SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION La Administracin de la produccin o la administracin de operaciones es la administracin de los recursos productivos de la organizacin.

Esta rea se encarga de la planificacin, organizacin, direccin, control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios. La Administracin de las Operaciones es un rea de estudio o subciencia de la Administracin.

Desarrollo histrico
Al remontarnos al pasado de la Administracin de la Produccin u Operaciones podemos darnos cuenta de que existen muy pocos antecedentes sobre este tema. Algunos escritores remontan el desarrollo de la administracin a lo que ellos llaman crear un cliente, como es el caso de Drucker. Drucker sostiene que para conocer la naturaleza de la empresa hay que partir de su propsito, el cual es crear un cliente. Los mercados son creacin de los empresarios, cuya accin convierte el requerimiento potencial de los hombres en demanda efectiva.

El cliente
El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, qu producir y cmo prosperar. Lo que el cliente compra no es nunca un producto sino una utilidad, lo que ese producto o servicio le aporta. El cliente es el cimiento de toda empresa y la clave de su perduracin. Es con el fin de atender los requerimientos de los clientes que la sociedad confa a la empresa el uso de recursos creadores de riqueza. El propsito esencial de toda empresa es crear un cliente; la empresa tiene solamente cuatro funciones bsicas: la comercializacin, la innovacin, la productividad y la ganancia, que son las funciones que producen resultados: todo el resto de las actividades son costos.

Comercializacin
Comercializacin es un conjunto de actividades relacionadas entre s para cumplir los objetivos de determinada empresa. El objetivo principal es hacer llegar los bienes y/o los servicios desde el productor hasta el consumidor, es una funcin cuya responsabilidad incumbe a todos los integrantes de la empresa, no a un departamento o sector especializado.

Innovacin
Innovacin es el proceso que abarca desde la generacin de ideas, pasando por la prueba de viabilidad hasta la comercializacin del producto o servicio. Las ideas pueden referirse a desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso, mejoras continuas de sus productos y procesos, reduccin de los costos, creacin de servicios

diferentes que ofrezcan un nuevo potencial de satisfaccin. La innovacin puede darse en muchos campos: tecnolgico, econmico, social. lllalalalalaa

Productividad
Productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Por eso podemos definirla como el empleo ptimo, con el mnimo posible de mermas, de todos los factores de la produccin, para obtener la mayor cantidad de producto de esos insumos, en las cantidades planificadas, con la calidad debida, en los plazos acordados.

Ganancia
Ganancia es la retribucin implcita a los factores aportados por los propietarios de la empresa, donde lo podemos obtener del valor del producto vendido, descontando el costo de los insumos y la depreciacin, pagos a los factores contratados, tales como salarios, intereses y arriendos. Es la nica prueba efectiva del buen desempeo y es tambin un premio frente al riesgo de la incertidumbre. Es la fuente del capital necesario para la inversin y el crecimiento de la actividad y del empleo, y tambin el origen de los fondos fiscales que solventan a los servicios pblicos y a la actividad estatal en general. La produccin es la transformacin de unos insumos en productos, donde interviene la mano de obra; sta puede presentarse de distintas maneras, como trabajando en el proceso de conversin o transformacin de forma directa (operario, ingeniero, tcnico).

Funciones bsicas de la administracin de produccin

Procesos
Procesos es el diseo del sistema de produccin material. Donde se toma una decisin del tipo de tecnologa que se utilizar, la distribucin de las instalaciones, analizan el proceso, equilibrio de las lneas, control de proceso y anlisis de transporte.

Capacidad
Capacidad es la determinacin de niveles ptimos de produccin de la organizacin ni demasiado ni pocos; las decisiones especficas abarcan pronsticos, planificacin de instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de corridas.

Inventario
Inventario es la administracin de niveles de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las actividades especficas incluyen ordenar, cundo ordenar, cunto ordenar y el manejo de materiales.

Fuerza de trabajo

Fuerza de trabajo es la administracin de empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las actividades a desempear las podemos resumir en disear puestos, medicin del trabajo, capacitacin a los trabajadores, normas laborales y tcnicas de motivacin.

Calidad
Calidad es la parte encargada de garantizar la calidad de los productos y servicios que ofrece. Las actividades a desempear dentro de estas funciones son controlar la calidad, muestras, pruebas, certificados de calidad y control de costos. Las actividades de la produccin de operaciones representan la parte ms grande del activo humano y el capital dentro de una empresa; los costos bsicos de fabricacin se contraen mediante las operaciones, es por ello que, dentro de una empresa, la administracin de operaciones tiene un gran valor como arma competitiva, como estrategia; las fortalezas o debilidades de las cinco funciones de la produccin pueden significar el xito o fracaso de una organizacin; este sistema est estructurado mediante un conjunto de actividades y procesos relacionados para cumplir con el objetivo de crear bienes y servicios de calidad.

Los recursos que maneja son

Persona: es la MO y los conocimientos. Partes: son los materiales e insumos. Plantas: son los edificios, instalaciones, mquinas. Planificacin: sistema de planificacin de la produccin y recursos necesarios, la informacin para la toma de decisiones y el control de las operaciones. Procesos: las distintas fases del sistema productivo de la empresa u organizacin. Que se emplea en la forma breve y continua de la empresa.

Modelos productivos

Taylorismo Fordismo Produccin en cadena Posfordismo Toyotismo, Sistema de produccin Toyota Mtodo justo a tiempo Sistema Kanban Kaizen

Mejora continua Mantenimiento productivo total

METODOLOGIA PARA LA MEJORA DE LA PRODUCCION

Lean manufacturing (produccin ajustada, manufactura esbelta o produccin esbelta)1 es un modelo de gestin enfocado a la creacin de flujo para poder entregar el mximo valor para los clientes, utilizando para ello los mnimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en ingls). La creacin de flujo se focaliza en la reduccin de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados:

sobreproduccin tiempo de espera transporte exceso de procesados inventario movimientos defectos potencial humano subutilizado

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de produccin y el costo. Las herramientas lean (en ingls, gil, esbelto o sin grasa) incluyen procesos continuos de anlisis (llamadas kaizen en japons), produccin pull (disuasin e incentivo, en el sentido del trmino japons kanban), y elementos y procesos a prueba de fallos (poka yoke, en japons), todo desde el genba japons o rea de valor. Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de diseo de un producto. A menudo un ingeniero especificar materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste segn el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificacin para validar el diseo del producto. Los principios clave del lean manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los problemas en su origen. Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio). Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informacin. Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la produccin. Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin. Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin.

Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

Definicin
La manufactura ajustada tiene un estrecho no calculado. Es una metodologa de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japn, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofa de gestin kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en l un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cmo hacer las cosas mejor. MARES

Origen
Esta metodologa de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Japn por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, Ohno observ que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense. Despus de la guerra, Ohno visit Estados Unidos, donde estudi los principales pioneros de productividad y reduccin de desperdicio del pas como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostr impresionado por el nfasis excesivo que los estadounidenses ponan en la produccin en masa de grandes volmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el pas ms rico de la posguerra. Cuando visit los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno encontr en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace el trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de valor. La palabra japonesa muda significa desperdicio y se refiere en especfico, a cualquier actividad humana que consume recursos y no crea valor.

El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack, y Daniel Jones, actualmente en la Lean Global Network (leanglobal.org). Estos investigadores no fueron los nicos pioneros en la materia, pero si los que consiguieron hacer llegar la filosofa lean a travs de dos libros: "La mquina que cambi el mundo" y "Lean Thinking". Hoy clsicos de culto. El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de manufactura est relacionado con la utilizacin del activity-based costing (generacin de costos basado en la actividad) el cual de acuerdo a su versin original busca relacionar los costos con todos los valores que el cliente percibe en el producto. Por otro lado, sirve para implantar una filosofa de mejora continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. El propsito de la manufactura esbelta es serle til a la comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora continua.

Principios

El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una solucin. Mejora continua como principio de que todo puede mejorar en cada uno de los pasos del proceso como en la produccin en s, representa un avance consistente y gradual que beneficia a todos, en donde se dinamizan los esfuerzos del equipo para mejorar a un mnimo costo conservando el margen de utilidad y con un precio competitivo cumpliendo con las especificaciones de entregar en el tiempo y en el lugar exacto as como de la entregar en cantidad y calidad sin excederse. El flujo en los pasos del proceso debe ser lo ms uniforme por lo tanto debe ser continuo optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor aadido (espacio, capital y gente): minimizacin del despilfarro. Deteccin y solucin de problemas desde su origen eliminando defectos (buscando la perfeccin) de manera que satisfaga las necesidades del cliente por su alta calidad. Procesos pull: Producir solo lo necesario en base a que los productos son solicitados o tirados o por lograr la produccin del jale del cliente final. Desarrollar una relacin a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos para compartir informacin y compartir el riesgo de los costos. Cuando los volmenes de produccin sean menores, desarrollar la capacidad de ser flexibles para poder producir gilmente diferentes miscelneas de gran diversidad de productos.

reas de aplicacin

Mejoras continuas

Gestin Planificacin y ejecucin Reduccin de actividades sin valor aadido Exceso de produccin o produccin temprana Retrasos Transportes desde o hacia el lugar del proceso Inventarios Procesos Defectos Desplazamientos

Estrategia
La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir de los trminos japoneses:

seiri: subordinar, clasificar, descartar seiton: sistematizar, ordenar seiso: sanear y limpiar seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente shitsuke: sostener el proceso, disciplinar

Descripcin de las 5 S
Seiri (subordinar, clasificar, descartar)

Es necesario iniciar en las reas de trabajo y administrativas retirando etiquetando en rojo eliminando los elementos innecesarios para la operacin. Estos artculos se colocan en un lugar de almacenamiento transitorio en donde a su vez se seleccionan los que son utilizables para otra operacin y se desechan o descartan los que se consideran intiles liberando espacios y eliminando herramientas obsoletas.
Seiton (sistematizar, ordenar)

A los elementos que no se retiraron y que se consideran necesarios se les asigna un lugar delimitando su espacio de almacenamiento, visualizacin, y utilizacin pintando lneas de sealizacin de reas con lneas, siluetas, poniendo etiquetas, letreros, o utilizando muebles modulares, estantes, etc. El ordenar de esta manera otorga grandes beneficios tanto para el trabajador como para la organizacin

Seiso (sanear y limpiar)

La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la inspeccin y la identificacin de problemas de averas, desgaste, escapes o de cualquier tipo de defecto (FUGUAI) adems de que da un mantenimiento regular que hace ms seguro el ambiente de trabajo al disminuir los riesgos que causa la suciedad y se pueden tomar acciones concretas que reduzcan o eliminen las causas primarias de contaminacin brindando como en el caso anterior beneficios directos al trabajador en su salud y seguridad as como a la organizacin en s.
Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente)

Mantener los estados de limpieza y organizacin utilizando los pasos anteriores. Esta etapa se puede decir que es la etapa de aplicacin.
Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar)

Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan paso a paso y que no se rompan los procedimientos de estos.

Aplicacin de las 5 S
Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan llevar a cabo tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto terminado sea de una calidad que no slo cumpla con los requerimientos del cliente, sino que los excede, tambin permiten que el lugar de trabajo sea organizado, ordenado y limpio, y por ende un lugar de trabajo seguro, que a su vez tendr un gran impacto en la calidad al reducir los extra tiempos no planeados en distracciones incrementando la atencin en la creacin del producto y que el tiempo tipo sea exacto.

Objetivo de las 5 S
Lograr una mayor eficiencia y uniformidad y formalidad

Importancia de las 5 S
Lograr la eliminacin de despilfarros en diferentes reas Incrementar el mejoramiento de condiciones de seguridad industrial

Beneficios de las 5 S

El empleado adquiere un sentido de pertenencia, seguridad y se siente motivado Se genera una cultura organizacional Se potencializa y se economiza el uso y la respuesta del tiempo Se incrementa la vida til de los equipos Se reducen las mermas y las prdidas por producciones con defectos

Se elaboran productos de una mayor calidad

Tipos de desperdicio
A medida de la utilizacin de herramientas y tcnicas de lean production, se ha trabajado para eliminar ocho tipos de desperdicio:

Movimiento: El desperdicio de movimiento tiene dos elementos, el movimiento humano y el movimiento de las mquinas, dichos movimientos estn relacionados con la ergonoma de lugar donde se trabaja, afectando as a la calidad y la seguridad. Sobreproduccin: Es el que ms afecta a una industria, se suscita cuando las operaciones continuas debieron ser detenidas o cuando se hacen productos antes de que el cliente los pida. Espera: Trmino aplicado en aquellos perodos de inactividad de un proceso ya que esta accin no agrega valor y a veces resulta en una sobreproduccin. Transporte: Se refiere al movimiento innecesario de materiales de una operacin a otra sin ser requeridos. Procesado extra: Se refiere a operaciones extras tales como retrabajos, reprocesos, manejos de materiales innecesarios y almacenamiento debido a algn defecto, sobreproduccin o inventario insuficiente. Correccin: se relaciona con la necesidad de corregir productos defectuosos. Se compone de todos los materiales, tiempo y energa involucrados en reparar los defectos. Inventario: condiciones cuando el flujo se restringe en una planta y cuando la produccin no est marchando a ritmo. El conocimiento desconectado: existe cuando se tiene una desconexin entre la compaa con sus clientes y/o proveedores.

Los seis tipos de desperdicios segn Ohno

Errores que requieren rectificacin; cualquier trabajo repetido es buena indicacin de desperdicio. La produccin de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y estimula daos y obsolescencias en los productos. Las etapas intiles en los procesos, que podran eliminarse sin perjuicios del valor del producto final, son desperdicios. Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor. Las personas ociosas que esperan inventario son una indicacin de que la planta no est equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma cantidad de esfuerzo.

Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted manufactura con demasiada anticipacin corre el riesgo de que no haya demanda de su artculo porque haya surgido uno mejor.

TEORIA DE RESTRICCIONES:

TEORA DE RESTRICCIONES
Para concluir, la programacin TAC consta de cuatro pasos: identificacin de restricciones, programacin de restricciones, decisin sobre la restriccin de tamao de amortiguador y decisin sobre el tamao del amortiguador de envo. La teora de restricciones es una extensin y mejora al OPT. Otros nombres para TOC son manufactura sincrnica o produccin sincronizada. TOC puede verse como una filosofa construida alrededor de una gua y diseada para crear un proceso de mejora continua. La premisa bsica de TOC es que la salida del sistema est determinada por sus restricciones. La defmicin de restriccin sugiere que TOC tiene una aplicacin ms amplia que la planeacin y control de la produccin. Se identifican tres grandes categoras de restricciones: La premisa bsica de TOC es que la salida del sistema est determinada por sus restricciones. La definicin de restriccin sugiere que TOC tiene una aplicacin ms amplia que la planeacin y control de la produccin. Se identifican tres grandes categoras de restricciones:

Restriccin de recursos interna: ste es el clsico cuello de botella: mquina, trabajador o incluso una herramienta. Restriccin de mercado: la demanda del mercado es menor que la capacidad de produc cin. En este caso el mercado dicta el ritmo de produccin. Restriccin de poltica: una poltica dicta la tasa de produccin (por ejemplo, una poltica de no trabajar horas extra.

TOC se centra en el papel que juegan las restricciones en los sistemas con el fin de mejorar el desempeo del mismo hacia la meta. Para evaluar el mejoramiento, se proponen dos tipos de medidas de desempeo: medidas financieras y medidas operacionales. Las medidas financie ras que se usan son las clsicas: ganancia neta, rendimiento sobre la inversin y flujo de efectivo. Se sugieren las siguientes medidas operacionales nuevas: Salida: sta es la tasa a la que el sistema genera el dinero a travs de las ventas. El produc to no vendido no es salida. Inventario: ste es el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que piensa ven der; mide el inventario slo en trminos del costo material, sin tomar en cuenta la mano de obra ni los gastos generales.

Gastos de operacin: ste es el dinero que el sistema gasta con el fin de convertir el inven tario en salida, incluyendo todo, mano de obra, gastos generales y otros.

Observe que las medidas de eficiencia, tales como la utilizacin de recursos, no son parte de las medidas operacionales. Para la mejora continua Goldratt desarroll cinco pasos de TOC: 1. Identificar las restricciones del sistema. 2. Decidir cmo explotar las restricciones del sistema. 3. Supeditar todo lo dems a la decisin tomada en el paso 2. 4. Elevar las restricciones del sistema. El trmino elevar significa hacer posible el logro de un desempeo ms alto respecto a la meta. 5. Si en los pasos anteriores se ha violado una restriccin, se regresa al paso l. No debe per mitirse que la inercia se convierta en una restriccin. TOC sugiere ciertas tcnicas especficas para ayudar a la implantacin de los cinco pasos. Es tas tcnicas incluyen anlisis de causa y efecto, nubes que se evaporan, administracin de amortiguadores y tambor-amortiguador-cuerda. Los detalles de las otras tcnicas se pueden encontrar en Fogarty et al. (1991). Para llegar a una mejor comprensin de los cinco pasos de TOC, se usa el siguiente ejemplo. Luebbe y Finch desarrollaron este ejemplo basndose en un problema anterior estudiado por Goldratt. Lo novedoso en este ejemplo es que sigue el procedimiento de TOC usando el enfoque de programacin lineal. Ejemplo. Pasos de TOC. Considere el proceso de produccin descrito en la figura siguiente.

Se fabrican dos productos, P y Q La demanda semanal es 100 unidades de P y 50 unidades de Q. El pre cio de venta de P y Q, respectivamente, es $90y $100. Se cuenta con cuatro centros de trabajo, A, B, C y D. Cada centro de trabajo tiene una mquina que puede operar hasta 2400 minutos por semana. Se requieren tres tipos de materia prima. Los costos, rutas y tiempos de procesado de la materia pri ma en cada centro de trabajo se muestran en la figura. Con la meta de ganar dinero siempre presente, se determinar la mezcla de productos ms ren table, siguiendo los cinco pasos de TOC.

Paso 1. Se identifican las restricciones del sistema. Para identificar las restricciones del sistema, se evala la carga semanal en cada mquina (vea la tabla siguiente), Y se genera el perfil de recursos de capacidad. El cuello de botella evidente es el centro de trabajo B. Para satisfacer la demanda del mer cado de P y Q, debera tener 25% de capacidad adicional.
Carga del proceso por semana Q 500 1300 250 250 2000 3000 1750 1250 2400 2400 2400 2400 83 125 73 52 Tiempo disponible por semana Porcentaje de carga por semana

Recurso

Minutos por semana P

A B C D

1500 1500 1500 1000

Producto Precio de venta (dlares) Costo de materiales (dlares) Contribucin (dlares) Tiempo (recurso B en minutos)

P 90 45 45 15

Q 100 40 60 30

Dlares por minuto de restriccin

La programacin lineal tambin se puede usar para demostrar que B es el cuello de botella. Con la meta de ganar dinero en mente, se usa maximizacin de la ganancia como la funcin objetivo de PL. La contribucin, dada en la tabla anterior, se usar para representar la ganancia por unidad. La funcin objetivo es maximizar (45P + 60Q). Las restricciones son las capacidades de las cuatro mquinas y la demanda de mercado para cada producto. La formulacin completa de PL es: Maximizar (45P + 60Q) Sujeta a 15P + 10Q + S1 = 2400 (recurso A) 15P + 30Q + S2 = 2400 (recurso B) 15P + 5Q + S3 = 2400 (recurso C) 10P + 5Q + S4 = 2400 (recurso D) P + S5 = 100 (demanda de P) Q + S6 = 50 (demanda de Q) P,Q,Si O donde las Si son las variables de holgura. La solucin lleva a P= 100, Q=30, S. = 600, S2=0, S3 =750, S4 = 1250, S5=O y S6 =20. El valor S2 = O indica que el recurso B es una restriccin limitante o el cuello de botella. Ss = O significa que se satisface la demanda del mercado para el producto P. S 6 = 20 dice que, debido al cuello de bo tella, la demanda del mercado para el producto Q no se cumple por 20 unidades. Paso 2. Se decide cunto explotar las restricciones del sistema. TOC se basa en la premisa de que el desempeo de un sistema se determina por sus restricciones. Se centra en la maximizacin del uso de las restricciones en relacin con la meta (es decir, obtener dinero). Explotar B significa maximi zar el rendimiento por unidad de B consumida. En la tabla 10-6 se calcula la contribucin por minuto restringido que da $3.00 para P y $2.00 para Q. Es ms rentable producir todo lo que sea posible de P (esto es, 1 00 unidades) antes de producir Q. Las 100 unidades P consumen 1500 minutos restringi dos, y dejan 900 minutos para Q, lo cual es equivalente a 30 unidades de Q. Se puede observar que, en este caso, la regla de explotar la restriccin da la misma solucin que el modelo de programacin lineal. Paso 3. Se supedita todo lo dems al paso 2.

Este paso se realiza con la intencin de asegurar que explotar la restriccin sea una gua para las dems decisiones: compra de materia prima, programa cin de centros de trabajo, etctera. Se quiere mantener la restriccin ocupada y, al mismo tiempo, conservar un "buen valor" para las medidas operacionales mencionadas. La tcnica TOC usada para explotar la restriccin es tambor-amortiguador-cuerda (TAC), que se estudiar ms adelante. Paso 4. Se elevan las restricciones del sistema. Todo el esfuerzo que se hace en este paso est en caminado a lograr un mejor desempeo de la restriccin respecto a la meta: reduccin de tiempo de preparacin, mantenimiento preventivo, etctera, por mencionar algunas posibilidades. Un enfoque distinto es mover, si se puede, los trabajos con la menor ganancia por minuto restringido fuera del cuello de botella a otras mquinas. As, en el ejemplo, si la demanda del producto P pudiera incre mentarse a 150 unidades por semana, una forma de manejar la demanda adicional sera cambiar el producto Q a otros recursos. El producto Q tiene una ganancia menor por minuto de restriccin. Al cambiar el trabajo de un recurso restringido a uno no restringido, aumenta el rendimiento generado por el taller, con muy poco o sin incremento en los gastos de operacin. Paso 5. Si se logra romper una restriccin, se va al paso 1. Suponga que la demanda del mercado para los productos P y Q aumenta a 132 y 66, respectivamente. Tambin, a travs de mejoras de in geniera, los tiempos de procesado en el recurso B se reducen a un tercio del valor original. Es senci llo verificar que el perfil de la capacidad es Porcentaje de carga por semana Recurso A Recurso B Recurso C Recurso D 110 55.0 96.25 68.75

El recurso A es ahora la restriccin, ya que la restriccin anterior (recurso B) se rompi. El proceso regresa al paso l. Sin este paso, se puede continuar con la programacin de la produccin como si la restriccin del sistema fuera todava el recurso B; esto dara fin al proceso de mejoras y la inercia se establecera en el sistema. TCNICA TAC Tambor-amortiguador-cuerda (TAC) es una tcnica de control de produccin para implan tar los pasos de explotacin, supeditacin y elevacin de TOC. Si el sistema tiene un cuello de botella, ste se convierte en un punto de control natural. Su tasa de produccin controlan el del sistema. En otras palabras, el cuello de botella marca las pulsaciones que controlan el sistema, de ah el nombre de tambor para este punto de control.

La programacin TAC comienza por programar el cuello de botella (restriccin). Despus se programan las operaciones hacia atrs, desde el cuello de botella hasta el punto de despacho de la materia prima y, despus, hacia adelante hasta el envo. El programa hacia adelante proporciona estimaciones de las entregas de los clientes. Entonces TAC se puede ver como una combinacin de jalar y empujar. El despacho de materiales est gobernado por jalar y de ah en adelante es empujar.

Mientras ms cuellos de botella se tengan en un sistema, ms difcil ser su programacin. La prctica ha demostrado que, por lo general, no hay muchos cuellos de botella en la produccin real y en las lneas de ensamble. Una buena cifra aproximada es cinco o seis. Todava ms, estas restricciones muy rara vez interactan. Aun as, programar cinco restricciones (y el resto del sistema) es bastante esfuerzo. Ah es donde el sistema de software juega un papel importante.

PROGRAMACIN DE CUELLOS DE BOTELLA. Se sabe que el cuello de botella es importante; una mquina cuello de botella debe determinar el programa para toda la planta. Se presentar un mtodo para programacin de cuellos de botella. Si es posible programar la mquina cuello de botella de manera efectiva, las otras mquinas se pueden ajustar a este programa. Las mquinas posteriores al cuello de botella se programan hacia adelante, por ejemplo, siguiendo las reglas de despacho. Las anteriores al cuello de botella se programan hacia atrs usando las fechas de entrega como en MRP. Deteccin de la mquina cuello de botella

En la planta de manufactura, con frecuencia es sencillo encontrar la mquina cuello de botella; camine por la planta y montones de trabajo en proceso estarn apilados antes del cuello de botella. Otro enfoque es estimar la carga de trabajo de todas las mquinas. Una simple estimacin es sumar los tiempos de procesado de todos los trabajos en cada mquina para llegar al trabajo total realizado por la mquina. Al dividir entre el horizonte de programacin se obtiene un porcentaje. As, si la mquina 1 tiene 34 horas de trabajos para procesar en una semana de 40 horas, su carga de trabajo es (34/40) x 100= 85%. La mquina con el mayor porcentaje de carga de trabajo ser, muy probablemente, el cuello de botella. Programacin de la mquina cuello de botella Denote la mquina cuello de botella por b, y sea j( b ) la operacin del trabajo i hecho en b. Se sr be que el tiempo de procesado del trabajo en las mquina b es Pj(b); Sea P; = Pij(b)' Tambin se debe tomar en cuenta lo que ocurre con i antes y despus de la mquina b. Defina el tiempo de liberacin del cuello de botella para el trabajo i, r/ , como el tiempo en que el trabajo i llega a mquina b. ste es el tiempo en que se libera el trabajo i ms el tiempo que tarda en llegar "la mquina cuello de botella; esto incluye el procesado y los tiempos de espera para las operaciones anteriores en las mquinas que estn antes. Inicialmente, se supone que no hay esperas. En la ecuacin se pueden incluir estimaciones de los tiempos de espera a partir de datos histncos o de resultados de modelos de colas. Tambin es necesario definir una fecha de entrega de cuello de botella para el trabajo i,dt , que refleje cundo debe terminar la operacin en el cueUc de botella. Para completar el trabajo i en su fecha de entrega, debe estar terminado en el cuello de botella un tiempo antes de la fecha de entrega al menos igual a la suma de los tiempos de procesado en las operaciones posteriores. Ahora se programa el cuello de botella como una sola mquina con tiempos de liberacin distintos de cero. ste es un problema NP-duro, por lo que se usa un heurstico de despacho (captulo 8). La regla de prioridad depende de la medida de desempeo para el taller. Carlier (1982) presenta un algoritmo de ramificacin y acotamiento rpido que puede usarse si se necesitan soluciones mejores. Sea U el conjunto de trabajo no programados y t el tiempo actual. El procedimiento es Paso O. Sea U = {l, 2,..., n}; P; = Plj(b);i= 1,2,. .., n,y t = mn1eU 'ib. Paso l. Sea S = {i l'ib :5.t, i eU} los trabajos disponibles. Se programa el trabajo i* en b, donde i * tiene la mejor prioridad entre los trabajos de S. Paso 2. Sea U +- U - {i*}.SiU = 0,sedetiene; todos los trabajos estn programados. De otra manera, se hace t = mx{mn1eu 'ib, t+ p;.}y se va al paso 1.

Existen varias reglas de prioridad que se pueden usar en este algoritmo. Si la medida es el lapso (CnWc)' se elige el trabajo disponible al que le falta ms trabajo, que es equivalente a TPL. Para el tiempo de flujo, se elige el trabajo al que le falta menos procesado. Para minimizar la tardanza mxima (T nWc ), se elige el trabajo de cuello de botella con la fecha de entrega ms cercana. La prioridad de R&M (captulo 8) usando la fecha de entrega de cuello de botella y el tiempo de procesado que falta es una buena regla para la tardanza total. El algoritmo produce un programa de trabajos en la mquina cuello de botella. ste se debe convertir en un programa para todo el taller.

La razn para usar el cuello de bo tella como punto de control es garantizar que las operaciones anteriores produzcan lo suficiente para crear un inventario antes del cuello de botella, para que no quede hambriento. Es congruente con la regla 6 de OPT: "los cuellos de botella gobiernan tanto la salida come el inventario en el sistema". La caracterstica ms importante del TAC es que un lote de proceso no necesariamente es igual al lote de transferencia (regla 7). Se presentar una definicin precisa de ambos trminos: Un lote de proceso es el nmero de unidades producidas entre dos preparaciones consecutivas. Un lote de transferencia es el nmero de unidades transportadas entre dos estaciones de trabajo adyacentes. En muchos sistemas de manufactura, lotes de proceso y de transferencia son iguales. El lote de transferencia se basa en la parte. El lote de proceso se basa en el proceso. Considere, por ejemplo, una lnea de ensamble. Segn las definiciones anteriores, el lote del proceso es infinito y el lote de transferencia es uno! La tcnica TAC es, en esencia, un sistema de retroalimentacin. La figura describe esta operacin. La lnea de produccin mostrada en esa figura tiene una operacin cuello de botella (CB), con un amortiguador colocado antes. El propsito del amortiguador es proteger;::cuello de botella de fluctuaciones y variaciones en su tasa de alimentacin (es decir, explota la restriccin).

El tamao del amortiguador se mide en tiempo estndar, el tiempo requerido por el cuello de botella para procesar todos los artculos que hay en el amortiguador. El amortiguador es'"..conectado con el punto de despacho de la materia prima al principio de la lnea de produccin .:. travs del ciclo de retroalimentacin llamado cuerda. Este ciclo de retroalimentacin comuni ca la produccin en el cuello de botella con el punto de despacho de la materia prima. El punto de despacho enva slo la cantidad determinada para mantener el inventario del amortiguador. El tamao sugerido del amortiguador es del tiempo de entrega total real del sistema. Enton ces, si toma ocho horas recorrer del punto de despacho al final de la lnea, el tamao del amorti guador debe ser de dos horas. Si todo funciona como se plane, el ciclo de retroalimentacin determinar el ritmo de despacho, y el tamao del amortiguador no cambiar. Sin embargo, si el tamao del amortiguador baja de este tamao recomendado, debe tomarse una accin co rrectiva para acelerar la salida de material y establecer y corregir la causa del retraso. No existe una base terica para el tamao sugerido del amortiguador. La mejor manera de determinado es mediante experimentacin. Se comienza con un nivel alto del amortiguador, se verifica el intervalo de las variaciones y se reduce si es posible. Si el cuello de botella es en realidad un recurso restrictivo de la capacidad (RRC), TAC sugiere agregar un amortiguador de producto terminado al final de la lnea. Esto se muestra en la figura siguiente En este caso el tambor es el mercado y hay otro ciclo de retroalimentacin para las RRC. El amortiguador de tiempo protege la salida, y el inventario de producto terminado protege el mercado; cuando existe demanda, se dispondr de productos terminados. Aqu, el mercado es el tambor y la cuerda hacia el RRC establece el ritmo de produccin.

BALANCEO DE LINEAS DE PRODUCCION

NTRODUCCIN: Usted habr estudiado previamente mtodos de balancear las plantas de fabricacin donde solamente se produce un solo modelo. La fuerza de tal lnea es que los elementos del trabajo se pueden asignar a las estaciones de tal manera en cuanto a maximizan la eficacia, que enarbola en un ndice particular de la salida. Las debilidades de una lnea del mono-modelo son que llega a ser ineficaz cuando baja la demanda o las subidas, y que es solamente eficiente al producir el modelo para el cual fue diseada. Si la demanda del mercado cambia para requerir otros productos, la otra necesidad de los productos de ser producido. Esto puede ser hecha instalando las lneas separadas, dedicadas para otros productos, pero ste es solamente econmico cuando las lneas adicionales ellos mismos estn funcionando eficientemente en el cumplimiento de la mayor demanda. Eso es que no hay una solucin para el plano de demanda total con la mezcla del producto que vara. Dos soluciones a este problema de la demanda que fluctuaba se han utilizado en el pasado: lneas del multi-modelo y lneas del mezclar-modelo. Cada uno tiene sus propias fuerzas y debilidades.

BALANCEO DE LNEAS (ANLISIS DE LA PRODUCCIN) El problema de diseo para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de lnea. Deben existir ciertas condiciones para que la produccin en lnea sea prctica: 1) Cantidad. El volumen o cantidad de produccin debe ser suficiente para cubrir el costo de la preparacin de la lnea. Esto depende del ritmo de produccin y de la duracin que tendr la tarea. 2) Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operacin en lnea deben ser aproximadamente iguales. 3) Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento

continuo del material, piezas, subensambles, etc., y la prevencin de fallas de equipo. Los casos tpicos de balanceo de lnea de produccin son: 1) Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el nmero de operarios necesarios para cada operacin. 2) Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el nmero de estaciones de trabajo. 3) Conocido el nmero de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la misma. Para poder aplicar el balanceo de lnea nos apoyaremos de las siguientes frmulas:

EJEMPLO 1: Se desea saber el Costo Unitario de la fabricacin de 500 artculo en un turno de 8 horas, donde el salario es de $50, entonces aplicando el tiempo estndar obtenido, tenemos que por cada elemento tenemos, teniendo en cuenta que se tiene una eficiencia del 90%
TE min 3.6451 4.8384 5.6462 2.9780 2.6777 4.8832 4.1626 5.2534 0.5768 EP 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 IP 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 NOT 4.3 5.6 6.5 3.4 3.1 5.7 4.8 6.1 0.7 NOR 5 6 7 4 3 6 5 6 1 T 0.729 0.806 0.807 0.744 0.893 0.814 0.833 0.876 0.577 TA 0.893 0.893 0.893 0.893 0.893 0.893 0.893 0.893 0.893

0.2562 0.5928 17.4420 3.2448 11.0730 4.7268 3.0958 1.7644 24.3960 5.6566 2.2703 5.3254 2.6378 1.1832 10.7476 19.5286 2.9600 7.3597 1.7640

0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9

1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417 1.0417

0.3 0.7 20.2 3.8 12.8 5.5 3.6 2.0 28.2 6.5 2.6 6.2 3.1 1.4 12.4 22.6 3.4 8.5 2.0

1 1 20 4 13 6 4 2 28 7 3 6 3 2 13 23 4 9 2

0.256 0.593 0.872 0.811 0.852 0.788 0.774 0.882 0.871 0.808 0.757 0.888 0.879 0.592 0.827 0.849 0.740 0.818 0.882

0.893 0.893 0.893 0.893 0.893 0.893 0.893 0.893 0.893 0.893 0.893 0.893 0.893 0.893 0.893 0.893 0.893 0.893 0.893

Ya que determinamos nuestro tiempo estndar, por cada elemento de nuestra tarea definida, que es la laminacin, pulido, etc., planteamos el costo unitario para la fabricacin de 500 artculos, en un jornada de 8 horas de trabajo, observando la situacin de la condiciones de trabajo en LNEAS DEL MULTI-MODELO Este acercamiento trata la planta de fabricacin como recurso reconfigurable, que produce diversos modelos en las hornadas una despus de la otra. Antes de producir una hornada, los lneas que el equipo (gente, herramientas, fuente material) se fija hasta juego el modelo o la variante requirieron. Este proceso toma tiempo. La hornada de productos entonces se produce segn horario. La ventaja de una lnea del multi-modelo es que instalado una vez para un modelo particular es tan eficiente como una lnea convencional. La desventaja es que el settingup toma el tiempo, que significa la produccin y la ineficacia perdidas. Los problemas para el planificador de una lnea del multi-modelo son:

1. Cmo balancear la lnea para cada producto por separado? Esto es bastante directo, puesto que la funcin de la viabilidad tecnolgica seguida por el uso de un mtodo que balancea estndar (vase Helgeson y Birnie [ 1 ] o Moodie y jvenes [ 2 ] ). 2. Cmo ordenar las hornadas para reducir al mnimo prdidas del cambio? Es a menudo el caso que los cambios a partir del uno a otro tomarn menos tiempo que el cambio reverso. Este segundo problema no se discute ms lejos aqu: es un problema que ordena estndar que el lector encontrar ocupado en de la mayora de los textos en la gerencia de las operaciones. LNEAS DEL MEZCLAR-MODELO El acercamiento del mezclar-modelo es ms realista en el mundo moderno, dado la subida de equipo de fabricacin flexible software-configurable. La premisa bsica es que los productos mltiples son manejados por cada sitio de trabajo sin paradas para cambiar encima entre ellas. Esto permite una secuencia al azar del lanzamiento para poder hacer productos en la orden y la mezcla que el mercado exige. Una dificultad es que el contenido de trabajo en cada sitio de trabajo puede diferenciar de modelo al modelo. Otro, que sigue de esto, es que el tiempo ocioso en cada estacin vara a partir de tiempo al tiempo dependiendo de la secuencia de modelos a lo largo de la lnea. Los problemas para el planificador de un multi-modelo alinean son otra vez dobles: 1. Cmo balancear la lnea cuando diversos productos tienen diverso contenido de trabajo? 2. Cmo determinar la secuencia ptima del lanzamiento que reduce al mnimo prdidas? El segundo problema es una edicin de gerencia de las operaciones que, otra vez, el estudiante afilado puede investigar de los textos de OM. Qu reparto del mejor o bien con aqu es el DISEO (el balancear) de una lnea del mezclar-modelo. BALANCEAR UNA LNEA DEL MEZCLAR-MODELO Aunque el problema puede aparecer desalentador, el mtodo de la solucin es absolutamente directo. Hay apenas una advertencia de eliminacin: debe ser tecnolgico factible producir los diversos modelos en la misma lnea. As, it?s razonables intentar mezclar la produccin, por ejemplo, de 10 diversos modelos del video, o de 15 diverso TVs en la misma lnea, pero de estos no realistas para hacer los tractores y el avin en la misma lnea! Realmente, debemos hablar de diversas VARIANTES del mismo producto, ms bien que de PRODUCTOS totalmente diversos. Hay varias maneras de ir sobre esto, pero aqu y adaptacin del procedimiento de Helgeson y de Birnies que es conceptual simple y fcil aplicarse. El procedimiento del contorno para solucionar el problema es ste:

1. Rena el proceso y los datos tecnolgicos para la gama del producto, es decir tiempos de la operacin y precedences (qu deben seguir lo que si el producto debe ir junto) 2. Consiga los datos de la demanda en qu volumen de cada producto se requiere y en qu tarifa. Esto puede estar disponible como volmenes variables absolutos, o puede estar como volumen agregado ms datos de la mezcla del producto. 3. Utilice esta informacin para producir una tabla de pocas de proceso compuestas . La tabla debe contener, para cada operacin, un rato de proceso cargado por la proporcin de productos usando esa operacin. As, una operacin que toma 10 minutos en la cual ocurre el solamente 35% de la demanda total se convierte en los minutos 3. 4. Calcule la duracin de ciclo y el nmero mnimo de las estaciones requeridas. 5. Construya un diagrama de la precedencia para el producto compuesto, demostrando qu operaciones dependen de otras, tomando cuenta de todas las variantes que se producirn. 6. Determine el peso posicional (picovatio) de cada operacin, como usted para un ejercicio que balanceaba normal. Utilice los tiempos cargados para determinarse PWs. 7. Asigne las operaciones a las estaciones , teniendo respeto a PWs, precedencia y tiempo restante en el sitio de trabajo. Dependiendo de los objetivos y de los apremios, usted puede tener que repetir este paso final varias veces, intentando reducir al mnimo el nmero de sitios de trabajo, maximiza rendimiento de procesamiento o maximizar eficacia. COmo Puede ver todo viene abajo a crear un producto ficticio de la composicin existe qu no esta realmente pero que tiene las caractersticas de toda la gama, entonces aplicando la tcnica estndar de la libra. Vamos a hacer un ejemplo. Las gracias van a Vonderembse [ 3 ] para su inspiracin. Ejemplo: Informacin de fondo Una planta de fabricacin flexible debe ser fijada hasta el paquete una gama de los kits mdicos del hospital. Todos los kits utilizan los mismos elementos bsicos, pero hay variacin. En el estndar el producto contiene un sistema de los componentes, el bsico tiene un sistema ms pequeo, mientras que la versin de lujo contiene los mismos artculos que el kit estndar pero en mayor cantidad ms un par de artculos adicionales. Los datos operacionales y del producto de la mezcla para las tres variantes se 1 dan en la tabla siguiente
Tiempo (segundos) Estndar Bsico Lujo De Op. Descripcin (ventas del(ventas del(ventas delTask(s) Que precede Sys. 50%) 30%) 20%) A Revele y coloque la15 12 15 caja B Inserte la botella del9 9 9 A agua C Inserte los cristales el7 4 10 A beber D Inserte la cua 7 0 7 A (no bsico) E Inserte el divider(s) 7 7 9 B, C, D F Doble el vestido de18 18 24 E preparacin

G H I J

y relleno en caja Inserte los tejidos finos 6 Inserte los yesos Coloque la tapa Caja del shrink-wrap pocas totales 7 10 21 107

0 7 10 21 88

9 10 10 28 131

E (no bsico) E F, G, H I

Tabla 1 Datos operacionales y del producto de la mezcla para los tres productos Una salida agregada de 6.000 unidades se requiere a partir de una semana de trabajo eficaz de 40 horas. Solucin Primero, vamos a determinar los tiempos de proceso del producto, multiplicando la poca de proceso real para cada elemento por la proporcin de la demanda para ese elemento. Cada uno de las primeras tres demostraciones de las columnas el tiempo bsico de la operacin, y en negrilla el resultado cuando esto es multiplicada por la proporcin de la demanda. La columna final demuestra la suma de estas pocas cargadas, el tiempo de la operacin del producto el cul es la poca eficaz para esta operacin. En este modelo, los tiempos de la operacin son en segundos y las sesiones de trabajo son sobre horas y semanas. Usted necesita estar seguro que usted es constante en su uso de unidades, usando multiplicadores como apropiado. (hacer la conversiones correctas como buen Ingeniero industrial) Tiempo bsico (segundos)
De Op. Sys. Estndar (ventas 50%) Bsico del(ventas 30%) 12 3,6 9 2,7 4 1,2 0 7 2,1 18 5,4 0 7 2,1 10 3,0 21 6,3 88 26,4 Tiempo compuesto Lujo (suma de del(ventas del pocas de 20%) Op. Sys. cargadas) 14,1 15 3,0 9,0 9 1,8 6,7 10 2,0 4,9 7 1,4 7,4 9 1,8 19,2 24 4,8 4,8 9 1,8 7,6 10 2,0 10,0 10 2,0 22,4 28 5,6 106,1 131 26,2

A B C D E F G H I J

15 7,5 9 4,5 7 3,5 7 3,5 7 3,5 18 9,0 6 3,0 7 3,5 10 5,0 21 10,5 107 53,5

Tabla 2 - tiempos compuestos de la operacin Despus, los vamos determinan el nmero mnimo de los sitios de trabajo necesitados.

Duracin de ciclo = (horas/semana disponible x 3600)/(semana hecho salir) = 40 x 3600/6000 = 24 segundos Nmero ideal de sitios de trabajo = contenido de trabajo/duracin de ciclo compuestos = 1061/24 = 4,42 No podemos tener 0,42 de una estacin, as que el nmero mnimo de estaciones es 5 (cinco). Se redondea como se puede apreciar. Despus, los vamos a dibujar un diagrama de la precedencia.

Observe que en este caso no hay operaciones nicas a una sola variante. Si hubiera, seran justas dirigido como cualquier otra de Op. Sys.. El diagrama es constante con la columna final Ahora, los let?s determinan los pesos posicionales de cada operacin. El picovatio de una operacin es la suma de los tiempos de proceso para TODAS LAS operaciones que dependen de ella, ms su propio tiempo de proceso. En la tabla todas las operaciones dependen de la operacin A. En el caso de una lnea del mezclar-modelo, el PWs se calcula a partir de los tiempos compuestos establecidos anterior. El picovatio de A de Op. Sys. aqu es as 106,1 . Demuestra el PWs para el resto de ops, alineado en orden descendente. Nota cmo el picovatio cambia cuando las operaciones paralelas (B, C, D y F, G, H), estn implicados.
Fila del Operacin picovatio 1 A 2 3 4 5 6 7 8 9 10 B D C E F H G I J Peso Posicional 106,1 80,4 76,3 78,1 71,4 51,6 40,0 37,2 32,4 22,4 Comentario Primer de Op. Sys.? todos los otros dependen de ella B, C, D es independiente E y ops ms ltimos dependen de cada uno Suma de todo el despus de pocas de Op. Sys. F, G, H es independiente I Y J dependa de cada uno F, G y H deben toda preceder I De Op. Sys. pasado, tan Picovatio = tiempo de Op. Sys.

pesos posicionales alineados de operaciones Ahora podemos asignar operaciones a las estaciones de la manera normal. El procedimiento heurstico es: 1. En la estacin I, considere todas operaciones (es decir sas para las cuales no hay operaciones precedentes). Si hay ms de uno, seleccione eso con el picovatio ms alto. 2. Contine procurando asignar operaciones a la estacin I hasta que no ms de operaciones elegibles no existen ni cabrn en el tiempo restante. Registre el tiempo ocioso, si lo hay. 3. Muvase a la estacin II. Repita las tentativas de asignar operaciones elegibles, en la orden descendente del picovatio, hasta que no hay operacin elegible que cabr. Observe que eligibility/precedence viene siempre antes del picovatio; El picovatio se utiliza para romper lazos. 4. Repeticin hasta que se han asignado todas las operaciones, incluso si significa crear ms que el nmero mnimo terico de estaciones. 5. Finalmente, calcule el equilibrio retrasa cociente del (= 100-efficiency) la hora laborable disponible y el tiempo ocioso total. En la siguiente tabla se demuestra el procedimiento gradualmente.
Operation(s) Operation(s) elegible seleccionado A A Tiempo Asignado a la compuesto de estacin la operacin (sec) 14.1 I Tiempo asignado acumulativo (sec) 14.1 Idle Time (sec)

0.9 5.0

B, C, D
C, D

B
D

9.0
4.9

I
II

23.1
4.9

C E
F, G, H

C E

6.7 7.4

II II
III

11.6 19.0
19.2

F (largest PW) 19.2

G, H
H

G 4.8 (H wont fit)

H 7.6

III
IV

24.0
7.6

6.4
1.6

I
J

I
J

10.0
22.4

IV
V

17.6
22.4

Paso a Paso determinamos estaciones de trabajo de manera Heurstica

Estacin I II III IV V Operaciones Asignadas A, B D, C, E F, G H, I J Tiempo Total Tiempo 0.9 5.0 0 6.4 1.6 13.9

Sumatoria del tiempo asignado de las estaciones de trabajo Para Calcular el Tiempo de Balanceo, el tiempo de ciclo fue de 24 segundos, entonces el tiempo Total Trabajando en Lnea Balanceada = Tiempo del ciclo x Numero de Estaciones

Eficiencia del Tiempo: BALANCEO DE LNEAS DE UNA PLANTA DE FABRICACIN La planta de la asamblea final para el barco de vela one-person de Mach 10 est en Cupertino, California. En este tiempo solamente 200 minutos estn disponibles cada da para resolver una demanda diaria para 60 barcos de vela. a) Dado el drenaje siguiente de la informacin el diagrama de la precedencia y asigne las tareas a los pocos sitios de trabajo posibles resolver la demanda.
Tarea A B C D E F G H I Tiempo 1 1 2 1 3 1 1 2 1 Precedentes A A C C C D, E, F B G, H

b) Cul es la eficacia de la lnea? c) Repita los pasos arriba con 300 minutos de tiempo de montaje de disponible cada da. Cul ahora es la eficacia de la lnea? d) Repita los pasos arriba con 400 minutos de tiempo de montaje de disponible cada da. Cul ahora es la eficacia de la lnea? Respuestas: a)

b) Eficacia el = 78%

(las disposiciones mltiples en esta eficacia son posibles) c)

Eficacia = 86,7%

(las disposiciones mltiples en esta eficacia son posibles) d)

Eficacia = 64,9%

(las disposiciones mltiples en esta eficacia son posibles) PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN ANLISIS DE INVENTARIO PROBLEMAS PROPUESTOS 1) el administrador de oficinas de una firma legal es responsable de ordenar el papel de la copiadora proveer todas las copiadoras situadas en los pisos de la firma seises. Las mquinas requieren un total de 22 cajas de papel cada da, 6 das por semana, 52 semanas por ao. El papel se pide de una distribuidor grande en un ndice de $12 por la caja. La distribuidor tambin manda la cuenta la firma una carga del cumplimiento $20 para cada orden puesta e impone una carga de carga para el envo. El papel se enva en cajas de las cajas una docena, y la distribuidor determina el envo costado al cliente en un ndice de $24 por caso. Cada vez que el papel de rdenes firme l requiere a vendedor, pagado en el ndice de $10 por hora, 30 minutos para generar y para distribuir el papeleo apropiado. Puesto que no hay bastante sitio en las premisas para el espacio del suplente del almacenaje se contrae de otro arrendatario en el edificio. El arrendatario carga la firma $2,80 planos para cada caja de papel que l sostiene en el inventario por un ao. Todas las compras de la firma se financian en 1 y 1/2% por mes, y no se permite ningunas escaseces de ningunas fuentes de oficina. a) La firma pide actualmente 100 cajas de papel a la vez. Cul es el coste relevante total de esta poltica? b) Cuntas cajas debe la firma pedir bajo poltica ptima? c) Cul es el coste relevante total de la poltica ptima?

d) Cuntas rdenes es colocado cada ao bajo poltica ptima? e) Cuntos das hay entre las rdenes bajo poltica ptima? Suponga que los socios de la firma informan al administrador de oficinas que consideran el coste de llevar inventario demasiado costoso. Sugieren eso con algunas fuentes, tales como papel de la copiadora, escaseces del occassional podran ser tolerados. Cualquier trabajo de impresiones que pudiera ser interrumpido podra ser funcionado cuando se recibe la nueva orden de papel. Uno de los socios, especializndose en la economa, reconoce que, mientras que l no podra ver ningn impacto negativo directo de tales escaseces en rditos a la firma, puede haber un coste de oportunidad de una cierta clase. l informa con confianza al administrador de oficinas que un coste apropiado de la pena sera $2 para cada caja del cortocircuito de papel. f) Cuntas cajas debe la firma pedir bajo nueva poltica ptima? g) Cul es el coste relevante total de la nueva poltica ptima? h) Cuntas cajas de cada nueva entrega sern puestas a un lado al funcionamiento acumularon trabajos de impresin? i) Qu porcentaje del tiempo es la firma fuera de la accin de papel de la copiadora? Despus de algunas semanas bajo nueva poltica otro socio acerca al administrador de oficinas para explicar que la poltica no era aceptable. Ella se preocupa de la salud de la firma e insiste que estn fuera de la accin de papel no ms el de 5% de la copiadora del tiempo. j) Cul es la carga imputada de la pena? k) Cul es el coste relevante total de la ms nueva poltica ptima? 2) el molino de acero de la cumbre puede producir 5.000 toneladas de acero por semana, 52 semanas por ao. Tienen rdenes para 15.000 toneladas de acero por mes, 12 meses por ao. Cada tonelada de acero cuesta $600 para las materias primas y $1.200 para refinar y para producir. Todos los inventarios se valoran en un ndice de la vuelta interno de el 20%, y cada vez que se recomienza el alto horno alto cuesta la cumbre $10.000. a) Cunto acero se debe producir en un solo funcionamiento de produccin? b) Cuntos das un funcionamiento de produccin dura? c) Cuntos das pasan entre las pocas que se recomienza el alto horno alto? d) Cul es el inventario mximo en la mano? e) Cul es el coste relevante total de la poltica ptima? 3) DigiTech, un fabricante pequeo del ordenador personal, compra monitores de color altos de la definicin de un surtidor high-end. El coste por unidad es determinado por las pautas siguientes:
Nmero de las unidades pedidas 01 a 20 21 a 30 31 a 40 Precio por unidad $ 400 395 390

41 a 50 51 a 100 101 a 200 201 y suben

388 387 386 385

DigiTech tiene una demanda anual para 730 computadoras de encargo. Cada vez que la compaa pide monitores incurre en un coste de $20, y calcula que cada monitor sostuvo en el inventario para los costes de un ao los $50 firmes. a) Sin la consideracin de descuentos de cantidad cul es la cantidad de la orden econmica? b) Tomando descuentos de cantidad en la consideracin cul es la cantidad de la orden econmica?
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pcplinen. htm

PLANEACION DE REREQUERIMIENTOS DE MATERIALES

PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN MRP INGENIERA INDUSTRIAL INTRODUCCIN: Con frecuencia, los precios sufren variaciones en cada compra de mercancas que se hace durante el ciclo contable. Esto dificulta al contador el fcil clculo del costo de las mercancas vendidas y el costo de las mercancas disponibles. Existen varios mtodos que ayudan al contador a determinar el costo del inventario final. Se recomienda seleccionar el que brinde a la empresa la mejor forma de medir la utilidad neta del perodo econmico y el que sea ms conveniente a los efectos fiscales. Existen dos buenos sistemas para calcular los inventarios, el sistema peridico y el sistema permanente. En el sistema peridico, cada vez que se hace una venta slo se registra el ingreso devengado; es decir, no se hace ningn asiento para acreditar la cuenta de inventario o la de compra por el monto de la mercanca que ha sido vendida. Por lo tanto, el inventario slo puede determinarse a travs de un conteo o verificacin fsica de la mercanca existente al cierre del perodo econmico. Cuando los inventarios de mercancas se determinan slo mediante el chequeo fsico a intervalos especficos, se dice que es un inventario peridico. Este sistema de inventario es el ms apropiado para las empresas que venden gran variedad de artculos con alto volumen de ventas, y un costo unitario relativamente bajo; tales como supermercados, ferreteras, zapateras, perfumeras, etc. El sistema de inventario permanente o continuo, a diferencia del peridico, utiliza registros para reflejar continuamente el valor de los inventarios. Los negocios que venden un nmero relativamente pequeo de productos que tienen un elevado costo unitario, tales como equipos de computacin, vehculos, equipos de oficina y del hogar, etc., son los ms inclinados a utilizar un sistema de inventario permanente o continuo. LOS MOTIVOS DEL MRP El MRP (Material Requirements Planning) es el sistema de planeacin de compras y manufactura ms utilizado en la actualidad. Lo ms probable es que su empresa lo utilice para generar sus rdenes de compra o sus rdenes de trabajo. Posiblemente sus proveedores lo utilizan para planear la fabricacin de sus pedidos. Incluso hasta sus clientes generen las rdenes de compra que usted recibe por medio del MRP. Realmente sabe

usted de dnde viene, qu hace y qu no hace el MRP? En la dcada de los 60 s, Joseph Orlicky, de IBM, dirigi los primeros experimentos de lo que bautiz como planeacin de requerimientos de materiales o MRP. Aunque sus inicios fueron discretos, en 1972 la American Production and Inventory Control Society (APICS) adopt la metodologa y la promovi por medio de la llamada cruzada del MRP, la cual se mantiene hasta nuestros das. Durante los 80 s, el MRP se convirti en el paradigma de control de produccin en los Estados Unidos y durante los 90 s se expandi fuertemente en Mxico y Latinoamrica. En palabras de su creador, la gran ventaja del MRP es que realmente funciona (Orlicky, 1974). Esto es cierto, aunque no en todos los casos. Como toda tendencia en manufactura, sus promotores aseguran que es el mejor sistema y que le traer ventajas enormes de operacin y eficiencia si su empresa lo adopta. El objetivo de este artculo es presentar una breve y objetiva descripcin de lo que s hace y lo que no hace el MRP. Como veremos ms adelante, el MRP hace una contribucin muy valiosa a los sistemas de control de produccin. Sin embargo, tiene serias fallas implcitas en su lgica que lo hacen no deseable para algunos ambientes de manufactura. Si le preguntamos a los usuarios y especialistas en sistemas sobre cul es la principal aportacin de MRP la respuesta, sin temor a equivocarme, sera la simplicidad de su algoritmo y la estructura lgica que facilita su administracin. Sin embargo, aunque esa s es su principal ventaja, no es su principal aportacin a los sistemas de manufactura. El concepto detrs del MRP es su gran aportacin: Separar la demanda dependiente de la independiente, es decir, planear la produccin de la demanda dependiente slo en la medida en que sta se ligue con la satisfaccin de la demanda independiente. Dentro de este juego de palabras el MRP reconoce que existe demanda independiente (se origina fuera del sistema y no se puede controlar su variabilidad) y dependiente (demanda de los componentes que ensamblan los productos finales) y, sobre todo, enfatiza en la relacin entre ambas para tratar de reducir los inventarios propios de sistemas como el punto de reorden. As, el MRP es un sistema denominado push, ya que su mecnica bsica define programas de produccin (o compras) que deben ser empujados en la lnea de produccin (o al proveedor) en base a la demanda de productos terminados. FUNCIONALIDADES BSICAS DEL MRP

Como se mencion anteriormente, la lgica del MRP es simple, aunque su complejidad est en la cantidad de artculos a administrar y los niveles de explosin de materiales con que se cuente. El MRP trabaja en base a dos parmetros bsicos del control de produccin: tiempos y cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de productos terminados, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda independiente. Adems, al hacer esto debe considerar cundo deben iniciar los procesos para cada artculo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha comprometida. Para obtener programas de produccin y compras en trminos de tiempos y cantidades, el MRP realiza cinco funciones bsicas: 1. Clculo de requerimientos netos 2. Definicin de tamao de lote 3. Desfase en el tiempo 4. Explosin de materiales 5. Iteracin A continuacin se describe brevemente en qu consiste cada funcin: 1. Clculo de requerimientos netos: El MRP considera los requerimientos brutos, obtenidos el Plan Maestro de Produccin (MPS por sus siglas en ingls) para los productos terminados, y los requerimientos obtenidos de una corrida previa de MRP para los componentes. A ellos les esta el inventario disponible y cualquier trabajo en proceso actualmente en piso. As, el resultado es lo que realmente el sistema requiere producir y/o comprar para satisfacer la demanda en el tiempo requerido. Un elemento muy comn utilizado al momento de obtener los requerimientos netos es el considerar un inventario de seguridad para protegerse contra la variabilidad en la demanda independiente, la cual no es controlable. Aunque puede parecer simple, las implicaciones son grandes, pues se est fabricando algo que realmente no se sabe si se va a utilizar o no. En s, lo que se hace es engaar al sistema con una demanda adicional inexistente para mantener dicho inventario de seguridad. Aunque esto suena lgico y est incluido en cualquier sistema MRP, rompe con el fundamento de la metodologa al involucrar elementos estadsticos y de inventarios en un sistema que pretende ser libre de ellos. 2. Definicin de tamao de lote: El objetivo de esta funcin es agrupar los requerimientos netos en lotes econmicamente eficientes para la planta o el proveedor. Algunas de las reglas y algoritmos que se utilizan para definir lotes son: a. Lote por lote: cada requerimiento neto es un lote. b. Periodo de orden fijo (fixed order period-FOP): agrupa los requerimientos de un periodo fijo

(hay que definir dicho periodo). c. Cantidad fija: utiliza EOQ o alguna variacin del modelo para calcular un lote ptimo y ajustar los requerimientos netos a dicho lote. d. Otros: Algunos mtodos son el Wagner-Whitin y Part-Period Balancing, sin embargo no es nuestro objetivo explicarlos. 3. Desfase en el tiempo: Consiste en desfasar los requerimientos partiendo de su fecha de entrega, utilizando leadtimes fijos para determinar su fecha de inicio. Como veremos ms adelante, este es uno de los problemas de fondo del MRP y que pone en duda la universalidad profesada por sus precursores. 4. Explosin de materiales: Es la parte estructural del MRP que ejecuta su concepto fundamental: ligar la demanda dependiente con la independiente. Esto lo hace por medio de la lista de materiales de cada producto terminado, por medio de la cual todos los componentes de un artculo se relacionan en un orden lgico de ensamble para formar un producto terminado. As, cada requerimiento neto de un artculo de alto nivel genera requerimientos brutos para componentes de ms bajo nivel. 5. Iteracin: Consiste en repetir los cuatro primeros pasos para cada nivel de la lista de materiales hasta obtener los requerimientos de cada artculo y componente. Al ejecutar el algoritmo, es decir, las cinco funcionalidades descritas, el MRP genera tres tipos de documentos de salida o outputs: rdenes planeadas: Son las rdenes de trabajo o de compras obtenidas a partir de los clculos del MRP. Normalmente, una orden incluir componentes de varios pedidos o requerimientos, correspondientes a varios clientes. Noticias de cambio: Indican cambios en las especificaciones de trabajos existentes, ya sea en cantidad o tiempo. Noticias de excepcin: Indican cuando hay requerimientos que no se pueden cumplir, pues necesitaban haberse iniciado a procesar en el pasado. El planeador de produccin debe tomar decisiones sobre estos requerimientos con el objetivo de expeditarlos o negociar las fechas compromiso con el cliente. Lo descrito en esta seccin es un breve resumen de lo que s hace el MRP. Aunque puede haber funcionalidades adicionales, el concepto bsico y la lgica del sistema se basan en estas cinco funcionalidades y los tres outputs descritos. A continuacin se describe lo que no hace el MRP, es decir, sus principales problemas. Los problemas del MRP Las deficiencias del MRP pueden crear la toma de decisiones errnea de manera sistemtica, creando un ambiente de produccin con altos inventarios fuera de control y un backlog extenso, ocasionando entregas

tarde y conflictos en el control de piso. Ahora bien, esto no necesariamente sucede en todos los ambientes ni en todos los sistemas de manufactura, sino slo en aqullos en los que se presentan las circunstancias que no considera el MRP. Por lo tanto, es necesario conocer y entender en qu consisten los problemas y cmo se pueden identificar. El modelo bsico sobre el cual est definido el algoritmo del MRP es el de una lnea de ensamble con leadtimes fijos. Este gran supuesto conlleva tres grandes problemas: 1. Capacidad infinita: los leadtimes fijos considerados no se ven afectados por la carga actual de la lnea de produccin, por lo que el MRP asume que no hay restriccin de capacidad. En otras palabras, el MRP considera que se cuenta con una capacidad infinita de produccin. En la actualidad existen mdulos que trabajan en conjunto con el MRP para tratar de atacar este problema. Los ms comunes y que prcticamente vienen incluidos en todos los sistemas actuales son el RCCP (Rough-cut capacity planning) y el CRP (Capacity requirements planning). Ambos mdulos buscan identificar problemas de capacidad y ofrecer alternativas de solucin (retrasar o expeditar). Sin embargo, ambos procesos se corren una vez que los pedidos han sido capturados y que el backlog existe, es decir, no eliminan el problema desde su raz y por lo tanto no ofrecen una solucin sistemtica. 2. Largos leadtimes planeados: El supuesto de leadtimes fijos, adems de asumir capacidad finita, asume tambin leadtimes constantes. Sin embargo, en la mayora de los sistemas de manufactura esto no es cierto. Al contrario, los leadtimes son variables y presentan un comportamiento estocstico que en muchas ocasiones se puede caracterizar por medio de una variable aleatoria, es decir, se le puede estimar una media, una varianza y una distribucin de probabilidad. Sin embargo, el MRP no est diseado, por obvias razones de cmputo, para trabajar con variables aleatorias, sino con nmeros fijos. Como consecuencia, los planeadores normalmente asignan leadtimes ms largos para cubrirse contra cualquier retraso. Esta decisin ocasiona incremento en los niveles de inventario, pues una de las reglas bsicas de manufactura es que a mayor leadtime, mayor inventario de seguridad. Adems, al incrementar el leadtime se incrementa el inventario en proceso y se saturan los centros productivos, por lo que la capacidad de responder rpidamente a la demanda se pierde (en otras palabras, se inducen tiempos de ciclo mayores). 3. Nerviosismo en el sistema: Dada la estructura del algoritmo del MRP, es fcil inducir cambios drsticos con variaciones muy pequeas en los requerimientos brutos. Por ejemplo, dada una corrida factible del MRP, si se

modifica levemente la demanda, puede obtenerse un plan no factible. Este problema comnmente se resuelve utilizando periodos congelados de planeacin. Conclusiones A lo largo de este artculo se ha tratado de describir de manera objetiva las funcionalidades del MRP y sus problemas de fondo. Por lo tanto, al evaluar si el MRP es lo mejor para la planeacin y control de su sistema de manufactura, considere lo siguiente: El proceso de produccin se asemeja a una lnea de ensamble? En la medida que cada componente provenga de un proceso de produccin con considerable variabilidad, el modelo del MRP no ser el ms recomendable. Cmo se comporta la demanda de los artculos a administrar? El MRP, dados los problemas descritos, se aplica mejor a artculos con alto movimiento, alta frecuencia y baja variabilidad. Sin embargo, esta no es un condicin suficiente, sino ms bien una condicin necesaria para que el MRP funcione adecuadamente. Cmo se comportan los leadtimes de los procesos productivos y de los proveedores? Esta es una pregunta que muy pocas empresas pueden contestar. Es raro encontrar un gerente de logstica, produccin o abastecimientos que lleve un control estricto de los leadtimes de produccin y de sus proveedores. Esto es desconcertante, pues como hemos visto, un leadtime controlado tiene implicaciones importantes en los inventarios y en la rapidez del sistema para reaccionar. As que comience hoy a medir los leadtimes y verifique qu tan constantes y fijos son. Probablemente se llevar una sorpresa y entender por qu su MRP no ha estado funcionando como esperaba. La capacidad instalada es suficiente para atender la demanda? El MRP trabajar de manera adecuada y sin problemas siempre y cuando la capacidad instalada en su proceso restriccin sea considerablemente mayor a la demanda que atiende. De lo contrario, se rompe el supuesto bsico de capacidad infinita y los planes provenientes de un MRP difcilmente sern factibles en la realidad. As que si su empresa est por implementar el MRP o ha operado con l por un tiempo y no ha tenido los resultados esperados, evale una vez ms si es lo que su sistema de manufactura necesita para cumplir con las necesidades actuales del mercado

PLANEACION DE LA CADENA DE DISTRIBUCION

http://personales.upv.es/jpgarcia/LinkedDocuments/5%20Localizaciion %20instalaciones.pdf

SELECCIN DE MODO Y RUTA DE TRANSPORTE

SELECCIN DE RUTAS DE TRANSPORTE Cuando se realiza la planificacin de rutas de transporte, necesita determinar el mejor mtodo de envo para asegurar que se cumplen los requerimientos del cliente al menor coste posible. Lograr la eficiencia ptima de costes con planificacin manual es casi imposible debido al volumen de transacciones, la compleja red de envos y el gran nmero de agencias de transporte y transportistas potenciales. Lograr el coste mnimo de transporte a la vez que se mantienen altos niveles de servicio es solo posible con un sistema que optimiza los envos mediante la automatizacin de envos de paquetera, carga fraccionada, y carga completa con sus correspondientes agencias de transporte. La solucin de seleccin de agencia de transporte correcta al menor costo posible, seleccionar la mejor ruta y tarifa y consolidar la construccin de cargas para mayor eficiencia. Puntos a tomar en cuenta Considera todos los modos de transporte paquetera, carga fraccionada, y carga completa o combinaciones de los mismos. La contratacin de carga determina el modo ms efectivo a nivel de costes de mover un paquete o envo, seleccionando agencies de transporte basndose en capacidad de servicio, tiempo de entrega y coste. El motor de rutas identifica los proveedores de servicio adecuados que cumplen los criterios del cliente y los operacionales para envos entre dos puntos. El motor de tarificacin calcula el coste asociado con cada agencia de transporte y nivel de servicio para que se puedan tomar decisiones de envo basndose en el menor coste, tiempo de entrega, o favor habilidad. Consolidacin automtica de envos por servicio, origen y consignatario. Pooling y salto de zonas Mantiene los contratos de agencies de transporte manualmente o a travs de descarga electrnica. Cargos adicionales, incluyendo costes adicionales por combustible, servicio protegido, materiales peligrosos y seguro. Soporte para la mayora de las tarifas de las agencies de transporte globales como DHL, FedEx, UPS, y las mayores agencias de paquetera y

carga fraccionada de Europa y Norte Amrica. Beneficios Mejorar su rendimiento de agencia de transportes y la utilizacin de

capacidad. Mejorar el servicio al cliente con reduccin de errores y mejores plazos de entrega. Reducir los costes anuales de transporte por cumplimiento, tarificacin optimizada y consolidacin y reduccin de errores. Expedir usando la mejor combinacin de coste y nivel de servicio al cliente. Reducir los costes de mano de obra y mantenimiento por va de la gestin centralizada de la red de transportes Puntos a observar para el transporte de material. Determine la menor ruta entre el punto origen y un destino de la red de carreteras. El mtodo de la ruta mas corta es eficiente para encontrar la ruta de costo mnimo. . Conclusin: La debida seleccin de rutas en una empresa es sumamente importante, ya que de esto depende las entregas a tiempo a los clientes (Just in Time).De esto desprende los gastos generados a la empresa en el costo y distancias a recorrer de entregas, siempre se debe considerar el mtodo de transporte mas econmico y disponible siempre a la hora de ser requerido.