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3. Segn George Steiner define 4 puntos de vista estratgicos, cules son y en qu consisten
a) Porvenir de las decisiones actuales.- se relaciona con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada; considera las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro y seleccionar algunas, es la base para la toma de decisiones presentes. Tambin significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. b) Proceso.- se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Es un proceso para dividir de antemano qu tipo de esfuerzo de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin lo llevar a cabo y qu se har con los resultados. c) Filosofa.- es una actitud, una forma de vida. Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Deben (directivos y personal de la empresa) creer en el valor de la planeacin estratgica para tratar con ello desempear de la mejor forma sus actividades. d) Estructura.- une 4 tipos de planes fundamentales: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.
7) Principios de participacin. Todo plan deber conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo o que se relacionen con su aplicacin.
9. Qu es la transformacin organizacional
El deseo de anticiparse al futuro supone que la organizacin tiene o experimenta una necesidad de transformacin.
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1) Planeacin reactiva, o planeacin por medio del espejo retrovisor: ocurre en ambientes estticos, donde las empresas viene establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de xitos. Est dirigida a prevenir cambios o a disminuir su velocidad. 2) Planeacin inactiva, o que va con la corriente: consiste en pasar por alto su necesidad y salir del paso a duras penas, implica un alto grado de riesgos. 3) Planeacin preactiva, o que se prepara para el futuro: determina la forma del futuro y cmo afectar sus operaciones. Se considera que el futuro es un hecho seguro y su mejor estrategia consiste en configurar la forma de dicho porvenir y preparndose para l. 4) Planeacin proactiva (interactiva), o que disea el futuro y hace que ste suceda: se realiza cuando las empresas consideran que sus acciones pueden dar forma al futuro.
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Es una declaracin duradera de objetivos que distinguen a la empresa de otras similares. Es un compendio de la razn de ser de la empresa.
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Es amplia en sus alcances: primero porque permite el estudio y generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial. En segundo lugar, la especificidad excesiva limitara el potencial de crecimiento de la empresa. Las misiones empresariales generalmente se expresan en altos niveles de abstraccin.
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Que esta es quien decide lo que es la empresa ya que el solo hecho de tener la voluntad de pagar por un bien o servicio convierte los recursos econmicos en riqueza y los productos en mercanca.
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En la identificacin de las necesidades del cliente y posteriormente en suministrarle un producto o servicio que satisfaga sus necesidades.
15. Cules son las 10 caractersticas que forman los componentes de la misin
1) 2) 3) 4) 5) Clientes (quines son los clientes d la empresa) Productos o servicios (cules son los productos o servicios que ofrece la empresa Mercados (cmo compite la empresa geogrficamente) Tecnologa (cul es la tecnologa bsica de la empresa) Preocupacin por supervivencia (crecimiento y rentabilidad, cul es la actitud de la empresa en relacin con las metas econmicas) 6) Filosofa (cules son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la empresa y prioridades filosficas) 7) Concepto de s misma (cules son las fortalezas y ventajas competitivas de la empresa) 8) Preocupacin por la imagen pblica (cul es la imagen pblica a la que aspira la empresa) 9) Efectividad reconciliatoria (pone la empresa atencin a los deseos de las personas clave relacionadas con sta?) 10) Calidad inspiradora (motiva y estimula a la accin la lectura de la misin?)
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Son los fines hacia los que deben dirigirse los esfuerzos de un grupo humano. Estos deben ser claros en cuanto que deben ser atendidos por el personal de la empresa y sealados por la alta direccin as como cada rea debe tener los propios y estos den estar subordinados a los objetivos generales. Deben ser cuantitativos (expresados en volumen, cantidad, porcentaje) y ser escritos con un tiempo especfico de realizacin para medir su eficiencia y oportunidad.
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1) 2) 3) 4)
Reconocer el problema en todos sus conceptos Identificarlo con lo que se desea alcanzar Confrontar para encontrar el objetivo Documentarlo para tener un enfoque correcto y claro
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La fijacin de objetivos generales es la responsabilidad de los dueos o empresarios. Al administrador le corresponde sugerir la modificacin, reenfoque, ampliacin y eliminacin pero principalmente debe fijar muchos de los objetivos que son particulares y a corto plazo. a) Reglas negativas No deben tomarse como objetivo lo que pueden ser tan slo sntomas o elementos No debe confundirse el objetivo con los medios para alcanzarlo No deben tomarse como posibilidades contradictorias las que slo sean contrarias y de fcil ajuste Encontrar las semejanzas y diferencias existentes entre cada uno de los objetivos b) Reglas positivas Se debe procurar tener opiniones de diversas personas, principalmente si sus puntos de vista representan ngulos distintos y complementarios Debe fijarse el objetivo por escrito, principalmente en los casos ms importantes Deben aplicarse las seis preguntas (qu, quin, cmo, cundo, dnde y por qu) Debe ser reconocido y eficazmente aceptado por todos los que han de ayudar a ejecutarlo
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2. Por su jerarqua
3. Por su tiempo
4. Por naturaleza
su
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La palabra poltica proviene del griego politiks, que significa el arte de gobernar una nacin. Son guas para orientar la accin; son criterios o lineamientos generales que deben observarse en la toma de decisiones respecto a problemas que se repitan una y otra vez en las empresas. Colaboran al logro de objetivos y facilitan la implementacin de estrategias. Surgen de las normas, siendo estas los mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud o comportamiento que se deber seguir o evitar.
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Las polticas interpretan ideas fundamentales de la alta direccin acerca de la mayor parte o la totalidad de las operaciones que hay que realizar por la misma. 1) Por su nivel: a) Estratgicas o generales: cuando son establecidas por el nivel ms alto de la organizacin y guan a toda la empresa. b) Tcticas o funcionales: cuando se establecen para la gerencia media y guan sus decisiones c) Operacionales: se aplican en el nivel ms bajo de la organizacin de la empresa y guan sus decisiones 2) Por su origen: a) Externamente impuestas: por factores externos como puede ser la Ley, los sindicatos, la competencia, las asociaciones comerciales, industriales, profesionales, etc. b) De apelacin o consultadas: consultas que los jefes intermedios hacen a sus superiores generando as 3 4 resoluciones semejantes a una norma de aplicacin.
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c) Expresamente formuladas: las que de manera precisa, consciente y de preferencia por escrito se formulan con el fin de que sirvan para regir en trminos generales dentro de la empresa d) Implcita: las que se originan en la costumbre y se dan por aceptadas en virtud de que se aplican aunque no estn por escrito.
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1) De su fijacin. Establecerse por escrito 2) De su difusin. Ser conocidas en los niveles de aplicacin 3) De su coordinacin. Debe existir alguien que coordine o interprete su aplicacin ya que pueden ser contrarias a su uso. 4) De su revisin peridica. Fijarse un trmino en que las polticas deben revisarse para evitar que se considere lo que ya no est vigente o que se considere que algn campo est cubierto por las polticas cuando no sea as.
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Son cursos alternos de accin, que resuelven el problema de cmo lograr la ms eficiente adaptacin de los medios a los fines o propsitos de la empresa. La palabra viene del griego strategas que significa el arte del general.
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1) Estrategias externas e internas: las externas se establecen para reflejar los movimientos de la competencia, acciones gubernamentales o del descubrimiento de oportunidades. Las internas se refieren a asuntos dentro de la empresa, como una reorganizacin para modificar la forma de dirigir al personal o mejorar su funcionamiento. 2) Estrategias materiales y humanas: en su mayora estn relacionadas con los recursos materiales pero tambin pueden ser relativas a la utilizacin de los gerentes, jefes, auxiliares, etc. 3) Estrategias maestras o corporativas y divisionales: se formulan en las oficinas centrales y en las divisiones se formulas las estrategias divisionales, que se basan y subordinan a las estrategias corporativas. 4) Estrategias funcionales: toma como base el rea y la forma en cmo desarrollan su actividad. Estrategias de crecimiento Una empresa puede crecer por medio de: Estrategias del producto Seleccionar una industria de rpido crecimiento, as como de mercado segmentado Participar en una industria que est en la parte inicial de su crecimiento Expandirse dentro de nuevos mercados, incluyendo los extranjeros Adquirir otras empresas Naturaleza de la lnea del producto: que la calidad y precio de los productos sean los adecuados para optimizar las ventas y las ganancias. Desarrollo de nuevos productos: investigar aquellos lneas de productos que tengas ms ndice potencial Calidad, funcionamiento y obsolescencia: se busca que los productos tengan ms calidad, seguridad y buen funcionamiento Cada de viejos productos: son los que se encuentran en la parte final del ciclo de vida y el empresario decide si los saca del mercado o los mantiene mediante la inyeccin de recursos (si estos estn generando o no utilidad) Mercado y distribucin del producto: buscar mercados a los que hace llegar sus productos investigando sus necesidades y as elegir los canales de distribucin para posicionarse de ellos.
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Estrategias de mercado Este campo incluye los canales de distribucin, servicios de mercado, precios, ventas, publicidad, investigacin de mercado, seleccin de mercado.
Estrategias financieras Estas darn buenos o malos resultados dependiendo del grado en que afecten la posicin financiera de una empresa.
Obtener ganancias como sea posible y tan rpido como se pueda Establecer precios que desanimen la entrada del competidor Recuperar los costos de desarrollo del producto en un tiempo definido Establece un precio que produzca una tasa de inters regular Determinar un precio con el que gane la aceptacin rpida del producto Usar el producto para incrementar las ventas de la lnea completa ms que incrementar las ganancias Ventas de activos no deseados Extensin de crditos a clientes Obtener fondos con financiamiento externo Obtencin y asignacin de recursos financieros
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La tcnica de las estrategias es el rbol de las decisiones, que es la representacin grfica de in proceso de decisin que indica sus alternativas, estados naturales y probabilidades respectivas, as como resultados para cada combinacin de alternativas y estados naturales. El criterio ms utilizado para analizar en esta tcnica es el valor esperado. Analizar los problemas con rboles de decisiones involucra 5 pasos: 1) Definir el problema 2) Estructurar o dibujar el rbol de decisiones 3) Asignar probabilidades a los estados naturales 4) Estimar resultados para cada posible combinacin de alternativas y estados naturales 5) Resolver el problema mediante el cmputo de valores monetarios esperados (VME) para cada nodo de estado natural. Esto se realiza al trabajar hacia atrs y se empieza por la derecha del rbol trabajando hacia los nodos de decisin de la izquierda.
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Es el plan que determina la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes.
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b) Por su tiempo
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a) Grfica de Gantt: fue desarrollada por Henry L. Gantt para controlar la produccin. Consta de una columna donde se enlistas las actividades y otra serie de columnas que sirven para marcar el periodo de cada actividad por medio de barras. Caractersticas: Programacin precisa del tiempo total para la determinacin del trabajo Descubrimiento del tiempo desocupado, con el cual pueden programar otras actividades Identifica cada orden de trabajo, pero si no se puede identificar las tareas relacionadas entre s, ni su dependencia de unas con otros. Pasos para su formulacin: 1) Listar y ordenar todas las actividades de acuerdo con su realizacin. 2) Determinar la unidad de tiempo para las actividades del programa (horas, das, semanas, meses, aos, etc.) 3) Determinar los tiempos estimados de inicio y trmino para cada actividad 4) Determinar qu actividades son simultneas o independientes 5) Dibujar la barra, tomando en cuenta la duracin y cada actividad de acuerdo con sus tiempos estimados de inicio y trmino 6) El control se realiza al dibujar otra barra con los tiempos reales de inicio y termino y compararla con el tiempo estimado a una fecha definida.
b) CPM (critical path method o ruta crtica): es una tcnica de planeacin, programacin, ejecucin y control de las actividades de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico: Caractersticas: Es un sistema determinstico, ya que el tiempo se establece con base a la experiencia. Determina el costo esperado para las actividades que intervienen en el proyecto Se aplica principalmente a nivel de la industria Pasos para su formulacin: 1) Listar las actividades en orden cronolgico 2) Determinar las actividades antecedentes y consecuentes 3) Definir el tiempo por actividad 4) Hacer la red tomando como base las actividades y antecedentes y consecuencias c) PERT (program evaluation and review technique). Esta tcnica fue desarrollada por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de EEUU y fue aplicada formalmente a la planeacin control del armamento Polaris. Caractersticas: Es un sistema de anlisis de redes de tiempo / eventos en que se identificaban los diversos eventos de un programa o proyecto que se establecen por un periodo planeado. Estos eventos se organizan en una red que revela sus relaciones entre s. Es un sistema probabilstico Se usa bsicamente en la investigacin por utilizar la probabilidad estadstica de tres tiempos (tiempo optimista, probable y pesimista) Elementos para su formulacin: Se usan crculos que representan eventos Se usan flechas que representan actividades El tiempo de la actividad se representa por los nmeros junto a las flechas Se utilizan 3 tiempos: Optimista, que es el tiempo requerido si todo marcha bien Probable, estimacin promedio para la ejecucin de la actividad
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Pesimista, estimacin de tiempo basado en el supuesto de que habr de enfrentarse a una dosis lgicamente concebible de mala suerte. 1) 2) 3) 4) Pasos para su formulacin: Listar las actividades en orden cronolgico Determinar las actividades antecedentes y consecuentes Definir los tiempos optimista, probable y pesimista por actividad Dibujar la red y determinar la ruta crtica.
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Es un conjunto de actividades ordenadas cronolgicamente y la secuencia de actividades que deben seguirse para la realizacin de un trabajo repetitivo, en este concepto encontramos tambin los trminos sistema y mtodo. Sistema: conjunto de elementos interrelacionados entre s con un objetivo en comn y donde cada elemento tiene un objetivo propio. El sistema se conforma de procedimientos y mtodos. Mtodo: serie de pasos, movimientos o procesos mentales continuos que se llevan a cabo en el desempeo de una tarea.
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Entre ellas destacan los diagramas de flujo, que son la representacin grfica de un procedimiento.
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a) Lineales: la secuencia de los smbolos es de arriba hacia abajo b) De bloque: consta de tantas columnas como responsables tenga el procedimiento. Su secuencia es horizontal y las operaciones se representan grficamente en forma de diagrama de bloque. c) Panormicos: tiene tantas columnas como responsables tenga el procedimiento, y la secuencia del procedimiento se representa con dibujos d) Arquitectnicos: describen la ruta de una forma o de una persona sobre el plano arquitectnico del rea de trabajo.
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Pueden: Analizarse los procedimientos a simple vista Simplificarse los procedimientos, eliminando los archivos y actividades innecesarias.
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Ayuda a simplificar el trabajo Ayuda a que se pueda conservar el proceso a simple vista Su uso reduce costos de fabricacin Ayuda a incrementar la productividad
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Es un plan que determina por anticipado, en trminos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el origen y asignacin de los recursos de la empresa para un periodo especfico.
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a) b) c) d)
Concepto Periodo que abarca Cantidad o importe de cada concepto Totales o parciales y general
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a) Por su nivel:
Estratgico o general. Abarcan toda la empresa Tcticos o departamentales: abarcan un rea de la empresa Operaciones. Se refiere a una seccin del departamento
b) Por objetivos (el presupuesto de una empresa) Ventas. Su origen es el pronstico de ventas Produccin. Se calcula tomando de base el presupuesto de ventas Materias primas. Determina el consumo de materiales para cumplir el presupuesto y produccin Compra de materiales . Determina la cantidad de unidades que hay que comprar para satisfacer las necesidades de produccin Mano de obra. Determina la cantidad y la clase de trabajadores necesarios para elaborar los productos Cargos indirectos. Se renen partidas que no puedan incorporarse directamente l producto, pero forman parte del proceso de produccin Gastos de ventas. Determinan los gastos de venta necesarios para que lleguen los productos al consumidor Gastos de administracin. Determinan los gastos que son constantes para efectuar funciones como el pago de renta, etc. Costo de ventas. Determina el costo de ventas estimado de unidades por vender Ingresos y egresos. Determina entradas y salidas de dinero que por diferencias definen el saldo a favor o en contra del periodo Inversiones. Determinan las inversiones, reposiciones de los activos, mejoras a las instalaciones, etc.
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Todo aquello a lo que pueda acudirse para obtener datos importantes para la empresa, y estas se pueden clasificar en: Externas. Aquellas ajenas a la empresa como: Revistas especializadas Reportes de estudios e investigaciones institucionales Libros, peridicos Reuniones profesionales Publicaciones de asociaciones y cmaras Especialistas internos y externos Proveedores y clientes Publicaciones estadsticas y otras de carcter gubernamental Internas. Fuentes de informacin que genera la empresa, siendo: Estados financieros Estadsticas Reportes e informes Personal de la empresa Investigaciones y estudios de la propia empresa
38. Segn Agustn Reyes Ponce, en su libro Administracin moderna, cules son las tcnicas de investigacin
La observacin y la encuesta.
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En qu consiste la observacin
En obtener datos por la directa e inmediata aplicacin de los sentidos a los fenmenos que influirn en la administracin y puede realizarse en: 1) Hechos
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2) Experimentos 3) Registros
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Obtener datos al respecto de lo que afirman otras personas. Los instrumentos ms usuales son: el cuestionario y la entrevista.
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1) Determinacin del universo 2) Muestreo (muestras al azar o intencionadas) 3) Formulacin del cuestionario (considerar la naturaleza de las preguntas, unidad, secuencia, claridad y facilidad) 4) Tabulacin de datos 5) Interpretacin de resultados
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En qu consiste la entrevista
Es una conversacin o comunicacin oral y personal entre dos personas con un propsito definido que es investigar algn aspecto conducido bajo un sistema apropiado. Interviene el entrevistador (que desea obtener datos) y el entrevistado (que proporciona los datos) Sus objetivos son: a) Obtener datos b) Proporcionar informacin c) Influir en ciertos aspectos del entrevistado
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Son suposiciones acerca de los factores o condiciones futuras que pueden afectar el desarrollo de un plan, sus premisas de clasifican en: Factores de contexto general Econmicos Polticos y gubernamentales Sociales y demogrficos Tecnolgicos Factores de mercado Externas Localizacin de la planta Mercado de trabajo Disponibilidad de materiales y capital Competencia Mercado de produccin Internas Inversiones de capital Objetivos y polticas bsicas Propsitos Comportamiento de los ejecutivos Puntos fuertes y dbiles de la empresa Pronostico de ventas Otros planes y decisiones Las premisas reducen el nivel de incertidumbre ayudando al planificador a prever el futuro.
k. Retroalimentacin: existe un complejo grupo de ciclos d retroalimentacin que une a las diferentes partes del proceso.
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Captulo 3 Escenarios
1. Define el concepto de escenario
Descripciones de plausibles opciones futuras del macroambiente. Tienen como propsito sealar los lmites del grado de incertidumbre de los factores vitales para una decisin o pronstico particular. Deben describir las tendencias bsicas, los supuestos, las condiciones y las dinmicas que llevan del presente al futuro.
2. Describe las caractersticas de los escenarios: a) Escenarios mltiples: una mejor decisin requiere trabajar con escenarios mltiples. (Lo
recomendable es trabajar con 2 a 4 escenarios) b) Amplitud: los escenarios deben ser integrados, totales y consistentes. c) Verificacin de los puntos de vista y de los supuestos: los escenarios representan el marco de trabajo explcito para proponer y verificar puntos de vista y supuestos bsicos respecto a los elementos importantes que influyen en la estrategia. d) Vnculos con las decisiones estratgicas: el elemento econmico de un conjunto de escenarios deber informar al resto del proceso de planeacin acerca de la demanda, de los precios, de los parmetros financieros. e) Contexto para otros pronsticos: un escenario debe incluir estimaciones de los supuestos utilizados para correr los modelos cuantitativos de pronstico. f) Base para la vigilancia del ambiente: cuando se identifican las incertidumbres crticas, los escenarios sealan los acontecimientos polticos, sociales y econmicos que deben revisarse contina y peridicamente.
3. Menciona cules son los pasos para el proceso de elaboracin de los escenarios
1) Anlisis de las decisiones estratgicas: se debe identificar la naturaleza de las decisiones que hay que tomar. Este paso permite centrar y limitar los pasos subsecuentes del desarrollo de los escenarios. 2) Identificacin de los factores clave de decisin: especfica cules son los factores que afectarn directamente a la decisin y se hablar de factores como tamao de mercado, recursos financieros, econmicos, humanos, disposiciones oficiales, disponibilidad y capacidad tecnolgica, mrgenes de utilidad, cultura de la empresa, fortalezas y debilidades de la organizacin, estilo gerencial, objetivos a largo plazo, etc. Los enunciados de los objetivos de la empresa, de sus fortalezas y debilidades, sirven para limitar el enfoque de los escenarios.
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3) Identificacin de las fuerzas sociales clave: se identifican las fuerzas del macroambiente que pueden provocar cambios en los valores de los factores clave de las decisiones. Las fuerzas sociales son clave que se deben analizar en este punto seran las relacionadas con reas generales como tendencias y condiciones econmicas, tendencias demogrficas y migratorias, fuerzas tecnolgicas, ambientes poltico y legislativo, factores sociales y de estilos de vida, ambiente fsico, recursos naturales, condiciones internacionales, etc. 4) Anlisis por separado de las fuerzas claves: deben analizarse con detalle, indicando las principales tendencias e incertidumbres, las relaciones con las dems fuerzas clave y poniendo nfasis en las fuerzas sociales que a su vez influyen en el rumbo de los elementos significativos. El anlisis podra surgir de las de las siguientes directrices: Adecuacin del uso final de los escenarios Consistencia interna entre los factores que, a fin de cuentas, dan forma a las decisiones Deben tener amplitud y precisin para evitar riesgos y sorpresas El punto anterior proporciona elementos para dar detalles a los escenarios para que stos resulten crebles y factibles Identificar las fuerzas sociales de soporte para dar forma a los aspectos del macroambiente 5) Seleccin de la lgica de los escenarios: identifican las lgicas o temas diferentes de los escenarios con base en a los puntos anteriores y que abarquen tendencias e incertidumbres que afectan la decisin. La lgica de los escenarios se deriva de los modelos fundamentales, que sealan los tipos de cambio factibles y su amplitud. 6) Elaboracin de los escenarios: Aqu se combinan los resultados de 4 y 5, y utilizar modelos cuantitativos de pronstico, deben abarcar entre otros aspectos: Resmenes de las lgicas de los escenarios y puntos sobresalientes de las fuerzas clave Implicaciones de los escenarios en las decisiones estratgicas de la empresa Descripciones escritas de cada escenario en que se entrelazan la lgica y las condiciones que fundamentan al escenario. Esto se debe llevar a cabo redactando una historia del futuro Las ideas extremistas y dems sorpresas identificadas durante los anlisis anteriores no deben ser incluidos en el ambiente de los escenarios principales. La informacin de los escenarios deber incluir informacin cuantitativa y cualitativa. 7) Identificacin y anlisis de las implicaciones en trminos de los factores clave de decisin: el paso anterios del escenario va a determinar los valores y en esta etapa 7 van a definirse qu significan stos para los factores que considerarn los responsables en tomar las decisiones. En este proceso no debern eliminarse las incertidumbres de los factores de decisin. 8) Incorporacin de las ideas surgidas de los escenarios a las decisiones estratgicas: los escenarios informan, pero no definen o determinan cuales son las decisiones ms apropiadas.
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