Creacin de sistemas de trabajo de alto desempeo

DESPUS DE ESTUDIAR ESTE CAPTULO, USTED ESTAR EN CONDICIONES DE :

Analizar los principios bsicos de los sistemas de trabajo de alto desempeo

identificar los componentes que constituyen un sistema de trabajo de alto desempeo

Describir cmo encajan entre s los componentes y la estrategia de apoyo

Recomendar procesos para instrumentar un sistema de trabajo de alto desempeo

Analizar los resultados para los empleados y la organizacin

Explicar cmo se aplican los principios de los sistemas de trabajos de alto desempeo en las organizaciones pequeas y medianas, as como en las grandes

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PARTE 6

Sistema de trabajo de alto desempeo Combinacin especfica de polticas de RH, estructuras laborales y procesos que maximizan conocimientos, habilidades, compromiso y flexibilidad del empleado .

a terminado usted de leer quince captulos (ms o menos) sobre la ARH. Felicidades, pues los libros de texto no siempre son la ms cautivante de las lecturas. Adems, si lo ley de principio a fin, probablemente estaba atiborrndose para presentar un examen. No obstante, antes de cerrar el libro, considere la siguiente pregunta: Es ms difcil disear prcticas eficaces de RH o administrarlas todas juntas como un solo sistema? Antes, estos libros de texto simplemente terminaban cuando cada uno de los aspectos de la ARH haba sido presentado o explicado . Sin embargo, en el contexto competitivo de nuestros das, muchas organizaciones han descubierto encontrando que lo que marca la diferencia es la forma de combinar todas estas piezas . Despus de todo, los administradores normalmente no se concentran en las prcticas de la colocacin de personal, la capacitacin y las compensaciones, aisladas unas de otras . Estas prcticas se combinan para formar un sistema global que sirve para mejorar la participacin y el desempeo de los empleados. Por lo tanto, luego de haber analizado las piezas individuales, consideramos que es aconsejable dedicar cierto tiempo a explicar cmo encajan unas con otras dentro de los "sistemas laborales de alto desempeo" . Es posible definir un sistema de trabajo de alto desempeo como una combinacin especfica de prcticas de recursos humanos, estructuras y procesos de trabajo que aumentan al mximo el conocimiento, la habilidad, el compromiso y la flexibili dad de los empleados . Si bien existen algunas prcticas y polticas notables de recursos humanos que la mayora de los sistemas de trabajo de alto desempeo tienden a incorporar, sera un error enfocarse demasiado, o muy pronto, en las piezas . El concepto fundamental es el "sistema". Los sistemas de trabajo de alto desempeo se componen de muchas partes relacionadas que se complementan para alcanzar las metas de una organizacin, grande o pequea. El captulo comienza con el anlisis de los principios bsicos que rigen el desarrollo de los sistemas de trabajo de alto desempeo (STAD) y los beneficios potenciales que pueden ocurrir como resultado. Ms adelante se describen los diversos compo nentes del sistema, el diseo del flujo de trabajo, las prcticas de recursos humanos, los procesos ejecutivos y las tecnologas de apoyo (vase la figura 16 .1) . Tambin se analizan las formas en que las organizaciones tratan de reunir todas las piezas del sistema y enlazarlas con la estrategia . El captulo termina con un anlisis de los procesos que las organizaciones utilizan para instrumentar los sistemas de trabajo de alto desempeo, as como los resultados que beneficien al empleado y a la organizacin en su totalidad.

Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

Principios fundamentales
En el captulo 1 se observ que las organizaciones enfrentan varios retos competitivos importantes, como adaptarse a los negocios mundiales, adoptar tecnologas, administrar el cambio, responder a los clientes, desarrollar capital intelectual y controlar costos . Junto con estos retos competitivos, se observaron ciertas cuestiones muy importantes de los empleados que es preciso abordar, como la administracin de una fuerza laboral diversificada, reconocer los derechos de los empleados, ajustarse a las nuevas actitudes hacia el trabajo y equilibrar las demandas entre trabajo y familia . Ahora se sabe que las mejores organizaciones van ms all del simple equilibrio de estas demandas -a veces en competencia-; crean entornos que mezclan estas preocupaciones para obtener al mismo tiempo el mximo de los empleados, contribuir a sus necesidades y satisfacer las metas de corto y largo plazo de la organizacin . David Nadler fue el primero en desarrollar el concepto de los sistemas laborales de alto desempeo, con la idea de captar la "arquitectura" de una organizacin, en la cual se integran los aspectos tcnicos y sociales del trabajo. Edward Lawler y sus

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Creacin de sistemas de trabajo de alto desempeo

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*..............................-........-..........

Desarrollo de sistemas de trabajo de alto desempeo

compaeros del Centro para la Organizacin Eficiente de la Universidad del Sur de California han trabajado con las 1 000 compaas de Fortune para identificar los principios bsicos que sustentan a los sistemas laborales de alto desempeo. Como muestra la figura 16 .2, se trata de cuatro principios sencillos pero muy slidos : Compartir la informacin Desarrollo de conocimientos Enlace entre el desempeo y la recompensa Igualitarismo' En muchas formas, estos principios se han convertido en los ladrillos para los gerentes que desean implementar sistemas de trabajo de alto desempeo . Ms importante, se estn convirtiendo en la base para las teoras actuales de administracin de recursos humanos . Aqu se usarn como marco de trabajo .

Principio de la informacin compartida

El principio de la informacin compartida es fundamental para que triunfen las iniciativas de las organizaciones para dar ms facultades y mayor participacin a los empleados . Antes, los empleados tradicionalmente no reciban, ni solicitaban, informacin acerca de la organizacin . Las personas eran contratadas para desempear puestos definidos de manera estrecha, con obligaciones especificadas con claridad y

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Expansin de los horizontes de la Administracin de Recursos Humanos

.........1. ..... .

~ Principios bsicos de los sistemas laborales de alto desempeo

N t0 r

no se les peda gran cosa ms. Hoy, gran parte de esto cambia en la medida que las organizaciones dependen de la experiencia e iniciativa de los empleados para reaccionar con rapidez a problemas y oportunidades incipientes. Sin una informacin oportuna y precisa de la empresa, la gente puede hacer poco ms que cumplir rdenes y desempear sus papeles en una forma relativamente mecnica . Es poco probable que comprendan la direccin global de la empresa o que contribuyan al xito de la misma. Por otra parte, cuando reciben informacin oportuna sobre el desempeo, planes y estrategias de la empresa, es ms probable que planteen sugerencias vlidas para mejorarla y que cooperen en los cambios organizacionales ms importantes . Asimis mo, es probable que se sientan ms comprometidos con los cursos de accin nuevos si reciben aportes o pueden hacer sugerencias en la toma de decisiones. Por ejemplo, cuando Magma Copper Company desarroll equipos de trabajo de alto desempeo, fue necesario un sistema nuevo de compensacin con base en la participacin de utilidades . Se form un equipo especial de proyecto, compuesto por empleados, gerentes y consultores, para estudiar el asunto y recomendar un sistema nuevo de remuneracin . Despus de once meses de investigacin, se instrument una estructura salarial con base en el equipo, ampliamente aceptada en toda la organizacin por los empleados. El principio de la informacin compartida representa el giro que han tomado las organizaciones, distancindose de la mentalidad del mando y el control para dirigirse hacia una de mayor concentracin en la dedicacin de los empleados . Si los ejecuti vos consiguen comunicarse fluidamente con el personal y crear una cultura de informacin compartida, es ms probable que los empleados estn dispuestos a (y puedan) trabajar para alcanzar las metas de la organizacin.'

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Creacin de sistemas de trabajo de alto desempeo

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Principio del desarrollo del conocimiento

El desarrollo del conocimiento es hermano gemelo de la informacin compartida . Como seal Richar Teerlink, ex CEO de Harley-Davidson: "Lo nico que se consigue dndole facultades a los tontos es mayor velocidad para tomar decisiones equivocadas" . A lo largo de todo este libro hemos sealado que la cantidad de empleos que requieren poco conocimiento y habilidad ha ido en descenso, mientras que la cantidad de empleos que requieren ms conocimiento y habilidad ha aumentado velozmente . A medida que las organizaciones tratan de competir por medio de las personas, invertir ms en el desarrollo de los empleados. Esto significa seleccionar a los candidatos ms brillantes y preparados del mercado de trabajo, pero tambin proporcionar a los empleados la oportunidad de perfeccionar constantemente sus talentos. Los STAD dependen del cambio del trabajo manual al del conocimiento . Hoy los empleados necesitan una amplia variedad de habilidades tcnicas, de solucin de problemas e interpersonales, para trabajar en forma individual o en equipo en proyectos de vanguardia . Debido a la velocidad del cambio, los requerimientos de conocimientos y habilidades deben cambiar con rapidez. En el entorno laboral contemporneo, los empleados tienen que aprender de manera continua. Quiz no basten los programas de capacitacin provisionales. Los empleados en los STAD necesitan aprender en "tiempo real" y en el puesto, utilizando nuevos enfoques innovadores para resolver problemas novedosos.

Un adagio que ha resistido el paso del tiempo es el que afirma que los intereses de los empleados y las organizaciones divergen en forma natural. De manera intencional o no, las personas buscan resultados que les beneficien y no necesariamente a la organizacin en su totalidad. Sin embargo, un corolario de esta idea es que las cosas tienden a suavizarse cuando hay alguna manera de concordar las metas del empleado y las de la organizacin . Cuando las recompensas se unen al desempeo, los empleados buscarn resultados que sean benficos para ellos y para la organizacin . Cuando esto ocurre, pueden suceder algunas cosas sorprendentes. Por ejemplo, los supervisores no tienen que vigilar de manera constante para cerciorarse de que sus subordinados hacen las cosas correctas . De hecho, quiz los empleados se salgan del camino y van ms all del llamado del deber, por decirlo as- para asegurarse de que sus compaeros obtienen la ayuda que necesitan, los sistemas y procesos funcionan con eficiencia y los clientes estn felices . Asimismo, el enlace de las recompensas con el desempeo organizacional garantiza la justicia y tiende a enfocar a los empleados en la organizacin . De igual importancia, las recompensas basadas en el desempeo aseguran que el personal tenga acceso a las ganancias generadas por cualquier mejora en el desempeo . Por ejemplo, desde hace tiempo Lincoln Electric ha sido reconocida por sus esfuerzos para enlazar la retribucin y el desempeo de los empleados .

Principio de enlace desempeo - recompensa

Las diferencias de nivel y de poder tienden a separar a las personas y a ampliar cualesquiera disparidades existentes . Las tradicionales batallas "nosotros contra ellos", que han existido entre gerentes, empleados y sindicatos deben ser reemplazadas por enfoques ms cooperativos para administrar el trabajo. Un entorno de trabajo ms equitativo elimina las diferencias de nivel y de poder y, en el proceso, aumenta la colaboracin y el trabajo en equipo . Cuando esto ocurre, la productividad puede mejorar si las personas, que alguna vez trabajaron en aislamiento (o en oposicin) comienzan a trabajar en conjunto.

Principio de equidad

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Expansin de los horizontes de la Administracin de Recursos Humanos

Nucor Steel se ha ganado una fama envidiable, no slo por haber logrado implantar un contexto laboral igualitario, sino tambin por la lealtad y la productividad de los empleados que se derivan del mismo. Segn John Correnti, presidente y CEO de Nucor, estos logros se deben a que "las personas que producen el acero saben que son los reyes de la compaa" . Los empleados de Nucor no ven a ejecutivos bajndose de un jet particular ni al volante de un auto de la compaa. Las oficinas centrales de Nucor ocupan la primera planta de un pequeo edificio junto a un centro comercial en Charlotte, Carolina del Norte, y no la planta alta de un rascacielos. Todos los EN INTERNET empleados gozan de las mismas prestaciones para vacaciones y planes de seguros. Adems todos ellos aparecen por orden alfabtico en la lista del informa anual.' Sin embargo, desplazar hacia abajo el poder en las empresas -es decir, ceNucor no oculta der autoridad a los empleados-, con frecuencia exige cambios estructurales. la importancia, Muchas veces los gerentes utilizan encuestas entre los empleados, sistemas de de sus empleados. lea sugerencias, crculos de calidad, grupos de participacin o comits obrero-patrosobre su filosofa de la nales que trabajan en paralelo con las estructuras organizacionales existentes . administracin y sus Adems, es posible disear el flujo de trabajo para dar al personal ms control e planes de compensacin influencia en las decisiones. El engrandecimiento y el enriquecimiento de puesbasados en incentivos en Acerca de Nucor: tos, as como los equipos de trabajo autodirigidos son mtodos tpicos para aumentar el poder que tienen los empleados para influir en las decisiones, plantaer sugerencias de cambio o emprender acciones propias. Con la reduccin en las distancias de poder, los subordinados pueden participar ms en el trabajo; de manera simultnea mejoran la calidad de vida en el trabajo y el desempeo organizacional-Estos cuatro principios -informacin compartida, desarrollo de conocimientos, enlace entre desempeo y recompensas, equidad-, son las bases para disear STAD. Tambin se extienden a muchos de los temas y prcticas de recursos humanos de los que se habl en otras partes del libro. Estos principios ayudan a integrar prcticas y polticas para crear un sistema general de trabajo de alto desempeo.

Anatoma de los sistemas de trabajo de alto desempeo

Al principio del captulo se dijo que los sistemas de trabajo de alto desempeo (STAD) combinan varias estructuras de trabajo, prcticas de recursos humanos y procesos ejecutivos a fin de aumentar al mximo el desempeo y el bienestar del empleado . Si bien se describieron los principios fundamentales en tales sistemas, an no se detallan las caractersticas especficas de los mismos. Aunque podra ser prematuro afirmar que existe una lista infalible de "prcticas ptimas", que pudieran instrumentarse en todas las organizaciones y para todas las situaciones de trabajo, existen claras tendencias en el diseo del trabajo, en las prc ticas de recursos humanos, en los papeles de liderazgo y en las tecnologas de la informacin que dicen cmo lucen los STAD .4 Algunos de stos se resumen en la figura 16 .3.

Diseo del flujo de trabajo y trabajo en equipo

Muchas veces, los STAR empiezan con el diseo del trabajo cotidiano . La administracin de calidad total y la reingeniera han impulsado a muchas empresas a redisear el flujo de trabajo. En lugar de separar los puestos en unidades discretas, la mayora de los expertos aconseja a los gerentes concentrarse en los procesos fundamentales de negocios que agregan valor para el cliente y despus crear equipos que se encarguen de

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Creacin de sistemas de trabajo de alto desempeo

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................................... . . .. .. . .. ... ..............................................-.. . . . ..>Anatoma de los sistemas de trabajo de alto desempeo Desarrollo de conocimientos Enlace entre desempeo y
recompensa

Informacin compartida Diseo del flujo de trabajo o Trabajo en equipo e Facultar a los empleados Prcticas de reclutamiento Reclutamiento selectivo Decisin del equipo Habilidades genricas Capacitacin cruzada o Solucin de problemas Capacitacin del equipo Incentivos Reparto de utilidades Participacin de utilidades e Retribucin con base en habilidades

Capacitacin y desarrollo

Compensacin

Liderazgo Menos niveles jerrquicos a Enfoque de entrenador o facilitador Tecnologas Sistema de informacin de recursos humanos Comunicaciones

tales procesos . Por ejemplo, Federal Express redise el proceso de entrega para dar a los conductores de camiones la responsabilidad de programar sus rutas y efectuar los cambios necesarios con rapidez. Debido a que los conductores tienen un conocimiento detallado de los clientes y rutas, los gerentes de Federal Express los facultaron para informar a los clientes existentes de los productos y servicios nuevos . Al hacerlo, los conductores ahora cumplen una funcin de representantes de ventas para la empresa. Adems, trabajan como equipo para identificar cuellos de botella y resolver problemas que hacen ms lenta la entrega. Para facilitar esto, se instal un avanzado equipo de comunicacin en los camiones de entrega, para ayudar a los equipos de conductores a equilibrar las rutas con cargas ms pesadas y ms ligeras .' Hace poco, cuando Colgate-Palmolive abri una planta en Cambridge, Ohio, los gerentes disearon los equipos en torno a los procesos fundamentales de trabajo para fabricar artculos como Ajax, Fab, Dynamo y detergente Palmolive. En vez de separar cada etapa de produccin en pasos discretos, ahora los equipos trabajan juntos en un proceso completo e ininterrumpido para producir el detergente lquido y la botella de poliuretano, llenar la botella, empacar, etiquetar los productos y entregarlos en el muelle de carga. Al redisear el flujo de trabajo en torno a procesos fundamentales de negocios, Federal Express y Colgate-Palmolive pudieron establecer un entorno que facilita el

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trabajo en equipo, aprovecha las habilidades y conocimiento de los empleados, les permite tomar decisiones y les brinda un trabajo con ms sentido.6

Por s solo, el rediseo del trabajo no constituye un sistema de trabajo de alto desempeo, ni la administracin de calidad total o la reingeniera . Son necesarios otros elementos de apoyo de la administracin de recursos humanos para alcanzar un alto desempeo.' Varios estudios recientes indican que el desempeo y la satisfaccin son mucho mayores cuando las organizaciones combinan sus cambios dentro de un diseo para el flujo de trabajo, con prcticas de RH que estimulan el desarrollo de las habilidades y la participacin de los empleados.' Prcticas para colocar al personal Muchos sistemas laborales de alto desempeo empiezan por prcticas, muy bien dirigidas, de reclutamiento y seleccin. El reclutamiento debe ser amplio e intenso a efectos de contar con el mejor conjunto de candidatos para elegir de entre ellos. A continuacin, al seleccionar a personas que tienen las habilidades y la capacidad para aprender constantemente y trabajar en cooperacin, las organizaciones compensan el tiempo y el dinero que invirtieron en la seleccin. Los empleados talentosos "agarran la velocidad" mucho antes y requieren menos tiempo para desarrollarse . Con enorme frecuencia, las organizaciones con el objetivo de ahorrar dinero, hacen un trabajo de contratacin superficial, por lo cual corren el riesgo de contratar a las personas errneas y de gastar ms en capacitacin y/o colocacin en otra empresa, despidos y reclutamiento de reemplazos . Los STAD son fundamentales para el buen desempeo, sobre todo en el caso de organizaciones que no quieren incrementar su personal, tal vez despus de un doloroso ciclo de recortes del mismo. 9 En organizaciones como la planta de Nissan en Smyrna, Georgia, los solicitantes potenciales se escogen de un grupo de personas capacitadas a expensas del Estado y que parecen mejor adaptados para trabajar en los equipos de alto desempeo. En otras organizaciones, como Macy'sBullocks, la divisin Saturn de General Motors y Gaines Dog Food, los miembros del equipo eligen a sus compaeros . Esta prctica da a los empleados mayor control sobre las decisiones de quines sern sus compaeros, y forja relaciones con mayor rapidez que la simple asignacin de nuevos miembros a un equipo .' o Capacitacn y desarrollo A igual que el reclutamiento y la seleccin, la capacitacin se concentra en garantizar que los empleados cuenten con las habilidades necesarias para asumir ms responsabilidad en el contexto laboral de alto desempeo. Por ejemplo, Schindler Elevator Company brinda una capacitacin de sesenta horas, antes de la contratacin, en las cuales se imparte instruccin y se toman pruebas sobre temas tales como orientacin/historia de la compaa, seguridad, polticas y procedimientos de la planta, tcnicas de justo-a-tiempo (JAT) y los procesos intrngulis bsicos del local. Esta introduccin previa a la contratacin sienta las bases para edificar el programa de capacitacin formal de Schindler. Luego se proporciona instruccin en procesos, formacin de equipos, facultaciny educacin personal todos ellos necesarios para el crecimiento personal . Asimismo, los miembros del equipo de Saturn reciben hasta varios cientos de horas de capacitacin en los primeros meses. Normalmente, la instruccin se concentra en las habilidades tcnicas, la resolucin de problemas y las competencias

Polticas y prcticas complementarias de recursos humanos

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Creacin de sistemas de trabajo de alto desempeo

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interpersonales . La capacitacin se enfoca en habilidades tcnicas, de solucin de problemas e interpersonales . El nfasis en el trabajo en equipo, la participacin y la mejora continua requiere que los empleados conozcan mejor los procesos de trabajo que realizan otras personas en torno a ellos, en vez de confiar slo en conocer su propio trabajo . Para lograrlo, las organizaciones utilizan cada vez ms la capacitacin cruzada, es decir, la capacitacin a empleados en puestos con estrecha relacin al suyo. Esto facilita el trabajo en equipo y la cooperacin; an ms, ayuda a las personas a identificar puntos de conflicto que afectan a varios puestos y les permiten sugerir reas de mejora . Ms all de la capacitacin individual, Eastman Chemical estableci un proceso de certificacin de capacitacin que ayuda a asegurar que los equipos recorren intactos una serie de fases de maduracin . Los equipos certifican sus capacidades para funcionar con eficacia demostrando conocimiento y habilidades en reas como expectativas del cliente, condiciones de empleo y seguridad. Debido a que estas habilidades deben actualizarse de manera continua, Eastman Chemical exige que incluso los equipos certificados revisen de manera peridica sus reas de competencia . 11 El paquete de compensacin es otra importante pieza del esquema de trabajo de alto desempeo. Debido a que los STAD exigen mucho a los empleados, es difcil aislar un mtodo de retribucin que funcione para todos. Como consecuencia, muchas empresas experimentan con planes alternos de compensacin . A fin de enlazar la remuneracin con el desempeo, con frecuencia los equipos de trabajo de alto desempeo incluyen algn tipo de incentivo . Por ejemplo, para los empleados de Saturn, un promedio de 10% de la retribucin se enlaza con las metas de calidad y capacitacin . Otros incentivos organizacionales, como los planes de participacin de ganancias y utilidades, y la propiedad accionaria de los empleados, enfoca los esfuerzos de stos en resultados benficos para ellos y la organizacin . Los planes Scanlon, Rucker y el de mejora en la produccin compartiendo (Improshare) -tres sistemas que se analizaron en el captulo 10- se utilizan en empresas como TRW, Weyerhaeuser y Xaloy para hacer surgir las sugerencias de los empleados y recompensarlos por sus contribuciones a la productividad. Los sistemas laborales de alto desempeo tambin pueden incluir planes de remuneracin basados en las habilidades . Al pagar a los empleados segn la cantidad de sus diversas habilidades laborales, organizaciones como Shell Canada, Nortel Net works y Honeywell esperan crear con ellos una base con mayores competencias y un conjunto de personas ms flexible con posibilidades de rotar entre trabajos interrelacionados. Estas dos cualidades son muy tiles en un contexto laboral de alto desempeo y justificaran el gasto adicional de las compensaciones . Honeywell incluso ha experimentado lo que llama su "intracapital", es decir, un "pozo" comn que los empleados pueden emplear para aumentar su capital si la compaa alcanza las metas de rentabilidad . 12 Recurdese que, adems de enlazar el pago con el desempeo, los STAD tambin se basan en el principio de equidad . Para reforzar este principio en dos plantas que utilizan STAD, hace poco Monsanto abandon el plan de administracin de
Compensacin

Schindler-Elevator Corporation ofrece capacitacin continua a sus empleados, incluso antes de contratarlos

Capacitacin cruzada Entrenamiento de trabajadores en aspectos laborales relacionados de manera cercana con los propios.

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compensacin por hora y lo reemplaz con una fuerza de trabajo asalariada en su totalidad. 13 El plan abierto de remuneracin, en que todos saben lo que ganan los dems, es otra caracterstica adicional de los sistemas de compensacin para crear un entorno ms igualitario que fomente el compromiso y la participacin de los empleados. En los sistemas de trabajo de alto desempeo, las cuestiones del liderazgo surgen en varios niveles. En el nivel ejecutivo, es necesario que haya un amplio apoyo del entorno de trabajo para los cambios en la cultura que pudieran acompaar este entorno y para la modificacin de los procesos de negocios necesarios a fin de apoyar el cambio . Estas cuestiones se manejan con ms detalle en el anlisis de los puntos de instrumentacin. Organizaciones como los Doubletree Hotels, American Express y Reebok international descubrieron que el xito de cualquier STAD depende de cambiar primero los papeles de los gerentes y lderes de equipo . Con menos niveles ejecutivos y un enfoque organizacional basado en el equipo, el papel de los gerentes y los supervisores es sustancialmente distinto en un entorno de STAD. Los gerentes y supervisores se consideran ms como entrenadores, facilitadores e integradores de los esfuerzos del equipo . 14 En lugar de imponer en forma autocrtica sus exigencias a los empleados y vigilarlos de cerca para asegurarse de que cumplen y obedecen, en los STAD, los gerentes comparten con los subordinados la responsabilidad por las decisiones . Por lo general, el trmino "gerente" es reemplazado por "lder de equipo" y en un nmero creciente de casos, el liderazgo se comparte entre los miembros del equipo . Por ejemplo, Kodak rota a los lderes de equipo en varias etapas del desarrollo . De manera alterna, diferentes personas pueden asumir el papel de liderazgo funcional cuando se necesita cierta experiencia especfica.

Procesos ejecutivos y liderazgo

Tecnologas de informacin y apoyo

Las tecnologas de comunicacin e informacin son una pieza ms que debe aadirse al marco de los sistemas de trabajo de alto desempeo (STAD) . Las tecnologas de diversos tipos crean una infraestructura para comunicar y difundir la informacin

Sopa de Piedras
SUPE QUE AYER TUVO USTED UNA JUNTA "FUERA DE AQU" GUANDO ME DIJO QUE HACA NEGOCIOS EN UN CAMPO DE GOLF PENS "QU INGENIOSO"' SI LAS IDEAS AVANZADAS DE NUESTRO LDER ESTN LLEVANDO A LA COMPAA EN ESA DIRECCIN, ENTONCES YO TAMBIN QUIERO ESTAR AH.

por Jan Eliot

STONE SOUP 1998 de Jan Eliot . Reproducido con autorizacin de UNIVERSAL PRESS SYNDICATE. Reservados todos los derechos.

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vital para el desempeo de la empresa . Por ejemplo, Federal Express es conocida por el uso de la tecnologa de la informacin para entregar paquetes. El sistema de seguimiento permite a los empleados vigilar cada empaque, comunicarse con los clientes e identificar y resolver los problemas con rapidez. Sally Industries, de Orlando, Florida, usa la tecnologa de la informacin para distribuir a los empleados a los diversos proyectos para equipos. La empresa se especializa en "animatrnicos", la combinacin de alambres y ltex que se utiliza para fabricar criaturas similares a los seres humanos, como las que se encuentran en el Saln de los Presidentes de Disney. Los artesanos empleados por Sally Industries trabajan en varios proyectos al mismo tiempo . Un sistema por computadora, desarrollado por la empresa, ayuda en la asignacin de presupuestos y a registrar el tiempo que pasa cada empleado en los diferentes proyectos . Pero no es preciso que la tecnologa de la informacin sea tan elaborada . La comunicacin ms rica ocurre frente a frente . El punto importante es que los STAR no pueden tener xito sin comunicaciones oportunas y precisas (recurdese el principio de la informacin compartida). La informacin tiene que referirse a planes y metas de negocios, resultados de operacin corporativos y por unidad, problemas y oportunidades incipientes, y desempeo de los competidores .''

Reunin de todo

Cada una de estas prcticas resalta las partes individuales de un sistema de trabajo de alto desempeo. Si bien se ha acentuado en todo el texto que ciertas prcticas de recursos humanos son mejores que otras, recurdese que en dichos sistemas las piezas tienen un valor especfico en trminos de cmo ayudan a que el sistema funcione como un todo. Una planeacin cuidadosa ayuda a asegurar que las piezas encajen entre s y que se enlazan con las metas estratgicas globales de la organizacin . Esta filosofa est reflejada en la declaracin de la misin de Saturn Motors, una organizacin modelo en SLAD . La misin de Saturn es "Comercializar vehculos desarrollados y fabricados en Estados Unidos, que sean lderes mundiales . . . por medio de la integracin de las personas, la tecnologa y los sistemas empresariales" . La figura 16.4 resume los nexos horizontales y verticales que se requieren para reunir las piezas de los sistemas laborales de alto desempeo . Asegurar la estructura horizontal La estructura horizontal ocurre cuando los elementos internos del sistema de trabajo se complementan y refuerzan entre ellos. Por ejemplo, un sistema de seleccin de primer grado puede ser intil si no se utiliza junto con actividades de capacitacin y desarrollo . Si el nuevo programa de compensacin hace surgir y refuerza conductas que se oponen a las metas establecidas en la planeacin del desempeo, ambos componentes estaran sirviendo a propsitos opuestos. sta es la verdadera naturaleza de los sistemas . Los cambios de un componente influyen en todos los dems. Como las piezas son interdependientes, quizs el nuevo sistema de compensacin carezca de efecto sobre el desempeo si se instrumenta solo . La estructura horizontal significa realizar pruebas para asegurar que todas las prcticas de recursos humanos, diseo de trabajo, procesos ejecutivos y tecnologa se complementan . La sinergia que se logra mediante la superposicin de los recursos humanos y prcticas de trabajo es el centro de lo que constituye un sistema eficaz de alto desempeo.

Estructura horizontal Situacin en la cual todos los elementos del sistema laboral se complementan y refuerzan mutuamente .

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. .. . ... . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .>Alcanzar

la estructura estratgica

SISTEMAS DE DESEMPEO DE ALTO RENDIMIENTO ESTRUCTURA VERTICAL

Estructura vertical Situacin en la cual el sistema de trabajo apoya las metas y estrategias organizacionales.

Establecimiento de la estructura vertical

Para alcanzar la estructura vertical, los STAR deben apoyar las metas y estrategias de la organizacin. Esto comienza con un anlisis y discusin de los retos competitivos, valores organizacionales y preocupaciones de los empleados y resultados en una declaracin de las estrategias que busca la organizacin . 16 Por ejemplo, Xerox utiliza un proceso de planeacin conocido como "administracin por los resultados", que comienza con una declaracin de los valores y prioridades corporativos. Estos valores y prcticas son la base para establecer metas de tres a cinco aos para la organizacin . Cada unidad de negocios establece objetivos anuales con base en estas metas y el proceso baja como cascada por todos los niveles ejecutivos . A la larga, cada empleado tiene una "lnea de visin" clara hacia los valores y metas de la organizacin, de modo que puede percibir la forma en que un esfuerzo individual representa la diferenciaY Los esfuerzos de este tipo para lograr una estructura vertical ayudan a enfocar el diseo de los STAD en las prioridades estratgicas. Objetivos como el control de costos, mejora de calidad, servicio al cliente y velocidad al mercado influyen directamen te en lo que se espera de los empleados y en las habilidades que necesitan para tener xito . Conceptos como "compromiso", "flexibilidad", "eficiencia", "solucin de problemas" y "trabajo en equipo" no slo son trminos de moda; se traducen directamente en los requerimientos estratgicos de las organizaciones de hoy. Los sistemas de trabajo de alto desempeo estn diseados para enlazar las iniciativas de los empleados con tales estrategias .

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Instrumentacin del sistema

Hasta ahora se ha hablado de principios, prcticas y metas de los STAD . Por desgracia, estas cuestiones de diseo representan quiz menos de la mitad de los retos que deben cumplirse para asegurar el xito del sistema . Gran parte de lo que se ve bien en el papel se complica durante la instrumentacin . La Sociedad Estadounidense para la Capacitacin y el Desarrollo (ASTD, por sus siglas en ingls) pidi a los gerentes y consultores que identificaran las cuestiones fundamentales que pueden estructurar o eliminar un sistema de trabajo de alto desempeo . Los entrevistados identificaron las acciones siguientes como necesarias para el xito (Fig . 16.5 :

Hacer imperativo que el cambio se enlace con la estrategia de negocios de la empresa. Asegurarse de que el cambio sea visto como algo propio por los altos funcionarios y los gerentes de lnea . Asignar recursos y apoyo suficiente al esfuerzo de cambio . Asegurar una comunicacin clara desde el principio . Asegurar que los equipos se instrumentan en un contexto sistemtico. Establecer mtodos para medir los resultados del cambio . Asegurar que exista continuidad en el liderazgo y en los campeones." Muchas de estas recomendaciones se aplican a casi cualquier iniciativa de cambio, pero son especialmente importantes para los esfuerzos genricos de cambio que caracterizan los STAD . A continuacin se analizan algunas de las cuestiones ms importantes .

Elaboracin de un caso de estudio para el cambio

En algunas organizaciones, la idea de STAD es muy nueva y radicalmente distinta del modo en que las cosas funcionan. Cualesquiera de las piezas de dicho sistema puede representar una innovacin en administracin de recursos humanos: el trabajo en equipo, la capacitacin cruzada, la retribucin con base en las habilidades, la participacin de los empleados, la tecnologa de la informacin y similares pueden ser ideas

...................................... . ... ... ... ... .................................o- Implementacin de los sistemas de trabajo de alto desempeo

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un tanto nuevas para algunos empleados y gerentes . Por ello, su uso combinado puede ser intimidatorio . El cambio puede ser amenazador porque pide a las personas abandonar las formas antiguas de proceder y aceptar nuevos enfoques que, al menos para ellos, no han sido probados . Para obtener el compromiso inicial con los sistemas de trabajo de alto desempeo, los gerentes deben explicar que los cambios son necesarios para el xito de la organizacin . Por ejemplo, los ejecutivos de Harley-Davidson trataron de instituir grupos de participacin de los empleados sin demostrar primero su compromiso personal con el programa . No fue sorprendente la apata de los empleados y que en algunos casos se refirieran a los cambios propuestos como "un buen programa ms" instrumentado por el departamento de personal . Los ejecutivos de Harley-Davidson aprendieron del modo difcil que el compromiso de la cspide es esencial para establecer una confianza mutua entre empleados y gerentes . En un estudio reciente sobre la implantacin de un sistema laboral de alto desempeo, los investigadores descubrieron que por lo general un miembro de la alta gerencia desempeaba el papel de patrocinador/adalid y dedicaba una parte sustancial de su tiempo a ese papel de enlace con los empleados explicndoles las razones del cambio y los enfoques para ello. 19 Una de las mejores formas de comunicar las necesidades del negocio es demostrar al personal dnde est aqul -el desempeo y capacidades actuales-. Luego hay que mostrarles dnde tiene que estar la organizacin en el futuro . La diferencia entre hoy y el futuro representa el punto de partida para el anlisis . Cuando los ejecutivos de TRW desearon explicar la necesidad de optar por los sistemas de trabajo de alto desempeo, utilizaron encuestas de actitud de los empleados y datos sobre costos de rotacin . Los datos brindaron suficientes argumentos para mantener viva la conversacin sobre los cambios necesarios que hicieron surgir algunas sugerencias sobre el modo en que podran instrumentarse. El primer recuadro Aspectos importantes en la ARH muestra lo que ocurri cuando BMW adquiri Land Rover y comenz a efectuar cambios sin resolver primero las preocupaciones de la empresa. En este caso, irnicamente, BMW desmantel de manera inadvertida un sistema de trabajo eficaz y de alto desempeo . El consejo de la Asociacin Estadounidense sobre Capacitacin y Desarrollo sobre los sistemas de trabajo de alto desempeo (STAD) observ que un sistema inadecuado de comunicacin es el error ms frecuente de las empresas durante la instrumentacin. Si bien se ha acentuado la importancia del compromiso ejecutivo en este libro, la comunicacin descendente no basta . La comunicacin bilateral no slo puede EN INTERNET generar mejores decisiones, sino que puede ayudar a reducir los miedos y preocupaciones de los empleados. Por ejemplo, Solectron Corporation, ganador del Premio Nacional de Calidad Baldrige, trat de instrumentar un STAD para capitalizar el conocimiento y lea la historia experiencia de su personal. Un programa piloto instalado por la empresa mos completa de tr un beneficio inmediato de productividad de casi 20% despus de Solectron, ganadora optar por los equipos autodirigidos y la compensacin basada en el equipo . Si del Premio Baldrige en 1991 y-1997, en los sitios web bien el rpido crecimiento de la empresa -ms de 50% al ao- hizo poco prodedicados especialmente bable que los mandos medios fueran despedidos, muchos de ellos se resistieron al tema . Seleccione a cambiar a un STAD . Se resistieron a la prdida de nivel y control que acompaSolectron en la lista de a al uso de equipos facultados .a ganadores en : Si los gerentes de Solectron hubieran participado en discusiones sobre los aspectos operativos y financieros de la empresa, quiz no se habran sentido tan www.quality.nist.gov/ amenazados por el cambio . El intercambio de comunicacin abierta desde las winnerslwinlist.htm primeras etapas genera beneficios ms adelante, a medida que el sistema avanza .

Establecimiento de un plan de comunicaciones

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ARH 1

Creacin de sistemas de trabajo de alto desempeo

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Br tish Land Rover y

Hace lgunos aos, la compaa britnica Lalid Rover, ijtlppr r~te fabtic-~~te de vehculos de doble traccin, qe encontraba atascada en una difundida farra de calidad Y productividad deficientes . Despus, sufri'luna transformacin fundarrrental . Implant un prograrn de capacitacin cteneralizada fiel cual in. capadtacn que poda utilizar para clusiv, le proporciona a cada empleado un fondo personal para cualquier materia), instrument ms rrietodos de .produccin con base en e uiFxzS, redujo la cantidad de clasificadores de puestos independientes, desarroll relaconNs de mayor cooperacin con los trabajadores organizadns e inici tan programa de calidad tatal Corno resultado de estos cambios, la productividad se aument 25.0, los equipos de accin por fa calidad sumaron un ahorra neto de mil}ones de dlares. y la calidad de los productos mejor . Land Rcver, glle opera en un contexto muy competitivo, produjo y vendi el triple de vehculos . Con base en estos cafnbios, la compaa fue certificada como nominada a "Inversionista en personas-R .U . " Esta norma nacional reconoce a las organizaciones que colocan la parlidpacin y el desarrollo de las personas en el centro de su estrategia empresarial . Hasta aqui, lodo iba rnuy bien . Despues, SMW adquiri la compaa_ A pesar de la enorme cantidad de evidencia que demostraba la eficacia de los nuevos mtocios'adrninistrativos y del cambio de cultora, rapldarnente la nueva drena comenz a introducir cambios que revirtieron la transformacin cultorol k sobre todo, las mejoras alcanzadas en calidad y eficiencia .
"WI,^n rs? ".. 7, Fa( tices'- INhy Di) Smrt 0rgariizatlcan ; iJccasionally L7o Dumb Ti~lnr Fuente . Jeitrey F ,Frer, It comes to rcproduciJ~ r-e lrfi~~ArJIL!r Ir :N-1L DYNRiv1I~~, .~Frano de 199b- C~erechcx9199b de Amerlcar P~lanagement P~so~3t3on Interna4ional FeFuoduud en autorieacion de ,Amo.,ican r~lanagemenl Assrfr_iailor~ 1rTternatlonal, Nueva York, N Y Reservadas t{idos lus ~-leruchos_ t;ttFJhruvw.amanet.org,

BM

dharn-de frente

El dilogo continuo en todos los niveles ayuda a reafirmar el compromiso, resolver las preguntas que surgen e identificar las reas de mejora en toda instrumentacin. Recuerde que uno de los principios de los STAR es compartir la informacin. Este principio es fundamental para el xito durante la instrumentacin y una vez que el sistema est instalado.
Participacin del sindicato

Se mencion en anteriores captulos que los estilos autocrticos de direccin y los enfoques de confrontacin de las negociaciones laborales estn siendo cuestionados por enfoques ms brillantes que promueven la cooperacin y la colaboracin . Dados los cambios, a veces radicales, que supone la instrumentacin de un STAR, tiene sentido hacer participar desde el principio a los miembros del sindicato y mantenerlos como aliados cercanos en los procesos de diseo e instrumentacin. La figura 16 .6 muestra los cuatro pilares que apoyan una relacin fuerte con el sindicato en la instrumentacin de un sistema de trabajo de este tipo .21

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Expansin de los horizontes de la Administracin de Recursos Humanos

...... .............................................. .. ... ...... ... ...... .............................................. ... .. .. .- Cmo lograr la cooperacin de los sindicatos

Fuente : The Conference Board of Canada .

centro de trabajo", la National Labor-Management Association presenta artculos y casos de estudio sobre la cooperacin obrero-patronal en el mundo mal. www.nimg.org

A fin de establecer una alianza, los gerentes y representantes laborales deben tratar de crear situaciones en que todas las partes se beneficien por la instrumentacin de un STAD . La confianza es un componente frgil en una alianza y se refleja en el grado en que las partes se sienten cmodas compartiendo informacin y tomando decisiones . Desde hace algn tiempo, Manitoba Telephone System ha involucrado a los miembros del sindicato en las decisiones sobre prcticas laborales y, debido a ello, los gerentes de la empresa han podido crear una base de confianza y respeto mutuos con el sindicato. Esta relacin ha madurado hasta el punto en que el sindicato y los gerentes de la empresa disean, eligen e instrumentan las nuevas tecnologas de manera conjunta. Al trabajar duro para desarrollar la confianza desde el principio en un EN INTERNET entorno sindicalizado, es ms probable que cada una de las partes comprenda el modo en que los sistemas de trabajo de alto desempeo beneficiarn a todos; la organizacin ser ms competitiva, los empleados tendrn mejor calidad de En la seccin vida en el trabajo y los sindicatos tendrn un papel ms firme en la representa"noticias del cin de los empleados . 22

Cultivarlos beneficios mutuos

Establecimiento de un compromiso formal

La mayora de las alianzas obrero-patronales se legitimizan mediante algn smbolo tangible de compromiso . ste podra ser un documento de poltica que especifique la participacin del sindicato, cartas de entendimiento, clusulas en los contratos colectivos o bien el establecimiento de fondos conjuntos con obligaciones explcitas . MacMillan Bledel, una empresa de productos de madera,

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form un comit conjunto de operaciones de la alta direccin y los representantes sindicales para analizar una amplia variedad de temas corporativos relacionados con los sistemas de trabajo de alto desempeo. Estos tipos de compromisos formales, con inversiones de recursos tangibles, sirven a dos propsitos: 1 1 son un signo exterior del compromiso ejecutivo y 2) institucionalizan la relacin de modo que se mantienen aun cuando los defensores del proyecto salgan de la empresa.' Fomento del apoyo de otros componentes estratgicos fundamentales Adems del liderazgo del sindicato, es crtico obtener el apoyo de otros participantes estratgicos . Los lderes deben garantizar que el reconocimiento y apoyo son firmes en todos los niveles, no slo entre los integrantes del comit ejecutivo . Para alcanzar este compromiso, algunas organizaciones han descentralizado la funcin de relaciones laborales, asignando la responsabilidad a los gerentes locales de lnea y a los generalistas en recursos humanos, para garantizar que son responsables y estn comprometidos para alimentar un entorno de trabajo de alto desempeo . Por ejemplo, Northern Telecom transfiri formalmente la responsabilidad de las relaciones laborales a los gerentes de planta mediante el contrato colectivo con el sindicato. Hoy en da, los gerentes de lnea son miembros del Consejo de Relaciones con los Empleados, que es responsable de la negociacin colectiva, as como de las audiencias de quejas que antes eran mediadas por el Departamento de Recursos Humanos. Independientemente del compromiso que estos cambios crean, quiz la razn ms importante para dar a los gerentes de lnea responsabilidad por las relaciones con los empleados es que les ayuda a establecer una relacin directa de trabajo con el sindicato. Apego a los procedimientos Una vez que se establecen los procesos, acuerdos y reglas bsicas, stos son vitales para la integridad de la relacin. Como lo seal Ruth Wright, coordinadora del Consejo de Ejecutivos en Relaciones Industriales, "el procedimiento es el tapete sobre el que se colocan todas las alianzas. Si se quita haciendo una determinacin ejecutiva unilateral o cambiando en cualquier otro sentido las reglas del juego, la iniciativa fallar. El procedimiento mantiene a las partes enfocadas y es un medio eficaz de asegurar que la democracia y la justicia prevalezcan" .'' En la mayora de los casos, un proceso "desarrollado en casa" funciona mejor que uno que se ha adaptado de otro lugar. Cada organizacin tiene circunstancias nicas y es ms probable que las partes se comprometan con procedimientos de los que son los creadores y titulares.

Transicin a los sistemas de trabajo de alto desempeo

Desarrollar el compromiso con un STAD es una actividad continua. Quiz, de hecho, nunca se complete del todo . Y como cualquier actividad de cambio, el desempeo con frecuencia falla en la medida y mientras la instrumentacin est en proceso. Una de las razones para esto es que las piezas del sistema se cambian de manera creciente en lugar de hacerlo como un programa total . Xerox Corporation descubri que cuando instrument el uso de equipos sin cambiar tambin el sistema de compensacin para apoyar el trabajo en equipo, qued atrapada en una mala transicin . De hecho, los equipos tuvieron un desempeo peor que los empleados trabajando en entornos que apoyaban las contribuciones individuales . Los ejecutivos de la empresa concluyeron que necesitaban cambiar todo el sistema a la vez, debido a que los cambios parciales eran en realidad dainos."

65 2 La transicin a sistemas laborales de alto desempeo requiere de una gua y un proceso para elaborar proyectos de los procesos empresariales clave, redisear el trabajo y capacitar a los empleados

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Expansin de los horizontes de la Administracin de Recursos Humanos

La instrumentacin de STAD avanza en distintas formas para diferentes organizaciones. En las empresas que inician operaciones, los gerentes tienen la ventaja de poder instalarlo todo a la vez. Sin embargo, cuando es preciso reacondicionar las organizaciones, el proceso puede ocurrir de una manera ligeramente ms torpe . Cuando Floneywell se pas a los STAD en la planta de Chandler, Arizona, los empleados asistieron a programas de capacitacin y participaron en el rediseo de sus puestos de trabajo, mientras la planta estaba cerrada para ser reequipada con la nueva tecnologa. Cuando se reabri la planta, los equipos autodirigidos estaban instalados y se instrument un nuevo sistema de retribucin para la fuerza de trabajo de alto desempeo. 16 No todas las organizaciones pueden darse el lujo de suspender sus operaciones mientras se instalan los cambios . No obstante, establecer una estructura de instrumentacin mantiene a todos orientados e impide que el sistema se atasque. La estructura proporciona un calendario y un proceso para organizar los procesos fundamentales de negocios, redisear el trabajo y capacitar a los empleados.
Incorporacin de la funcin de recursos humanos como un asociado valioso

Construccin de una estructura de transicin

Uno de los errores que las organizaciones pueden cometer en la instrumentacin de un STAD consiste en asignar muy pocos recursos al esfuerzo . Por supuesto, esto significa dinero, pero tambin significa tiempo y experiencia. Aunque por lo general los gerentes de lnea son titulares de la responsabilidad de la instrumentacin, los gerentes de recursos humanos pueden ser aliados valiosos en la administracin del cambio. Por ejemplo, Texas Instruments cre una unidad de desarrollo organizacional de alto desempeo para facilitar la transicin al STAD . Otras organizaciones, como Merck y Ford Motors desarrollaron asimismo unidades especiales de recursos humanos para administrar el cambio organizacional . Lever Brothers cre un equipo de transicin integrado por gerentes de alto nivel y de recursos humanos para supervisar la instrumentacin de los equipos de alto desempeo y desarrollar un diagrama de la instrumentacin ."

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Evaluacin del xito del sistema

Auditora del proceso Revisin para ver si un sistema de trabajo de alto rendimiento se implement conforme a diseo .

Una vez instalados los STAD, es preciso vigilarlos y evaluarlos con el paso del tiempo . Se deben abarcar varios aspectos del proceso de revisin. Primero, debe haber una auditora del proceso, para determinar si el sistema fue instrumentado tal como fue diseado y si refuerza los principios de los STAD . La auditora podra incluir preguntas como las siguientes :

Los empleados trabajan juntos, o el trmino "equipo" no es ms que una etiqueta? Los empleados tienen la informacin que necesitan para tomar decisiones con autoridad? Los programas de capacitacin desarrollan el conocimiento y habilidades que requiere el personal? Los empleados son recompensados por un desempeo ptimo y sugerencias tiles? Los empleados son tratados con justicia, de modo que las diferencias de poder sean mnimas? Segundo, el proceso de evaluacin debe centrarse en las metas de los STAD . Para determinar si el programa tiene xito, los gerentes deben observar cuestiones como :

Se manifiestan las conductas deseadas en el puesto? Se cumplen los objetivos de calidad, productividad, flexibilidad y servicio al cliente? Se logran las metas de calidad de vida para los empleados? La organizacin es ms competitiva que en el pasado? Por ltimo, los STAD deben evaluarse de manera peridica, en funcin de las nuevas prioridades e iniciativas organizacionales . Debido a que los sistemas de trabajos de alto desempeo se desarrollan sobre los procesos estratgicos de negocios que brindan valor a los clientes, en tanto que estos procesos y las relaciones con los clientes cambien, tambin debe hacerlo el sistema de trabajo. La ventaja de los STAD es que son flexibles y, por lo tanto, ms fciles de adaptar. Cuando ocurre el cambio, debe ser guiado por un claro conocimiento de las necesidades de negocios y exhibir un ajuste vertical con la estrategia .

Resultados de los STAD

Las organizaciones logran una amplia variedad de resultados con los STAD y con una administracin eficaz de recursos humanos. Recurdese que, en el captulo 1, se clasificaron los resultados en trminos de preocupaciones de los empleados, como cuestiones de calidad de vida y seguridad del puesto, o cuestiones competitivas, como desempeo, productividad y rentabilidad . En el texto se acentu que las mejores organizaciones encuentran formas de alcanzar un equilibrio entre estos dos conjuntos de resultados y por seguir actividades que mejoren a ambos.

Resultados de los empleados y la calidad de vida en el trabajo

Existen muchos beneficios potenciales para los empleados a partir de un STAD . Debido a que los empleados participan ms en el trabajo, es probable que estn ms satisfechos y que descubran que sus necesidades de crecimiento se cumplen en forma

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ms completa . Debido a que estn informados y cuentan con autoridad, tal vez sientan que tienen un papel ms completo que desempear en organizacin y que sus opiniones y experiencias se valoran ms . Con habilidades ms elevadas y un mayor potencial para la contribucin, es ms probable que tengan ms seguridad en el puesto, as como mayor posibilidad de comercializacin ante otras organizaciones . Adems, como se vio en el captulo 1, las personas con ttulos universitarios son un segmento creciente en la fuerza de trabajo. Si las personas con educacin avanzada han de alcanzar su potencial, debe permitrseles utilizar sus habilidades y capa cidades, de manera que contribuyan al xito organizacional al tiempo que satisfacen las necesidades personales de crecimiento profesional y de satisfaccin en el trabajo. Los STAD sirven para fusionar los objetivos organizacionales con las contribuciones de los empleados. A la inversa, cuando los empleados son subutilizados, las organizaciones operan con un desempeo menor al ptimo, en tanto que los empleados desarrollan actitudes y hbitos negativos en el trabajo .2s

Existen tambin varios resultados organizacionales que son resultado del uso de STAD . Estos incluyen mayor productividad, costos ms bajos, mejor capacidad de respuesta a los clientes, mayor flexibilidad y rentabilidad ms elevada. El recuadro de Aspectos importantes en la ARH 2 proporciona una muestra de las historias de xito que las empresas han compartido sobre su uso de STAD . 29 Recurdese que en el captulo 1 se dijo que las organizaciones pueden crear una ventaja competitiva sostenible mediante las personas si se centran en cuatro criterios . Deben desarrollar competencias en sus empleados que sean: Valiosas : Los STAD elevan el valor al establecer formas de aumentar la eficiencia, reducir los costos, mejorar los procesos y proporcionar algo nico a los clientes . Raras: Los STAD ayudan a las organizaciones a desarrollar y aprovechar habilidades, conocimiento y capacidades que no estn a disposicin de todas las organizaciones. Difciles de imitar: Los STAD estn diseados en torno a procesos y capacidades de equipo que las firmas rivales no pueden transportar, duplicar o copiar. Orgarzizadas: Los STAD combinan los talentos de los empleados y los despliegan con rapidez en las nuevas asignaciones, con un mximo de flexibilidad .3 Estos criterios demuestran con claridad el funcionamiento de los STAD en particular, y de la administracin de recursos humanos en lo general, que son fundamentales para alcanzar una ventaja competitiva mediante las personas. Sin embargo, por todo el potencial, la instrumentacin de los STAD no es una tarea sencilla . Tales sistemas son complejos y requieren una buena cantidad de alianzas estrechas entre ejecutivos, gerentes de lnea, profesionales de recursos humanos, re presentantes sindicales y empleados. Irnicamente, es esta misma complejidad lo que supone una ventaja competitiva. Debido a que los STAD son difciles de instrumentar, no es fcil copiar a las organizaciones que tienen xito. La capacidad de integrar los intereses de la empresa y de los empleados es ciertamente rara, y si se hace de una manera que agrega valor a los clientes es especialmente digna de mencin. Organizaciones como Wal-Mart, Microsoft y Southwest Airlines han sido capaces de hacerlo, y como resultado disfrutan de una ventaja competitiva.

Resultados organizacionales y ventaja competitiva

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ARH 2

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att- e fl< $ennpe

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Urj~-studio realizado por Jef Arthur sgbre . 30 mr fm m ~4jyo de desp~dito-5 -"# ( en productividad, $~ , ~os ..

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;. r. Ur lestudio realizado por Arla~ P~,rselid 5C2 ep<eSas erl sis~Vmas tuvieron romo c~ti ~tiencia'un t~ t ,- u ~e po~, erTipleddo, f .. .
Fuente ment 5

r1ha A Gephart y Mart`t . b`an Juren, mTtie ~s veT` ~ f0 tifi . 10 -u f. 1996;: 1

Los STAR y el patrn de tamao pequeo y mediano Se concluir el anlisis de los STAR al observar su posibilidad de aplicacin en empresas de tamao pequeo y mediano. Si bien muchos de los ejemplos utilizados para ilustrar la popularidad de los sistemas proceden de empresas grandes y bien conocidas, las filosofas, principios y tcnicas que encuentran en los sistemas son igualmente apropiadas para la direccin de empresas de todos los tamaos . Sera errneo pensar que los cuatro principios de los sistemas identificados por Lawler (compartir informacin con los empleados, enlazar la retribucin al desempeo, capacitar y desarrollar a los empleados y fomentar una cultura de trabajo igualitaria) son exclusivos de las organizaciones que aparecen en la lista Fortune 1000 . Y tampoco sera

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correcto suponer que la anatoma de los STAD es aplicable slo a las grandes corporaciones . Las organizaciones progresistas de todos los tamaos han instrumentado con xito sistemas de trabajo con base en equipos y prcticas de personal que eligen a empleados de alta calidad, desarrollaron programas de capacitacin que actualizan continuamente las habilidades de los empleados y utilizan prcticas de compensacin que apoyan las metas organizacionales especficas. La clave es que deben hacer estas cosas de una manera coordinada e integradora. Estas pequeas organizaciones simplemente alcanzaron un enfoque de sistemas al diseo organizacional que combina prcticas de recursos humanos, estructuras de trabajo y procesos que utilizan con eficacia las competencias de los empleados. Los lectores de este texto encontrarn que los principios de los STAD son de gran utilidad mientras administran los recursos humanos, independientemente del tamao de la organizacin . .RESUMEN. .. . . . . .. .. .............. .. .. . . . . . . . . . .... ....... . ... . . . . . . . . . .. . . .... .......... .... . . .. . . . . . ... .. ....... . .. ... . .. .. . . . . . . . . . . . .. . . .. ...... Los equipos de trabajo de alto desempeo son combinaciones especficas de prcticas de recursos humanos, estructuras de trabajo, y procesos que aumentan al mximo el conocimiento, la habilidad, compromiso y flexibilidad de los empleados . Se basan en los principios contemporneos de alta participacin en las organizaciones . Incluyen informacin compartida, desarrollo del conocimiento, enlaces entre desempeo y recompensa, e igualitarismo . Los STAD se integran de varios componentes relacionados entre s. De manera tpica, el sistema comienza con el diseo de equipos de trabajo facultados para realizar procesos fundamentales de trabajo. Los miembros del equipo son elegidos y capacitados en habilidades tcnicas, de resolucin de problemas e interpersonales. Muchas veces, los sistemas de recompensa tienen incentivos del grupo y organizacionales, aunque la retribucin con base en las habilidades se utiliza de manera regular para aumentar la flexibilidad y los planes de retribucin por salario se emplean para mejorar el entorno igualitario. El liderazgo tiende a ser compartido entre los miembros del equipo y se utiliza la tecnologa de la informacin para asegurar que los empleados cuentan con la informacin que necesitan para tomar decisiones oportunas y productivas. Las partes del sistema son slo importantes en trminos de su contribucin a la funcin total del sistema. Cuando todas las piezas se apoyan y complementan entre s, los STAD alcanzan un ajuste interno. Cuando el sistema concuerda por completo con las prioridades competitivas de la organizacin en su totalidad, alcanza ajustes verticales-Instrumentar STAD representa una iniciacambio en varias dimensiones. Los tiva de STAD tienen ms probabilidades de funcionar si se explica primero la finalidad. El apoyo de la alta direccin es crtico, y asimismo lo es el apoyo de los representantes sindicales y de otras partes importantes. Muchas veces los representantes de recursos humanos son tiles al establecer una estructura de transicin para ayudar al avance de la instrumentacin a lo largo de sus diversas etapas . Una vez que el sistema est instalado, debe evaluarse en trminos de procesos, resultados y concordancia final con los objetivos estratgicos de la organizacin . Cuando se instrumentan con eficacia, los STAD benefician tanto a los empleados como a la organizacin . Los empleados tienen ms participacin en la organizacin, crecimiento de la experiencia y satisfaccin, y se tornan ms valiosos como contribuyentes . La organizacin se beneficia asimismo de la alta productividad, calidad, flexibilidad y satisfaccin de los clientes . En conjunto, estas caractersticas pueden brindar a una organizacin una ventaja competitiva sostenible . Los principios de los STAD se aplican en entornos organizacionales de trabajo de empresas pequeas y medianas igual que en las grandes organizaciones . Las organizaciones progresistas de todos los tamaos han instrumentado con xito los STAD .

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TRMINOS .CLAVES . ........... .. .. . . . . . . . . .. .. ............ .. .. . . . . . . . . . . . . . .. .. ......... . . .. . . . . . . . . . .. .. ......... . . . . . . . . . .... .... ...... ajuste horizontal ajuste vertical auditora del proceso capacitacin cruzada de alto desempeo sistemas de trabajo

PREGUNTAS .PARA .DISCUSIN. . . . . . . . . . . . . .............. .. . . . . . . . . . . . .. .. ......... . . .. . . . . . . . . . . ... ...... ... . . . . . . . . . .. . . .... Piensa usted que los cuatro principios de alta participacin brindan un contexto adecuado para disear STAD? Qu otras preocupaciones o lineamientos para el desarrollo de STAD sugerira usted? 2 . En muchos casos, las organizaciones utilizan a los equipos como parte de los STAD . Pueden ser tiles tales sistemas en las organizaciones que no emplean equipos? Qu preocupaciones especiales podra abordar usted' 3 . Si bien el ajuste vertical y horizontal son cuestiones importantes en los STAD, cul considera usted ms crtico y por qu? 4. Este captulo proporciona un considerable nfasis en los procesos que supone la instrumentacin de STAD . Cules son los pasos ms crticos para una instrumentacin exitosa? Cmo piensa usted que los resultados relacionados con los empleados y los resultados organizacionales se relacionan entre s? Es posible lograr un conjunto de resultados sin lograr el otro? Por qu s o por qu no? Qu cuestiones debe enfrentar un pequeo patrn al tratar de instrumentar los STAD? Qu ventajas tendra una organizacin pequea para utilizar tales sistemas?

6.

Sistemas de trabajo de alto desempeo en Tomex Incorporated

Tomex Incorporated, fabricante de mediano tamao de sistemas de seguridad y exploracin electrnica, utiliza los STAD en toda la organizacin. Debido a los recortes de presupuesto en el sector de la defensa, Tomex ha debido concentrarse en las aplicaciones del sector privado para sus productos . Para mejorar la calidad, reducir los costos y responder con rapidez a las necesidades de los clientes, los ejecutivos de la empresa se dieron cuenta de que los nuevos procesos y la tecnologa deban ser apoyados por una fuerza de trabajo ms flexible y facultada . Mientras los gerentes diseaban una nueva planta en Buffetton, Pennsylvania, estructuraron el flujo de modo que los empleados pudieran trabajar con mayor autonoma y menos supervisin. Debido a que el proceso de produccin tena 47%% menos de retrasos que las dems plantas, los gerentes de la empresa redujeron las clasificaciones de puesto a dos, de modo que los trabajadores de produccin pudieran rotar puestos mientras aprendan las nuevas habilidades . Los trabajos se definieron de manera muy amplia y se reorganiz a los empleados en equipos autodirigidos, facultados para tomar las decisiones que por lo general tomaban los gerentes y supervisores . Los 200 trabajadores de la planta de Tomex se dividen en equipos de doce miembros que programan su propio trabajo, realizan anlisis estadsticos y administran la calidad . Los miembros del equipo, llamados "asociados de produccin", celebran reu niones de diez minutos al inicio y final de cada turno para analizar problemas, concentrarse en las metas y verificar el desempeo .

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El proceso de seleccin de los empleados supone varias entrevistas, evaluaciones y proyectos de gabinete para probar la creatividad, iniciativa, habilidades de resolucin de problemas y habilidades interpersonales de cada solicitante. Asimismo, Tomex trata de encontrar personas que desean trabajar en un entorno de equipos . De hecho, en algunos casos, la empresa se niega a contratar a un candidato prometedor, que no exprese inters por trabajar en equipos. Para asegurar que los empleados tienen altas calificaciones, los gerentes de Tomex verifican que las nuevas contrataciones pasan ms de 30% del tiempo en capacitacin en el puesto . En los aos subsecuentes, se exigen cuarenta horas de ca pacitacin obligatoria, dentro y fuera del puesto . Los asociados de produccin reciben capacitacin en tres reas fundamentales: tcnica, interpersonal y procesos de grupo. La empresa experiment con la retribucin con base en habilidades, pero la administracin del sistema era difcil y, segn los representantes en el departamento de recursos humanos, no pareci elevar la flexibilidad tanto como ellos esperaban. Hoy en da, la empresa acredita gran parte de sus mejoras en el desempeo al programa de participacin en las utilidades que se instrument hace dos aos. El sistema, que hace que los empleados participen en actividades de resolucin de problemas, ha dado como resultado un mayor nmero de sugerencias para mejoras de desempeo . Adems de los ahorros en costo, el plan de participacin de utilidades tambin tuvo como consecuencia que los empleados identificaran mejores maneras de trabajar en equipo y de compartir informacin entre s. Los ejecutivos de Tomex reconocen que siempre han tenido empleados talentosos, pero afirman que los nuevos sistemas de trabajo les permiten a estos empleados ejercer mayor iniciativa y hacer mayores contribuciones al desempeo de la empresa que nunca antes. En palabras de un ejecutivo : "hoy en da, lo mejor que podemos hacer por estas personas es darles el apoyo que necesitan y no estorbarlos . Cuando lo hacemos, es imposible decir lo que son capaces de lograr!" 1 . Cules son los aspectos fundamentales del STAD de Tomex? 2. Logra el sistema los ajustes horizontal y vertical? 3. Qu otras prcticas de recursos humanos podra considerar instrumentar la empresa?
PREGUNTAS

Una de las empresas ms grandes de Estados Unidos en instrumentar los STAD es Xerox Corporation. La empresa emplea a 85 900 personas en todo el mundo. Sus ingresos en 1995 fueron de 16 600 millones de dlares . Como resultado del concepto de administracin de calidad total: "mejorar la calidad es funcin de todos los empleados", Xerox introdujo la visin de los equipos facultados que la empresa llama "grupos familiares" . Estos grupos son la piedra angular de los STAD en la organizacin de servicio de la empresa en todo el mundo. Las organizaciones de servicio de Xerox emplean a 25 000 personas, haciendo del servicio el segundo sector ms grande de la empresa; slo manufactura es mayor. Los gerentes de servicio de Xerox se dieron cuenta de que podan mejorar la productividad si la responsabilidad por las decisiones se acercaba ms al punto de contacto con el cliente. Al evolucionar los grupos facultados de trabajo, la empresa

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comenz a darse cuenta de que los grupos no podan funcionar con eficacia a menos que se cambiaran asimismo otros aspectos de la empresa. Los empleados se quejaban de que se les evaluaba y recompensaba como personas, a pesar de estar organizados como equipos. Los miembros del equipo no reciban el tipo de informacin que necesitaban para tomar decisiones . Esto llev a la empresa a considerar el sistema total en el que operaban los equipos. Y as nacieron los sistemas de alto desempeo. Tom Ruddy, gerente de investigacin de Xerox Worldwide Customer Services en Rochester, Nueva York, define los STAD como "un enfoque de sistemas al diseo organizacional que aumenta al mximo el ajuste entre personas, trabajo, informacin y tecnologa, cuya consecuencia es un desempeo organizacional mximo, medido en trminos de satisfaccin de cliente, empleados y productividad" . Xerox tiene un enfoque bien definido en la instrumentacin de STAD en toda la organizacin . La empresa reconoce la importancia de la comunicacin, capacitacin, apoyo y evaluacin . Quiz el mejor ejemplo de una transicin a los STAD es la uni dad de negocios de clientes empresariales de Ohio, con sede en Columbus, y una de las 37 unidades regionales en todo el mundo. Los STAD no se introdujeron de la noche a la maana, sino mediante un proceso gradual que demand casi diez aos. Los primeros pasos fueron tmidos y consistan sobre todo en capacitacin dinmica de equipos y habilidades de facilitar. A continuacin, la empresa observ la importancia de analizar y redisear los procesos de trabajo . Todos los procesos primarios, como confiabilidad, planeacin de parte y facilitar los equipos, fueron analizados y documentados . En cada grupo de trabajo, se identificaron los propietarios del proceso y cada miembro del equipo asumi una funcin diferente. Como propietarios del proceso, los miembros del equipo eran responsables por decisiones cotidianas como la programacin del trabajo y mayores, como contratacin y revisin del desempeo . Las nuevas responsabilidades crearon algunos problemas . Se esperaba que los miembros de los grupos de trabajo tomaran decisiones, pero con frecuencia carecan de informacin relevante_ En respuesta, Xerox cre un sistema de informacin ejecutiva para seguir y resumir los indicadores fundamentales de negocios . La mayora de la informacin de negocios se actualiza cada mes . Cierta informacin, como los informes de gastos, se actualiza cada semana . El sistema proporciona asimismo a los equipos, indicadores del nivel de satisfaccin del cliente varias veces al mes . En cada reunin del equipo, los miembros comparten informacin sobre el plan de negocios de empresa y su desempeo financiero . El sistema de comunicacin no fue el nico que debi modificarse para apoyar los STAD. Fue preciso unir a los equipos mediante objetivos e incentivos comunes. stos debieron ser compensados de un modo que impulsara la colaboracin entre los miembros y los motivara a trabajar hacia las metas del equipo . Como resultado Xerox se pas a un sistema de compensacin mediante pago por el desempeo, llamado "excelencia de grupos de trabajo", que recompensa el desempeo de todo el equipo . Luego, dentro de cada equipo, se distribuyen recompensas con base en factores como la experiencia. Algunos gerentes tuvieron problemas con los nuevos sistemas de trabajo. Para elevar su conocimiento, se envi a algunos a la operacin de servicio de Xerox en Phoenix, Arizona, que haba experimentado con equipos facultados. All aprendieron que la clave del apoyo ejecutivo a los grupos de trabajo es que los gerentes se estructuren en grupos de trabajo. Slo despus de experimentar la dinmica de equipo y de adquirir las habilidades para trabajar en esta forma, los gerentes podran enfrentar las necesidades de los equipos que supervisaban . Hoy en da, la unidad de clientes empresariales de Ohio es la primera organizacin de servicios en la organizacin . Mantiene los niveles de satisfaccin de clientes

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PARTE 6

Expansin de los horizontes de la Administracin de Recursos Humanos

en torno a 94% en las llamadas de servicio . Asimismo los gastos de mantenimiento por vehculo son menores a los de cualquier unidad de servicio dentro de la empresa . Es fcil encontrar pruebas del xito de otros STAD en la empresa . Las organizaciones de servicio informan de aumentos en todas las reas objetivo . La satisfaccin del cliente se ha elevado hasta en diez puntos, y cada punto representa millones de dlares en oportunidades de negocio . La satisfaccin de los empleados mejor 15% . Asimismo ocurrieron aumentos de 10 a 15% en tiempo de respuesta y confiabilidad .
Fuentes: Martha A. Gephart y Mark E. Van Buren, "The Power of High-Performance Work Systems", Training and Development 50, no . 10 (octubre 1996): 21-36.

PREGUNTAS
1. 2. 3. Si usted fuera gerente en Xerox, qu preocupaciones tendra usted respecto del modo en que la empresa instrument inicialmente los STAD? Qu papel desempe la tecnologa de la informacin en el apoyo de los STAD? Por qu supone usted que los gerentes de la empresa se resistieron a los nuevos sistemas?

NOTAS Y REFERENCIAS
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