Apostila Plano de Negocios Insitucional1

ISA INSTITUTO SOCIOAMBIENTAL
Plano de Negcios
Como elaborar um?
Karin Ingrid Rettl e Gisela Gerotto
2011
Plano de Negcios: Como elaborar um?
SUMRIO
Pag. Introduo CAPTULO I Conceitos e Definies Unidades de Conservao e desenvolvimento local O Vale do Ribeira e o Ecoturismo O Mercado do Turismo do Vale do Ribeira Planejamento; seus conceitos e fase O que um Plano de Negcios e quais so suas utilidades? CAPITULO II Construindo seu Plano de Negcios Estrutura de um Plano de Negcios Sumrio Executivo Apresentando e definindo sua organizao Entendo palavras e seus significados Diagnstico de sua organizao Perguntas chave para definir e apresentar sua organizao EXERCCIO: Hora de elaborar a descrio de sua organizao Descrevendo produtos/servios oferecidos EXERCCIO: Vamos fazer a segmentao do seu mercado? Anlise da concorrncia EXERCCIO: Vamos fazer a anlise da concorrncia? Definio da capacidade de produo e prestao de servios Perguntas chave produtos/servios Conhecendo seu mercado Perguntas chave mercado Marketing: significados e processos EXERCCIO: Agora vamos elaborar sua estratgia de comunicao? Perguntas chave Marketing Planejamento financeiro: fazendo as contas 32 33 36 47 51 53 54 57 62 64 67 70 76 78 87 89 102 104 106 7 9 17 19 23 4
ISA Instituto Socioambiental
Pag.
Perguntas chave - Planejamento financeiro Avaliando riscos e oportunidades Perguntas chave Riscos e oportunidades Elaborando o plano de implementao do seu negcio Perguntas chave Plano de implementao
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Bibliografia
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Anexos 1 Exemplo de Fluxo de Produo de Artesanato de Palha de Bananeira: grupo de artesanato de Ivaporunduva 1.1 Espao para elaborar o Fluxo de Produo do seu negcio 1.2 - Modelo de Lista de Material necessrio para produzir 1 unidade de produto/servio 1.3 Calculo do tempo necessrio para produzir 1 unidade de produto/servio 1.4 Calculo do custo unitrio total de produo 1.5 Estimativa de custos fixos do seu negcio 2- Elabore o mapa de valor do seu produto/servio 3- Estimativa de estoque inicial 4- Quadro resumo para calculo do prazo mdio e valor mdio de compras 5- Avaliao de cenrios 6- Modelo de anlise de riscos 7- Modelo de Plano de Implementao de Plano de Negcios 124 125 126 127 128 129 130 131 133 134 135 137
Apndice I Lista de tributos que incidem nas atividades das Associaes II Lista de tributos que incidem nas atividades das Cooperativas 141 145
INTRODUO
Esta apostila foi construda com base em textos e materiais desenvolvidos especialmente pelo SEBRAE e pela McKinsey&Company sobre o processo de elaborao de Planos de Negcios. Para complementar o contedo buscamos em outras publicaes mtodos de clculo para Plano de Negcios, todos os textos utilizados constam na bibliografia. Procuramos estruturar as informaes objetivando facilitar a consulta e utilizamos de nossas experincias educacionais para definir uma seqncia de temas e exerccios capaz de facilitar o entendimento e aprendizado, do processo de elaborao de Plano de Negcios. Consideramos que este processo antes de tudo uma conversa consigo mesmo, isto porque, ao procurar colocar nossas idias no papel, vamos aos poucos percebendo o que vivel e operacional, ou seja, possvel de ser implementado. Este exerccio necessita de pacincia, dias de dedicao e se realmente bem estruturado nunca ir terminar. Porque enquando estivermos s voltas com a implementao do negcio proposto, constantemente estaremos visitando seu Plano de Negcios. J que um negcio vivo, e est inserido em um ambiente dinmico e em transformao, a atualizao constante deste documento ir facilitar e garantir que os objetivos dos empreeendedores sejam contemplados. Enfim, o plano de negcio reflete o planejamento do negcio como um todo. Os captulos a seguir foram ordenados para ajud-lo a dar conta deste exerccio constante de dialogo consigo mesmo e com os seus sonhos. Os primeiros captulos apresentam uma breve introduo sobre o setor de tursmo, suas oportunidades e riscos, alm de alguns conceitos necessrios ao processo de elaborao de um Plano de Negcios, para comunidades e organizaes que so vizinhas de Unidades de Conservao.
Os captulos posteriores so compostos por teoria e pratica. Ilustramos os conceitos atravs de exemplos, e em seguida propomos exerccios relacionados aos conceitos tratados. Ao final de cada etapa inclumos uma relao de perguntas que podem ser utilizadas como uma espcie de lista de verificao em situaes reais.
CAPITULO I - DEFINIES E
CONCEITOS
UNIDADES DE CONSERVAO E
O DESENVOLVIMENTO LOCAL
A reserva de reas consagradas proteo da biodiversidade tm razes profundas na cultura da humanidade. Na ndia foram encontrados os primeiros registros de reas protegidas, que datam do sculo IV AC. No ocidente, os reis tinham por habito reservar terras para a prtica da caa de animais selvagens ou como reas sagradas. Na Inglaterra, durante a revoluo industrial, crescimento desordenado das cidades alimentado pelo xodo rural causou a deteriorao vida idlica da do vida urbana A se e levando uma valorizao da campo. poludos a aristocracia procurava fugir dos centros fato urbanos refugiando nas reas rurais. Este influenciou pintura literatura da poca. Este processo foi alimentando o ideal o
Em ingls e francs arcaico a palavra parc significava uma rea cercada de solo, ocupada por animais de caa, protegidos por ordem do rei.
conservacionista que define o homem como um agente externo ao meio e por isto no deve interferir no ambiente natural. O modelo de unidades de conservao norte-americano tomou como base este princpio, definindo reas protegidas como locais de apreciao das belezas naturais e do turismo. As bases tericas e legais para se conservar grandes reas naturais foram definidas durante a segunda metade do sculo XIX, quando da destinao de milhares de hectares na regio nordeste de Wyoming, nos Estados Unidos, para a criao do Parque Nacional de Yellowstone, em 1872. Este o primeiro exemplo de uma rea de conservao de uso restrito, ou seja, um parque na concepo atual.
No incio do sculo XX, a idia de criao de um movimento permanente em defesa do patrimnio natural j estava madura; em 1913 foi criada a Comisso Internacional de Proteo Natureza. A guerra interrompeu os primeiros movimentos da Comisso, mas em 1923 realizou-se o 1 Congresso Internacional para a Proteo da Conservacionismo e preservacionismo so leis polticas ambientais criadas para proteger a natureza contra os impactos ambientais causados pelo homem. O conservacionismo uma ideia do engenheiro florestal Gifford Pinchot, que acredita que pode haver um convvio entre o homem e a natureza, se souberem usar de forma correta e eficiente os recursos naturais, sem desperdcio, para o bem da maioria da populao, mantendo a conservao para as geraes futuras. E o preservacionismo v o homem como uma ameaa para a natureza, que deve ser separado dela, para a sua proteo contra o desenvolvimento urbano, criando ilhas selvagens, onde os povos que habitam nesses lugares so totalmente afastados, para transformarem esses lugares em parques tursticos para visitas de pessoas que querem se afastar do estresse urbano, beneficiando a minoria. Os tericos mais importantes do preservacionismo foram John Muir e Marsh.
Fonte: Jos Carlos Diegues.
Natureza. Em 1948, houve a instalao definitiva da Unio Internacional de Proteo Natureza, sob os auspcios da Unesco e a participao de 33 pases, entre os quais o Brasil. A Unio, ento criada, transformou-se mais tarde na Unio Internacional para Conservao da Natureza e Recursos Naturais UICN, com sede na Sua. De l para c, a ateno e interesse dos Governos, sociedade civil e empresas sobre estas reas vem do mais do a aumentando. conceito no para importncia planeta de se da a Especialmente porque com a evoluo e disseminao desenvolvimento questiona biodiversidade sustentvel,
sustentao da vida humana. A histria, a no entanto, demonstra econmica h duvida que com da de
conciliar
atividade porm
conservao da biodiversidade um desafio considervel, entre no e necessidade de encontrarmos um equilbrio produtividade capacidade recomposio dos ecossistemas.
As diferentes composies de fauna e flora relativas a cada ecossistema apresentam necessidades especficas para sua sobrevivncia e reproduo. Considerando que estes ambientes esto em constante transformao, muitos parques em pases classificados como desenvolvidos j foram extintos porque no conseguiram em pases cumprir em com o objetivo de ou proteger a biodiversidade. Outros, localizados desenvolvimento subdesenvolvidos, dependem do interesse dos governos para definir especialmente questes fundirias. Neste contexto, contar com o apoio das a
comunidades garantia da expectativas
locais
fundamental destas
para
conservao prprias
reas. No ao seu
entanto, estas comunidades tm anseios e relacionadas processo de desenvolvimento e bem-estar.
Desenvolvimento local aquele que se articula por meio dos recursos econmicos, humanos, institucionais, ambientais e culturais de localidades e territrios delimitados, com economias de escala e potencialidades ainda por explorar, alm de uma forte identidade cultural compartilhada.
O VALE
DO
RIBEIRA E
ECOTURISMO
O Vale do Ribeira apresenta a maior rea continua de Mata Atlntica do Pas com a presena de diversas Unidades de Conservao, sendo boa parte aberta visitao pblica e aos trabalhos de educao ambiental. A preocupao com a necessidade de preservao dos recursos naturais comeou na dcada de 80, com atuaes do Estado na rea ambiental, o que acarretou severas restries legais de uso e ocupao do territrio. Inibindo o desenvolvimento scio-econmico desses municpios uma vez que a maioria da populao vive na zona rural e nas imediaes dos Parques e tm na agricultura de subsistncia (arroz, feijo, milho, mandioca, batata-doca e principalmente banana), baseada na agricultura familiar, sua mais importante fonte de receita.
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Este processo no foi bem aceito pela populao uma vez que inviabilizava a instalao de indstrias na regio e limitava a expanso da atividade agrcola. Entretanto, a possibilidade de se estabelecer atividades como o ecoturismo atualmente fruto deste mesmo processo. Em funo do alto grau de conservao e da vocao da regio para atividades ambientalmente sustentveis, o ecoturismo pode estimular outras atividades econmicas como a utilizao de sistemas agroflorestais, agricultura artesanato, orgnica assim como e a Capital Natural: representa o potencial de matrias primas brutas naturais que podem ser transformadas em bens de consumo. Est diretamente ligado ao funcionamento de sistemas ecolgicos. Capital Social: representa o potencial de um grupo de indivduos de construir e manter redes sociais com identidade cultural que gerem melhorias no bem-estar social.
cadeias produtivas de insumos diversos para a implantao e manuteno relacionados mobilirio, confeces, cermica, ambiental. dentre de ao servios ecoturismo civil, outras,
como a pequena indstria de construo tecelagem,
consideradas de baixo impacto
Todo o potencial de gerao de emprego e renda relacionado ao turismo, ainda no foi completamente percebido e aproveitado em pela populao local. As comunidades quilombolas, povos indgenas, comunidades tradicionais ribeirinhas, agricultores familiares e caiaras, que na sua grande maioria so posseiros, no possuem o ttulo da terra e, deste modo, no tm acesso a crdito. Resistem aos efeitos do tempo e contam a histria do Brasil ao longo das margens do rio Ribeira de Iguape, apresentando um modo de vida particular com manifestaes culturais que incluem a gastronomia, o artesanato e as danas. Alm das restries relativas ao uso das terras, a baixa fertilidade do solo, a falta de financiamento, a submisso dos agricultores aos preos estipulados ISA Instituto Socioambiental
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pelos atravessadores e a baixa qualidade ou dificuldade de acesso servios pblicos, tais como: saneamento bsico, educao, sade, transporte, comunicao e segurana; contribuem efetivamente para inibir o desenvolvimento na regio. Por outro lado estes grupos sociais vm se organizando nas ltimas dcadas, criando formas diversas de organizaes, com o objetivo de mudar este quadro, atravs de um modelo econmico capaz de gerar renda e trabalho, conservando os recursos naturais locais. O turismo o setor econmico que apresenta os mais elevados ndices de crescimento no contexto mundial, tendo expandido suas atividades em cerca de 90%, durante a dcada de 90. Segundo dados do World Travel and Tourism Council (WTTC) o setor movimenta anualmente mais de US$ 3,5 trilhes. No Brasil, o turismo uma atividade ainda emergente, porm de crescimento intenso nos ltimos anos. O desenvolvimento deste mercado est relacionado especialmente aos locais de interesse cnico, ricos em atrativos relacionados biodiversidade e ao patrimnio histrico-cultural. O Vale do Ribeira se apresenta como potencial para o turismo por possuir grande nmero de atrativos naturais, histricos e culturais alm de um significativo nmero de Unidades de Conservao. Entre os anos 2000 e 2001 o Instituto Vitae Civilis e a WWF-Brasil desenvolveram o Projeto de Apoio Conservao da Mata Atlntica no Corredor Ecolgico da Serra de Paranapiacaba, com o objetivo de identificar vocaes econmicas locais. Aps uma srie de reunies com representantes de ONGs, de parques estaduais, governos e representantes de vrios setores produtivos locais; o Turismo foi o setor que apresentou maior convergncia de interesses tanto para a conservao da Mata Atlntica quanto para a busca de alternativas econmicas viveis para as populaes do entorno.
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Esta uma regio que est estrategicamente localizada entre duas das principais cidades do Brasil, So Paulo e Curitiba, e de fcil acesso devido a boa qualidade da infra-estrutura de transportes instalada. O projeto acima citado tambm identificou que as entidades atuantes no Vale do Ribeira consideram o ecoturismo como um segmento da atividade turstica que utiliza, de forma sustentvel, o patrimnio natural e cultural, incentiva sua conservao e busca a formao de uma conscincia ambientalista, por meio da interpretao do ambiente, promovendo o bemestar das populaes envolvidas (Embratur, 1994). O ecoturismo, apesar da ausncia de dados estatsticos, pode representar cerca de 5 a 8% da atividade, com projees indicando um aumento significativo na procura por esse segmento. Esse crescimento est relacionado interesse ao da aumento sociedade do por O que ecoturismo? Um segmento da atividade turstica que utiliza, de forma sustentvel, o patrimnio natural e cultural, incentiva sua conservao e busca a formao de uma conscincia ambientalista atravs da interpretao do ambiente, promovendo o bem-estar as populaes envolvidas
questes ligadas ao meio ambiente e ao estresse da vida cotidiana nas grandes cidades (Embratur, 2001).
Formas sustentveis de turismo, como o ecoturismo, tm potencial para contribuir para a conservao da diversidade biolgica dentro e fora de reas protegidas, assim como propiciar melhorias na qualidade de vida das comunidades locais. Trs grandes eixos temticos sustentam a definio brasileira de
ecoturismo: 1- A sustentabilidade: refere-se conservao do ambiente natural, como pr-requisito para a manuteno do ecoturismo longo prazo. Sua viabilidade econmica deve ser considerada, no entanto, as bases que sustentam o negcio so ao ambientes natural e cultural. Se esta base de recursos no permanecer conservada, no haver mais interesse de visitao. ISA Instituto Socioambiental
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Princpios do turismo responsvel: 1- deve ser parte de um desenvolvimento sustentvel amplo e de suporte para a conservao; 2- deve usar os recursos naturais de forma sustentvel; 3- deve eliminar o consumo insustentvel e minimizar a poluio e o desperdcio; 4- deve respeitar as culturas locais e prover benefcios e oportunidades para as comunidades locais; 5- deve ser informativo e educacional.
Fonte: Manual de Ecoturismo de Base Comunitria - WWF
2- A educao do visitante: o turismo deve ser sempre informativo e educacional, propiciando ao visitante a compreenso e a importncia de se conservar a natureza, a histria e a cultura dos locais de visitao. Evidenciando sua diversidade e inter-relao. 3- Benefcios as comunidades locais: o desenvolvimento scioeconmico deve ser alcanado a partir do envolvimento da comunidade e atravs de uma preocupao compartilhada de gerar benefcios locais. E isto s ser possvel se houver investimentos no desenvolvimento de competncias da comunidade e em sua capacidade de receber o turista. Isto implica na adequao de infraestrutura bsica (saneamento, educao e sade), e no seu efetivo envolvimento na capacitao profissional para o turismo. consenso de muitos especialistas que o turismo pode trazer muitos benefcios as comunidades locais, contribuindo para o seu desenvolvimento scio-econmico; como tambm tem um grande potencial para degradar o meio ambiente, as estruturas sociais e a herana cultural dos povos. No Vale do Ribeira o desenvolvimento desta atividade tem potencial para atrair investimentos pblicos e privados, gerao de emprego e renda, recuperao da auto-estima, da cultura local e conservao ambiental. Mas tambm pode trazer impactos negativos como aumento da prostituio e da violncia, estimular o trafego de drogas, etc. Assim, no podemos considerar o turismo apenas como a implementao de infra-estruturas de lazer, hospedagem, alimentao e locais de visitao para turistas. Mas sim uma forma de integrao entre o rural e o urbano, contribuindo para a criao de plos de desenvolvimento diversificado que ISA Instituto Socioambiental
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aproximam as comunidades rurais dos servios de sade, educao, segurana e infra-estrutura disponveis no meio urbano. Planejando sua cadeia com cuidado e de forma integrada, para que as comunidades locais possam de fato fortalecer seu tecido sociocultural.
COMPOMENTES DO TURISMO
Fonte: Manual de Ecoturismo de Base Comunitria, WWF
A cadeia do turismo composta por seus atrativos e servios relacionados, criando a atmosfera que define o perfil do destino e, portanto, dos grupos de turistas de interesse. O perfil do destino tambm deve estar relacionado com uma estrutura de transporte adequada, com o segmento de mercado correto e com canais de promoo e mensagens capazes de atingir este perfil de pblico. Estas definies so importantes porque podem auxiliar as comunidades a desenhar aes capazes de potencializar os benefcios da cadeia do turismo, alm de reduzir e gerenciar suas desvantagens.
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BENEFCIOS E DESVANTAGENS DO TURISMO BENEFCIOS ECONMICOS 1. Ajuda a diversificar e estabilizar a economia local. 2. Pode ajudar a trazer outras atividades econmicas para os municpios. 3. Gera imposto e traz dinheiro novo para a comunidade. 4. Gera empregos e oportunidades comerciais 5. Ajuda na melhoria da infraestrutura local melhorando estradas publicas e facilitando o acesso a energia, comunicao, sade e segurana. 6. Incentiva a comunidade a ter orgulho de suas manifestaes culturais. 7. Proporciona intercambio cultural. 8. Pode incentivar a conservao de recursos naturais, culturais e histricos. 9. Estimular a revitalizao e o embelezamento paisagstico das comunidades. 10.Contribui para educar para a conservao. DESVANTAGENS ECONMICAS 1. Tem custos operacionais relacionados a pesquisa e promoo. 2. Utiliza os servios pblicos locais muitas vezes ultrapassando sua capacidade de utilizao. 3. Pode gerar fuga de capitais. Pode atrair visitantes com comportamento conflitante com o da comunidade e seus padres culturais. 4. Pode criar tumulto de diferentes formas e causar poluio. 5. Pode aumentar os ndices de criminalidade e marginalidade. 6. Pode gerar conflito interno na comunidade (entre os que apiam e os que so contra a atividade). 7. Se for praticado de forma desordenada e sem critrios pode degradar a qualidade de importantes recursos naturais e histricos. 8. O sucesso econmico do turismo pode aumentar a presso sobre os recursos naturais.
Fonte: Manual de Ecoturismo de Base Comunitria, WWF.
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Nunca demais salientar que o turismo em reas naturais uma atividade que deve ser praticada de forma racional, duradoura e que consiga contribuir para a melhoria da qualidade de vida da comunidade local. Lembrando sempre que para se garantir a manuteno a longo prazo devemos entender que a conservao do patrimnio natural e cultural deve ser trabalhada tambm de maneira lucrativa. O turismo classificado em diversas tipologias em funo das motivaes dos visitantes, volume do fluxo, procedncia e freqncia de viagem etc. Abaixo apresentamos um quadro de tipologias pelo vis da motivao e dos interesses observados com maior freq uncia nesta rea.
TIPOLOGIAS DO TURISMO PELA MOTIVAO OU OBJETIVO DA VIAGEM Tipos Turismo ecolgico ou ecoturismo Turismo rural Turismo de aventura Turismo histricocultural Turismo cientfico e pedaggico Turismo gastronmico Turismo religioso Turismo de negcios Turismo de eventos
Fonte: VITAE CIVILIS
Caractersticas Lazer em reas naturais com fortes motivaes conservacionistas e culturais Lazer em propriedades rurais que mantm suas atividades agropecurias Atividades na natureza, esportivas ou no, que envolvem riscos controlados Apreciao do patrimnio histrico, visitas a museus, festas populares, artesanato, manifestaes culturais. Viagem para realizao de pesquisas e estudos sobre assuntos diversos em vrios nveis, desde o ensino mdio (estudos do meio) at o terceiro grau. Apreciao de pratos regionais ou destinos onde determinada gastronomia um diferencial Participao em eventos religiosos, datas comemorativas, crenas, procisses. Participao em congressos, convenes, eventos e reunies de negcios. Participao em festas populares, eventos desportivos e culturais, feiras.
& WWF-BRASIL. SOCIEDADE E ECOTURISMO: na trilha do
desenvolvimento sustentvel. Pg.21.
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O MERCADO DO TURISMO DO VALE
DO
RIBEIRA
O fluxo de turistas no Vale do Ribeira bem inferior ao potencial e riqueza da regio em termos de atrativos naturais e culturais. Pode-se vislumbrar um crescimento de visitao e aproveitamento turstico mais eficiente considerando sua localizao geogrfica estar entre duas capitais, fcil acesso a capital e ao interior do estado de So Paulo e a melhoria nos acessos regio. Nesta regio tambm possvel identificar exemplos de atrativos naturais ou culturais de extrema beleza e importncia, mesmo quando comparados a alguns dos atrativos de destaque no cenrio nacional. No entanto, hoje os municpios que compem o Vale do Ribeira no contam com estrutura, organizao e tampouco divulgao do seu potencial turstico. Seus atrativos naturais podem ser classificados em quatro grupos: 1- Regio estuarino-lagunar: A regio lagunar compreende os municpios de Iguape, Canania, Pariquera-Au e Ilha Comprida e destaca-se pela presena de recursos naturais como rios e canais, mar, praias e dunas, costes rochosos, manguezais, florestas de plancie e de encosta. A concentrao de tantos ecossistemas e sua diversidade de clima, vegetao e topografia fazem com que a regio tambm apresente uma grande variedade de espcies animais e vegetais, sendo considerada um dos locais de maior biodiversidade do mundo. Esta regio to importante do ponto de vista ecolgico que, alm de integrar a Reserva da Biosfera da Mata Atlntica, est includa entre os mais importantes criadouros marinhos do mundo e possui uma das maiores pores conservadas de manguezais que ainda existem nas regies sul, sudeste e nordeste.
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2- Grutas e cavernas: Estes so os atrativos naturais que mais atraem visitantes atualmente para a regio do Mdio e Alto Ribeira, onde concentramse cerca de 300 grutas e cavernas calcrias j catalogadas, segundo dados da Sociedade Brasileira de Espeleologia (SBE). Localizadas na sua maioria nos Parques Estaduais, essa grande ocorrncia de cavernas vem tornando a regio mundialmente conhecida, atraindo turistas de diversos pases. 3- Rio, cachoeiras e quedas dgua Todos os municpios da regio contam com a presena de rios navegveis que podem ser utilizados para a prtica de diversas atividades, desde um simples banho at esportes como rafting, biacross e canoagem. H ainda o encontro dos rios Pardo e Turvo, no municpio de Barra do Turvo, que apresenta uma bonita miscigenao de cores, alm da possibilidade de prtica de esportes citados acima. A topografia acidentada proporciona a ocorrncia de numerosas cachoeiras e quedas dgua tanto em locais distantes dos centros populacionais como a poucos minutos das cidades. Estes atrativos no devem ser vistos de forma isolada, j que os roteiros com freqncia podem combinar diversos outros elementos e atividades ao longo de um mesmo passeio. Ir a uma cachoeira, por exemplo, uma atividade que vai alm do ato de banhar-se. O acesso normalmente inclui caminhadas por reas de Mata Atlntica protegidas por stios de moradores locais, caminhos acidentados por entre pedras, rios e montanhas, entre outros. 4- Parques Estaduais As Unidades de Conservao (UCs) tm grande potencial para contribuir com a estruturao da atividade ecoturstica no Vale do Ribeira. As UCs da regio so formadas por Parques Estaduais, reas ISA Instituto Socioambiental
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de Proteo Ambiental, Estaes Ecolgicas, reas de Relevante Interesse Ecolgico e Reservas Particulares do Patrimnio Natural. Alm disso, em 2001 a regio do Vale do Ribeira foi tombada e declarada Patrimnio da Humanidade pela Unesco. J os atrativos histrico-culturais de uma localidade podem ser compostos por bens (casarios histricos e conjuntos arquitetnicos), por manifestaes culturais (artesanato, folclores e festas) ou por servios (gastronomia tpica e outros). No caso da regio do Vale da Ribeira, os atrativos culturais, assim como os naturais, so diversificados. Em funo da presena de muitos povos que ali viveram ou fizeram paragem, como indgenas, negros e europeus, a regio mistura culturas de diferentes influncias. Esse fato faz com que a populao oferea variados tipos de artesanato e formas de plantio e de pesca, alm de fazer uso de utenslios de pocas passadas, a exemplo do carro de boi ainda presente em alguns municpios. As danas folclricas como a dana do tamanco e a das fitas so outros exemplos da riqueza cultural local que vem sendo valorizadas pelas populaes dos municpios do Alto Ribeira. Outro aspecto relevante recai sobre a gastronomia que apresenta diferenas significativas no litoral e interior. Os atrativos histricos da regio so exuberantes com vrias histrias sobre a fundao das vilas e sobre os sambaquis - stios arqueolgicos formados por milhares de conchas de um caramujo que foi consumido pelo homem a mais ou menos 10 mil anos, alm do valioso patrimnio arquitetnico com runas e casares intocveis construdos com pedra, cal, conchas marinhas, leo de baleia e melado, alm da conformao estreita de suas ruas.
PLANEJAMENTO: SEUS CONCEITOS E
FASES
Planejar faz parte do nosso cotidiano, apesar de boa parte das pessoas nem mesmo se aperceber disto. Por exemplo, ao planejar um novo plantio, o agricultor estabelece um objetivo (melhorar a renda da famlia), logo depois
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algumas metas (aumentar a rea plantada em 1 hectare para aumentar em 50% a colheita), definindo em seguida os recursos necessrios (3 litros de sementes, 5 sacas de adubo, 10 horas de trator) e mtodos (plantar de forma consorciada para melhorar o rendimento e reduzir os custos com agroqumicos). Ento a palavra planejar pode ser definida de vrias formas: Planejar decidir antecipadamente o que deve ser feito; Planejar definir objetivos e meios para o seu alcance; Planejar projetar um futuro desejado e os meios especficos para torn-lo realidade. Mas como o ambiente dinmico e est sempre em transformao o planejamento tambm deve ser um processo contnuo de definio de objetivos, metas, aes e recursos que deve contar com a participao de todos os agentes sociais envolvidos. Discutimos no texto acima que a atividade de turismo tem potencial para trazer benefcios aos habitantes de uma regio, porm importante salientar que o planejamento uma ferramenta fundamental para que isso se torne realidade. O desenvolvimento econmico com gerao de empregos, a proteo ambiental, a valorizao da cultura local e a conservao do patrimnio histrico so alguns dos benefcios que o ecoturismo pode agregar para a comunidade local. No entanto a falta de planejamento prvio e o no envolvimento da comunidade podem tambm aumentar a degradao ambiental com impacto significativo ao bioma e trazer srias consequncias sociais para a regio. Vale a pena investir tempo num bom planejamento porque ele facilitar a implementao e posteriormente a gesto do negcio. O Planejamento pode ser classificado em: Estratgico= aquele que trabalha em um espao de tempo considerado de mdio e longo prazo;
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Ttico= aquele que trabalha com um espao de tempo considerado intermedirio, em geral de at 1 ano; Operacional= trabalha com um espao de tempo considerado de curtssimo prazo, semanas ou meses. Para o planejamento ttico e operacional devemos contar com uma slida base de dados e tambm com a disponibilidade dos recursos tcnicos, humanos e financeiros necessrios para sua execuo.
Os quatro passos do processo de planejamento
Fonte: WWF Manual de Turismo de Base Comunitria, adaptado pelo autor.
Anlise da situao: Onde estamos? o conhecimento da realidade, das estruturas, atrativos, servios, clientes e da viso da comunidade sobre o turismo. Permitindo entender os problemas, necessidades existentes e solues encontradas pela comunidade at ento.
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Objetivos e metas: Onde queremos chegar? Diante da realidade levantada durante o processo de diagnstico, quais so os objetivos da comunidade a longo, mdio e curto prazo? Quem sero os beneficirios do processo de conservao e desenvolvimento local? As metas devem ser a quantificao dos objetivos, por exemplo: se o objetivo for gerar emprego, a meta deve definir quantos empregos sero gerados e em que prazo. Aes: Como chegaremos l? Nesta fase devemos definir as aes necessrias para alcanar nossos objetivos, ao definir aes necessrio pensar no passo a passo. Colocar as aes em uma ordem lgica e seqencial, para depois definir quanto tempo ser necessrio para realizar cada uma delas. Neste momento teremos o cronograma de execuo definido. Na segunda etapa, ser necessrio definir os recursos humanos e matrias necessrios para execuo de cada uma das tarefas. Definindo em seguida os valores relacionados aos recursos dimensionados, resultando em um oramento geral do negcio. Avaliao: Como saberemos que chegamos l? Na fase de definio de metas, alguns objetivos foram quantificados. Durante a execuo das aes devemos monitorar o andamento do cronograma sempre nos baseando nas medidas estabelecidas, quando do acordo dos objetivos e metas do negcio. Em todas as fases do planejamento, se realmente estivermos interessados em trabalhar de forma sustentvel, precisamos ter em mente que nossa viso deve ser sempre a mais abrangente possvel. Isto implica em, o tempo todo, fazer o exerccio de analisar o impacto das nossas escolhas em toda a cadeia de valor do negcio a ser desenvolvido.
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QUE
UM
PLANO
DE
NEGCIOS
QUAIS
SO
SUAS
UTILIDADES?
Imagine construir uma casa sem planta, sem organizar uma lista de materiais, sem avaliar se o local em que a casa ser construda adequado e seguro. A construo acontece, verdade, mas pode trazer muitas dores de cabea aos seus proprietrios!!! E um futuro incerto. No apenas durante o
processo Alm custos de
de construo, aumentar os
mas muitos anos depois. de manuteno
O Plano de Negcios uma ferramenta para o planejamento e a execuo de um projeto ou negcio e utilizado como um instrumento de comunicao com potenciais financiadores.
para torn-la minimamente habitvel. Ento, o Plano de Negcios nada mais do que um documento que descreve os objetivos de um negcio e quais os passos necessrios para a sua realizao, diminuindo os riscos e incertezas. Permitindo identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los na prtica. uma espcie de rota de navegao, uma estratgia bem definida para auxili-lo a transformar um desejo em realidade concreta. Uma espcie de roteiro do que seu negcio e para onde voc deseja lev-lo. Ao final, seu plano ir ajud-lo a responder a seguinte pergunta: Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negcio?. Um plano no garante que a idia original seja totalmente bem sucedida mas, ele diminui a chance do empreendedor ser pego de surpresa por imprevistos, reduzindo os danos. O plano de negcios teve origem nos Estados Unidos, onde era exigido para atrair fundos de financiadores particulares. Hoje vem sendo aplicado como
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instrumento de analise, estruturao e apresentao da viabilidade e atratividade dos negcios de empresas, sejam elas consolidadas ou novas. Alm do objetivo operacional, ou seja, fazer um planejamento estruturado e, portanto, beneficiar o aprimoramento de da um organizao, plano para de o desenvolvimento negcio da negcios e
permite elaborar um documento que promova o organizao investidores financiadores potenciais. Para que serve ento um Plano de Negcios?
O plano de negcios pode contribuir tanto para a sustentabilidade da organizao quanto para o lanamento de um produto/servio especfico.
1- Auxilia o empreendedor a definir objetivos e planejar os passos necessrios para implementao ou ampliao do seu negcio. As organizaes devem sempre se adaptar as mudanas de contexto. Isto pode implicar na reorganizao de sua forma de atuao a fim de garantir o cumprimento de sua misso. Tais mudanas podem significar mudanas na estrutura da organizao, na forma como ela financiada e como administrada. O desenvolvimento do Plano de Negcios permite entender como estas mudanas afetaro a organizao como um todo e permite testar a viabilidade de um novo negcio. Conceito do negcio a ser lanado Metas de impacto socioambiental Avaliao de mercado e metas de receitas Estimativas de custo e despesas Objetivos e plano detalhado de implementao Recursos necessrios
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2- Funciona
como
uma
ferramenta
de
comunicao
com
potenciais financiadores: Uma vez finalizado, o Plano de Negcios torna-se um documento
abrangente a respeito da organizao, suas metas, impacto socioambiental e estrutura organizacional. Fornecendo ao investidor, informaes claras e subsdios para avaliar se realmente vale a pena ser parceiro da organizao. disponha de Qualquer organizao que e informaes importantes
ordenadas, sobre si e sobre seus projetos, como as apresentadas em um Plano de negcios, sucesso amplia com sua chance de obter e potenciais financiadores
doadores. Neste caso o plano de negcios usado quando o desejo do empreendedor de crescimento de seu negcio (exemplo: a criao de uma nova linha de produto) Metas de curto, mdio e longo prazo (impacto social e
sustentabilidade) Fatores determinantes de sucesso Principais desafios para a organizao Tradicionalmente a concepo de um Plano de Negcios depende do tipo de empreendimento imaginado ou dos objetivos que se deseja atingir. De maneira resumida podemos entender que um Plano de Negcios ajudar o empreendedor a: 1. Testar a viabilidade de um conceito ou negcio; 2. Orientar o desenvolvimento de uma nova estratgia ou operao; 3. Atrair recursos financeiros, servindo como instrumento de solicitao de emprstimo e financiamento;
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4. Transmitir credibilidade porque detalha o que, por quem e como as aes sero executadas para que os objetivos do negcio venham a ser atingidos; 5. Desenvolver sua equipe de gesto. Exemplos de Modalidades de Planos de Negcios
Objetivos do plano Viabilidade de uma organizao
Exemplo de plano Plano de desenvolvimento levando em conta da suas
organizao
principais atividades, impacto atual e futuro e necessidade de caixa. Definio de aes para captao dos recursos necessrios junto aos potenciais financiadores. Oferecer um novo servio a Planejamento de uma nova atividade: comunidade principais atividades, impacto esperado e necessidade de financiamento Definio de aes para a captao dos recursos necessrios Desenvolvimento de um novo Plano de lanamento/ampliao de um produto ou servio para produto/servios: principais atividades, mercado, Definio do ambiente competitivo, de caixa e impacto diferenciais para o publico alvo. planejamento receitas e (investimentos, custos/despesas) sustentao da organizao
socioambiental esperado. Definio de aes para captao de recursos junto a financiadores (se for o caso)
Fonte: Ashoka/Mckinsey
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O que os financiadores potenciais procuram? Organizaes reconhecidamente idneas Projetos j implantados com sucesso (indicadores de impacto) Parceria com instituies conhecidas Sistemas de acompanhamento/auditoria estabelecidas
Competncia gerencial Clara liderana do projeto Equipe profissional ou voluntria, capacitada e comprometida
Projeto com valor claro e preferencialmente mensurvel Produto ou servio competitivo no mercado/rea de atuao Idia inovadora, para colaborar com a sustentabilidade do projeto Idias que gerem um impacto relevante na comunidade Abordagem bem elaborada e e Informaes so a matria-prima de qualquer Plano de Negcios, portanto, pesquise e procure conhecer tudo sobre o seu setor. Informaes podem ser obtidas em jornais, revistas, associaes, feiras, cursos, junto a outras pessoas que atuam no mesmo setor, internet, cliente e fornecedores.
apoiada em fatos Projees estimativas razoveis) demais convincentes
(baseadas em pressupostos
Plano de implementao bem delineado (atividades, datas e responsveis)
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Quais a caractersticas de um Plano de Negcios de sucesso?
Enfoque poltico/ideolgico
Enforque de Vendas
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Enfoque correto
Clareza na exposio da idia Uso mnimo de vocabulrio especializado Contedo e expresso concisos Uso de grficos quando for necessrio
Fonte: adaptado de McKinsey&Company
A apresentao das concluses deve estar suportada por fatos: As idias para o negcio com impacto socioambiental devero estar testadas, aprofundadas e reavaliadas; Os cenrios e projeo so consistentes e expressam os riscos e pressupostos associados a cada cenrio; As concluses evoluem conforme as anlises so desenvolvidas. Deve ser um documento bem estruturado e claro O sumrio executivo resume as principais concluses e os fatos-chave que as suportam; As concluses so concisas e esto apresentadas em ordem de importncia; Informaes detalhadas so facilmente encontradas.
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Sua apresentao deve ser objetiva e convincente: Muito entusiasmo pode causar mais ceticismo que confiana; Excesso de timidez levanta suspeitas quanto competncia e motivao Principais desafios devem ser abordados com transparncia e acompanhados de solues alternativas. Sua apresentao tem que ser profissional: Redao final uniforme e profissional Visual do Plano atraente (cabealhos claros e consistentes, grficos eficazes); Fotos e ilustraes devem ser usadas para facilitar a compreenso.
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CAPTULO II CONSTRUINDO
SEU
PLANO DE NEGCIOS
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ESTRUTURA DE
UM
PLANO DE
NEGCIOS:
Agora que voc j recebeu as informaes chave para a elaborao do seu Plano de Negcios, vamos colocar a mo na massa. A partir de agora, a cada final de capitulo voc ter uma tarefa a executar, desta forma pretendemos finalizar estas oficinas com Planos de Negcios estruturados. Lembre-se: 1- Use as perguntas chave de cada etapa como uma lista de verificao; 2- Selecione o que for relevante para o seu negcio ou organizao; 3- Reavalie o resultado de cada etapa em funo dos fatos encontrados e das perguntas-chave da etapa seguinte; 4- Observe sempre o nmero de pginas de cada tpico em cada etapa.
Assuntos abordados em um Plano de Negcios:
Fonte: McKinsey&Company
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No quadro abaixo apresentamos a estrutura final do seu Plano de Negcios. O documento no dever superar 40 pginas e sugerimos a seguinte organizao:
ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGCIOS Elemento Sumrio executivo Apresentao da Organizao Produtos/servios oferecidos Mercado Marketing Equipe gerencial Planejamento financeiro Riscos e oportunidades Plano de implementao Total
Nmero mximo de pginas 3 3 5 5 5 2 6 4 1 34
O Plano de negcios deve ser composto por itens que se relacionam e que permitam ao leitor o entendimento geral do negcio. Deve ter uma sequencia lgica que conduza ao entendimento de como funciona e o que se planeja. O Plano completo composto por subplanos, ou seja, pelo Plano de
Marketing, o Plano Financeiro, o Plano de Recursos Humanos, etc. Esta organizao permitir um melhor entendimento dos produtos e/ou servios, da situao financeira, do mercado e outros recursos que estaro envolvidos no seu negcio.
SUMRIO EXECUTIVO
Neste captulo voc deve procurar fornecer uma viso geral e clara do plano de negcios com os fundamentos e justificativas para o novo ou para a ampliao de um empreendimento. nele que se deve apresentar o
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conceito de negcio apresentando os produtos ou servios, para quais mercados e qual a vantagem competitiva, alm da misso, principais projetos e impactos de maneira resumida, mas clara e objetivamente. Embora o Sumrio executivo esteja entre as primeiras pginas
recomendvel deix-lo por ltimo, redigi-lo aps ter escrito o plano completo. Isto porque ele tem a funo de apresentar de forma resumida e rpida toda a proposta do negcio, e esta viso s ser possvel aps o detalhamento de todas as etapas. Nesta etapa haver necessidade de apresentar o(s) empreendedor(es) pois ele(s) ser o responsvel pela administrao do negcio. Utilize o espao abaixo e faa uma breve apresentao do seu perfil, destacando seus conhecimentos, habilidades e experincias anteriores. Levante seus pontos positivos e negativos, e pense em como aproveitar isso a favor do seu negcio. Depois de redigir esta breve apresentao faa uma linha do tempo destacando os principais acontecimentos profissionais de sua vida. Lembretes: 1- Seus parceiros investidores precisam perceber sua capacidade de realizao, conhecimento e comprometimento. 2- O sumrio executivo o carto de visitas do seu Plano de Negcios, ele deve ser capaz de despertar a curiosidade do leitor para que ele se interesse em visitar as pginas seguintes.
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DADOS DO EMPREENDEDOR, PERFIL E EXPERINCIA ANTERIOR

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APRESENTANDO E DEFININDO SUA ORGANIZAO
Para apresentar sua organizao necessrio fazer uma descrio detalhada de seus principias elementos, ou seja, sua misso deve estar definida, assim como sua viso de futuro, sua linha estratgica de atuao e como esta atuao ser traduzida em nmeros. tambm neste capitulo que sero apresentadas as principais credenciais da organizao, ou seja, as experincias que a organizao tem que devem mostrar que ela capaz de implementar o projeto contido no Plano de Ao. importante fazer referencias a resultados passados e parcerias que possam aumentar a credibilidade da organizao.
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Em que pensar quando da definio ou reviso da Misso: No capitulo que descreve a organizao, a Misso o item de maior relevncia. A misso a razo de ser da organizao, que para uma organizao que tem preocupaes socioambientais, sempre dever mostrar algum tipo de ao socioambiental. A Misso resume a linha de atuao da organizao, seu direcionamento e a abrangncia de suas atividades. Se a Misso no estiver muito clara ou ainda no estiver desenhada, a organizao pode sofrer problemas de direcionamento que podem ir desde a definio da equipe at o questionamento de sua prpria existncia e finalidade. Para definir a Misso, necessrio observar se: 1. Descreve a realidade da organizao: com o tempo a organizao muda e natural uma reviso de sua Misso, para manter a coerncia de seu contedo com as reas de atuao da organizao e sua razo de ser. 2. Reflete valores e prioridades: a Misso, alm do foco de atuao, deve manter coerncia com seus valores. Alguns autores sugerem que as organizaes devem revisar sua Misso a cada trs anos, para adequ-la ao contexto institucional e as necessidades de seu publico alvo. Mas cuidado, adequao no significa mudar totalmente seu contedo. 3. clara: essencial que as pessoas consigam entender qual a finalidade da organizao, por isto, procure utilizar uma linguagem simples que possa ser entendida por qualquer pessoa, dentro ou fora da organizao.
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Exemplos de Misso claras e fceis de entender:
Abaixo exemplos de Misso pouco elaboradas e claras, que as pessoas teriam dificuldade de entender:
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Em que pensar quando da definio da Viso: A Viso deve enfatizar quais so as aspiraes futuras da organizao, quais os objetivos que ela pretende atingir. Estas aspiraes devem ser envolventes e ambiciosas, para que as pessoas fiquem motivadas a ajudar a organizao a perseguir seus sonhos. Para definir a Viso necessrio observar: 1- motivadora: uma Viso ambiciosa pode ajudar atrair talentos, especialmente pessoas que acreditam e querem contribuir para este futuro. 2- ousada, mas atingvel: a Viso deve ser ousada para motivar as pessoas, mas tambm deve ser possvel de atingir. As pessoas devem perceber que atravs da Misso vo conseguir atingir a Viso. Uma Viso fora da realidade pode cair no descrdito resultando em um efeito contrrio. Exemplo de Vises motivadoras:
A Misso e a Viso devem ser suficientes para deixar claro qual o foco de atuao da organizao, uma deve ser o complemento da outra.
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Exemplo de confuso entre Misso e Viso:
Agora vamos definir a Misso e a Viso da sua organizao, utilize os espaos a seguir: Misso:
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Viso:
Perfil de atuao Neste capitulo devem ser includos os principais projetos da organizao, aqueles que j foram executados e aqueles que esto em execuo. O impacto do projeto o item que merece maior ateno. Para cada projeto interessante mencionar: Nome do projeto Tempo de existncia Objetivo especfico Impacto socioambiental Parceiros
Se em Planos de Negcios de empresas o retorno financeiro o maior foco, para empreendimentos sociais o foco o retorno socioambiental. Para definir o retorno socioambiental importante ter seus objetivos definidos e utilizar um conjunto de indicadores interessante. ISA Instituto Socioambiental
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Propriedades dos indicadores: Ser relevante para as analises do propsito indicado pela misso, Utilizar-se de fontes de dados confiveis; Ter um grau de cobertura adequado aos objetivos da organizao; Ser especfico aos efeitos dos objetivos da organizao; Ser claro e fcil de entender; Ser passvel de atualizao peridica a custos razoveis; Possibilitar comparaes no tempo.
O que levar em conta quando da escolha de indicadores? Verificar o grau de aderncia do indicador proposto s propriedades desejveis a um indicador socioambiental; Ter validade como medida da efetividade e eficcia para a misso da organizao; confivel em uma perspectiva comparativa local; comparvel com outras medidas locais j existentes; sensvel a mudanas do ambiente da organizao; Reflete mudanas especificas relacionadas misso da organizao; A periodicidade com que produzido adequada aos seus propsitos; O esforo e custo de sua produo se justificam pela sua aplicao; O gasto necessrio para sua produo e atualizao no concorre com investimentos em iniciativas mais importantes ou emergenciais; A srie histrica do indicador comparvel no tempo; A metodologia de construo do indicador baseada em teorias mais abrangentes; facilmente comunicvel; um indicador relevante.
Os indicadores podem ser quantitativos e qualitativos. Muitas vezes as organizaes definem indicadores quantitativos que so complementados por indicadores qualitativos.
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Exemplos de indicadores quantitativos de impacto social por rea de atuao: Meio ambiente
Nmero de rvores plantadas rea de mata preservada Nmero de animais protegidos Nmero de animais soltos na natureza Toneladas de lixo recicladas Nmero de voluntrios envolvidos nos projetos Volume de reduo de emisso de poluentes
Sade
Nmero de pessoas atendidas Aumento das chances de recuperao dos atendidos % de diminuio da mortalidade infantil Diminuio da incidncia de doenas Aumento da expectativa de vida Numero de hospitais atendidos Diminuio do tempo de internao
Toneladas de lixo recolhido nos parques
Educao
Nmero de estudantes atendidos Nmero de professores capacitados Nmero de escolas atendidas Reduo da evaso escolar Aumento das notas dos alunos (desempenho) Nmero de alunos aprovados no vestibular Nmero de alunos que conseguem empregos Reduo do ndice de analfabetismo
Assistncia social
Nmero de pessoas atendidas Nmero de computadores distribudos Quantidade de remdios distribudos Nmero de voluntrios envolvidos
Toneladas de alimentos distribudos
Aumento da escolaridade mdia da regio
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Exemplos de impactos sociais quantitativos em planos de negcios:
Exemplos de impacto social qualitativo em plano de negcio
importante que os indicadores estejam relacionados com a Misso da organizao, para que possamos apresentar aos parceiros financiadores as transformaes que as atividades da organizao conseguiram gerar no contexto em que atuam. ISA Instituto Socioambiental
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Correlao entre misso e indicadores de impacto social:
Como definir a estrutura organizacional: A estrutura organizacional deve contar ao parceiro como esto organizados: - as pessoas, - os sistemas de controle das atividades (monitoramento) - e o estilo de liderana da organizao. Todos estes ingredientes devem ser planejados para garantir que as atividades necessrias para alcanar a finalidade da organizao venham a ser cumpridas de forma adequada. Ao definir todas as aes e os recursos necessrios para sua execuo, estaremos tambm definindo uma estratgia de atuao. Mas uma estratgia por melhor que seja s funciona se for vivel: - operacionalmente = ou seja, se tivermos ao nosso alcance os recursos humanos, materiais e financeiros necessrios para a realizao das atividades; - organizacionalmente = se a organizao possuir as competncias, habilidades e conhecimentos necessrios para a realizao das atividades propostas. E se todos estes fatores estiverem organizados adequadamente.
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Ento como definir uma organizao ideal:
O quadro acima nos mostra que: dada a finalidade qual a organizao se prope, as posies chave na estrutura devem ser definidas assim com os meios para atingi-la, escolhendo: os procedimentos mais adequados, as pessoas mais capazes, o gerenciamento mais eficaz e a liderana de maior impacto.
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ENTENDO PALAVRAS E ESTRATGIA

O QUE SIGNIFICA?
SEUS SIGNIFICADOS
Um conjunto integrado de aes com o objetivo de transmitir um valor diferenciado sociedade, com uma estrutura que permita garantir sua continuidade.
PORQUE IMPORTANTE?
Direciona e prioriza as atividades da organizao Define as habilidades e competncias necessrias a organizao Define a estrutura organizacional Deve estar de acordo com os valores da organizao Fornece os parmetros para o acompanhamento e avaliao dos resultados alcanados o equilbrio entre pensar no futuro e a capacidade de fazer no presente Ao definir a estratgia devemos considerar o ambiente externo, o histrico da organizao e as competncias e habilidades que a organizao vem adquirindo
O QUE DEVO SABER SOBRE

ESTRATGIA?
HABILIDADES INSTITUCIONAIS
O QUE SIGNIFICA? PORQUE IMPORTANTE?
Aes que a organizao sabe executar muito bem, e que acrescentam valor para a sociedade. Saber identificar as habilidades chave da organizao Os outros ingredientes devem ajudar a aprimorar e desenvolver as habilidades da organizao

HABILIDADES INSTITUCIONAIS?
As habilidades da organizao so reforadas pelo conjunto de habilidades ordenadas das pessoas que compem a organizao.
A continuidade da organizao s poder ser
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garantida se suas habilidades forem desenvolvidas pelo conjunto de pessoas que a compem.
VALORES COMPARTILHADOS
O QUE SIGNIFICA? PORQUE IMPORTANTE?
Os princpios que so a base da confiana das pessoas na organizao Fornecem os meios para que a organizao possa caminhar para frente aspiraes, emoo, energia, foco, orgulho. um filtro para o processo de tomada de deciso Valores compartilhados pelas pessoas da organizao so os mais difceis de influenciar A equipe de liderana deve transferir os valores da organizao para todas as pessoas e, portanto, realmente acreditar neles

VALORES COMPARTILHADOS?
Valores s podem ser compartilhados atravs de uma comunicao insistente dos lderes.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O QUE SIGNIFICA?
um sistema ordenado, que define quem se reporta a quem, quais as responsabilidades e limites de deciso de cada um. E como as responsabilidades devem ser integradas.
PORQUE IMPORTANTE?
Facilita a coordenao e a integrao das pessoas e de suas atividades Define claramente as prioridades de cada um O desenho da estrutura deve desenvolver as habilidades, competncias e fortalecer os valores compartilhados

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?
a ferramenta mais poderosa para energizar o processo de mudana nas organizaes As principais questes estruturais incluem:
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- Tipos de estrutura - Esferas de controle - Centralizao x descentralizao

PESSOAS
O QUE SIGNIFICA?
As pessoas selecionadas para fazer parte da organizao devem compactuar com seus valores e ter consigo algumas das competncias definidas como estratgicas para a organizao.
PORQUE IMPORTANTE?
A composio das pessoas da organizao deve ser definida com o objetivo de atingir os objetivos atuais e futuros da organizao.

PESSOAS?
As posies de liderana requerem ateno especial na escolha das pessoas que iro fazer parte de sua composio.
Questes bsicas: - Qual o perfil da pessoa a ser contratada? - Como treinar e supervisionar o seu trabalho? - E que tipo de informao essencial para que ela possa desempenhar bem o seu trabalho.
SISTEMA DE GERENCIAMENTO
O QUE SIGNIFICA?
Processos e procedimentos que devem ser seguidos pelas pessoas para realizar de forma adequada suas atribuies.
PORQUE IMPORTANTE?
Ferramenta mais importante para: - Fazer correo de rumos - Estimular comportamentos adequados - Reduzir conflitos internos

SISTEMAS DE GERENCIAMENTO ?
No devem ser complexos Devem ser reconfigurados regularmente Se bem planejados devem facilitar a obteno de informaes corretas e confiveis, de forma
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simples e rpida.
ESTILO DE LIDERANA
O QUE SIGNIFICA?
a forma como os lideres se comportam coletivamente no que se relaciona utilizao do seu tempo, dedicao e aes simblicas.
PORQUE IMPORTANTE? O QUE DEVO SABER SOBRE

SISTEMAS DE GERENCIAMENTO ?
a ferramenta chave para reforar os valores da organizao e sua estratgia. O que as pessoas fazem significa mais do que elas dizem Os melhores lderes so aqueles que sabem identificar as habilidades chave para a organizao em sua equipe e valoriz-las Se lder significa ter capacidade de aprender sempre
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DIAGNSTICO DA SUA ORGANIZAO:

DEFINIO VISO
Objetivo mais importante da organizao e que todos se esforam para atingir.
QUAL
SERIA O DA SUA
ORGANIZAO?
ESTRATGIA
Um conjunto coerente de aes com o objetivo de garantir a continuidade da organizao
HABILIDADES
Aptides e conhecimentos que a organizao possui e que so reforados pelos membros de sua equipe.
VALORES
COMPARTILHADOS
Idias e princpios sobre o que certo e o que errado
Fonte: SEBRAE
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DEFINIO ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
QUAL
SERIA O DA SUA
ORGANIZAO?
O organograma da organizao
PESSOAS
Os perfis das pessoas que deveriam compor a organizao em termos de habilidades e competncias
SISTEMAS
DE
Os processos e procedimentos atravs dos quais as coisas so feitas todos os dias
GERENCIAMENTO
ESTILO
DE
Como os lideres devem se comportar coletivamente no tocante a utilizao do tempo. Ou seja, o que devem priorizar?
LIDERANA
Fonte: SEBRAE
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PERGUNTAS CHAVE
PARA APRESENTAR SUA ORGANIZAO:
1. Qual a misso da organizao? 2. Qual a viso da organizao? 3. Qual o principal foco de atuao? 4. Quais os indicadores chave da organizao? 5. Quais as metas da organizao? 6. Quais as estratgias para atingir as metas nos prximos trs anos? 7. Quais os principais projetos da organizao? 8. Quais os resultados obtidos at hoje? 9. Qual o impacto social pretendido longo prazo? 10. Qual o potencial de multiplicao dos projetos da
organizao? 11. 12. Como est legalmente constituda a organizao? Quais os principais parceiros da organizao?
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HORA DE
ELABORAR A DESCRIO DE SUA ORGANIZAO:
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DESCREVENDO OS PRODUTOS/SERVIOS
As organizaes que tem como objetivo gerar valor socioambiental e econmico definem seus produtos e servios de forma a atender uma ou mais carncias de seu pblico de interesse e tambm daqueles que so os beneficiados diretos de suas atividades, gerando bem estar e desenvolvimento compartilhado. Desta forma, os produtos/servios devem ser desenvolvidos de forma participativa, ou seja, com a colaborao destes dois pblicos. Para os produtos/servios relacionados s atividades ecotursticas, a comunidade deve participar na definio do perfil de seu publico consumidor de interesse. E representantes deste publico podem ajudar a comunidade a definir os produtos/servios que sero oferecidos a este perfil de publico. Definindo o publico de interesse: Significa entender quem so estas pessoas que preferem conhecer locais por seu patrimnio natural e cultural. Quais so suas caractersticas? O que estas pessoas valorizam? O que esperam encontrar? O que faz com que elas desejem voltar? Quais so seus canais habituais de compra? Em geral, quando no existe a preocupao de definir e entender o perfil e os hbitos do publico de interesse o negcio no prospera. Podendo, especialmente no caso do turismo, comprometer o desenvolvimento da prpria comunidade. A melhor forma de acessar seu publico de interesse segment-lo. Isto traz diversas vantagens: possvel desenvolver diferentes verses de produtos e servios para atender as necessidades especficas de cada segmento; Adequar as estratgias de marketing para cada segmento.
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Caractersticas de uma segmentao efetiva: DIFERENCIADA

Est baseada em grupos significativamente diferentes entre si
ORIENTADA
PARA A AO
Permite oferecer diferentes formas de valor para cada segmento
IDENTIFICVEL
Os consumidores so facilmente identificveis mediante dados demogrficos ou atravs de um questionrio padro
ALCANVEL
Os segmentos podem ser atingidos por diferentes mensagens
Diferenciada: a diferenciao do publico de interesse deve ficar bem clara para qualquer pessoa que tenha participao e envolvimento mnimo com o negcio; Orientada para a ao: permite definir atributos especficos por produto/servio adequando-os as expectativas de cada grupo de publico de interesse; Identificvel: os segmentos devem ser definidos com base em dados confiveis, que podem ser levantados atravs pesquisa direta com a utilizao de questionrios elaborados para levantar informaes pertinentes. Estes dados sero utilizados para levantar o potencial e o tamanho de cada segmento, de modo a priorizar as aes da organizao.
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Alcanvel: no faz sentido considerar um segmento que no pode ser acessado ou considerar como diferentes segmentos grupos que podem ser sensibilizados pelos meios de comunicao e mesma mensagem. Deve-se segmentar o publico de interesse considerando as diferentes formas de acess-los e adequando a mensagem a capacidade de entendimento de cada um dos segmentos.
Mas
para
fazer
uma
boa
segmentao
necessrio
identificar
as
necessidades do publico alvo.
Observe o consumidor: observar como e porque as pessoas fazem suas escolhas uma forma de aprender com seu publico de interesse.
Pergunte a um consumidor: a melhor forma de entender as necessidades do seu pblico de interesse entender sua forma de
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pensar e seus desejos. Entender o que realmente seria uma surpresa agradvel para ele. E o caminho mais simples perguntando e deixando-o a vontade para compartilhar com voc suas idias e impresses. Pense como um consumidor: coloque-se no lugar das pessoas que fazem parte do seu publico de interesse e tente pensar como eles. Exemplo de segmentao de publico de interesse Associao Sade Renascer, que desenvolveu um boneco mascote da organizao para ser comercializado:
SEGMENTOS
TAMANHO DO
SEGMENTO
TOMADORES DE
DECISO
FATORES
CHAVE PARA TOMADA DE DECISO
CARACTERSTICA
DO PROCESSO DE DECISO
Adultos das classe A/B pais de crianas pequenas da Zona Sul/RJ
R$ 750.000,00
Os adultos por si mesmos Os adultos a pedido das crianas
Preo Qualidade Beleza
Impulso Preo Envolvimento emocional com ASCR Informaes sobre ASCR Engajamento com causas sociais
Crianas das classes A/B que recebem mesadas Zona Sul/RJ Adolescentes da classe A/B Zona Sul/RJ
R$ 375.000,00
Crianas Pais
Beleza Novidade Modelo Preo
Impulso Dinheiro
R$ 375.000,00
Adolescentes
Beleza Novidade Modelo Preo
Impulso Dinheiro Presentear Solidariedade com outras crianas Informaes sobre ASCR
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Exemplo de segmentao de publico de interesse para captao de recursos Associao Sade Renascer
SEGMENTOS
TAMANHO DO
SEGMENTO
TOMADORES
DE DECISO
FATORES
CHAVE PARA TOMADA DE DECISO
CARACTERSTICA
DO PROCESSO DE DECISO
Empresas que possam patrocinar a implantao e produo do produto, que tenham preocupao com responsabilidade social ou que estejam inclinadas a implantar sua filosofia
300 empresas
Dono da empresa Diretor de marketing Gerente de projetos
Valor do investimento Capacidade da ASCR de gerenciar os recursos Adequao do produto a atividade fim da empresa Visibilidade da empresa Cultura em engajar-se em causas sociais Reconhecimento ASCR como uma ONG sria, transparente e de resultados comprovados.
Contato pessoal Visita empresa Visita da empresa a ASCR Poltica interna de aprovao de projetos prestabelecida
Estabelecimentos comerciais que queiram unir mais efetivamente a sua imagem a uma participao social
100 empresas
Proprietrios Gerentes
Espao para comercializao do produto Treinamento dos funcionrios Outros custos envolvidos Pertencimento a uma causa social Imagem da empresa
Contato pessoal Informao do trabalho da ASCR Engajamento em campanhas da ASCR Engajamento em causas sociais
VAMOS FAZER A SEGMENTAO DE
SEU MERCADO?
Segmentos
Tamanho do segmento
Tomadores de deciso
Fatores chave para tomada de deciso
Caractersticas do processo de deciso
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Segmentos
Tamanho do segmento
Tomadores de deciso
Fatores chave para tomada de deciso
Caractersticas do processo de deciso
ANLISE
DA CONCORRNCIA:
Depois de elaborar a descrio da organizao e definir o perfil dos grupos de consumidores de interesse, chegou o momento de descrever o(s) produto(s)/servio(s), que devem considerar as segmentaes de mercado definidas no tpico anterior. Alguns critrios devem ser utilizados para definir se interessante desenvolver um produto/servio para determinado segmento: seu h tamanho alguma justifica razo de o desenvolvimento importncia ou adequao justifique dos o produtos/servios? grande que desenvolvimento ou adequao dos produtos/servios? Se, no mercado, os produtos/servios da organizao que esto em processo de desenvolvimento ou adequao tiverem similares no mercado, importante fazer uma anlise da concorrncia. Concorrentes no so organizaes que realizam aes socioambientais similares, mas sim organizaes que oferecem para o mesmo segmento de consumidores produtos/servios similares. Este conceito importante, porque quando uma organizao voltada para a gerao de valor compartilhado lana um produto/servio no mercado, ela est sujeita as mesmas regras de competio/cooperao que uma empresa do setor privado. Para analisar a concorrncia necessrio elaborar um mapeamento. Apresentamos o exemplo de um mapeamento de concorrncia de uma Associao de Artess que tinha como objetivo abrir uma loja, na cidade do Rio de Janeiro, para comercializar artigos de artesanato afrobrasileiro.
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Exemplo de mapeamento de concorrncia:
importante fazer uma visita de campo porque ser possvel descrever com maior profundidade e detalhes a atuao dos concorrentes. Mas esta observao dever ser organizada e estruturada. Nestas oportunidades interessante e proveitoso falar com os
consumidores, esta conversa tambm deve ser estruturada atravs da elaborao de um questionrio. Os questionrios podem ter vrios formatos, a Associao de Artess acima elaborou um questionrio na forma de tabela que apresentamos abaixo. O importante que ao final das entrevistas com os consumidores os dados devem ser organizados e analisados pelo grupo. Este exerccio deve resultar em idias para melhorar a proposta de produto/servio em desenvolvimento ou adequao.
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A avaliao da concorrncia no uma tarefa simples, e cada organizao deve selecionar o melhor caminho para desenvolver este exerccio. Exemplo de questionrio de avaliao da concorrncia artesanato afrobrasileiro, aplicado em consumidores: Lojas visitadas
Categoria Lugar Afro-Brasil Centro 3 andar Variedade Roupas religiosas, peas para decorao, Bijuterias Roupas religiosas, bijuterias e mascaras Emprio Afro Cascadura Borogod Shopping Fashion Mall Roupas bordadas com rendas, toalhas e colchas (Cear) Osol Jardim Botnico casa Esculturas, peas de decorao, quadros e redes (origem: interior RJ) Esculturas de barro, peas de decorao e quadros (origem: Minas Gerais e Nordeste) Qualidade Preo Acesso Boa Mdio Restrito Boa Mdio Restrito Boa Mdio Fcil Mdia Mdio Restrito Boa Alto Restrito Excelente Alto Restrito aos hospedes do hotel Publico de interesse Afroreligioso Afro religioso Diversos Diversos turistas Turistas Turistas estrangeiros Esculturas, pedras, bijuterias e peas de decorao P-de-Boi Catete Folclore Loja Hotel Internacional
VAMOS FAZER AGORA A ANLISE
DA CONCORRNCIA?
Qualidade
Preo
Condies de pagamento
Localizao
Atendimento
Servios aos clientes
Garantias oferecidas
Sua organizao
Fonte: SEBRAE
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Qualidade
Preo
Localizao
Atendimento
Servios aos clientes
Garantias oferecidas
Fonte: SEBRAE
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Concluses:
Importante: O impacto social Uma organizao que de tem seus como objetivo de primeiro os s gerar impacto da
socioambiental, comercializao
no
deve
esquecer
relacionar
resultados
produtos/servios
transformaes
socioambientais definidas em sua Misso. no capitulo de descrio do produto/servio que este aspecto deve ser mencionado. No esquecendo de incluir aqui os indicadores chave de impacto social para este(s) produto(s)/servio(s) especficos. O ideal ser selecionar um ou alguns dos indicadores de impacto socioambiental definidos como da organizao e sobre os quais falamos no capitulo anterior. Os financiadores sempre se interessam por inovao, ento se o seu produto/servio tem esta caracterstica importante ressaltar estes atributos neste captulo. Mas para os financiadores interessados em patrocinar negcios socioambientais, a inovao de maior interesse est na forma de solucionar as demandas de seu publico beneficiado.
DEFINIO
SERVIOS:
DA
CAPACIDADE
DE PRODUO/PRESTAO DE
O parceiro investidor deve entender como a organizao ser capaz de operacionalizar o negcio proposto. Ou seja, se a sua organizao tem capacidade de produzir o produto ou oferecer um servio capaz de satisfazer a demanda do mercado? Para definir a capacidade de produo ou de oferta de servios fundamental definir todas as etapas da cadeia produtiva deste
A estrutura de custo de produo de cada produto/servio deve ser analisada caso a caso. Tambm necessrio analisar a demanda para eventuais aumentos de capacidade.
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produto/servio. Uma forma interessante de entender toda a cadeia de valor do produto elaborar o seu fluxo de produo. Abaixo apresentamos o fluxo de produo da cadeia produtiva de peas artesanais que tem como matria prima a palha da bananeira. Os custos fixos so aqueles que no se alteram com o aumento ou diminuio da produo, exemplo: aluguel de galpo. Os custos variveis sofrem alterao segundo o aumento ou diminuio da quantidade produzida, exemplo: matria-prima. Exemplo do impacto do volume de produo no custo do produto/servio:
Custo de produo de bonecas (+) Aluguel (+) Mo de obra (+) Matria prima (+) Energia eltrica (=) Total custo mensal (/) Unidades produzidas/ms (=) Custo total por boneca
Custo fixo Custo varivel
1.000,00 500,00 500,00 200,00 2.200,00 100 22,00
1.000,00 1.000,00 800,00 200,00 3.000,00 200 15,00
A importncia de entender a estrutura de custo de um produto/servio tem como finalidade otimizar seu volume de produo de forma a garantir o melhor custo final por unidade produzida e garantir sua competitividade no mercado. Para elaborar o calculo do custo unitrio do seu produto/servio v para a pgina 128, anexo 1.2. Outro ponto importante que a capacidade de produo dever considerar tambm a existncia de demanda para o produto/servio oferecido, j que
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no adianta aumentar a produo se no houver demanda suficiente para absorver a produo. Defina os volumes de produtos/servios e relacione todos os recursos necessrios para produzir seu produto ou oferecer seu servio na tabela abaixo:
Produto/Servio: Itens de custo Valores em R$
Total de custos/ms Volume de produo/ms Custo unitrio/pea

Fonte: SEBRAE
Muitas vezes para aumentar a capacidade de produo ou a capacidade de oferta de servios necessitamos comprar mquinas, equipamentos, mveis, veculos, etc. Esta situao tambm pode acontecer nos casos em que necessitamos melhorar a qualidade do produto ou servio prestado. Nestes casos necessitamos dimensionar exatamente quais os investimentos necessrios e o valor deste investimento.
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As tabelas abaixo o ajudaro nesta tarefa:
Mquinas e equipamentos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Quantidade X X X X X X X X X X
Valor Unitrio = = = = = = = = = =
Total
Total Mquinas e Equipamentos

Fonte: SEBRAE
Mveis e utenslios 1 2 3 4 5 6
Quantidade X X X X X X
Valor Unitrio = = = = = =
Total
Total Mveis e utenslios

Fonte: SEBRAE
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Veculos 1 2 3 4 5 6
Quantidade X X X X X X
Valor Unitrio = = = = = =
Total
Total Veculos
Fonte: SEBRAE
Quadro geral de investimentos em estrutura: Total de investimentos fixos 1- Total mquinas e equipamentos 2- Total mveis e utenslios 3- Total veculos Total de investimentos fixos
Fonte: SEBRAE
Total
Uma ferramenta bastante til para verificar se voc no esqueceu de nada, a elaborar o fluxo de processo de seu produto/servio (ver anexo I, pgina 124). Aps a elaborar o Fluxo de Produo e descrever todas as etapas do processo produtivo ser mais fcil definir para cada etapa: 1- O nmero de pessoas necessrio para executar a etapa, 2- A qualificao das pessoas para cada uma das funes, 3- As mquinas e equipamentos necessrios para executar cada uma das etapas de produo, 4- Os mveis utenslios necessrios, 5- As formas de transporte de matria prima e produtos/servios, 6- Os tipos de fornecedores relacionados a cada etapa, 7- Os materiais e matrias primas utilizadas em cada etapa.
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Quadro para definio de necessidade de pessoal:
Etapa de produo
Cargo/funo
Nmero de pessoas
Qualificaes necessrias
Fonte: adaptado SEBRAE
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PERGUNTAS-CHAVE PRODUTO/SERVIO PLANO DE NEGCIOS PARA GERAO DE

RECURSOS
Que produto/servio ser oferecido? Qual seu publico de interesse? Quais necessidades deste pblico seu produto/servio atende? Existem diferentes segmentos de publico de interesse? Quais so? Existem diferentes verses para cada segmento do produto/servio? Que produtos/servios semelhantes existem no mercado? Como seu produto/servio se compara com o da concorrncia? Quais so seus pontos fortes e fracos? Quais podem ser os desenvolvimentos futuros do produto/servio? O que muda no impacto socioambiental da organizao com o negcio proposto? Como este impacto socioambiental se relaciona com a Misso da organizao? Como o negcio se diferencia em relao ao proposto por outras organizaes? Este produto uma inovao para o Terceiro Setor? Quais indicadores de impacto socioambiental devem ser utilizados para medir o resultado socioambiental do negcio? Qual a atual capacidade de produo/prestao de servio? Em que estgio de desenvolvimento o produto/servio se encontra? Qual a capacidade de expanso da produo, caso ela seja necessria? Qual o volume de produo esperado nos trs primeiros anos? Quais os custos de expanso da capacidade? Como ser a estrutura de custos?
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PERGUNTAS-CHAVE
PRODUTO/SERVIO RECURSOS
PLANO
DE
NEGCIOS PARA CAPTAO DE
Quais so os projetos que necessitam de financiamento? Quem so os financiadores potenciais? Quais as necessidades destes financiadores que sero atendidas pelo projeto? Como podem ser segmentados os financiadores? Quais outros projetos semelhantes podem ser encontrados? Como seu projeto se compara a projetos similares? Quais os pontos fortes e fracos do seu projeto? Quais podero ser os desdobramentos futuros deste projeto? Qual o impacto socioambiental que ser gerado com este financiamento? Seu projeto representa uma inovao no Terceiro Setor? Qual o seu potencial de multiplicao? Quais sero os indicadores de impacto socioambiental do projeto? Qual o estgio de desenvolvimento do projeto? Qual o impacto socioambiental esperado nos trs primeiros anos? Quais so os custos de expanso do projeto? Qual a estrutura de custo do projeto?
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CONHECENDO SEU MERCADO

Depois de definida a proposta de valor socioambiental e econmico do seu produto/servio e conhecer sua capacidade de produo, vamos para o prximo passo que ser identificar o nvel de demanda. O objetivo agora entender qual ser a aceitao do consumidor relacionada seu produto/servio para poder projetar a receita de vendas e tambm a necessidade de aumento de produo. Aqui devemos colocar nossas energias para responder duas perguntas: 1- Qual o tamanho total do mercado que voc pretende atuar? 2- E qual ser seu objetivo de participao neste mercado? Para responder as duas perguntas acima, necessrio identificar as diferentes fontes de informao, por exemplo: revistas e jornais que tem sees dedicadas a negcios, conversar com pessoas que j atuam h algum tempo neste ramo de negcios, internet em sites especializados ou oficiais (EMBRATUR, Ministrio do Turismo, etc). Para definir quais as fontes de pesquisa que devero ser consultadas, poderemos usar a ferramenta do Diagrama da Amizade ou Diagrama de Venn. Veja que no exemplo abaixo uma Associao de Catadores quer ampliar seu negcio, trocando artigos de primeira necessidade por material reciclvel. Para elaborar seu Diagrama da Amizade, os membros da Associao deveriam incluir as pessoas e entidades que poderiam de alguma forma contribuir com o seu negcio. Aps definir as fontes de pesquisa, o segundo passo ser definir o tipo de informao que est relacionada cada uma das fontes. E por fim, definir qual ser a melhor forma de levantar as informaes desejadas.
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Fonte: adaptado McKinsey&Company
Quadro de definio de meios de pesquisa: Fonte de informaes

Fabricantes de produtos de primeira necessidade Moradores da regio Varejo tradicional local Governo Empresas de reciclagem
Meios
Entrevistas a gerente/diretor de marketing Entrevistas Entrevistas com gerentes/proprietrios Pesquisa na internet Entrevistas com gerentes/proprietrios
Para entender o potencial e as tendncias de mercado ser necessrio fazer uma avaliao tanto quantitativa como qualitativa: Avaliao qualitativa: deve levantar as principais tendncias do mercado onde pretendemos atuar e os principais fatores que o influenciam, tanto de forma positiva como negativa. A anlise cuidadosa destes fatores permite que possamos definir aes para potencializar os pontos positivos e mitigar os efeitos dos pontos negativos, alm de fornecer subsdios para definio das variveis
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que devem ser monitoradas periodicamente para reduzir os riscos do negcio.
Regras de ouro: 1- Use seu conhecimento, raciocino e intuio para avaliar a importncia de cada questo que voc est avaliando; 2- No se perca em detalhes, uma preciso relativa suficiente para um Plano de Negcios; 3- Assuma riscos calculados e reveja suas hipteses vrias vezes durante a elaborao de seu plano de negcios.
Avaliao quantitativa: importante quantificar o tamanho do mercado em que se pretende atuar. Em geral no h informaes prontas sobre o mercado, e necessitamos ento levantar dados estatsticos que nos possibilitem fazer uma estimativa do seu tamanho. Para quantificar o mercado podemos utilizar os seguintes passos: o Definio do publico de interesse em termos demogrficos: caracterizao do publico de interesse por localizao geogrfica, faixa etria, sexo e/ou nvel de renda; o Quantificao do publico alvo: ao definir os pblicos de interesse, podemos consultar fontes oficiais para quantificar cada um dos segmentos como: IBGE, DIEESE, BNDES, SEBRAE, etc; o Quantificao dos gastos do publico de interesse com o produto/servio: muitas vezes no vamos encontrar dados prontos sobre o potencial de consumo para determinado setor, nestes casos ser necessrio trabalhar com produtos similares e desenvolver abordagens criativas. Abaixo apresentamos o exemplo de uma avaliao de mercado de uma organizao que comercializa alimentos a preos reduzidos a populao carente de uma parte da periferia de Porto Alegre.
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Exemplo de avaliao quantitativa e qualitativa de mercado:
Agora vamos definir o tamanho do mercado para o produto/servio da sua organizao:
Definir demograficamente o publico de interesse
Quantificar o pblico de interesse:
Qualificar o potencial de receita:
Demonstre o calculo para definio do tamanho do seu mercado:
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Projeo de volume de receitas x participao de mercado: Aps conseguir definir o tamanho do mercado e entender suas
segmentaes, vamos ento estabelecer qual ser a fatia de mercado pretendida pela organizao. Esta avaliao depende da capacidade de execuo do que est planejado, da atuao da concorrncia e das mudanas de comportamento do publico de interesse da organizao. Como as metas de receita esto diretamente ligadas a fatia de mercado que a organizao ser capaz de atender e considerando que no existe uma regra geral para quantificar estes valores, o recomendado usar o seu bom senso e coerncia. Um dos mtodos utilizados a anlise do ambiente externo e interno:
Fonte: adaptado McKinsey&Company
1- Ambiente concorrncia
externo: e
devemos a
avaliar demanda
como pelo
se
comporta
tambm
produto/servio,
classificando a concorrncia como forte ou fraca e a demanda como alta ou baixa;
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2- Ambiente interno: aqui devemos avaliar se a nossa equipe de gesto tem todas as competncias necessrias a implementao das aes do Plano de Negcios e se devemos procurar reforos fora da organizao atravs de parcerias e/ou novas contrataes. E o segundo aspecto se o produto/servio proposto oferece alguma vantagem ou diferencial em relao aos outros similares concorrentes, aqui os fatores de relevncia so: preo, distribuio e forma de atender s necessidades do publico de interesse. O primeiro objetivo deste processo entender se os ambientes internos e externos so favorveis ou desfavorveis, para isto podemos utilizar a matriz de Ambiente Externo e Interno:
Aps esta avaliao, ser possvel elaborar hipteses razoveis e coerentes para a parcela de mercado que poder ser capturada pelo negcio, considerando que o produto/servio da organizao deve estar situado no segundo, terceiro ou quarto quadrante. Se o produto/servio da organizao estiver situado no segundo ou quarto quadrante, a participao de mercado deve ser conservadora,
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especialmente considerando a presena de concorrentes com maior experincia e mais estruturados. Vamos elaborar a analise de ambiente interno e externo para o(s) produto(s)/servio(s) da sua organizao?
Ambiente interno Equipe
Ambiente externo Concorrncia
Pontos Fortes
Produto/Servio
Demanda
Fonte: adaptado: SEBRAE
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Ambiente interno Equipe
Ambiente externo Concorrncia
Pontos de Ateno
Produto/Servio
Demanda
Fonte: adaptado SEBRAE
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Considerando as informaes organizadas nos quadro anteriores defina em que quadrante est localizado o produto/servio de sua organizao:
Agora vamos calcular sua capacidade de capturar mercado = corresponde a mxima capacidade de produo/prestao de servio de sua organizao divido pelo tamanho total do seu mercado:
Sua capacidade de produo/prestao de servios
Tamanho total do seu mercado
Sua capacidade de capturar mercado
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PERGUNTAS CHAVE MERCADO

Quantas pessoas/empresas compem seu publico de interesse? Quais so os volumes totais de venda e receita desse mercado? Quais so as tendncias deste mercado? Que fatores influenciam o crescimento dos grupos de interesse? Qual o tamanho das empresas/organizaes que atuam neste mercado? Que tipo de resultado obtm? Quais as barreiras de entrada de novos concorrentes? Como elas podem ser superadas? Qual a participao estimada para o negcio? Qual o resultado esperado para o negcio? Qual a evoluo projetada desse desempenho? Quanto a base de consumidores deve crescer nos prximos trs anos? Quais as premissas chaves para estas projees e em que
dados/informaes elas esto baseadas? necessrio um financiamento inicial para o negcio? o Em caso afirmativo considere ento as seguintes questes: o Qual a importncia dos parceiros financiadores para este negcio? o Quer perfil de parceiros teria interesse em financiar este negcio? o Quais os principais aspectos do negcio que poderiam atrair o interesse destes parceiros financiadores? o Qual a melhor forma de abordar estes financiadores? o Quais so os financiadores mais visados por organizaes similares? o Quanto e que tipo de recursos elas j mobilizaram? o Qual a estratgia destas organizaes em termos de formas de atuao e rea de abrangncia? o Quais so seus principais diferenciais?
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PERGUNTAS
RECURSOS
CHAVE
MERCADO
PARA
CAPTAO
DE
Qual
oramento
disponvel
para
financiamento
de
projetos
socioambientais? Quais so as tendncias dos financiadores? Que fatores podem influenciar no aumento do nmero de financiadores potenciais e no montante de recursos disponveis? Qual o tamanho tpico dos parceiros financiadores? Qual o total de recursos que pretendemos captar com cada perfil de parceiro financiador? Como dever evoluir este processo de captao nos prximos trs anos? Quais so as premissas chave nas projees realizadas e em que dados/informaes elas esto embasadas?
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MARKETING: SIGNIFICADOS E
PROCESSOS
O planejamento de marketing muito importante para o plano de negcios, nesta seo voc dever definir seus canais de distribuio, preo de venda e por fim os meios de comunicao de contato entre sua organizao e o publico de interesse. Os canais de distribuio so as formas que sero utilizadas para fazer chegar seu produto/servio ao consumidor final, eles podem ser: 1- De venda direta: quando a organizao entrega diretamente o produto/servio ao consumidor final; 2- De venda indireta: quando a organizao utiliza-se de servios de terceiros para entregar seu produto/servio ao consumidor final. Canais de distribuio por tipo de plano de negcios: Plano de negcio para gerao de recursos por meio de comercializao de produtos/servios Tipo Direto Exemplo
Loja prpria loja de venda de cosmticos, loja de venda de bicicletas, papelaria, etc.. Venda por telefone
Descrio
A organizao possui loja prpria onde vende seus produtos (inclui quiosques em praas, barracas em feiras, etc.) O consumidor liga para um nmero, que pode ou no ser gratuito (servio 0800), e faz o pedido, que entregue posteriormente no endereo fornecido.
Fora de venda prpria (venda porta a porta)
As vendas so realizadas por uma equipe de vendedores que visita os consumidores, podem ser empresas ou pessoas fsicas.
Venda por meio de site prprio
A venda realizada atravs do site da organizao e o produto entregue diretamente ao endereo do consumidor.
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Plano de negcio para gerao de recursos por meio de comercializao de produtos/servios Tipo Indireto Exemplo
Loja de terceiros
Descrio
A organizao vende para lojistas, que revendem seus produtos (inclui quiosques em praas, barracas em feiras, etc.)
Fora de venda terceirizada
As vendas so feitas por uma equipe de vendedores de outra empresa ou independentes que primeiro compram da organizao e depois visitam os consumidores, que podem ser empresas ou pessoas fsicas
Venda por meio de site de terceiros
A venda realizada atravs de sites de terceiros, especializados em comercio eletrnico.
Plano de negcio para captao de recursos Tipo Direto Exemplo

Loja prprio (quiosques em shoppings para recebimento de doaes)
Descrio
A organizao possui um local prprio onde recebe voltado doaes para (normalmente fsicas)
captao de recursos de pessoas Captao por telefone ( telefonemas a pessoas solicitando doaes de recursos) Fora de captao prpria (equipe visita empresas doaes) e fundaes solicitando Os potenciais doadores so
contatados por telefone A captao realizada por uma equipe que visita potenciais doadores, que podem ser empresas ou pessoas fsicas. Esta estratgia particularmente utilizada para captao em empresas
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Plano de negcio para captao de recursos Tipo Indireto Exemplo

Utilizao de empresa para doaes de funcionrios por meio de desconto em folha.
Descrio
A captao realizada atravs de desconto como um direto canal na folha que de a pagamento e a empresa funciona para organizao consiga chegar aos funcionrios.
Para definir o(s) canal(is) de distribuio, o primeiro passo listar todos os potenciais canais de distribuio, e para fazer a escolha do(s) canal(is) que ser(ao) adotados, deve-se considerar trs aspectos: 1. Contexto do negcio: devemos levar em conta a estratgia definida para o negcio: Exemplo Estratgia e manejo florestal:
o Programa Certificao o Apoio a comercializao de produtos certificados o Treinamento em bom o manejo florestal o de o
Canal de distribuio
o Parcerias Participar Lojas Internet certificados) o Postos elevado de informao (exemplo: com de de rgos feiras e oficiais de certificao eventos especializados mveis (produtos artesanais
Instituto de Divulgar a importncia do bom Manejo Florestal Imaflora Certificao -
Comunidade Solidria
Estabelecer uma rede de captao de recursos: o o o o Convenincia Baixo valor unitrio Impulso Contribuio por impulso
em pontos de trafego shopping center, metro) o Sistema de doao via telefone (0800) e via internet o Atendimento dos recursos treinado para explicar utilizao
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2. Caractersticas de segmentos do publico de interesse: para atingir diferentes segmentos devemos definir, para cada um deles, o canal de distribuio mais adequado. Veja o exemplo abaixo: Relao entre segmentos e canais de distribuio Themis Segmentos de pblico de interesse Juzes, promotores de justia, defensores pblicos, etc Agendas, bolsas e camisetas Feiras Escolas de direito Livrarias universitrias Eventos pblicos da categoria Internet Promotoras legais populares Estudantes universitrios Agendas, bolsas e camisetas Agendas, bolsas e camisetas Eventos comunitrios e da Themis Lojas de departamentos Lojas em shoppings e em espaos culturais Internet Centros acadmicos Escolas e eventos universitrios Livrarias universitrias
Tipos de produtos
Canais
3. Custo
do
canal:
os
custos
relacionados
distribuio
do
produto/servio relacionados aos diferentes segmentos devem ser analisados quando da elaborao do Plano de Negcio. A escolha dos canais de distribuio influencia no preo final do produto/servio. 4. Preo: a definio do preo de venda do produto/servio deve levar em conta trs critrios: A posio competitiva do negcio, O impacto do preo no volume de vendas, O impacto do preo na margem de contribuio.
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Ento o primeiro passo comparar o que seria o nosso preo ideal com os preos da concorrncia, por meio de uma avaliao quantitativa. E o segundo passo comparar os preos dos concorrentes segundo os benefcios percebidos pelos clientes: 1- Benefcios percebidos: so os atributos que o consumidor valoriza em um produto/servio ou projeto que atende uma determinada necessidade. Normalmente, o produto/servio mais valorizado quando consegue agregar outros benefcios intangveis como: bom atendimento, disponibilidade, convenincia, boa imagem, etc. 2- Preo percebido: no composto apenas pelo preo de aquisio do produto/servio, mas por custos futuros associados, por exemplo: custo de manuteno, taxas de uso, durabilidade, garantia estendida, etc.
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Uma vez levantadas as informaes relacionadas ao preo e valor percebido pelo cliente dos produtos/servios dos concorrentes podemos utilizar uma ferramenta chamada mapa de valor. Que nada mais que um grfico que nos ajuda a organizar as informaes levantadas facilitando nosso processo de deciso. O mapa de valor um grfico onde devemos colocar os preos dos concorrentes relacionando-os com os benefcios percebidos pelos clientes. Estes dados podem ser levantados atravs de um questionrio que dever ser aplicado nos consumidores com o perfil de interesse estabelecido durante o processo de segmentao de mercado. IMPORTANTE: Este mapeamento deve ser feito para Plano de Negcios sobre produtos/servios, com dados disponveis ou acessveis da concorrncia. No caso de Plano de Negcios orientados para captao de recursos, o mapa no ser aplicado.
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Mapa de Valor Posio competitiva das ofertas.
Como mencionamos anteriormente, quando alteramos o preo de venda do produto/servio, tambm alteramos sua margem de contribuio. Ento devemos ter cuidado para no fixar um preo que torne a margem de contribuio negativa. Outro ponto importante que nem sempre reduzir o preo de venda implica em aumento de unidades vendidas. E voc deve sempre lembrar que seus concorrentes devem reagir as suas aes de venda. Assim, uma forma de avaliar se a reduo de preos pode ser uma boa estratgia fazer testes ao longo do tempo, atravs de promoes com tempo determinado e observar a reao do seu publico de interesse e tambm de seus concorrentes. Veja o exemplo abaixo do impacto da margem de contribuio e no resultado do negcio com a reduo do preo de venda:
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Implicaes do preo no resultado do negcio Preo venda estimado (-) Custos diretos de produo (-) Despesas diretas com pessoal (-) Rateio dos custos/despesas fixas (=) Margem de contribuio 50,00 20,00 10,00 10,00 10,00 45,00 20,00 10,00 10,00 5,00
% de reduo - 10%
- 50%
1 situao = reduo de preo no aumenta as vendas (x) Nmero de peas vendidas (=) Resultado estimado 1.000 10.000,00 1.000 5.000,00 -x-50%
2 situao = reduo de preo aumenta as vendas (x) Nmero de peas vendidas (=) Resultado estimado
Fonte: adaptado de McKinsey&Company
1.000 10.000,00
3.000 15.000,00
+50% +50%
Comunicao importante planejar a comunicao com seu publico de interesse, especialmente porque a comunicao sobre produtos/servios, em uma organizao que tem como objetivo gerar valor socioambiental, deve estar alinhada com a Misso e Viso da organizao. Alguns pontos devem ser observados, quando da elaborao do
planejamento de comunicao do produtos/servio: 1. Alinhamento entre as estratgias da organizao e do
negcio: os produtos/servios em organizaes do terceiro setor tm como objetivo ser mais uma fonte de captao de recursos para fomentar as atividades fins da organizao. defende. 2. Definio do oramento: importante prever no oramento anual da organizao recursos para financiar aes de comunicao, estabelecendo um fundo de caixa para este fim. Assim, importante alinhar o conceito do produto/servio com a causa que a organizao
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3. Coordenao das aes de comunicao: muitas organizaes executam mais de um projeto ao mesmo tempo. As aes de comunicao dos diferentes projetos devem ser planejadas conjuntamente, considerando a segmentao do publico de interesse. O objetivo elaborar mensagens claras e objetivas, evitando provocar confuso e dificuldade de entendimento da mensagem pelo publico de interesse. 4. Monitoramento das aes: adotar mecanismos que nos possibilitem monitorar os impactos e resultados das estratgias de comunicao uma boa forma de aprendizado, nos permitindo ser mais assertivos. 5. Diferenciao do publico de interesse: importante definir quais so nossos objetivos de comunicao e adequando o formato da mensagem aos segmentos dos nossos pblicos de interesse. Estratgias de comunicao por segmentos Captao de Recursos
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Utilizao de mdia Existem sete tticas que podem ser utilizadas para disseminar mensagens, apresentaremos abaixo estes veculos de comunicao assim como suas caractersticas: 1. Marketing de guerrilha: refere-se a todo tipo de comunicao de pequena escala e bem focada em termos de alcance, exemplos: panfletagem, distribuio de cartazes, displays em pontos de venda. Em geral, o marketing de guerrilha aproveita oportunidades e ocasies nicas para atingir determinados segmentos. Vantagens: custos baixos, possibilidade de segmentar o publico de interesse. Desvantagens: consome muito tempo para ser organizada e tem baixa escala e abrangncia Nota: no muito recomendada para organizaes que ainda necessitam conquistar credibilidade ou que necessitam explicar que tipo de atividade realizam. 2. Marketing direto: consiste no envio de malas diretas via correio a um publico de interesse previamente definido, exemplo: cartas, panfletos, etc. Vantagens: possibilidade de segmentar o publico de interesse, tempo de retorno baixo, contribui para dar credibilidade a mensagem. Desvantagens: no muito eficaz quando se quer reforar a marca, taxa de resposta baixa entre 5% a 10%, alto custo. Nota: pode ser particularmente til para passar mensagens explicativas 3. Rdio: uma das tticas mais eficazes. Vantagens: explicativas, grande timo alcance meio de e permite passar de mensagens permite construo marca,
segmentao geogrfica considerando a utilizao de rdios de abrangncia local, contribui para dar credibilidade a mensagem.
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Desvantagens: tempo de resposta mais longo, custo relativamente elevado. Nota: pode ser particularmente til para passar mensagens explicativas. 4. Mdia online: ao de marketing realizada via internet, estas aes possibilitam o direcionamento do usurio para o site da organizao, exemplos: utilizao de bunners, clique e doe, utilizao de calhaus (so espaos em sites que no despertam interesse de nenhum anunciante e em geral so espaos cedidos gratuitamente), malas diretas virtuais. Vantagens: grande alcance e permite passar mensagens explicativas, baixo custo. Desvantagens: baixa credibilidade 5. Outdoors: grandes placas dispostas em locais de grande visibilidade, especialmente em locais de grande trfego de pessoas e carros. Vantagens: reforo de marca, grande alcance. Desvantagens: alto custo, nenhuma segmentao. 6. Mdia impressa: um veculo muito eficiente para mensagens longas, exemplos: anncios em jornais, revistas. Vantagens: reforo de marca, alta credibilidade, algumas revistas oferecem a possibilidade trabalhar com segmentao de publico. Desvantagens: alto custo. 7. Televiso: Vantagens: grande fora na construo de marca, grande alcance, grande credibilidade e possibilidade de segmentar o publico nas operadoras de televiso a cabo. Desvantagens: alto custo. 8. Assessoria de imprensa: um servio prestado, geralmente por jornalistas, que buscam atravs de seus relacionamentos colocar a organizao em evidncia, divulgando suas atividades e aes na forma de noticia. Vantagens: baixo custo, transmite credibilidade, tempo de resposta curto.
100
Desvantagens: publico.
dificuldade
de
planejamento,
dificuldade
de
determinar o alcance da matria e de segmentar a mensagem por
Estratgias de comunicao por segmentos Captao de recursos
101
Exemplo de estratgia de comunicao Fundao Gol de Letra Pblico de interesse Scios A e B/RJ e SP Objetivo da comunicao
Oferecer informaes
Tticas
Internet Correio/mala direta Boca a boca Eventos e palestras Visitas monitoradas Estabelecimentos conveniados
enfatizando tanto benefcios intangveis como os de fcil percepo
Scios A e B/Brasil e exterior Scios sopaulinos
Demonstrar transparncia e enfocar resultados
Internet Informativos Boca a boca Home Page do Rai e do SPFC Material impresso oficial do SPFC Eventos Jornalzinho da Vila Eventos da Vila
Sensibilizar pessoas que j tm um vnculo emocional com os idealizadores da FGL
Scios comunitrios
Demonstrar a importncia da comunidade suas crianas local no envolvimento educacional de
AGORA VAMOS ELABORAR

Pblico de interesse
SUA ESTRATGIA DE COMUNICAO:
Objetivos de comunicao
Tticas
103
Pblico de interesse
Objetivos de comunicao
Tticas
PERGUNTAS
RECURSOS
CHAVE
MARKETING
PARA
GERAO
DE
Que canais de distribuio devem ser utilizados? Como estes canais devem ser desenvolvidos? Que segmento do publico alvo cada canal de deve atingir? Que custos sero associados ao negcio? Quais as margens de contribuio esto planejadas para cada canal de distribuio? Com quanto cada canal de distribuio contribuir para o resultado do negcio? Existe algum canal que predomine claramente? Qual a estimativa de preo ao consumidor? Qual a tendncia de preo ao consumidor? Qual a situao competitiva com relao ao preo? Quais as implicaes dos preos praticados para o resultado do negcio? Qual o objetivo de preo para cada mercado ou canal de distribuio? Qual ser a poltica de pagamentos oferecida aos consumidores? Que aes de comunicao devem ser utilizadas para a divulgao do negcio? Como essas aes sero diferenciadas por segmento? Qual o oramento de marketing/comunicao? Quais so as despesas mais relevantes/
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PERGUNTAS
RECURSOS
CHAVE
MARKETING
PARA
CAPTAO
DE
Que canais sero utilizados para conseguir novos doadores? (fundaes, empresas, pessoas, etc) Como estes canais sero desenvolvidos? Que segmento cada canal deve atingir? Qual o valor total que se pretende arrecadar em cada segmento? Existe algum canal claramente predominante? Quanto se pretende arrecadar por doador? (pessoa, empresa, fundao) Que aes de comunicao sero adotadas para divulgao do negcio? Como estas aes sero diferenciadas por segmento? Qual o oramento de marketing/comunicao? Quais so as despesas mais relevantes?
106
PLANEJAMENTO FINANCEIRO: FAZENDO AS CONTAS

O planejamento financeiro tem como objetivo permitir avaliar se o negcio proposto tem viabilidade operacional sob o aspecto financeiro, alm de permitir definir o valor total do investimento necessrio para garantir a sua continuidade. Isto significa que devemos dimensionar os investimentos necessrios em mquinas, equipamentos, infra-estrutura, mveis e utenslios, custos com pessoal, estoques, fornecedores de e tambm e vendas projetar para as receitas de considerando aumentos produo construo
diferentes cenrios. Este exerccio nos permite avaliar os riscos relacionados a evoluo dos negcios e prever quando o negcio deve atingir seu ponto de equilbrio, ou seja, quando a receita total consegue pagar todos os custos e despesas. Alm de nos ajudar a prever em que perodo provavelmente o negcio ir comear a resultar em caixas positivos capazes de retornar o investimento necessrio. Para estas anlises so normalmente utilizadas trs peas contbeis:
107
Vamos iniciar ento a elaborao dos clculos relacionados ao seu negcio. Nas pginas 73 e 74, voc j definiu o valor dos investimentos em mquinas e equipamentos, mveis e utenslios e veculos. Ento vamos transportar o quadro resumo para c. No quadro, ficou faltando apenas o investimento em infra-estrutura, ou seja, reformas ou construo de galpo. Ento se for necessrio inclua no quadro abaixo:
Total de investimentos fixos 1- Total mquinas e equipamentos 2- Total mveis e utenslios 3- Total veculos 4- Total de investimentos em infra-estrutura Total de investimentos fixos
Fonte: SEBRAE
Total
Agora vamos calcular o total de investimentos em capital de giro, que composto de estoques e fornecedores. Vamos ento at os anexos 3 e 4, para detalhar a necessidade de estoque, para depois calcular o prazo e o valor mdio de compras utilizando a tabela abaixo:
108
Prazo mdio de compras vista Prazo 1 Prazo 2 Prazo 3 Prazo 4
Nmero de dias
Mdia Ponderada
Prazo mdio total de dias para reposio de estoque
Agora precisamos calcular o prazo mdio de recebimento dos produtos vendidos, para isto precisamos levantar o valor projetado de vendas por ms e considerar a poltica de pagamento que vamos oferecer aos segmentos de publico de interesse. Para definir o valor mensal de vendas precisamos definir primeiro a produo mensal e o percentual de aumento de unidades vendidas por ano:
Produo inicial diria (em unidades) Valor de venda unitrio (R$) Dias de operao por ms Taxa anual de crescimento de vendas Ano 1 Ano 2
109
Ano 3 Custo de distribuio (% do valor de venda unitrio) Custo de produo (% do valor da venda)
Agora que j
organizamos alguns dados vamos definir o valor total de
vendas por ms e depois por ano:
Ano1/Ms Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Dias do ms 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31 Total
Quantidade
Receita
110
Ano2/Ms Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total
Dias do ms 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31
Quantidade
Receita
111
Ano3/Ms Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total
Dias do ms 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31
Quantidade
Receita
Agora precisamos definir como vamos receber estes valores, para fazer estes clculos precisamos verificar as condies de pagamentos que vamos oferecer aos nossos clientes:
112
Prazo mdio de vendas vista Prazo 1 Prazo 2 Prazo 3 Prazo 4
Nmero de dias
Mdia Ponderada
Prazo mdio total de dias do contas a receber
Agora j podemos calcular sua necessidade de capital de giro durante o ano:
(+) Valor total a receber (+) Valor do estoque inicial ( - ) Valor total de contas a pagar Necessidade de capital de giro
Depois de todos os clculos prontos podemos agora avaliar a margem de contribuio do seu produto/servio elaborando a Demonstrao de Resultado do seu negcio:
113
Quadro pag
Descrio (+) Receita total com vendas (-) Impostos (=) Recita Bruta (-) Custo de produo (-) Despesas com vendas (-) Despesas gerais (=) Margem de contribuio bruta
Valor R$
Agora voc poder elaborar diferentes cenrios para o seu negcio. Considerando os valores informados na tabela acima e as possibilidades de reduo de preos x aumento de unidades vendidas. No anexo 5 voc vai encontrar uma tabela para elaborar a anlise de cenrios do seu produto/servio.
PERGUNTAS CHAVE PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Qual o valor total necessrio para a operacionalizao do seu negcio? Quais as fontes de financiamento que sero utilizadas? Qual a projeo do Demonstrativo de Resultados para os prximos trs anos?
114
AVALIANDO RISCOS E OPORTUNIDADES

Como o Plano de Negcios um instrumento que tem como objetivo antever o maior nmero de acontecimentos possvel, o empreendedor consegue minimizar os impactos negativos e aproveitar possveis oportunidades. Para organizaes do Terceiro Setor, devemos procurar antever alteraes em trs dimenses:
1- Mudanas na atuao de financiadores e doadores: durante os anos 80 e 90 houve grande diminuio de investimentos na rea socioambiental, tanto aqueles provenientes de financiadores nacionais como internacionais. 2- Mudanas na legislao: mudanas na legislao podem influenciar na demanda de produtos/servios abrindo novas oportunidades, um exemplo que podemos citar foi a publicao da Lei das OSCIPs, que
115
criou incentivos fiscais para empresas interessadas em contribuir com organizaes do Terceiro Setor. 3- Mudanas nas tendncias de demandas e ofertas: durante todo o processo de elaborao do Plano de Negcio foi possvel, atravs das pesquisas, entrevistas e levantamento de dados, levantar possveis riscos e oportunidades que agora devem ser sistematizados e seus impactos no negcio avaliados. Exemplo de anlise de risco - Themis Aspectos da avaliao
Riscos
Aes propostas
Concentrao das fontes de captao de recursos Atuao de financiadores financeiros. Limitao das oportunidades de obteno de recursos governamentais Pouco incentivo fiscal para empresas privadas que investem na rea social. Legislao Reduo das chances de obter recursos governamentais pelas organizaes no adeptas da lei 9.790/00. Insuficiente controle de Demanda e oferta de produtos gesto, devido ao aumento das vendas. Insuficiente aproveitamento do potencial de vendas pela internet.
Buscar parcerias com iniciativa privada. Providenciar registro como OSCIP conforme lei 9.790/99.
Participar de fruns de discusso sobre reforma fiscal e tributria. Providenciar registro como OSCIP conforme lei 9.790/99.
Optar por solues informatizadas de administrao/programa de gesto. Ampliar parcerias de publicidade ou links em shoppings virtuais.
116
Exemplo de anlise de risco Associao Criana Renascer
CENRIO: Mudana na poltica econmica do Governo que gere recesso, implicando na diminuio de consumo Risco Produo maior que a demanda Aes Busca de outros pontos de venda Mudana no produto visando baratear o custo Diminuio da produo Voltar a terceirizar uma parte da produo
Risco
O financiador do projeto suspende o financiamento antes que o negcio esteja auto-suficiente. Promoo de campanhas de vendas para aumentar a receita e garantir a auto-suficincia, durante um certo tempo, at que se consiga um novo patrocinador. Aes semelhantes j foram realizadas algumas vezes em outros projetos.
Aes
Risco
Aumento de custos com mo de obra e matria-prima
Aes
Terceirizar uma parte da produo
Com esta sistematizao de riscos e oportunidades podemos prever o impacto nas demonstraes financeiras criando cenrios otimistas quando ultrapassamos as metas financeiras definidas para o cenrio base, e pessimistas quando as metas financeiras fixadas para o cenrio base no so atingidas.
117
No anexo 6 voc poder encontrar um modelo de anlise de riscos e oportunidades, vamos tentar fazer esta anlise para o seu negcio?
118
PERGUNTAS CHAVE RISCOS E
OPORTUNIDADES
Quais so os maiores desafios e riscos que a organizao e o negcio podem enfrentar? Que aes esto planejadas para minimizar estes riscos? Que decises importantes devem ser tomadas no futuro? Quando estas oportunidades/riscos podero surgir? Quais os cenrios otimistas e pessimistas? Quais as principais variveis que impactam a organizao? Como estas variveis sero monitoradas? Como ser estruturado o processo de acompanhamento da concorrncia? Como a organizao pretende aprofundar seus conhecimentos sobre o negcio?
119
ELABORANDO O PLANO DE
IMPLEMENTAO DO SEU NEGCIO.
A ltima parte da elaborao do seu Plano de Negcios a elaborao do seu plano de implementao que dever informar as principais atividades, prazos de cumprimento e responsveis. Deve-se destacar os marcos chave, que so aquelas atividades que se no forem realizadas podem comprometer todo o processo de implantao do negcio. As atividades devem estar organizadas de forma lgica e seqencial. Ao estabelecer a lgica de implementao do Plano de Negcios, estamos tambm definindo seu caminho crtico.
No anexo 7 inclumos um modelo de Plano de Implementao, vamos procurar elaborar o plano de implementao do seu negcio? ISA Instituto Socioambiental
120
PERGUNTAS CHAVE PLANO DE IMPLEMENTAO
Qual o cronograma de implementao do seu plano de negcios? Quais so os principais gargalos deste processo? Quais so os marco chave? Qual o caminho crtico do processo?
121
BIBLIOGRAFIA
MCKINSEY&COMPANY. Ed. Peirpolis, 2001. SEBRAE. COMO ELABORAR UM PLANO DE NEGCIOS. Disponvel em: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/797332C6209B4B1283 257368006FF4BA/$File/NT000361B2.pdf ROCHA, Marcelo Theoto; DORRESTEIJN, Hans; GONTIJO, Maria Jos. EMPREENDEDORISMO EM NEGCIOS SUSTENTVEIS: Plano de negcios como ferramenta de desenvolvimento. So Paulo: Ed. Peirpolis, 2005. SALIM, Cesar Simes; HOCHMAN, Nelson et al. CONTRUINDO PLANO DE NEGCIOS: Todos os passos necessrios para planejar e desenvolver negcios de sucesso. 3 edio. Rio de Janeiro: Campus, 2005. WWF. MANUAL DE ECOTURISMO DE BASE COMUNITRIA. MANUAL DE CAPACITAO DA TECNOLOGIA SOCIAL PAIS - Produo Agroecolgica Integrada e Sustentvel. - Braslia: Fundao Banco do Brasil, 2009 RETTL, Karin Ingrid. APOSTILA DE FORMAO DE PREOS. ISA. So Paulo, SP. 2008. VITAE CIVILIS & WWF-BRASIL. SOCIEDADE E ECOTURISMO: na trilha do desenvolvimento sustentvel: Como diferentes atores sociais podem, de forma participativa, elaborar planos estratgicos de conservao e gerao de renda. O caso do ecoturismo do Vale do Ribeira na Mata Atlntica. So Paulo: Ed.Peirpolis, 2003. EMPREENDIMENTOS SOCIAIS SUSTENTVEIS:
Como elaborar planos de negcios para organizaes sociais. So Paulo:
122
SITES CONSULTADOS: Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade FEA Junior USP . Disponvel em: http://www.feajr.org.br/feajr/consultoria/solucoes/planode-negocios-fea-junior-usp. Acessos em 11 e 13 de Maro de 2011. SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. Disponvel em: http://www.sebrae.com.br/. Acessos em 21 de Fevereiro de 2011 e 13 de Maro de 2011.
123
ANEXOS
Anexo 1 - exemplo de Fluxo de Produo do Grupo de Artesanato de Palha de Bananeira de Ivaporunduva
125
Anexo 1.1 - Elabore abaixo o fluxo de processo de sua cadeia de valor:
126
Anexo 1.2 Elabore a lista de material necessrio para produzir 1 unidade do seu produto/servio:
127
Anexo 1.3 Calculo do tempo necessrio para produzir seu produto/servio:
128
Anexo 1.4 Calculo do custo unitrio total de produo:
129
Anexo 1.5 Estimativa de custos fixos do seu negcio:
Descrio do Item
Valor total mensal
Total de custos fixos/ms Rateio de custos fixos Estimativa de vendas em quantidade Valor do rateio do custo fixo/unidade Cenrio 1 Cenrio 2 Cenrio 3
Anexo 2 - Elabore o Mapa de Valor do seu produto/servio:
131
Anexo 3 Estimativa de estoque inicial. Condies de pagamento
Descrio item de estoque
Fornecedor
Localizao
Prazo de entrega
Prazo de reposio
Valor unitrio
Quant
Total
132
Descrio item de estoque
Fornecedor
Localizao
Prazo de entrega
Prazo de reposio
Valor unitrio
Quant
Total
10
TOTAL ESTOQUE INCIAL
133
Anexo 4 Quadro resumo para calculo do prazo mdio de compras e valor mdio de compras
Prazo pagamento A vista Prazo 1Prazo 2 Prazo 3 Prazo 4 -
No de itens
Valor total de reposio
TOTAL
Prazo pagamento A vista Prazo 1Prazo 2 Prazo 3 Prazo 4 -
No de itens
Prazo de compras
TOTAL
134
Anexo 5 Avaliao de cenrios:
Quadro pag
Descrio (=) Valor unitrio de venda (x) Quantidade estimada de venda (=) Receita total com vendas (-) Impostos (=) Recita Bruta (-) Custo de produo (-) Despesas com vendas (-) Despesas gerais (=) Margem de contribuio bruta
Valor 1 R$
Valor 2 R$
Valor 3 R$
135
Anexo 6 Modelo de anlise de riscos e oportunidades:
Cenrio 1: Riscos Nvel Alto Mdio Baixo Total Aes
136
Cenrio 2: Riscos Nvel Alto Mdio Baixo Total Aes
137
Anexo 7 Plano de Implementao do Plano de Negcios Ao Responsvel Atividades Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
138
Ao
Responsvel Atividades
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
139
Ao
Responsvel Atividades
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
APNDICE
141
I - Lista de tributos que incidem sobre Associaes
Tributo
Informaes
Imposto sobre Importao - II
Caso a associao importe algum produto. Para conhecer a alquota necessrio consultar a tabela de classificao do produto que ser importado.
Imposto sobre Exportao
Caso a associao exporte algum produto. Para conhecer a alquota necessrio consultar a tabela de classificao do produto que ser exportado.
IRPJ
No caso das associaes, ocorre a imunidade (so liberadas pela constituio) desde que cumpram alguns requisitos, especialmente no que se refere: a) no remunerao de dirigentes; b) no distribuio de sobras/ganhos financeiros para os seus associados; e c) aplicao de suas rendas e patrimnio na consecuo dos objetivos, em territrio nacional. No entanto, cabem tambm as retenes do imposto na fonte nos pagamentos de salrios (de empregados cuja remunerao ultrapasse a tabela de IRPF), recolhidas mensalmente, bem como os recolhimentos correspondentes sobre eventuais ganhos obtidos em aplicaes financeiras. IMPORTANTE: obrigatria a Declarao de Ajuste Anual do Imposto de Renda Pessoa Jurdica.
142
Tributo
Informaes
Imposto sobre Importao - II
Caso a associao importe algum produto. Para conhecer a alquota necessrio consultar a tabela de classificao do produto que ser importado.
Imposto sobre Exportao
Caso a associao exporte algum produto. Para conhecer a alquota necessrio consultar a tabela de classificao do produto que ser exportado.
IRPJ
No caso das associaes, ocorre a imunidade (so liberadas pela constituio) desde que cumpram alguns requisitos, especialmente no que se refere: a) no remunerao de dirigentes; b) no distribuio de sobras/ganhos financeiros para os seus associados; e c) aplicao de suas rendas e patrimnio na consecuo dos objetivos, em territrio nacional. No entanto, cabem tambm as retenes do imposto na fonte nos pagamentos de salrios (de empregados cuja remunerao ultrapasse a tabela de IRPF), recolhidas mensalmente, bem como os recolhimentos correspondentes sobre eventuais ganhos obtidos em aplicaes financeiras. IMPORTANTE: obrigatria a Declarao de Ajuste Anual do Imposto de Renda Pessoa Jurdica.
143
Tributo
Informaes
Cofins
Nem as associaes nem as cooperativas estavam submetidas a esta contribuio nas operaes com associados. No entanto, uma Medida Provisria recente retirou todas as sociedades civis da iseno do Cofins. Agora obrigatrio o pagamento de 3% sobre a receita bruta proveniente da venda de mercadorias e servios, sendo que sobre a mesma podem ser aplicadas algumas dedues.
ICMS
De modo geral, o fisco estadual vem cobrando o ICMS para a circulao de mercadorias (movimentao fsica de qualquer produto ocasionada por operaes realizadas no exerccio do comrcio, da indstria ou da produo de bens econmicos) das associaes. Alguns estados estabeleceram percentuais menores ou mesmo isentaram as operaes de associaes. Em outros, so determinados produtos que so isentos. As associaes, ao contrrio das cooperativas, no contam com a no-incidncia do ICMS nas operaes entre associados e a sua entidade. Mas podem ser beneficiadas (como tambm as outras empresas e cooperativas) por polticas estaduais e locais que desejam incentivar determinada atividade produtiva, como no caso da comercializao de produtos da cesta bsica, da venda de artesanato, etc.
144
Tributo
Informaes
ISSQN
H toda uma polmica a respeito do recolhimento do ISSQN. Nos casos em que profissionais vinculados associao j recolhem ISSQN, no h por que repetir o recolhimento. Nos demais casos, enquanto no h uma legislao especfica, cabe uma alquota (que varia de municpio para municpio) sobre os pagamentos de servios prestados pela associao. A no ser que consigam negociar com as prefeituras uma declarao de no incidncia. que os municpios tm autonomia para cobrar ou isentar as associaes deste imposto. As associaes que prestam servios devem se inscrever nas prefeituras do local de suas sedes, requerendo a iseno de ISS se for o caso.
145
II - Lista de Tributos que incidem sobre Cooperativas.
Tributo
Informaes
IPI
So contribuintes no isentas da obrigao principal e acessria decorrentes da sada de produto que industrializar em seu estabelecimento.
ICMS
De acordo com a Lei do ICMS vigente para pessoa jurdica normal. (ver detalhamento neste site, no item "Tributos e Obrigaes"). Se a cooperativa operar dentro de um nico municpio, no existe a incidncia do ICMS.
PIS
De acordo com a legislao em vigor, a contribuio incide o percentual de 1% sobre a folha de pagamento de funcionrios da cooperativa, e em casos de operar com no-associados, incide percentuais de 0,65% de acordo com a Medida Provisria 1.54622, de 7 de agosto de 1997.
COFINS
De acordo com o artigo 6o da Lei Complementar 70/91, as cooperativas esto isentas do recolhimento da contribuio para Financiamento da Seguridade Social, mas to somente quanto aos atos cooperativos de suas finalidades.
146
Tributo
Informaes
Contribuio Social
Conforme acrdo, o Conselho de Contribuinte atravs da cmara Superior de recursos fiscais decidiu "Acrdo SEREF/01 - 1.751 publicado no DOU de 13.09.96, Pg. 18.145" que o resultado positivo obtido pelas sociedades cooperativas nas operaes realizadas com os seus associados, os atos cooperativos, no integra a base de clculo da Contribuio Social.
Imposto de Renda
H incidncia de imposto, seguindo as regras aplicveis s pessoas jurdicas, quando h resultados positivos das operaes das cooperativas com no associados. No h incidncia de imposto, quando os resultados positivos so derivados de operaes entre a cooperativa e seus associados.
INSS
Com o aditamento da Lei Complementar 84/96, passou a incidir o percentual de 15% sobre a retirada de cada cooperado e se os mesmos forem autnomos (inscritos na Previdncia Social); a Contribuio ser de 20% sobre o salrio-base de cada associado. importante ressaltar que a obrigao do Recolhimento de exclusiva responsabilidade da cooperativa.
147
Tributo
Informaes
ISS
A maioria dos municpios brasileiros preceitua que a incidncia do Imposto em questo sobre o total do faturamento. Entretanto, vrios especialistas entendem que a nica receita operacional da cooperativa de trabalho a Taxa de Administrao, que se tornaria o fato gerador do ISS.
FGTS
8% sobre a folha de pagamento dos empregados da Cooperativa. Somente tem como fato gerador para os empregados da cooperativa, sendo certo que no existe o fato gerador para os cooperativados.

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entanto, estas comunidades tm anseios e relacionadas processo de desenvolvimento e bem-estar.

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como a pequena indstria de construo tecelagem,

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desenvolvimento sustentvel. Pg.21.

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