Universidade Potiguar - UnP Programa de Ps-Graduao em Administrao - PPGA Mestrado Profissional em Administrao

A INFLUNCIA DA LIDERANA NOS PROCESSOS DE INOVAO NAS ORGANIZAES: Um estudo de caso no grupo empresarial T& E.

JOS SUELDO CMARA FERREIRA

Natal/RN 2008

JOS SUELDO CMARA FERREIRA

A INFLUNCIA DA LIDERANA NOS PROCESSOS DE INOVAO NAS ORGANIZAES: Um estudo de caso no grupo empresarial T& E.

Dissertao apresentada ao Programa de Psgraduao Strictu Sensu em Administrao da Universidade Potiguar, Como requisito para obteno do ttulo de Mestre em Administrao na rea de concentrao de Gesto Estratgica de Pessoas. Orientadora: Prof. Lydia Maria Pinto Brito, Dr.

Natal/RN 2008

F383i

Ferreira, Jos Sueldo Cmara. A Influncia da liderana nos processos de inovao nas organizaes: um estudo de caso no grupo empresaria T & E / Jos Sueldo Cmara Ferreira. -- Mossor, 2008. 125f. : il. Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade Potiguar. Pr-Reitoria de Ps-Graduao. 1.Liderana. 2.Inovao. 3.Modelo de gesto. I.Ttulo.

RN/UNP/BCM

CDU: 65.012.4

Bibliotecria Keina Cristina Santos Sousa e Silva CRB4 1254

JOS SUELDO CMARA FERREIRA

A INFLUNCIA DA LIDERANA NOS PROCESSOS DE INOVAO NAS ORGANIZAES: Um estudo de caso no grupo empresarial T& E. Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Potiguar, como requisito para a obteno do Ttulo de Mestre em Administrao, na rea de concentrao Gesto Estratgica de Pessoas.

Data da aprovao: ____/_____/_____

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________ Prof Lydia Maria Pinto Brito, Dr. Prof.Orientadora

__________________________________________ Prof. Miguel Eduardo Moreno Anez Dr. Membro da banca

__________________________________________ Prof Maria da Apresentao Barreto, Dr Membro da banca

DEDICATRIA

Ao meu pai Jos Marcelino Ferreira (in memorian), pelo amor que nem o tempo nem a distncia sero capazes de acabar.

AGRADECIMENTOS

A Deus, que na sua infinita bondade me concedeu a oportunidade de concluir esse trabalho.

minha me Maria Livandir Cmara Ferreira pelo amor, pela dedicao e apreo a mim dedicados.

minha esposa Agelda de Castro Feitosa pelo amor, incentivo, apoio e crena em minha capacidade profissional.

s minhas filhinhas Romana Alves da Cmara (de 11 anos) e Jordana Feitosa da Cmara (de 08 anos), pela felicidade que elas me proporcionam.

A Universidade do Estado do Rio Grande do Norte UERN, em especial a todos os colegas do Departamento de Cincias Contbeis, pelo apoio incondicional em minha trajetria profissional na universidade e pelo incentivo para a realizao do mestrado.

Aos meus familiares, em especial minha irm Suely Cmara e ao seu esposo Marcos Rosa, bem como ao meu irmo Jos Marcelino Ferreira Jnior e sua esposa Ilane Ferreira, pelas acolhidas em suas residncias e auxilio na operacionalizao deste trabalho.

Aos colegas de curso, em especial a Marcelo Roberto, pelo companheirismo e pela amizade sincera.

professora Lydia Brito, pelas orientao e compreenso, pelos apoio e incentivo, e por acreditar em meu trabalho e tambm pelas cobranas (sempre rgidas e carinhosas) objetivando o trmino da minha dissertao.

A todos os brilhantes profissionais do grupo empresarial T&E, em especial ao diretor Erysson Egito, Assistente Social Lizandra e gerente Fernanda, que me abriram as portas da organizao e por toda ajuda e o apoio na realizao da pesquisa.

 Bibliotecria Keina Cristina pelas gentilezas e competncia, bem como pelo profissionalismo na correo tcnica do trabalho de acordo com as normas vigentes da ABNT.

Aos Professores Lcia Lima e Marinzio Barbosa pelo brilhante trabalho de reviso lingstica de todo o texto da dissertao.

Ao amigo Helder Cavalcante, consultor do projeto Tijolo Vivo, cone das inovaes na gesto do grupo empresarial T&E, pelo incentivo na realizao da pesquisa na referida empresa.

Ao meu scio e amigo Thiago Costa pelo auxilio na operacionalizao do trabalho.

Ao Coordenador de capacitao docente da UERN, Almir da Silva de Castro, pela orientao em minhas solicitaes a esta coordenao.

No sois mquina, homem que sois. (Charles Chaplin)

RESUMO

Esta dissertao resultado de uma pesquisa que teve como objetivo geral compreender o nvel de influncia da liderana nos processos de inovao e as implicaes desta nos resultados organizacionais. Os objetivos especficos foram: identificar o modelo de gesto adotado pelo grupo empresarial T&E; estudar o perfil de competncia profissional das lideranas da referida empresa, o qual favorece a criao de um ambiente propcio ao desenvolvimento da inovao; verificar o impacto da inovao como vantagem competitiva e as implicaes dessa inovao nos resultados empresariais. Isso se justifica pelo fato de ela ser uma vantagem competitiva nos dias de hoje, uma vez que constitui a capacidade que a empresa tem de inovar sempre, de transformar idias e invenes em oportunidades de novos negcios e de agregar valor do ponto de vista econmico-financeiro. O principal referencial terico deste trabalho pautou-se em autores que trabalham Modelos de Gesto, Liderana e Inovao. Quanto metodologia, trata-se de uma pesquisa quanti-qualitativa, de natureza exploratria e descritiva, viabilizada mediante um estudo de caso, cujos resultados revelaram que a liderana exerceu um papel fundamental na gerao das inovaes realizadas no grupo empresarial T&E e que estas influenciaram, de forma positiva, nos resultados organizacionais.

Palavras chave: Liderana. Inovao. Modelos de gesto.

ABSTRACT

This dissertation is the result of a research whose general objective is to understand the influence level in the leadership in the processes of innovation and their implications in the organization results. The specific objectives were: to identify the management model adopted by the T&E trade group; to study the profile of professional competence of the leadership in the company which favors the creation of a proper environment to the development of the innovation; to verify the impact of the innovation as a competitive advantage and its implications in the trade results. It is justified by the fact of the innovation be considered a competitive advantage nowadays, since it constitutes the capacity the company has of innovating, of transforming ideas and inventions in opportunities for new trade and of being valuable in terms of the economical-financial way of view. The main theoretical reference in this research is based on authors who work Management Models, Leadership and Innovation. About the methodology, this is a quanti-qualitative research whose nature is exploratory and descriptive, which occurred by a case study, whose results showed that the leadership has had a fundamental role in the generation of innovations occurred in the T&E trade group and that they have influenced, in a positive way, in the organizational results. Keywords: Leadership. Innovation. Management model.

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Paralelo entre Fordismo e Toyotismo........................................................ 32 Quatro 02 - Modos de converso do conhecimento....................................................... 33 Quadro 03 - Funes de RH........................................................................................... 37 Quadro 04 - A organizao em transio....................................................................... 43 Quadro 05 Perfil do gestor atual..................................................................................53 Quadro 06 - Caractersticas das empresas.......................................................................63 Quadro 07 Segmentos organizacionais........................................................................74 Quadro 08 - Variveis analticas.....................................................................................78 Quadro 09 - Perfil de Competncia Profissional da liderana........................................ 88

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Distribuio por sexo.................................................................................... 80 Tabela 2 - Faixa etria.................................................................................................... 80 Tabela 3 - Grau de escolaridade..................................................................................... 81 Tabela 4 -Estado civil..................................................................................................... 81 Tabela 5 - Cargo / funo............................................................................................... 82 Tabela 6 - Tempo de servio.......................................................................................... 82 Tabela 7 - Faixa salarial.................................................................................................. 83 Tabela 8 - Modelo de Gesto...........................................................................................84 Tabela 9 - Indicador Comportamental Conhecimento................................................ 86 Tabela 10 - Indicador Comportamental Habilidades................................................... 87 Tabela 11 - Indicador Comportamental Atitudes.........................................................88 Tabela 12 Qualidade e virtude da liderana.................................................................89 Tabela 13 Defeitos da liderana...................................................................................90 Tabela 14 Conhecimento e participao em inovao.................................................91 Tabela 15 - Retorno das inovaes implementadas........................................................ 92 Tabela 16 Faturamento anual...................................................................................... 94 Tabela 17 Inovao, participao e apoio dos lideres................................................. 95 Tabela 18 Surgimento de novas idias e inovaes.....................................................96 Tabela 19 A grande maioria das novas idias que surgem so frutos de:....................97 Tabela 20 Surgimento das inovaes.......................................................................... 98 Tabela 21 Promoo do aprendizado e conhecimento................................................ 99 Tabela 22 - Influncia dos programas e aes de capacitao das inovaes...............100

LISTA DE SIGLAS

ANPEI

- Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras - Customer Relationship Management Gesto do Relacionamento com Clientes - Diretor - Presidente - General Eletric

CRM

CEO GE

INTERNET - Rede Mundial de Computadores P&D RH T&D UNESCO - Pesquisa e Desenvolvimento - Recursos Humanos - Treinamento e Desenvolvimento - Organizao das Naes Unidas para a Educao, Cincia e Cultura

SUMRIO

1 INTRODUO............................................................................................................15 1.1 CONTEXTUALIZAO.........................................................................................15 1.2 PROBLEMA.............................................................................................................20 1.3 OBJETIVOS..............................................................................................................21 1.3.1Objetivo geral.........................................................................................................21 1.3.2 Objetivos especficos.............................................................................................21 1.4 RELEVNCIA E JUSTIFICATIVA....................................................................... 22 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................................ 22

2 FUNDAMENTAO TERICA............................................................................ 24 2.1 MODELOS DE GESTO DA ADMINISTRAO CLSSICA GESTO CONTEMPORNEA................................................................................................... 24 2.1.1 Administrao clssica........................................................................................ 24 2.2 GESTO CONTEMPORNEA............................................................................. 28 2.2.1 Gesto do Conhecimento.................................................................................... 29 2.2.2 Gesto de Competncias..................................................................................... 34 2.2.3 O papel da gesto de pessoas............................................................................. 35 2.2.4 A relevncia da educao na gesto contempornea....................................... 37 2.2.5 A educao corporativa como instrumento de desenvolvimento.................... 38 2.3 LIDERANA........................................................................................................... 44 2.3.1 Conceito................................................................................................................ 44 2.3.2 Novo Perfil de competncia da Liderana......................................................... 46 2.3.3 O lder como coaching......................................................................................... 49 2.3.4 Liderana empreendedora e inovadora............................................................. 51 2.4 INOVAO............................................................................................................. 53 2.4.1 Vantagem competitiva sustentvel.................................................................... 53 2.4.2 Caractersticas da empresa inovadora.............................................................. 60

3 METODOLOGIA...................................................................................................... 71 3.1 TIPO DE PESQUISA............................................................................................... 71 3.2 UNIVERSO/AMOSTRA DA PESQUISA.............................................................. 74

3.3. PLANO DE COLETA DE DADOS........................................................................ 75 3.4 VARIVEIS ANALTICAS.....................................................................................76 3.5 TRATAMENTO DE DADOS.................................................................................. 78 3.6 LIMITAES DO ESTUDO.................................................................................. 79

4 ESTUDO DE CASO.................................................................................................. 79 4.1 CARACTERIZAO DOS PESQUISADOS......................................................... 79 4.2 RESULTADOS........................................................................................................ 83 4.2.1 Modelo de gesto adotado pelo grupo empresarial T&E................................ 83 4.2.2 Perfil de competncia profissional da liderana............................................... 85 4.2.3 Inovao e impacto nos resultados organizacionais......................................... 91 4.2.4 Educao Corporativa e Inovao..................................................................... 99

5 CONCLUSO.......................................................................................................... 102 5.1 CONCLUSES QUANTO A RESPOSTA DO PROBLEMA E DOS OBJETIVOS DA PESQUISA........................................................................................................... 102 5.2 CONCLUSES QUANTO AO PRESSUPOSTO................................................. 103 5.3 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS..................................... 103

REFERNCIAS.......................................................................................................... 105

ANEXOS ..................................................................................................................... 110 ANEXO A QUESTIONRIO DE PESQUISA..................................................... 111 ANEXO B DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCCIO 2005 ...................................................................................................................................... 125 ANEXO C DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCCIO 2006 ...................................................................................................................................... 129 ANEXO D DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCCIO 2007 ...................................................................................................................................... 133 ANEXO E RELATRIO DE AVALIAO: PRMIO SESI QUALIDADE NO TRABALHO 2004............................................................................................... 137 ANEXO F RELATRIO DE AVALIAO: PRMIO SESI QUALIDADE NO TRABALHO 2005............................................................................................... 141

ANEXO G RELATRIO DE AVALIAO: PRMIO SESI QUALIDADE NO TRABALHO 2006 .............................................................................................. 146 ANEXO H RELATRIO DE AVALIAO: PRMIO SESI QUALIDADE NO TRABALHO 2007 .............................................................................................. 150 ANEXO I - CERTIFICADO PRMIO SESI QUALIDADE NO TRABALHO 2008 ............................................................................................................................. 157 ANEXO J EVOLUO DO EMPREGO POR NVEL SETORIAL: MUNICPIOS SELECIONADOS (JAN./2006) ...................................................... 159 ANEXO L EVOLUO DO EMPREGO POR NVEL SETORIAL: MUNICPIOS SELECIONADOS (JAN./2007) ...................................................... 161 ANEXO M RELATRIO DE INVESTIMENTOS DO PROJETO TIJOLO VIVO ......................................................................................................................... 163 ANEXO N CERTIFICADO PRMIO PETROBRAS UN-RNCE MELHORES FORNECEDORES DE MATERIAIS E SERVIOS EM 2005............................. 167

15 1 INTRODUO

1.1 CONTEXTUALIZAO

Desde a Revoluo Industrial, no final do sculo XVIII, at os dias de hoje a humanidade tem vivenciado social. transformaes significativas nos aspectos econmico e

A caracterstica maior dessa nova era exatamente o avano tecnolgico e

cientfico, que interfere, de forma contundente, nos modelos gerenciais adotados pelas organizaes, na economia e at mesmo nas relaes sociais entre os indivduos e na sua interao destes com o mundo que os cerca. Assim, diante dessa nova realidade, o homem, principalmente os lderes empresariais, so obrigados a repensar constantemente seus paradigmas, vises e atitudes e tambm a reavaliar continuamente suas verdades e seus valores. Essas posturas devem ser adotadas no apenas visando sobrevivncia, mas tambm a avanos que assegurem a permanncia e a evoluo das organizaes e dos negcios em um mundo sem fronteiras, marcado por mudanas ininterruptas. Nesse contexto, para atender s demandas criadas pela instabilidade e pela competitividade, a organizao necessita desenvolver verdadeiras lideranas para conduzir esse processo, que exige, sobretudo, capacidade empreendedora e criativa para inovar sempre. Vive-se nos dias atuais, o que estudiosos como Drucker (2000) denominam de Era do Conhecimento. Na realidade, o homem, desde os primrdios, utilizou-se do conhecimento para evoluir e produzir, de forma mais eficaz, os bens e servios necessrios sua existncia e assim conquistar uma vida melhor. Esse processo de utilizao do conhecimento aplicado inovao tecnolgica ficou mais evidente com o surgimento da mquina a vapor, que se transformou no cone da Revoluo Industrial. Isso ocorreu porque, pela primeira vez na histria, o homem utilizou outra forma de energia alm da fora humana e da trao animal, saindo dos processos artesanais na confeco de bens de consumo para os industriais, produzindo em larga escala. As oficinas de artesos se transformaram em fbricas, o que proporcionou o surgimento da figura do empresrio em substituio do arteso.

Contnuas inovaes, geralmente introduzidas de forma annima permitiram um salto de produtividade no final do sculo XVIII reduzindo o nmero de

16
horas de operaes para produzir tecidos de algodo em mais de uma ordem de magnitude. A fora humana e a trao animal foram substitudas pela mquina a vapor. Como observou Adam Smith (1776), a introduo de novos equipamentos e processos produtivos resultava em melhorias incrementais obtidas pela melhor combinao de princpios mecnicos bsicos como alavancas, catracas, polias, engrenagens e roldanas. As melhorias tambm eram derivadas da observao prtica sobre diferentes formas de organizar mquinas e trabalhadores. (TIGRE, 2006, p. 7)

Por que, ento, referirmo-nos aos tempos atuais como a era do conhecimento, se outrora o homem j utilizava o conhecimento na conquista de avanos tecnolgicos, transformando, assim, as relaes sociais de trabalho e impactando fortemente as organizaes e a sociedade?

O poder da fora muscular, o poder das mquinas e at o poder da eletricidade esto sendo constantemente substitudos pelo poder do crebro. Peter Drucker afirma que a quantidade de trabalho necessria para produzir uma unidade adicional de produo industrial vem caindo 1% ao ano desde 1900, medida que as mquinas realizam trabalhos antes executados pela fora muscular. (DRUCKER citado por STEWART, 1998, p.23).

Essa assertiva de Drucker, (2000) citada por Stewart, (1998), revela com propriedade o cerne da ruptura entre a sociedade industrial e a ps-industrial, baseada no conhecimento. Na Revoluo Industrial, apesar da mecanizao dos produtos manufaturados, ainda se utilizava, de forma razovel, a fora fsica humana na produo de bens de consumo. Entretanto, essa utilizao vem diminuindo de forma gradativa e contnua at os dias de hoje, ou seja, a cada dia que passa, existe menos fora fsica e mais capital intelectual em cada unidade produzida. Isso se deve principalmente aos avanos tecnolgicos nos processos de automao industrial e tecnologia da informao, com a insero definitiva dos computadores e de seus softwares no mundo corporativo, proporcionando velocidade e eficcia produo dos trabalhos em praticamente todas as reas do conhecimento humano. Mas os avanos velozes na indstria da informtica no se limitaram somente a permitir uma melhor racionalizao das tarefas e a facilitar a obteno de resultados mais eficazes no mundo do trabalho. O maior impacto certamente foi o advento da rede mundial de computadores A INTERNET constituindo o cerne dessa nova revoluo, pela sua capacidade de distribuir, diversificar, armazenar e compartilhar informaes, conectar pessoas e empresas, viabilizar negcios. Assim, uma outra revoluo se instaura, a qual denominamos revoluo digital ou sociedade ps-industrial.

17 Segundo o socilogo De Masi (2000), quatro fatores foram decisivos na dicotomia entre a sociedade industrial e a ps-industrial ou sociedade baseada no conhecimento: 1) o progresso cientfico-tecnolgico; 2) o desenvolvimento organizacional; 3) a consolidao da globalizao dos mercados; 4) a massificao da mdia e a difuso da escolarizao. Percebe-se que esses fatores, alm de pertinentes, esto interligados e so conseqncia um dos outros. Os avanos tecnolgicos inseridos no mundo produtivo obrigaram as empresas a desenvolver novas tcnicas de gesto. Seja um modelo voltado para o gerenciamento da qualidade total, melhorando produtos e processos, sejam simplesmente novas formas de relacionamento com o mercado e com os clientes, ancoradas na tecnologia da informao, como a implementao de softwares CRM Customer Relationship Management, sejam ainda modelos integrados para avaliar e medir o desempenho da gesto como o Balanced Score Card. Considerando essa nova realidade, no se pode esquecer a crescente necessidade de que seja implantada uma nova forma de gesto de pessoas, na qual o desenvolvimento e a reteno de talentos, bem como a maior interao e a comunicao entre os profissionais tornam-se imprescindveis para se adquirir o mnimo de competitividade. As empresas modernas buscam substituir o modelo taylorista/fordista sustentado em estruturas hierarquizadas e verticalizadas, caracterizadas pela extrema especializao dos profissionais e pela departamentalizao das funes, por estruturas mais flexveis que funcionam de forma processual, organizadas sob a formao de redes de relacionamento dentro e fora das organizaes, com componentes virtuais, que priorizam o trabalho em equipe e a versatilidade das pessoas.

As caractersticas das empresas processuais so: portes variados, com estruturas rasas, desenhadas por processos vitais, organizao do trabalho de acordo com o momento do processo (planejamento, implementao, operacionalizao e monitorao), voltadas para o cliente, funcionando de forma orgnica, mediante clulas e times. (BRITO, 2005, p.49)

Obviamente, a liderana baseada em comando e controles rgidos incompatvel com esse modelo. Em contrapartida, a liderana voltada para desenvolvimento de talentos, para o incentivo criatividade e autonomia, com estmulos ao pensar crtico e criativo das pessoas muito mais coerente com as novas exigncias do mundo empresarial, que demandam inovaes.

18 Com a expanso do capitalismo no mundo, principalmente no final da dcada de 80, houve uma ampliao mundial na abertura dos mercados internacionais. Dessa forma, as empresas competem em uma aldeia global e pases emergentes como Brasil, Rssia, ndia e China conseguem vislumbrar posies de destaque na economia mundial em um futuro no muito distante. A conseqncia principal desse cenrio exatamente a competitividade exacerbada, que fora as organizaes a produzirem capital intelectual e a promoverem, de forma ininterrupta, o aprendizado e a construo do conhecimento, fortalecendo-se internamente para competir no ambiente externo. Algumas organizaes adotam a estratgia das universidades corporativas, - centros de excelncia em desenvolvimento de pessoas dentro da prpria empresa, com o intuito de aprimorar talentos e complementar a formao profissional para atuar de forma estratgica, de acordo com o foco do negcio. Associadas a todos esses aspectos, verifica-se tambm a adoo de aes de marketing e a construo da marca da empresa na mdia como um dos caminhos para a consolidao dessa empresa no mercado. As micro e pequenas empresas, por sua vez, encontraram na estratgia do associativismo econmico e nas alianas estratgicas formas de ganhar competitividade e de terem acesso a esses recursos. Diante desse contexto, a busca por uma vantagem competitiva duradoura torna-se uma premissa bsica no mundo dos negcios, isto , algo que possa diferenciar a empresa perante a concorrncia e proporcionar-lhe um domnio mercadolgico capaz de produzir lucratividade e crescimento a longo prazo. Mas o grande desafio exatamente a obteno dessa vantagem competitiva duradoura em um mundo marcado por constantes mutaes, no qual as estratgias empresariais so rapidamente superadas e ultrapassadas. Entretanto, onde encontrar esse tipo de vantagem? A qualidade total, que causou grande impacto nas dcadas de 80 e 90, hoje se apresenta apenas como condio sine qua non para as empresas disputarem mercado. O tamanho da empresa tambm no lhe assegura permanncia e competitividade. Basta constatar o nmero de marcas fortes e de grandes organizaes que desapareceram no Brasil e no mundo nas ltimas dcadas. Um estudo da Organizao das Naes Unidas sobre a migrao da riqueza empresarial e a mobilidade social, divulgado pela Revista Exame (DWECK, 2004, p.20), revela que das 10 maiores fortunas do Brasil no incio do sculo, somente trs chegaram terceira gerao, o restante sucumbiu por incapacidade das lideranas de se adaptarem s inovaes tecnolgicas, s intempries da economia ou simplesmente por gesto deficiente. As empresas modernas tambm apresentam vulnerabilidade quando se trata de

19 sobrevivncia a longo prazo, principalmente quando adotam estilos de liderana extremamente centralizados.
Na empresa globalizada, h o presidencialismo executivo, onde ocorrem negociaes com outros poderes, mas o Diretor-Presidente manda, sem muita oposio. 92% destas empresas, de acordo com estudos da Bolsa de Nova York, duram apenas 20 anos na sua forma conhecida. Somente 8% das empresas no so vendidas ou no quebram. (SEMLER, 2006, p.126).

Outro aspecto bastante trabalhado quando se trata de obter vantagens competitivas a poltica de preos baixos para atrair e conquistar clientes. No entanto, consta-se que essa estratgia, to alardeada como diferencial para que as empresas venam no mercado, hoje vlida somente para produtos commodites. A nica vantagem competitiva nos dias atuais a capacidade que a empresa tem de inovar sempre, de transformar idias e invenes em oportunidades de novos negcios e de agregar valor do ponto de vista econmico financeiro. A inovao no se limita apenas criao de novos produtos, mas abrange tambm a adoo de novos processos e de novas formas de relacionamento com os clientes e com o mercado. O pensamento de que a inovao somente se manifesta atravs de um ato solitrio de gnios no passa de um mito, pois ela , sobretudo, produto da interao entre indivduos, conseqncia do trabalho coletivo. Diante desse pressuposto, imprescindvel existir na organizao uma liderana empreendedora com competncia para extrair as melhores idias dos talentos disponveis e desenvolver os profissionais do ponto de vista intelectual e criativo, para propor a equipes eficazes metas desafiadoras e para conduzir seres humanos em novas realizaes e conquistas e no somente gerenciar operrios em trabalhos repetitivos como na era industrial. A chave para a liderana na nova economia ser valorizar socialmente os trabalhadores do conhecimento (DRUCKER, 2000, p.58) O conceito de trabalho, na era ps-industrial, assume outros aspectos e definies diferentes daqueles assumidos na era industrial, que o considerava apenas uma forma de se obter o sustento e de colaborar na produo de bens e servios para a sociedade. O trabalho, nessa nova era, tambm sinnimo de realizao pessoal, desenvolvimento humano e plena capacidade de aflorar e de desenvolver vocaes e anseios. nesse aspecto que a liderana empreendedora deve se apoiar para promover um ambiente favorvel manifestao de novas idias, ao pensar crtico e criativo das pessoas e administrao de conflitos entre pensamentos contrrios e divergentes, que muitas vezes se caracterizam como vetor de inovaes.

20
As empresas, especialmente as mais antigas, tendem a ser alrgicas a conflitos. A averso ao conflito compreensvel. O conflito perigoso. Pode prejudicar relacionamentos e ameaar amizades. Porm, o conflito o motor principal da criatividade e da inovao. As pessoas no aprendem olhando-se no espelho, as pessoas aprendem ao se deparar com diferenas. (HEIFETZ, 1994, p. 19).

Esse aspecto que envolve o processo de inovao dentro das organizaes exige uma liderana capaz de destruir o estigma existente em relao ao significado e influncia dos conflitos entre os atores de um cenrio empresarial. O conflito baseado na observncia e na considerao de pontos divergentes entre as pessoas, o debate ancorado em fundamentaes, idias e posicionamentos consistentes, isento de agresses e animosidades, certamente salutar no processo de inovao. Mas, como esse aspecto positivo do conflito pode emergir no ambiente organizacional e contribuir para o surgimento de inovaes sem a presena firme de uma liderana apta para evidenciar para todos os liderados esse outro lado das situaes conflituosas? O lder deve deixar claro que uma harmonia organizacional desprovida de divergncias e de embates entre idias e posies pode ser mais nociva ao negcio do que um conflito civilizado. Pois esse embate fora a organizao a se questionar, de forma ininterrupta, promovendo um processo de autodestruio criativa que tem como alvo constante a inovao e, conseqentemente, o aumento dos nveis de competitividade do negcio no mercado. Uma liderana que possa instaurar na organizao uma cultura voltada para a busca constante, contnua e permanente de inovao talvez possa realmente se configurar como a verdadeira vantagem competitiva.

1.2 PROBLEMA

O grupo empresarial T&E, nome fantasia da Egitos Empreendimentos Imobilirios e Servios Ltda., atua nas seguintes reas: edificaes, na qual vem atuando desde 1999, trabalhando, inicialmente, para clientes particulares para os quais edificava casas residenciais e, posteriormente, para empresas e instituies; presta servios desde 1986, por meio da T&E Imobiliria; e terceirizao de mo-de-obra, na qual atua desde 2004, por meio da T&E Servios Humanos. O quadro de funcionrios oscila entre 119 e 150 funcionrios. Nessa trajetria de crescimento e desenvolvimento, a empresa sempre buscou a inovao tecnolgica, adquirindo tcnicas e maquinrios avanados, porm sem esquecer que a principal vantagem competitiva est na inovao dos processos de relacionamento

21 com os seus clientes externos, com os parceiros e principalmente com os seus clientes internos, que compem a equipe de trabalho da empresa. Buscando trabalhar melhor essa postura empresarial, a T&E Construes passou a ter, a partir de 2003, uma equipe de recursos humanos e de servio social, empreendendo o Projeto Social Tijolo Vivo proposta de valorizao e de incentivo obteno da melhoria da qualidade de vida e de trabalho de toda a sua equipe de profissionais, isto , todo um processo que visa o desenvolvimento humano e profissional das pessoas, buscando assim, no somente inovar em termos de processos e tecnologias, mas sobretudo nos aspectos social e humano. Projetos e propostas dessa natureza no surgem de forma aleatria e certamente proporcionam determinados tipos de resultados. De que forma as lideranas da T&E influenciaram na instaurao desse processo? Qual a extenso dessas aes e os benefcios proporcionados por elas? Diante do contexto apresentado formula-se o seguinte problema: Qual o nvel de influncia da liderana nos processos de inovao e quais as suas implicaes nos resultados organizacionais? Para uma melhor investigao do problema anteriormente citado, foram elaboradas as seguintes questes de pesquisa: 1- Qual o modelo de gesto adotado pelo grupo empresarial T & E? 2- Qual o perfil de competncia profissional das lideranas da empresa que favorece a criao de um ambiente propcio ao desenvolvimento da inovao? 3- Qual o impacto da inovao como vantagem competitiva e quais as suas implicaes dessa inovao nos resultados empresariais? Assim, partiu-se do pressuposto de que a influncia da liderana fundamental nos processos de inovao e resultados organizacionais.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

Compreender o nvel de influncia da liderana nos processos de inovao e suas implicaes nos resultados organizacionais.

1.3.2 Objetivos especficos Foram definidos os seguintes objetivos especficos:

22 1- Identificar o modelo de gesto adotado pelo grupo empresarial T&E; 2- Estudar o perfil de competncia profissional das lideranas da empresa que favorece a criao de um ambiente propcio ao desenvolvimento da inovao; 3- Verificar o impacto da inovao como vantagem competitiva e suas implicaes nos resultados empresariais.

1.4 RELEVNCIA E JUSTIFICATIVA

A nica vantagem competitiva nos dias de hoje a capacidade que a empresa tem de inovar sempre, de transformar idias e invenes em oportunidades de novos negcios e de agregar valor do ponto de vista econmico financeiro e humano. A inovao no se limita apenas criao de novos produtos, mas abrange tambm a adoo de novos processos e de novas formas de relacionamento com os clientes e com o mercado. Diante desse pressuposto, imprescindvel existir na organizao uma liderana empreendedora com competncia para extrair as melhores idias dos talentos disponveis e desenvolver os profissionais do ponto de vista intelectual e criativo, para propor a equipes eficazes metas desafiadoras e para conduzir seres humanos em novas realizaes e conquistas e no somente gerenciar operrios em trabalhos repetitivos como na era industrial. Dessa forma, essa pesquisa se justifica, considerando que: pesquisar a relao entre liderana e inovao emerge como vetor de desenvolvimento empresarial e de vantagem competitiva, bem como proporciona ao mundo acadmico um estudo sobre a associao entre dois temas relevantes para a gesto estratgica de pessoas: a liderana e a inovao. Ou seja, um estudo que trata ao mesmo tempo de gesto de recursos humanos e de estratgia empresarial e competio mercadolgica. Partindo desses pressupostos, o grupo empresarial T & E se apresenta como um ambiente adequado para o estudo dessas variveis, tendo em vista a implementao de projetos considerados inovadores de gesto de pessoas para o ramo da construo civil em Mossor e a consolidao dessa empresa no mercado.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho composto, alm desta introduo e dos seguintes captulos:

23 - Captulo 2: Fundamentao Terica - composto do pensamento de diversos autores sobre modelos de gesto, liderana e inovao; - Captulo 3: Metodologia Detalha e evidencia o tipo de pesquisa que foi adotado, bem como os instrumentos para coleta de dados; - Captulo 4: Estudo de caso - Composto do detalhamento dos resultados da pesquisa realizada no grupo empresarial T&E e - Captulo 5: Concluso Consiste na anlise sobre a resposta ao problema e aos objetivos da pesquisa, futuros. nas concluses quanto ao pressuposto e recomendaes para trabalhos

24 2 FUNDAMENTAO TERICA

O objetivo deste captulo fazer o resgate terico dos estudos que fundamentam a pesquisa de campo.

2.1 MODELOS DE GESTO DA ADMINISTRAO CLSSICA GESTO CONTEMPORNEA.

2.1.1

Administrao clssica A consolidao da revoluo industrial, no incio do sculo XX trouxe consigo os

preceitos de Frederick Taylor, um engenheiro americano preocupado em estabelecer mtodos cientficos na administrao das organizaes, visando principalmente aumento da produtividade e maior eficincia empresarial.
Foi no incio do sculo XX, com a Segunda Revoluo Industrial j consolidada, que se firmou o campo do conhecimento da administrao e foram delineados os primeiros modelos de gesto racionalmente construdos, com o objetivo de dotar as organizaes de maior eficincia produtiva. verdade que importantes trabalhos publicados em pocas anteriores traziam lies relacionadas gesto. J em 1776, Adam Smith lanou as bases da diviso do trabalho, em sua obra A riqueza das naes. Charles Babage publicou , em 1832, outra obra pioneira, On the economy of machinery and manufactures, na qual apresentou mtodos de racionalizao da produo. Houve tambm experincias relevantes como a de Robert Owen, que implantou um sistema de gerncia humanizada na fbrica da qual era dirigente entre 1800 e 1825. A despeito da importncia desses pioneiros, foi somente a partir da obra de Taylor, cujo primeiro livro foi publicado em 1825, que se firmou o que se convencionou chamar de administrao cientfica. (FERREIRA, 2005, p. 32)

Diante desse contexto, marcado pela busca por novos modelos de gesto, Taylor defendeu a harmonia entre patres e empregados, pois considerava que os interesses de ambos eram semelhantes, os primeiros queriam produtividade e lucros, e os segundos queriam altos salrios.
Taylor acreditava no incentivo para o trabalhador individual, que atenderia ao desejo de ganho material e estimularia o crescimento pessoal. Nas palavras de Taylor: A Prosperidade mxima de cada empregado significa tambm o desenvolvimento de cada homem a sua condio de eficincia mxima. A maioria das pessoas acredita que os interesses fundamentais dos empregados e empregadores so antagnicos. A administrao cientfica, no entanto, tem por princpio que os verdadeiros interesses dos dois so idnticos. (MAXIMINIANO, 2000, P.168

25 No entanto, Taylor pouco levou em considerao a importncia da plena interao entre as pessoas nas organizaes como um dos meios de melhorar a produtividade. Os aspectos da sua teoria, explicitados atravs dos princpios da organizao racional do trabalho, eram: trabalho extremamente especializado e repetitivo; padro de tempos e movimentos para cada atividade; diviso do trabalho por tarefas; superviso ostensiva dos procedimentos estabelecidos para o trabalho.
Taylor, ao analisar o trabalho desenvolvido pelos trabalhadores, chegou a concluso de que eles aprendiam por meio da observao do que os outros estavam fazendo. Esta situao proporcionou a utilizao de mtodos e procedimentos diversificados para o desenvolvimento de uma mesma atividade por parte dos trabalhadores e, tambm, a diferentes nveis de produo. Foi a partir destas concluses que taylor considerou mais oportuno separar as atividades de planejamento e de execuo. Os administradores deveriam planejar para os operrios executarem. A organizao racional do trabalho consistia nos seguintes aspectos: Anlise do trabalho e estudo de tempos e movimentos, Estudo da fadiga humana, Diviso do trabalho e especializao do operrio, Desenho de cargos e tarefas, Incentivos salariais e prmios de produo, Conceito de Homem Econmico, Condies de trabalho, padronizao, Superviso funcional. (AMBONI ; ANDRADE, 2007, p. 53-55)

Os princpios da organizao racional do trabalho evidenciam o cerne da administrao cientfica, ou seja, a tese de que os trabalhadores eram incapazes de gerar idias e formas mais eficientes de trabalho, papel exclusivo da cpula e dos supervisores e o conceito do Homem Econmico, isto , a viso de que a nica motivao das pessoas pelo trabalho era a recompensa financeira.

Uma das idias centrais do Movimento de Administrao Cientfica a de que o homem um ser eminentemente racional e que ao tomar uma deciso conhece todos os cursos de ao disponveis, bem como as conseqncias da opo por qualquer um deles. Pode, assim, escolher sempre a melhor alternativa e maximizar os resultados de sua deciso. Segundo essa escola, f-lo em termos de lucros, sendo, portanto, os valores do homem tidos, previamente, como econmicos. (MOTTA, 2000, p. 6)

Percebe-se, nessa teoria, a exagerada nfase na racionalizao das tarefas em detrimento das pessoas, pois ela considerava o homem como apenas uma pea na engrenagem em busca dos lucros e da produtividade. Os termos operrios ou mode-obra eram muito utilizados em referncia s pessoas integrantes do processo produtivo. evidente que essa viso no estimulava o esprito de equipe nem a valorizao dos aspectos humanos, imprescindveis para as organizaes atuais, apesar de reconhecermos que princpios como o planejamento e a preocupao com a eficincia e a produtividade so contribuies da teoria at hoje utilizados pelas empresas. A linha de

26 produo criada por Henry Ford, em 1914, na fabricao em larga escala do famoso automvel Modelo T preto foi totalmente pautada em princpios tayloristas e considerada uma grande inovao em processo produtivo e at hoje utilizada na indstria moderna. Devido a essa a associao entre os princpios tayloristas e a execuo prtica desses princpios na criao da linha de montagem por Henry Ford, as prticas da administrao cientfica aplicadas a gesto empresarial ficou conhecida como o modelo taylorista/fordista.
provvel que o taylorismo, como so conhecidas as tcnicas da administrao cientfica, tivesse tido xito qualquer que fosse o estgio de desenvolvimento da indstria da poca e em qualquer contexto ideolgico. Porm, o taylorismo formou parceria com a notvel expanso da indstria e com outra inovao revolucionria do incio do sculo: a linha de montagem de Henry Ford. (MAXIMINIANO, 2000, p.174)

Alm disso, importante considerar as limitaes organizacionais vigentes logo aps a 2 Revoluo Industrial, quando a filosofia taylorista apresentava-se praticamente como nica alternativa de eficincia aos gestores da poca, que enfrentavam o desafio de administrar contingentes humanos oriundos do trabalho agrrio e arteso, despreparados para o trabalho industrial em um ambiente em construo como as novas fbricas.
Um esprito de inovao levou a invenes, que por sua vez levaram a fbricas , e estas fbricas levaram a uma necessidade por administrao e por organizao. O mercado em expanso clamava por mais trabalhadores, mais mquinas e uma maior escala de produo de forma constante. Foi necessrio capital para financiar esses empreendimentos maiores, e aqueles que podiam comandar o capital comearam a reunir trabalhadores e mquinas sob uma autoridade em comum. A mo-de-obra foi dividida e cada pessoa se especializava em alguma tarefa; peas de produtos precisaram se tornar intercambiveis para que a diviso da mo-de-obra levasse a um resultado comum. Era preciso administradores para planejar o que era para ser feito, para designar tarefas e responsabilidades, para liderar e coordenar os esforos humanos e para garantir que o trabalho estava sendo feito de forma correta. (SILVA, 2001, p. 69 )

Os gestores da era industrial, provavelmente, buscavam respostas para os seguintes questionamentos: Quais os caminhos para conciliar os conflitos emergentes entre operrios e patres? Quais as alternativas e as tcnicas capazes de combater o desperdcio, a ineficincia e proporcionar maior produtividade? Considerando os aspectos temporais e o contexto social e econmico, as prticas tayloristas podem ser consideradas como um avano. Talvez sejam exatamente esses aspectos paradoxais na filosofia que a torne instigante, polmica e atual, tendo em vista que muitas organizaes (seja por imposies tcnicas do prprio processo produtivo tpico do ramo de negcio, seja por questes

27 culturais, seja ainda simplesmente por atraso tecnolgico) ainda cultivam em suas prticas organizacionais o cerne da administrao taylorista. A prova dessa assertiva que pensadores atuais ainda analisam a influncia do taylorismo no mundo organizacional contemporneo e nas relaes entre o homem e o trabalho.
Taylor tem sido acusado de provocar uma atitude alienante na classe trabalhadora, pois o operrio passou a ser encarado como uma pea dentro de uma engrenagem maior a fbrica. Ainda que haja certa lgica no julgamento, o mundo deve justia a esse homem, pois seu interesse principal foi diminuir os conflitos, e ele aplicou sua inteligncia a essa misso, e o fez principalmente atravs da tica dos operrios, j que se considerava um deles. (MUSSAK, 2003, p. 48 )

O pensamento do autor refora a abordagem sobre o paralelo que feito entre os equvocos e as contribuies da teoria, bem como estabelece um conceito menos estigmatizado sobre as intenes de Taylor em beneficiar somente os interesses dos patres em detrimento dos interesses dos operrios. Apesar de ser engenheiro, ele iniciou a sua vida profissional como operrio, em uma fundio de ferro.
Aqueles que possuem um conhecimento mais superficial da vida e obra de Taylor podem julgar uma impropriedade sua qualificao como idealista. Muito se tem escrito e comentado sobre alguns aspectos do taylorismo que se revelam desumanos e que tm servido explorao do capital sobre o trabalho. Porm, o pai da administrao cientfica desejou, acima de tudo, o bem comum e o progresso da sociedade, incluindo os trabalhadores. (FERREIRA, 2005, p. 47)

Por outro lado, existem evidncias de que o trabalho extremamente especializado, rotineiro e repetitivo, apesar de proporcionar destreza na operacionalizao da tarefa, implica, a longo prazo, um efeito devastador no indivduo, na medida em que limita o desenvolvimento da pessoa, tornando a atividade profissional algo enfadonho, sem maiores aprendizados e desafios.
O efeito da administrao cientfica de Taylor no ambiente de trabalho tem sido enorme, aumentando muito a produtividade, enquanto acelera a substituio de habilidades especializadas por trabalhadores no qualificados. por essas razes que esse tipo de administrao tem sido to influente, embora de maneira to maligna. Os aumentos de produtividade tm sido atingidos com freqncia atravs de alto custo humano, reduzindo muitos trabalhadores a autmatos. (MORGAN, 1996, p. 56 )

Qual o espao para a adoo da filosofia taylorista na organizao contempornea? Mesmo corporaes que so foradas a adotar prticas desse modelo, tendo em vista alguns fatores citados anteriormente, necessitam de novas abordagens para alcanar resultados satisfatrios. Alguns princpios da administrao cientfica, como por exemplo, o conceito de homos economicus (a crena de que a nica motivao humana para o

28 trabalho a recompensa financeira) e trabalhos extremamente especializados e repetitivos, no mais atendem s demandas atuais do mundo corporativo. Os preceitos que regem a administrao moderna esto ancorados no desenvolvimento integral da pessoa humana, potencializando seus talentos, diversificando suas habilidades e competncias no domnio de novas tecnologias e de novos processos de gesto, que produziram a sociedade do conhecimento, a qual, por sua vez, produziu o trabalhador do conhecimento. A competitividade; a complexidade das tarefas, que exige uma maior diversidade de conhecimentos; o trabalho intelectualizado; os princpios da qualidade total, enfatizando a importncia da delegao; a valorizao das pessoas nos processos de melhoria contnua; a gesto participativa; e as mudanas rpidas que obrigam as empresas a formular respostas rpidas, utilizando, para isso, todo o potencial humano disponvel e objetivando inovar sempre, acenam para um modelo de gesto organizacional mais voltado ao trabalho em equipe e para a capacidade criadora das pessoas. Os modelos tayloristas, ancorados no comando e no controle, nos quais a hierarquia das funes separava as pessoas que pensam das pessoas das que executam so incompatveis com as necessidades contemporneas do mundo do trabalho e com as demandas de um ambiente externo instvel e competitivo. Hoje, a previsibilidade algo cada vez mais distante, e a criatividade e a inovao so elementos cruciais para a sobrevivncia e para o desenvolvimento dos negcios. Nesse contexto, imprescindvel a implantao de novos modelos de gesto compatveis com a realidade atual e potencial.

2.2 GESTO CONTEMPORNEA

As transformaes tecnolgicas ocorridas no sculo 20 exigiram das organizaes a adoo de outros paradigmas de gesto. O mundo se tornou complexo, de modo que administrar significa conhecer, gerir e se adaptar a uma srie de variveis dos ambientes interno e externo que, ao mesmo tempo, influenciam, ameaam e geram oportunidades para os negcios. Se o modelo taylorista fordista enfatizava basicamente as tarefas, a tecnologia e a padronizao como os sustentculos da produtividade e da eficincia empresarial, a administrao contempornea tem uma viso bem mais abrangente em relao aos fatores que determinam o fracasso ou o sucesso organizacional, uma viso holstica para avaliar e perceber que aspectos do ambiente externo como concorrncia, cenrio macroeconmico, polticas governamentais, ruptura tecnolgica, tendncias de comportamento social se entrelaam com aspectos internos como cultura

29 organizacional, pessoas, concepo de negcio, gesto de processos, conhecimento e marketing exigindo, assim, uma conciliao e uma adaptao de todos esses fatores. Portanto, a adoo de qualquer modelo organizacional baseado na gesto contempornea deve se pautar na flexibilidade das relaes hierrquicas, na gesto de talentos e do conhecimento e, sobretudo, na conscincia de que gesto significa hoje administrar o caos provocado pelas incertezas de um mundo marcado pela imprevisibilidade e pela complexidade.

2.2.1 Gesto do Conhecimento

Diante dos desafios da gesto contempornea, a criao de conhecimento empresarial se transforma em instrumento de competitividade. Dessa forma, necessrio que as organizaes elaborem sistemas, estratgias e tecnologias para criar, armazenar, disseminar e recriar o conhecimento, com o objetivo de desenvolver competncias para transformar informaes em conhecimento e conhecimento em inovao. Toda essa prtica denominada hoje de gesto do conhecimento.
Ter informao no mais uma vantagem competitiva; ter conhecimento, sim. Conhecimento informao com significado, capaz de criar movimento, modificar fatos, encontrar caminhos, construir utilidade, fabricar beleza. Conhecimento a grande vantagem competitiva da era que leva o seu nome. E, como explicou o suo Jean Piaget, pai do construtivismo, doutrina consagrada na maioria de nossas escolas, assim como o russo Lev Semenovich Vigotsky, outro gnio do pensamento, da linguagem e do desenvolvimento intelectual, no podemos transferir conhecimento, mas podemos constru-lo. (MUSSAK, 1998, p. 62).

Entretanto, quais as diferenas bsicas entre informao e conhecimento? E quais as suas implicaes nos processos de inovao?
Informao uma mensagem, na forma de um documento ou uma comunicao audvel ou visvel. Como acontece com qualquer mensagem, ela tem um emitente e um receptor. A informao tem por finalidade mudar o modo como o destinatrio v algo, exercer algum impacto sobre o seu julgamento e comportamento. O conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas e processos, prticas e normas organizacionais. (DAVENPORT; PRUSAK 1998, p.69).

O conhecimento a aplicao da informao com significado, associado ao contexto em que o indivduo est inserido. Est muito vinculado s experincias prticas

30 da pessoa, tendo como base as informaes adquiridas. Desse modo, tambm compreendido que o conhecimento construdo de forma individualizada e compartilhado com o coletivo, ou seja, quando algum compartilha esse conhecimento com outras pessoas e o disponibiliza, o conhecimento compartilhado caracteriza-se como informao para quem o recebe, podendo utiliz-la para construir o seu prprio conhecimento. Assim, a construo coletiva do conhecimento dentro das organizaes acontece quando as pessoas compartilham o seu conhecimento com as outras, fornecendo informaes para que cada uma construa o seu prprio conhecimento e, desse modo, a organizao possa crescer de forma sustentvel atravs da teia de informaes e conhecimentos que acontece de modo constante e contnua atravs das idias e experincias compartilhadas por todos os atores organizacionais.

Conhecimento no se transfere, mas se constri. Conhecimento algo pessoal, propriedade de quem o detm, e no pode ser transferido de uma pessoa a outra por inteiro, com todas as suas caractersticas, sentimentos, detalhes e significados.Quanto s informaes, estas, sim podem ser transferidas. E com base nelas, outra pessoa poder construir o prprio conhecimento. Quando um professor d uma aula, est, na verdade, passando dados, informaes, contedos, na expectativa de que os alunos utilizem essa matria-prima com a finalidade de construir, eles prprios, seu conhecimento. Alm de informaes, dois outros elementos so necessrios para a construo do conhecimento: a percepo do significado e a criao de um elo afetivo. O significado fundamental porque a mente humana tende a rejeitar informaes que no tenham utilidade. (MUSSAK, 2003, p.65).

O pensamento de Mussak refora a tese de que a informao, para servir de base para o conhecimento, deve ser contextualizada e estar impregnada de significado pelo seu receptor, isto , ningum consegue construir conhecimento a partir de informaes sem sentido, que impossibilitem o indivduo de associ-las de maneira clara e til sua realidade e ao seu contexto. Esse conhecimento proveniente da experincia pode se transformar em novas informaes de forma sistematizada e codificada. Esses aspectos e essas diferenas so classificados em conhecimento tcito e conhecimento explcito. Essa abordagem explicada e compreendida atravs do paralelo entre a cultura ocidental e a oriental, feito pelos autores Nonaka e Takeuchi (1997) no livro Criao do conhecimento na empresa - como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Nessa obra, os autores demonstram como as empresas japonesas so capazes de criar e transformar conhecimento organizacional em inovao e, conseqentemente, de gerar vantagem competitiva atravs de um modelo mais orgnico e dinmico de gesto do conhecimento, diferente dos modelos mecanicista e taylorista, geralmente praticados no ocidente.

31
Os observadores ocidentais tm a tendncia a no recorrerem ao tema da criao do conhecimento organizacional. E essa tendncia est calcada no fato de que eles sempre partem do princpio de que a organizao uma mquina para processamento de informaes. Tal tendncia est verdadeiramente alicerada na cultura da administrao ocidental, baseada nas vises de Frederick Taylor e Herbert Simon. Segundo essa viso, o conhecimento necessariamente explcito, ou seja, formal e sistemtico. Algo passvel de ser observado e disseminado dentro das organizaes de maneira simples e programada. A viso das empresas japonesas se contrape ao pensamento ocidental, visto que o conhecimento na viso japonesa visto basicamente como tcito - algo dificilmente visvel e exprimvel. Tal viso torna a organizao uma espcie de organismo vivo, na qual a viso compartilhada da realidade mais importante que o processamento de informaes objetivas proposto pelo modelo ocidental. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.7).

Isso demonstra que as empresas japonesas enfatizam e valorizam o conhecimento tcito como um dos principais vetores do processo de inovao. Como esse tipo de conhecimento se desenvolve atravs de interao, comunicao e contato direto entre as pessoas, pressupe-se que o estilo de liderana compatvel com esse modelo aquele voltado para os processos interativos e flexveis em redes e times de profissionais que atuam em projetos multidisciplinares, compartilhando idias e experincias entre si. Apesar do conhecimento explcito tambm ser importante nos processos de inovao no se pode desprezar o papel dos departamentos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) para as inovaes empresariais as empresas japonesas no se limitam somente a essa estratgia para promover inovaes robustas. Uma pesquisa realizada pela consultoria Booz Allen com 1000 companhias abertas de todo o mundo e divulgada pela Revista Exame (BLECHER, 2005, p.25) revela que a lucratividade das empresas que mais investem em pesquisa e desenvolvimento no substancialmente maior que a mdia, e que, em algumas vezes, ocorre o contrrio. Na mesma reportagem, a referida revista constata que a Toyota, empresa japonesa do setor automobilstico, considerada um modelo de criatividade e inovao e est em terceiro lugar na lista das montadoras que mais investem em pesquisa e desenvolvimento. Seu valor de mercado, porm, supera a soma dos trs maiores fabricantes mundiais. Portanto, uma cultura voltada para a disseminao do conhecimento em todos os nveis da organizao, instaurada por uma liderana democrtica e participativa constitui fator decisivo nessa performance. O quadro abaixo demonstra com clareza a diferena entre o modelo de gesto pautado em princpios taylorista/fordistas e o toyotista, o qual, de certa forma, representa, em quase todos os seus princpios, o novo paradigma em gesto de pessoas e processos.

32
FORDISMO (Paradigma industrial) Realizao de uma nica tarefa pelo trabalhador Pagamento pro rata (baseado em critrios da definio do emprego) Alto grau de especializao de tarefas Pouco ou nenhum treinamento no trabalho (disciplinamento da fora de trabalho) Autocracia Layout compartimentado (ambiente de trabalho fechado) TOYOTISMO (Paradigma ps-industrial) Mltiplas tarefas Pagamento pessoal em funo do resultado por equipe Eliminao da delimitao de tarefas Longo treinamento no trabalho (aprendizagem organizacional continuada do trabalhador) Grande estabilidade no emprego para trabalhadores centrais (emprego vitalcio) Liderana participativa Layout flexvel e aberto (ambiente de trabalho panormico)

Fonte: Quel (2006, p.44)

Quadro 1 Paralelo entre fordismo e toyotismo Com exceo do item Grande estabilidade no emprego para trabalhadores centrais, que se caracteriza como algo bastante peculiar da cultura da Toyota, os outros itens representam substituio do modelo taylorista/fordista pelos modelos participativos e pela interao grupal em redes, que se apresentam como alternativas de gesto na atualidade. Dentre os novos modelos, o conhecimento explcito e o tcito so igualmente importantes no contexto da gesto do conhecimento, na medida em que interagem e se complementam na construo do conhecimento organizacional. O conhecimento tcito e o conhecimento explcito no so entidades totalmente separadas e, sim, mutuamente complementares. Interagem um com o outro e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos (NONAKA, TAKEUCHI, 1997, p.67). Assim, os autores esclarecem a transformao ocorrida a partir da interao entre os dois tipos de conhecimento: 1- de conhecimento tcito em conhecimento tcito, chamado de socializao; 2- de conhecimento tcito em conhecimento explcito, denominado externalizao; 3- de conhecimento explcito em conhecimento explcito, chamado de combinao e 4- de conhecimento explcito em conhecimento tcito, ou internalizao. Qualquer equipe de trabalho vivencia essas formas de converso para criar conhecimento, conforme pode ser visualizado na figura abaixo:

33

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p.69).

Quatro 02 - Modos de converso do conhecimento. Seja disseminando qualquer forma de construo do conhecimento, um dos papis primordiais do lder nas empresas inovadoras desenvolver os trabalhadores do conhecimento, formar um banco de talentos que sejam capazes de substituir uns aos outros de forma competente e eficaz.
Os profissionais nas organizaes do conhecimento so geradores de receita; as atenes devem estar voltadas para a receita que eles geram, no para os custos. A tarefa da gerncia oferecer condies para que eles possam ser criativos e, com isso, beneficiar os clientes, no permitindo, ao mesmo tempo, que a organizao se torne dependente deles. (SVEIBY, 1998, p.75).

O conhecimento, na realidade atual do mundo dos negcios, considerado um ativo. Portanto, um produto que necessita ser gerenciado como qualquer outro que a empresa possua, um ativo intangvel, que requer gesto, investimentos e estratgias para potencializ-lo e efetivamente transform-lo em vantagem competitiva sustentvel, o que constitui condio primordial para as inovaes empresariais. Da mesma forma que a organizao precisa administrar seus bens tangveis como capital financeiro, imveis, estoques, frota de veculos, participaes em outras empresas, etc. para que possa proporcionar retorno do ponto de vista econmico-financeiro, a gesto do conhecimento tambm depende de um processo de gesto que proporcione empresa mapear, captar, disseminar, criar, recompensar, reter e monitorar todo o conhecimento necessrio para sua insero no ambiente hipercompetitivo do novo contexto empresarial.

34 2.2.2 Gesto de Competncias

Na gesto contempornea, as corporaes empresariais buscam definir a sua competncia essencial, que significa o foco, a concepo de negcio ou a misso organizacional, bem como sua viso de futuro, que deve ser clara e disseminada em toda a organizao. Conseqentemente, a empresa precisa definir e desenvolver nas pessoas as competncias individuais e coletivas necessrias para se conseguir a competncia essencial. Para isso, fundamental ter clareza dos requisitos que caracterizam o novo conceito de competncia e estabelecer aes para se alcanarem essas competncias individuais e coletivas compatveis com a competncia essencial da organizao. Esses

pontos so abordados nos diversos conceitos de competncias, elaborados por autores e estudiosos da gesto do conhecimento e da gesto de competncias:
Competncia a transformao de conhecimentos, aptides, habilidades, interesse, vontade, em resultados prticos. , portanto, resultante da combinao de conhecimentos com comportamentos. Conhecimentos que incluem formao, treinamento, experincia, autodesenvolvimento. Comportamento que engloba habilidade, interesse, vontade (RESENDE, 2000, p. 32).

Perrenoud, ao discorrer sobre o conceito de competncia, entende que esta, para se consolidar, necessita da mobilizao de um conjunto de recursos (conhecimentos e saberes). Para esse autor, competncia a faculdade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (saberes, capacidades, informaes etc.) para solucionar com pertinncia e eficcia uma srie de situaes. (PERRENOUD, 2002, p.19). Moretto (2004), de certo modo, corrobora com Perrenoud e explica, porque o conceito de competncia envolve sempre aspectos diversificados:

Competncia a capacidade do sujeito mobilizar recursos (cognitivos) visando abordar uma situao complexa. O conceito relaciona trs aspectos importantes. O primeiro entender a competncia do sujeito: Ser capaz de. O segundo ligado ao verbo mobilizar, que significa movimentar com fora interior, o que diferente de apenas deslocar, que seria transferir de um lado para o outro. O terceiro est ligado palavra recursos. Colocamos entre parnteses o termo cognitivo porque em nossa interpretao a competncia exige alm dos recursos da cognio, isto , do conhecimento intelectual, recursos do domnio emocional. (MORETTO, 2004, p.19)

Com base nos conceitos trabalhados pelos autores, pode-se concluir que a competncia se caracteriza pela unio de conhecimentos, habilidades e atitudes na busca de resolver uma situao ou atender a uma determinada demanda do mundo do trabalho. Desse modo, conhecimento, habilidade e atitude se apresentam como os pilares da

35 competncia. Algum possuir somente informaes e at mesmo experincia em determinada situao ou tarefa no significa que seja competente. Para isso, necessrio que possua as devidas habilidades para realizar o trabalho, ou seja, saiba efetivamente fazer, possua a destreza para operacionalizar a tarefa a que se prope. No entanto, mesmo detendo conhecimento e habilidades, a pessoa no necessariamente deter competncia, pois necessrio que o profissional tenha as atitudes necessrias para realizar o que tem de ser feito. Isto , a competncia profissional formada por competncias cognitivas, tcnicas e relacionais ou atitudinais. Resende (2000) faz uma distino bastante objetiva dos trs nveis de competncias: Competncias tcnicas: de domnio apenas de determinados especialistas. Competncias cognitivas: competncia que um misto de capacidade intelectual com domnio de conhecimento. Competncias relacionais: competncias que envolvem habilidades prticas de relaes e interaes (RESENDE, 2000, p. 59). Verifica-se, como ponto comum entre os conceitos acima citados, a referncia ao aspecto atitudinal, que permeia a definio atual de competncia, caracterizando-se como algo to importante quanto a competncia tcnica dos profissionais. Para atender s atuais demandas do mundo do trabalho e s empresas que adotam modelos de gesto pautados na adhocracia e na disseminao da viso sistmica da organizao e do desenvolvimento integral das pessoas, o indivduo no deve desenvolver apenas competncias que se limitem aos aspectos tcnico-profissionais, mas outros tipos de competncias comportamentais, como capacidade de liderana, de negociao, de resoluo de conflitos e capacidade de relacionamento interpessoal, bem como as cognitivas, para absorver os novos conceitos e conhecimentos que se renovam constantemente e interferem no desempenho individual e da empresa como um todo. Isso leva a crer que o conceito de competncia envolve dimenses atitudinais e cognitivas, alm das habilidades tcnicas.

2.2.3 O papel da gesto de pessoas

Gesto estratgica de talentos, criao de organizaes da aprendizagem, organizaes que aprendem, gesto do capital intelectual ou criao de comunidades de aprendizagem colaborativa so modismos e jarges utilizados na administrao de empresas para denominar as tendncias organizacionais para gerir o conhecimento adquirido, criado e construdo dentro da corporao. Todo essa retrica poder ser incua se a organizao no possuir um planejamento bastante claro de como atuar em todas as

36 etapas do processo produtivo do conhecimento organizacional gerado e adquirido atravs dos talentos contratados. Nesse aspecto, os departamentos de RH assumem um relevante papel nessa nova realidade, ou seja, um papel muito mais estratgico e atuante em identificar, formar, avaliar e reter talentos, o qual vai muito alm da administrao de aspectos cartoriais e burocrticos na gesto de pessoas, ou at mesmo da promoo de atividades e eventos sociais. O RH passa a ser um instrumento imprescindvel em todas as etapas do processo de gesto do conhecimento e do desenvolvimento de competncias na organizao.

RH uma rea da administrao de empresas que vem evoluindo de acordo com o prprio processo de evoluo da empresa capitalista e funcionando como um mediador entre as tenses emergentes do confronto explcito ou velado das relaes capital e trabalho. No sculo XX foi se modificando e assumindo vrios papis, ou seja, de contador da empresa em questes de contratao, pagamento e demisses de empregado; de legalista, ao aplicar as leis concernentes ao trabalho; de tecnicista, quando incorporou o modelo taylorista e agregou profissionais de diversas reas do conhecimento para especializar suas atividades; de administrador; quando passou a ter uma viso mais ampla e necessitou articular o conhecimento interno da rea e finalmente, o papel de estrategista, nos anos 1990, ao desencadear o gerenciamento de pessoas a partir das estratgias empresariais, quando a empresa define sua competncia essencial e passa a trabalhar com focos bem definidos. (MARRAS, 1999, p.26)

Fica evidente a evoluo do RH ao longo do tempo, assumindo hoje funes mais amplas e complexas e exercendo o papel de co-gestor nas estratgias empresarias para conseguir competitividade e colaborar para que a organizao tenha sucesso em seu foco estratgico de mercado. Um dos pontos fundamentais nessa nova misso ressignificar suas funes, direcionando-as gesto do conhecimento e gesto de competncias.
Assim, os indicadores que integrados montam o quebra-cabea que resulta na implantao do modelo de Gesto do Conhecimento/Gesto de Competncia/Organizaes de Aprendizagem so os produtos, servios e aes projetadas implantadas nas dimenses das funes clssicas de Recursos Humanos. Funes essas agora sintonizadas com a nova lgica de funcionamento da empresa, integradas num processo nico e ressignificadas no discurso da gesto do conhecimento e da competncia e criao de organizaes de aprendizagem, de acordo com o quadro a seguir:

37

Fonte: Brito (2005, p.111)

Quadro 03 Funes de RH

Essa ressignificao das funes de RH revela a dimenso e a complexidade das gestes de competncias e do conhecimento, nas quais a sistematizao e o planejamento dessas funes obedecem a uma seqncia administrativa lgica e consistente, bem diferente dos antigos processos de recrutamento e de seleo desassociados dos objetivos gerais da organizao e dos programas de treinamento sem sintonia com a competncia essencial da empresa.

2.2.4 A relevncia da educao na gesto contempornea

A UNESCO estabeleceu a sua poltica educacional para o sculo XXI, apoiada em quatro pilares com o mesmo nvel de importncia e que se relacionam entre si: aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a ser e aprender a conviver, o que constitui uma abordagem sensata que certamente serve de parmetro para se avaliarem perfis profissionais. Observamos que esses quatro pilares contemplam os aspectos cognitivos e tcnicos, atravs do saber conhecer e do saber fazer, e as habilidades humanas e de relacionamento, atravs do saber ser e do saber conviver. Isso demonstra que a formao educacional e profissional de uma pessoa no pode se limitar ao conhecimento e ao pragmatismo tcnico, mas deve incluir o pensar criativo, o controle de emoes e de sentimentos e o estabelecimento de valores ticos e da capacidade de relacionamento interpessoal.

38 A complexidade do mundo empresarial contemporneo produz demandas que exigem formao integral e diferenciada das pessoas para que enfrentem os desafios impostos pela instabilidade e pela hipercompetio. Assim, a educao corporativa atual busca absorver todas as dimenses educacionais (cognitivista, humanstica e scio-crtica) contempladas nos pilares estabelecidos pela UNESCO, as quais tambm vo ao encontro do conceito de competncia adotado pelo mundo corporativo quanto ao desenvolvimento de talentos, ou seja, o conceito que engloba a necessidade de as pessoas adquirirem conhecimentos, habilidades e atitudes para resolverem, com desempenho satisfatrio, situaes complexas.

Para poder dar resposta ao conjunto das suas misses, a educao deve organizarse em torno de quatro aprendizagens fundamentais que, ao longo de toda a vida, sero de algum modo para cada indivduo, os pilares do conhecimento: aprender a conhecer, isto adquirir os instrumentos da compreenso; aprender a fazer, para poder agir sobre o meio envolvente; aprender a viver juntos, a fim de participar e cooperar com os outros em todas as atividades humanas; finalmente aprender a ser, via essencial que integra as trs precedentes. claro que estas quatro vias do saber constituem apenas uma, dado que existem entre elas mltiplos pontos de contato, de relacionamento e de permuta. (DELORS, 1999, p.89)

2.2.5 A educao corporativa como instrumento de desenvolvimento

As organizaes que realmente enfrentam a competitividade e buscam se diferenciar e conseguir expanso e prosperidade perceberam que o sucesso empresarial atual passa necessariamente pelo investimento macio no aprendizado contnuo, na pesquisa em busca de inovaes e no desenvolvimento de aptides tcnicas e atitudinais nas pessoas. A educao e a aquisio de conhecimento deixaram de ser apenas uma exigncia para a formao escolar e passaram a ser poderosos diferenciais competitivos na vida dos profissionais e das organizaes empresariais. As estratgias adotadas pelas organizaes para promover o desenvolvimento de talentos ou de crebros e construir conhecimento empresarial competitivo denominam-se educao corporativa. Algumas organizaes adotam como estratgia a montagem de verdadeiras universidades corporativas, ou seja, centros de excelncia em capacitao e aprendizado dentro da prpria empresa, com todos os programas de desenvolvimento profissional direcionados para o foco do negcio ou competncia essencial. Mas em que princpios est ancorado o verdadeiro conceito de universidade corporativa? Seria algo necessariamente estruturado nos moldes das universidades acadmicas tradicionais? Ser algo que

39 obrigatoriamente requer uma sede fsica com organizao administrativa definida e com corpo docente efetivo? Conforme Meister (1999, p.68)

Dez objetivos e princpios bastante claros constituem a base do poder que as universidades corporativas tm no sentido de mobilizar os funcionrios para que eles formem uma fora de trabalho de altssima qualidade, necessria para que a organizao tenha sucesso no mercado global. Essas metas so: 1. oferecer oportunidades de aprendizagem que dem sustentao s questes empresariais mais importantes da organizao; 2. considerar o modelo da universidade corporativa um processo e no um espao fsico destinado aprendizagem; 3. elaborar um currculo que incorpore os trs Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competncias Bsicas; 4. treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanh; 5. passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vrios formatos de apresentao da aprendizagem; 6. encorajar e facilitar o envolvimento dos lderes com o aprendizado; 7. passar do modelo de financiamento corporativo por alocao para o "autofinanciamento" pelas unidades de negcio; 8. assumir um foco global no desenvolvimento de solues de aprendizagem; 9. criar um sistema de avaliao dos resultados e tambm dos investimentos; 10. utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados.

Desse modo, pode-se considerar que as universidades corporativas no se caracterizam somente como um espao fsico e organizacional destinado capacitao e promoo de importantes programas de treinamento. O seu escopo , sobretudo, a instaurao de uma cultura do aprendizado dentro da corporao, o compartilhamento de conhecimentos, informaes e idias, ou seja, um conceito que visa ao desenvolvimento e reteno de talentos necessrios para que a organizao exera a sua competncia essencial e seja competitiva. Evidentemente, existem universidades corporativas constitudas formalmente, com sede, estrutura fsica e organizacional, o que no significa determinar que uma empresa com limitaes econmicas e operacionais para criar tamanha estrutura no possa aplicar o conceito de universidade corporativa. O importante desenvolver as pessoas, utilizando estratgias de criao e de compartilhamento de conhecimento entre elas, bem como proposta de educao continuada que estejam ao alcance da organizao e possam se adaptar estrutura e s condies econmicas desta. Dessa forma, acredita-se que mesmo uma empresa de mdio ou de pequeno porte tambm possa absorver e implementar o conceito de universidade corporativa como instrumento de viabilizao do processo de educao empresarial. Outro pressuposto que norteia essa educao atravs da filosofia das universidades corporativas a sua amplitude em relao ao pblico que se pretende atingir e forma como se desenvolvem os

40 programas de gerao e de difuso do conhecimento. Enquanto os antigos departamentos de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) tinham como foco apenas os profissionais internos e desenvolviam programas de capacitao de curto prazo para atender a algumas carncias profissionais detectadas, as universidades corporativas procuram contemplar todos os agentes da cadeia de valor do negcio, isto , de clientes a fornecedores,

promovendo programas que visam atender s necessidades da empresa para alcanar a sua estabelecida viso de futuro.

Um conceito ainda recente no Brasil, essas universidades instaladas (fsica ou virtualmente) nas organizaes apresentam algumas caractersticas especficas para atender s necessidades da organizao, que as diferenciam de reas de treinamento e desenvolvimento (T&D), so pr-ativas, com suas aes completamente voltadas ao ambiente de negcio de cada organizao, atuam no desenvolvimento de competncias essenciais, so inovadoras nas formas de entrega do conhecimento, tm como premissa a disseminao do conhecimento em qualquer momento, em qualquer lugar, atuam no desenvolvimento e gerenciamento de ferramentas que propiciem de forma intensa a captao do conhecimento presente na organizao (atravs de seus profissionais, clientes, fornecedores e comunidade) e sua adequada disseminao para fcil utilizao sempre que necessrio. Tm pblico alvo amplo, no se restringindo ao pblico interno, mas entendendo que o conhecimento desenvolvido e utilizado por toda a rede de profissionais que envolve cada organizao, e finalmente, procuram acompanhar a utilizao prtica do conhecimento, ou seja, a transformao do conhecimento em vantagem competitiva, gerando capital intelectual para as organizaes. (SILVA, 2005, p.17)

A disseminao do conhecimento tcito ou explcito de forma virtual ou presencial um dos principais objetivos dos processos de educao corporativa na gesto contempornea. At mesmo grandes conglomerados empresariais que dispem de universidades corporativas devidamente e formalmente estruturadas tm plena conscincia de que o grande diferencial a instaurao da cultura do aprendizado dentro da organizao. a consolidao e a compreenso do conceito de educao corporativa por parte de todos os integrantes e parceiros do negcio que proporcionam a troca permanente e contnua de idias, descobertas e inovaes. O conhecimento por si s no provoca mudanas nem vantagem competitiva. necessrio que ele seja compartilhado, aplicado, questionado e recriado pelas pessoas, alcanando todos os nveis organizacionais. Nessa perspectiva, foi moldado o estilo de educao corporativa que fez a GE General Eletric (uma das maiores e mais diversificadas empresas mundiais) compartilhar idias e

aprendizado com os treze negcios diferentes que formam o conglomerado, que tem unidades de negcios espalhadas em diversas partes do mundo. O compartilhamento sistemtico de idias foi denominado pelo ex-CEO da companhia, Jack Welch, de diversidade integrada.

41
Diversidade integrada...significa a reunio de nossos 13 diferentes negcios, compartilhando idias, encontrando vrias aplicaes para avanos tecnolgicos e movendo as pessoas nos negcios, a fim de fornecer perspectivas novas e desenvolver ampla experincia. A diversidade integrada nos d uma empresa que seja consideravelmente maior que a soma de suas partes. Essa cultura do aprendizado sem fronteiras anulou qualquer viso que supunha que o estilo GE era o nico e o melhor. O pressuposto operacional hoje que algum, em algum lugar, tem uma idia melhor, e a compulso operacional descobrir quem tem essa idia melhor, aprender e coloc-la em ao rapidamente. (SLATER, 1999, p.98-99)

A assertiva de Welch sobre o conceito de Diversidade integrada nos remete a dois pontos interessantes sobre gesto do conhecimento e educao corporativa. O primeiro deles refere-se ao fato de que, ao defender a diversidade integrada e a cultura do aprendizado dentro da organizao, Welch confirma que o diferencial da GE e o que lhe permite transformar sua imensa diversidade de negcios em vantagem competitiva exatamente a capacidade organizacional de compartilhar idias, conhecimentos e

melhores prticas entre os diversos negcios. Crotoville, o famoso Instituto de Desenvolvimento Gerencial da GE (a universidade corporativa da empresa), certamente contribui para a disseminao de todo esse conhecimento integrado. Mas os principais vetores da imensa capacidade de compartilhar idias e inovaes exatamente a filosofia adotada e incorporada por todos os nveis organizacionais em torno do compartilhamento constante, contnuo, informal e sem fronteiras das melhores prticas e a velocidade em aplicar e recriar esse conhecimento. Outro ponto que merece destaque a firme constatao de que o conhecimento produzido dentro da empresa nem sempre pode ser o melhor e o mais consistente e de que ele deve ser recriado, aperfeioado, questionado, evitando-se qualquer tipo de acomodao e provocando uma ininterrupta destruio criadora, considerada o cerne do processo inovador, que certamente proporciona a verdadeira vantagem competitiva duradoura. O conceito de educao corporativa amplo e diversificado, ultrapassa as fronteiras de tempo e espao, bem como as formas de trabalho que permeiam o mundo contemporneo. Alis, o prprio desenvolvimento do trabalho entre as pessoas passa a ser um meio de aprendizado e de educao, independentemente de estarem trabalhando juntas fsica ou virtualmente, de estarem na mesma unidade de negcios ou simplesmente interagindo de maneira sncrona ou assncrona, compartilhando conhecimentos em horrios diferentes ou em tempo real. Evidentemente, para que isso acontea em sua plenitude, necessrio o uso das novas tecnologias da informao, que servem de suporte

42 na captao, na armazenagem, na distribuio e no acesso sistemtico da informao dentro de uma estrutura organizacional. Entretanto, a mente e a interao humanas ainda so as verdadeiras responsveis pela capacidade de criar, recriar e disseminar conhecimento. O fato de instalar poderosas e sofisticadas tecnologias interligadas em redes no garante uma boa gesto do conhecimento, apesar de servir de instrumento importante que, se bem utilizado, pode contribuir para consolidar o conhecimento empresarial e a educao corporativa como diferenciais competitivos. A organizao, acreditando somente na tecnologia para se

transformar em uma verdadeira organizao que aprende, pode incorrer no mesmo erro de muitas empresas que implementaram os famosos softwares CRM (Gesto do relacionamento com clientes) sem antes instaurar uma cultura voltada para o cliente, apoiando-se somente na tecnologia. Sem organizar os processos interno e externo de atendimento e de relacionamento com os clientes e sem absorver o verdadeiro conceito que est por trs da sigla CRM, a empresa no consegue o retorno esperado em aumento de vendas e lucratividade. Esse mesmo raciocnio se aplica empresa que deseja implementar uma boa gesto do conhecimento apenas investindo em tecnologia, sem efetivamente instaurar a filosofia voltada para a interao entre as equipes de trabalho e para o desenvolvimento das pessoas em todo o seu potencial criativo, humano e profissional, que somente os processos educativos so capazes de alcanar.

O baixo custo de computadores e redes criou uma infra-estrutura potencial para o intercmbio do conhecimento e abriu importantes oportunidades de gesto do conhecimento. A capacidade dos computadores tem pouca relevncia para o trabalho do conhecimento, mas os recursos de comunicao e armazenamento de computadores ligados em rede fazem deles propiciadores do conhecimento. Atravs dos recursos de correio eletrnico, groupware, internet e intranets, computadores e redes podem indicar pessoas com conhecimento e interligar pessoas que precisem compartilhar conhecimento a distncia. Videoconferncias por computadores de mesa e computao multimdia que transmite udio e vdeo, como tambm texto, tornam possvel comunicar parte da riqueza e sutileza do conhecimento de uma pessoa para outra. O que precisamos lembrar que esta nova tecnologia da informao somente um sistema de distribuio e armazenamento para o intercmbio do conhecimento. Ela no cria conhecimento e no pode garantir nem promover a gerao ou compartilhamento do conhecimento numa cultura corporativa que no favorea tais atividades. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 21-22).

Alguns aspectos tpicos do taylorismo/fordismo ainda permeiam a gesto empresarial dos dias atuais. A linha de produo, a nfase na eficincia dos processos produtivos e at mesmo a padronizao de mtodos so contribuies que at hoje servem de parmetros para determinadas ferramentas de gesto, como, por exemplo, os sistemas de qualidade total, que muitas vezes so fundamentados em normas e procedimentos

43 padronizados. No entanto, na era da complexidade e da imprevisibilidade, modelos de gesto amparados na rigidez hierrquica, na segregao entre dirigentes que pensam e operrios que executam, na super-especializao funcional que limita o aprendizado e o crescimento profissional so incompatveis com as demandas do universo empresarial vigente, marcado pela hipercompetio tecnolgico. O mundo instvel e paradoxal exige modelos de gesto pautados na flexibilidade, na diversidade e na versatilidade, os quais permitem organizao se adaptar aos mais variados contextos que se apresentam nos ambientes interno e externo. Considerando esse pensamento sistmico, as empresas que pretendem sobreviver e competir no mais se caracterizam como um aglomerado de pessoas que se comunicam de maneira burocrtica e exercem tarefas repetitivas dentro de espaos organizacionais funcionalmente separados, e sim como verdadeiras comunidades de aprendizagem colaborativa, nas quais predomina o potencial criativo, interativo e mental dos indivduos, ou seja, os modelos contemporneos de gesto esto plenamente ancorados na administrao e no desenvolvimento do capital intelectual, relacional e humano dentro das organizaes. Seguem abaixo algumas sem fronteiras e sem limites para o avano

consideraes de Jeanne C. Meister, que discorre, com muita propriedade, sobre a quebra de paradigmas entre os atuais e os antigos modelos de gesto nos mais variados aspectos da administrao dos negcios:
Conforme mostra a figura a seguir, a empresa do sculo XXI existe em uma economia em que mais e mais valor agregado ser criado pelo capital humano. Essa mudana de paradigma no pensamento administrativo do sucesso com base na eficincia e em economia de escala para o sucesso cuja raiz est em trabalhadores com conhecimentos culturalmente diversos a essncia da organizao do sculo XXI. Nela, o trabalho e a aprendizagem so essencialmente a mesma coisa, com nfase no desenvolvimento da capacidade do indivduo de aprender. Para prosperar nesse ambiente global em constante transformao, necessrio um novo tipo de organizao em que um modo de pensar compartilhado por todos os funcionrios vital para o sucesso no longo prazo. Todas essas mudanas representam demandas totalmente novas para os trabalhadores e exigem que eles dominem papis e qualificaes totalmente novos (MEISTER, 1999, p.63)

Modelo antigo Hierarquia Desenvolver a maneira atual de fazer negcios Autocrtica Domsticos Custo Ferramentas para desenvolver a mente Homognea Funes de trabalho separadas Segurana

Organizao Misso Liderana Mercados Vantagem Tecnologia Fora de trabalho Processo de trabalho Expectativas do funcionrio

Prottipo do sculo XXI Rede de parcerias & alianas Criar mudanas com valor agregado Inspiradora Globais Tempo Ferramentas para desenvolver a colaborao Diversa Diversa Desenvolvimento pessoal

44
Tarefa das instituies de ensino superior Educao & treinamento Amrica corporativa mais leque de empresas educacionais com fins lucrativos

Fonte: Meister (1999, p.63)

Quadro 04 - A organizao em transio Os princpios da administrao clssica/cientfica, representada basicamente pelo modelo taylorista/fordista, influenciaram as corporaes empresariais praticamente por todo o sculo 20. Evidentemente, outras correntes do pensamento administrativo tambm exerceram sua influncia, mas o pragmatismo e os apelos eficincia e hierarquia foram heranas do taylorismo que ainda so apreciadas no contexto atual. Podemos dizer que o momento realmente de transio de um modelo para o outro, de modo que empresas que adotam verdadeiramente as novas prticas so vistas como adeptas a modismos por alguns e elogiadas por outros, e algumas empresas que compreendem e aceitam os novos paradigmas, mas que cultuam, em suas essncia e cultura, o modelo taylorista/fordista em sua totalidade, ostentam, dessa forma, uma postura contraditria que as impede de efetivamente experimentar os resultados provenientes de uma gesto verdadeiramente contempornea. Somente o tempo e os resultados obtidos (e reconhecidos) pelas empresas que buscam novas prticas podero realmente consolidar uma nova era na forma de conduzir as organizaes.

2.3 LIDERANA

2.3.1 Conceito

Por que existe a necessidade de dirigentes lderes no interior das empresas? Essa indagao tem sido feita pelos estudiosos contemporneos de Administrao, como, por exemplo, Drucker,(2000), Charan, Bossidy, (2004), Goleman, (2002), Hunter, (2004) Blanchard, (1999), Posner, (2003), dentre outros, preocupados com a conduo das entidades empresariais no mundo exigente e competitivo de hoje, marcado por transformaes tecnolgicas em todos os ramos da atividade produtiva do homem, desenvolvidas de forma veloz e ininterrupta. Essas transformaes interferem nos modelos tradicionais de gerncia, adotados para a conduo das corporaes. Dessa forma, os estudiosos vislumbram no conhecimento e no exerccio pleno da verdadeira liderana pelos dirigentes empresariais o

45 caminho para vencer os desafios impostos pelas mudanas nos padres de gesto, bem como a adaptao aos novos tempos. Afinal, o que significa liderana? Como explicitar textualmente algo impregnado de aspectos intangveis? "A essncia da liderana est num plano sutil, invisvel, difcil at de expressar em palavras" (MOTOMURA,1998). Hunter (2004) , conceitua liderana como A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum. Peter Drucker (1998) procurou esgotar a busca por um conceito quando proferiu a clebre frase A nica definio de lder algum que possui seguidores. Kouzes Posner (2002), de certa forma, corrobora com Drucker, mas conceitua liderana de uma maneira mais abrangente ao defend-la como a capacidade de inspirar as pessoas em torno de uma viso compartilhada e ao afirmar que no existem lderes sem seguidores, e que as pessoas no seguiro o lder se no aceitarem as vises dessa pessoa como se fossem suas. Afirma que os lderes no podem for-las a se comprometerem, podem apenas inspir-lo. No entanto, essas caractersticas, de forma isolada, no definem a verdadeira liderana. Algum pode possuir carisma e outros atributos positivos e simplesmente no obter resultados do ponto de vista prtico ou simplesmente conduzir organizaes e comunidades a lugar nenhum. O mundo empresarial vive basicamente de resultados pragmticos que asseguram s corporaes vida plena e sustentvel ao longo do tempo e, na maioria das vezes, lderes ancorados somente no carisma, na popularidade ou at mesmo em altos nveis de inteligncia no conseguem resultados empresariais significativos, ou seja, muitas vezes, valorizamos muito mais os traos pessoais dos lderes (que tm sua importncia no contexto da liderana) que mesmo a sua capacidade de implementao de modelos de gesto e de estratgias que gerem resultados a curto e a longo prazo.
Parece incrvel, mas quando se trata de liderana empresarial, os fatores mais importantes no so considerados: O profissional tem o know-how necessrio para ser bem sucedido? Ele capaz de expandi-lo e est determinado a explorlo? Caractersticas pessoais podem ser inatas, mas know-how algo adquirido, desenvolvido por meio da prtica e aperfeioado pela experincia. Lderes disciplinados, determinados, coerentes e persistentes para expandir esse knowhow costumam ser sempre bem-sucedidos. desse modo que se formam os lderes. (CHARAN, 2007, p. 7)

Porm, a nfase em resultados e a necessidades destes no podem ser contempladas a qualquer preo. A ambio desenfreada ou a arrogncia podem desvirtuar o sentido da liderana, a qual necessita estar apoiada na integridade.

46 O fenmeno da liderana torna-se algo complexo exatamente pela sua essncia, que consiste em equilibrar traos de personalidade, atitudes e comportamentos adequados para situaes distintas e know-how e capacidade de execuo para realizar o que realmente necessita ser feito. O assunto, a cada dia que passa, torna-se alvo de estudiosos que, em amplas pesquisas, procuram esgot-lo. Todavia, a liderana apesar de alguns princpios bsicos que so imutveis independentemente de poca um fenmeno dinmico que acompanha a prpria evoluo das organizaes e da sociedade e seus modelos de gesto. Desde o modelo taylorista/fordista at modelos baseados em redes de comunidades virtuais e modelos adocrticos, a liderana acaba sendo necessria e adaptada s novas realidades e aos paradigmas de gesto de negcios. No entanto, quais sos os principais aspectos que marcam a dicotomia entre a liderana taylorista/fordista e a liderana contempornea, contextualizada com as demandas vigentes da era digital?

2.3.2 Novo Perfil de competncia da Liderana

O modelo industrial colaborou no culto figura do "chefe". Assim, de uma forma ou de outra, as pessoas eram preparadas para um dia ocuparem uma "posio de chefia" e, ao mesmo tempo, obedecerem a um chefe; aprendiam tambm que as relaes chefe/subordinados seriam pr-definidas por regras e estruturas hierrquicas rgidas e verticalizadas, configuradas nos organogramas e cdigos de direitos e deveres dos chefes e dos subordinados. As relaes puramente pautadas no respeito a cargos e a posies (e no em crenas, vises, valores e atitudes) dariam suporte para o exerccio dos papis de chefes e chefiados: aos primeiros, cabe a tarefa de fiscalizar, cobrar, julgar, punir; aos segundos, o cumprimento de tarefas pr-determinadas para pessoas com habilidades para cumpri-las, pois do contrrio seriam julgadas incapazes, o que constitui um modelo apoiado basicamente no exerccio pleno e nico do poder.

Um dos fundadores da Sociologia, Max Weber, escreveu h muitos anos um livro chamado a Teoria da Organizao Econmica e Social. Neste livro, Weber enunciou as diferenas entre poder e autoridade, e essas definies ainda so amplamente usadas hoje. Vou parafrasear Weber o melhor que puder. Poder: a faculdade de forar ou coagir algum a fazer a sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer. Autoridade: a habilidade de levar pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal. (HUNTER, 2006, p.26)

47 As novas tecnologias e os novos processos de gesto colocaram o conhecimento (tcito e explcito) como instrumento gerador de riquezas e de inovaes paradigma do novo milnio. Somente os homens possuidores de conhecimentos e construtores destes sero indispensveis para as organizaes em uma era marcada pela concorrncia exacerbada e pela alta tecnologia. A informtica associada biotecnologia, s telecomunicaes, eletrnica e robtica; a tecnologia da informao servindo de suporte na implementao de estratgias para reter clientes e dominar mercados; a busca das organizaes por profissionais polivalentes e com capacidade de se anteciparem e de se adaptarem s mudanas de um mercado instvel e competitivo; e a inovao como vantagem competitiva anunciam um futuro no qual bens intangveis do negcio, como capital intelectual, cultura organizacional e influncia da liderana em promover a interao e o dilogo entre os indivduos se apresentam como aspectos fundamentais para os resultados da organizao. Essa interao e esse dilogo foram negligenciados no modelo taylorista/fordista. A conseqncia foi um profundo distanciamento entre dirigentes e equipes. No obstante a incompatibilidade do referido modelo com as demandas atuais do mundo dos negcios, no se acena necessariamente para a total inexistncia de algum tipo de hierarquia e nem se descartam algumas situaes peculiares que requeiram decises individualizadas, oriundas do poder. A gesto participativa e voltada para o dilogo jamais poder ser confundida com paternalismo ou lenincia generalizada.

H vezes em que se deve exercer o poder. Seja para colocar limites em nossa casas ou para despedir um mau empregado, h ocasies em que precisamos de poder. Mas quando precisar usar o poder, o lder deve refletir sobre as razes que o obrigaram a recorrer a ele. Podemos concluir que tivemos que recorrer ao poder porque a nossa autoridade foi quebrada! (HUNTER, 2006, p. 29).

A necessidade de padres inovadores de gesto (embora seja pouco provvel que exista um padro nico para todos os tipos de organizao, tendo em vista as questes culturais e de valores de cada organizao), compatveis com o dinamismo imposto pelo avano tecnolgico, bem como as mudanas de ordem econmica e social do mundo so alguns dos fatores responsveis pela quebra do paradigma da centralizao rigorosa. A partir dessa ruptura, o conhecimento sobre liderana emerge como o sustentculo para a construo de respostas aos desafios, questionamentos e contrastes de uma nova era. Dessa forma, poderamos elencar algumas premissas bsicas, geralmente difundidas como ponto de partida para o aprofundamento sobre liderana.

48 O lder dever ter plena conscincia da misso da organizao e buscar incessantemente o alinhamento de todos com essa misso; estabelecer com a equipe valores slidos como a tica nas relaes interpessoais, a honestidade, a transparncia nas aes, a preocupao com o social, com a cidadania e com o meio ambiente, valores estes que, associados misso, nortearo todas as aes da equipe no cumprimento das metas da organizao.

Independente do termo utilizado propsito, misso, legado, sonho, meta, chamado ou agenda pessoal a inteno a mesma: os lderes querem fazer algo significativo, realizar algo que jamais ningum conseguiu. O que este algo a noo de significado e propsito tem que vir de dentro. Ningum pode lhe impor uma viso automotivadora. Por isso, exatamente como dissemos a respeito dos valores, preciso esclarecer suas vises do futuro antes de arregimentar os outros para uma viso compartilhada. Para criar um clima de significado, antes de tudo, voc precisa acreditar em alguma coisa. Para inspirar os outros, voc precisa estar inspirado. ( KOUZES; POSNER, 2003, p.125)

Sem a capacidade de estabelecer uma viso compartilhada, instaurar valores ou influenciar na construo de uma cultura organizacional slida, a liderana pode se limitar ao simples exerccio da gerncia, desempenhando as funes de planejar, organizar, controlar, que so funes importantes na conduo de uma corporao, mas insuficientes para caracterizar, de forma legtima, uma liderana atuante. Nos dias atuais, a prpria gerncia no mais se caracteriza pela emisso pura e simples de ordens e regras e pela centralizao. Esse estilo, gradativamente est sendo substitudo por um processo de delegao, envolvendo aspectos como conhecimento, orientao, participao,

acompanhamento, avaliao, ou seja, mesmo as pessoas que preferem somente gerenciar e no liderar procuram instigar os profissionais criatividade, concedendo-lhe poderes para realizar a tarefa, sem abdicar de sua responsabilidade sobre esta. Um dos principais papis do lder contemporneo se transformar em um educador (como educador, estamos compreendendo aquele indivduo que, no interior da empresa, aglutina foras e abre espaos para a instaurao de uma cultura organizacional dialgica). Na realidade atual, em que o desenvolvimento de competncias se configura com algo fundamental para a organizao competir na sociedade do conhecimento, a liderana assume a articulao das aes voltadas para o desenvolvimento das pessoas e a formao de outros lderes, passando a ser o catalisador de idias e inovaes em todas as estratgias direcionadas a proporcionar s pessoas condies para aprender a conhecer, a fazer, a ser e a conviver.

49
Ensinar est no cerne da liderana. Na verdade, atravs do ensinamento que lderes conduzem outras pessoas. Liderar no ditar comportamentos especficos. No dar ordens e exigir obedincia. Liderar fazer com que os outros vejam uma situao como realmente e saibam discernir sobre as decises que precisam ser tomadas para levar a organizao para o fim desejado. Seja algo to simples como definir a prioridade de tarefas da semana, ou algo to complexo como tomar decises certas, o que importa na atividade de ensino como as idias esto sendo transmitidas. Portanto, para ser um lder em qualquer nvel da organizao, necessrio ser um professor. Para ser mais simples, se voc no est ensinando, voc no est liderando. (TICHY; COHEN, 1999, p. 60)

A assertiva de Tichy e Cohen desmistifica a crena de imposio de respeito atravs do status ou cargo que se ocupa e o interesse somente pelo aprendizado pessoal. Essas premissas so incompatveis com o comportamento da liderana que conquista credibilidade atravs do esforo direcionado ao crescimento e ao desenvolvimento da equipe, atravs da educao corporativa, do compartilhamento de conhecimentos e da formao de lderes em todos os nveis da organizao.

2.3.3 O lder como coaching

Na gesto contempornea, identificar talentos, formar e ensinar pessoas algo que transcende as qualificaes tcnicas e funcionais, uma vez que necessrio que as pessoas se desenvolvam em todos os seus aspectos. O mundo exigente de hoje apresenta demandas e desafios praticamente impossveis de serem atendidas e vencidas somente com o esforo individual e as habilidades tcnicas. imprescindvel, portanto, que o profissional seja orientado, formado e desenvolvido em todos os aspectos que envolvem a sua carreira profissional, as habilidades tcnicas, pessoais e atitudinais, bem como que tenha um acompanhamento de todo o potencial que pode ser explorado e aprimorado pelo indivduo em busca da excelncia. Nesse sentido, alm dos programas de educao corporativa, as organizaes esto adotando a estratgia do lder como coaching para lapidar os seus profissionais. Mas o que seria exatamente o coaching? E qual seria exatamente o seu papel? O termo coach vem do ingls e tem vrios significados: coche, carruagem, vago, carros de passageiros, nibus. Pode significar tambm treinador, tcnico, ou ainda ensinar, treinar, preparar pessoas (CHIAVENATO, 2002, p.65). Percebemos que, por trs da origem do termo, est o significado de guia, orientador, condutor, o homem que tutoria outra pessoa no sentido de conduzi-la a um determinado estgio de desenvolvimento e de preparao. O mundo empresarial associa muitas vezes o papel do coaching ao do tcnico

50 no mundo dos esportes, uma vez que este ltimo, para ser um vencedor, tem de necessariamente preparar as pessoas, trein-las e gui-las vitria.

interessante notar que a palavra coach , muito usada pelos departamentos de recursos humanos das empresas, no tem sua origem no mundo esportivo, mas nas carruagens que transportavam pessoas , correspondncias e dinheiro no Velho Oeste americano, as etage coaches. Em espanhol, coche tambm quer dizer conduo, transporte ou veculo, o que confirma que o esporte tomou emprestado esse conceito para definir a figura do coach, o tcnico que conduz a equipe, levando-a de um estgio a outro, mas apurado tcnica, fsica e psicologicamente. (BERNARDINHO, 2006, p.67)

O gestor como coaching representa o que poderemos considerar como um dos estgios mais avanados da liderana no mundo contemporneo. exatamente o contrrio do chefe ou do gerente da era industrial, o qual, alm de se limitar a expressar ordens e a fiscalizar o trabalho, muitas vezes sonegava informaes que poderiam de certa forma contribuir para a evoluo intelectual e profissional do indivduo. Esse comportamento contraproducente era motivado principalmente pela viso mope de que o subordinado, ao evoluir, poderia ser uma ameaa ao status quo daquele que exercia a liderana. No se percebia que essa forma de centralizar poder tambm contribua para o retrocesso organizacional, na medida em que profissionais que no se desenvolvem se tornam medocres, e isso se reflete necessariamente no desempenho empresarial no mercado, tendo em vista que o mundo competitivo exige que a empresa inove e crie vantagens competitivas sustentveis, o que se torna praticamente impossvel sem pessoas desenvolvidas do ponto de vista intelectual e criativo, bem como realizadas com o que fazem, vislumbrando avanos futuros na carreira. Visando ao desenvolvimento de todo esse potencial, o coaching atua como conselheiro e orientador e, ao mesmo tempo, tambm como questionador, procurando sempre a evoluo e o amadurecimento pessoal e profissional da pessoa, sem paternalismo ou proteo, contribudo para que a pessoa alcance os seus objetivos na carreira. O papel do coaching ajudar as pessoas a se dedicarem ao cumprimento de seus objetivos e a terem entusiasmo por ele (PORCH; NIEDERER, 2002, p.5). Ajudar as pessoas a aprender tambm um aprendizado para quem exerce o papel de coaching. O lder do futuro o lder servidor. Um lder com inteno de servir pode proporcionar esperana, em vez de desespero, e pode ser um exemplo para aqueles que esto em busca de direo e de objetivos para suas vidas e que desejam realizar e colaborar. Este o lder do futuro (POLLARD, 1998, p. 242). Na realidade, esse processo visa principalmente ao preparo integral da pessoa para atingir um certo grau de maturidade profissional que lhe permita

51 sustentao na carreira a curto e a longo prazo, principalmente nos processos de sucesso, os quais so comuns em empresas que desejam permanecer no mercado.

O coaching permanece com a pessoa at o momento em que ela conseguir atingir o resultado esperado ou chegar at o ponto que espera chegar. Uma espcie de misso que somente termina quando o objetivo alcanado. O coaching procura dar fora e poder para que as intenes da pessoa se transformem em aes efetivas e se traduzam em resultados. (CHIAVENATO, 2002, p. 42)

O Conceito de coaching se configura hoje como uma nova abordagem sobre o lder educador, ou seja, a pessoa que procura desenvolver talentos, formar novos lderes e sucessores, implementar uma cultura do aprendizado dentro da organizao e criar um ambiente propcio ao aprendizado e ao surgimento e implementao das inovaes.

2.3.4 Liderana empreendedora e inovadora

Capacidade de desenvolver uma viso inspiradora, instaurar valores e desenvolver pessoas certamente so traos marcantes no perfil do novo lder. Porm, so insuficientes para se conseguir impulsionar a organizao a permanecer e se consolidar no mundo hipercompetitivo de hoje. necessrio, ento, capacidade empreendedora no somente para criar e inovar, mas sobretudo para implementar vises e estratgias. Muitas vezes, o elo que separa as organizaes vencedoras das perdedoras exatamente a incapacidade dos lderes e de sua equipe em executar projetos inovadores, a incapacidade de desenvolver caractersticas e comportamento empreendedores para efetivamente realizarem mudanas e consolidarem avanos atravs de resultados prticos. O lder hoje precisa ser um empreendedor. Mas afinal como se poder, de forma objetiva, definir o que seria um empreendedor? Segundo Fillion (1991) um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises (DOLABELA, 1999, p.68) o conceito apresentado contempla alm do processo visionrio, a capacidade de desenvolvimento e de implantao da viso estabelecida. Para se desenvolver essa viso necessrio conduzir e liderar pessoas e para se implement-la verdadeiramente, necessrio o envolvimento do lder na execuo do projeto, bem como capacidade empreendedora para fazer acontecer.

O lder que executa monta uma arquitetura de execuo. Estabelece uma cultura e processos, promovendo as pessoas que fazem acontecer mais rapidamente e dando-lhes maiores prmios por isso. Seu envolvimento pessoal na arquitetura designar as tarefas e depois fazer follow-up. Isso significa ter certeza de que as

52
pessoas compreenderam suas prioridades, que so baseadas no entendimento abrangente sobre o negcio do lder, e tambm corresponde a fazer perguntas pertinentes. O lder que executa, em geral, nem sequer precisa dizer s pessoas o que fazer; faz perguntas de forma que elas prprias descubram o que precisam fazer . Assim, ele as orienta, passando sua experincia como lder e educandoas para que pensem de uma forma inovadora. Em vez de sufocar as pessoas, esse tipo de liderana as ajuda a ampliar suas prprias habilidades. (BOSSIDY, CHARAN, 2003, p.37)

A assertiva de Bossidy e Charan, esclarece que a forma de o lder executar no despreza a importncia da delegar, ao mesmo tempo em que o lder no executa sozinho, envolve-se em todo o processo, incentiva, recompensa as pessoas, orienta-as e acompanha todo o processo de implementao das aes, estimulando o pensamento inovador e empreendedor. Assim, de forma sinttica, quais seriam as principais caractersticas que

formam o perfil do novo lder. De acordo com Charan (2008), os principais atributos de um lder so:

foco no essencial; capacidade de canalizar a energia das pessoas. talento social: Capacidade de mobilizar e concretizar uma viso, uma meta e uma tarefa que se manifesta no desenvolvimento de uma rede de relacionamentos duradoura construda com base em confiana.

talento nos negcios: Capacidade cognitiva de concretizar o negcio. Saber como os lucros e as perdas interagem com o balano social da empresa. O primeiro item foco no essencial e capacidade de canalizar a energia das pessoas -

remete ao lder que constri uma viso e procura estimular e desenvolver pessoas para alcanar essa viso, ou seja, o lder visionrio e educador. O segundo item - capacidade de mobilizar e concretizar uma viso, atravs de uma rede de relacionamento construda na base da confiana, - faz lembrar do lder empreendedor e inovador que consegue

implementar a sua viso juntamente com outras pessoas. Por fim, saber como os lucros e as perdas interagem com o balano social da empresa, caracterstico do lder cidado que promove inovao e responsabilidade social, ou seja, que percebe que a organizao precisa colaborar no desenvolvimento do meio em que est inserida e no somente produzir crescimento econmico financeiro e empresarial. Enfim, pode-se concluir que o perfil do lder contemporneo um lder visionrio, educador, empreendedor/inovador e cidado. Ruas, Antonello e Boff , (2005) citam os componentes do perfil do gestor atual elaborado a partir da viso de diversos autores e especialistas em gesto e liderana como Senge (1990), Heifetz, (1999) Kao (1997) Coopers e Lybrand (1997), Goleman (1999):

53
Realizando uma observao inicial, possvel destacar alguns conhecimentos, habilidades e atitudes mais propagados pelos autores apresentados nesse levantamento, que constituem um perfil gerencial atual. Os pontos mais citados so apresentados, de forma condensada no quadro abaixo:

1- Viso sistmica e estratgica 2- Domnio Pessoal 3- Capacidadade de trabalhar em equipe 4- Habilidades humanas e interculturais 5- Criatividade 6- Flexibilidade 7- Capacidade de inovao 8- Comportamento tico 9- Capacidade de aprender, liderar e educar. Fonte: Ruas, Antonello, Boff (2005, p.94)

Quadro 5 - Perfil do gestor atual

As habilidades, conhecimentos e atitudes elencados pelo autores, de certa forma, esto sintonizados com a liderana visionria, educadora e empreendedora que norteiam a linha de pensamento sobre o perfil de competncia profissional apresentado ao longo desse trabalho. Viso sistmica e estratgica, flexibilidade e criatividade, so habilidades necessrias ao lder visionrio. Habilidades humanas e interculturais, comportamento tico, capacidade de aprender, liderar e educar esto sintonizados com o perfil da liderana educadora. Domnio pessoal, capacidade de trabalhar em equipe, criatividade e capacidade de inovao, so habilidades tpicas da liderana empreendedora que apresenta competncia para criar, articular e executar. Obviamente, o estudo sobre as competncias e sobre o perfil do lder contemporneo no se esgota neste trabalho, tendo em vista o cenrio dinmico e instvel em que se vive. No entanto, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes aqui elencados, indicam os comportamentos necessrios aos lderes diante das demandas atuais do mundo do trabalho.

2.4 INOVAO

2.4.1 Vantagem competitiva sustentvel

54 Provavelmente, a inovao apresenta-se na atualidade como um dos temas mais abordados pelo mundo corporativo e tambm pelo ambiente acadmico. Todo assunto que se torna exaustivamente comentado pode ser injustamente confundido com um simples modismo ou com algo banal e passageiro, do qual muitos falam e sobre o qual comentam, mas no esclarecem, de forma consistente, o seu significado e muito menos o seu verdadeiro impacto no mundo dos negcios. Por essa razo, necessrio compreender o conceito de inovao, bem como definies e classificaes que nos permitam diferenciar inovao de outros termos similares, como inveno, mudanas, novas idias, melhorias, etc. Desse modo, teremos uma viso mais clara e abrangente da necessidade de inovar por parte das empresas e das naes que tenham como meta o desenvolvimento sustentvel na atual economia global, considerada a economia do conhecimento. Segundo o conceito do Instituto Inovao (uma empresa privada que atua em atividades de gesto da inovao e da tecnologia), Inovao a explorao, com sucesso, de novas idias, e sucesso, para as empresas, por exemplo, significa aumento de faturamento, acesso a novos mercados, aumento das margens de lucro, entre outros benefcios (INSTITUTO INOVAO, 2007). No livro Inovao organizacional e tecnolgica (2007) apresentam uma definio do relatrio da Comunidade Europia, intitulado Green paper on innovation (European Commission, 1995).

Inovao tomada como sendo um sinnimo para a produo, assimilao e explorao com sucesso de novidades nas esferas econmicas e sociais. A inovao oferece novas solues para problemas e assim torna possvel satisfazer as necessidades tanto do indivduo como da sociedade
(INOVAO..., 2007, p. 6)

Observa-se a palavra sucesso nas duas definies citadas, e sucesso na esfera empresarial est intimamente associado a retornos econmicos-financeiros, o que leva a crer que inveno, idia nova, processo indito ou mudana organizacional que no proporcione retornos empresariais e no cause efeitos significativos na competitividade da organizao ou no seu posicionamento estratgico no podem ser considerados como inovao. Isto , a inovao pressupe valor agregado ao negcio atravs de uma mudana radical ou incremental em seus produtos, servios, processos ou modelos de negcio, relacionamento com clientes e mercado como um todo. Assim, mesmo que a empresa utilize conhecimento na concepo de um novo produto, assegure o direito de propriedade atravs de uma patente e, por algum motivo, o novo produto no se traduza em aumento da lucratividade do negcio, essa inveno pode no se caracterizar como inovao.

55
No h como se falar em inovao sem tocar na questo do resultado econmico. Essa a principal diferena entre inovao e inveno. Se uma empresa lana um produto ou servio que no existia no mercado, mas no consegue resultados econmicos, isso no inovao. Vejo a inovao como um processo estratgico que d condies para as organizaes criarem produtos, servios e solues que tragam resultados econmicos, algum tipo de riqueza. E isso no se restringe a novos produtos e tecnologias. Se uma empresa cria um processo que reduz seus custos de produo em 10%, isso inovao. (SIMANTOB, 2003)

A afirmativa de Simantob (2003), revela que necessrio a organizao utilizar todo o seu capital intelectual no somente na gerao de novas idias, de incrementos e de melhorias ou em conceitos inusitados de negcios, mas tambm que encontre meios de transformar esses insights em sucesso do ponto de vista mercadolgico, proporcionando desenvolvimento e competitividade organizao. Para Higgins (1995) A inovao pode ser definida como o processo de criar algo novo com um valor significativo para um indivduo, um grupo, uma organizao, uma indstria ou sociedade. Na definio de Higgins (1995), encontramos o termo valor significativo que algo muito amplo e pode representar diversos tipos de retornos organizao, desde que agregue algum tipo de valor empresa. De qualquer forma, a finalidade primordial da inovao conquistar

vantagens competitivas para a empresa, seja pela economia de escala ou reduo de custos, proporcionada pela racionalizao de um novo processo de produo, seja pela capacidade de elevar suas margens de lucro por oferecer um produto exclusivo, diferenciado, seja ainda simplesmente por algum incremento logstico que permita empresa entregar o produto ao cliente de forma mais rpida, mais cmoda e mais barata, diferenciando a empresa da concorrncia, acarretando, assim, lucratividade, ou simplesmente algo que melhore a organizao como um todo e proporcione retorno marca da empresa no mercado. Quando se estuda a inovao, geralmente encontra-se a terminologia inovao tecnolgica, o que remete idia de que existe uma tipologia prpria para o tema ou de que h dvidas sobre as diferenas entre inovao tecnolgica e outros tipos de inovao. Segundo o Manual de Instrumentos de Apoio Inovao Tecnolgica da ANPEI Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras (2004, p.6), A inovao tecnolgica caracteriza-se pela criao ou modificao de um produto utilizando uma nova tecnologia, e tambm pela aquisio de um novo equipamento e pela introduo de modificaes no processo produtivo. Pode-se deduzir que a inovao tecnolgica est plenamente associada inovao de produtos e de processo produtivo, enquanto outros tipos de inovao se referem implementao de

56 novos modelos organizacionais, novas formas de abordagem ao mercado e novas estratgias de relacionamento com clientes e parceiros.
Uma das mais antigas classificaes que podemos utilizar para iniciar um padro de apresentao aquela proposta por Knight (1967). Trata-se de um exemplo de classificao baseada no foco. Para esse autor, h quatro tipos de inovao, todas altamente inter-relacionadas, de modo que, provavelmente, a introduo de uma inovao de um tipo causar mudanas em uma ou mais de outras categorias. Os quatro tipos so: Inovaes no produto ou no servio : dizem respeito introduo de novos produtos ou servios que a organizao produz e/ou vende ou fornece. Inovaes no processo de produo: Consistem na introduo de novos elementos nas tarefas da organizao, em seu sistema de informao ou na produo fsica ou operaes de servios; representam avanos na tecnologia da companhia. Inovaes na estrutura organizacional: incluem mudanas nas relaes de autoridade, nas alocaes de trabalho, nos sistemas de remunerao, nos sistemas de comunicao e em outros aspectos da interao formal entre as pessoas na organizao. Mudanas no processo de produo ou na prestao de servios tendem a produzir concomitantemente inovaes na esturura organizacional. Inovaes nas pessoas: dizem respeito a inovaes que podem mudar o comportamento ou as crenas das pessoas dentro da organizao, via tcnicas como educao e treinamento.(INOVAO..., 2007, p.10)

Outro tipo de inovao que no foi citada diretamente na classificao de Knigth (1967, citado por INOVAO..., 2007) que tambm se diferencia da inovao tecnolgica a inovao social que pode est relacionada a inovao nas pessoas, isto , nas mudanas e transformaes que afetam as relaes sociais.

Em ltima anlise, ligados, sobretudo ao reforo da competitiv idade das empresas e dos territrios. A inovao tecnolgica foca-se no objeto e as primeiras concepes da inovao social incidem sobre o contexto (emprego, qualificao, segurana social, territrio,..) uma focagem diferente, intenes convergentes. As perspectivas mais recentes afastam definitivamente a inovao social da tecnolgica, atribuindo-lhe uma natureza no mercantil, um carcter coletivo e uma inteno que no s gera, mas tambm visa transformaes das relaes sociais. (ANDR; ABREU, 2006, p.125)

O estudo sobre os impactos dos processos de inovaes empresariais no se restringe aos tempos atuais. Economistas e estudiosos de outras geraes tambm analisaram esse fenmeno, com algumas assertivas e concluses que se assemelham aos conceitos do contexto atual. Tigre (2006) cita Marx sobre a relao entre inovao, vantagem competitiva no mercado e lucratividade:

A inovao era uma forma de obter um monoplio temporrio sobre uma tcnica superior ou produto diferenciado. O aumento da produo resultante da introduo de novos meios de produo em uma nica empresa capitalista no diminua o valor unitrio ou o preo da mercadoria em curto prazo. O sucesso do inovador acabaria por atrair, mais cedo ou mais tarde, imitadores que, por meio do processo concorrencial, provocariam a reduo dos preos dos produtos. O perodo de monoplio temporrio permitia que a empresa

57
inovadora usufrusse de margens de lucro acima da mdia e acumulasse capital em escala muito superior a seus concorrentes. (TIGRE, 2006, p.23).

As observaes acima so pertinentes realidade contempornea, na medida em que o nvel de competitividade est se elevando a cada dia no mundo empresarial e as prticas de inovao e de benchmarking1 permeiam as estratgias organizacionais como forma de expanso ou at mesmo de sobrevivncia no mercado. Quando Marx cita o fato de a inovao atrair imitadores, isso caracteriza exatamente o benchmarking e nos provoca o seguinte questionamento: o benchmarking tambm pode se caracterizar como uma inovao? Partindo do princpio de que a inovao acontece quando se implementa, na organizao, uma nova idia que proporciona retorno econmico- financeiro, a inovao imitada pela empresa pode j ser conhecida e implantada em outras corporaes, mas algo novo para a organizao que a est adotando e se essa organizao consegue obter lucratividade, mesmo que temporria, com o benchmarking, acredita-se que pode se caracterizar como inovao. Um caso que ilustra com bastante propriedade os resultados positivos obtidos com o benchmarking so algumas prticas adotadas pela GENERAL ELETRIC quando estava sob o comando do Jack Welch, considerado, pela revista Fortune, o executivo do sculo XX:

Welch no se constrange ao admitir, como o fez em sua Carta aos Donos das Aes em 1993, que a GE se beneficiou de um mundo de idias extradas de outras empresas. A GE adaptou novas tcnicas de introduo de produtos da Chrysler e da Cnon, tcnicas efetivas de terceirizao da GM e da Toyota e iniciativas de qualidade da Motorola e da Ford. (Falando em programa de qualidade, Welch gabou-se: Sou franco em dizer que no o inventamos. Foi a Motorola que o inventou. Os aliados seguiram esse programa. E ns o adotamos. Esta uma atitude honrada. No nada ruim. uma excelente coisa a se fazer). (SLATER, 1999, p. 100-101)

Isso demonstra que adotar prticas vencedoras oriundas de outras organizaes estratgia que gera resultados empresariais e colabora para o sucesso, at mesmo em organizaes vencedoras e consolidadas no mercado. No entanto, a imitao um tema relativamente polmico no mundo dos negcios. Para alguns estudiosos em marketing, inovao e estratgia, como Kotler (1999) e Drucker (2006) a imitao faz parte das estratgias empresariais de sucesso; para outros, vista com reservas e limitaes.

Estabelecimento de uma medida ou padro que sirva como ponto de referncia, pelo qual o desempenho de um processo medido. Benchmarking uma abordagem estruturada para identificar as melhores prticas de um setor de negcios e de governo e compar-las e adapt-las s operaes da organizao. Dicionrio de Marketing, 2007 Disponvel em: <http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/dicBranding.asp> > Acesso em: 10 Jan.2008.

58 Kotler (1999) admite que estratgias inovadoras bem sucedidas sejam copiadas rapidamente e acabam se tornando comuns. No entanto, o mesmo autor faz uma ressalva interessante:
Uma coisa copiar alguns aspectos de uma nova estratgia e outra bem diferente copiar todos os aspectos da arquitetura estratgica. As grandes estratgias consistem em uma configurao singular de muitas atividades de reforo que dificultam a imitao pura e simples. O imitador no apenas tem que incorrer em altos custos, tentando duplicar todas as atividades da empresa lder, mas ainda, na melhor das hipteses, acaba sendo apenas uma imitao fraca, com retornos medianos. (KOTLER, 1999, p. 22-23)

Entretanto, Drucker (2006) quando discorre sobre as principais estratgias empresariais, no descarta a imitao como algo vivel e produtivo:

Eu classifico as estratgias de empreendimento em quatro tipos bsicos: a do empreendedor que chega primeiro, a do imitador que se aproveita dos erros do pioneiro, a do imitador criativo e a da empresa que encontra um nicho de mercado suficientemente grande para comportar um negcio lucrativo, mas no grande demais para atrair concorrentes depois. Se der certo de tomar iniciativa a mais lucrativa. Porm ela oferece tanto oportunidades quanto riscos. A mais bem sucedida e menos arriscada das estratgias a segunda, de aproveitar os erros costumeiros da empresa pioneira. Essa sempre foi, por exemplo, a estratgia japonesa. Quase sempre a empresa pioneira cobra preos excessivos para se estabelecer com margens de lucros elevadas, e assim cria um mercado que no consegue atender, ento entra o imitador que se aproveita desse erro. A terceira a estratgia da imitao criativa. Para ilustr-la, basta lembrar o que aconteceu com as trs grandes montadoras automobilsticas norte- americanas Ford, General Motors e Chrysler no mercado de utilitrios esportivos e de vans. Elas esto sofrendo pesadas baixas impostas pelos concorrentes japonesas, a Chrysler quase foi destruda pela competio japonesa. (DRUCKER, 2006, p.8)

A anlise de Drucker (2006) condiz com o que Marx chamou de monoplio temporrio, que seria o perodo em que uma nica organizao detm e aplica no mercado, de forma exclusiva, uma determinada inovao, com a qual obtm retorno econmico-financeiro at essa inovao ser utilizada ou at mesmo superada por outra organizao, o que se configura como algo contextualizado com o mundo empresarial contemporneo, marcado pela instabilidade, uma das caractersticas da atualidade. Dessa forma, compreende-se um dos aspectos mais instigantes da inovao como real vantagem competitiva: a volatilidade. Em outras palavras, a inovao efmera como diferencial competitivo, o que no se apresenta como uma fragilidade, e sim como uma condio imposta pelo prprio fenmeno da inovao ao exigir constantemente das organizaes a capacidade de criar e recriar, construir, destruir e reconstruir, questionar at mesmo os modelos e estratgias que promovem o sucesso, estabelecer novos paradigmas. Isto , uma permanente destruio criadora e um processo ininterrupto de mudanas.

59 Segundo Tigre (2006), o prprio Marx ao fazer anlise crtica do modo de produo capitalista, j havia argumentado o seguinte:
As inovaes aceleram a obsolescncia dos meios de produo e dos prprios bens de consumo ainda em funcionamento, na medida em que se tornam caducos e pouco competitivos. Os novos produtos competem com os velhos, com a vantagem de serem mais eficientes. Mais cedo ou mais tarde, a maior competitividade dos novos empreendimentos provocar a morte de determinadas tecnologias e das empresas mais tradicionais que no souberem absorv-las. As novas mquinas e equipamentos tornam as tcnicas preexistentes obsoletas, alimentando assim o processo de destruio criadora. Para ele, para permanecer efetivamente no mercado, todas as empresas teriam de, mais cedo ou mais tarde, investir em inovaes e abandonar as formas tradicionais de produo. (TIGRE, 2006, p.30)

No h dvidas de que a inovao uma das principais alternativas para o sucesso empresarial, seja utilizando formas inditas de produtos, servios, processos, modelos de gesto ou estratgias de marketing, seja simplesmente se utilizando, com sucesso, de algo j experimentado no mercado. No entanto, qual a melhor maneira de inovar? Transformaes significativas ou pontuais?

A inovao cada vez mais crucial para o sucesso no mundo dos negcios. No entanto, as empresas enfrentam um dilema: concentrar-se em pequenas melhorias nos produtos, que geram crescimento imediato, mas levam diminuio dos retornos, ou implantar inovaes radicais, que possuem valor de longo prazo, porm menor impacto no curto prazo? (BROWN, 2005, p 52)

Percebe-se, assim, que a inovao no se caracteriza somente por mudanas substanciais, mas tambm por pequenas e novas alteraes que tambm so capazes de proporcionar resultados. Essa diferena denomina-se inovao incremental ou radical.

A literatura sobre inovao tem distinguido entre inovaes radicais e inovaes incrementais. As inovaes radicais so associadas a inovaes revolucionrias, enquanto as inovaes incrementais situam-se em um dado paradigma. ( INOVAO..., 2007, p. 8)

Em seu livro O Dilema da Inovao, Christensen (1997) apresenta uma abordagem sobre o tema, na qual classifica a inovao incremental como tecnologia sustentada e as inovaes radicais como tecnologias de ruptura. Ele analisa uma srie de empresas que investiram na melhoria contnua de produtos j existentes, ou seja, em tecnologias sustentadas, e que foram sendo gradativamente superadas pelas tecnologias de ruptura que, a princpio, no so interessantes ao mercado. Mas com a evoluo permanente, a tecnologia de ruptura baseada em novos produtos elimina a tecnologia

60 sustentada baseada no incremento de produtos j existentes, o que, muitas vezes, ocorreu em empresas bem administradas do ponto de vista gerencial. No entanto, a falta de uma liderana visionria impediu a organizao de vislumbrar os efeitos impactantes das tecnologias de ruptura.

Empresas bem administradas so excelentes no desenvolvimento das tecnologias incrementais, que melhoram o desempenho dos seus produtos nas formas que importam aos seus clientes. As tecnologias de ruptura, entretanto, so muito diferentes das tecnologias incrementais. Tecnologias de ruptura mudam a proposio de valor em um mercado. Quando aparecem, elas quase sempre oferecem menor desempenho em termos dos atributos a que os consumidores tradicionais esto habituados. Tecnologias de ruptura, porm, tm outros atributos que uns poucos (geralmente novos) clientes marginais valorizam. Elas so tipicamente mais baratas, menores, mais simples e, com freqncia, mais convenientes de usar. Portanto, elas abrem novos mercados. Posteriormente, graas experincia e ao investimento suficiente, os desenvolvedores de tecnologias de ruptura aperfeioaram sempre o desempenho de seus produtos e finalmente sero capazes de controlar os velhos mercados. Isso porque sero capazes de fornecer desempenho suficiente em relao aos atributos antigos e agregaro outros novos. (CHRISTENSEN, 2001, p. 242,).

A assertiva de Christensen (2001), refora que a melhoria contnua ou a inovao incremental so extremamente frgeis quando aplicadas em tecnologias sustentadas. No entanto, so necessrias e teis quando aplicadas em tecnologias de ruptura. De todo modo, a viso da liderana empresarial indispensvel para se antecipar s armadilhas de um mercado instvel, que exige dos gestores a conduo dos processos gerenciais que propiciam a inovao.

2.4.2 Caractersticas da empresa inovadora

Considerando essa realidade, quais as principais caractersticas, aes e estratgias das empresas que se destacam no processo de inovao e qual o grau de influncia da liderana em todo esse processo? Na reportagem Idias que viram dinheiro, da revista Exame (ano 39, n.23, 856, 2005, p.25), verificam-se tambm cinco casos de sucesso de empresas reconhecidamente inovadoras, duas delas brasileiras a Natura (fabricante de cosmticos) e a Nutrimental (do ramo de produtos alimentcios) e trs companhias multinacionais a Google (site de busca na Internet), a Apple (do ramo de produtos eletrnicos) e a Procter & Gambler (do ramo de produtos de higiene). Um dos pontos interessantes da reportagem a constatao das seis caractersticas que essas empresas tm em comum, que constituem fatores decisivos para promover a capacidade de inovar sempre. Seguem abaixo essas caractersticas, com as devidas consideraes sobre elas.

61 Tm uma cultura que apia a criatividade A inovao encarada como

estratgica. Todos esto comprometidos e contam com o apoio da alta direo para ousar. Entendem o mercado e o consumidor Valem se de pesquisas convencionais e

no-convencionais para extrair conhecimento sobre as motivaes dos consumidores, o que lhes permite anteciparem-se concorrncia. Mobilizam as equipes Usando farta comunicao, conseguem mobilizar

funcionrios de diferentes reas para gerar idias que se transformam em novos e lucrativos negcios. Cultivam clima de liberdade Os funcionrios podem expressar livremente suas

opinies a respeito de novos projetos. Ao invs de punies, os erros geram aprendizados. Avaliam resultados Estabelecem mtricas claras tanto para avaliar o retorno

financeiro das inovaes quanto para recompensar os membros das equipes responsveis por projetos bem-sucedidos. Derrubam muros Algumas das empresas mais inovadoras estenderam seus

processos de desenvolvimento de novos produtos tambm aos fornecedores. Em praticamente todas as caractersticas apresentadas, verificamos algum trao marcante que identifica uma liderana atuante, democrtica e, principalmente, empreendedora. Na primeira delas, o destaque para o apoio da alta direo para as pessoas ousarem e criarem; na terceira, confirmam-se o trabalho conectado em redes e times, bem como a comunicao e interao constantes; a quarta revela a importncia da liberdade para expressar idias e opinies nos processos criativos; a quinta deixa clara a recompensa s pessoas que contribuem para as inovaes, o que significa tambm uma atitude de liderana que promove o desenvolvimento das pessoas e o reconhecimento dos talentos que conseguem transformar conhecimento em inovaes. A reportagem O motor da inovao, da revista Exame (TICHY; COHEN, 2002) apresenta relatos, caractersticas e estratgias de gesto de cinco empresas brasileiras consideradas muito inovadoras: Embraco, Embraer, Metron, Suzano e Brasilata. Na Embraer (empresa brasileira fabricante de avies), um dos projetos mais inovadores da organizao foi um novo jato comercial, o Embraer 170, com capacidade para transportar 70 passageiros. Segundo a reportagem, o segredo do sucesso da companhia em projetos ousados como esses o estabelecimento de um grau de relacionamento com fornecedores e parceiros, sem precedentes na aviao mundial, consultas permanentes aos potenciais clientes e um envolvimento completo de todas as reas da empresa com o projeto.

62 A Embraco (empresa fabricante de compressores para refrigeradores, com sede em Joinvile-SC) aposta no trabalho em time e na permanente comunicao entre todos os departamentos e funcionrios da organizao. Segundo Gilberto Heinzelmann

(BLECHER, 2005, p.23), um dos principais executivos da empresa, o trnsito das idias entre os vendedores e a engenharia ocorre em reunies semanais, o que no impede que, muitas vezes, um vendedor termine de atender a um cliente e ligue imediatamente para o laboratrio, nem que os pesquisadores tirem o jaleco cerca de quatro vezes ao ano para visitar clientes. Essas posturas criam uma viso mais abrangente do mercado e ajudam a afinar o dilogo com a equipe de vendas. A Brasilata (fabricante de latas metlicas) tambm conseguiu instaurar um ambiente propcio inovao com uma filosofia baseada no incentivo criatividade, iniciativa e imaginao. Segundo Antnio Carlos Teixeira (BLECHER, 2005, p.23), superintendente da referida empresa, O que fazemos estender uma enorme rede embaixo dos funcionrios, dizendo que ningum vai ser punido por um erro bem intencionado. A partir da, liberamos a imaginao das pessoas. A interao, a comunicao e o trabalho em time tambm estratgia da Suzano (empresa fabricante de papel e de celulose). Nessa empresa, existe um comit de tecnologia, formado por todos os diretores e gerentes e por tcnicos e cientistas, que se renem a cada bimestre para avaliar questes florestais e tecnolgicas e para desenvolver projetos de melhorias. Assim tambm trabalha a Metron, quando adota a filosofia de incentivar as pessoas a terem a mente aberta ao novo e a no descartarem nenhuma idia dos seus 350 funcionrios. Na mesma reportagem, encontram-se relatos de gestores de vrias empresas mundiais sobre estratgias para aumentar o grau de criatividade e de inovao das organizaes. Segundo Craig Wynett (BLECHER, 2005, p.24), gerente geral de iniciativas de crescimento futuro da Procter & Gamble, Criatividade e liderana podem dar a impresso de serem coisas opostas. Essa falta de conexo indica que os inovadores no tm visibilidade nem influncia para pleitear os recursos necessrios ao sucesso de suas atividades. S quando os inovadores contarem com a credibilidade da liderana que a inovao se tornar uma parte produtiva dos negcios cotidianos. Mark Dean, vicepresidente de sistemas da IBM, enfatiza o clima de liberdade como algo favorvel s inovaes da empresa: A IBM capaz de um avano desses porque inibe muito pouco seus pesquisadores. Somos sempre encorajados a nos demorar na explorao de novas idias colocando ao mesmo tempo a questo e se? Temos liberdade de testar as

63 alternativas que nos paream mais promissoras. Por exemplo, o PC/AT, lanado em 1984 que permitia aos perifricos operar com maior eficincia em associao com um PC ou uma mquina compatvel foi desenvolvido com base em algo que eu fazia nas minhas horas de folga. Tento criar esse mesmo ambiente de liberdade nas equipes de projetos que supervisiono. Claro que procuro direcion-las, fixar objetivos razoveis e estabelecer prazos. No Livro Inovao Organizacional e Tecnolgica encontra-se um estudo de caso realizado por Rmoli e Vasconcelos (2006) sobre trs empresas brasileiras, (Credcard S.A. Administradora de Cartes, Cia Suzano de Papel e Celulose citada tambm na reportagem da revista Exame, apresentada anteriormente e a Tupy Fundaes). No quadro abaixo os pesquisadores revelam as principais caractersticas das empresas examinadas:

Empresas

Credicard S.A Administradora de Cartes

Cia Suzano de Papel e Celulose

Tupy Fundies

Itens

Inovao e empreendedorismo

Empreendedorismo interno

Resultados alcanados

Durante sua existncia, a empresa tem usado a inovao como estratgia para manter-se na liderana de mercado, lanando produtos e servios antes da concorrncia. estimulado por grande nfase em programas de T&D e estrutura flexvel, o que favorece o trabalho em equipes, algo muito utilizado na execuo de projetos internos e externos. Lder em seu setor no Brasil, apresentou crescimento consistente desde a fundao, vem colecionando

A empresa cresceu e se consolidou aps inovar, desenvolvendo celulose de qualidade a partir de eucalipto.Posteriormente,di versificou atividades, assumindo empreendimentos no setor petroqumico.

A criao da empresa foi vinculada ao desenvolvimento de uma inovao indita no Brasil (ferro fundido malevel),que lhe permitiu fabricar conexes.Inovando e criando escola tcnica e centro de pesquisa

O evento mais emblemtico foi a integrao cultural da Bahia Sul Suzano. Para sustent lo e estimul lo, a empresa conta com programas participativos especficos para o envolvimento dos funcionrios. Lder em produo de celulose de eucalipto na Amrcia Latina, a empresa tem conseguido economias e melhorias de processo com a participao efetiva dos funcionrios.

Foi muito importante na recuperao da empresa, quando foi preciso reduzir o foco dos negcios aps a morte de seu segundo presidente.Dois programas participativos auxiliam muito o envolvimento dos funcionrios.

Lder no Brasil e quinta maior empresa do setor no mundo, vem apresentando resultados financeiros cada vez mais promissores nos ltimos anos.

64
prmio de reconhecimento e apresenta ndice de satisfao dos clientes de 85%,considerado bastante alto. Fonte: Inovao... (2007, p.155)

Quadro 6 Caractersticas das empresas

Fica evidente o carter ecltico e diversificado dos processos de inovao nas organizaes, ou seja, no existe um modelo nico, uma receita pronta ou uma forma exclusiva de inovar. Porm, podemos constatar uma tendncia clara criao de um ambiente impregnado de liberdade de pensamento, diversidade, trabalho em time e total integrao entre diferentes reas da organizao, alm do incentivo criatividade, ao empreendedorismo interno e ao risco calculado. No se podem descartar os investimentos em tecnologia, nos departamentos de P&D e na educao corporativa. Fiates, Serra e Ferreira (2008), no artigo Ambiente Interno de Inovao: Um estudo em Empresas de Base Tecnolgica de Pequeno Porte citam os fatores internos determinantes da inovao organizacional, analisados por Mendel (2004):

Os fatores internos determinantes da inovao organizacional foram, por exemplo, analisados por Mendel (2004) que apresentou aspectos como a estratgia de novos produtos e servios para construo de diferencial competitivo, ambiente fsico favorvel, comunicao clara e fluida, estrutura organizacional flexvel, atuao em equipe (clima de confiana), liberdade e autonomia, participao, atuao gerencial que favorea a participao dos colaboradores, reconhecimento e recompensa, capacitao e desenvolvimento, disponibilidade de recursos e aprendizagem organizacional para disseminar conhecimentos tcitos e novos conhecimentos. (FIATES; SERRA; FERREIRA, 2008, p.3)

Na realidade, a inovao como vantagem competitiva desenvolvida pela organizao no surge por acaso, no emerge do vazio nem se apresenta como um lampejo de um ser humano iluminado pela natureza nem simplesmente pela genialidade de pessoas isoladas.

O desenvolvimento do potencial criativo e inovador envolve a capacidade de agir em diversas situaes para criar novas idias e formas de trabalhar. Isto se traduz em decises e aes, ou seja, aumenta a autonomia e auto-realizao dos indivduos e gera resultados reais para a empresa. As organizaes bem sucedidas s so flexveis, inovadoras e eficazes porque suas pessoas o so. Nesse sentido, as pessoas precisam estar motivadas para inovar e precisam de um lder inspirador que seja o maestro do processo de inovao (LEONARDBARTON, 1992; FIATES, 2001; BARBIERI et al., 2004; MENDEL, 2004, apud FIATES; SERRA; FERREIRA, 2006, p. 5).

65 Pode-se concluir que a inovao acontece, sobretudo, atravs de um processo de construo do conhecimento dentro da organizao, conduzido por lideranas que empreendem esforos e estratgias no sentido de desenvolver talentos, disseminar as melhores prticas em todos os nveis da organizao, mobilizar equipes, criar um ambiente favorvel ao surgimento da criatividade, bem como construo e ao compartilhamento do conhecimento pelos indivduos. Idias geniais so rarssimas. Todas as fontes de oportunidade para inovar devem ser analisadas e estudadas de modo sistemtico. No basta estar alerta para elas, a busca deve ser regular e sistemtica (DRUCKER, 1987, p. 50). Certamente, a adoo de um modelo burocrtico e extremamente hierarquizado pela liderana empresarial no colabora com esse processo criativo de disseminao do conhecimento em todos os aspectos e nveis organizacionais. necessria uma liderana envolvente, com viso compartilhada, receptiva aos modelos adocrticos de gesto. Todo esse raciocnio confirmado nos artigos O Caminho para a disrupo, dos autores Scott D. Anthony e Clayton M. Christensen, e Derrubando as muralhas que cercam a criatividade empresarial, de Gary Hamel e Alejandro Sayago, textos em que os autores discorrem sobre os mitos da inovao:
O mito de que no se pode ensinar como ser mais inovador foi construdo a partir de um conceito equivocado, o de que a inovao exige uma espcie de gnio criativo, com fora bastante para impulsion-la ou dinamiz-la. Na verdade, como cada inovao segue um padro distinto, qualquer um (e todo mundo) pode aprender como identificar esse padro e proceder de acordo com ele. um desafio, certamente, mas que pode ser enfrentado e vencido. ( ANTHONY;CHRISTENSEN, 2007, p. 22)

A inovao pode e deve constar nas agendas dos programas de educao corporativa das organizaes, assim como o planejamento estratgico ou a implementao dos programas de qualidade, marketing e finanas. A inovao deve ser estudada, aprendida, aprimorada e difundida por todos os nveis da organizao.

Na verdade a inovao pode ser ensinada, perfeitamente possvel ensinar as pessoas a desafiar as convenes que asfixiam as possibilidades de inovao da empresa, a revelar as frustraes e as necessidades desconhecidas dos consumidores, que podero dar ensejo a oportunidades a fim de alavancar as tendncias e descontinuidades ambientais ainda no exploradas pelos concorrentes. A Whirpool, por exemplo, treinou milhares de empregados em inovao empresarial. Todos os empregados do quadro da empresa so obrigados a cursar um mdulo instrucional bsico sobre os conceitos fundamentais da inovao. A mexicana CEMEX dispe de vrios processos para promover a inovao. ( HAMEL; SAYAGO, 2007, p.29)

66 A gesto do processo de inovao empresarial passa necessariamente pelo incentivo e pelo apoio da cpula organizacional, na medida em que se derrubam alguns mitos como o de que a inovao somente acontece dentro dos departamentos de P& D, bem como se instaura uma cultura voltada para o pensar, o sentir e o agir na busca constante e criativa pelo novo.
A inovao contnua tende a ocorrer em ambientes nos quais as lideranas acreditam no valor das inovaes e gerenciam o sistema de valores e o ambiente para favorec-las. Por exemplo, empresas como Intel, 3M e IBM valorizam a inovao em suas vises e incluem especialistas em seus mais altos crculos de deciso. Adicionalmente, as vises so orientadas para o mercado e, no mbito operacional, existem mecanismos que asseguram a interao constante entre especialistas (responsveis pelo desenvolvimento de inovaes) e os outros membros da organizao (INOVAO..., 2007, p.80)

A inovao tambm acontece quando a organizao adota um novo modelo de negcios, o que tambm se caracteriza como uma estratgia poderosa para se adquirirem vantagens competitivas e consolidao no mercado. No Brasil, um exemplo bastante claro dessa assertiva a estratgia adotada pelas Casas Bahia, a maior rede varejista do pas na venda de mveis e de eletrodomsticos. A referida empresa conseguiu consolidar um modelo de negcios voltados ao atendimento das classes C,D,E, ou seja, ao pblico de baixa renda que, a princpio, no dispe de recursos para custear a compra de bens de consumo, os quais so importantes para melhorar a qualidade de vida e o bem-estar das pessoas. Com uma abordagem singular do servio ao consumidor, a Casas Bahia desenvolveu um modelo empresarial inovador que atende com sucesso populao na base da pirmide no Brasil inteiro (PRAHALAD, 2005 p.116). Como lucrar, vendendo exatamente para pessoas que no dispem de renda suficiente para adquirir o que a empresa vende? Associando, de forma eficiente e inovadora, a um relacionamento estreito e slido com clientes e fornecedores, um conhecimento profundo dos hbitos e das necessidades do seu pblico alvo, gesto de custos associada a estratgias de concesso de crditos e de financiamentos, alm de uma cultura forte que valoriza a simplicidade e a assistncia personalizada aos clientes, bem como treinamento intensivo das pessoas sobre esse modelo de negcios, as Casas Bahia conseguiram dominar um mercado de difcil acesso e muito mais complexo para se consolidar e lucrar com ele. A prova disso foi a tentativa frustrada de gigantes do varejo internacional que no conseguiram competir nesse segmento, como a Sears e a Wal-Mart.
Os pobres so um mercado grande, lucrativo e sustentvel, se houver o tratamento financeiro correto em pases em que at a Sears e a Wal-Mart fracassaram. As Cifras das Casas Bahia so significativas: R$ 4,2 bilhes de

67
receitas, 330 lojas, 10 milhes de clientes e 20 mil funcionrios. Samuel Klein (o fundador) transformou as Casas Bahia num negcio prspero e sustentvel atendendo aos pobres do Brasil. (PRAHALAD, 2005 p. 117)

O modelo de negcios das Casas Bahia pode ser considerado como algo inovador no somente do ponto de vista empresarial e mercadolgico, mas tambm do social, isto , uma inovao social, na medida em que proporciona acesso a bens de consumo s pessoas da base da pirmide, as quais tm muitas dificuldades financeiras para obter esses bens que, certamente, melhoram as suas vidas. Isso significa uma forma inovadora de conciliar os interesses capitalistas em relao ao lucro com a necessidade de os mais pobres terem acesso a bens de consumo importantes para o seu bem-estar e para sua incluso social, principalmente em pases em desenvolvimento marcados pela informalidade, subemprego e pela incompetncia gerencial do estado em distribuir melhor a renda e proporcionar aos mais pobres o acesso a melhores condies de vida. Um dos pilares de sustentao do sucesso das inovaes desse modelo de negcios das Casas Bahia est na liderana do seu fundador, Samuel Klein, e na cultura da simplicidade e do relacionamento com as pessoas humildes a qual ele conseguiu instaurar na organizao. A partir de sua experincia de muitos anos como mascate e vendedor de porta em porta, aprendeu a identificar e a descobrir as necessidades e as possibilidades das classes C,D,E e repassou esse aprendizado para os seus descendentes, gerentes e vendedores.

Samuel Klein estabeleceu o tom e a filosofia das Casas Bahia. O seu traje enganosamente informal esconde uma cabea intensa para os negcios e uma paixo por seus clientes e seus funcionrios. Alm disso, seu filho Michel afirma: Ele (Samuel) entende esse negcio melhor do que qualquer outra pessoa no mundo inteiro. Eu seria tolo se no usasse esse recurso de valor inestimvel. (PRAHALAD, 2005, p. 118)

Prahalad tambm discorre sobre a utilizao da educao corporativa como estratgia de sustentao do modelo de negcios das Casas Bahia, segundo o qual as pessoas so capacitadas a lidar com as necessidades do seu pblico alvo.
O treinamento uma combinao de tcnicas de sala de aula e informais. O primeiro passo acontece na sala de aula. Os funcionrios aprendem os fundamentos, que vo desde a importncia do asseio pessoal necessidade de uma atitude positiva em relao aos clientes. na sala de aula que os funcionrios das Casas Bahia comeam a entender a importncia de desenvolver um relacionamento duradouro com o cliente. Quando pessoas, especialmente pobres, entram na loja, querem uma cara amistosa, algum com quem possam conversar sobre o seu dia. Os clientes esperam que a pessoa com quem falam entenda a sua origem e possa ajud-los a realizar os seus sonhos.

68
De acordo com um dos diretores da empresa, muitos entram como clientes e saem como amigos (PRAHALAD, 2005, p. 129)

A estratgia inovadora das Casas Bahia foi um dos casos de sucesso na base da pirmide, estudados na Universidade de Michigan, nos Estados Unidos, pelo professor e escritor C.K. Pharalad, que tambm estudou outras onze empresas de negcios diversos que atuam com sucesso nesse segmento. Seja atravs de um novo produto, de um servio diferenciado, de um processo mais racional, de uma distribuio e de uma logstica mais eficientes, do relacionamento com clientes e mercado, seja simplesmente pela adoo de um modelo de negcios que proporcione resultados, a inovao, para acontecer de forma sustentvel, necessita de liderana, cultura organizacional e ambiente favorvel criatividade, investimentos em educao e incentivo construo e compartilhamento de conhecimentos. Certamente, a inovao produto da integrao de todos esses aspectos. Um modelo de negcio baseado em inovao social e com grande repercusso e sucesso mundial foi a criao do banco Grammen, pelo Professor do Departamento de Economia Rural da Universidade de Chitt EUA, Muhammad Yunus. Nascido em Bangladesh., um dos pases mais pobres do planeta, o referido professor, sempre incomodado com a pobreza em seu pas de origem e tambm no mundo, criou, em 1976, um banco com uma estratgia inovadora: o microcrdito para os pobres (principalmente mulheres) financiarem pequenos negcios, habitao e outros servios que

proporcionassem melhorias de vida. Essa estratgia constituiu um modelo de negcios e de financiamento baseados na confiana e na unio entre o banco e as pessoas. O resultado desse trabalho ao longo dos anos, em vrios pases, proporcionou ao seu fundador o prmio nobel da paz em 2006. A princpio, pode parecer que o negcio invivel do ponto de vista econmico. Apesar de o lucro no ser objetivo do empreendimento, o negcio necessita de sustentabilidade, o que foi esclarecido pelo prprio Muhammad Yunus em seu discurso na entrega do prmio nobel em Oslo, na Noruega, ou seja, o retorno de uma inovao social so os resultados que contribuem para o bem-estar das pessoas, mas isso no significa que o Grammen Bank no necessite de sustentabilidade financeira. A inovao social tambm proporciona retornos, no somente sociais, mas tambm econmicos.

Atualmente o Banco Grameen concede emprstimos a quase 7 milhes de pobres, 97 por cento dos quais so mulheres, em 73 000 aldeias do Bangladesh. O Banco Grameen disponibiliza, sem garantias, emprstimos para criao de rendimento, para habitao, para estudantes e criao de micro-empresas de famlias pobres, oferecendo, tambm, aos seus membros uma atrativa gama de produtos de poupana, como fundos de penso e seguros. Desde que foram

69
introduzidos em 1984, os emprstimos habitao foram utilizados para a construo de 640.000 casas. A posse legal destas habitaes pertence s prprias mulheres. Concentramo-nos nas mulheres, porque descobrimos que os emprstimos concedidos a mulheres traziam sempre mais benefcios para as famlias. De uma forma acumulada, o banco j concedeu emprstimos no total de 6 bilhes de dlares. A taxa de reembolso dos emprstimos de 99%. O Banco Grameen gera lucro de forma regular. financeiramente auto-suficiente e no recebe donativos desde 1995. (YUNUS, 2006, p.1)

Investimentos em capital humano e em estratgias inovadoras de gesto de pessoas e clima organizacional tambm podem se caracterizar como inovaes sociais com amplos resultados empresariais. bvio que seria uma quimera esperar que o mundo empresarial se tornasse um espcie de ambiente romntico, perene de harmonia e perfeio do ponto de vista dos relacionamentos. Entretanto, notrio que organizaes que se destacam em investimentos nessa rea conseguem resultados significativos, da mesma forma que os investimentos em inovao social devem estar atrelados aos investimentos em tecnologias, processos e relaes com o mercado. Pessoas no so suficientes para garantir desempenho, mas so determinantes (TANURE, p.26, 2004). Uma anlise dos resultados das 150 organizaes presentes na edio 2004 do guia As melhores empresas para voc trabalhar, da EXAME e da Voc S/A, selecionadas pela excelncia em seus ambientes de trabalho, mostra que elas atingiram uma rentabilidade mdia de 17,2% sobre o patrimnio. No mesmo perodo, a rentabilidade mdia das 500 maiores companhias do pas foi 12,4%. Pesquisas realizadas recentemente nos Estados Unidos e na Inglaterra vo na mesma direo. A inovao social um dos caminhos para o desenvolvimento humano e tambm um negcio sustentvel e vivel do ponto de vista econmico. Drucker, (1987) em seu livro Inovao e Esprito Empreendedor afirma que a inovao no precisa ser tcnica, no precisa sequer ser uma coisa. Poucas inovaes tcnicas podem competir, em tempos de impacto, com as inovaes sociais, como o jornal ou o seguro. No mesmo livro Drucker refora a importncia e a caracterstica da inovao social com a seguinte assertiva:

Um dos exemplos mais interessantes de inovao social e sua importncia pode ser observado no Japo moderno. Desde quando abriu suas portas para o mundo moderno em 1867, o Japo tem sido constantemente subestimado pelos ocidentais, apesar de suas vitrias triunfantes sobre a China, e depois a Rssia, em 1894 e 1905, respectivamente; apesar de Pearl Harbor; e apesar de sua emergncia repentina como um super-poder econmico, e o mais duro competidor no mercado mundial das dcadas de 70 e 80. Uma razo importante, talvez a maior delas, a opinio predominante de que a inovao diz respeito a coisas e se baseia em cincia e tecnologia. E os japoneses, conforme a opinio que ainda se mantm (tanto no Japo, como no Ocidente, por sinal), no so inovadores e sim imitadores. Isto porque os japoneses no

70
tem, de um modo geral, produzido destacadas inovaes tcnicas ou cientficas. O seu sucesso est baseado na inovao social. Quando os japoneses na restaurao Meiji de 1867, com bastante relutncia, abriram seu pas para o mundo, isso foi feito para evitar a sina da ndia e da china do sculo XIX, ambas tendo sido conquistadas, colonizadas e ocidentalizadas pelo ocidente. O propsito bsico, no puro estilo jud, era usar as armas do ocidente para manter o ocidente do lado de fora, e permanecerem japoneses. Isso significava que a inovao social era muito mais critica do que locomotivas a vapor ou o telgrafo. E, inovao social, em termos de desenvolvimento de instituies, como escolas e universidades, um servio pblico, bancos e relaes trabalhistas, era de longe mais difcil de ser alcanada do que construir locomotivas e telgrafos. (DRUCKER, 1987, p. 42-43,)

A anlise de Drucker nos leva a considerar que a inovao social se refere a capacidade dos indviduos de implementar novas formas de relacionamento em sociedade e gerao de atividades ancoradas em determinados valores. No mundo organizacional, a adoo de um novo paradigma de relacionamento com os clientes internos e novas relaes trabalhistas podem ser consideradas uma inovao social, na medida em que algumas organizaes apostam em investimentos na humanizao das relaes de trabalho e em programas de desenvolvimento pessoal em todos os aspectos como um dos

caminhos para aumentar a produtividade, sustentabilidade e expanso dos negcios. Isso no significa adotar prticas paternalistas ou estilos de liderana baseados somente no puro carisma ou no populismo desprovido de propostas e estratgias consistentes de desenvolvimento profissional e pessoal de suas equipes de trabalho, mas em projetos de longo prazo que, muitas vezes, se confundem com a prpria cultura organizacional da empresa. Diante desse novo contexto organizacional, a estreita relao entre modelos de gesto, liderana e inovao so evidentes, na medida em que a inovao algo necessrio a gesto empresarial que vislumbra atuar e se desenvolver de forma perene no mercado e, para isso, precisa instaurar um novo modelo de gesto, flexvel e orgnico, pautado em agilidade, capacidade intelectual e interao grupal, para o que se torna imprescindvel uma liderana educadora, visionria e empreendedora.

71 3 METODOLOGIA

Este captulo trata dos principais conceitos que fundamentam a pesquisa de modelos de gesto, liderana e inovao.

3.1 TIPO DE PESQUISA

A pesquisa possui uma abordagem de natureza qualitativa e quantitativa. Para Raupp e Beuren (2003) na pesquisa qualitativa concebem-se anlises mais profundas em relao ao fenmeno que est sendo estudado. A abordagem qualitativa visa destacar caractersticas no observadas por meio de um estudo quantitativo, haja vista a superficialidade deste ltimo. Diferente da pesquisa qualitativa, a abordagem quantitativa caracteriza-se pelo emprego de instrumentos estatstico, tanto na coleta quanto no tratamento dos dados. Pautados nos objetivos que buscamos alcanar, a pesquisa classifica-se como exploratria e descritiva, ou seja, procuramos explorar e investigar o grau de influncia da liderana nos processos de inovao organizacional. Para isso, foi necessrio descrever o perfil de liderana adequado a esse processo, bem como os tipos de inovao empresarial e os contextos em que esse fenmeno acontece. Segundo Raupp e Beuren (2003), uma caracterstica interessante da pesquisa exploratria consiste no aprofundamento de conceitos preliminares sobre determinada temtica no-contemplada de modo satisfatrio anteriormente. Desse modo, contribui para o esclarecimento de questes sobre determinado tema as quais foram abordadas de forma superficial. Os autores reforam ainda que explorar um assunto significa reunir mais conhecimento e incorporar caractersticas inditas, bem como buscar novas dimenses at ento no-conhecidas. Gil (2002) afirma que, na maioria dos casos, a pesquisa exploratria assume a forma de pesquisa bibliogrfica ou de estudo de caso. A pesquisa descritiva, segundo Vergara (2006), expe as caractersticas de determinada populao ou fenmeno. Correlaes entre variveis podem ser estabelecidas e no h compromisso de explicar os fenmenos que descreve. A pesquisa de opinio um

72 tipo de pesquisa descritiva. Em nossa pesquisa buscamos investigar o perfil de competncia profissional das lideranas da T&E que contriburam para os processos de inovao organizacional atravs da descrio de conhecimentos, habilidades e atitudes mais importantes para a caracterizao desse perfil. Silva (2003) comenta que esse tipo de pesquisa tem como objetivo principal a descrio das caractersticas de determinada populao ou at mesmo fenmeno. As tcnicas de coleta de dados para esse tipo de pesquisa so questionrio e observao sistemtica. Nesse tipo de pesquisa, normalmente ocorre o emprego de tcnicas estatsticas, desde as mais simples at as mais sofisticadas (RAUPP; BEUREN,2003). A pesquisa foi realizada atravs dos procedimentos tcnicos abaixo descritos. - Estudo de caso A pesquisa foi realizada no grupo empresarial T&E, na qual foram pesquisados uma amostragem representativa do universo de todos os segmentos organizacionais, bem como os resultados e as aes voltadas para a inovao organizacional. O estudo de caso um tipo de pesquisa limitado a uma ou poucas unidades e possui carter de profundidade e detalhamento (VERGARA, 2006). Esse tipo de pesquisa realizado, de maneira mais intensiva, em decorrncia do esforo dos pesquisadores em concentrarem-se em determinado objeto de estudo. Esse

fato de relacionar-se a um nico objeto constitui uma limitao, pois seus resultados no podem ser generalizveis a outros objetos ou fenmenos.
O estudo de caso consiste na investigao profunda e exaustiva de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossvel mediante outros delineamentos[...] Permite explorar situaes da vida real, cujos limites no esto claramente definidos, preservar o carter unitrio do objeto estudado. (GIL, 2002, p.54)

- Pesquisa documental, realizada basicamente sobre o Projeto Tijolo Vivo, cone de todas as inovaes existentes na empresa. Alm disso, tambm nos serviram de base relatrios administrativos e financeiros, programas e cronogramas de obras e de projetos de candidatura da empresa a prmios e a reconhecimento de instituies governamentais e no-governamentais que estudam aes inovadoras no mundo do trabalho.

A pesquisa documental similar pesquisa bibliogrfica. A diferena est na natureza das fontes. A bibliogrfica utiliza contribuies de autores sobre determinado assunto, enquanto a documental vale-se de materiais que no receberam tratamento analtico como, por exemplo, cartas pessoais, dirios, fotografias, gravaes, memorandos, regulamentos, ofcios, boletins, etc. (GIL,2002).

Na pesquisa documental, podem-se verificar fatos passados, teis no apenas como registro de memrias, mas tambm para se visualizarem tendncias futuras. Os

73 instrumentos de levantamento de dados foram: Observao participante, aplicao de questionrio e entrevista. Observao participante A pesquisa tambm foi realizada atravs de busca de informaes com profissionais e diretoria da empresa mediante entrevistas informais, dilogo e observao do pesquisador o que fortalece a vivncia e a percepo do mesmo da realidade contextual do ambiente empresarial pesquisado. Segundo Denzin (1989 apud Flick, 2004, p.152) A Observao participante ser definida como uma estratgia de campo que combina, simultaneamente, a anlise de documentos, a entrevista de respondentes e informantes, a participao e a observao diretas, e a introspeco. Aplicao de Questionrio/Entrevista - Foi aplicado questionrio de pesquisa previamente elaborado, com questes objetivas e subjetivas buscando investigar os elementos contemplados nos objetivos da pesquisa, no caso, perfil de competncia profissional, das lideranas, identificar o modelo de gesto adotado pelo grupo empresarial T&E; verificar o impacto da inovao como vantagem competitiva e suas implicaes

nos resultados empresariais. O questionrio, segundo GIL (2002, p.115), o meio mais rpido e barato de obteno de informaes, alm de no exigir treinamento prvio e garantir o anonimato. Em algumas situaes a aplicao do questionrio assumiu um carter de entrevista, na medida que alguns entrevistados precisaram de ajuda na interpretao de algumas questes.

A entrevista centralizada no problema, sugerida por Witzel (1982; 1985), tem atrado algum interesse, sendo aplicada principalmente na psicologia alem. Com a utilizao especfica de um guia da entrevista, que rene questes e estmulos narrativos, possvel coletar dados biogrficos com relao a um determinado problema. Essa entrevista caracteriza-se por trs critrios centrais: Centralizao no problema, ou seja, a orientao do pesquisador para um problema social relevante (1985, p.230); orientao do objeto, isto , que os mtodos sejam desenvolvidos ou modificados com respeito a um objeto de pesquisa; e, finalmente , orientao do processo, no processo de pesquisa e na compreenso do objeto de pesquisa. Witzel cita quatro elementos parciaispara a entrevista que ele conceitua: entrevista qualitativa, mtodo biogrfico , anlise de caso e discusso em grupo (1985, p.235-41). Sua concepo de entrevista qualitativa compreende um pequeno questionrio precedente, o guia da entrevista, o gravador e o psescrito (um protocolo de entrevistas). (FLICK, P. 100, 2004)

3.2 UNIVERSO/AMOSTRA DA PESQUISA

74

A pesquisa foi realizada no grupo empresarial T&E, no qual pesquisamos representantes de todos os segmentos organizacionais.

Segmento organizacional

Universo

Amostra

% a ser pesquisado

Proprietrios Engenheiros Mestres de obras Assistentes sociais Consultores externos Gerentes Aux. de servios gerais Administrativos Pedreiros Serventes de pedreiro Total

01 01 04 01 02 01 02 08 40 60 119

01 01 04 01 02 01 02 01 12 18 42

100 100 100 100 100 100 100 100 30 30

Quadro 07 Segmentos organizacionais

Os segmentos de proprietrios a funcionrios administrativos foram pesquisados em sua totalidade, devido ao nmero reduzido de pessoas que os compem. Os segmentos pedreiros e serventes de pedreiros, por terem um nmero maior de pessoas, foram pesquisados por amostragem, ou seja, atravs de um nmero de pessoas que represente o universo pesquisado. Para atingir esse objetivo, definimos em 30% o nmero de Pedreiros e Servente de pedreiros a serem pesquisados. O nmero de funcionrios era o existente na poca da pesquisa. Dessa forma, a amostra constituda em torno de 30% do universo em alguns segmentos organizacionais, caracteriza-se como no probabilstica, selecionada pelo critrio de acessibilidade e pela convenincia do pesquisador. Longe de qualquer procedimento estatstico, seleciona elementos de acesso a eles (VERGARA, 2006, p. 51)

3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS

Realizaram-se pesquisa documental e estudo de caso, cujo principal instrumento foram entrevistas. A pesquisa se desenvolveu atravs das seguintes etapas:

75 1. Construo dos instrumentos de pesquisa: Os instrumentos de pesquisa foram construdos e elaborados com questes objetivas e subjetivas e tiveram como escopo atender aos objetivos da pesquisa, contemplando as variveis analticas Modelos de gesto, Liderana e Inovao. No questionrio (anexo 01), tratou-se das seguintes questes: 1. Caracterizao dos Pesquisados: na qual se buscou informaes sobre sexo, idade, escolaridade, estado civil, cargo, tempo de servio, salrio. Com a questo 1.2., teve-se como objetivo descobrir o modelo de gesto adotado pelo grupo empresarial T&E com dezessete afirmativas na questo e as seguintes opes de resposta: (1) No concordo, (2) Concordo em parte (3) Concordo (4) Concordo muito. Com a questo 2, objetivou-se identificar o perfil de competncia profissional da liderana, estabelecendo variveis de indicadores cognitivos e comportamentais, buscando-se identificar conhecimentos, habilidades e atitudes predominantes nas lideranas. Os pesquisados analisaram as doze variveis especificadas em cada indicador cognitivo e escolheram as cinco que consideraram mais importantes em um gestor lder do grupo empresarial T&E e assinalaram a percepo escolhida de acordo com as legendas 1Menor importncia, 2- Importante, 3- Bastante Importante, 4- Muito Importante, 5Extrema Importncia. Na aplicao do questionrio em relao a essa questo, foi explicado aos pesquisados que o termo importante significa o mais marcante ou caracterstico das lideranas, portanto, significa o trao ou caracterstica que as pessoas percebem em seus lderes. As questes 3.1 e 3.2 foram abertas e com elas tinha-se a finalidade de descobrir os defeitos e qualidades das lideranas. As questes 4.1 a 4.8 foram relacionadas ao processo de inovao empresarial no grupo empresarial T&E. 4.1: Questo aberta, com a qual se buscou saber se os pesquisados tinham conhecimento de alguma ao ou projeto inovador na organizao e qual o retorno proporcionado por eles. 4.2 Questo objetiva de mltipla escolha, com opes para se conhecer o grau de participao e de apoio da liderana no projeto inovador. 4.3, 4. 4 e 4.5 foram questes objetivas, de mltipla escolha, cujo propsito foi se buscar a opinio dos pesquisados sobre a forma como surgem as inovaes, bem como investigar que estratgia era utilizada e os tipos predominantes de inovao dentro do grupo empresarial T&E. 4.6: Questo aberta, para o pesquisado relatar o tipo de inovao percebida na empresa e o efetivo retorno dessa inovao. 4.7 Questo objetiva de mltipla escolha para o

pesquisado escolher a principal estratgia da empresa para o desenvolvimento de pessoas

76 adotada nesta. 4.8 : Questo objetiva de mltipla escolha para se identificar o nvel de influncia dos programas de capacitao e educao promovidos pela empresa. 2. Validao do questionrio: O questionrio foi validado com 5 (cinco) profissionais de diferentes funes visando receber feedback e verificar a aplicabilidade e a receptividade das pessoas. Aps a verificao, constatou-se que o questionrio era adequado aos objetivos do trabalho e coerente com estes. 3. Ajuste no questionrio: Os ajustes realizados foram apenas de cunho ortogrfico e gramatical. No se percebeu necessidade de modificaes significativas na essncia das questes, pelo fato de estas haverem sido aceitas pelos pesquisados. 4. Aplicao do questionrio: A aplicao do questionrio foi realizada contemplando toda a amostra descrita no Quadro 5 Segmentos Organizacionais. Em relao aos pedreiros e serventes de pedreiros foi feita, pela Assistente Social, uma triagem dos profissionais com melhor nvel de escolaridade e alfabetizao. Isso facilitou a compreenso, na medida em que, alm de terem acesso ao questionrio, esses profissionais foram sendo entrevistados pela Assistente Social e pelo aluno pesquisador, o que ajudou na interpretao das questes e na melhoria do entendimento. 5. Tabulao dos dados. Anlise das entrevistas com tabulao de dados atravs do software STATISTC 6.0.

3.4 VARIVEIS ANALTICAS

Modelos de gesto Estudo da evoluo dos modelos de gesto adotados pelas organizaes, analisando-se os fatos sociais e econmicos de cada contexto temporal que exigiram a implementao de determinadas formas de gesto. Esse estudo foi feito atravs da anlise do posicionamento de diversos autores sobre a trajetria desses modelos de gesto, desde o taylorismo/fordismo que emergiu aps a revoluo industrial, at a era digital, baseada na gesto do conhecimento.

Liderana - Estudo do conceito de liderana, evoluo do perfil da liderana, analisando a necessidade de mudana nos estilos dos lderes organizacionais para enfrentar as demandas provenientes do mundo contemporneo - instvel, exigente e competitivo. Estudou-se desde o estilo de liderana visionria, educadora, democrtica e empreendedora da era do conhecimento, que favorece os processos de inovao nas organizaes.

77 Inovao Estudo da inovao como vantagem competitiva e do conceito de inovao, anlise das diferenas entre os vrios tipos de inovao, a inovao como conseqncia do trabalho coletivo, a inovao como forma de agregar valor organizao. Considerando as varveis analticas acima citadas, elaboramos o quadro com indicadores de estudo e com variveis especficas que nortearam o questionrio de pesquisa em anexo.

78
Indicadores de estudo Modelo -Tradicional Taylorista/fordista - Contemporneo Gesto do conhecimento e 1. Modelos de gesto Gesto do conhecimento / Gesto de competncias Gesto de competncias - Misto / em transio - Mapeamento - Captao - Disseminao - Reteno - Reconhecimento - Monitorao - Dilogo Ambiente - Participao - Respeito - Abertura - Confiana - Interao entre as pessoas - Melhoria das condies e prticas de trabalhos Humanizao - Organizao fsica e ambiental para a realizao do trabalho - Sade ocupacional - Preveno de acidentes no trabalho - Projetos sociais 2. Perfil de competncia profissional - Conhecimento - Habilidades - Atitudes - Valores - Produtividade 3. Resultados empresariais - Reconhecimento da sociedade - Nveis de faturamento e de lucratividade - Expanso Variveis especficas Questes

Quadro 08 - Variveis analticas

3.5 TRATAMENTO DE DADOS

Anlise das entrevistas com tabulao de dados atravs do software STATISTC 6.0.

79 3.6 LIMITAES DO ESTUDO

Esse trabalho limitou-se ao estudo de caso em uma organizao, razo pela qual no contempla comparaes com outras realidades e com outros contextos.

4 ESTUDO DE CASO

Neste captulo ser apresentado o estudo de caso.

4.1 CARACTERIZAO DOS PESQUISADOS

Para a caracterizao dos pesquisados foram levantados dados referentes a sexo, faixa etria, escolaridade, estado civil, cargo e funo e tempo de servio na empresa.

Tabela 1 Distribuio por sexo

Sexo Masculino Feminino Total Fonte: Pesquisa direta Pesquisados 33 10 43 % 76,74 23,26 100,00

Como se pode observa na tabela 01, predominam, na empresa os funcionrios do sexo masculino.

Tabela 2 -Faixa etria

Idade (anos) 18 a 28 38 48 Pesquisado 14 12 10 7 % 32,56 27,91 23,26 16,28

29 a 39 a

Acima de 48

80
Total Fonte: Pesquisa direta 43 100,00

De acordo com a tabela 2, fica evidente a predominncia de pesquisados na faixa etria de 18 a 28 anos de idade, totalizando 32,56%, seguidos dos que esto na faixa de 29 a 38 anos de idade, que totalizaram com 27,91%. Isso demonstra que a empresa tem um corpo funcional relativamente jovem. Tabela 3 - Grau de escolaridade
Tabela 3 - Grau de escolaridade Escolaridade Ensino fundamental Ensino mdio Ensino superior Ps-graduado Total Fonte: Pesquisa direta Pesquisado 15 17 8 3 43 % 34,88 39,53 18,60 6,98 100,00

Como se pode observa na tabela 3, a maioria dos entrevistados possui o ensino mdio ou o fundamental, o que peculiar nesse ramo de atividade, tendo em vista que boa parte dos funcionrios constituda de pedreiros e de serventes de pedreiros, profissionais que concluram, no mximo, o ensino mdio. No entanto, no podemos desprezar o

percentual de 26% de pessoas com ensino superior e ps graduados, representando quase um tero do universo pesquisado.

Tabela 4 - Estado civil

Estado civil Casado Solteiro Outros Total Fonte: Pesquisa direta Pesquisado 26 13 4 43 % 60,47 30,23 9,30 100,00

81 De acordo com a tabela 4, predominam, entre os empregados do grupo empresarial T&E, as pessoas casadas.

Tabela 5 - Cargo / funo

Cargo Proprietrio Engenheiro Assistente Social Mestre de obra Consultores Externos Gerente Administradores Pedreiros Servente de Pedreiro A.S.G. Total Fonte: Pesquisa direta Pesquisado 1 1 1 3 3 1 6 12 13 2 43 % 2,33 2,33 2,33 6,98 6,98 2,33 13,95 27,91 30,23 4,65 100,00

A tabela 05 revela, de forma clara, a predominncia dos cargos de pedreiro e de servente de pedreiro entre as pessoas pesquisadas, cujo percentual de 58,14%

Tabela 6 - Tempo de servio

Tempo (anos) At de 2 2 a 12 12 a 22 Mais de 22 Pesquisado 20 22 0 1 % 46,51 51,16 0,00 2,33

82
Total Fonte: Pesquisa direta 43 100,00

Fica evidente, conforme a tabela 6, que 51,16% dos funcionrios da empresa trabalham nela de 02 a 12 anos, ou seja, trata-se de pessoas que j passaram por estgios probatrios de 2 anos e j foram avaliadas. 46,51% ainda esto em perodo de avaliao e/ou de adaptao.

Tabela 7 - Faixa salarial

Salrio (em salrio mnimo) 1 SM 2 SM 3 SM 4 SM No respondeu Total Fonte: Pesquisa direta Pesquisado 15 14 7 3 4 43 % 34,88 32,56 16,28 6,98 9,30 100,00

Com relao faixa salarial, observa-se que a grande maioria dos pesquisados (67,44%) ganha entre 01 e 02 salrios-mnimos. Observa-se que a grande maioria dos pesquisados se enquadram no seguinte perfil: do sexo masculino, com idade entre 18 e 38 anos, tem grau de instruo de nvel fundamental ou mdio, geralmente casada e ocupa os cargos de pedreiros ou serventes de pedreiros, permanecendo na organizao entre 02 e 12 anos e com uma renda mdia entre 01 e 02 salrios-mnimos.

4.2 RESULTADOS

De acordo com os objetivos geral e especficos propostos por este trabalho, a anlise dos dados coletados aponta para os resultados a seguir. 4.2.1 Modelo de gesto adotado pelo grupo empresarial T&E.

Itens

Afirmativas

Tabela 8 -Modelo de Gesto

No concordo

Concordo em parte

Avaliao em %

Concordo

Concordo muito

83

84
1. O modelo de gesto adotado na Construtora T& E o modelo tradicional: burocrtico, hierarquizado. 2. O modelo de gesto adotado na Construtora T& E um modelo que se enquadra com os modelos contemporneos de Gesto do Conhecimento . 3. 4. O modelo de gesto um modelo misto O grupo empresarial T& E faz Planejamento Estratgico e tm claramente definidos misso, negcio e estratgias de ao. 5. O grupo empresarial T & E sabe onde esto, no mercado e na sociedade as competncias de que precisa. O grupo empresarial T & E capta no mercado as competncias de que precisa para realizar o seu negcio. O grupo empresarial T & E dissemina com seus empregados atravs de programas de educao corporativa, os conhecimentos, habilidades e atitudes de que ela precisa para realizar o seu negcio. O grupo empresarial T & E retm na organizao as pessoas de quem precisa para realizar o seu negcio. O grupo empresarial T & E recompensa adequadamente s pessoas de quem precisa para realizar o seu negcio. 10. O grupo empresarial T & E avalia e monitora as pessoas de quem precisa para realizar o seu negcio. 11. 12. 13. 14. 15. Existe dilogo entre chefia e subordinadona na empresa. Existe dilogo entre os colegas de trabalho na empresa. Eu participo do processo decisrio da empresa. Eu me sinto respeitado na empresa. Existe abertura no ambiente da empresa para que eu possa expor minhas idias. 16. 17. Existe um clima de confiana mtua no ambiente da empresa. A interao entre as pessoas saudvel e produtiva 2,33 0,00 0,00 18,60 53,49 25,58 23,26 37,21 39,53 9,30 46,51 44,19 4,65 2,33 0,00 25,58 48,84 18,60 0,00 9,30 44,19 53,49 53,49 37,21 2,33 11,63 65,12 18,6 0,00 25,58 41,86 23,26 0,00 4,65 20,93 46,51 30,23 37,21 44,19 4,65 44,19 30,23 16,28 6,98

6.

0,00

23,26 53,49 23,26

7.

2,33

11,63 41,86 44,19

8.

2,33

20,93 53,49 23,26

9.

2,33

13,95 51,16 32,56

16,28 30,23 32,56 18,60 0,00 6,98 41,86 51,16

Dos entrevistados, 44,19%, no concordam que o grupo empresarial T&E adota o modelo tradicional, burocrtico e hierarquizado; enquanto 30,23% concordam apenas em parte. e 76,74% afirmam que a empresa se enquadra nos modelos contemporneos de gesto do conhecimento. Essas duas primeiras questes so fortes indicadores que a referida organizao promove uma determinada abertura e integrao entre a cpula e as demais esferas organizacionais, bem como integrao entre os setores. Tendo em vista que

85 97,68% concordam ou concordam muito que existe dilogo entre chefia e subordinados na empresa e 90,70% que existe dilogo entre os colegas de trabalho na empresa. No entanto, no se pode desprezar que, quando questionados sobre a adoo de um regime misto, 48,84% disseram sim. Outro dado que no se pode desprezar que 30,23% das pessoas afirmaram que a organizao ainda avalia pouco as pessoas que fazem parte do negcio, o que pode significar a necessidade de reforar e consolidar instrumentos de avaliao na cultura organizacional. Esses elementos indicam que, na realidade, a empresa est em um momento de transio e de consolidao de um modelo de gesto mais contemporneo e inovador. Essa assertiva fica mais evidente quando se faz um paralelo entre os resultados de outras questes. Ao mesmo tempo em que ficou claro que a organizao promove a educao coorporativa, bem como facilita o dilogo e a interao entre todos os nveis organizacionais, no ficou muito claro por parte das pessoas a sua efetiva participao no processo decisrio da empresa. Essa questo apresentou um notvel equilbrio nas respostas: enquanto 46,51% dos entrevistados afirmaram que no concordam ou concordam em parte que participam do processo decisrio, 51,16% afirmaram efetiva participao nesse processo. No tocante abertura da empresa exposio de idias, 79,07% afirmaram existir esse espao, o que significa um dado substancial para se avaliar se realmente o modelo de gesto adotado colabora para o surgimento da criatividade e da inovao. Assim, pode-se concluir que o grupo empresarial T&E caminha em direo consolidao de um modelo de gesto aberto, menos burocrtico e mais voltado ao desenvolvimento de pessoas e inovaes. Esse processo de implementao de um novo modelo de gesto exatamente o que Meister (1999), classifica como A organizao em transio.

4.2.2 Perfil de competncia profissional da liderana

O perfil de competncia composto de conhecimentos, habilidades e atitudes.

A Com relao aos conhecimentos

86 Tabela 9 - Indicador Cognitivo Conhecimento

Avaliao em % Bastante Importante Extremamente Importante Muito Importante Importante Menor Importante 9,30 4,65 0,00 4,65 2,33 16,28 9,30 4,65 9,30 0,00 6,98 9,30 No Responderam 46,51 53,49 53,49 48,84 60,46 72,09 79,07 74,42 60,47 95,35 65,12 48,84 Itens

Variveis 1. rea/setor de Construo Civil (poltica/legislao, sistema, mercado) 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Administrao/finanas Planejamento estratgico e operacional Gesto de pessoas Tcnico especfico (Construo Civil) Informtica Processo de tomada de deciso Gesto de Qualidade Psicologia Organizacional

25,58 13,95 9,30 6,98 4,65 23,26 2,33 2,33 0,00 4,65 0,00 11,63 4,65 6,98 16,28

2,33

2,33

13,95 11,63 9,30 13,95

11,63 18,60 11,63 2,33 0,00 4,65 18,60 9,30 0,00 4,65 13,95 4,65 9,30 2,33 0,00 9,30 4,65 2,33 2,33 6,98 0,00 2,33 2,33 6,98 0,00 9,30 20,93

10. Produo/mercado de atuao da empresa/instituio 11. Inovao empresarial 12. Responsabilidade social

Fonte: Pesquisa direta

Na identificao do perfil profissional, tomando-se por base as habilidades, as atitudes e os conhecimentos necessrios ao exerccio da liderana, a pesquisa revelou que o principal conhecimento dos lideres da T&E o de ordem tcnica e especfica da Construo Civil, tendo em vista que os percentuais de bastante importante, muito importante e extremamente importante somaram 41,86% sobre a rea e o setor da Construo Civil (polticas, legislao e mercado), seguido de gesto de pessoas, com 34,88% e responsabilidade social, com 18,60%.

B Habilidades

Tabela 10 - Indicador Comportamental Habilidades

Itens Avaliao em %

87
Bastante Importante Importante Extremamente Importante Muito Importante Menor Importante 9,30 2,33 9,30 2,33 4,65 0,00 2,33 0,00 0,00 No Responderam 48,84 55,81 55,81 76,74 34,88 46,51 76,74 79,07 65,12

Variveis 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Planejamento Organizao Liderana Deciso Comunicao/saber ouvir Anlise e sntese Trabalho em equipe Criatividade / Inovao Execuo 16,28 9,30 13,95 4,65 6,98 9,30 2,33 6,98 6,98 2,33

11,63 18,60 6,98 6,98 13,95 2,33

16,28 11,63 16,28 16,28 0,00 6,98 6,98 2,33 9,30 0,00 2,33 2,33 0,00 4,65

13,95 79,07

18,60 13,95 13,95 2,33 4,65 6,98 2,33 6,98 9,30 2,33 11,63 2,33 4,65 2,33 11,63 6,98 0,00

10. Inspirao e motivao da equipe 11. Administrao de conflito e negociao 12. Relaes interpessoais

11,63 83,72

11,63 11,63 62,79

No tocante as habilidades destacam-se em primeiro lugar a comunicao e o saber ouvir com 44,19%, seguido do trabalho em equipe com 39,53% e do planejamento com 40,23%

C Atitudes

Tabela 11 - Indicador Comportamental Atitudes

Avaliao em % Muito Importante Extremamente Importante No Responderam Importante Bastante Importante Menor Importante Itens

Variveis

88
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. tico Autoconfiante Determinado Flexvel Responsvel Servidor / Cuidadoso Comprometido Automotivado / Entusiasmado Visionrio 25,58 9,30 4,65 2,33 9,30 6,98 6,98 0,00 4,65 6,98 2,33 0,00 0,00 4,65 9,30 2,33 11,63 13,95 9,30 23,26 9,30 4,65 0,00 4,65 0,00 11,63 0,00 2,33 0,00 11,63 6,98 6,98 20,93 18,60 0,00 0,00 4,65 0,00 4,65 4,65 0,00 6,98 6,98 6,98 0,00 2,33 9,30 6,98 4,65 16,28 0,00 9,30 2,33 0,00 9,30 6,98 0,00 4,65 0,00 6,98 9,30 6,98 2,33 2,33 0,00 16,28 2,33 2,33 11,63 4,65 2,33 4,65 4,65 2,33 2,33 53,49 55,81 51,16 62,79 51,16 67,44 72,09 95,35 74,42 74,42 76,74 88,37 81,40 86,05 69,77

10. Aprendiz / Educador 11. Comunicador 12. Coerente 13. Cidado 14. Inovador 15. Empreendedor Fonte: Pesquisa direta

As atitudes mais citadas na pesquisa foram: em primeiro lugar, a determinao e a responsabilidade; em segundo, a tica e, em terceiro, a autoconfiana. Assim, pode-se formar o seguinte perfil da liderana na T&E:

Conhecimento sobre a rea de Construo Civil CONHECIMENTOS Gesto de pessoas Responsabilidade social Comunicao e saber ouvir Saber trabalhar em equipe Planejamento Determinao e responsabilidade. tica Autoconfiana

HABILIDADES

ATITUDES Fonte: Pesquisa direta

Quadro 09 - Perfil de Competncia Profissional da liderana O perfil de competncia profissional identificado compatvel com o perfil necessrio ao gestor contemporneo, que, juntamente com os conhecimentos tcnicos (o saber conhecer e fazer) como planejamento e conhecimentos tcnicos da rea de construo civil, tambm encontramos habilidades pertinentes ao saber ser e conviver como saber trabalhar em equipe, saber ouvir e gesto de pessoas. Algumas habilidades e atitudes identificadas na pesquisa esto de acordo com o perfil do gestor atual elaborado

89 pelos autores contemporneos. Ruas, Antonello e Boff , (2005) citam os componentes do perfil do gestor atual elaborado a partir da viso de diversos autores e especialistas em gesto e liderana como Senge (1990), Heifetz, (1999) Kao (1997) Coopers e Lybrand (1997), Goleman (1999), traos como comportamento tico, capacidade de aprender, liderar e educar, capacidade de trabalhar em equipe, constam no referido perfil que vai de encontro as habilidades destacadas na pesquisa.

Tabela 12 Qualidade e virtude da liderana

Variveis 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Capacidade de ouvir e estar aberto a opinies Competncia profissional Dilogo com funcionrios Qualidade das palestras mensais Prestativos Respeito e valorizao em relao s pessoas Popularidade Qualidade no trabalho Apoio ao trabalhador para inovar e crescer Pesquisados 6 1 2 2 1 6 2 3 4 1 1 1 2 2 1 1 7 Total 43 % 13,95 2,33 4,65 4,65 2,33 13,95 4,65 6,98 9,30 2,33 2,33 2,33 4,65 4,65 2,33 2,33 16,28 100,00

10. Responsabilidade 11. Poltica organizacional que estimula a criatividade 12. 13. 14. 15. 16. Conhecimento tcnico e mercado Compromisso tico Responsabilidade social Empreendedores A forma de conduzir as pessoas

17. No responderam

Fonte: Pesquisa direta

O perfil apresentado vai ao encontro das principais virtudes destacadas na pesquisa: saber ouvir e estar aberto a opinies, respeito e valorizao em relao s pessoas e apoio ao trabalhador para inovar e crescer. Esse perfil certamente colabora para a criao de um ambiente propicio inovao e demonstra certa cultura organizacional voltada para o humanismo.

Tabela 13 Defeitos da liderana

Variveis Quantidade de citaes %

90
pelos pesquisados 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Falta de organizao em alguns setores Falta de unio entre os prprios lderes Falta de flexibilidade nos horrios de trabalho No ouvir as pessoas Atraso de material para obras No separar problemas pessoais dos profissionais Acmulo de trabalho Presso para atingir metas Falta de planejamento estratgico 2 1 1 1 1 1 4 1 2 4,65 2,33 2,33 2,33 2,33 2,33 9,30 2,33 4,65

10. Dificuldade da liderana em criar produtos eficientes com prazos menores e menos investimento 11. Dificuldade em administrar o tempo 12. Precisa melhorar a capacitao 13. A tomada de decises de alguns lderes 14. Contratar um nmero muito grande de funcionrios de uma mesma famlia 17. No responderam 1 23 2,33 53,49 100,00 1 1 2 1 2,33 2,33 4,65 2,33

Fonte: Pesquisa direta

Os defeitos apontados recaem sobre alguns aspectos tcnicos da gesto, como, por exemplo, melhorar os aspectos organizacionais, que devem estar um pouco comprometidos por conta do principal defeito apresentado: o acmulo de trabalho. Quanto a planejamento estratgico (no confundir com planejamento dirio ou de curto prazo) e capacitao, mesmo se reconhecendo que a organizao investe em educao corporativa, o resultado aponta a necessidade de esse trabalho ser incrementado e ampliado.

4.2.3 Inovao e impacto nos resultados organizacionais

Tabela 14 Conhecimento e participao em inovao

Principal Inovao 1. Inovao tecnolgica (novas mquinas) 2. Projeto de incluso digital Pesquisados 2 8 % 4,65 18,60

91
3. Projeto Reconstruao 4. Projeto Tijolo Vivo 5. Projeto Ao Social 6. Alfabetizao de adultos 7. Canteiros de obras padronizados 8. Nova forma de gesto de pessoas Disponibilidade de filtro solar e ginstica laboral para os trabalhadores 9. nas obras Total Fonte: Pesquisa direta 8 14 3 2 1 2 3 43 18,60 32,56 6,98 4,65 2,33 4,65 6,98 100,00

Na pesquisa ficou evidente que a inovao predominante na T&E a inovao social, o projeto Tijolo Vivo foi citado de forma significativa como a principal inovao organizacional. O referido projeto, sinaliza mudanas na forma de se conduzir pessoas nas empresas do ramo da construo civil em Mossor. A humanizao do trabalho est na centro do projeto, na medida em que se implementam aes visando qualidade de vida no trabalho e dignidade nas relaes profissionais. As aes do projeto so: ReconstruAo, regime de mutiro dos trabalhadores, utilizando-se material da prpria obra para melhorar as condies de moradias dos colegas mais necessitados; Projeto de incluso digital e alfabetizao de adultos que resgata a cidadania; a disponibilizao de filtros solar e a realizao de ginstica laboral nos canteiros de obra, alm dos programas de educao corporativa atravs de cursos e palestras sobre qualidade de vida e segurana no trabalho, e ainda a preocupao com a higiene, a sade, a cultura, e o lazer dos trabalhadores, como os projetos Alicerce Digital, Educao para o Trabalho Projeto Tem canto na Obra e na rea da sade existe o acompanhamento peridico da sade e convnios para assistncia mdica e descontos em farmcia. Outros fatores evidenciam a tendncia de inovao social da T&E, como, por exemplo, a contratao de uma Assistente Social, algo inusitado nesse segmento, e atitudes simples como abolir definitivamente a palavra peo (termo pejorativo comum nesse segmento e que serve para denominar o trabalhador no canteiro de obras). Depois da inovao social, constatou-se a tecnolgica, perceptvel na aquisio de novas mquinas como, por exemplo, a aquisio de um nvel a laser, equipamento de ltima gerao da Bosch, bem como de rompedores sofisticados em substituio furadeira comum e fresadoras para corte na alvenaria para facilitar as instalaes eltricas. Em seguida, evidenciou-se a inovao em processos e trabalho, como por exemplo, a padronizao dos

92 canteiros de obras com ajardinamento, diviso obedecendo norma de segurana NR18 e a cobertura dos canteiros feita com telhas de fibra vegetal, que melhora o conforto trmico. A inovao em gesto de pessoas tambm foi citada, a qual uma conseqncia da inovao social implementada na empresa. Exatamente como esclarece Moreira e Queiros (2007) Inovaes nas pessoas: dizem respeito a inovaes que podem mudar o comportamento ou as crenas das pessoas dentro da organizao, via tcnicas como educao e treinamento. Tabela 15 - Retorno das inovaes implementadas
Retorno 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Maior produtividade Maior qualidade Rapidez no trabalho com as novas mquinas Reduo de custos e melhoria no faturamento Maior satisfao das pessoas Retorno imagem da empresa com o recebimento de prmios concedidos por entidades respeitadas na mercado no responderam Pesquisados 6 3 2 6 12 6 7 42 % 13,95 6,98 4,65 13,95 27,91 13,95 16,28 97,67

Total Fonte: Pesquisa direta

Os principais retornos identificados na pesquisa foram a maior satisfao das pessoas, associado maior produtividade, bem como retorno imagem da empresa, seguido de melhoria no faturamento, maior qualidade no trabalho e mais rapidez na execuo das tarefas com as novas mquinas. Os ganhos com imagem organizacional foram evidentes, uma vez que a T&E recebeu o reconhecimento de entidades representativas da sociedade como, por exemplo, o prmio Petrobras de melhor fornecedor (anexo N) e, principalmente, em 2007, com o prmio SESI de qualidade no trabalho (anexo H). Em 2008, a empresa concorreu na categoria mdia empresa e tambm ficou em 1 lugar (anexo I) Em anos anteriores, a empresa sempre alcanara o 2 lugar em relao ao referido prmio, (anexos E, F, G). Conseqentemente, a empresa ganha credibilidade, a qual se reflete no nmero de clientes, implicando melhores resultados no faturamento. De acordo com o balano patrimonial nos anos de 2005, 2006 e 2007, exatamente o perodo de implementao do projeto Tijolo Vivo, o faturamento revelou aumento progressivo de 42,45% em 2007 em relao a 2005 e o lucro lquido evoluiu 38, 42% em 2007, tomando-se como base o faturamento de 2005, (anexos B, C e D) Outro dado interessante o clculo dos investimentos feitos no projeto

93 Tijolo Vivo: em 2005, esse investimento representou 0,74% do faturamento; em 2006, 0,80%; em 2007, 1,01%. Em contrapartida, representou 10,9% do lucro lquido em 2005; 20,93% em 2006 e 14,24% em 2007. Simantob, (2003), afirma que a inovao um processo estratgico que proporciona resultados econmicos, algum tipo de riqueza. Os ganhos com a credibilidade da marca, provenientes das aes implementadas pelo projeto Tijolo Vivo se configuram como um resultado econmico, uma riqueza que certamente provoca impactos nos resultados financeiros. Podem-se tirar algumas concluses interessantes sobre esses dados: 1- Percebe-se uma tendncia de aumento do investimento no projeto a cada ano, crescendo de R$ 21.951,00 em 2005 para R$ 42.897,00 em 2007, revelando um aumento de 95,42%, superando, assim, em termos percentuais, a evoluo do faturamento e do lucro lquido. Isso demonstra que a organizao busca consolidar e ampliar o projeto. 2- O grau de comprometimento do faturamento com os investimentos feitos no projeto (anexo M) no aponta para a inviabilidade econmica da empresa, o que pode contribuir para derrubar possveis vises distorcidas de que investir em gesto de pessoas e em melhoria da qualidade de vida dos funcionrios caro e invivel do ponto de vista econmicofinanceiro. Por outro lado, no se pode considerar insignificantes os investimentos,

levando-se em conta que o percentual em relao ao lucro lquido no desprezvel.

Tabela 16 Faturamento anual

ANO Faturamento Lucro lquido Investimento no projeto Tijolo Vivo Representao: Tijolo Vivo x faturamento Representao: Tijolo Vivo x 2005 R$ 2.971.967,91 R$ 217.620,02 R$ 21.951,00 2006 R$ 3.379.110,75 R$ 128.908,42 R$ 26.977,00 2007 R$ 4.233.840,49 R$ 301.235,82 R$ 42.897,00

0,74% 10,09%

0,80% 20,93%

1,01% 14,24%

94
lucro Lquido Fonte: Demonstrao do Resultado do Exerccio - T&E Empreendimentos

Certamente, os aumentos de produtividade e a satisfao das pessoas influenciam nesses resultados, bem como a inovao em aquisio de novas tecnologias gera praticidade, rapidez e eficincia. A inovao social resgata a cidadania e a auto-estima das pessoas, ao mesmo tempo em que proporciona qualidade de vida e conforto, refletindo na qualidade do trabalho, na produtividade e na credibilidade organizacional, a qual resulta em aumento de demanda de trabalho e em resultados empresariais. Isso um indicador de que a inovao social, alm de promover a humanizao, pode se caracterizar como uma forte vantagem competitiva. As boas repercusses na imagem solidificam a marca empresarial, o que se configura como um bem intangvel da mesma forma que a satisfao das pessoas contribui para um clima organizacional positivo e que repercute nos resultados. Assim como a imagem da empresa, o clima organizacional tambm algo intangvel e, nos dias atuais, quando tudo rapidamente copiado e nveis de qualidade, tecnologia, produtos e preo se equiparam bastante, os ativos intangveis que podem fazer a grande diferena. O indicador que tambm contribui para se constatar a satisfao das pessoas no trabalho o tempo de permanncia na empresa. 51,16% do universo pesquisado tm mais de 2 anos de servio na T&E, isso em um segmento que tradicionalmente tem um ndice elevado de rotatividade. No se pode associar a permanncia das pessoas na T&E somente a motivos de necessidade do emprego, porque necessrio levar em considerao os seguintes fatos: Mossor uma cidade em pleno crescimento econmico em praticamente todos os setores da economia, principalmente no ramo da Construo Civil, devido ao vertiginoso crescimento vertical e horizontal da cidade, o que implica uma elevada demanda por profissionais da referida rea. A prova disso so os dados da Secretaria Regional do Trabalho, rgo vinculado ao Ministrio do Trabalho e Emprego (anexos J e L) que, atravs do cadastro geral de empregados e desempregados, revela que as admisses na construo civil em Mossor passaram de 2.873 novos postos de trabalho em 2005 para 4.207 em 2007. Deduz-se ento que a Construo Civil no um ramo no qual as dificuldades de colocao e recolocao sejam to grandes assim, a ponto de exigir que a pessoa permanea um tempo razovel em uma organizao da qual no gosta, motivada somente pela necessidade de empregar-se ou de manter-se no emprego. Pode-se deduzir que as inovaes implementadas contribuem para a reteno de pessoas na organizao e que o grau de satisfao das pessoas detectadas na pesquisa

95 colabora para esse nvel de permanncia. Entretanto, no aspecto de remunerao, a organizao ainda no implementou inovaes significativas. No que existam srias distores nessa rea, na medida em que a T&E remunera conforme a mdia ou acima da mdia do mercado. A tabela 7 desta pesquisa indica que 67,44% tm remunerao entre 1 e 2 salrios mnimos. A organizao esclarece que a informao na tabela citada diz respeito ao salrio base, existindo ganhos por produo, ou seja, um adicional na remunerao. O fato de no existir um modelo de remunerao diferenciado no significa que a T&E no seja inovadora. As inovaes sociais na organizao se caracterizam como incrementais e no radicais, ou seja, so inovaes em determinados aspectos da gesto de pessoas e no em sua totalidade. Para promover uma inovao radical, a empresa necessita ampliar as inovaes em todos os setores que interferem na gesto de pessoas, inclusive na remunerao. Moreira, Queiroz (2007), esclarece que as inovaes radicais so

revolucionrias, enquanto as inovaes incrementais situam-se em um dado paradigma.

Tabela 17 Inovao, participao e apoio dos lderes

Variveis a. Alto grau de participao, apoio e influncia das lideranas. b. As lideranas apoiaram e participaram da implantao, mas no houve influncia da liderana no surgimento da idia. c. As lideranas influenciaram positivamente o surgimento da idia. No entanto, a participao e o apoio dos lderes foram baixos. d. Baixo grau de participao, apoio e influncia das lideranas. e. No responderam Fonte: Pesquisa direta 0 8 0,00 18,60 2 4,65 Pesquisados 28 5 % 65,12 11,63

Um dado fundamental da pesquisa e que revela a importncia da liderana no surgimento e na concretizao das inovaes que 65,12% afirmaram que houve um alto grau de participao, apoio e influncia das lideranas na execuo dos projetos inovadores.

Tabela 18 Surgimento de novas idias e inovaes

Variveis a. Somente atravs dos lderes que apenas comunicam equipe de Pesquisados %

96
trabalho e buscam a implantao praticamente sozinhos. b. Somente atravs dos lderes que comunicam equipe e buscam o apoio e a participao de todos na implementao. c. Somente atravs dos membros da equipe que raramente comunicam aos lderes, pois no acreditam que haver apoio e participao destes. d. Somente atravs dos membros da equipe, que comunicam aos lderes e buscam apoio e participao de todos na implementao. e. As idias surgem geralmente atravs dos lderes e membros de equipes, que se comunicam entre si e buscam o apoio e a participao uns dos outros na implementao. f. No Responderam Fonte: Pesquisa direta 18 4 41,86 9,30 1 2,33 5 11,63 13 30,23 2 4,65

41, 86% das pessoas revelaram que as idias na T&E surgem atravs dos lderes e dos membros de equipes que interagem em busca de apoio uns dos outros na implementao das idias, o que demonstra que a organizao caminha na direo de um modelo organizacional propcio ao surgimento de inovaes de forma ampla, perene e participativa. Entretanto, no se pode desprezar que 30,23% afirmaram que as idias surgem somente atravs dos lderes e 11,63% que informaram que as idias surgem somente atravs dos membros de equipe, indicando assim que a consolidao do modelo organizacional voltado para o surgimento da inovao de forma coletiva ainda se apresenta como um desafio a ser vencido pela T&E.

Tabela 19 A grande maioria das novas idias que surgem so frutos:

Variveis a. Da ao e da imaginao individual de cada pessoa. b. Do trabalho em equipe e da interao entre as pessoas Independentemente de cargo e posies. c. Do trabalho de comits e de determinadas equipes de trabalho formadas exatamente para criar e inovar. 3 6,98 24 55,81 Pesquisados 1 % 2,33

97
d. Do trabalho de consumidores e de profissionais externos que so contratados com essa finalidade. e. No responderam Fonte: Pesquisa direta 1 5 2,33 11,63

Juntamente com o dado da tabela 17 que evidncia o alto apoio e a influncia da liderana nos processos de inovao, podem-se analisar tambm os resultados das tabelas 18 e 19. Questionados sobre a origem da maioria das novas idias e inovaes na T&E., 41,86% dos pesquisados afirmaram que as idias surgem geralmente atravs dos lderes e dos membros de equipes, que se comunicam entre si e buscam apoio e participao uns dos outros na implementao dessas idias. No entanto, 30,23% (percentual significativo) afirmam que idias inovadoras surgem somente atravs dos lderes que comunicam equipe e buscam o apoio e a participao de todos na implementao delas. Esses dados revelam a influncia significativa das lideranas para que idias e projetos se concretizem na T&E. Leonard-Barton, 1992; Fiates, 2001; Barbieri et al., 2004; Mendel, 2004, apud Fiates; Serra; Ferreira, 2006, p. 5). Afirmam que as pessoas precisam de um lder inspirador que seja o maestro nos processos de inovaes. Entretanto, os resultados da pesquisa tambm apontam para uma certa dependncia da liderana para que a organizao efetivamente seja inovadora. Isso pode se configurar como um resqucio do modelo burocrtico e hierarquizado que a organizao busca abolir, ou seja, o processo de transio e de consolidao de um modelo voltado para o fomento ao empreendedorismo interno, gesto contempornea, adhocracia e ao desenvolvimento de pessoas. Se, por um lado, a confirmao da forte influncia e do apoio das lideranas para o sucesso das inovaes implementadas um indicador de que o exerccio pleno da verdadeira liderana empreendedora vital para as organizaes que pretendem inovar e se diferenciar no mercado, os resultados tambm alertam para o perigo da dependncia nica e crnica da organizao em relao s lideranas no processo de inovao organizacional. Pode parecer um paradoxo, mas a diferena entre influncia e dependncia pode ser sutil, mas certamente determinante para que a organizao consiga, de forma consistente, impregnar em sua cultura a permanente busca pela inovao. Sveiby (1998), alerta que a funo da gerncia proporcionar condies para que as pessoas sejam criativas, mas ao mesmo tempo, deve evitar que a organizao se torne dependente deles.

98 Ao mesmo tempo em que influencia, a liderana tambm cria um ambiente e desenvolve pessoas para inovar de forma natural, contnua e independente, porque o modelo adotado e as estratgias de fomento inovao, ao empreendedorismo interno e iniciativa favorecem o surgimento das inovaes. Os lderes e os estilos de lideranas so transitrios em todas as organizaes, o que prprio do processo sucessrio e de continuidade da empresa. A cultura da inovao, no entanto, deve se perpetuar e permanecer atravs dos tempos. Mas a pesquisa revela que a T&E caminha a passos largos na consolidao desse modelo de gesto contemporneo voltado para a inovao, visto que 55,81% afirmaram que o trabalho em equipe o maior responsvel pelo surgimento de novas idias. Derruba-se o mito de que idias inovadoras fruto somente do trabalho individual de pessoas dotadas de inteligncia superior.

Tabela 20 Surgimento das inovaes

Variveis a. Criao de novos produtos. b. Criao de novos processos de trabalho e novas tecnologias. c. Na criao de novas formas de gesto de pessoas e inovao social. d. Novas formas de relacionamento e atendimento aos clientes a ao mercado. e. Estratgias de reduo de custos das obras e economia financeira. f. No responderam Fonte: Pesquisa direta 2 0 3 4,65 0,00 6,98 Pesquisados 7 13 18 % 16,28 30,23 41,86

A pesquisa revelou, de forma clara, a forte tendncia da T&E para a inovao social e as novas formas de gesto de pessoas, quando 41,86% dos entrevistados afirmaram ser essa a principal forma de inovao na empresa; 30,23% disseram ser a criao de novos processos de trabalho e de novas tecnologias; 16, 28%, a criao de novos produtos. Porm, a pesquisa deixa claro que a organizao at agora no conseguiu criar novas formas de relacionamento e de atendimento aos clientes externos e ao mercado, nem tampouco estratgias de reduo de custos das obras e estratgias de economia financeira. A organizao deve buscar sempre a diversidade nas inovaes, visto que, em um mundo competitivo, a exigncia pela excelncia em todos os aspectos e nveis organizacionais considervel. Certamente, a experincia bem sucedida em inovao social e em gesto de pessoas, bem como a busca por melhores processos e tecnologias vo estimular a organizao a inovar em outras esferas da gesto empresarial.

99 4.2.4 Educao Corporativa e Inovao

Tabela 21 Promoo do aprendizado e conhecimento

Variveis a. Promoo de cursos, seminrios, palestras e programas de Capacitao, contratados atravs de consultorias externas. b. Promoo de cursos, seminrios, palestras e programas de capacitao promovidos por profissionais da prpria empresa. c. Aprendizado acontece principalmente atravs da interao, da comunicao entre as pessoas, ou seja, as pessoas aprendem com as outras, ensinando e aprendendo. d. Acontece principalmente atravs das lideranas, ou seja, os lderes ensinam e treinam os membros de equipe. e. Aprendizado acontece atravs das 4 formas acima citadas. f. No Responderam Fonte: Pesquisa direta Pesquisados 14 6 % 32,56 13,95

8 2 8 5

18,60 4,65 18,60 11,63

Em relao aos processos de disseminao e importncia da educao corporativa para a gerao de inovaes, a pesquisa revela que a maioria dos cursos e dos eventos educativos promovida por consultorias externas, mas no se pode desconsiderar o fato de 18,60% informarem que o aprendizado acontece sobretudo atravs da interao entre as pessoas. Os dados no so surpreendentes, tomando-se por base que a disseminao do conhecimento explcito ainda prevalece como a forma mais comum de se promover o aprendizado nas organizaes. Mas a T&E demonstra que existe um forte indcio de o conhecimento tcito tambm fazer parte da maneira de se disseminar o conhecimento organizacional, at porque constitui uma forma de compartilhar o conhecimento entre as pessoas que colabora para a harmonia, o bom clima organizacional e o desenvolvimento de competncias. Apenas 4,65% afirmaram que o aprendizado acontece principalmente atravs das lideranas, um ndice muito baixo. Isso no significa necessariamente que os lderes negligenciam a educao, pois a liderana tambm pode exercer o papel de educador na medida em que promove e cria condies e ambiente propcios ao desenvolvimento de pessoas, at porque 18,60% afirmam tambm que a promoo do aprendizado acontece de vrias formas, tais como educao externa, interna, atravs da interao das pessoas e tambm das lideranas. No entanto, no deixa de ser um indicativo de que a organizao ainda no criou a cultura do coaching de uma forma mais consistente, ou seja, as lideranas assumirem de forma mais direta o desenvolvimento de

100 talentos, o que tambm no deixa de ser uma forma de aprendizado da prpria liderana, como explicitou POLLARD, o papel primordial do coaching ajudar as pessoas a aprender, o que tambm se configura como um aprendizado para quem exerce o papel de coaching.

Tabela 22 - Influncia dos programas e das aes de capacitao nas inovaes

Variveis a. Muito alto. Diria que a inovao depende principalmente do nvel e da quantidade de programas de capacitao e de educao que so promovidos pela empresa. Alta. Diria que a inovao depende do nvel e da quantidade de b. programas de capacitao e de educao que so promovidos pela empresa, mas outros atores como um bom clima organizacional e interao e comunicao entre as pessoas e a liderana tambm influenciam. c. Baixa. Diria que a quantidade e o nvel dos programas de capacitao e educao influenciam pouco no surgimento das inovaes na T & E. Outros fatores como clima organizacional e interao e comunicao entre as pessoas e liderana influenciam de forma mais significativa. d. Muito baixo. Diria que no existe nenhuma associao entre as inovaes que ocorrem com a capacitao e a educao que a T & E promove. A inovao acontece devido ao clima organizacional, interao e comunicao entre as pessoas e a liderana. e. No responderam Pesquisados %

10

23,26

14

32,56

11

25,58

2 6

4,65 13,95

A organizao, de certa forma, reconhece que os programas de educao corporativa so importantes na gerao das inovaes, visto que 23,26% dos entrevistados afirmaram que o nvel de influncia dos programas de educao corporativa muito alto e que a inovao depende principalmente do nvel e da quantidade de programas de capacitao e de educao que so promovidos pela empresa. 32,56% afirmam ser alta a influncia, mas outros fatores como um bom clima organizacional e a interao entre as pessoas e liderana tambm influenciam. Quando se somam a esse percentual os 25,58% de pessoas que afirmaram ser baixo o grau de influncia e os 4,65% que afirmaram ser muito baixo esse grau, tem-se a indicao de que no ficou muito clara a percepo das pessoas sobre a real influncia da educao corporativa nos processos de inovao ou de que os programas de capacitao adotados pela T&E so importantes e colaboram com as inovaes, mas ainda so insuficientes para determinar o grau de inovao organizacional.

101

102 5 CONCLUSO

Concludas as anlises e seus resultados, pode-se avaliar, com clareza e consistncia, se os objetivos geral e especficos da pesquisa foram realmente alcanados e se o pressuposto foi confirmado. Dessa forma, neste captulo, apresentam-se concluses acerca dos objetivos estabelecidos, a confirmao do pressuposto e recomendaes para trabalhos futuros.

5.1 CONCLUSES QUANTO A RESPOSTA DO PROBLEMA E DOS OBJETIVOS DA PESQUISA

A presente pesquisa apresentou como objetivo geral verificar o nvel de influncia da liderana nos processos de inovao e suas implicaes nos resultados organizacionais, tendo como ambiente de estudo o grupo empresarial T&E. Este estudo revelou que a liderana exerceu um papel fundamental na gerao das inovaes realizadas na T&E e que estas influenciaram, de forma positiva, nos resultados organizacionais. Do ponto de vista humano, constatou-se a satisfao da equipe de trabalho e aes voltadas ao desenvolvimento de pessoas nos aspectos humanos e profissionais. Quanto aos resultados econmico-financeiros, constatou-se o crescimento empresarial e de receitas logo aps a implementao dos projetos de inovao social, que teve como conseqncia melhorias significativas na imagem organizacional no mercado e reconhecimento da sociedade. Os objetivos especficos estabelecidos na pesquisa tambm foram alcanados. Para cumprir o primeiro objetivo, verificou-se um processo de transio de um modelo burocrtico, hierarquizado e dependente da cpula para a adoo de um novo modelo de gesto pautado na administrao participativa, na gesto do conhecimento, no desenvolvimento pessoal e na inovao social, o que indica que o modelo vigente um modelo misto. No segundo objetivo, verificou-se que o perfil de competncia profissional est amparado em conhecimentos (conhecimentos sobre a rea de Construo Civil, a gesto de pessoas, a responsabilidade social), habilidades (comunicao e saber ouvir, saber trabalhar em equipe, planejamento) e atitudes (determinao e responsabilidade, tica, autoconfiana) que vo ao encontro dos tipos de inovaes ocorridas: inovao social e gesto de pessoas e adoo de novas tecnologias. Quanto ao terceiro objetivo, foi constatado que as inovaes implementadas pela T&E se configuram como vantagem

103 competitiva, na medida em que a credibilidade alcanada pela organizao perante a sociedade e o retorno em marketing com os prmios de reconhecimento fazem do grupo empresarial T&E uma organizao diferenciada, o que certamente influencia, de forma positiva, nos resultados empresariais.

5. 2 CONCLUSES QUANTO AO PRESSUPOSTO

O pressuposto da pesquisa de que a influncia da liderana fundamental para o surgimento das inovaes organizacionais foi confirmado, tendo em vista que ficou evidente, na pesquisa, o papel e a importncia da liderana no surgimento e na implementao das inovaes.

5. 3 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS

As concluses obtidas na pesquisa proporcionam condies de se definirem quais as principais recomendaes ao grupo empresarial T&E no tocante gesto da inovao. As lideranas da T&E necessitam consolidar o processo de instaurao do modelo contemporneo de gesto e reforar os programas de desenvolvimento profissional, transformar efetivamente os seus lderes em coaching, bem como intensificar os processos internos de gesto administrativa e de planejamento, visando ampliar o leque de inovaes. Isso no significa colocar em segundo plano os projetos de inovao social j existentes. Pelo contrrio, deve-se reforar essas aes e transform-las de modo contnua e consistente em marca registrada da empresa perante a sociedade e incorporada tambm em sua cultura organizacional. Porm, para que a organizao se mantenha no mercado em posies de liderana e alcance crescimento contnuo e sustentvel, necessrio inovar quanto a novos processos de trabalho, novas maneiras de abordar o mercado, bem como quanto criao de novos produtos ou de formas de reduo de custos. Por fim, recomenda-se que a organizao implemente instrumentos eficazes para se mensurarem, de forma consistente, os resultados obtidos com as inovaes implementadas, para se verificar o retorno alcanado, o que realmente caracteriza o processo de inovao. Esta dissertao tambm pode servir de incentivo para a realizao de outros estudos que gerem um aprofundamento na rea de gesto da inovao. Como sugesto,

104 poder-se-ia pesquisar quais as principais competncias dos gestores lderes que influenciam nas inovaes organizacionais.

105 REFERNCIAS

ANDR, Isabel ; ABREU, Alexandre. Dimenses e espaos da inovao social. Finisterra, v.81, p.121-141, 2006.

ASSOCIAO NACIONAL DE PESQUISA, DESENVOLVIMENTO E ENGENHARIA DAS EMPRESAS INOVADORAS. Instrumentos de apoio inovao tecnolgica: onde buscar e como conseguir ajuda para o seu empreendimento. Distrito Federal: ANPEI, 2004.

AMBONI, Nrio ; ANDRADE, Rui Otvio B. Teoria Geral da Administrao : Das Origens s Perspectivas Contemporneas . So Paulo: M.Books 2007.

BERNARDINHO. Transformando Suor em Ouro. Rio de Janeiro: Sexante. 2006

BLECHER, Nelson. Idias que viram dinheiro. Exame, ed. 856, ano 39, n. 23, p. 23 28, 23 nov. 2005.

BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execuo: a disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

BEUREN, I.M ; RAUPP, F. M. Como elaborar trabalhos monogrficos em contabilidade: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2003

BRITO, Lydia M. P. Gesto de competncias, gesto do conhecimento e organizaes de aprendizagem: instrumentos de apropriao pelo capital do saber do trabalho. Fortaleza: Imprensa Universitria, 2005.

BROWN, John. Inovao incremental ou radical. HSM Management, n.49,p.63 mar./abr. 2005.

CHARAN, Ram. Know-how: as 8 competncias que separam os que fazem dos que no fazem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007

_____________. O lder criador de lideres: A gesto de talentos para garantir o futuro e a sucesso. 2. ed. So Paulo. Rio de janeiro: Elservier , 2008.

CHRISTENSEN, Clayton M. O dilema da inovao. So Paulo: Makron Books, 2001.

106

CHIAVENATO, Idalberto . Construo de talentos - Coaching & Mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial, como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual: mtodos e aplicaes prticas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

DE MAISI, Domenico. O cio criativo. Traduo de Lea Manzi. 7. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2000.

DELORS, Jacques Um tesouro a descobrir. Relatrio para a UNESCO da Comisso Internacional sobre Educao para o sculo XXI, 4. ed. So Paulo: Cortez, 1999.

DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor, a metodologia de ensino que ajuda a transformar conhecimento em riqueza. So Paulo: Cultura, 1999.

DWECK, Denise. O caminho do dinheiro. Exame, So Paulo, ano 38, n. 19, p. 20-23, set. 2004.

DISCURSO DO PROF. MUHAMMAD YUNUS AO RECEBER O PRMIO NOBEL DA PAZ EM 2006. Disponvel em: <http://www.vitaecivilis.org.br/default.asp?site_Acao=MostraPagina&PaginaId=1616&m Noti_Acao=mostraNoticia&noticiaId=93> Acesso em 02.out.2007

DRUCKER, Peter. O futuro j chegou. Exame, So Paulo, ano 34, n. 6, p. 112-116, mar. 2000.

___________. O lder do futuro: vises, estratgias e prticas para uma nova era. 5.ed. Traduo de Cynthia Azevedo. So Paulo: Futura, 1996.

___________. Inovao e esprito empreendedor (entreprerrenship): prtica e princpios. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 1987.

FERREIRA, Victor Cludio Paradela, CARDOSO, Antnio Semeraro Rito, CORRA, Carlos Jos, FRANA, Clio Francisco. Modelos de gesto Rio de Janeiro: FGV, 2005.

107 FIATES, Gabriela Gonalves Silveira; SERRA, Fernando Antnio Ribeiro; FERREIRA, Manoel Anbal Portugal. Ambiente interno de inovao: um estudo em empresas de base tecnolgica de pequeno porte. In: ENCONTRO DA ANPAD, 32, Rio de Janeiro, Resumos..., Rio de Janeiro: ANPAD, 2008. p.1-16.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002 . GUROVITZ, Hlio. Por que o radar das melhores empresas falha diante da ameaa invisvel das novas tecnologias. Exame, ano 33, n.11, p. 83 -96, 2 jun. 1999.

HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS. Implementando a inovao. Rio de Janeiro: Elsevier. 2007.

HEIFTEZ, Ronald. Liderana sem respostas fceis. Havard: Belknap/Harvard University, 1994.

HIGGINS, J.M. Innovate or evaporate Test & improve your organizations. I.Q. Its Innovation Quotient. New York: New Management Publishing Company, 1995.

HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. 17 ed. Rio de Janeiro, Sextante, 2004

INOVAO organizacional e tecnolgica. Coordenado por Daniel Augusto Moreira e Ana Carolina S. Queiroz. So Paulo: Thomson, 2007.

INSTITUTO INOVAO. Disponvel em: <http://www.institutoinovacao.com.br/inovacao.php> Acesso em: 05 mar. 2007.

KOTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI: como criar, conquistar e dominar mercado. So Paulo: Futura, 1999.

KOUZES, Jim; POSNER, Barry. Lder-mestre: o verdadeiro lder serve aos outros e se sacrifica por eles. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

_____________ ; ____________. O desafio da liderana. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru . Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade na economia globalizada. 2 ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2000.

108

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Rio de Janeiro: Futuro. 2000.

MEISTER, Jeanne C. Educao corporativa. So Paulo: Makron Books, 1999.

MONTGOMERY, Cynthia A. Estratgia: a busca por vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus. 1998. MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Ed. Atlas, 1996

MOTTA, Fernando C. P. Teoria geral da administrao: uma introduo. 22 ed. So Paulo: Pioneira, 2000.

MOTOMURA, Oscar. Quem o lder na sua empresa. Exame, So Paulo, ano 31, n. 7, p. 70-74, mar. 1998.

MORETTO, Vasco Pedro. PROVA: um momento privilegiado de estudo no um acerto de contas. 4 ed. Rio de Janeiro: DP & A, 2004.

MULLER, Andrs. O Brasileiro s sabe imitar (Entrevista com Moiss Simantoby). Revista Amanh, ed. 186, mar. 2003. Disponvel em: <http://amanha.terra.com.br/edicoes/186/entrevista.asp> Acesso em: 02 jul. 2008.

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotada. Criao do conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

PRAHALAD, C. K. A riqueza na base da pirmide: como erradicar a pobreza com o lucro. So Paulo: Bookman, 2005.

PERRENOUD, Philippe. As Competncias para ensinar no sculo XXI: a formao dos professores e o desafio da avaliao. Porto Alegre: Artmed, 2002

QUEL Luiz Felipe, Gesto de conhecimentos: e os desafios da complexidade nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2006.

RESENDE, Enio. O livro das competncias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000

109 RUAS, Roberto,ANTONELLO, Cludia, BOFF, Luiz Aprendizagem Organizacional e Competncias: Os novos horizontes da gesto . Porto Alegre: Bookman, 2005.

SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira, 2001.

SLATER, Robert. Jack Welch, o executivo do sculo: os insights e segredos que criaram o estilo CE. So Paulo: Negcio Editora, 1999.

SEMLER, Ricardo. Voc est louco: uma vida administrada de outra forma. Rio de Janeiro: Rocco, 2006.

STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

SVEIBY, Karl Erick. A nova riqueza das organizaes: gerenciando e avaliando patrimnios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

TICHY, Noel M.; COHEN, Eli. O motor da liderana: como as empresas vencedoras forma lderes em cada nvel da organizao. So Paulo: Saraiva, 2001.

TIGRE, Paulo Bastos. Gesto da inovao: A economia da tecnologia no Brasil. So Paulo: Campus, 2006.

VERGARA, S. C. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2006

110

ANEXOS

111 ANEXO A Pesquisa de identificao do perfil de competncia profissional dos gestores/gerentes e o nvel de influncia da liderana nas inovaes ocorridas no grupo empresarial t&e

Universidade Potiguar - UnP Programa de Ps-Graduao em Administrao - PPGA Mestrado Profissional em Administrao

A INFLUNCIA DA LIDERANA NOS PROCESSOS DE INOVAO NAS ORGANIZAES: Um estudo de caso no grupo empresarial T& E.

JOS SUELDO CMARA FERREIRA

Natal/RN 2008

112 Pesquisa de identificao do perfil de competncia profissional dos gestores/gerentes e o nvel de influncia da liderana nas inovaes ocorridas no grupo empresarial t&e.

A presente pesquisa tem por objetivo geral identificar a percepo dos profissionais do grupo empresarial T&E com relao ao perfil de competncia profissional ideal para os gestores/gerentes aqui considerados como lideranas que atuam na conduo da empresa, bem como identificar o grau de influncia dos lderes nos processos de inovao organizacional. A aplicao da referida pesquisa um instrumento para a realizao de um estudo de caso na empresa acima citada, com a finalidade de executar o trabalho de dissertao de Mestrado Profissional em Administrao, do Prof. Jos Sueldo Cmara Ferreira. Alm do objetivo acima, esperamos que os resultados da presente pesquisa possam indicar aes de desenvolvimento mais orientadas, permitindo assim aos profissionais gestores/gerentes do grupo empresarial T&E uma conduo cada vez mais aprimorada de seus processos de inovao e de desenvolvimento de competncias, bem como a implementao de novos modelos de gesto. Para tanto, desenvolvemos o presente instrumento de pesquisa, o qual, numa fase inicial, ser submetido apreciao de profissionais do referido grupo empresarial, que ocupam funo

gestora/gerencial/consultoria externa, para fins de validao do instrumento. Essa etapa ser fundamental para dar credibilidade prpria pesquisa. Na etapa seguinte, aplic-loemos aos profissionais de outras esferas organizacionais, obedecendo ao critrio de amostragem. Ns, os responsveis por essa iniciativa (aluno-orientando e professora orientadora), desde j manifestamos nosso mais profundo agradecimento a todos os profissionais do grupo empresarial T&E, ocupantes de cargos gerenciais, os quais se dispuserem a responder nossa pesquisa. As instrues para preenchimento do questionrio da pesquisa se encontram nas pginas seguintes. Quaisquer dvidas, contatar o Prof. Sueldo Cmara atravs dos telefones 3316-8941, 9411-6268 ou do e-mail: sueldocamara@globo.com. Os resultados finais, devidamente tabulados, sero colocados disposio da T&E construtora e de toda a sua equipe de profissionais. Prof. Esp. Jos Sueldo Cmara Ferreira Mestrando em Administrao Prof. Dr. Lydia Brito - Orientadora

113

QUESTIONRIO DE PESQUISA

Objetivo: Verificar o nvel de influncia da liderana nos processos de inovao e suas implicaes nos resultados organizacionais

1. CARACTERIZAO DOS PESQUISADOS 1.1. Informaes gerais

1.1.1. Sexo ( ) masculino 1.1.2. Idade ( ) de 18 a 28 ( ) de 39 a 48 1.1.3. Escolaridade ( ) Analfabeto ( ) Ensino mdio ( ) Ps-graduao 1.1.4. Estado civil ( ) Casado ( ) Outros 1.1.5. Cargo / funo ( ) Proprietrio ( ) Mestre de obra ( ) Consultores externos ( ) Administrativo ( ) Serventes de pedreiro 1.1.6. Tempo de servio ( ) at 2 anos ( ) de 12 a 22 anos ( ) de 2 a 12 anos ( ) mais de 22 anos ( ) Engenheiro ( ) Assistente social ( ) Gerentes ( ) Pedreiros ( ) Solteiro ( ) Ensino fundamental ( ) Ensino superior ( ) de 28 a 38 ( ) acima de 48 ( ) feminino

1.1.7. Salrio (salrio mnimo): ( ) 1 SM ( ) 3 SM ( ) 5 SM ( ) 2 SM ( ) 4 SM ( ) Acima de 5 SM

114

1.2. Modelo de gesto. Codificao: (1) No concordo (2) Concordo em parte (3) Concordo (4) Concordo muito. Afirmativas 1 1.2.1 O modelo de gesto adotado pelo grupo empresarial T&E o modelo tradicional: burocrtico, hierarquizado. O modelo de gesto adotado pelo grupo empresarial T&E enquadra-se nos modelos contemporneos de Gesto do conhecimento e Gesto por competncias. O modelo de gesto misto. O grupo empresarial T&E faz planejamento estratgico e tem claramente definidos sua misso, seu negcio e suas estratgias de ao. O grupo empresarial T& E sabe onde esto, no mercado e na sociedade, as competncias de que precisa. O grupo empresarial T&E capta no mercado as competncias de que precisa para realizar o seu negcio. O grupo empresarial T&E dissemina com seus empregados, atravs de programas de educao corporativa, conhecimentos, habilidades e atitudes de que precisa para realizar o seu negcio. O grupo empresarial T&E retm na organizao as pessoas de que precisa para realizar o seu negcio. O grupo empresarial T&E recompensa adequadamente as pessoas de que precisa para realizar o seu negcio. Avaliao 2 3

1.2.2

1.2.3 1.2.4

1.2.5

1.2.6

1.2.7

1.2.8 1.2.9

1.2.10 O grupo empresarial T&E avalia e monitora as pessoas de que precisa para realizar o seu negcio. 1.2.11 Existe, na empresa, dilogo entre chefia e subordinado. 1.2.12 Existe, na empresa, dilogo entre os colegas de trabalho. 1.2.13 Eu participo do processo decisrio da empresa. 1.2.14 Eu me sinto respeitado na empresa. 1.2.15 Existe abertura no ambiente da empresa para que eu possa expor minhas idias. 1.2.16 Existe um clima de confiana mtua no ambiente da empresa. 1.2.17 A interao entre as pessoas saudvel e produtiva

115

2.

IDENTIFICAO DO PERFIL DE COMPETNCIA PROFISSIONAL DA

LIDERANA

a) Leia e analise as variveis especificadas a seguir e escolha as 5 (cinco) que voc considere mais importantes nos gestores/lderes no grupo empresarial T&E. b) A seguir, assinale sua percepo quanto importncia de cada caracterstica escolhida, de acordo com a legenda abaixo (sem repetir o peso):

Extrema importncia (5)

Muito importante (4)

Bastante importante (3)

Importante

Menor importncia

(2)

(1)

2.1. Indicador cognitivo 2.1.1. Conhecimento refere-se ao SABER terico, conceitual, fundamental para orientar uma boa prtica. Variveis 2.1.1.1 rea/ Setor Definio de Conhecimentos de cunho estratgico Civil sobre o mercado/sociedade no qual a empresa se insere, incluindo clientes, concorrentes, parceiros. 2.1.1.2 Administrao/Finanas Conhecimentos pertinentes s reas de administrao e de finanas, incluindo custos e legislao, fornecedores e Avaliao

Construo (poltica/legislao, sistema, mercado).

especialmente comercial. 2.1.1.3 Planejamento estratgico operacional Conhecimento e processos

a trabalhista e a

de de

modelos

planejamento,

envolvendo desde o diagnstico, a definio de prioridades at o

monitoramento/avaliao,

para

116 orientar a adequada construo de planos de ao para a organizao.

2.1.1.4 Gesto de pessoas

Conhecimentos sobre administrao de recursos sistemas de humanos (principais como: RH,

pessoal, de

planejamento

seleo/suprimento, treinamento e avaliao de desempenho). 2.1.1.5 Tcnico especfico Conhecimentos tcnicos prprios de sua rea de formao especfica. Conhecimento sobre o uso do

(Construo Civil) 2.1.1.6 Informtica

computador, redes, internet, bem como dos principais softwares de sua rea de atuao. 2.1.1.7 Processo de tomada de Conhecimento de mtodos/tcnicas deciso 2.1.1.8 Gesto de qualidade que facilitem a tomada de deciso. Conhecimento da teoria bsica bem como dos processos relacionados ao funcionamento qualidade total. 2.1.1.9 Psicologia organizacional Conhecimento sobre comportamento das pessoas dentro de uma de sistemas de

organizao interpessoal, conflitos,

(comunicao administrao de

negociao,

motivao,

formao de equipes). 2.1.1.10 Produto/ mercado de Conhecimento atuao da de nvel

empresa/ mercadolgico sobre os servios e/ou produtos organizao. fornecidos pela

instituio

117 2.1.1.11 Inovao empresarial Conhecimento sobre as tendncias e a mudana nas novas tecnologias e nos novos processos relacionados construo civil e inovao

empresarial como um todo, inovao social, inovao em modelos de gesto, etc. 2.1.1.12 Responsabilidade social Conhecimento sobre aes, projetos e princpios da responsabilidade social.

2.2.

Indicador comportamental

2.2.1. Habilidade refere-se ao SABER FAZER = capacidade de aplicar os conhecimentos tericos. Variveis (habilidade de...) 2.2.1.1 Planejamento Definio Avaliao Capacidade de definir e de compartilhar metas, estratgias e tticas referentes ao processo administrativo. Capacidade de gerenciar o processo administrativo, bem como de definir os diversos papis dos membros da equipe, incluindo a distribuio de atividades, tarefas e responsabilidades. Capacidade de influenciar e de mobilizar o grupo de trabalho, visando alcanar objetivos orientados para o bem comum. Capacidade de definir aes/tomar atitude aps anlise de alternativas, que levem resoluo do problema/situao examinado. Capacidade de escutar superiores, colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros, de dar e receber feed-back, bem como de se fazer entender, visando facilitar a integrao entre as pessoas envolvidas e influenciar positivamente o ambiente de

2.2.1.2 Organizao

2.2.1.3 Liderana

2.2.1.4 Deciso

2.2.1.5 Comunicao/ saber ouvir

118 trabalho.

2.2.1.6 Anlise e sntese

2.2.1.7

2.2.1.8

2.2.1.9

2.2.1.10

2.2.1.11

2.2.1.12

2.2.1.13

Capacidade de criticar e de sintetizar dados e informaes sobre processos e pessoas, a fim de poder reunir elementos objetivos que permitam uma adequada tomada de deciso. Habilidade pessoal que consiste Trabalho em equipe na capacidade de entrosar-se facilmente com os demais membros da equipe e de converter-se em fator de integrao do time como um todo. Capacidade de gerar novas Criatividade / inovao idias (criatividade), bem como de promover sua implementao (inovao) . Capacidade de pr em prtica Execuo os planos de ao elaborados, visando efetiva consecuo dos resultados pretendidos. Capacidade (do lder) de criar Inspirao e motivao da condies propiciadoras de equipe inspirao e de motivao para sua equipe, na busca constante do moral elevado do grupo. de resolver Administrao de conflito e Capacidade conflitos interpessoais do negociao grupo, alinhada a um elevado senso de negociao, de natureza prtica. Capacidade de perceber a Relaes interpessoais importncia do bom relacionamento interpessoal e de trabalhar efetivamente junto equipe para sua consecuo. Outros (especificar):

119 2.3. Indicador comportamental 2.3.1. Atitude QUERER SER/FAZER a partir da deciso e da motivao pessoal Definio Avaliao (Atitude contnua de...) Respeito absoluto pelo outro, 2.3.1.1 tico honestidade e justia nas decises e coerncia entre o discurso e a prtica. Conscincia de suas prprias 2.3.1.2 Autoconfiante limitaes (humildade) e de suas fortalezas (confiana), passando uma postura de segurana e de equilbrio para sua equipe. Busca incessante das condies 2.3.1.3 Determinado necessrias para superar desafios e alcanar resultados, nos nveis pessoal e profissional. Abertura para ouvir/aceitar 2.3.1.4 Flexvel opinies diferentes, bem como para perceber as constantes transformaes geradoras da necessidade de mudanas organizacionais. Resposta, em nvel timo, ao 2.3.1.5 Responsvel conjunto de atribuies do cargo, com elevado grau de correspondncia s expectativas da organizao em relao sua pessoa. Conscincia da importncia do 2.3.1.6 Servidor/ cuidadoso servir/ cuidar dos liderados e dos clientes/usurios. Compromisso e envolvimento 2.3.1.7 Comprometido com a misso, com o negcio e com os resultados institucionais, bem como com as pessoas da organizao. 2.3.1.8 Automotivado/entusiasmado Entusiasmo em nvel elevado, evidenciado na postura corajosa de superao dos desafios do diaa-dia. Anteviso dos cenrios (sonhos) 2.3.1.9 Visionrio para os quais deseja levar a organizao e a equipe e disposio para compartilhar esses sonhos com seu grupo de trabalho. Variveis (ser.....)

120 2.3.1.10 Aprendiz/educador Disponibilidade para querer aprender sempre (busca do autodesenvolvimento), bem como preocupao com o desenvolvimento de todos da equipe (papel educacional). Comunicao e disseminao claras das vises, valores e projetos empresarias, buscando opinies e sugestes. Prtica do que defende e do que prega em discursos, procurando liderar pelo exemplo, ou seja, a sua fala condizente com suas prticas. Direcionamento de aes da empresa voltadas para a prtica do humanismo dentro da organizao e de projetos de responsabilidade social. Busca de novas maneiras de realizar o trabalho, novos produtos, novos processos, novas maneiras de liderar pessoas e da aquisio de novas tecnologias. Criao de um ambiente favorvel ao surgimento de idias e inovaes dentro da organizao, incentivando as pessoas iniciativa, criatividade e autonomia.

2.3.1.11 Comunicador

2.3.1.12 Coerente

2.3.1.13 Cidado

2.3.1.14 Inovador

2.3.1.15 Empreendedor

3. LIDERANA 3.1. Na sua opinio, qual a principal qualidade/virtude das lideranas no grupo T&E e como essa qualidade favorece a inovao, a gerao e a

empresarial

implementao de novas idias? Caso queira, pode comentar sua resposta. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _______________________________________________________

121 3.2. Na sua opinio, qual o principal defeito da liderana no grupo empresarial T& E e como esse defeito dificulta a inovao, a gerao e a implementao de novas idias. Caso queira, pode comentar sua resposta. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _______________________________________________________

4. INOVAO 4.1. Voc conhece, no grupo empresarial T&E, algum projeto, ao ou melhoria

que considera inovador ou j participou de algum deles, seja uma nova tecnologia, uma nova maneira de trabalhar, seja uma nova forma de conduzir pessoas, etc. Se conhece, cite a ao e comente, na sua opinio, qual o retorno que essa ao proporcionou empresa no tocante produtividade, satisfao das pessoas, reduo de custos ou ao aumento de vendas e de faturamento, etc.

_________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ____________

4.2.

Se voc, na questo anterior, respondeu que conhece a ao inovadora, qual ,

em sua opinio, o grau de influncia, participao e apoio das lideranas na gerao e na execuo desse projeto inovador? a) Alto grau de participao, apoio e influncia das lideranas.

122

b) As lideranas apoiaram a implementao e participaram dela, mas no influenciaram no surgimento da idia. c) As lideranas influenciaram positivamente no surgimento da idia. No entanto, a participao e o apoio dos lderes foram baixos. d) Baixo grau de participao, apoio e influncia das lideranas. 4.3. Na sua opinio, a grande maioria das novas idias e inovaes no grupo

empresarial T&E surgem: a) somente atravs dos lderes que apenas as comunicam equipe de trabalho e buscam a implementao delas praticamente sozinhos; b) somente atravs dos lderes que as comunicam equipe e buscam o apoio e a participao de todos na implementao delas; c) somente atravs dos membros da equipe que raramente as comunicam aos lderes, pois no acreditam que haver apoio e participao destes; d) somente atravs dos membros da equipe que as comunicam aos lderes e buscam apoio e participao de todos na implementao delas; e) atravs dos lderes e membros de equipes que, juntos, se comunicam entre si e buscam o apoio e a participao uns dos outros na implementao delas. 4.4. Na sua opinio, a grande maioria das novas idias que surgem no grupo

empresarial T&E fruto de: a) ao e imaginao individual de cada pessoa; b) trabalho em equipe e interao entre as pessoas, independentemente de cargos e posies; c) trabalho de comits e de determinadas equipes de trabalho formadas exatamente para criar e inovar; d) trabalho de consultores e profissionais externos, que so contratados com essa finalidade. 4.5. Na sua opinio, a maioria das inovaes que ocorrem no grupo empresarial

T&E est associada a: a) criao de novos produtos para os clientes;

123 b) criao de novos processos de trabalho e de novas tecnologias (algo que permita que o trabalho seja feito um pouco melhor, um pouco mais rapidamente ou um pouco mais barato, ou at mesmo um pouco mais confortavelmente para as pessoas); c) criao de novas formas de gesto de pessoas e inovao social (aes de responsabilidade social); d) novas formas de relacionamento e de atendimento aos clientes e ao mercado (vendas); e) estratgias de reduo de custos das obras e economia financeira.

4.6.

Considerando a alternativa que voc assinalou na questo 5, especifique e

relate a inovao e qual foi o retorno que voc percebeu (maior produtividade e comodidade no trabalho, reduo de custos, aumento de vendas, melhoria da imagem da empresa e, conseqentemente, mais clientes, faturamento, satisfao no trabalho, etc.) _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _______________________________________________________

4.7.

Na sua opinio, qual a forma mais utilizada pelas lideranas no grupo

empresarial T&E para promover o aprendizado e desenvolver competncias tcnicas e atitudinais e conhecimento dentro da empresa? a) Promoo de cursos, seminrios, palestras e programas de capacitao, contratados atravs de consultorias externas. b) Promoo de cursos, seminrios, palestras e programas de capacitao, promovidos e realizados por profissionais da prpria empresa. c) O aprendizado acontece principalmente atravs da interao e da comunicao entre as pessoas, ou seja, as pessoas aprendem com as outras, ensinando e aprendendo. d) Acontece principalmente atravs das lideranas, ou seja, os lderes ensinam os membros de equipes e os treinam.

124 e) O aprendizado acontece atravs das quatro formas acima citadas. 4.8. Em sua opinio, qual o nvel de influncia dos programas e das aes de

capacitao e educao, promovidos pela empresa, na gerao e na implementao das inovaes no grupo empresarial T&E? a) Muito alto. Diria que a inovao depende principalmente do nvel e da quantidade de

programas de capacitao e de educao que so promovidos pela empresa. b) Alto. Diria que a inovao depende do nvel e da quantidade de programas de

capacitao e de educao que so promovidos pela empresa, mas outros fatores, como um bom clima organizacional, interao e comunicao entre as pessoas e a liderana, tambm influenciam. c) Baixo. Diria que a quantidade e o nvel dos programas de capacitao e de educao

influenciam pouco no surgimento das inovaes na T&E. Outros fatores, como clima organizacional, interao e comunicao entre as pessoas e liderana, influenciam de forma mais significativa. d) Muito baixo. Diria que no existe nenhuma associao entre as inovaes que

ocorrem e a capacitao e a educao que a T&E promove. A inovao acontece devido ao clima organizacional, interao e comunicao entre as pessoas e a liderana.

125

ANEXO B DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCCIO 2005

126

127

128

129

ANEXO C DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCCIO 2006

130

131

132

133

ANEXO D DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCCIO 2007

134

135

136

137

ANEXO E RELATRIO DE AVALIAO: PRMIO SESI QUALIDADE NO TRABALHO 2004

138

139

140

141

ANEXO F RELATRIO DE AVALIAO: PRMIO SESI QUALIDADE NO TRABALHO 2005

142

143

144

145

146

ANEXO G RELATRIO DE AVALIAO: PRMIO SESI QUALIDADE NO TRABALHO 2006

147

148

149

150

ANEXO H RELATRIO DE AVALIAO: PRMIO SESI QUALIDADE NO TRABALHO 2007

151

152

153

154

155

156

157

ANEXO I CERTIFICADO DO PRMIO SESI QUALIDADE NO TRABALHO 2008

158

159

ANEXO J EVOLUO DO EMPREGO POR NVEL SETORIAL: MUNICPIOS SELECIONADOS (JAN./2006)

160

161

ANEXO L EVOLUO DO EMPREGO POR NVEL SETORIAL: MUNICPIOS SELECIONADOS

162

163

ANEXO M RELATRIO DE INVESTIMENTO DO PROJETO TIJOLO VIVO

164

165

166

167

ANEXO N CERTIFICADO PRMIO PETROBRAS UM-RNCE MELHORES FORNECEDORES DE MATERIAIS E SERVIOS EM 2005

168