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SUMRIO Continuao.
5. 6. 7. 8. 9. Motivao. Liderana. Gesto de Desempenho. Qualidade no Atendimento ao Pblico. Noes de Organizao e Mtodos.

5. MOTIVAO
o que d origem a um comportamento especfico e pode ser gerado por estmulos internos e externos; orientada para um objetivo que nasce de um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia. Ciclo Motivacional:

5.1. Teoria do Campo de Lewin. A totalidade de fatos coexistentes forma um campo dinmico (campo psicolgico), que define como se percebe e interpreta o ambiente. O comportamento no depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Os objetos, situaes adquirem valncia - campo de foras psicolgicas.

C= f (P,M)
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5.2. Teoria X e Y- Douglas Mc Gregor. Pressuposies da teoria X: O ser humano tem averso ao trabalho e o evita sempre que possvel; A maioria pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida e ameaada de punio ou premiao para se esforar e produzir; O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidades, tem pouca ambio e quer segurana acima de tudo. Pressuposies da teoria Y: O dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to natural como o jogo o descanso; O homem est sempre disposto a se autodirigir e a se autocontrolar; A capacidade de usar a imaginao e a criatividade na soluo de problemas mais amplamente distribuda na populao do que geralmente se pensa; Nas condies atuais da vida moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano so apenas parcialmente usadas.

Teoria X
Os gerentes e administradores so os nicos responsveis pela organizao dos fatores de produo.

Teoria Y
A administrao responsvel pela organizao dos elementos produtivos como dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, para que atinja os fins econmicos. As pessoas no so passivas, indolentes ou apticas. Elas se tornam assim por suas experincias negativas em outras organizaes. A tarefa essencial da administrao criar condies orgnicas e mtodos para que as pessoas possam atingir objetivos pessoais em direo aos objetivos organizacionais.

Os gerentes e administradores devem estabelecer padres explcitos de comportamento, de forma centralizadora e autoritria. A interveno e o controle gerencial so fundamentais para garantir a produtividade e a eficincia.

5.3. Teorias de Motivao.

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5.3.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades Abraham Maslow:

5.3.2. Teoria de Dois Fatores - Frederick Herzberg:

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5.3.2.1. Enriquecimento de cargos/tarefas. Enriquecimento horizontal: aumento do nmero de atividades e tarefas Enriquecimento vertical: ampliar tarefas, mais complexas e com maiores responsabilidades. 5.3.3. Comparativo das Teorias do Contedo:

5.3.4. Teoria da Equidade Adams:

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5.3.5. Teoria da Fixao de Objetivos Edwin Locke. Objetivos especficos melhoram o desempenho; Objetivos difceis, mantidos fatores como capacitao e quando aceitos, melhoram o desempenho do que aqueles mais fceis; Feedback conduz a melhores desempenhos (feedback autogerenciado tem se mostrado mais motivador do que o feedback externo)

5.3.5.1. Quatro fatores influenciam a relao objetivo-desempenho: Comprometimento com o objetivo: objetivos pblicos, centro de controle interno, metas estabelecidas pela pessoa, e no impostas; Auto-eficcia: refere-se a convico individual de que se capaz de realizar uma determinada tarefa; Fixao de objetivos: individual para tarefas simples, familiar e independente. Em grupo para tarefas interdependente, complexa; Cultura de independncia, conquistas e realizaes e de no evitar incerteza.

5.3.6. Modelo Contingencial de Motivao de Vroom. Existem trs construtos bsicos: Valncia: valor de uma recompensa especfica. Expectncia: crena de que o esforo levar ao desempenho desejado; Instrumentalidade: crena de que o desempenho est relacionado com as recompensas desejadas. Motivao fruto de: expectativas; recompensas; relaes entre expectativas e recompensas.

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5.3.7. Teoria do Reforo ou Behaviorismo de Skinner: Reforo positivo: aumentar comportamento desejvel com as consequncias agradveis; Reforo negativo: aumentar o comportamento desejvel e evitar uma consequncia desagradvel; Punio: para diminuir um comportamento indesejvel com uma consequncia desagradvel; Evitao: para diminuir um comportamento indesejvel pela remoo de uma consequncia agradvel. A Extino ocorre quando um comportamento no reforado e tende a desaparecer.

MPPE - 2012 NOES DE ADMINISTRAO ELISABETE MOREIRA TESTES 79. (FCC / DNOCS / 2010). Kurt Lewin, para explicar a motivao do comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supe-se que o comportamento humano no depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que: (A) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a execuo seja feita pelos operrios. (B) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado. (C) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. (D) os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa. (E) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do indivduo. 80. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). Na gesto contempornea, uma poltica de motivao dos funcionrios deve: (A) proporcionar poucos desafios na vida e no trabalho, reduzindo assim as emoes fortes. (B) compreender e tolerar os erros, priorizando o bem-estar de todos na sociedade e na organizao. (C) garantir estabilidade e segurana no trabalho, por meio de programas de benefcios pessoais e principalmente corporativos. (D) levar em considerao a existncia das diferenas individuais e culturais dentro da organizao. (E) controlar e punir os comportamentos individualistas e a transgresso de normas e expectativas da organizao.

6. LIDERANA
A liderana fruto de habilidades e conhecimentos e depende das condies organizacionais. O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade. A liderana visa a desenvolver indivduos, buscando o melhor desempenho de cada um. a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas. Na viso contempornea no se admite que a liderana seja fruto de qualidades especiais inatas. 6.1. Liderana: papis gerenciais. Interpessoal: Smbolo: representar simbolicamente, atuando como referncia; Lder: dirigir as atividades (persuaso, orientao, motivao); Elemento de ligao: fazer redes de contatos, alianas. Informacional: Monitor: obter informaes sobre organizao; Disseminador: partilhar informaes; Porta-voz: transmitir para fora as estratgias, polticas. Decisorial: Empreendedor: identificar oportunidades; Administrador de recursos: alocar recursos; Negociador: representar grupo/organizao nas negociaes. 7

MPPE - 2012 NOES DE ADMINISTRAO ELISABETE MOREIRA 6.2. Liderana: habilidades gerenciais.

Nvel
Alta administrao (Diretoria)

Habilidade
Conceituais

Descrio
Analisar e interpretar situaes abstratas e complexas e compreender como as partes influenciam o todo. So distintivas. Habilidade para se relacionar e se comunicar com outras pessoas e grupos, entendendo-as, motivando-as e liderando-as. Capacidade de usar ferramentas, procedimentos, tcnicas e conhecimentos especializados rea de atuao.

Intermedirio (Gerncia)

Humanas

Administrao operacional (Superviso)

Tcnicas

6.3. Liderana: competncias gerenciais. Intelectuais: habilidade de pensar, conceitual, cognitiva. Interpessoal: capacidade de comunicao, motivao, respeitando a diversidade. Tcnica: produto da aprendizagem e experincia prtica, conhecimentos especficos do papel do gerente e da equipe. Intrapessoal: introspeco, reflexo e ao da pessoa a respeito de si prpria, autoanlise, autocontrole, automotivao. Analtica: identificar e diagnosticar problemas administrativos na busca de novas solues. Habilidades de ao: capacidade de interagir de forma intencional no sistema organizacional transformando conhecimentos em ao. 6.4. Teorias de Liderana. 6.4.1. Teoria dos Traos: definem os lderes em com base nas qualidades e caractersticas pessoais (extroverso, amabilidade, conscincia (confivel), estabilidade emocional, abertura para experincias). 6.4.2. Teorias Comportamentais: a liderana ensinada, levando a comportamentos de: Iniciao/orientado produo: capacidade definir e estruturar o seu papel e dos funcionrios e as metas; Considerao/orientado s pessoas: manter relacionamentos baseados em confiana, respeito e cuidado aos sentimentos. 6.4.3. Teoria das Contingncias/Situacionais: o estilo de liderana vai depender da situao.

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6.4.3. a) Teoria da Contingncia em liderana de Fiedler.

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6.4.3. b) Teoria do Reforo Cognitivo.

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MPPE - 2012 NOES DE ADMINISTRAO ELISABETE MOREIRA 6.4.3. c) Teoria da Liderana em Passos Gradativos de House.

Liderana diretiva: para tarefas ambguas e estressantes, explica o que e como o subordinado vai fazer; Liderana apoiadora: foca as necessidades do subordinado e promove um clima de trabalho amigvel, para ambientes com tarefas estruturadas; Liderana orientada para resultados: enfatiza a definio de objetivos claros e desafiadores, indicada para ambientes com tarefas estruturadas de maneira ambgua; Liderana participativa: consulta os subordinados para tomar decises, indicado para funcionrios com centro de controle interno (capacidade percebida e experincia considervel). 6.4.3. d) Concepo de Reddin: a teoria 3D.

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MPPE - 2012 NOES DE ADMINISTRAO ELISABETE MOREIRA 6.4.3. e) Curva da Maturidade de Hersey e Blanchard.

TESTES 134. (FCC / TCE/PR / 2012) De acordo com um estudo amplamente referenciado, de Henry Mintzberg, os gerentes cumprem trs papis principais: interpessoais, informacionais e decisrios, descrevendo e discutindo sobre os papis gerenciais. Ser responsvel pela motivao e atuao dos funcionrios, responsvel pela assessoria, treinamento e deveres associados funo: a) do chefe. b) de ligao. c) do empreendedor. d) do negociador. e) do lder. 83. (FCC / TRF- 4 / 2010). O modelo de liderana em que, medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa, denominado de Liderana: a. Participativa. b. Diretiva. c. de Apoio. d. Situacional. e. de Resultados. 84. (FCC / DNOCS / 2010). Robert L. Katz define que, medida que se sobe na hierarquia organizacional, torna-se mais necessria a habilidade conceitual. A respeito de habilidade conceitual, correto afirmar que: (A) se relaciona com conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas. (B) envolve a capacidade de compreender e lidar com estratgias, raciocnio abstrato, entendimento do contexto e criatividade. (C) abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. (D) envolve a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos e de ser tolerante a tenses. (E) implica desenvolvimento de habilidades de comunicaes e construo de redes informais. 12

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7. GESTO DE DESEMPENHO

7.1. Avaliao de Desempenho A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e no seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, excelncia, as qualidades de alguma pessoa.
Idalberto Chiavenato

Premissas: julgar ou estimar o valor. Focar o desempenho no cargo, competncias entregues, resultados, prticas. Deve apresentar padres de desempenho e ser aceito pelas partes. Busca a comparao entre um desempenho desejado e um desempenho real (determinao do gap de performance). Processo de reduo da incerteza, que envolve feedback. Interessa organizao ao funcionrio e ao gerente.

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7.2. Trs Campos Influentes para atingir resultados: a) Variveis Volitivas: Querer: o avaliador precisa querer avaliar com imparcialidade Saber: ter conhecimento de todas as armadilhas e tcnicas envolvidas (experincia); b) Varivel Teleolgica: campo das metas a misso da AD. c) Possibilidades: instrumentos e meios necessrios, como metodologia, logstica.

7.3. Vieses do processo: Efeito Halo: julgar todas as caractersticas como boas e positivas; Efeito de Tendncia Central: o avaliador fora a avaliao num ponto da escala, para no se comprometer ou para no explicar; Lenincia: inabilidade em identificar diferenas no desempenho, caracterizando sempre de forma positiva; Severidade: caracterizao do desempenho de forma negativa, com rigor; Contraste: a auto-percepo de si mesmo leva a avaliao na direo oposta; Similaridade: a auto-percepo leva a avaliao congruente com que ele percebe de si mesmo; Recncia: lembrana somente de eventos recentes; Tendenciosidade: distoro em razo de tendncias pessoais de preconceito, idade, peso; Avaliao congelada: tendncia de perpetuar um conceito sobre o empregado; Erro de Proximidade: tendncia a avaliar bem os que esto mais prximos. 7.4. Responsabilidades pela AD: Gerente; Indivduo: auto-avaliao; Indivduo e o gerente; Equipe de trabalho; rgo de ARH; Comisso de avaliao; Avaliao 360: feita por todos que se relacionam com o avaliado (chefe, subordinado, pares, cliente, fornecedor, a pessoa); Avaliao para cima: avaliao realizada pelo subordinado para o chefe imediato. 7.5. Objetivos fundamentais: Permitir medio do potencial humano; Permitir o tratamento dos RH como vantagem competitiva; Localizar problemas de superviso; Adequar o indivduo ao cargo; Realizar treinamento. 7.6. Mtodos de Avaliao de Desempenho:

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7.6.1. Mtodo das Escalas Grficas.

Vantagens: Fcil entendimento e aplicao simples; Viso integrada, resumida e comparativa; Desvantagens: No permite flexibilizao; Pode levar ao halo effect ou Esteriotipao; Tende a rotinizar e bitolar os resultados; Necessidade de procedimentos matemticos; Tende a apresentar resultados exigentes para todos; Efeito de Tendncia Central.

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MPPE - 2012 NOES DE ADMINISTRAO ELISABETE MOREIRA 7.6.2. Avaliao por Escolha Forada.

Vantagens: Resultados menos subjetivos, mais confiveis, pois elimina o efeito de generalizao (halo effect); Aplicao simples, no exige preparo dos avaliadores. Desvantagens: Elaborao e montagem complexas exige planejamento; Comparativo, apresenta resultados globais, discrimina avaliados bons, mdios e fracos, sem aprofundamento; Carece de informaes de necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento; Deixa o avaliador sem saber o resultado geral da avaliao 7.6.3.. Avaliao por Pesquisa de Campo.

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MPPE - 2012 NOES DE ADMINISTRAO ELISABETE MOREIRA Etapas: Avaliao inicial (desempenho mais e menos satisfatrio); Avaliao suplementar: aprofundamento por meio de perguntas do especialista ao lder; Planejamento: aconselhamento, readaptao, treinamento, desligamento, promoo, manuteno; Acompanhamento (fair play): verificao do desempenho ao longo do tempo.

Vantagens: Visualiza o contedo do cargo, habilidades, capacidades e conhecimentos; Integrao entre o staff e o gerente; Entrosamento com treinamento e/ou carreiras; Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff; O planejamento ajuda a remover obstculos e proporciona uma melhoria do desempenho; o mais completo de todos os mtodos.

Desvantagens: Custo elevado e morosidade no processamento. 7.6.4. Avaliao por Incidentes Crticos.

Vantagens: til para dar feedback aos colaboradores sobre o seu desempenho; Reduz o vis derivado da influncia dos comportamentos mais recentes. Desvantagens: Grande disciplina dos avaliadores em razo de anotaes permanentes; Tem que ser utilizado em conjunto com outro mtodo.

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MPPE - 2012 NOES DE ADMINISTRAO ELISABETE MOREIRA 7.6.5. Mtodo de Comparao aos Pares.

Vantagens: Simplicidade de aplicao, de utilizao em termos de apreciao de mrito e de tratamento dos resultados. Desvantagens: Efeito de halo; Influncia dos comportamentos mais recentes dos avaliados nos avaliadores; O mtodo pouco eficiente e deve ser usado apenas quando os avaliadores no tm condies de usar mtodos mais apurados de avaliao. 7.6.6. Avaliao por Listas de Verificao.

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MPPE - 2012 NOES DE ADMINISTRAO ELISABETE MOREIRA 7.6.7. Mtodo de Frases Descritivas.

7.6.8. Mtodos Mistos.

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MPPE - 2012 NOES DE ADMINISTRAO ELISABETE MOREIRA 7.6.9. Distribuio Forada. Os colaboradores so classificados ao longo de uma escala, sendo-lhes atribuda uma percentagem de acordo com o seu nvel de performance.

7.6.10. Distribuio Forada: Vantagens e Desvantagens. Vantagens: Simplicidade de notao e de tratamento dos resultados. Desvantagens: Caso todos os colaboradores sejam muito equivalentes, os que se classificam nos dois escales mais desfavorveis sero vtimas de uma discriminao que pode no corresponder realidade. 7.6.11. Mtodo de Ordenao Simples: Vantagens e Desvantagens. Consiste na ordenao simples, do melhor para o pior, de todos os colaboradores do avaliador. Vantagens: Simplicidade de aplicao e de utilizao em termos de apreciao de mrito; Simplicidade de notao e de tratamento dos resultados. Desvantagens: O efeito de halo; Influncia de comportamentos mais recentes. 7.6.12. Mtodo de Atribuio de Pontos: Vantagens e Desvantagens. O avaliador tem que distribuir uma quantidade fixa de pontos entre os vrios colaboradores. Aos melhores so atribudos mais pontos. Vantagens: O avaliador pode fazer distines relativas em relao aos avaliados; Facilidade de aplicao. Desvantagens: Efeito de halo; 20

MPPE - 2012 NOES DE ADMINISTRAO ELISABETE MOREIRA Problemas derivados dos comportamentos mais recentes. 7.6.13. Mtodo Moderno: Avaliao APPO.

TESTES 198. (FCC / TRT 11 / 2012) Tratando-se de avaliao de desempenho, considere: I. No mtodo 360 graus, o trabalhador avaliado por, praticamente, todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares e demais colaboradores da organizao. II. No mtodo de incidentes crticos, o avaliador concentra- se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traos de personalidade. III. Efeito Halo a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado que o marcou de forma to significativa e que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza. IV. Identificam-se trs campos influentes para a obteno de resultados positivos: o querer e o saber, que possui a varivel volitiva; as metas, que possuem a varivel teleolgica; e as possibilidades, que possuem a varivel de infraestrutura. correto o que consta em: a) I e II, apenas. b) I, II e III, apenas. c) II, III e IV, apenas. d) III e IV, apenas. e) I, II, III e IV. 25. (FCC / METR-SP / 2010). O mtodo de avaliao de desempenho desenvolvido a partir da comparao peridica entre as metas fixadas para cada empregado e os resultados efetivamente alcanados durante um dado perodo de tempo denominado: a) anlise forada. b) distribuio forada. c) avaliao por resultados. d) incidentes crticos. e) avaliao de contribuio. 26. (FCC / METR-SP / 2010). O mtodo de escala grfica, apesar de reduzir as tendncias do avaliador em relao aos demais mtodos, ainda sujeito a elas (as tendncias), devido ao seu grau de subjetividade. Quando alguns superiores tendem a ser bonzinhos ao avaliar o desempenho dos 21

MPPE - 2012 NOES DE ADMINISTRAO ELISABETE MOREIRA empregados, ou quando usam de alto perfeccionismo, esto apresentando uma propenso denominada a. complacncia e rigor. b. efeito de halo. c. tendncia central. d. preconceito pessoal. e. efeito recentidade.

8. Qualidade no Atendimento ao Pblico

O estudo de natureza interdisciplinar: administrao, psicologia e sociologia; A "tarefa de atendimento" como atividade social , frequentemente, uma "etapa terminal", resultante de um processo de mltiplas facetas que se desenrola em um contexto institucional, envolvendo dois personagens: funcionrio (atendente) e usurio. A qualidade do servio de atendimento ao pblico, tanto no mbito estatal quanto da iniciativa privada, apresenta-se como um desafio institucional, cuja visibilidade se expressa nas queixas frequentes de usuriosconsumidores indicadores crticos: Tempo de espera em filas; Funcionrios incomodados com a situao (reclamaes dos usurios, erros, retrabalhos); Preocupao com a competitividade e a globalizao e clientes e cidados mais exigentes de seus direitos. 8.1. Modelo de Atendimento. Fatores essenciais que caracterizam as situaes de servio de atendimento e suas respectivas interaes: Lgica da instituio: modo de ser habitual; Lgica do atendente: modo operatrio usual; Lgica do usurio: modo de utilizao. (1) a lgica da instituio, identificando os fatores (processos organizacionais e suportes disponibilizados) que caracterizam o modo de ser habitual da instituio; (2) a lgica do atendente, analisando os fatores (perfil individual, competncia profissional e estado de sade) que caracterizam o modo operatrio usual do atendente, estruturadores da conduta nas situaes de atendimento; (3) a lgica do usurio, analisando os fatores (perfil scio-econmico e representao social) que caracterizam o modo de utilizao dos servios pelos usurios e o seu comportamento no atendimento. Condies fsico-ambientais (espao, luz, rudo e calor e instrumentais (materiais, mobilirio e equipamentos) Funcionrio: mediao entre as finalidades da instituio e os objetivos dos usurios que impacta: (a) na satisfao do usurio; (b) na eficincia e o bem-estar dos atendentes; e (c) na eficcia e a qualidade do prprio servio. 22

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Eficiente: relao com os recursos, normas e regulamentos da instituio; Eficaz: alcance dos objetivos e metas fixadas pela instituio; Efetivo: impacto social, satisfao das necessidades do usurio. O trabalho de atendimento ao pblico se caracteriza por ser uma atividade rotineira complexa de tratamento de informaes, marcada por procedimentos administrativos habituais, estruturados em uma lgica algortimica do tipo "Se... (tal situao ou evento se apresenta), ento... (executa-se tal procedimento)" O tratamento de informaes baseado predominantemente no diagnstico das exigncias da situao, com base em critrios prescritos pela instituio, que orienta a tomada de deciso. A atividade de atendimento implica um conjunto de aes rotineiras, principalmente, de solicitao, identificao, cotejamento, pesquisa, registro, emisso, orientao e arquivamento de informaes. A multiplicidade e a interao dos fatores de complexidade, constatados no trabalho, aumentam, sobretudo, as exigncias cognitivas e psquicas da atividade de atendimento, agregando dificuldades aos atendentes para a construo de suas estratgias de regulao. 8.2. Relacionamento com cliente. o atendimento dirigido com exclusividade para uma pessoa e compreende: a) Satisfao do cliente: a habilidade de atender s necessidades explcitas e implcitas do cliente, que , muitas vezes, independe da obteno do que foi solicitado. b) Formao profissional: um processo permanente de aprendizado, com treinamento contnuo para obteno de profissionais capacitados e qualificados para o cargo; c) Relao com a empresa: uma equipe de funcionrios que defenda a empresa e esteja sempre disponvel a atender clientes dentro das normas estabelecidas; d) Organizao do servio: a execuo do servio com padres claros de desempenho, preservando a autonomia, para evitar o atendimento mecnico; 23

MPPE - 2012 NOES DE ADMINISTRAO ELISABETE MOREIRA e) Recepo do problema: habilidade e aptido de recepcionar e procurar resolver os problemas dos clientes. Um bom atendimento pressupe um conjunto de princpios permeados por aspectos tcnicos (habilidades), estticos, morais e ticos. f) Postura das atendentes: atitude corts, educada, ter boa apresentao, discrio, e com ateno em relao ao cliente (diminuir os erros), atentando para: Conhecer (suas funes, a empresa, as normas e procedimentos); Falar (utilizar um vocabulrio simples, claro e objetivo); Saber Ouvir (para compreender o cliente); Perceber (o cliente na sua totalidade).

Atender ao cliente com qualidade significa satisfaz-lo, acrescentando benefcios que podem gerar vantagem competitiva num ambiente global. Isso inclui: Disponibilizar canais de comunicao e comprometer a empresa com esse servio; Dar autonomia aos atendentes e informaes para resoluo dos problemas; Treinar os atendentes; Foco no cidado; Criao de canais de comunicao e aproximao com o cidado como Ouvidorias para crticas, reclamaes, denncias, elogios e sugestes; Centrais de atendimento ao cidado com prestao de servios em um nico local; Programa de Qualidade no Servio Pblico Gespblica e a Carta de Servios ao Cidado; Aumento da eficincia no atendimento com reduo de custos, maior produtividade, atravs da modernizao da mquina pblica.

8.3. Busca da excelncia nos servios pblicos: Acesso: Todo cidado deve ter facilidade de acesso ao rgo, num ambiente adequado e acolhedor. Tecnologia: como ferramenta de apoio para dar agilidade aos processos, trazer rapidez comunicao. Recursos humanos: funcionrios motivados para atender bem, qualificados e valorizados. Rotina: com reviso e melhoria contnuas. Divulgao: informar ao cidado sobre a existncia e caractersticas dos servios oferecidos; Informao: uma estratgia que ajuda evitar filas;

9. NOES DE ORGANIZAO E MTODOS

a rea da administrao que cuida de executar as atividades de levantamento, anlise, elaborao e implementao de sistemas administrativos na empresa. 9.1. Fluxogramas. Fluxogramas so grficos que representam o fluxo ou sequncia de procedimentos ou rotinas, descrevendo tarefas ou operaes executadas, seja por rgos ou por ocupantes de cargos. Permite a visualizao de eventuais atividades desnecessrias, que podero ser abreviadas, canceladas ou distribudas em outras atividades relevantes. Permite a padronizao de mtodos e procedimentos.

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MPPE - 2012 NOES DE ADMINISTRAO ELISABETE MOREIRA Smbolos.

9.2. Manuais. Manual todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funes, atividades, polticas, objetivos, instrues e orientaes que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionrios da empresa. Estabelece a forma como os procedimentos e rotinas devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto. Representa um instrumento efetivo de consulta, orientao, treinamento, restrio para improvisao. Desvantagens: Constituem um ponto de partida e no a soluo dos problemas administrativos; O custo de preparao e atualizao pode ser elevado (relao custo x benefcio); So, em geral, pouco flexveis e podem perder rapidamente a validade; Muitos somente apresentam os aspectos formais; Diminuem a incidncia do julgamento pessoal, podendo ser um freio criatividade.

9.3. Arranjo fsico: Layout O estudo deve proporcionar: Um fluxo de comunicao entre as unidades de forma eficaz, eficiente e efetiva; Melhor utilizao da rea disponvel; Reduo da fadiga e isolamento de rudos; Um ambiente agradvel, ventilado e iluminado, com flexibilidade para mudana de tecnologias. 9.4. Formulrios. um meio de comunicao, transmisso e registro de informaes, sobretudo as baseadas em dados quantitativos; necessrio em razo das exigncias legais e governamentais, para padronizao das comunicaes, armazenamento de dados e informaes, para o controle do processo administrativo; Deve conter: palavras e nmeros compostos de dados fixos e variveis; espaos ou campos, linhas, colunas e formato.

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