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prendre une dcision bien souvent seul..... en son me et conscience...pour l'entreprise..... Ide de mthode dans le processus de dcision.
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Le corporatisme......Une faute de jeunesse pour un jeune dirigeant....La scurit, l'intgration.... par manque de maturit, de lucidit et de vision pour l'entreprise...... Des quipes bancales avec des membres prsentant tous les mmes lacunes...La complmentarit....Le secret qui permet en plus une certaine forme d'utilisation rationnelle de son temps...
LA GESTION DU STRESS
Les causes et les symptmes du stress
Les causes du mauvais stress un excs de stimulations un manque de stimulation Les symptmes du mauvais stress la lassitude morale et la fatigue physique les troubles physiques
Les rgles de comportement ragir ds les premiers symptmes ne pas surestimer ses capacits de rsistance apprendre dire non en cas de surcharge apprendre mieux grer son temps savoir dlguer apprendre se relaxer quelques minutes dans la journe pratiquer un sport rgulier ne pas sacrifier systmatiquement famille, amis, loisirs, vacances, reprer les petits plaisirs et en profiter pleinement ne pas hsiter parler de ses problmes son entourage avoir une hygine alimentaire adapte sa constitution apprendre souffler, respirer et dormir
Organigramme Dfinition des postes de travail Job description TD Niveau de l'effectif Potentiel humain, Rotation/Motivation/Climat social/accountability statement TD Comptences et formations, suivi de l'effectif humain: implication et motivation Rmunrations et contrats.
FONCTION COMMERCIALE:
Produits, Nombre et rpartition en % du Chiffre d'affaires/Evolution/Produits nouveaux, Clients, Nombre/Catgorie/Rpartition en % du Chiffre d'affaires, Analyse du couple Produits-Marchs, Situation concurrentielle, Organisation commerciale/distribution, volution du march, L'international ou un passage oblig ? TD
LA RECHERCHE ET LE DEVELOPPEMENT :
-La recherche pure -Le stade pilote -La veille technologique -Les brevets -La valeur immatrielle de l'entreprise
FONCTION FINANCIERE
Matrise des quilibres financiers Calcul du fonds de roulement Calcul du besoin en fonds de roulement Compte de rsultat prvisionnel, Tableaux des soldes de gestion
marge commerciale, valeur ajoute, excdent brut d'exploitation, capacit d'autofinancement rsultat
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CONTRLE DE GESTION :
Degr d'information et matrise, Comptabilit financire et analytique, Gestion prvisionnelle Calcul prix de revient/prix de vente
Protger juridiquement l'entreprise ( l'extrieur mais aussi dans l'entreprise) Les brevets, les assets (marques), les transferts/ventes de technologies, Les fusions-acquisitions, les ventes d'assets....
LA DIRECTION LE H.Q.
OBJECTIFS DE LA MATRISE DES FONCTIONS ESSENTEILLES DE L'ENTREPRISE : LE DIAGNOSTIC PERMANENT DES FORCES ET DES FAIBLESSES LA DELEGATION
LA DIFFICULTE DE DELEGUER Le chef d'entreprise doit savoir dlguer et apprendre que l on renforce son pouvoir en le partageant. Il est essentiel pour lui : de dlguer ses pouvoirs ses collaborateurs d'assurer la formation ncessaire chacun de transmettre les outils oprationnels de l'action de savoir reconnatre et rcompenser les efforts d'apprendre couter ses assistants de savoir dfinir des objectifs ses hommes de contrler les rsultats avec fermet et ouverture d'esprit.
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Le patron de PME est trop souvent un homme seul hsitant recourir aux conseils extrieurs.
Tout en gardant l'esprit que c'est lui qui dirige et prside aux destines de la PME, il lui est pourtant vivement conseill de faire appel aux conseils spcialiss susceptibles d'apporter une aide d'autant plus prcieuse la prise de dcision qu'elle procde d'une vision externe l'entreprise : conseils en marketing et stratgie, conseils en organisation, conseils en ressources humaines, conseils financiers et de gestion, conseils juridiques, fiscaux, sociaux. Le comptable, l'expert-comptable qui assume un rle de conseil en gestion gnraliste de la PME, est le conseiller privilgi. Le commissaire aux comptes
De trs nombreux points d'information ou d'assistance : chambres de commerce et d'industrie chambres des mtiers syndicats patronaux Banque de France Ministres et collectivits locales organismes professionnels divers internet
Slectionner les bons conseils aprs une bonne dfinition des besoins d'assistance de la PME. Hot potatoes
Il convient d'tre VIGILANT, car un certain nombre d'officines, sans thique et sans comptence, essayent de profiter de la crise pour abuser de la confiance crdule de certains dirigeants en proposant des services et des conseils dont le rapport qualit-prix est dsastreux pour l'entreprise. Associations agres.....
Le tableau de bord sera : un outil de pilotage un outil de communication un outil de diagnostic un outil de mesure des comptences un outil de mesure des objectifs un outil de mesure des profits de l'entreprise Il n'existe pas de modle standard de tableau de bord. Parmi les qualits essentielles que doit prsenter un bon tableau de bord, on peut citer : le caractre synthtique du contenu la rapidit et la rgularit de son laboration
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Dans cet esprit, le chef d'entreprise doit avoir pour souci constant : de concevoir les meilleurs produits-services du march, d'inclure la proccupation du client et tre son coute dans l'ensemble des processus de production, de gestion, de vente, d'adapter ses hommes-ressources aux besoins-clients, de mettre en ouvre le bon rapport qualit-prix-service, attendu par le march.
Il est essentiel d'animer en permanence une culture du client auprs de l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise.
Cet tat d'esprit, centr sur l'coute et le service du client implique la mobilisation de tous les hommes de l'entreprise. Il s'agit de : de leur faire prendre conscience en permanence de ce que reprsente le client : c'est lui
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qui fait vivre l'entreprise, de favoriser la motivation, l'panouissement et l'adaptation de chacun dans le meilleur accomplissement du service client, de ne jamais oublier que les collaborateurs heureux rendent les clients heureux, et inversement, d'assurer un contrle actif du rapport entre la qualit du produit ou du service et la satisfaction perue par le client. LE POSITIONNEMENT DE L'ENTREPRISE SUR SES PRODUITS-MARCHES
Le chef d'entreprise doit avoir un souci constant de positionnement clair de son entreprise sur ses produits et marchs. Il pourra se faire assister par des professionnels du marketing pour analyser avec pertinence sa situation.
Plusieurs types d'approches sont envisageables : L'approche globale: Quelle est ma part de march sur tel produit ? Dans quelle zone gographique se situe mon intervention et puis-je la dvelopper ?
Quelles sont les volutions prvisibles des marchs sur lesquels je me situe ? Quelle est la contribution de chacun de mes produits au chiffre d'affaires et la marge ? La segmentation de ma clientle est-elle clairement dfinie ?
Lapproche par march: Sur chaque march de l'entreprise, il convient de se poser les questions simples: Pour qui ? Quels sont les clients, les prospects, les dcideurs, leurs besoins, leurs attentes ? Quoi et Quand ? Quels sont les produits, les services, les cycles de vente souhaits par mes clients ? Comment ? Quelles sont les mthodes de vente ? La force de vente est-elle performante et adapte, amliorable ? Y a-t-il des investissements techniques et commerciaux susceptibles de rendre plus efficaces les actions commerciales ? L'approche par la demande: Qui est le client potentiel ? Qui consomme ? Qui achte ? Quand ? O ? Pourquoi ? Quelle est la nature du besoin ? Primaire, secondaire, matriel, immatriel ? Quelle est ma taille du march ? March de masse avec concurrence, grande distribution ou niche avec personnalisation ? Comment volue la demande ? Quels sont les cycles de vie des produits ? Quelle est l'volution du rapport qualit-prix-service ? Quelle est l'volution des crneaux de distribution ?
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LA GESTION DU FICHIER CLIENTS Toutes les tudes rcentes de marketing dmontrent qu'il est beaucoup plus coteux de conqurir un nouveau client que de satisfaire un client acquis pour le conserver.
L'exploitation du fichier clients constitue l'un des outils les plus simples et souvent mal utilis de la dynamique marketing de l'entreprise. Idem pour le chef d'entreprise et son rseau....
Une gestion dynamique du fichier clients doit permettre : La segmentation de la clientle : Quelles sont les grandes catgories de clients ? Les produits et les services vendus par catgorie ? Leurs besoins ? Leurs attentes ? Quelles sont les zones d'impact: locales, rgionales, nationales, internationales.
La connaissance des apports des clients l'entreprise:
Les clients n'apportent pas une contribution uniforme l'activit de l'entreprise. Ils peuvent apporter du chiffre d'affaires, de la marge, des rfrences, des expriences, ou seulement des problmes. La mise en place de mailings cibls : Une structure fine du fichier clients permettra des mailings trs cibls de propositions de produits ou de services, avec une frquence adapte.
L'exploitation de certaines informations (ge, sexe, dernier achat, etc...) permettra de lutter contre la lassitude et l'habitude du client, qui est devenu infidle, en montrant chacun qu'il est unique et que l'on s'intresse lui.
L'INDICE DE SATISFACTION CLIENTELE OU QUI PAIE VOTRE SALAIRE ? L'tude de l'indice de satisfaction de la clientle offre une source trs riche d'information et de dynamisation de la relation client et est ralise par 2 techniques. L enqute-questionnaire par mailing ou tlphone Elle contient un certain nombre de questions cibles sur la perception par le client de la qualit du produit ou du service, sur la perception du prix et sur ses attentes, sur la suite donne aux rclamations formules. L tude qualitative par un cabinet spcialis partir d'une tude pralable des produits et services de l'entreprise et de la structure de clientle le conseil dfinira un chantillonnage de clients partir desquels, par entretiens individuels ou collectifs, I'tude qualitative de la satisfaction des clients sera ralise
LA CONNAISSANCE DE L'ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL Le regard attentif sur les pratiques des concurrents directs de l'entreprise est un devoir de veille et de survie. Le chef d'entreprise doit se poser plusieurs types de questions : Quels sont mes principaux concurrents ? Quel est le nombre et la taille des entreprises concurrentes ? Quelle est leur importance ? Leur implantation ? Leur stabilit financire ? Leur anciennet ? Quels sont les atouts et les faiblesses de mes concurrents ?
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Qui russit ? Qui vgte ? Qui s'effondre ? Pourquoi ? Quelles sont les politiques commerciales de mes concurrents ? Les politiques de mes concurrents mettent-elles l'accent sur le prix, la publicit, la promotion, les circuits de distribution, les services aprs-vente, I'image de marque, le crdit ? Quelles sont les perspectives d volution de mes concurrents ? Quels sont les projets de mes concurrents ? Existe-t-il des phnomnes de concentration, d'entente ? Existe-t-il des liens privilgis avec les prescripteurs ? Quel peut tre l'impact des politiques publiques ?
Chaque entreprise a une image qui est fortement incarne par son dirigeant. Il convient donc de porter une attention aux outils de communication de cette image. La prsentation des dirigeants et du personnel La plaquette de prsentation de l'entreprise Les relations publiques, les langues trangres, LE MONDE EST VOTRE LIMITE
LA VALEUR IMMATERIELLE DE L'ENTREPRISE OU SA VRAIE VALEUR? La valeur traditionnelle contre la vraie valeur. Quelques lments de rflexions: - Les travaux de recherche dans les pipelines ou brevets en prparation - La valeur du Capital Humain ou de son exprience - La valeur de la fidlit des client - La valeur des clients qui paient date par rapport la valeur de clients - Les orientations de la PME vers les produits greens contre les produits classiques.... LA COHERENCE DU TRIO HOMMES-PRODUITS-MARCHE La cohrence du trio Hommes-Produits-Marchs repose sur la solidit du couple produits/marchs.
Pour l'valuer, il convient : de bien valuer son march par une tude correcte de son importance relle et des possibilits d'en prendre une part et par une analyse de faisabilit srieuse, de vrifier la ralit de la demande en s'assurant de la maturation du march lorsque l'volution technique ou commerciale du produit suppose une volution des mentalits des consommateurs, de ne pas sous-estimer la concurrence
En analysant la concurrence directe offrant des produits comparables et la concurrence indirecte offrant des produits satisfaisant le mme besoin de faon diffrente,
En apprciant correctement les effets de notorit et de marques l'organisation des rseaux de distribution.
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LA SOLIDITE DU COUPLE PRODUITS-MARCHES La solidit du couple produits-marchs est une condition ncessaire mais non suffisante; encore faut-il que les hommes de l'entreprise forment avec lui un trio cohrent. Certains hommes en effet, n'ont pas les qualits et les comptences pour vendre certains produits, sur certains marchs : tous les hommes ne sont pas adapts la vente de tous les produits ou services, les hommes peuvent tre inadapts aux attentes de certains marchs.
La grande majorit des entreprises qui durent est anime par des hommes ayant une forte culture et une grande exprience du mtier et du secteur.
Le chef d'entreprise, devra s entourer de collaborateurs ou conseils, capables de lui apporter les comptences complmentaires utiles veiller la cohrence de ce trio de la russite en assurant la slection, I'animation et l'adaptation des hommes, des produits et des services l'volution des marchs.
Prvoir est extrmement difficile, surtout quand il sagit de l'avenir Prvoir l'avenir et penser son mtier moyen terme : Savoir qu'il n'existe aucune situation acquise Incarner les valeurs de l'entreprise
La veille technologique et conomique Veille technologique L'volution trs rapide de la technologie impose d'en anticiper les consquences sur la vie des produits et de l'entreprise. Cette volution bouleverse en effet les mthodes de travail (informatique, communication, tltravail) et les marchs. Veille conomique La mondialisation des activits et des changes et la comptition internationale qui en dcoule, ainsi que les cycles conomiques de ralentissement entranent une monte en puissance de nouveaux concurrents et une volution rapide du comportement des consommateurs. La recherche permanente de niches et de crneaux Il n'existe pas de secteurs condamns (ENCORE que !!), ou inversement succs garanti .
On ne rencontre pas moins d'checs dans des crneaux porteurs d'avenir que dans des
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crneaux traditionnels
Par contre, ceux qui russissent ont toujours su exploiter une niche ou un crneau : innovation particulire sur un mtier traditionnel nouvelle approche commerciale d'un secteur rajeunissement ri un produit ancien nouvelle organisation, modification de l'approche logistique cration d'un nouveau savoir-faire
Le positionnement diffrentiel Il est essentiel pour une entreprise, dans cette poque de banalisation des produits et des services, de diffusion de masse et de batailles sur les prix, de mettre en avant un positionnement diffrentiel.
La diffrenciation des produits et services. Il convient d'analyser les caractristiques des produits et services et de dterminer en quoi ils sont diffrents de ceux des concurrents.
Il y a lieu ensuite d'tudier les amliorations possibles pour rendre les diffrences plus perceptibles.
La diffrenciation par la communication marketing Le modle de la communication marketing et de l'acte d'achat Cr en 1925 par E. Strong, la mthode AIDA ATTENTION : Attirer l attention sur mes produits et services INTRT : Inspirer un intrt ou une attirance raisonne ou irrationnelle sur mon produit DSIR : Dclencher un dsir-plaisir d acqurir le produit ou le service ACHAT : Obtenir l action d achat du produit aprs avoir vaincu les autres rsistances
Les grandes causes de dfaillance Les maladies les plus couramment observes par les mdecins de l'entreprise L infarctus : Rupture brutale du cycle de la trsorerie de l'entreprise. (Ratio des liquidits entre autre) Le cancer : Dysfonctionnement d'une ou plusieurs cellules de l'entreprise, entranant des blocages et une perte de rentabilit. Le virus Dgnrescence, quelquefois rapide, lie un mauvais virus contract par l'entreprise. Dear, you're out of time......
Fonction Management et Ressources humaines Analyse Diagnostic n Analyse de la fonction Management Analyse des comptences : Techniques Culturelles Comportementales des Dirigeants Cadres employs
Le plan daction 3 ans Fonction Management et Ressources humaines Action n + 1 Analyse de la fonction Management Manager les comptences : Adaptation des Hommes-ressources aux produits-marchs Formulation du projet d entreprise Etablissement des rgles du jeu (thique) Mise en place de contrats d objectifs Formation des hommes Le plan daction 3 ans Fonction Management et Ressources humaines Suivi et contrle n + 2 Suivi du tableau de bord annuel des comptences Suivi de l volution des comptences Contrle des comptences des hommes Fiche d valuation Suivi des contrats d objectifs Le plan daction 3 ans Fonction Commerciale Analyse Diagnostic n Analyse de la fonction Commerciale Prparer laction commerciale Fichier commercial : les critres d analyse de conqute des clients Segmentation de march Analyse concurrence - environnement Risques et opportunits sur clientle Le plan daction 3 ans Fonction Commerciale Action n + 1
Plan dactions commerciales Etablissement du catalogue produits Manuels commerciaux Techniques de marketing
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Tableau de bord commercial Intressement des salaris au dveloppement Formation commerciale des hommes Le plan d action 3 ans Fonction Commerciale Suivi et contrle n + 2
Suivi de tableau de bord commercial Analyse clients / Marchs conquis Analyse clients / Marchs perdus Indice satisfaction clients Suivi de plan d actions commerciales Le plan d action 3 ans Fonction Production Analyse Diagnostic n Analyse de la fonction Production et services Analyse de la fonction production Analyse de la productivit Diagnostic des processus de production Le plan d action 3 ans Fonction Production Action n + 1 Matriser la Production Matriser les niveaux de diffrenciation des produits Manuels de production et de procdures Gestion des plannings de production Actions produits par secteur Formation aux outils et mthodes
Suivi de la production et de la productivit Contrle des rsultats de production Tableau de bord mensuel de production Amlioration de la production Amlioration des outils, mthodes et intressement
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Fonction Administrative et financire Action n + 1 Analyse de la fonction Administrative Dynamiser la facturation Suivre les encaissements Mesurer la rentabilit Information des salaris sur les performances
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