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CAPTULO I: ADMINISTRACIN ESTRATGICA

1.1 Definicin: La Administracin estratgica tiene diversas definiciones, una de ellas se refiere al arte, la tcnica y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones, a travs de las actividades que realizan las empresas para alcanzar sus objetivos. La Administracin Estratgica busca la integracin de la Alta direccin, de las unidades de lnea como: Finanzas, del Marketing, de la Produccin, de la Administracin y de otras reas. Las actividades de la Administracin (Direccin) Estratgica se realizan con la participacin de todos los integrantes de la Organizacin y de sus niveles jerrquicos. La Administracin (Direccin) Estratgica se refiere a la Formulacin, Implementacin y Evaluacin de la Estratgica. En tanto que el Planeamiento Estratgico, se refiere solo a la Formulacin Estratgica.

1.2 Objetivos La Administracin Estratgica tiene como objetivo general, el concebir la necesidad actual de desarrollar una estrategia organizacional, como parte de la labor administrativa tendiente hacia el logro de la mayor efectividad en el cumplimiento de los objetivos organizacionales y con el apoyo de las reas funcionales. Se define como el proceso que se realiza para asegurarse que una organizacin posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. Existen demasiados riesgos para que el ejecutivo trabaje en base a su intuicin para determinar cursos de accin, Los estrategas exitosos se organizan en identificar el lugar donde se encuentre y hacia donde deseen llegar en un tiempo determinado. Las empresas planifican por anticipado para facilitar y lograr objetivos. Un buen estratega formula y evala planes constantemente.
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El xito de los negocios depende cada vez ms de la oferta de productos y servicios que sean cada vez competitivos a nivel mundial y no solo local. Si el precio y la calidad de los productos y servicios no son competitivos fracasarn en el mercado en donde se encuentren.

1.3 Desarrollo de la estrategia La estrategia de una organizacin o empresa, es el plan de accin que los administradores (Direccin y ejecutivos), deben desarrollar para

posicionarse estratgicamente en el mercado, satisfacer a los clientes competir con xito y lograr la rentabilidad econmica y financiera. En ese orden de ideas se puede decir que la estrategia es la manera, la forma, y el estilo que a travs de diversos mecanismos competitivos y enfoque de negocios, utiliza el administrador de empresas. La estrategia es fundamental y esencial que contribuye a orientar las decisiones en el proceso de gestin.

1.4 Definiciones de estrategia Es el Plan de accin que integra las principales metas y polticas de una organizacin, a la vez establece secuencias coherentes de las actividades a realizar. Nos dice cmo se lograrn los objetivos planteados por la organizacin.
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Las Estrategias tcnica y adecuadamente diseadas, nos ayudan a maximizar competitivamente las condiciones internas y externas. El desarrollo de la estrategia no surgi de la noche a la maana. Como demuestra Dan Schendel y Charles Hofer, apareci de los antiguos enfoques para la formulacin de polticas y la estrategia inicial.

El enfoque de la Formulacin de polticas, se refiere al concepto de implantar reglas que establecen lmites y alcances sobre la unidad funcional que podra o no trabajar. El enfoque de estrategia inicial abarca la determinacin de objetivos y metas de la empresa, las acciones a emprender y la asignacin de recursos necesario para alcanzar tales objetivos.

Se recomienda al formular las estrategias considerar algunos aspectos en el proceso de administracin estratgica. En ello se especifica hacia dnde quiere llegar la organizacin y la forma como planifica para lograr los objetivos.

LOS APECTOS QUE COMPRENDE: Cules son los propsitos y objetivos de la organizacin? Una estrategia apropiada refleja el correcto propsito de la empresa y de sus objetivos. Saber a dnde se dirige actualmente la organizacin. Conocer el escenario y el entorno donde se desenvuelve y/o desenvolvera la organizacin. Qu podra hacerse para alcanzar en forma ptima los objetivos organizacionales a futuro? La respuesta a esta pregunta se da a travs de los resultados de aplicacin de la estrategia.

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CAPTULO II: FORMULACION DE ESTRATEGIAS POR SEGMENTOS DE NEGOCIOS

2.1 LA ESTRATEGIA DE NIVEL CORPORATIVO

Lo formula la Alta direccin cuando supervisa diversas organizaciones con diferentes lneas de negocios. Plantea interrogantes como: Cules son los objetivos y expectativas para cada negocio?, En qu tipo de negocio debe involucrarse la empresa?, Qu y cmo se asignan los recursos para alcanzar los recursos? Peter Drucker afirmaba que al desarrollar los objetivos a nivel corporativo, las empresas deben decidir donde desean ubicarse. En situaciones turbulentas la Corporacin utiliza todos sus recursos para lograr estabilidad o sobrevivir; la Corporacin tendra que replegarse o efectuar una estrategia de retirada de sus planes de crecimiento.

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2.2 LA ESTRATEGIA DE UNIDAD COMERCIAL

Estratgica formula preguntas como: Que productos y servicios

ofrecer?, Cmo sern distribuidos los recursos al interior de las

organizaciones?, De qu manera sern administradas las diversas funciones (Financieras, marketing, produccin etc.).

2.3 LAS ESTRATEGIAS DE NIVEL FUNCIONAL

Crean el marco de referencia para la administracin de funciones. Las estrategias a nivel funcional se definirn a partir de la estrategia de unidad de negocio, se deber hacer un estudio del rea funcional de la empresa para poder definir acciones inteligentes a seguir. No existen estrategias genricas en este nivel, por lo que, para su establecimiento, se depende del tipo de empresa y de las actividades propias de cada funcin.

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2.4 LOS ASPECTOS QUE COMPRENDE:

Comprende tres etapas: Formulacin de la Estrategia. Implementacin de la Estrategia. Evaluacin de la Estrategia.

El propsito de la Administracin Estratgica es identificar, evaluar, crear nuevas y mejores oportunidades al futuro. Optimizando los procesos de Gestin, el producto, mayor conocimiento y satisfaccin del cliente, contar con buen clima organizacional, mejores usos de los recursos y de la tecnologa.

2.4.1 Formulacin de la estrategia Comprende la identificacin de la Misin, de la Visin, los Valores, el Diagnstico Estratgico (Fortalezas, Oportunidades, Amenazas), Debilidades y

Objetivos

Estratgicos

(mediano y largo plazo), Estrategias (generales, especficas y alternativas), e Indicadores de gestin. Tambin incluye la distribucin de los recursos, el diversificar las

operaciones, el ingresar a nuevos mercados locales e internacionales, probablemente el fusionarse con otras empresas. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Las decisiones estratgicas generan consecuencias para bien o para mal efectos importantes en diversas funciones y actividades de la empresa.

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2.4.2 Implementacin de la estrategia La empresa efectuar el

diseo de objetivos, formular sus polticas, motivar a sus trabajadores, justa

compensacin econmica de sueldos, distribucin

adecuada de los recursos, el desarrollo de una cultura, el diseo de una estructura orgnica y funcional, elaboracin de programas y presupuestos, efectiva coordinacin de los esfuerzos del personal. Su implementacin requiere por parte de los Gerentes/estrategas, tino, buen criterio tcnico, experiencia, habilidad en relaciones

Interpersonales y Grupales. Cada divisin u rea de la empresa debe preguntarse Que debemos hacer al implementar la parte de la estrategia que nos corresponde?, Que tambin podremos realizar el trabajo?.

2.4.3 Evaluacin de la estrategia Todas las estrategias estn a evaluaciones futuras, debido a las variaciones coyunturales del entorno (Factores externos) y situaciones internas, que cambian constantemente. Se recomienda determinadas acciones en la evaluacin: 1. Verificacin constante de los factores internos y externos. 2. Medicin del rendimiento y productividad (Indicadores). 3. Efectuar acciones correctivas de ser necesario.

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CAPTULO III: FORMULACIN E IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS PARA REAS BSICAS

3.1 ESTRATEGIA FINANCIERA Es un plan, programa, gua o modelo de decisin diseado a corto y largo plazo, por empresas o el estado, para con las condiciones internas hacer frente a las externas, en l se recogen: objetivos, polticas, y propsitos que permiten trazar: cursos de acciones, anlisis y tareas especficas en las que se utilizan los recursos financieros, stos permiten mover los capitales y activos financieros en funcin de lograr obtener el xito y llegar a las metas propuestas. En las estrategias de finanzas de las empresas, uno de los aspectos que ms nos interesa es la adquisicin de un alto margen de utilidades, basado en un aumento de las producciones y con la disminucin de sus costos y gastos. A diferencia de otras reas estratgicas funcionales, las estrategias de finanzas deben incluir elementos a corto y a largo plazo: Algunos asuntos tpicos de estas estrategias son: El manejo de registros, El clculo de las necesidades financieras, El manejo de deudas, y El trato con organizaciones crediticias.

La estrategia financiera, debe estar concebida en dos momentos, que se interrelacionan mutuamente (La planeacin y el control). En primera instancia se debe considerar en el marco que sta se manifiesta dentro de la estrategia empresarial, y despus evaluar los resultados econmicofinancieros.
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Se necesita pensar en los puntos bsicos para la planificacin, como los son: La elaboracin del presupuesto, Los sistemas financieros, La imagen pblica La aclaracin de los valores; en la descripcin de una serie de opciones estratgicas para la financiacin de una organizacin, Los ingresos acumulados, Las inversiones y El control de gastos.

La estrategia financiera nos ayudar a desarrollar un proceso para asegurar la sostenibilidad financiera de nuestra Empresa. De este modo, si establecemos una estrategia financiera para la organizacin de forma sistemtica y redactamos un informe como un documento de referencia bsica para la organizacin, nos servir de ayuda para la obtencin de una sostenibilidad financiera. Si se utiliza esta herramienta junto con otras existentes se aumentar la capacidad de la organizacin para planificar una sostenibilidad y generar los fondos necesarios. Una estrategia financiera ser til cuando: Se elabora una planeacin estratgica en la organizacin, as como la planificacin de acciones y la elaboracin de un presupuesto. As pues, se necesita en estos momentos un plan polifactico para generar los fondos necesarios para ese plan. Se quiera mostrar a los inversionistas, proveedores, financiadores o clientes que se est buscando una sostenibilidad e independencia financiera. Se pretenda responder a los financiadores y proveedores cul es la estrategia financiera para que sepan cmo se prevn las proyecciones futuras de la empresa. Se quiera asegurar la supervivencia de la organizacin a largo plazo.

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3.2 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS Para comenzar de entendemos recursos por

estrategia

humanos

como el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores. La

estrategia precede a la tctica, de ah que la tctica pueda considerarse como: la poltica o programa que permite avanzar hacia los fines estratgicos.

Cabe destacar que hay dos tipos de estrategias: Defensiva: Para que se d la empresa debe estar en un entorno estable, permite adems organizar el trabajo diversificndolo u orientada a reducir costes: Exploradora: Esta se da en empresas con entorno variable o incierto. Estas deben ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rpido. Son empresas innovadoras que buscan

continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre adems hacen uso de mltiples tecnologas. Son organizaciones ms flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y mayor posibilidad de xito. A la hora de disear una estrategia de RRHH habr adems que disear: Estrategias de afectacin: reclutamiento interno o externo, contratacin fija o temporal etc. Estrategias retributivas: cmo retribuimos al personal? Estrategias de formacin: queremos empleados polivalentes o muy especializados? O ambas cosas a la vez? Estrategias de valoracin: evaluamos al personal segn los

comportamientos o segn los resultados? Los elementos de la planificacin estratgica deben ser los siguientes:
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Misin. Estudio del entorno FODA (anlisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas (externo) Objetivos ms concretos que puedan existir Desarrollo de las estrategias que nos permitirn materializar los planes Es importante sealar que sin la implicacin total de la direccin en estos procesos y sin la comunicacin constante de los avances al personal de la empresa difcilmente pueden llevarse a cabo los mismos.

3.3 ESTRATEGIA DE PRODUCCIN Es una estrategia funcional, que debe derivarse de la estrategia empresarial o de negocio, siendo coherente con ella, as como con las restantes estrategias

funcionales y dar como resultado, un patrn consistente en la toma de decisiones. Asimismo, que

tanto la misin, las competencias distintivas, los objetivos y las polticas, conforman el corazn de esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe proporcionar planes, polticas y objetivos claros, consistentes y factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a la obtencin de alguna ventaja competitiva. La funcin de Produccin, se constituye en un eslabn clave de la organizacin para responder de manera efectiva y distintiva, al cmulo creciente de necesidades, deseos y expectativas de los clientes, para lo cual es necesario disear, formular y poner en prctica estrategias de produccin adecuadas y pertinentes. As, Produccin puede desempear diferentes roles estratgicos en la empresa, desde una total neutralidad interna hasta constituirse en su principal fuente generadora de ventajas competitivas distintivas, dependiendo de cmo sea percibida esta funcin por la alta gerencia.
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3.4 ESTRATEGIA MERCADOTECNIA La estrategia de mercadotecnia es la lgica del mercadeo con el que la unidad de negocios espera alcanzar sus objetivos de mercadotecnia, y consiste en estrategias especficas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y los niveles de gastos en mercadotecnia. Comprende la seleccin y el anlisis del mercado, es decir, la eleccin y el estudio del grupo de personas a las que se desea llegar, as como la creacin y permanencia de la mezcla de mercadotecnia que las satisfaga. Algunas estrategias que cada unidad de negocios aplica para lograr sus objetivos de mercadotecnia son:

1. La seleccin del mercado meta al que desea llegar; Se refiere a un grupo bastante homogneo de clientes a quienes una compaa determinada quiere atraer. 2. La definicin del posicionamiento que intentar conseguir en la mente de los clientes meta; Consiste en hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable, en relacin con los productos de la competencia, en las mentes de los consumidores meta. 3. La eleccin de la combinacin o mezcla de mercadotecnia con el que pretender satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta; Son las variables (producto, plaza, precio y promocin) que una empresa combina y controla para satisfacer ese mercado. 4. La determinacin de los niveles de gastos en mercadotecnia; Incluye un presupuesto general que da una idea global acerca de cunto dinero se necesitar para implementar el plan de mercadotecnia en su totalidad.

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3.5 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una compaa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Cuando una empresa est integrada por varios negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratgicos para cada uno de estos. La determinacin de las reas de enfoque de negocios: a qu mercado va dirigido el producto y el tipo de producto o servicio que la organizacin ofrecer en las reas de negocios que ha seleccionado. Una vez establecido en un rea de negocios, hecha la decisin del enfoque del negocio, las empresas podrn seguir alguna de las siguientes reas de desarrollo genrico: 1. Crecimiento interno: Consiste en penetracin del mercado, desarrollo de producto, diversificacin. Se basa en la experiencia ganada. 2. Conversin: Son alternativas inter organizacionales que proporcionan fuerza. Se basan en un intercambio mutuamente benfico o sinrgico de fuerzas y recursos, estas son las alianzas estratgicas. 3. Adquisiciones: En los mercados maduros la adquisicin es una forma de incrementar la participacin de la compaa, obtener mayor poder y crecimiento, reduccin de la competencia. Esta estrategia sirve para eliminar barreras de entrada. As, en vez de desarrollar productos, se opta por adquirir productos ganadores y de esta forma, se reduce el riesgo.

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3.6 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE GERENCIA Se define como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una

industria, buscando obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse

individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria.

Esas tres estrategias genricas fueron: El liderazgo en costos totales bajos La diferenciacin El enfoque

3.6.1 El liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas.

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3.6.2 La diferenciacin Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.

3.6.3 El enfoque Consiste en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas.

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3.7 ESTRATEGIAS OFENSIVAS Estas estrategias tratan de obtener una ventaja competitiva mediante

actuaciones agresivas contra rivales competidores, antes de que estos puedan defensiva. establecer una estrategia

1. Atacar puntos fuertes de nuestros rivales. Lazar un producto de igual

calidad pero con menor precio.

2. Atacar

los

puntos

dbiles

de

nuestros competidores. Atacar las reas donde tenga poca cuota de mercado. Atacar en segmentos descuidados por la competencia. Lanzar campaas de imagen para fortalecer nuestra competencia y debilitar la del rival. Ocupar lneas de mercado no trabajadas por la competencia.

Es decir, son el resultado de la combinacin de una fortaleza en el presente y de una oportunidad en el futuro y buscan la consolidacin de una empresa en su mercado. Las ms comunes son: Concentracin: Diversificacin Concntrica: Integracin Vertical Diversificacin De Conglomerados Adquisiciones. Funciones: Operaciones Conjuntas Innovacin Alianzas Estratgicas
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3.8 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Este tipo de estrategia se aplica para anticipar problemas y evitar las catstrofes que puedan afectar la organizacin. Dentro de la gerencia estratgica se han definido las siguientes estrategias. Reduccin: Consiste en disminuir el nmero de las operaciones de una empresa para mejorar su productividad. Ello ocurre cuando deben disminuir costos o personal para poderse mantener con eficiencia y eficacia en el mercado. Ejemplo: Minerales de Caldas. Desinversin: Cuando una empresa cierra o vende parte de su operacin para concentrarse en las tareas bsicas de su misin. Recorte de Gastos: ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de las ventas y utilidades. El recorte de gastos implica la venta de terrenos y edificios para reunir el efectivo necesario, la reduccin de las lneas de productos, el cierre de empresas marginales y de fbrica obsoletas. En un mercado competitivo todas las empresas pueden sufrir ataques de sus rivales. El objetivo de una estrategia defensiva es la de reducir el riesgo de una ataque y disminuir el impacto negativo, para ello es necesario: 1. Ampliar gama de productos. 2. Firmar acuerdos de exclusividad con proveedores o distribuidores. 3. Mantener precios reducidos. 4. Conceder a los proveedores y distribuidores facilidades especiales.

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3.9 ESTRATEGIAS INTERNACIONALES En el mbito internacional la flexibilidad y una excelente comunicacin constituyen habilidades obligatorias del liderazgo, es ms difcil

implementar una estrategia cuando la compaa se internacionaliza. Asimismo, el diseo estructural debe fusionarse bien con las culturas extranjeras y vincular las operaciones al pas de origen. Los ejecutivos toman decisiones sobre como estructurar la empresa para alcanzar el nivel deseado de integracin global y de sensibilidad local. Es necesario que los sistemas de informacin y de control sean compatibles con las necesidades y los incentivos de las culturas locales. En un pas como Japn o china, los bonos financieros otorgados a un desempeo sobresaliente serian humillantes para el individuo, en cambio, sern aceptables la motivacin y los premios de grupo. Igual que en estados unidos, el control suele lograrse mediante cronogramas y presupuestos, y vigilando el avance sobre las metas deseadas. Finalmente, el reclutamiento, la capacitacin, la transferencia, la promocin y los despidos de recursos humanos internacionales plantean problemas que no se dan en estados unidos. Las leyes laborales, los puestos garantizados representan un problema especial al implementar estrategias. En resumen, la implementacin de estrategias es indispensable para una buena administracin estratgica. Los ejecutivos cumplen esta funcin usando las herramientas de liderazgo, el diseo estructural, los sistemas de informacin y de control, y los recursos humanos. Incluso las estrategias ms creativas fracasaran sin una buena implementacin.

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CAPTULO IV: PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA

3.1 PRIMER PASO: Definir las metas para los prximos cinco aos. Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco aos.

Personales: Ingresos Seguridad Tiempo libre Oportunidades Relaciones familiares Otros anhelos

Profesionales: Estabilidad deseada Grado de crecimiento Nuevos productos o diversificacin de ellos

Otras aspiraciones Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organizacin, teniendo en cuenta los aspectos anteriores. Revisar la lista agregando o eliminando elementos segn su criterio. Repetir el proceso de revisin varias veces. Elaborar supuestos y hechos de la situacin presente para cada una de las metas que establezca. Establecer objetivos especficos, medibles y desafiantes pero factibles. Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes. Determinar la factibilidad de los objetivos en relacin con las condiciones externas.
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Establecer

posibles

relaciones

entre

las

metas

personales

profesionales.

3.2 SEGUNDO PASO: Evaluacin de los recursos internos. Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecucin de las metas. Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como

comparacin con sus competidores, o valoracin autocrtica de las operaciones dentro de la industria. Distinguir los recursos en ventajas y desventajas segn sus

caractersticas. Elaborar una lista en base a la distincin anterior. Determinar dnde estn las fuerzas y debilidades internas de la empresa.

3.3 TERCER PASO: Evaluacin de los factores externos. Valorar los factores externos. Evaluar cada uno de los aspectos (Econmicos, Sociales, Polticos, Tecnolgicos, Legales, Demogrficos, etc) en relacin con la situacin actual de la empresa. Determinar qu factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad. Confeccionar una lista en base a la distincin anterior. Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy beneficioso. Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la

organizacin y como se puede defender esta de las amenazas.

3.4 CUARTO PASO: Anlisis del mbito competitivo. Conocer la situacin competitiva general de la compaa. Determinar la rivalidad entre los competidores y cules son los obstculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas.

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Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamao y capacidad? La industria crece con lentitud, provocando as pugnas de desarrollo entre los competidores? Los competidores ofrecen prcticamente el mismo producto o servicio? Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la tentacin de recordar los precios? La industria experimento ocasionales excesos de capacidad? Los competidores consideran que los restos para alcanzar el xito en el negocio son especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa lnea de productos? Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonaran? La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fcilmente en otra industria? La capacidad de produccin est fuertemente vinculada a otras unidades de fabricacin, de modo que resulta difcil abandonar un negocio especifico sin trastornar el sistema de produccin? La compaa incurrira en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una industria en particular? La gerencia es particularmente leal a una determinada lnea de negocios? Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes preguntas: El grupo de proveedores est ms concentrado que la industria a la cul presta sus servicios?

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Cada proveedor posee un producto nico, o los productos que ofrecen pueden ser sustituidos fcilmente? Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse entonces en competidor directo de la que ahora surte? Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas preguntas: Los compradores estn ms concentrados que las empresas que surten el producto? los compradores adquieren los productos en volmenes considerables? los productos adquiridos pueden ser fcilmente sustituidos por los que ofrecen otros fabricantes? Los compradores obtienen bajas utilidades? Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos? Es posible que el comprador se convierta en competidor integrndose hacia atrs? Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a travs de las siguientes preguntas: Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes? Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados? Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio de estas preguntas: Son altos los requerimientos de capital en la industria? Existen significativas economas de escala? Los productos ofrecidos son insustituibles, lo cual les dificulta a eventuales nuevos competidores atraer una buena clientela? Existen polticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria?
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Los nuevos competidores tendrn dificultades para establecer canales adecuados para la distribucin de sus productos? Identificar la competencia distintiva de la organizacin: En qu consiste la singular combinacin de ventajas internas que le permite a cada uno de los rivales competir eficazmente?

3.5 QUINTO PASO: Elaborar posibles escenarios futuros. Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un ao). Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco aos). Intercambiar ideas con personas que conocen la situacin de uno pero que tampoco estn tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluacin estratgica es un buen mtodo para evitar errores de interpretacin.

3.6 SEXTO PASO: Formulacin de la estrategia. Formular una estrategia que prepara una relacin para el futuro, basada en la situacin actual de la compaa, en los escenarios futuros y orientados a alcanzar las metas. Desarrollar varias alternativas estratgicas que sean tiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro. Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratgicas.

Estrategias Genricas: De crecimiento De reduccin Ofensiva Defensiva Analtica Reactiva

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De liderazgo por costo De diferenciacin De concentracin (de nicho) Tratar de determinar qu estrategia genrica utilizan los competidores.

3.7 SPTIMO PASO: Evaluacin de las alternativas estratgicas. Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratgicas

desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva. Revisar las metas con cuidado. Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignndole calificaciones: Prueba de consistencia con las metas Prueba de marco de referencia Prueba de competencia Prueba de viabilidad Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificacin. Retroceder a la formulacin estratgica si se encuentra dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.

3.8 OCTAVO PASO: Instrumentacin de la estrategia. Desarrollar planes de instrumentacin y subestratgicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos. Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementacin. Desarrollar programas especficos para la instrumentacin de los objetivos.
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Determinar objetivos especficos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentacin. Establecer puntos especficos de revisin que permitan determinar si el programa est procediendo de acuerdo a las fechas fijadas. Realizar el desarrollo y la transformacin empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo). Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia. Contar con el equipo humano necesario para el desempeo de todas las funciones involucradas. Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento del plan estratgico, estimulando este desarrollo.

Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin. Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general.

Determinar si las estrategias operativas caminan en funcin de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta. Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia. Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber qu reas son las que representan una ventaja y cules son las reas dbiles que necesitan de acciones correctivas.

Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral. Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general. Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades, para organizar cronolgicamente las actividades de acuerdo a las

necesidades y urgencias. Ejecutar la instrumentacin.

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3.9 NOVENO PASO: Control estratgico. Monitorear tanto el proceso como el producto. Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo. Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratgicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se haya pensado originalmente. Revisar sistemticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratgico peridicamente; tambin se puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo. Corregir las desviaciones que ocurran. Consultar a especialistas estratgicos cuando surjan dificultades que lo requieran.

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CONCLUSIONES

En conclusin, la formulacin de estrategias incluye la identificacin de oportunidades y amenazas en el entorno en que se desarrolla la empresa, as como la estimacin de riesgo a cada una de las opciones posibles. Antes de inclinarse por una opcin particular, se deben valorar los puntos fuertes y dbiles de la compaa, junto con los recursos disponibles y el alcance de sta. Ser preciso determinar, con la mayor objetividad posible, su capacidad real y potencial para conseguir ventaja en las posibilidades del mercado y del entorno. El cruce de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas permite formular estrategias, las cuales pueden ser ofensivas (fortalezas vs oportunidades), defensivas (fortalezas vs amenazas), de reorientacin (debilidades vs oportunidades), y de supervivencia (debilidades vs amenazas). De acuerdo a la anterior la fase de formulacin de estrategia es infinita, ya que siempre se presentar alguna ventaja competitiva, ya sea por cambios en las expectativas del comprador, incrementos o disminuciones esperados en los costos, nuevas regulaciones, nuevos desarrollos competitivos, entre otros. Seguidamente, se plantea el proceso de implementacin por medio de la creacin de polticas que regirn el cmo hacer de la organizacin, marcando las pautas en concordancia con la misin y objetivos empresariales. Se establecen las tareas por medios de programas de trabajos que permitan coadyuvar el xito en la ejecucin de la estrategia.

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BIBLIOGRAFA

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Administracin

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