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Anexo 16
Bibliografia 19
I) Introdução e Metodologia Adoptada
O objecto de estudo para este ciclo incidiu sobre o Coliseu dos Recreios de
Lisboa, um equipamento cultural (sala de espectáculos) inaugurado 1890.
Durante 100 anos teve uma orientação clara de sala popular, com
espectáculos a preços acessíveis e do mais variado tipo. Desde a década de
80 até os dias de hoje as características da sala têm-se diversificado mais e a
sua estrutura de gestão acompanhado essas transformações.
Abordagem de Mudança:
Penso que mantendo a variável estratégica da aproximação de promotores
privados ao Coliseu4[4] urge a necessidade da introdução de alguma
mudanças organizacionais. Como vimos, o Coliseu sempre foi liderado e
mesmo ‘visionado’, no entanto, a complexificação do sector cultural português
e os constrangimentos económicos (que na Iª República não foram
determinantes)
1[1]
Não é objecto deste estudo fazer uma análise comparativa do desenho organizacional ao
longo das décadas no Coliseu dos Recreios
2[2]
Informações recolhidas através dos testemunhos dos diferentes Directores
3[3]
Cameron; Quin – Diagnosing and Changing Organizational Culture – S. Francisco:
Jossey-Bass, 1997
4[4]
Vide Capítulo IV
levou à mudança de estratégia. As características desta organização leva-
me a sugerir uma abordagem relacionada com os factores contigênciais5[5].
Parece-me que o factor da liderança na actual estrutura não é
potencializadora da descentralização e da consequente tomada de decisão
na resolução dos problemas próxima da origem dos mesmos. Se tal se desse
elevaria provavelmente a performance da organização.
A chamada SARFIT (structual-adaptation-to-regain-fit) do autor Lex
Donaldson deveria ser adoptada neste caso. Convém a necessidade de
definição de uma estratégica clara, orientada para uma personalização do
próprio Coliseu (à semelhança de um Centro Cultural de Belém),
estabelecendo para isso parecerias estratégicas), uma adequação do
tamanho da estrutura (a existência de um staff de apoio às actividades
funcionais), uma renovação significativa da tecnologia (desde dos
equipamentos associados aos espectáculos até à tecnologia que suporta a
comunicação e performance organizacional). Como será inteligível nada disto
poderá ser realidade sem uma planificação financeira que como se
compreende não foi nem será objecto de análise neste estudo.
5[5]
Numa perspectiva próxima da abordagem de Jerald Hage e Michael Aiken
II) II) Dinâmicas de Grupo e Liderança
John Kotter
As organizações são sistemas dinâmicos e como tal abertos6[6]. As diferentes
abordagens às dinâmicas de grupo, desde a motivação à liderança, são
inúmeras. Umas mais relevantes que outras, umas mais marcantes na história
da Gestão que outras. Refiro apenas as abordagens de tendência: Teorias dos
Traços do Líder, Teorias Comportamentalistas (onde se encontra a abordagem
de Hersey-Blanchard por exemplo), Teorias Implícitas da Liderança (sendo os
3 Paradigmas do Quinn um dos mais relevantes e que iremos utilizar neste
estudo). A abordagem de John Kotter é igualmente uma das referências da
Gestão, resultado de 30 anos de investigação (14 estudos formais e mais de
1000 entrevistas), e que iremos também aqui utilizar na nossa análise da
liderança no Coliseu dos Recreios.
Kotter dá-nos uma definição muito útil sobre a diferença entre a gestão e a
liderança, que nos permite provavelmente enquadrar historicamente a actual
estrutura do Coliseu e as suas transformações ao longo das décadas:
«Quando falo de liderança, refiro-me a criar uma visão estratégica, a locar os recursos
e dar poder aos indivíduos para a concretizarem. Quando falo de gestores, refiro-me
aos que mantêm o sistema a funcionar através do planeamento, dos orçamentos, do
controlo e dos métodos tradicionais de resolução de problemas.»7[7]
6[6]
À semelhança das definições de Peters e Waterman no seu famoso livro ‘In Search of
Excellence’
7[7]
Kotter, John - What Leaders Really Do - 1999, Harvard Business School Press
Como veremos no capítulo dedicado à estratégia, de facto a gestão parece-me
o elemento mais dominante em detrimento da liderança, que não tem sido
determinante, tal como tinha acontecido no passado, com Ricardo e Américo
Covões.
Abordagem de Mudança:
Parece-me claro 2 mudanças a serem efectuadas: no sistema de gestão e na
consciência do papel estratégico da liderança na definição de uma ‘visão’.
Na primeira questão parece-me inadequado separa-la da questão da
orientação estratégica (que a abordarei no capítulo seguinte). A perspectiva de
Chandler8[8], em 1962, associa claramente a estratégia ao factor causal do
desenvolvimento das estruturas. E neste caso concreto parece-me que a
necessidade de diversificação dos serviços do Coliseu dos Recreios, à
semelhança do seu passado, deverá ser acompanhada pelo conceito de
8[8]
Chandler – Strategy and Structure: Chapters in the history of the American industrial
enterprise – Cambridge Mass: MIT Press, 1962
Desenvolvimento Organizacional9[9], já que me parece que com o
desenvolvimento do sector Cultural português exista a necessidade de uma
maior adaptação da estrutura à mudança do meio envolvente.
Também me parece claro que esta mudança estratégica sempre este
associada a uma figura carismática que liderou historicamente a Direcção do
Coliseu. Sem fazer juízos de valor, de facto, a partilha de visão e da cultura
organizacional foi muito mais profunda na altura de Ricardo e Américo Covões
do que o é com a Maria Ricardo Covões. Não pretendo fazer uma abordagem
Comportamentalista a esta questão da liderança, pois como gosto de marcar
nos meus estudos, o papel da história é um factor de contingência relevante.
Seguindo a Teoria Situacional de Hersey-Blanchard parece-me estarmos numa
situação de liderança compartilhada, no entanto, como já referi, acho que à
mudança de estratégia deverá acompanhar um aumento da estrutura (recursos
humanos), das burocracias profissionais (desenvolvimento de competências),
etc., e como tal a mudança de liderança para o estilo ‘determinar’ (tarefas
elevadas e elevado relacionamento). A mudança progressiva no sentido de
uma cultura eficiente significará também novos comportamentos e novas metas
históricas para o Coliseu. Ou seja, a mudança no sentido deixar de existir uma
cultura de objectivos e de apoio e passar progressivamente, com a mudança
de estratégia, à existência de uma cultura de apoio e inovação, típico das
organizações culturais.
9[9]
Vide Warren Bennus
III) III) Opções Estratégicas e Avaliação
10[10]
In Braudel, Fernand – História e Ciências Sociais – 1990, Editorial Presença, 6ªEdição,
p.18
assumindo o papel de liderança, liderança essa que é objecto da minha
análise.
Abordagem de Mudança:
Face a esta exposição histórica a minha proposta vai no sentido da
diversificação de serviços, o estabelecimento de parcerias e a recuperação da
‘mística’ das anteriores Direcções do Coliseu, que imprimiram um cunho de
liderança importantíssimo. O envolvimento mais significativo do Coliseu nas
suas próprias produções culturais não foi alheio a isso. A organização e a
incentivação do Coliseu para a existência de uma relação mais estreita entre os
diferentes promotores de espectáculos culturais poderá igualmente potênciar a
mudança desejada.
IV) IV) Política de Imagem do Coliseu dos Recreios
Como podemos observar pelo logotipo exposto e sem querer entrar numa
análise estética parece-me claro que o mesmo não transmite uma imagem de
modernidade e dinamismo, pelo que uma das alterações aconselháveis para a
melhoria de como o público vê o Coliseu será a alteração deste logotipo.
Arquitectura
Website
O website do Coliseu (www.coliseu-lisboa.com) é provavelmente a mais
recente e menos relevante, até ao momento, factor de diferenciação do Coliseu
na imagem que a população/públicos de Lisboa têm do mesmo. Fica apenas a
referência ao mesmo e nenhuma análise, visto não ter obtido em tempo útil
informação para isso.
ANEXO
DIAGRAMA DO PERFIL DA ADMINISTRADORA DO COLISEU
Figura n.º1
Papel do 7 Papel do
6
Inovador
4 Papel do
Papel do Intermediário
Facilitador 3
7 6 5 4 3 2 2 3 4 5 6 7
3
Papel do
Papel do Produtor
4
Monitor
5
Papel do 6
Coordenador Papel do
7 Director
DIAGRAMA DE PERFIS DOS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO
Figura n.º2
Papel do 7 Papel do
6
Inovador
4 Papel do
Papel do Intermediário
Facilitador 3
7 6 5 4 3 2 2 3 4 5 6 7
3
Papel do
Papel do Produtor
4
Monitor
5
Papel do 6
Coordenador Papel do
7 Director
Bibliografia utilizada além da de referência: