacuerdos personales. Es ms, esta situacin es la ms habitual cuando el equipo no se gestiona adecuadamente, cuando a estas personas no se les ayuda a trabajar juntas. Por ello, para favorecer la innovacin y la creatividad, el directivo debe buscar el modo en que los diferentes enfoques no choquen entre s, sino que colaboren a lo largo de un proceso de generacin de ideas creativas. Para lograrlo, el punto de partida es que el directivo parta del principio de que cada persona tenemos un estilo distinto de razonamiento y de enfrentamiento de los problemas (Leonard y Straus, 2000) (ver Figura n 8):
Analtico o Intuitivo

Socializante o Independiente

Conceptual o Experimental

ESTILOS DE PENSAMIENTO

Accin o Reflexin

Generalista o Detallista

Figura n 8. Diferentes estilos de pensamiento

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a. Analtico o intuitivo. Hay personas que cuando tienen que resolver un problema, lo enfrentan de forma analtica, lgica y secuencial, totalmente racional; mientras que otras prefieren tratar los problemas de forma ms intuitiva, menos lineal. As, algunas prefieren evaluar las pruebas y tomar decisiones a travs de un proceso lgico y estructurado, mientras que otras prefieren apoyarse en sus valores y emociones como punto de partida para tomar la decisin. b. Conceptual o experimental. Mientras algunas personas prefieren aprender y obtener informaciones a travs de diversas fuentes, como libros, informes, revistas, etc., en lugar de experimentar directamente sobre un tema; otras, ms empiristas, prefieren obtener dicha informacin a travs de interacciones con otras personas y/o con las cosas. c. Generalista o detallista. Hay personas que se suelen centrar en los detalles del tema en el que estn trabajando, mientras que otras prefieren contemplar el marco general del problema que estn intentando resolver. d. Accin o reflexin. A algunas personas les gusta tomar decisiones rpidas sobre los problemas y, a continuacin, actuar; mientras que otras prefieren estudiar todas las opciones posibles, sea cual sea la urgencia, antes de tomar una decisin. e. Socializante o independiente. Hay personas que prefieren trabajar con otras a la hora de enfrentar y resolver los problemas del trabajo; sin embargo, otras prefieren recoger, asimilar y procesar la informacin trabajando en solitario. Aunque aqu, para facilitar la comprensin de la explicacin, hemos presentado los distintos estilos de pensamiento y de comportamiento por separado; sin embargo, es preciso tener en cuenta que todos nosotros presentamos un conjunto de dos o ms estilos que interaccionando entre s y con cada situacin concreta, dan lugar a los comportamientos especficos de cada persona. El directivo que es consciente de estas diferencias entre las personas utiliza, segn el caso y el momento, diferentes enfoques y perspectivas para conseguir que cada colaborador respete el estilo de razonar y trabajar de los dems, aunque sea distinto del suyo. Asimismo, para favorecer y estimular el proceso creativo, suelen establecer una serie de normas bsicas que se deben respetar durante el trabajo conjunto. De esta forma, estos directivos se implican activamente en el proceso de aunar el esfuerzo de un conjunto de personas diferentes, cuyas distintas formas de pensar y actuar pueden llevar al conflicto, de manera que el objetivo del equipo se convierta en la meta que todos desean alcanzar. Cuando un directivo desea conocer el estilo de razonamiento y, como consecuencia, el comportamiento preferido de sus colaboradores, deber utilizar un instrumento que le permita obtener datos objetivos y vlidos sobre el tema, en lugar de fiarse de su impresin personal.
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Cualquiera de los instrumentos que se utilicen para este fin, suelen tener entre s una serie de caractersticas comunes:

Parten de la realidad de que las preferencias que demuestren las personas no son ni buenas ni malas, sino simplemente distintas y, en funcin de cada situacin concreta, favorecern o dificultarn la consecucin de los objetivos esperados. Las preferencias que muestra cada persona suelen empezar a crearse a edades muy tempranas y las que estn ms arraigadas en la persona suelen mantenerse relativamente estables a lo largo de toda su vida. A pesar de lo anterior, y tal y como se deduce del concepto de competencia, antes explicado, las personas podemos aprender a desarrollar comportamientos diferentes de los que corresponden a sus estilos preferidos. Por tanto, aqu sern importantes la cultura de la organizacin, los sistemas de recompensas existentes en la misma, y, por supuesto, la formacin. Es ms fcil la colaboracin y la comunicacin cuando las personas del equipo conocen las preferencias de los restantes miembros del mismo y comprenden lo que significan.

La Direccin en la Diversidad
Cuando, tal y como venimos explicando, el directivo desee crear un equipo heterogneo y favorecer los comportamientos de colaboracin y creativos de todos los miembros del mismo, deber trabajar de la forma siguiente (Figura n 9):

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Conocerse a s mismo

Tratar de manera distinta a personas diferentes

Mantener la heterogeneidad

Dirigir el proceso creativo

Despersonalizar los conflictos

Figura n 9. El proceso de direccin de las diferencias individuales a. Conocerse a s mismo. Cuando se trabaja con diferencias individuales, es preciso que el directivo comience por l mismo, por conocer su estilo de razonamiento y, por tanto, sus comportamientos ms probables. De esta forma, cuando identifica su estilo propio, estar en disposicin de comprender la forma en que dicho estilo tiende, de forma inconsciente, a modelar su forma de comunicarse con los dems y de ejercer el liderazgo y el mando. Es preciso que el directivo sea consciente de que es su propio comportamiento, su propio estilo, el que puede estar matando la creatividad de su equipo. b. Tratar de manera distinta a personas diferentes. Cualquier directivo, como cualquier otra persona, tiende a tratar a sus colaboradores de la misma forma que le gustara que le tratasen a l. Sin embargo, en un proceso de comunicacin, para que sta sea todo lo eficaz que se desea, la forma y el estilo del mensaje, as como el canal utilizado, deben ser apropiados para el receptor, no para el emisor. Por tanto, en un equipo heterogneo, un mismo mensaje puede ser recibido y percibido de manera distinta por personas diferentes. Por ejemplo, un mensaje puede ser percibido como estimulante por algunas personas, mientras que otras pueden considerarlo como excesivamente agresivo.
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Es ms, en base a las diferencias que hemos explicado en el apartado anterior, mientras algunos miembros del equipo preferirn informaciones basadas en hechos, cifras y estadsticas, otras preferirn las ancdotas, mientras que un tercer grupo puede captar mejor el mensaje cuando se le presenta apoyado en representaciones grficas. Por tanto, si para que la informacin sea correctamente recibida debe ser transmitida en el lenguaje adecuado al receptor, el directivo deber utilizar varios canales y lenguajes, para asegurarse de que todos los miembros del equipo reciben la informacin. c. Mantener la heterogeneidad. Es un hecho comprobado en mltiples ocasiones que, aunque no sea el objetivo que inicialmente persegua un directivo, el paso del tiempo, la influencia de la cultura de la organizacin, la presin de determinados miembros del grupo, o alguna otra variable, suelen hacer que los equipos, y organizaciones, tienden a estar formados por personas cada vez ms homogneas, por personas con estilos de razonamiento y comportamientos cada vez ms similares. Esa homogeneidad aparece porque puede favorecer la eficacia inmediata del equipo, y los componentes del mismo no suelen ser conscientes de que estn limitando sus enfoques en la resolucin de los problemas del trabajo y, como consecuencia, su creatividad. Por ello, cuando es preciso acudir a otras formas de innovacin para mantener la competitividad, dichas organizaciones y dichos equipos se ven obligados a aprender nuevas formas de razonamiento y de enfoque de los problemas. No se puede negar que los equipos, y organizaciones, con culturas fuertes pueden ser muy creativos; sin embargo, sus soluciones a los problemas o sus propuestas se mantendrn dentro de unos lmites previsibles.

Importante

Como conclusin, se puede decir que aunque una completa homogeneidad entre los miembros de un equipo pueda resultar muy eficaz; es preciso que los directivos, por muy brillantes que sean las personas de su grupo, para lograr soluciones innovadoras a los problemas, debern poner a cada una de ellas ante perspectivas diferentes a las suyas. d. Dirigir el proceso creativo. Para que el intercambio de ideas sea creativo, es preciso que los directivos lo orienten en dicha direccin. Inicialmente, los miembros del equipo es posible no slo que no se comprendan entre ellos, sino que lleguen a sentir desagrado unos por otros. Por tanto, para conseguir los resultados esperados, los directivos de grupos heterogneos debern dedicar gran cantidad de tiempo a conseguir que los miembros de los mismos reconozcan y acepten sus diferencias, as como a establecer las reglas que permitirn que puedan trabajar juntos, antes de iniciar el verdadero proceso de resolver los problemas de su trabajo.
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Ahora bien, los trabajadores se pueden sentir minusvalorados en sus capacidades cuando se les dice que es preciso establecer unas reglas sobre la forma en que van a trabajar conjuntamente. As, a menudo rechazamos un argumento presentado por otra persona, porque contiene algn elemento de emocin o pasin; asimismo, cuando pensamos que no se nos est teniendo en cuenta solemos retirarnos de la escena; de igual forma, en la mayor parte de las ocasiones no nos damos cuenta de esa conducta porque ya se ha convertido en algo normal y rutinario para nosotros, y si el directivo permite que este tipo de comportamientos se imponga en el equipo, el coste puede ser muy alto. Por tanto, el directivo, cuando dirige a un equipo durante el proceso creativo, debe conseguir que todos los componentes del mismo participen y colaboren, cada uno en la medida de sus competencias. Para ello, puede utilizar varias tcnicas sencillas que suelen ser muy tiles (ver Figura n 10):

OBJETIVOS

INSTRUCCIONES OPERATIVAS

ORDEN DEL DA PREVIO

DISCUSIN DIVERGENTE

DISCUSIN CONVERGENTE

Figura n 10. Tcnicas de direccin de un equipo heterogneo 1. En primer lugar, todos los miembros del equipo deben tener muy claros los objetivos que se desean conseguir con el trabajo conjunto. Para ello, el directivo expondr dichos objetivos al equipo, una y otra vez, redirigiendo los esfuerzos de sus miembros, cuando stos parezca que se estn alejando de l.

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2. En segundo lugar, el directivo deber explicar las instrucciones operativas sobre cmo va a trabajar el equipo. Estas instrucciones deben ser claras, sencillas y concretas. Algunas de estas instrucciones pueden ser: discutir sobre los temas que, hasta entonces, han sido tab en el equipo; verificar cada punto de partida; llegar puntuales a las reuniones; preparar las reuniones antes de las mismas; etc. 3. En tercer lugar, es preciso que todas las reuniones tengan fijado un orden del da previo. En este orden del da, se debe reservar, explcitamente, tiempo para que:

A travs de la discusin divergente, el equipo pueda descubrir alternativas imaginativas, innovadoras, creativas. A travs del anlisis y la discusin convergente, se pueda llegar a elegir una opcin de las propuestas y se planifique su puesta en prctica. Para que el equipo sea realmente innovador y creativo, se necesitan los dos tipos de enfoque en el trabajo. Asimismo, al reservar tiempo para ambos tipos de discusin, se reducir la posible frustracin de los dos tipos de personas que suelen conformar un equipo: Los que desean terminar rpidamente y los que no se sienten satisfechos si no se han analizado todas las opciones posibles. No se debe olvidar que, para conseguir resultados innovadores y creativos, son necesarios los dos tipos de razonamiento, el convergente y el divergente.

e. Despersonalizar los conflictos. Cuando no se conocen y comprenden las diferentes formas de razonar y de enfrentar los problemas de las personas, los miembros del equipo suelen tender a personalizar los conflictos, a evitarlos, o a ambas cosas. Por el contrario, una vez que conocen y comprenden dichas diferencias, estas situaciones conflictivas se suavizan al mximo. Ahora bien, es preciso que todos los miembros del equipo comprendan que el hecho de que las otras personas ven los problemas de forma diferente, no significa que no puedan estar de acuerdo con ellas. As, deben comprender que ningn estilo es mejor o peor que los otros, sino que cada uno aporta una perspectiva valiosa y diferente al proceso de innovacin y que, cada uno de ellos presenta, tambin, sus propios inconvenientes. Cuando se comprende el valor de las perspectivas distintas a la propia, aunque slo sea parcialmente, se toman los desacuerdos de un modo menos personal y se puede argumentar mejor y llegar, sin animosidad, al compromiso o al consenso. La razn es que, en ese caso, se estar en disposicin de aceptar que una visin de los problemas distinta de la propia puede ayudar a mejorar el anlisis y la resolucin de los mismos.

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El Desarrollo del Pensamiento Creativo


Las tcnicas que se utilizan para desarrollar el pensamiento creativo se pueden agrupar en dos grandes conjuntos: a. Lineales. Son las tcnicas que se apoyan en la manipulacin de la informacin existente para intentar generar nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. b. Intuitivas. Son tcnicas que ayudan a encontrar ideas creativas a partir de la intuicin y la imaginacin. Ninguna de estas tcnicas son mejores que las otras. As, habr personas que, por sus caractersticas, se encontrarn ms cmodas trabajando con las tcnicas lineales; mientras que otras estarn ms a gusto utilizando las intuitivas; por ltimo, otro grupo de personas sern capaces de combinar ambas con ptimos resultados. Lo importante es no perder de vista nunca el principio en que se apoyan todos los mtodos y tcnicas creativos: Generar la mayor cantidad de ideas posible, porque a partir de ese aumento de creatividad, se considera que se conseguirn ideas de gran calidad. Cambiar la Actitud Cuando se desea mejorar la creatividad de una persona o de un grupo, es preciso aprender a controlar los miedos, inseguridades y dudas, de forma que las actitudes negativas y, habitualmente, destructivas, se transformen en otras positivas y, como consecuencia, en fuentes de ideas creativas. Michalko (1999) recoge las recomendaciones de Prescott Lecky para cambiar esas actitudes negativas en positivas, a partir del intento de que la persona observe las incoherencias existentes entre su actitud y otras creencias suyas firmemente arraigadas:

Conseguir que la persona compruebe que es capaz de hacer la parte del trabajo que le corresponde, actuando con independencia. Conseguir que la persona compruebe que su talento y su capacidad son iguales, aunque distintos, a los de los dems.

Ms en concreto, para desarrollar dichas actitudes positivas, se puede utilizar la tcnica denominada Tic-Toc. El Tic-Toc es un ejercicio que surge de los trabajos de Lecky y, a pesar de su aparente simplicidad, es de una gran eficacia para superar miedos, dudas e inseguridades. Se apoya en la formulacin por escrito de los mismos y su posterior sustitucin por factores positivos que pueden llevar al xito. El proceso de trabajo con el Tic-Toc es el siguiente (Figura n 11):

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Dividir hoja en columnas

Anotar pensamientos negativos

Examinar pensamientos anotados

Sustituir negativos por positivos

Figura n 11. El Tic-Toc

1. Preparar una hoja de papel y dividirla en dos columnas. Sobre la de la izquierda se escribe la palabra Tic y sobre la derecha la palabra Toc. 2. Concentrarse y apuntar, en la hoja de papel, debajo de la palabra Tic, todos los pensamientos negativos que impiden que un objetivo se haga realidad. 3. Examinar de forma relajada los pensamientos negativos escritos, intentando comprobar que las cosas se estn exagerando, de forma irracional, fuera de toda medida. 4. Sustituir cada pensamiento negativo y subjetivo, por uno positivo y objetivo y anotarlo en la columna de la derecha, debajo de la palabra Toc. Una vez que el Tic-Toc se utiliza durante cierto tiempo, lo habitual es que la persona se encuentre sustituyendo, de forma automtica, los pensamientos negativos por otros positivos.

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Por tanto, se podra afirmar que la principal diferencia entre las personas creativas y las que no lo son, es una diferencia actitudinal: Las personas creativas creen que son creativas y las que no lo son creen que no lo son. Para trabajar en el cambio de actitud y cambiar la creencia en la no creatividad por la contraria, se puede utilizar un programa dividido en dos fases (Figura n 12): a. Autoafirmacin. Para mejorar la autoafirmacin, es preciso acostumbrarse a recordar los xitos, los comportamientos, cualidades y caractersticas positivas y tratar de olvidar los fracasos. No importa la cantidad de veces que se haya fracasado; lo importante es recordar y reforzar ese/os intento/s en los que se ha tenido xito. As, la persona que busca trabajo deber centrarse en todas las veces que le han rechazado en un proceso de seleccin, sino en la/s vece/s en que ha conseguido un empleo. De esta forma, podr potenciar sus cualidades y comportamientos positivos. En definitiva, podra decirse que el xito atrae al xito, ya que los pequeos xitos slo son escalones intermedios para llegar a alcanzar la meta final; esto es, para llegar a conseguir un xito mayor. Para mejorar la autoafirmacin el primer ejercicio es redactar y mantener actualizada una lista de autoafirmacin. En esta lista, es preciso que la persona escriba todas las cosas que le gustan de s misma, sus cualidades, caractersticas y rasgos positivos, incluyendo los xitos que haya alcanzado en todas las facetas de su vida.

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AUTOAFIRMACIN

Recordar lo positivo Lista de autoafirmacin

AFIRMACIN CREATIVA

Utilizar la lista Declaraciones positivas

Figura n 12. El cambio de actitud en el pensamiento creativo En esta lista, se irn aadiendo anotaciones a medida que se vaya pensando en cosas nuevas y/o se vayan consiguiendo ms cosas. Al hacer esto, el reconocimiento de las propias habilidades y competencias ayudar a la persona a ponerse en marcha en el camino creativo. b. Afirmacin creativa. Se basa en la utilizacin de las afirmaciones escritas para cultivar y reforzar la creencia en la propia creatividad. En general, todos actuamos en funcin de lo que imaginamos que es cierto con respecto a nosotros mismos y a nuestro entorno. Por tanto, una persona, para ser creativa, necesita visualizarse a s misma como creativa; esto es, afirmar que cree que eso es cierto. Dado que una afirmacin es una declaracin positiva que indica que algo es de una determinada forma, es preciso tomarse unos minutos y anotar varias afirmaciones diferentes sobre la propia creatividad, ya sean generales o especficas y apoyadas en hechos reales. A continuacin, se debe elegir una de las afirmaciones anteriores y escribir veinte variaciones sobre ella, utilizando la primera, la segunda y la tercera persona. Cuando se tengan pensamientos negativos se escribirn al otro lado de la hoja, o en una hoja distinta.

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Al finalizar, es preciso observar las anotaciones negativas, porque esos son los obstculos principales que la persona tiene para ser creativa. Por ello, es preciso anularlas, escribiendo afirmaciones especficas que las contradigan. Es necesario repetir este ejercicio hasta que la persona descubra que han desaparecido las anotaciones negativas y que ya no se necesita hacer el ejercicio. Es preciso no olvidar que cuando la persona espera ser creativa, esa idea influir en su cerebro y empezar a ser creativa, empezar a creer en el valor de sus ideas y tendr la constancia precisa para llevarlas a la prctica. Aumentar la Generacin de Ideas Una persona que desea actuar, y que acta, como una persona creativa, es una persona que produce ideas. Hay distintos ejercicios que pueden ayudar a mejorar el flujo personal de ideas (Figura n 13):

Ponerse a tono

Nuevas informaciones

Cuota de ideas

Romper las costumbres

CREATIVIDAD

Pensar correctamente Registrar las ideas propias

Anlisis del contenido Capturar las ideas propias

Figura n 3. La generacin de ideas creativas c. Es preciso entrenar la mente cada da, para lo que la persona se deber fijar una cuota de ideas diarias para un problema en el que est trabajando.

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Las cinco primeras ideas suelen ser las ms difciles, ya que una vez escritas, ellas mismas ayudarn a producir otras. Es preciso no olvidar que el punto de partida del pensamiento creativo es la cantidad de ideas producidas, pues cuantas ms ideas se tengan, ms probabilidades hay de encontrar una buena. La razn de fijar una cuota de ideas es que la persona se obligue a generarlas y a buscar alternativas de forma activa, sin estar esperando a que se le ocurran. En suma, la cuota de ideas obliga a generar diariamente un mnimo de ellas, pero no limita el mximo. d. En general, constantemente estamos recibiendo gran cantidad de informaciones, muchas de las cuales no procesamos, o descartamos, por no considerarlas relevantes. Por ello, es preciso que la persona se ponga a tono y preste atencin a todo lo que sucede a su alrededor. Al prestar atencin al mundo que le rodea, la persona ir desarrollando su capacidad de percibir, adems de lo que ven los dems, matices y aspectos inesperados de las cosas. e. Todos tendemos a ser esclavos de la costumbre, a hacer las cosas siempre de la misma manera, a tener las cosas siempre en el mismo sitio... y nos sentimos, por lo general, incmodos si alguien cambia nuestras rutinas. Por eso, tenemos limitaciones al resolver los problemas a los que nos enfrentamos. Para mejorar nuestra capacidad creativa, debemos programar cambios deliberados en nuestras rutinas diarias. Para ello, se puede hacer una lista de las cosas que se hacen por costumbre, la mayora de las cuales sern cosas pequeas que nos ayudan a no tener que pensar en ellas. A continuacin, es preciso intentar cambiarlas conscientemente durante un determinado periodo de tiempo. Se podr comprobar cmo ello ayuda a generar nuevas ideas en muchos campos y problemas laborales. f. Para poder ser creativo es preciso recibir nuevas informaciones, por lo que es necesario leer, seleccionando las lecturas, tomando notas y pensando sobre las ideas que surgen de las lecturas. g. En muchas ocasiones se encarga a consultoras, o a profesionales ajenos, el anlisis del contenido de determinadas informaciones (correo, revistas, etc.). Cuando una persona lleva a cabo por s misma este anlisis del contenido descubre nuevas tendencias, nuevos patrones de inters, que facilitan la aparicin de ideas, oportunidades y posibilidades de negocio. h. Es importante capturar las ideas propias que, muchas veces, se pierden porque se est ocupado en otros temas y las personas slo somos capaces de guardar de cinco a nueve fragmentos de informacin en nuestro cerebro; por ello, las nuevas informaciones tienden a desplazar a las antiguas del mismo. Para evitar que se pierdan esas ideas, es preciso escribirlas en el momento, ya que la memoria a corto plazo slo va a guardar la informacin ms all de los veinte o treinta segundos si sta se repite o se escribe.
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i. Para mejorar nuestra creatividad es preciso pensar correctamente; esto es, trabajar de forma consciente para conseguir que nuestro pensamiento sea ms fluido (mayor cantidad de ideas) y, al mismo tiempo, ms flexible (ms variedad en las ideas), aspectos que son componentes bsicos del pensamiento creativo. Una de las formas de mejorar en estos aspectos, es hacer listas sobre las ideas que se le ocurran a la persona sobre un tema o un problema concreto. Cuando se elabora una lista, lo primero que se nos ocurre son las ideas ms obvias, que son las que mayor disponibilidad tienen en nuestro cerebro. Es preciso esforzarse en continuar ampliando la lista (aumentar la fluidez) pero, adems, tratando de producir ideas poco ortodoxas, poco habituales (para, de esta forma, aumentar la flexibilidad), tratando de ver ms all de los usos, de las funciones ms habituales. j. Se ha hablado antes de anotar las ideas; es preciso ir ms lejos y llevar un registro de las propias ideas, registro que puede referirse a diferentes aspectos de la vida personal y profesional de cada uno. Al revisar peridicamente el registro de ideas se estimula la imaginacin y, seguramente, se empezarn a buscar conexiones, relaciones, entre las ideas anotadas y alguna situacin, problema o experiencia presentes. Estas tcnicas, que se acaban de explicar, pueden ayudar a generar ms ideas y ms variadas; pero, sobre todo, ayudan a entrenar nuestra forma de pensar al habituarnos a hacerlo de modo menos rutinario, ms creativo. Generar Ideas pero con su objetivo Tal y como se ha explicado, podemos aprender a generar ms ideas y a generar ms ideas creativas; sin embargo, si se tienen ideas nuevas sin un objetivo claro, sin un objetivo especfico, se estar consumiendo una gran cantidad de tiempo sin obtener resultados significativos. Por eso, antes de empezar el trabajo de generacin de ideas, es preciso definir cul va a ser el objetivo del esfuerzo que se va a realizar. Cuando en el trabajo se presenta un problema, es preciso considerarlo como una oportunidad de mejorar, por lo que, posteriormente, se podr trabajar sobre las oportunidades que realmente merezcan la pena porque suponen una oportunidad de mejorar la eficacia, la eficiencia y/o la seguridad; en suma de mejorar la competitividad. Para poder definir correctamente objetivos, es preciso desarrollar nuestra capacidad de atencin, de forma que la centremos sobre lo que es realmente importante. Para ello, se deben escribir los problemas, ya que si no se hace as, nuestra atencin puede estar cambiando constantemente de uno a otro, sin que se pueda, en muchas ocasiones, llegar a decidir en cul hay que concentrarse. La razn es que, al escribir los problemas, se transforma un cuerpo de informaciones inconexas en un conjunto de elementos que puede ser reestructurado, comprobado e investigado.
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Por otro lado, el simple hecho de escribir el problema puede ayudar a generar alguna idea que permita llenar determinados vacos del mismo e, incluso, solucionarlo. A veces, los problemas se pueden obtener a partir del anlisis de aquellos aspectos del trabajo que nos molestan, que nos producen sentimientos de irritacin, de enfado. Por ello, una buena actividad es hacer una lista de nuestras molestias y despus seleccionar, de la misma, los aspectos que nos parezcan ms importantes. Sin embargo, no se puede olvidar que nos sentimos ms motivados a hacer aquello que nos produzca beneficios personales y/o profesionales. Por ello, es necesario analizar los problemas desde el punto de vista de qu beneficios nos puede proporcionar su solucin. Para ayudarnos, en este anlisis, suele ser una buena idea hacer una lista con los beneficios que nos proporcionara la solucin de cada uno de los problemas que tenemos planteados. Una vez que se han analizado los problemas y se han estudiado los posibles beneficios de la resolucin de cada uno de ellos, se habr seleccionado aquel al que nos vamos a enfrentar en primer lugar. Es el momento de asumir la responsabilidad de generar ideas que supongan posibles soluciones al problema. Es preciso, en este momento, tener en cuenta que cunta ms responsabilidad aceptemos, mayor ser el esfuerzo dedicado a la generacin de ideas y, como consecuencia, tendremos una mayor probabilidad de encontrar una solucin innovadora para el problema. Para trabajar de forma eficaz, es preciso hacerlo de forma sistemtica, con el fin de poder centrar el problema (Figura n 14):

Redactar el problema

Variar el redactado

Estirar el problema

Estrujar el problema

Figura n 14. Centrar los problemas

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5. Redactar el problema en forma de pregunta definida; por ejemplo, de qu manera/s puedo...? 6. Variar el redactado del problema, sustituyendo las palabras claves del mismo por sinnimos. 7. Estirar el problema, para poder verlo con una perspectiva ms amplia. Para ello, es preciso preguntarse por qu?, de forma que se ayude a identificar el objetivo general y a desafiar las suposiciones previas sobre el mismo. De esta manera, adems, se puede volver a definir y dar forma de nuevo al problema. El objetivo de esta fase debe ser buscar el nivel apropiado de abstraccin de forma que se maximice la produccin de ideas. 8. Estrujar el problema, para poder apreciarlo con una perspectiva ms estrecha. As, una vez que se tiene una idea lo suficientemente amplia de lo que se pretende encontrar, es preciso pasar de lo general a lo especfico, estrechando el problema. De esta forma, ser ms fcil de solucionar, al reducirse el rea en que tiene lugar dicha solucin. Para estrujar el problema, y averiguar sus potencialidades, debilidades y lmites, se debe preguntar:

Quin ayuda a identificar a los individuos y grupos que pueden estar involucrados en la situacin y que, por tanto, tienen potencial, recursos especiales o acceso a informacin til, y quin puede salir ganando con la solucin del problema. Por ejemplo, quin puede ayudarnos a...? Qu ayuda a identificar todas las cosas, objetos y artculos relacionados con el problema; las exigencias, dificultades, recompensas, ventajas y desventajas de la solucin. Por ejemplo, qu material se podra utilizar para...? Dnde se sita el problema: lugares, localizacin, etc. Por ejemplo, dnde podemos obtener...? Cundo; esto es, horarios, fechas y oportunidades o amenazas temporales de la situacin. Por ejemplo, cundo sera conveniente...? Por qu la solucin del problema ayuda a conseguir el objetivo. Por ejemplo, por qu ser nuestro producto...? Cmo se ha desarrollado la situacin, acciones que se han llevado a cabo o que podran haberse realizado, qu otros pasos pueden darse. Por ejemplo, cmo podramos...?

Una vez respondidas estas preguntas, todava es posible ir ms lejos en el estrujamiento del problema, preguntando de nuevo:

De qu otra forma podramos...? Qu ms...?

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Definicin

Ahora bien, para poder tener ideas originales, es preciso ser capaz de examinar la misma informacin que el resto de las personas, pero organizndola en un patrn nuevo y diferente. Esto es lo que se denomina pensamiento activo.

En general, todos tenemos tendencia a organizar mentalmente juntos los temas, artculos y cosas que son similares. Para ir ms all y generar ideas originales, es preciso esforzarnos por organizar la informacin en patrones nuevos; esto es, convertirnos en lo que se denomina pensadores activos. Estas nuevas formas de organizar la informacin darn lugar a ideas nuevas, a ideas creativas. Un pensador activo utiliza tanto el pensamiento lineal como el intuitivo para conseguir una creatividad ptima. La diferencia bsica entre ambos tipos de pensamiento es: a. El pensamiento lineal se apoya en el uso de la parte izquierda del cerebro, cuyas caractersticas son, entre otras, manejar un tema cada vez, operar de forma secuencial, escribir, analizar, abstraer, clasificar por categoras, lgica, razonamiento, enjuiciamiento, matemticas, memoria verbal y utilizacin de smbolos, etc. b. El pensamiento intuitivo se apoya en el uso del hemisferio derecho del cerebro, cuyas caractersticas son, entre otras, integrar muchos inputs simultneos, ver similitudes, ver las soluciones completas de una vez, intuicin, perspicacia, emociones, sntesis, visualizacin, memoria visual, reconocimiento de patrones, relacionar cosas con el presente, etc. Muchas personas, una vez que encuentran una respuesta para un problema, dejan de pensar en el mismo. Esta actitud les lleva a perder importantes oportunidades, porque no se puede suponer que la primera idea que se nos ocurra sobre un tema, ser necesariamente la mejor. Por otro lado, cuando se adopta, con un problema, un enfoque poco probable, al principio, en la mayora de las ocasiones, no hay nada que indique que merece la pena esforzarse en l y, sin embargo, en muchos casos desembocar en resultados originales y tiles; esto es, en resultados creativos. Ahora bien, es cierto que es imposible probar todas las ideas que se nos ocurran sobre un problema determinado. Por ello, es preciso escoger las mejores en base a los resultados de un riguroso proceso de trabajo: 1. Escribir todas las ideas en el mismo orden en que se nos fueron ocurriendo. 2. Revisar la lista para encontrar prioridades inconscientes que harn que algunas ideas parezcan ms interesantes que otras.
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3. Definir criterios para evaluar las ideas; estos criterios, aunque dependern del problema y de los objetivos especficos de cada caso, debern ser lo ms ideales posible, sin tener en cuenta la dificultad que suponga alcanzarlos. 4. Aplicar los criterios definidos para seleccionar las mejores ideas. De esta forma, se pueden llegar a seleccionar excelentes ideas nuevas para problemas antiguos o nuevos.

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UNIDAD 1.3
Objetivo de aprendizaje

El Cambio en la Empresa

Analizar el problema del cambio en las organizaciones y en las personas. Aprender las resistencias que se pueden encontrar al intentar introducir un cambio. Conocer los aspectos que pueden facilitar la implantacin de un cambio. Analizar las competencias clave del directivo que debe liderar un cambio en la organizacin. Saber el proceso de desarrollo de las competencias del directivo que debe liderar un cambio.

Introduccin
Los cambios son un proceso natural que van unidos a la vida, han existido siempre y siempre ha sido difcil, tanto para las organizaciones como para las personas, aceptarlos, y asumirlos. Calles (2006) se refiere a Piaget para resaltar que la inteligencia la conceptualizaba una combinatoria de asimilacin, adaptacin y acomodacin, y ello sera imposible si el ser humano careciera de la capacidad de transformase, superarse, evolucionar, desarrollarse, cambiar. La vida es tambin un constante cambio, un constante movimiento, y desde luego el entorno organizacional no puede estar al margen de este flujo vital. Debe, como seala Marina, Navegar! Ese barco que cabecea en el resol es una creacin de la inteligencia humana para aprovechar a su favor las fuerzas que estn en su contra, y apoderarse as del mar. Un buen timonel sabe navegar contra el viento sirvindose del empujn del viento al que ha confundido previamente entre las velas. El viento extraviado sale por donde puede, que es por donde el navegante quiere. El cambio, general y permanente, se transforma en constante. Las nuevas tecnologas con sus cambios favorecen la innovacin y traen consigo una disminucin de los ciclos de vida de productos y servicios y del tiempo disponible para generar otros nuevos que los sustituyan. La consigna parece ser rapidez y visin panormica. Sin duda ha sido el efecto de un potente sonido el que se ha adueado del momento actual, y sin duda ese sonido es cambio: cambio de roles, de mercados, de tecnologas, etc.; pero a esta palabra, cambio, se le han unido otros muchos aspectos tales como incertidumbre, presin, miedos, etc., que no tienen, en principio, nada que ver con el cambio. Por el contrario, ms bien tendramos que alegrarnos de haber recuperado una de nuestras ms valiosas credenciales como seres humanos, - nuestra permanente capacidad de cambio -, no solo como individuos aspirantes o vinculados al entorno laboral sino como meros individuos vivos. Hasta hace relativamente poco tiempo, los cambios eran relativamente escasos y, sobre todo, eran lentos. Sin embargo, en el mundo actual, sea en la sociedad, en el trabajo, en la educacin, en la economa; en suma, en cualquier mbito, los cambios se producen cada vez ms rpidamente y, adems, son cada vez de mayor intensidad.
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De alguna forma, los cambios son tan rpidos que, en muchas ocasiones, cuando nos ponemos a pensar en el futuro, ste nos alcanza y nos sobrepasa. Como consecuencia, nos deberamos habituar a vivir con el cambio, porque el cambio es lo nico estable en nuestras vidas. Y, sin embargo, en la mayora de las ocasiones seguimos resistindonos al cambio. Por qu? Sencillamente, porque cuando estamos haciendo lo que hemos hecho siempre, de la misma forma que siempre lo hemos hecho, en el mismo ambiente... nos sentimos ms seguros. Algunas de las reacciones que el cambio provoca en las personas de una organizacin son las siguientes: sabotajes, demoras, protestas, apatas, indiferencia, aceptacin, apoyo, cooperacin, y compromiso. El libro Quin se ha llevado mi queso? refleja estupendamente las actitudes que muchas veces tenemos hacia el cambio. De forma resumida, en el libro se plantea la siguiente historia: Hace mucho tiempo, en un pas muy lejano vivan en un laberinto cuatro pequeos personajes. Dos de ellos eran ratones y los otros dos liliputienses, seres tan pequeos como los ratones pero con una capacidad mental similar a los humanos de hoy en da. Todas las maanas recorran el laberinto en busca de queso, para poder alimentarse y ser felices. Los ratones utilizaban su instinto mientras que los liliputienses empleaban su capacidad de decisin. Tras muchos das de bsqueda por lugares desconocidos encontraron un depsito repleto de queso. Para estar ms cerca del queso instalaron sus viviendas cerca del depsito. Todas las maanas caminaban hacia el depsito y all coman toda clase de queso. Continuaron con su rutina hasta que un da llegaron y el queso haba desaparecido, se haba acabado. Los ratones, sin pensrselo dos veces, salieron rpidamente en busca de queso por el laberinto. Los liliputienses quedaron impactados. Sin saber qu hacer, decidieron esperar a que el queso regresara al lugar, no era justo tenan derecho al queso y no estaban dispuestos a tolerarlo. Pero los das pasaron y no hubo ningn cambio. Uno de ellos estaba empeado en que haba que esperar en el depsito a que todo volviera a ser como antes, pero el otro pens que el queso no volvera y haba que adaptarse a la nueva situacin. Intent convencer a su compaero de que lo mejor era volver a salir al laberinto en busca de nuevo queso. Pero su compaero no accedi y se march solo a buscar queso. Al principio sinti miedo y en muchos momentos dese volver, pero sigui hacia delante, y con el tiempo encontr un nuevo depsito. All encontr a los dos roedores, que haban llegado antes. Se dio cuenta que hay que adaptarse a los cambios, que pueden producirse repentinamente, para ello hay que estar preparado y no acomodarse.

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Y, sin embargo, nos encontramos en un mundo en el que la nica certidumbre es la incertidumbre. Por tanto, los mandos se encuentran ante un reto importante: Gestionar adecuadamente el cambio. As pues, no slo va a contar el diseo de la mejor estrategia, sino que va a ser especialmente importante la capacidad para implantar estas estrategias y polticas; en suma, va a ser fundamental la capacidad para liderar el cambio. Por todo lo que hemos comentado, comenzaremos por explicar las principales resistencias al cambio; para, posteriormente, analizar los elementos que pueden facilitar el cambio; los modelos de cambio; y, por ltimo, abordar las competencias que debe poseer un directivo que impulsa el cambio y cmo desarrollarlas.

Las Resistencias al Cambio


Son muy interesantes los resultados obtenidos en la encuesta realizada por TEACEGOS (Cant, 2003) a 100 directivos de empresas y Administraciones Pblicas espaolas. Es de destacar, en primer lugar, que, por lo general, se encuentra que la implantacin de los procesos de cambio suele ser mucho ms fcil cuando se aborda en una organizacin concreta que cuando se habla de cambio en general. La razn es clara. Cuando se trabaja en una organizacin que se conoce, se descubren aspectos que permiten disminuir la importancia e influencia de determinadas fuentes de resistencia al cambio de las que se destacan en los tratados generales sobre el tema. En todo caso, las principales fuentes de resistencia al cambio, parecen agruparse en cuatro conjuntos (Figura n 1): El individuo, encuadrado en una organizacin, pero con sus caractersticas, valores, expectativas, necesidades y objetivos personales. En este conjunto, destacan tres factores:

La posible prdida de un statu quo personal (o la percepcin de una posible prdida), como consecuencia del cambio. El tener que cambiar la forma habitual de trabajo a la que se est acostumbrado. El miedo a lo desconocido, pues el cambio conlleva que se pierdan referencias habituales y se tenga que atender a otras nuevas.

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INDIVIDUO

GRUPO

Prdida de statu-quo Forma habitual de trabajo Miedo a lo desconocido

Prdida de poder

PROCESO DE IMPLANTACI IMPLANTACIN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Informacin Credibilidad Planificacin

Figura n 1. Las resistencias al cambio Ribeiro narra la siguiente historia. Se cuenta que en un lejano reino haba un rey que no decida el destino de sus prisioneros, les peda que eligieran ente recibir la flecha letal del mejor arquero del reino o atravesar la sombra puerta del ms all. Todos los presos imaginaban como sera recibir la flecha mortal, pero nadie consegua imaginar qu habra tras la puerta del ms all. Se trataba de una siniestra puerta al final de un pasillo oscuro, de cuyo techo pendan puntas de lanza y, en cuyas paredes, figuras amenazadoras acechaban al prisionero. As que todos al final se decidan por la flecha! Cierto da, un intrpido guerrero del ejrcito enemigo cayo prisionero de ese rey. Como no poda imaginar qu podra ser peor que morir a manos del arquero real, eligi cruzar la puerta del ms all. Y as lo hizo! Camin por el largo pasillo y cuando abri la puerta se vio de repente en un inmenso jardn Era la libertad! Intrigado, volvi al palacio y el rey le explic: Les doy a todos la posibilidad de elegir, pero todos prefieren la muerte a ir al encuentro de lo desconocido

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Los cambios de conducta son difciles y lentos, el comportamiento no se cambia fcilmente, requiere tiempo, y es muy difcil cambiar varios comportamientos a la vez, por ello se recomienda abordar los cambios de uno en uno y dividir la secuencia en pasos cortos. El grupo, ya sea formal o informal, pero, en todo caso, compuesto por un conjunto de individuos con unos intereses comunes. Las resistencias al cambio procedentes de esta fuente se suelen producir por un miedo a la potencial prdida de poder del grupo que puede conllevar el cambio. Por tanto, cualquier cambio que pueda poner en entredicho el poder, la influencia o la visibilidad del grupo, puede hacer aparecer importantes resistencias al mismo. La estructura organizacional, o el funcionamiento orgnico de la organizacin, que hace que existan determinados intereses y derechos que ha ido creando el funcionamiento dario de la organizacin y que el cambio que se desea introducir puede poner en entredicho. Este aspecto se refiere a aspectos como el salario, el horario, e, incluso, la disposicin de los despachos. El propio proceso de implantacin del cambio; esto es, la manera en que se implanta el diseado. Es de sealar que sta suele ser la principal fuente de resistencia al cambio; esto es, parece ser ms importante como resistencia el cmo que el qu. Ahora bien, tambin es importante sealar que la falta de medios o de tiempo, muy resaltados en la literatura terica sobre el tema, no son los principales factores de resistencia al cambio. As, los principales aspectos que, dentro de este apartado, pueden producir resistencias al cambio, son los que se refieren a:

La informacin, tanto en el momento de avisar sobre la implantacin del cambio, como, sobre todo (y por desgracia es algo que se suele olvidar y desatender muy a menudo) por la informacin sobre los que se van produciendo durante el proceso de implantacin. La credibilidad del agente de cambio, de la/s persona/s que lo impulsa/n. Resulta difcil comprometer a otros ante los cambios si quien los propone no predica con el ejemplo, es mucho ms fcil implicar al siguiente nivel directivo si el ms alto se compromete activamente con el proceso que propone. La planificacin de la implantacin del proceso de cambio.

Vemos, por tanto que aqu nos aparecen ya tres aspectos clave a la hora de gestionar el cambio que, como comprobaremos ms adelante, sern competencias que debern poseer las personas que lo lideren: Liderazgo, Comunicacin y Planificacin. Estas competencias, por otro lado, son claves para desempear con xito la mayora de las actividades que implican mando y coordinacin.

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Facilitadores del Cambio


Al igual que hablamos de resistencias al cambio, no podemos olvidar que tambin existen una serie de aspectos que pueden facilitarlo. Estos facilitadores de un proceso de cambio, se pueden agrupar en tres conjuntos (Figura n 2):

Estrategia
Misin Valores Objetivos Planificacin Estratgica Planificacin del Proceso

Equipo del Cambio

Comunicacin
Figura n 2. Los facilitadores del cambio Estrategia. Es preciso tener una visin clara de:

La misin de la organizacin; esto es, del papel que la misma desea desempear en la sociedad y en la economa. Los valores que regirn la actuacin de todos los componentes de la empresa. Las metas u objetivos que se desean alcanzar a corto, medio y largo plazo. La forma en que se prev que se podrn alcanzar los objetivos deseados en los plazos previstos; esto es, la planificacin estratgica de la organizacin, que, como hemos estudiado, deber respetar los valores y la misin de la misma.

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La planificacin del proceso de cambio.

Equipo del cambio. La persona que lidera el proceso de cambio y el equipo de implantacin del mismo, son fundamentales, tanto por sus conocimientos, como por sus habilidades y actitudes, para facilitar el proceso de implantacin del mismo. Comunicacin. Tanto lo que se desea obtener con el cambio, como el proceso de implantacin del mismo, deben ser comunicados al comienzo del proceso, durante su implantacin y a la finalizacin del mismo. Estas comunicaciones debern ser concisas, claras, oportunas y adaptadas a los distintos colectivos implicados en el proceso.

Podemos comprobar que las resistencias al cambio y los facilitadores del mismo coinciden en gran parte. As, la conclusin que podemos obtener es que el liderazgo, la comunicacin y la planificacin del cambio son variables que, segn como se acte, pueden tener una influencia positiva sobre el proceso de cambio (actuando como facilitadores); o pueden ejercer una influencia negativa (provocando la aparicin de resistencias al mismo). Es preciso resaltar que estas variables raramente tienen un efecto neutro sobre el proceso de cambio.

Competencias clave del directivo que impulsa el cambio


Hasta aqu, hemos podido comprobar que el papel del directivo, o directivos, que impulsan el cambio es clave, pues pueden facilitar el proceso; o, por el contrario, pueden dar lugar a que aparezcan fuertes resistencias al cambio, llegando, en ocasiones, a hacerlo inviable. Ahora bien, por qu hablar de competencias en lugar de hacerlo de habilidades, destrezas o conocimientos? Sencillamente, porque los comportamientos de los lderes de una organizacin tienen un impacto mucho ms significativo sobre la importancia que los empleados de la misma otorgan a la consecucin del cambio, que lo que estos mismos lderes simplemente dicen. As, si los directivos de todos los niveles de la organizacin no llevan a cabo los comportamientos que apoyan el proceso de cambio, tales como mantener reuniones interactivas, dar y recibir feedback, participar en sesiones de formacin, proporcionar informacin, etc., estarn enviando poderosos mensajes negativos a los empleados sobre la importancia del proceso de cambio.

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Definicin

De esta forma, dado que las competencias son un conjunto de comportamientos que permiten tener xito en un trabajo concreto y en una situacin concreta, es claro que nos interesa conocer las competencias, los comportamientos, del directivo que facilitarn la implantacin de un proceso de cambio.

Sin embargo, no debemos olvidar que cualquier comportamiento est producido por varios componentes (Figura n 3): Saber; esto es, el conjunto de conocimientos sobre el tema que posee la persona y que se pueden haber obtenido a travs de la formacin reglada, de la experiencia, o a travs de cualquier otro mtodo. Estos conocimientos sern la base para poder analizar y solucionar los problemas planteados por el proceso de cambio. Saber hacer. Es la aplicacin de los conocimientos al anlisis y solucin de los problemas prcticos que se van presentando a lo largo de la implantacin del proceso de cambio. Es el componente de los comportamientos que se refiere a las habilidades y destrezas de la persona.

Saber Querer Hacer Saber Estar

Saber Hacer

Poder Hacer

Figura n 3. Componentes de las competencias

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Saber estar. Un comportamiento debe ser adecuado a los valores y a la cultura organizacional, por lo que las actitudes y valores de la persona debern ser adecuados a los de la organizacin. Querer hacer. Se refiere, este aspecto, al componente motivacional que subyace a todos los comportamientos y que har que una persona llev a cabo ms fcilmente aquellos que parecen llevarle a conseguir aquellas metas o recompensas que son valiosas para ella. Ahora bien, en general se puede hablar de dos grandes tipos de motivacin (Figura n 4):

Motivacin Extrnseca
Necesidades Bsicas

Motivacin Intrnseca

Necesidades Superiores

Figura n 4. Los dos tipos de motivacin o Motivacin extrnseca, que es la que acta cuando la persona lleva a cabo un comportamiento para conseguir una recompensa ajena, exterior, a ella. En general, el motivador extrnseco por excelencia, en el mundo laboral, es el salario. Este tipo de motivadores, por lo general, tienen un efecto a corto plazo y

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de corta duracin, pudiendo llegar a ser contraproducentes cuando las personas los perciben como mecanismos de control o de soborno. o Motivacin intrnseca, que se refiere a los motivadores que surgen de la propia persona y que la llevan a desarrollar un deseo interno, una pasin o un inters por llevar a cabo un determinado comportamiento. Son motivadores internos, la formacin, el desarrollo personal y/o profesional, el reconocimiento de los mritos propios, la consecucin de determinados objetivos personales y/o profesionales, etc. Cuando las personas actuamos en base a motivos intrnsecos, nos comprometemos con nuestro trabajo por el reto que supone y porque disfrutamos con l; esto es, el principal motivador es el trabajo en s mismo. De esta forma, las personas nos implicaremos y participaremos activamente en un proceso de cambio, cuando ste nos interese y nos produzca satisfaccin, porque suponga para nosotros un reto personal y/o profesional. En este marco, para motivar la implicacin en un proceso de cambio, sera preciso actuar sobre los dos tipos de motivadores, consiguiendo, como ya afirmaron Herzberg, Mausner y Snyderman (1959), eliminar los sentimientos de insatisfaccin (al actuar sobre los motivadores extrnsecos) y potenciar la aparicin de sentimientos de satisfaccin (al actuar sobre los motivadores intrnsecos). Poder hacer. Este aspecto no es un componente de los comportamientos, ya que se refiere a disponer de los medios y recursos necesarios para poder llevarlos a cabo, pero es preciso tenerlo en cuenta por la importancia que tiene. As, por ejemplo, es preciso que los empleados dispongan de los medios que exigen los comportamientos que implica el proceso de cambio.

Por tanto, para llevar a cabo un determinado comportamiento, ser preciso:

Que la persona disponga de los conocimientos que exige su actividad; en este caso, que el mando disponga de los conocimientos que exige el poder dirigir el cambio. La persona debe saber aplicar esos conocimientos a los problemas del trabajo y debe presentar una actitud positiva hacia el proceso de cambio. La persona debe estar motivada para el cambio. La persona debe disponer de los medios y recursos necesarios para poder llevar adelante el proceso de cambio.

Como consecuencia de todo lo que hemos ido exponiendo, se aprecia que para que los empleados de una organizacin se impliquen en los procesos de cambio, es necesario:

Una cultura organizacional que favorece la implicacin de los empleados a travs de un adecuado sistema de direccin y que debe empezar a difundirse por los lderes, no slo definindola, sino demostrndola en sus comportamientos del da a da.
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Un adecuado sistema de evaluacin y recompensas que permita a los lderes reforzar los comportamientos que demuestren implicacin en el proceso de cambio. Un sistema de formacin continua que permita a los empleados responder adecuadamente a los nuevos retos que se puedan encontrar como consecuencia del proceso de implantacin del cambio.

En este marco, las competencias clave de los directivos y mandos que deben liderar un proceso de cambio, son muy similares de unos autores a otros (por ejemplo, Aguilar, 2003; Cant, 2003; Chang, 1999; y Galpin, 1998), situndose en 10 u 11 (Figura n 5): Liderazgo. Guiar al grupo en la realizacin de una tarea, estructurndola, dirigindola y delegando responsabilidades en la realizacin de la misma. Establecer y mantener la cohesin del grupo, necesaria para conseguir los objetivos fijados. El mando debe coordinar el trabajo de los grupos de compaeros y/o colaboradores, motivndoles hacia la realizacin de determinadas actividades exigidas por el proceso de cambio. Debe hacerse responsable del xito o fracaso de su equipo y ayudarles a solucionar los problemas que surjan durante el proceso de cambio.

COM PETENCIAS CLAVE


Liderazgo Flexibilidad Iniciativa Responsabilidad Trabajo en Equipo

Resistencia a la Tensin Negociacin

Planificacin / Organizacin Colaboracin Desarrollo del Personal Comunicacin Aprendizaje Creatividad

Figura n 5. Competencias clave del directivo que debe liderar el cambio


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Asimismo, debe saber buscar los apoyos necesarios para las ideas del equipo y convencer a los dems a travs de sus ideas y acciones. Flexibilidad. Modificar el comportamiento adecundolo a las nuevas situaciones derivadas del cambio, aunque sean ambiguas, manteniendo la efectividad en distintos entornos, con diferentes tareas, responsabilidades y personas. Por tanto, el lder deber, en una situacin de cambio, adaptarse fcilmente a actividades y responsabilidades cambiantes, trabajando con tcnicas, equipos y/o mtodos no habituales, que pueden cambiar con frecuencia y cuyas modificaciones han de aprenderse con rapidez. Debe seguir siendo efectivo cuando las actividades y prioridades cambien con rapidez, cuando las interrupciones y distracciones pueden ser frecuentes y cuando tiene que desempear eficaz y eficientemente distintas funciones y actividades, en ocasiones al mismo tiempo. Por ltimo, deber manejar eficaz y eficientemente situaciones nuevas y poco habituales, en muchas ocasiones con muy poco tiempo disponible para prepararlas. Iniciativa. Responsabilizarse del trabajo, comprometindose con las funciones de su rea de actividad, sin necesitar una supervisin continua y tomando las decisiones que le correspondan, aunque a veces stas puedan resultar difciles o impopulares. Responsabilidad. Asumir su responsabilidad, participando en el proceso de cambio y apoyndolo con inputs positivos. Proporcionar ideas para mejorar el proceso de cambio y ofrecer soluciones innovadoras a los obstculos que aparecern a lo largo del proceso de implantacin del mismo. Ayudar a crear y a reforzar una cultura de aprendizaje y crecimiento organizativo. No slo se trata de ser responsable, sino que tambin es preciso que los empleados le perciban como tal. Identificarse claramente con la organizacin y con la voluntad expresada en el proceso de cambio. Trabajo en equipo. Demostrar confianza en la ayuda de los dems para conseguir que el proceso de implantacin del cambio tenga xito. Permitir que sus colaboradores trabajen en sus actividades sin temor a ser penalizados, solicitndoles que aporten ideas y sugerencias sobre los problemas derivados del proceso de implantacin del cambio.

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Participar en las reuniones del equipo, estableciendo compromisos para conseguir un objetivo comn, por encima de los intereses individuales, compartiendo los recursos y la informacin. Ayudar al equipo, haciendo saber regularmente a sus miembros la importancia del trabajo que realizan. Mantener informados a los restantes miembros del equipo, compartiendo tanto ideas como sentimientos. Conseguir el consenso de todo el equipo sobre las decisiones adoptadas. Planificacin/Organizacin. Planificar el proceso de implantacin del cambio, utilizando las herramientas y los mtodos oportunos, definiendo prioridades; estableciendo los planes de accin necesarios para alcanzar los objetivos fijados, ajustndose a los presupuestos; distribuyendo los recursos; fijando metas intermedias; y estableciendo las medidas adecuadas de control y seguimiento. Los objetivos fijados para el equipo deben ser ambiciosos, pero realistas, que son los que producen un mayor incremento de la motivacin. Identificar los factores internos y externos que pueden afectar a la consecucin de los objetivos, estableciendo los oportunos planes alternativos. Planificar las acciones correctoras necesarias que se deriven de los resultados del seguimiento de los planes. Prever los recursos precisos para alcanzar los objetivos definidos en los plazos fijados, organizndolos y coordinndolos. Entre estos recursos es preciso tener en cuenta la organizacin del tiempo propio y de los colaboradores. Colaboracin. Trabajar en grupos multidisciplinares con personas de diferentes unidades funcionales y de distintos niveles para alcanzar metas e identificar y resolver problemas. Crear coaliciones de profesionales que trabajen para el cambio, lo difundan y lo implanten eficientemente. Proporcionar informacin, instrucciones y ayuda a otros compaeros, o recibirlas de stos, buscndolas activamente. Ayudar a resolver conflictos y desacuerdos explorando las diferencias e identificando los puntos en comn. Mostrar reconocimiento y valorar las ideas y opiniones de otros. Insistir en la necesidad de cooperacin entre las distintas unidades funcionales y los diferentes niveles jerrquicos para que tenga xito el proceso de implantacin del cambio.

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Desarrollo del personal. Crear un ambiente de trabajo favorable hacia la formacin y el desarrollo continuos, tanto propio como de sus colaboradores. Formar y asesorar a otros en el puesto de trabajo para mejorar su efectividad. Identificar las necesidades de formacin propia y de sus colaboradores para mejorar su efectividad. Disear planes y establecer calendarios de formacin para l mismo y sus colaboradores. Dar retroinformacin a sus colaboradores sobre cmo estn realizando su trabajo, buscando oportunidades de formacin para s mismo y para ellos. Crear un ambiente de trabajo en el que todos puedan auto desarrollarse, aprovechando las actividades que se llevan a cabo para formarse continuamente. Buscar con regularidad cursos y acciones formativas para s mismo y para sus colaboradores de forma que todos puedan mejorar su efectividad.

Comunicacin. Informar clara y concisamente y obtener informacin de personas de distintos niveles, formacin e intereses. Expresar claramente la informacin tanto de forma oral, como escrita. Escuchar las preocupaciones, sugerencias y comentarios de los dems para favorecer la existencia de comunicaciones de dos vas. Resumir y aclarar las informaciones que recibe para asegurarse de que comprende lo que le estn exponiendo. Comprobar que el interlocutor ha comprendido lo que le dice y las consecuencias del mensaje. Contrastar y verificar las informaciones recogidas. Establecer y utilizar redes de compaeros para disponer de ms informacin sobre los distintos temas que aborda. Adaptar sus mensajes, ya sean orales, escritos o telefnicos, a las necesidades y caractersticas de los receptores. Hacer presentaciones pblicas, adaptndolas a las necesidades y al nivel de comprensin de la audiencia.

Aprendizaje. Asimilar y aplicar nuevas informaciones, sistemas y mtodos de trabajo.

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Adquirir nuevos conocimientos y destrezas a partir de instrucciones, estudios o experiencia y utilizarlos en sus reas de actividad. Trabajar con tcnicas e instrumentos que cambian con frecuencia y cuyas modificaciones han de aprenderse en poco tiempo. Implicarse en nuevas actividades para familiarizarse con procedimientos y tcnicas de trabajo distintos de los habituales. Creatividad. Desarrollar nuevos procesos de u ofrecer nuevos incentivos que demuestren que el cambio es diferente e importante. Tener en cuenta y probar las nuevas ideas que puedan proponer los dems a lo largo del proceso de cambio. Ensayar nuevas formas de solucionar los problemas habituales del trabajo. Verificar y detectar sistemticamente las ventajas e inconvenientes de nuevos enfoques, mtodos y tcnicas de trabajo. Ofrecer diversas opciones y alternativas de solucin para un problema. Estudiar racionalmente las ventajas e inconvenientes de las distintas soluciones a un problema, diferentes de la habitual. Resistencia a la tensin. Mantener la calma y los niveles de eficacia y eficiencia en situaciones de presin, oposicin o desacuerdo y ante dificultades o fracasos, liberando la tensin de una manera aceptable para todos. Conservar la estabilidad emocional en situaciones de urgencia o presin. Mantener un enfoque lgico y controlado en situaciones problemticas o conflictivas que exigen una accin rpida y precisa. Permanecer amable y tranquilo cuando los dems expresan desacuerdo u oposicin ante las ideas u opiniones propias. Reaccionar tranquila y racionalmente ante los problemas o adversidades, a pesar de las tensiones. No implicarse emocionalmente en situaciones conflictivas. Afrontar serenamente las contrariedades, manteniendo un nivel elevado de efectividad en el desarrollo de sus funciones y actividades. Mantener un criterio o una decisin, a pesar de las presiones existentes, mientras no existan razones que justifiquen el cambio.

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Escuchar las quejas, objeciones y protestas, respondiendo con cortesa. Negociacin. Identificar las posiciones propia y ajena en una negociacin, buscando siempre conseguir acuerdos satisfactorios para ambas partes. Preparar borradores y documentaciones antes del desarrollo de una negociacin. Ponerse en el lugar de la otra parte y tratar de anticipar sus necesidades y expectativas en la negociacin. Identificar las ventajas que ambas partes pueden obtener de la negociacin, as como los inconvenientes que se derivaran de una solucin no negociada al conflicto. Resistir las presiones de la otra parte, defendiendo los intereses propios y/o los de sus representados. Argumentar, durante la negociacin, con lgica, coherencia, claridad y persuasin. Obtener o cerrar acuerdos que satisfagan las necesidades propias y sean aceptables para la otra parte. Realizar el seguimiento del cumplimiento de los acuerdos. Es preciso resaltar que ninguna persona puede llegar a tener completamente desarrolladas todas estas competencias; lo importante es pensar en ellas como objetivos de formacin continua y de constante desarrollo personal y profesional. Por otro lado, recordemos la definicin que anteriormente hemos presentado del concepto de competencia y nos daremos cuenta de que, en cada organizacin y en cada proceso de cambio, sern algunas de estas trece competencias que hemos presentado, las que sern realmente claves para liderar un proceso de cambio concreto y en una organizacin especfica. Nuestra experiencia nos lleva a anticipar que se encontrarn, por lo general, de 6 a 8 competencias clave.

El Desarrollo de las Competencias Clave del Directivo que lidera los cambios
A partir de todo lo que hemos explicado hasta aqu, est claro que los mandos, para poder actuar como lderes eficaces en un proceso de cambio, debern adquirir y desarrollar las competencias exigidas por el mismo, en su organizacin. Para conseguir alcanzar este objetivo ser preciso acudir a la formacin; y, para que sta sea realmente eficaz, se debern seguir una serie de pasos en un proceso sistemtico:

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1. Aspectos previos. Antes de comenzar el proceso formativo propiamente dicho, es preciso que los mandos estn convencidos de la necesidad del cambio, de los objetivos que se pretenden conseguir con el mismo y de la importancia de su actuacin a lo largo del proceso de implantacin de dicho cambio. Si no se dan estas condiciones; esto es, si los mandos no estn implicados en el proceso de cambio, ser preciso trabajar para conseguir dicha implicacin antes de seguir adelante. 2. Definicin de las exigencias de formacin. Ya hemos explicado que las competencias son especficas de cada organizacin y de cada proceso de cambio. Por ello, el primer paso ser definir las que, en cada caso concreto, sern las competencias clave de los mandos que debern liderar el proceso de cambio. Estas competencias clave sern las exigencias de formacin de los mandos, pues son las que se considera que le permitirn liderar con eficacia y eficiencia la implantacin del proceso de cambio previsto en la organizacin. 3. Definir las necesidades de formacin. Una vez que se dispone de las exigencias formativas derivadas de la implantacin del proceso de cambio en la organizacin, se pueden evaluar las carencias formativas que los mandos presentan con respecto a dichas exigencias. Estaremos definiendo, por tanto, las necesidades de formacin que presentan los mandos que debern liderar la implantacin del proceso de cambio en la organizacin. 4. Elaborar el plan de formacin. En base a las necesidades formativas detectadas en los mandos encargados de liderar la implantacin del proceso de cambio, se pueden definir los objetivos formativos y elaborar el plan ms adecuado para conseguir alcanzarlos en los plazos fijados. En el plan se definirn los mtodos formativos ms adecuados para cada caso (Figura n 6):

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Formacin clsica Coaching Outdoor Training Lugar de trabajo

Figura n 6. Desarrollo de las competencias exigidas para liderar el cambio o Formacin clsica, presencial o a distancia, para la adquisicin de conocimientos y determinadas competencias. o Coaching, para el desarrollo de competencias referidas al campo de las relaciones humanas. o Outdoor Training, para el desarrollo de las competencias de colaboracin, flexibilidad, iniciativa, trabajo en equipo, liderazgo, comunicacin, resistencia a la tensin, etc. o En el propio lugar de trabajo. 5. Implantar el plan de formacin. Es el momento de llevar a la prctica las acciones formativas planificadas. 6. Aplicar las competencias adquiridas. Una vez finalizadas las acciones formativas, el mando aplicar las competencias adquiridas al trabajo, siendo muy importante el feedback que, desde ese momento, va recibiendo tanto de sus compaeros, como de sus colaboradores, e, incluso, de s mismo.

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Al actuar de esta forma, se consigue que el mando vaya desarrollando nuevos comportamientos que le permitirn liderar con xito el proceso de implantacin del cambio, comportamientos que, a travs del feedback recibido, se van convirtiendo en hbitos. Por otro lado, al tomar en cuenta las caractersticas de la organizacin concreta y del proceso de cambio especfico, los resultados obtenidos son mucho ms espectaculares que cuando se considera la implantacin de un proceso de cambio de forma general.

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ACTIVIDADES DEL MDULO 1

A continuacin te presentamos las actividades correspondientes al mdulo 1. Es recomendable que las realices en las fechas marcadas. Las actividades aparecen acompaadas de un icono que define cmo debemos resolverlas. Lee con detenimiento el significado de los iconos.

 

Test de Autocorreccin: Estas actividades son de carcter obligatorio. Para realizarlas debers acceder al apartado Documentacin de trabajo y estudio en el campus virtual, y realizar los cuestionarios en pantalla. Trabajos Prcticos: Estas actividades son voluntarias. Para responder a este tipo de ejercicios el alumno puede descargarse la plantilla de respuesta en Word habilitada en el campus virtual, y enviarla a travs del Buzn de entrega de actividades.

Nota: Si tienes alguna duda o pregunta puedes acudir al foro del mdulo Opciones: o Puedes realizar el caso prctico y una vez realizado contrastar la respuesta con la dada en el campus. o Puedes utilizar el caso prctico como ejemplo de los contenidos. Recomendaciones: o Para que puedas aplicar lo aprendido en el contenido y autoevaluarte recomendamos que realices el caso prctico y luego contrastes con la solucin que se presente en el campus.

Actividad grupal: las actividades marcadas con este smbolo se recomienda que se trabajen en grupo, siguiendo las instrucciones del tutor o coordinador del curso.

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Cuestionario de Autoevaluacin 1.1

1. La innovacin tecnolgica puede y debe aportar soluciones a problemas ya definidos, pero a su vez crea nuevos problemas para los que los profesionales deben estar, cuando menos, prevenidos a) Verdadero. b) Falso.

2. La innovacin tecnolgica es el eje central de la cultura tecnolgica actual y conforma la llamada Sociedad de la Informacin. a) Verdadero. b) Falso.

3. En la sociedad actual el cliente est ms y mejor informado que nunca, pues dispone de muchsima fuentes de informacin donde satisfacer su curiosidad: a) Verdadero. b) Falso.

4. La herramienta de inventariar consiste en catalogar los conocimientos de las capacidades tecnolgicas que se dominan: a) Verdadero. b) Falso.

5. El punto ms importante para gestionar la tecnologa consiste en conocer las tendencias tecnolgicas: a) Verdadero. b) Falso.

6. El mayor tpico que existe respecto a la tecnologa es cuando se asegura que est debe considerarse como un medio y no como un fin: a) Verdadero. b) Falso.

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7. La implantacin de una cultura de la innovacin en la empresa debe comenzar por los niveles ms altos de la estructura organizacional: a) Verdadero. b) Falso.

8. Al hablar de conocimientos, dentro de la Gestin del Conocimiento, se est hablando, fundamentalmente, de datos: a) Verdadero. b) Falso.

9. La Gestin del Conocimiento slo puede funcionar en una estructura abierta al cambio, participativa y con una cultura que favorezca la toma de decisiones por todos los empleados: a) Verdadero. b) Falso.

10. La ventaja competitiva basada en Internet es rpida pero efmera puesto que, tratndose de una plataforma abierta, el componente tecnolgico se encuentra disponible para todo aquel que lo desee: a) Verdadero. b) Falso.

Cuestionario de Autoevaluacin 1.2 1. Una de las caractersticas del mundo pasado del trabajo era la estabilidad de los mercados: a) Verdadero. b) Falso

2. En los momentos en que lo importante era aumentar la cantidad de produccin, los departamentos ms importantes de las empresas eran los de calidad: a) Verdadero. b) Falso.

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3. Uno de los principios en que se apoya el empowerment es en el de que slo los mandos deben tener autonoma para tomar decisiones: a) Verdadero. b) Falso.

4. Una idea es creativa cuando es original y til, aunque no sea viable: a) Verdadero. b) Falso.

5. Uno de los frenos de la Creatividad en la empresa es considerar que slo es til en algunos departamentos: a) Verdadero. b) Falso.

6. Los motivadores extrnsecos suelen tener efectos a muy corto plazo y de corta duracin: a) Verdadero. b) Falso.

7. Cuando el trabajo es demasiado difcil, el trabajador en lugar de llevar a cabo comportamientos creativos, generar sentimientos de ansiedad: a) Verdadero. b) Falso.

8. Para evitar los conflictos que pueden surgir al formar un equipo heterogneo, muchos mandos prefieren trabajar con personas que piensen igual: a) Verdadero. b) Falso.

9. Las personas reflexivas prefieren contemplar el marco general del problema en el que estn trabajando: a) Verdadero. b) Falso.

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10. Para que el proceso de comunicacin sea eficaz, el directivo debe adaptar la forma y el estilo del mensaje, as como el canal utilizado, a las caractersticas de cada uno de sus colaboradores: a) Verdadero. b) Falso.

Cuestionario de Autoevaluacin 1.3

1. Uno de los factores referidos al individuo y que generan resistencia al cambio es: a) La resistencia a seguir haciendo lo mismo. b) El poder aumentar el status personal. c) El miedo a lo desconocido.

2. La principal resistencia al cambio se deriva del propio proceso de implantacin del cambio: a) Verdadero. b) Falso.

3. Seale la frase correcta: a) La informacin sobre el cambio slo se debe dar en el momento de comenzar el proceso de implantacin del mismo. b) Las personas que impulsan el cambio, para aumentar su credibilidad, deben predicar con el ejemplo. c) Lo importante en un proceso de cambio es que el que lo dirige, aunque l no se implique, consiga implicar a los restantes empleados.

4. Tener unos objetivos y una planificacin estratgica claros en la organizacin, se convierte en un facilitador del cambio: a) Verdadero. b) Falso.

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5. Entre los componentes de las competencias, los aspectos referidos a la solucin de los problemas prcticos planteados en el trabajo se refieren al: a) Saber. b) Saber Hacer. c) Saber Estar.

6. En el mundo del trabajo, el principal motivador intrnseco es el salario: a) Verdadero. b) Falso.

7. Uno de los aspectos necesarios para que los empleados se impliquen en un proceso de cambio, es: a) Un adecuado sistema de remuneracin para los directivos. b) Una cultura organizacional claramente definida, aunque no se aplique en la prctica. c) Un sistema de formacin continua para todos los empleados.

8. Una de las competencias clave del directivo que lidera el cambio es la de Flexibilidad: a) Verdadero. b) Falso.

9. Demostrar confianza en la ayuda de los dems para conseguir que el proceso de de implantacin del cambio tenga xito, se refiere a la competencia: a) Liderazgo. b) Desarrollo del personal. c) Trabajo en equipo.

10. El mtodo ms adecuado para desarrollar, en el directivo encargado del cambio, las competencias referidas a las relaciones interpersonales es: a) Formacin a distancia. b) En el propio lugar de trabajo. c) Coaching.

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Actividad Prctica Cambio de cultura en el banco Nuevos Horizontes El Banco Nuevos Horizontes, fundado en 1950 por la familia Sanafran en Zaragoza, ha experimentado desde entonces un crecimiento paulatino hasta situarse entre los 10 primeros Bancos en el mbito nacional. El pasado ao y dentro de su poltica estratgica de expansin, ha aumentado significativamente su plantilla, pasando de contar con un total de 750 empleados a 1050, debido a la apertura de 80 nuevas sucursales, 40 en Espaa y 40 en Portugal, cifras que se vern triplicadas en los prximos tres aos debido a la apertura de nuevos mercados como son el Sudamericano y el de la Europa del Este. El Banco, por tanto, ha ido creciendo constantemente y en estos momentos est en plena expansin, hasta el punto de que actualmente se est viendo obligado a hacer frente a una serie de problemas no deseados derivados de su crecimiento. Esos conflictos, por otra parte comunes a todo tipo de empresas en su situacin, se ven acrecentados en el caso del Banco por sus orgenes familiares y la resistencia de la familia Sanafran a modernizar sus estructuras organizativas en momentos clave. Luis Sanfran, presidente del Banco, ha percibido a gravedad de la situacin que se est generando y, consciente de su incapacidad para gestionar con acierto la situacin, ha delegado algunas funciones relativas a la organizacin en la Directora de Recursos Humanos, que lleva trabajando a su lado bastantes aos, con quien colaborar un tcnico joven de incorporacin reciente al Banco. Actualmente, la estructura organizativa del Banco responde a criterios de verticalidad y se podra identificar con una estructura burocrtica, lo que propicia grandes vacos de poder y toma de decisiones, antes subsanables cuando la empresa era ms pequea, pero que en la actualidad son claramente perjudiciales para el Banco y para el clima de trabajo que debera reinar entre los empleados. El pasado ao el Banco comenz a implantar el Enfoque de Competencias en varias reas de actuacin relacionadas con la poltica de Recursos Humanos, estando en estos momentos implantado totalmente en el rea de empleo y formacin, e iniciando el diseo de su implantacin en el de Evaluacin del Rendimiento, considerndose bastante positiva la experiencia, al igual que su acogimiento entre los miembros de la plantilla, desde los puestos operativos hasta la direccin. Se puede considerar que el Banco es una empresa consolidada, con prestigio en su sector, gracias a la calidad de sus productos y a la atencin personalizada al cliente. Sin embargo, la estructura de la empresa se est resintiendo por exceso de rigidez, lo que a veces desmotiva a los empleados y no permite obtener toda la eficacia que sera deseable. Adems, en el mercado estn apareciendo nuevos competidores que ofertan productos similares con mejores condiciones, y que se han hecho con algunos de los clientes ms antiguos del Banco.
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Por ello, y por la necesidad derivada de la extrema competitividad dentro del Sector, la apertura de los nuevos mercados en puntos geogrficos muy distantes y la consiguiente ampliacin de la plantilla, la Direccin General est pensando en dar un paso ms y disear e implantar un Sistema de Gestin del Conocimiento para toda la Organizacin, Sin embargo, hasta ahora y debido a la historia del Banco, el estilo de direccin predominante en determinados estamentos de la organizacin es el paternatista, sobre todo entre los directivos pertenecientes a la vieja guardia y tanto la informacin como la toma de decisiones ha estado restringida a puestos claves muy concretos, aspectos sobre los que Juana Prez Directora de Recursos Humanos considera que sera preciso actuar antes de llevar a cabo ningn tipo de accin. Juana Prez, tras estudiar la situacin, propone a Luis Sanfran la implantacin de una serie de cambios en el Banco, entre los que destacan los siguientes:

Evolucionar del actual estilo paternalista de direccin a otro estilo participativo, implantando sistemas de trabajo en equipo, actualmente inexistentes, y aumentando la iniciativa y autonoma para la toma de decisiones de los empleados de todos los niveles jerrquicos. Para ello, se sabe que es necesario mejorar los sistemas de informacin existentes para que cada empleado disponga de la que necesita en el momento oportuno. Para conseguirlo, se utilizar como herramienta de apoyo la Intranet de la empresa. Asimismo, se llevar a cabo un programa de formacin para los mandos y directivos del Banco en el que se les formar siguiendo el Modelo de Liderazgo Situacional II de Blanchard por una consultora externa especialista en el tema, con el objetivo de que aprendan a delegar en sus colaboradores de forma eficaz y eficiente. Por otro lado, todos los empleados, incluidos los mandos y directivos, sern formados tambin en diversos temas necesarios para poder trabajar en equipo y con autonoma, en temas como toma de decisiones, gestin de la innovacin y mejora continua.

Se acabar de disear y se implantar el sistema de Evaluacin del Rendimiento y del Desempeo, con dos objetivos: o Utilizarlo como base para la parte variable del salario. o Servir como fuente de informacin para detectar las necesidades de formacin de los empleados, que sern la base de los planes de formacin de los aos siguientes.

Se disear e implantar un sistema de recompensas en el que el salario de todos los empleados estar formado por: o Una parte fija, que se definir en base a los resultados de un programa de valoracin de puestos que se est llevando a cabo en el Banco; y
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o Una parte variable que se definir en base a los resultados del equipo de trabajo y al grado de consecucin de los objetivos individuales de cada empleado.

Con el objetivo de aumentar la implicacin de los trabajadores, se ha diseado un plan de Beneficios Sociales que tiene como objetivo que, en cinco aos, los empleados del Banco lo consideren la mejor entidad financiera en la que se puede trabajar. Se va a implantar un sistema de Gestin del Conocimiento con el objetivo de conseguir que todos los empleados del Banco puedan compartir sus conocimientos y aprender cada uno de las experiencias propias y de las de los compaeros, de forma que se pueda mejorar continuamente tanto en eficacia como en eficiencia a todos los niveles. Asimismo, se espera que el sistema de Gestin del Conocimiento ayude a superar un problema actual que es el de que el Banco se ha resentido de cierta desconexin entre los departamentos, lo que se ha traducido en algunas quejas por parte de los empleados que comprueban que carecen de la informacin suficiente sobre las ventajas que incorporan los nuevos productos ofertados a los clientes con respecto a los similares de la competencia; y de los clientes que consideran que la informacin que reciben del Banco es incompleta y poco clara. Sin embargo, El Banco dispone ya de una Intranet a la que estn conectados los ordenadores de las diferentes sucursales y la sede central. A travs de esta Intranet se gestionan las cuentas de clientes y se realizan las operaciones de gestin relacionadas con los diferentes productos financieros. El Sistema de Gestin de Conocimientos se implantar sobre dicha Intranet. Luis Sanfran, despus de plantear estos temas al Comit de Direccin del Banco, constata que pueden existir una serie de problemas que pueden obstaculizar, e incluso impedir, la evolucin prevista del Banco y los analiza con Juana Prez:

Los directivos del Banco, sobre todo los de la vieja guardia que, adems, ocupan puestos muy importantes en el organigrama, parecen tener la sensacin de que los cambios les harn perder parte del poder que tienen actualmente. El Comit de Empresa parece sentir, igualmente, que va a perder parte del poder negociador que tienen en la actualidad. Los empleados y mandos parecen considerar que el Banco dejar de ser un lugar de trabajo cmodo, para convertirse en una organizacin en la que se les va a pedir mucho ms esfuerzo. La expansin internacional del Banco est haciendo ya que surjan problemas derivados de la creciente multiculturalidad existente en los equipos de trabajo a todos los niveles.

Dado que ambos estn de acuerdo en estos problemas, Juana Prez queda encargada de disear la Planificacin del Cambio para el Banco, con un horizonte temporal de 5 aos como mximo.
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Cuestin a resolver Usted es Juana Prez y su tarea consiste en elaborar el Plan de Implantacin del Cambio que propondr a Luis Sanfrn.

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