FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS

CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
CONTRATOS DE TERCEIRIZAO DE
MANUTENO INDUSTRIAL NA
MODALIDADE RISCO.
ANLISE COMPARATIVA DAS AVALIAES E
EXPECTATIVAS ENTRE O SETOR INDUSTRIAL E AS
EMPRESAS FORNECEDORAS DE SERVIOS
DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO
PBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE
PAULO CERQUEIRA GARCIA
Rio de Janeiro 2003
FUNDAO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
TTULO
CONTRATOS DE TERCEIRIZAO DE MANUTENO INDUSTRIAL
NA MODALIDADE RISCO.
Anlise Comparativa das Avaliaes e Expectativas entre o Setor Industrial e
as Empresas F omecedoras de Servios
DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR:
PAULO CERQUE IRA GARCIA
E
APROVADO EM 12 /08/2003.
PELA COMISSO EXAMINADORA
DOUTOR EM PESQUISA OPERACIONAL
fbuk CJdbdal
PAULO EMLIO MATOS MARTINS
DOUTOR EM ADMINISTRAO
/"
OUTOR EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS
111
todos que, por esses anos, vm me ajudando a
transformar sonhos em felicidade
minha famlia, amigos e colegas de ontem, hoje e sempre
IV
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, aos colegas da turma de Mestrado Executivo de Setembro/200l. Que grupo
fantstico! Com muito orgulho fiz e sempre farei parte desse time
Ao Professor Alexandre Linhares, pela orientao e incentivo no desenvolvimento do trabalho
Aos funcionrios da EBAPE, particularmente ao apoio do Jos Paulo Sampaio
Aos membros da banca examinadora, que participaram dessa passagem to significante na
minha vida
Ao apOlO recebido de todos que participaram da pesqUIsa, dando sugestes crticas e
acreditando no trabalho
minha empresa, ABB Ltda, por ter ajudado a realizar esse sonho. Particularmente aos
responsveis pela viabilidade desse projeto: Luiz Lima, Antonio Lacerda e Srgio Gomes
Ao Engo. Fernando Moura, que com seu apoio objetivo, me fez acreditar em to pouco tempo
de convivncia que estava no caminho certo
Aos parentes e amigos, por tudo que representam e representaram na minha vida
Ao meu pai, que se no est mais aqui, em nosso convvio, deve estar feliz com tudo o que
est acontecendo. Sem sua imagem e fora de carter, nada disso teria acontecido
minha esposa, Rosngela, pelo amor, compreenso e suporte nos momentos difceis
Marina e Renan, meus filhos, que de uma forma muito especial entenderam e apoiaram
todo sacrifcio. Estvamos sempre to prximos e to distantes, em funo dos estudos
MUITO OBRIGADO!
v
RESUMO
o objetivo principal deste trabalho avaliar as formas de contratao de manuteno
industrial praticadas nos ltimos anos e identificar os elementos que devem ser considerados
na elaborao de um contrato baseado em performance, com remunerao varivel e clusulas
de risco, sob a ptica de quem contrata (indstrias) e de quem fornece (empresas
especializadas) esse tipo de servio. Para se chegar ao modelo sugerido, o estudo utiliza uma
analogia com o "jogo da forca" (jogo infantil de salo que baseia-se no processo de tentativa e
erro) para desenvolver um processo de desconstruo dos modelos atuais de contratao de
manuteno, identificando os fatores determinantes (para cada forma de contrato mais
utilizada) para o insucesso financeiro e operacional atualmente percebido. Aps a tentativa de
ordenao das causas dos problemas correntes, o trabalho passa para o objetivo principal, que
o de listar os fatores crticos de sucesso para um contrato de manuteno por performance e,
finalmente, sugerir um modelo bsico de atuao para que os resultados almejados sejam
obtidos. Com a identificao e implementao desses elementos num novo modelo de
contrato de risco de manuteno, acredita-se ser possvel minimizar os problemas comerciais
e operacionais que atualmente representam obstculos ao sucesso da terceirizao da
manuteno em plantas industriais, particularmente no Brasil . A metodologia se baseia em
anlise dos resultados de pesquisa de campo atravs de questionrio realizado junto aos
principais gestores de grandes grupos industriais e com os executivos das empresas
prestadoras de servio de manuteno industrial.
VI
ABSTRACT
This dissertation attempts to assess the Industrial Maintenance contracting ways that have
been mn for recent years, sorting key- figures that must be taken into consideration in a
performance based maintenance contract, variable reimbursable and risk clauses. These issues
will be presented by two different points of view: from purchasers (industries) and from
service suppliers (specialized companies). In order to reach the new model, this research
makes use of a kid's game, named gallows (a game based on trial and fault, where the player
has to guess a word that the administrator thought, but keep hidden, spelling letter by letter).
The text describes a direct link between this game's methodology and the trial and fault
system that industries and service suppliers have worked in order to close (and run) current
long terms maintenance contracts. After that, the research tried to appoint the main success
factors that could set the players (service and industry) to work in same direction - a strategic
alliance. The research methodology was based on oriented questionnaires that had sent to the
highest management leveI of industries and service suppliers.
VIl
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS E QUADROS x
LISTA DE TABELAS XIl
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS X11l
1. INTRODUO 1
1.1 As Regras do Jogo - Forca ou Vivo.............................................................. 1
1.2 A Manuteno Industrial Conhecia as Regras do Jogo?............................. 2
2. REVISO DA LITERATURA 6
2.1 Terceirizao - Uma Mudana de Conceito ................................................ .
6
2.2 A Terceirizao da Manuteno IndustriaL ................................................. .
11
2.3 O Contrato de Manuteno como Aliana Estratgica.................................. 20
2.4 Performance nos contratos de Manuteno .................................................. .
25
2.5 Contratao da Manuteno na Modalidade Risco ...................................... .
29
3. METODOLOGIA 39
3.1 Planej amento da Pesquisa ............................................................................ .
39
V11l
3.1.1 Escolha das Variveis ....................................................................... .
39
3.1.2 Definio do Universo e Amostra - Escolha dos Sujeitos ................ .
40
3.1.3 Elaborao e Aplicao do Questionrio .......................................... .
41
3.2 Anlise e Interpretao dos Dados ............................................................... .
43
3.2.1 Bloco 1 .............................................................................................. .
43
3.2.2 Bloco 2 .............................................................................................. .
49
3.2.3 Bloco 3 .............................................................................................. .
54
3.2.4 Bloco 4 .............................................................................................. .
56
3.2.5 Bloco 5 .............................................................................................. .
59
3.2.6 Bloco 6 .............................................................................................. .
61
3.2.7 Bloco 7 .............................................................................................. .
63
4. ANLISE DOS RESULTADOS ........................................................................ 65
4.1 Viso do Fornecedor de Servios.................................................................. 65
4.2 Viso do Mercado - Setor Industrial.... .................... .................................... 67
5. CONCLUSES E RECOMENDAES......................................................... 70
6. REFERNCIAS BIBLIOBRFICAS............................................................... 78
IX
7. ANEXOS 85
7.1 Anexo 1 - Modelo do Questionrio ............................................................. .
85
7.2 Anexo 2 - Lista das Empresas cujos Gestores Participaram da Pesquisa..... 93
x
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
FIGURA 1 - Anlise Comparativa de Tipos de Contratos 15
FIGURA 2 - Ciclo de Planejamento para o Sucesso do Novo Modelo de Servios
27
Integrados
FIGURA 3 - Exemplo de Remunerao Baseada em Performance do Setor Pblico
32
Americano
FIGURA 4 - Anllise da Estimativa do Custo em Funo do Tipo do Contrato 37
FIGURA 5 - Distribuio dos Entrevistados 44
FIGURA 6 - Extratificao por Faturamento das Empresas 45
FIGURA 7 - Extratificao por Nmero de Funcionrios 45
FIGURA 8 - Grupo de Manuteno 46
FIGURA 9 - Mo de Obra Contratada em Regime Permanente 47
FIGURA 10 - Mo de Obra Contratada por Segmento Industrial 47
FIGURA 11 - Aptido Pessoal ao Risco Financeiro 48
FIGURA 12 - Tipos de Contratao Desenvolvida Atualmente 53
FIGURA 13 - Distribuio da Mo de Obra nos Contratos Atuais 54
FIGURA 14 - Fatores Decisivos na Escolha do Fornecedor 55
FIGURA 15 - Fatores de Insucesso 57
Xl
FIGURA 16 - Fatores de Sucesso 58
FIGURA 17 - Prazo Mnimo do Contrato de Manuteno 59
FIGURA 18 - Forma de Remunerao Varivel por Performance 60
FIGURA 19 - Modelo de Contrato por Performance mais Aplicvel 61
FIGURA 20 - Avaliao do Cenrio para Contratos de Performance 62
FIGURA 21- Conhecimento de Anlise de Risco 63
FIGURA 22 - Roteiro para Novo Modelo de Contrato de Performance 74
XlI
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Implicao de Risco nos Diferentes Tipos de Contrato, pela
14
Perspectiva do Cliente
TABELA 2 - Processo de Seleo de Alianas Estratgicas 23
TABELA 3 - Viso dos Contratos Atuais Segundo os Pesquisados 50/52
TABELA 4 - Listagem Ordenada dos Fatores Crticos de Sucesso 64
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
B2B - Business to Business
B2C - Business to Customer
PIB - Produto Interno Bruto
PU - Preo Unitrio
X11l
4;78
32
52
55
1
1 INTRODUO
1.1 As Regras do Jogo - Forca ou Vivo?
Dentre os diversos jogos infantis, que so utilizados para distrair os jovens em tomo de uma
mesa em pequenos grupos e que, na verdade, acompanham muitos desses jovens at a idade
adulta devido ao seu interesse pelo risco, o jogo da forca parece refletir com maior clareza
algumas evidncias da vida real e profissional das pessoas, basicamente na utilizao de
processos de tentativa e erro para o alcance da melhor soluo para um problema.
No jogo da forca um jogador pensa em uma palavra (normalmente incomum, a fim de criar
dificuldade), marcando-a em fOl1na de uma linha tracejada num quadro, com cada letra
representando uma lacuna a ser preenchida. Esse jogo possui variaes e, por vezes, para
facilitar o incio do processo, o administrador registra a primeira e/ou a ltima letra da palavra
no quadro. O outro jogador tenta, ento, descobrir qual a palavra escolhida atravs da
sugesto de letras que possam fazer parte da mesma. Cada acerto equivale colocao da
referida letra em seu lugar respectivo no quadro e cada erro faz com que o jogador que
controla o jogo coloque uma parte simblica do corpo humano numa forca, que desenhada
ao lado da linha tracej ada. Acertos e erros vo levando a somente dois resultados possveis:
VIVO, quando o segundo jogador descobre a palavra oculta antes que todas as partes de seu
corpo sejam desenhadas no quadro; ou FORCA, quando este no consegue descobrir a
palavra e, por conseqncia, tel111ina o jogo enforcado.
Quais variveis so determinantes para se ganhar ou perder esse jogo? Principalmente o grau
de dificuldade da palavra escolhida e a aptido do primeiro jogador em usar o alfabeto, alm
da experincia com os erros cometidos e a extenso do seu conhecimento em relao ao
vocabulrio da lngua em que se est jogando.
Pode ser identificado em muitos exemplos de casos rotineiros na administrao
organizacional o mtodo da tentativa e erro como um dos preferidos para a resoluo de
problemas, principalmente nas fases inicial e de maturao de novos processos de gesto.
2
Usar esse procedimento em administrao empresarial pode assemelhar-se adaptao do
jogo da forca no mundo dos negcios, onde ser enforcado significa o enceramento de
atividades produtivas, problemas de lucratividade, aumento do desemprego, etc. Vamos
utilizar essa analogia para abordar, a partir da prxima seo, o processo evolutivo de
contratao de servios de manuteno industrial.
1.2 A Manuteno Industrial Conhecia as Regras do Jogo?
Empiricamente, podemos citar que o fenmeno da internacionalizao da economia, desde
seu incio, desencadeou um conjunto de aes por aumento de competitividade e
produtividade nas empresas, que at ento permaneciam quase inertes em todos os segmentos
econmicos e financeiros mundiais. Dessa forma, muitos setores precisaram rever
profundamente seus conceitos, a fim de continuarem operando na nova estrutura de mercado.
O segmento industrial, mundialmente, no foi exceo, tambm necessitando adequar-se para
permitir seu alinhamento. Dentre esses diversos fenmenos observados, um dos que mais vem
colaborando para mudar os paradigmas tradicionais na indstria, principalmente a partir do
ltimo quarto do sculo XX, foi a necessidade de aumento da competitividade industrial.
Os diversos segmentos industriais j no detinham total controle sobre seus "mercados
cativos", observando-se o esvaziamento de cartis tradicionais em funo da multiplicao
dos concorrentes. Produtos com preos aviltados j no tinham colocao junto ao
consumidor. Como consequncia, os grupos industriais foram obrigados a rever suas
estratgias em todos os campos. Portanto, grandes mudanas, ampliaes e reformas no
campo cientfico, tecnolgico, administrativo, comercial e financeiro foram alguns dos
exemplos de realinhamento.
Como parte integrante e fundamental no processo de qualquer indstria, a atividade de
manuteno no ficou imune s profundas reformas e mudanas foram verificadas na sua
forma de conduo nas ltimas dcadas. As complexas e dispendiosas estruturas tradicionais
de manuteno industrial (baseadas em mo de obra prpria) no mais poderiam ser
suportadas no modelo competiti\o que se tentava alcanar e o processo de terceirizao das
atividades surgiu como soluo ideal de reduo de custos e aumento da competitividade.
3
Apesar de ser possvel listar diversas etapas com caractersticas distintas, o processo de
terceirizao na manuteno viveu trs grandes momentos que encadeiam-se de forma
evolutiva e ainda podem ser encontrados nas organizaes industriais: inicialmente, a forma
de contratao de empresas de manuteno foi chamada de empreiteirizao, onde
contratava-se puramente a mo de obra direta, na grande maioria das vezes sem qualquer
exigncia de qualificao; numa segunda fase, a indstria passou a desenvolver contratos por
servios espec(ficos (p. ex., pintura industrial, montagem de andaimes, reparos de
equipamentos, ctc.) e, principalmente a partir da dcada de 90, surgiu a forma de contratao
global da malllltello, onde era transferido para uma empresa especializada todas as
atividades de manuteno da planta industrial e seus recursos correspondentes.
Para atender s presses do mercado, que se refletiram na velocidade do processo decisrio
adotado pelos grupos controladores das indstrias, os gestores tinham de dar as respostas
requeridas de forma imediata e escolher o jogo a ser jogado. Analisando esse processo mais
de dez anos depois, com todas as facilidades e exemplos que a histria proporciona, pode-se
admitir que uma abordagem do tipo "jogo da forca" foi escolhida na maioria das vezes, em
detrimento ao jogo da estratgia. Seguindo essa linha de raciocnio, a palavra sucesso (ou suas
variantes) foi igualmente escolhida para o jogo e em no muitos casos foi alcanada, gerando
marcas histricas e excmplos a serem focados pela maioria das indstrias. Entretanto, e os
vrios casos que redundaram em FORCA?
A comprovao do insucesso em diversos contratos de terceirizao global da manuteno foi
um duro golpe nesse processo, motivando grupos de interesses tradicionalistas a desenvolver
campanha contrria essa modalidade de contratao de servios. A mdia industrial foi ento
bombardeada com artigos contr[ll'ios ao mtodo, radicalmente conservadores. O principal
argumento dos oposi tores gesto global da manuteno era que havia pouco
comprometimento e uma dissociao dos objetivos das empresas envolvidas no processo.
Retroceder para um processo de "desterceirizao" geral representaria um duro golpe nos
indicadores de produtividade industrial. Dessa feita, utilizando-se principalmente da
experincia dos mercados financeiros e de seguros, grandes indstrias passaram a demandar
fortemente uma realidade ps-modema de contratao de servios: contratos de risco, com
remunerao varivel facada em resultados. Nessa fonna de contratao, os objetivos do
fornecedor deveriam alinhar-se, obrigatoriamente, aos da indstria. Os defensores desse
4
fonuato afirnlam que devem ser estabelecidos objetivos claros de melhoria operacional
atravs da manuteno e definidas fonuas de medio desses indicadores, com modelos
financeiros de premiao e punio.
Entretanto, a modalidade performance e risco relativamente nova no mercado mundial de
manuteno industrial, no existindo muitos padres de referncia. Esse mercado de
manuteno consome parte dos 20 bilhes de dlares anuais estimados para os negcios B2B
especializados, mundialmente, de acordo com pesquisas britnicas (Schlegelmilch et al.,1992;
Hill,1990). A relao histrica, antagnica, dos interesses entre cliente e fornecedor,
penuanece como um i I11portante paradigma a ser transposto. Baseando-se na histria do
relacionamento comercial entre as duas entidades, onde sempre prevaleceu o conceito ganha
X perde (um, necessariamente, tinha de levar vantagem no "embate"), pode-se avaliar a
dificuldade para que se alcance esse alinhamento dos objetivos. Observa-se, portanto, que
apesar dos avanos conceituais, o jogo da forca continua a ser jogado, pois a indstria que
contrata ainda procura encontrar uma palavra muito diferente de sucesso para ser descoberta,
colocando diversos obstculos ao longo do processo de contratao e, na seqncia, tambm
na gesto de rotina dos contratos. Em contrapartida, os jogadores (empresas de servios) no
se prepararam adequadamente para o jogo, tendo um vocabulrio restrito e, como principal
ponto negativo, cometendo os mesmos erros sistematicamente. A sugesto equivocada de
letras repetidas nesse jogo leva, invariavelmente, FORCA!
Existem, portanto, dificuldades para que se alcance excelncia no modelo de risco, seja pelo
despreparo das indstrias ou pela resistncia dos fornecedores em adotar essa fonua de
trabalho, em funo de sua ineficincia e/ou incompetncia operacional (fantasma da
possibilidade real de perdas financeiras em contratos). Como resultado da presso exercida
(provocada pela grande demanda), permanece a dvida: haver condies de se consolidar a
modalidade risco baseado em performance operacional como o padro de contratao de
servios de manuteno"
o objetivo desse estudo analisar, sob o enfoque da modalidade risco, o cenrio atual do
mercado de terceirizao da manuteno industrial, identificando os pontos mais importantes
que devem ser consideLldos na contratao desses servios, que privilegiem o processo ganha
X ganha. Para tanto, de\cro ser admitidas algumas suposies que sero testadas ao longo do
trabalho. A principal dclas que nem os clientes industriais tm conhecimento das principais
5
variveis de nsco quando contratam servIos especializados de manuteno nem os
fornecedores de servio conhecem ou procuram conhecer essa modalidade, trabalhando
permanentemente em uma relao binria de resultado do jogo: VIVO ou FORCA.
Concluindo, como obi etivos secundrios, esse estudo pretende identificar os fatores
primordiais que devem ser considerados no processo da negociao e elaborao de um
contrato de manuteno com clusulas de remunerao varivel em funo de performance e
avaliao de riscos. Portanto, o trabalho restringe-se fase de definio das clusulas
contratuais necessrias para o conseqente processo de negociao, no analisando
detalhadamente o desenvolvimento de um modelo de contrato de risco em manuteno,
apesar de sugerir um modelo bsico na fase de concluso do trabalho.
A pesquisa limita-se s empresas que atuam no segmento industrial (indstrias e fornecedores
especializados de manuteno industrial), no considerando os impactos e conseqncias para
os demais segmentos. Tambm no leva em considerao outros fatores de anlise no
processo de terceirizao, tais como aspectos jurdicos, trabalhistas e responsabilidade social
junto s comunidades dl)s centros industriais.
Para um entendimento das causas bsicas que induziram os gestores ao jogo, bem como
anlise detalhada de fatos histricos no processo de contratao de manuteno industrial,
vamos discutir a seguir o processo de terceirizao em geral e a evoluo da terceirizao da
manuteno industrial em particular.
2 REVISO DA LITERATURA
2.1 Terceirizao - Uma Mudana de Conceito
"O raio laser s potente porque sua emisso e sua vIagem so
concentradas. A gua, concentrada sob presso, tem capacidade de cortar at
o ao" Pagnoncelli (1993 :7)
6
O estudo procurar descrever o conceito de terceirizao, principalmente na rea de servios,
que, ainda segundo Pagnoncelli (1993:45), iniciou-se na dcada de 1940/49, quando
americanos e europeus aliaram-se para combater o nazismo. A 11m de suportar os custos e a
logstica de guerra, as indstrias passaram a concentrar-se na produo, contratando servios
no essenciais. O segmento automobilstico foi pioneiro na aplicao dessa modalidade de
contratao de terceiros adotando-se a premissa que a excelncia est em dedicar-se quela
atividade que melhor sabe-se desempenhar, porque desta forn1a pode ser alcanada a mxima
eficincia, capacitao c eficcia, com ganhos de competitividade em relao concorrncia
(Queiroz, 1992). Portanto, um dos pilares principais dos processos de terceirizao a
necessidade de se conct'l1lrar na atividade fim da empresa, de forma a maximizar o resultado
gerado pelos talentos que existem dentro da organizao, possibilitanto que outros talentos
aflorem (eventualmente fora da empresa, em suas atividades especficas). Esse princpio
orienta a formao da cadeia de fornecimento de servios e o seu desenvolvimento vem
alcanando velocidades impressionantes, devido ao rpido crescimento dos mercados
consumidores e da necessria resposta das empresas especializadas na prestao dos servios
(Martin, 1997).
Contratar servlos significa estabelecer relaes duradouras e a conceitualizao da
possibilidade de ganhos na terceirizao de servios deve considerar muitos fatores que
contribuem ou destroem essa relao. Existe um interesse muito grande em se estudar as
diversas frnmbs de terccirizao e o desejo de estabelecer-se uma relao de confiana entre
cliente e fornecedor, a 11m de que seja alcanado o mximo grau de satisfao dos clientes
(Bitner, 1992; Brown ct aI., 1994; Easingwood, 1986; Edvardsson et aI., 1995; Larsson e
7
Bowen, 1989; Shostack. 1984). Esse interesse o resultado da demanda por novas formas de
contratao de servios. mais ousadas, que procuram buscar o comprometimento das partes
envolvidas e que devem ter como resultado final a maior lucratividade possvel para o
fornecedor de servios e o aumento da flexibilidade operacional e a reduo dos custos para
as indstrias tomadoras desses contratos (Martin, 1997).
importante considerar que a contratao de servIos implica em reavaliao de valores
histricos de uso comum no processo de compra (Gallouj, 1997): a intangibilidade; a natureza
no material do produto oferecido (e como consequncias as caractersticas de no
armazenamento. no movimentao e, acima de todas as outras, no transferncia); a
condio bsica da relao direta de confiana entre cliente e fornecedor e a necessria
participao ativa do cliente em todo processo de fornecimento (por exemplo na natural fonte
de informao - simultllea - atuando como produo e consumo).
Joo Amato Neto (1995) analisa o fenmeno da terceirizao como uma das conseqncias
naturais do processo de horizontalizao das organizaes competivivas, afirmando que o
movimento em direo desverticalizao e terceirizao parecia ser um fato de dimenses
internacionais. Porm, ele alertava que deveria se entender claramente que tal movimento
constitui apenas um dos aspectos mais relevantes quando se analisa o conjunto de medidas
adotadas pelas principais (e maiores) empresas transnacionais, no sentido de lhes conferir
maior poder de competitividade no mercado internacional. Alm de buscarem novas
tecnologias de produtos e processos, assim como novas formas de organizao e gesto do
trabalho e da produo. as empresas em geral, principalmente aquelas que atuam nos setores
mais modernos e dinflmicos da economia mundial, esto, decididamente, procurando
implantar e de,cnvolwr nO\"os padres de relaes com seus fornecedores (externos ou
internos), que se refletem nas prticas de subcontratao, parcerias, alianas estratgicas, etc.
As empresas (indstrias e fornecedores) devem estar preparadas para implementar um
processo de com os riscos operacionais conseqentes, pois a contratao de
longo prazo dc uma cmpresa externa, de diferente origem e cultura, tende a alterar
profundamente as rclaoes tradicionais e zonas de conforto historicamente estabelecidas na
indstria. Temer (1992), aborda o problema sob esse enfoque, quando o analisa
metaforicamente, afirnlando que o processo de terceirizao como se fosse importado o
"Opala" da administrauo, posteriormente equipado com componentes de um "Mercedes" ou
8
"Porsche". Ao finaL pode resultar uma colcha de retalhos, que se assemelha a um carro, sem
os avanos tecnolgicos de carros como o Mercedes, mas com os custos hbridos parecidos.
As conseqncias so visveis como num "Opala envenenado": baixos ndices de
performance, "poluio", altos custos de manuteno, etc.
Especialistas em proc\.'ssos de contratao industrial tm frequentemente focado suas
propostas em diferentes mtodos de seleo e avaliao. Entretanto, muitos modelos que tm
sido colocados em prtica no parecem adaptar-se bem contratao de servios e a direta
aplicao desses modelos na atividade de terceirizao de servios tem sido objeto de
pesquisas e controvrsi,l (Cowell,1987; Shostack,1977; Weinberger e Brown,1977). O acordo
no to simples como da compra de um bem tangvel, principalmente devido ao alto grau de
incerteza das partes e do nvel de assimetria das infonmles, consequncia natural da
caracterstica do "prodcllo" oferecido e devido aos recursos (incluindo e priorizando os
recursos humanos) necessrios para a sua produo - razo fundamental para o sucesso ou o
fracasso do produto final (Gallouj,1997).
A dificuldade de Sl' akanar um acordo ideal para se terceiri/ar servios evidente e foi
muito bem abOi"dada qL<ll1do Berry (1991) desenvolveu uma analogia com os conceitos de
hardware e software, afirmando que a ao de contratar servios pode ser dividida entre uma
atividade chamada "SOFT" e outra completamente distinta, denominada "HARD". Ele
defende que "HARD" representa a totalidade do conhecimento derivado de aproximaes
cartesianas: objetividal:e, fatos identificados metodicamente, leis naturais, linguagem,
processo racioml, em s:llese, tudo que duradouro e que no el1\olve critrios de julgamento
subjetivo. "SOFT", pOi" uutro lado, engloba tudo que no pode ser entendido por mtodos
cartesianos, porque no existe uma verdade inquestionvel envolvida. Uma contratao de
servios desenvolvida lU sua totalidade e com objetivos claros possui muitas caractersticas
"HARD", mas deve-se I :\'ar em conta o alto nvel de atividades "SOFT" envolvidas.
Terceirizar atividades no pode ser entendida como ele validade universal, pOIS a
aplicabilidade de procl' ;,;os ele terceirizao eleve ser analisad,\ com cuidado. Pagnoncelli
(1993), descre\e que :erceirizao no deve ser um conceito generalizado a todos os
segmentos e indstrias. As empresas devem analisar onele, porque e quando terceirizar, pois
as empresas que o p t a n ~ pela terceirizao so efetivamente as que precisam responder s
necessidades do ambiente quanto agilidade, flexibilidade, competitividade, etc. No entanto,
9
o que se aplica a uma empresa pode ser invivel para outra. Isto mostra que no h uma regra
nica para implantao de terceirizao. A nica regra fundamental, a princpio, que a
terceirizao seJa uma acUo ttica inserida num processo de planejamento estratgico.
Outra abordagem que deve ser considerada num processo de terceirizao est
relacionada gesto de recursos humanos, pois no s a cultura da organizao, mas a vida
pessoal e profissional dos funcionrios que nela trabalham Llmbm muito afetada. A
providncia mais importante e extremamente crtica, que pode comprometer ou no a
implantao e o desemolvimento de qualquer projeto de terceirizao a preparao do
pblico interno que vai interagir com os prestadores de servios, e tambm daqueles que,
lamentavelmente, sero .::olocados em disponibilidade devido terceirizao (Queiroz, 1992).
Mudanas organizacionais ou no sistema tradicional de relaes humanas so de dificil
identificao, descrio e medio, quando em curso numa atividade de negcios. As
principais expectativas que SflO criadas num processo de terceiri/ao de servios, tais como
mudanas comportameJltais e aumento de perfornlance, esto j'requentemente distribudas,
mesmo diludas, dentro da organizao e, dessa forma, somente podero ser observadas de
mdio a longo prazos (Callouj,1997).
Como consequncia, o objetivo de um processo de terceirizao deve ser previamente
estabelecido e claramen:.c discutido entre os atores envolvidos e possveis deturpaes desse
objetivo devem ser evi :hlas a todo custo. Pagnoncelli (1993) :liirma acertadamente que a
f
reduo de custos no deve ser a finalidade principal da terccirizao. 1-\s empresas que
ingressarem na terceirizao apenas pela porta da reduo dos custos estaro equivocadas e
correndo srio risco de desarticular suas estmturas. A terceiriza:o dever trazer reduo de
'-
custos, mas pela via da qualidade, da produtividade e, especialmcnte, pela focalizao naquilo
que a empresa faz mellwr.
Uma anlise dos assuntos abordados aCIma leva-nos conc]u<"lO que, fundamentalmente,
estabelecer um contratc) de terceirizao de servios o mesmo que estabelecer relaes
duradouras de confian':' Essa relao de confiana entre diferentcs empresas definida, pela
viso da indstria, sepJl1do Anderson e Nams (1990), com,) a crena que a empresa
fornecedora de senio: desenvolver aes que resultaro em resultados positivos para a
indstria e par,tlclamen G no executar deliberadamente aes que por outro lado podero
10
resultar em consequncias negativas para a produo. Nessa mesma linha, confiana pode ser
entendida como a componente mais valiosa de um relacionamento de sucesso (Morgan e
Hunt, 1994), funcionando como uma alavanca para a reduo do risco associado com a
natureza da contratao de servios, o desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo
e aumentando o comprometimento das partes no acordo (Anderson e Weitz,1992;
Ganesan,1994; Geyskens e Steenkamp,1994). Antagonicamente. essa relao de confiana
destruda com frequnl:a atravs de comportamentos oportunistas de ambas as partes
envolvidas, com a vioLI\fto de promessas implcitas ou explcitas do acordo estabelecido
(Gounaris e Venetis. 20()2).
Ainda de acordo com eS;l'S autores, a deciso do cliente em manter seu relacionamento com o
fornecedor de servios Oll mesmo ampli-lo fortemente influenciado pelo nvel de confiana
que esse cliente deposi1a no fomecedor. A amplitude desse relacionamento de confiana
funo da qualidade dos servios oferecidos e do sucesso que o fornecedor consegue no
estabelecimento de seguros com o cliente. Alguns fornecedores optam pelo
estabelecimento de dependncias e clusulas que aprisionam os clientes como forma de
garantir a longevidade da relao (Anderson e Narus, 1990; Anderson e Weitz, 1992),
esquecendo-se que quallto mais o cliente sente-se aprisionado c enganado por armadilhas
mais ele tentar escapar dessa relao desproporcional. Por fim. de maneira a alcanar longos
e slidos o Comccedor de servios industriais nccessita de muito mais que
meramente uma relao d.: dependncia. Para que ele fOlje uma relao duradoura e forte, que
resista s presses de mercado, fundamental que h,lja confiana entre cliente e
fornecedor.
Concluindo, Basset (1992) j advertia, no incio da dcada de 9(1, que as organizaes e seus
lderes deveriam atentar para a nova era, sob castigo ele serem sumariamente "atropelados"
nessa onda de no momento transitrio em que o mercado de terceirizao de
servios vivia. O autor afirmava que aqueles que j tinham entendido e adotado as novas
regras de mercado de servios de manuteno, estavam em condies de tomarem-se e/ou
manterem-se grandes o momento de transio. Para os q L1e ainda no tinham aderido
ao novo modelo, muito deveria ser mudado: hbitos, vises de negcio, valores, habilidades,
etc ... Num mercado cada vez mais a atividade tradicional de servios transforma-se em
commodities, a ma.'\ imi/Ll,;fto do valor estava na relao custo x dcincia e as regras bsicas
do jogo estavam em constante transformao. Hoje, mais de LIma dcada aps, podemos
\
11
constatar com exemplos !('ais de casos de sucesso e insucesso que Basset estava coberto de
razo na sua afirmativa. Hsa evoluo ser abordada no tpico sl:guinte.
2.2 A Terceirizao da Manuteno Industrial
A forma de execuo (Li manuteno de uma planta industrial pode ser dividida em duas
principais classes: a executada por funcionrios prprios das illClstrias e a contratao de
servios outr8s empres;ls especi8lizad8s (subcontratao espec lica, terceirizao, etc.), que
pode ser chamada de mercado aberto de manuteno.
At a dcada de 70. o selor industrial praticou prioritariamente a contratao de servios de
manuteno dentro da mudalidade mo de obra (pagamento por HOMEM-HORA). Como o
prprio nome expressa, o>, prestadores de servio tinham a resp()]]sabilidade nica de garantir
a presena de seus funcionrios na planta industrial dos clientes, sendo remunerados pela
quantidade total de hor;:5 trabalhadas. Apesar de ainda praticada em larga escala, essa
modalidade de no exige comprometimento do fornecedor com resultados e,
invariavelmente, as conseqncias para a indstria so negati\as. Kardec e Nascif (2001)
abordam o assunto e crit.cam a modalidade homem-hora, que o contrato resulta
numa relao de alto risc() empresarial e trabalhista e que no de\e ser praticada por qualquer
empresa que tenha viso de futuro moderna, e que queira sobreviver por longo prazo no
mercado. uma relau praticamente unilateral, do ganho imeJiato. Enfim, pode-se supor
que a poltica do "perck-ganha". Para serem mais precisos, os ;L1tores afirmam que, a mdio
e longo prazos. uma ]oltica do perde-perde, pois o modelo revela-se ruim para quem
contrata e para qucm fOllh:ce o servio.
Como consequncia dos problemas naturais decorridos da prtica de contrataes homem-
hora, foi desenvolvida uma nova modalidade, com a contrata\"o de tarefas especficas e
especializadas ele manuteno, tais como reparos de equipamentos defeituosos, pintura
industrial, montagem de etc. Essa modalidade alcan\:, lU grandes propores e, at
hoje, de forma isolada 0:.1 de sistemas hbridos com as dl'mais modalidades, representa
a forma mais comum de cDntratao de manuteno que sc encontra no segmento industrial.
\
12
Numa evoluo histri,'a, o ambiente industrial fortementl' competitivo praticamente
determinou a falncia modalidades tradicionais de contrata\:\o de servios. As indstrias
no podiam mais custear suas "pesadas" estruturas organizacionais, montadas para fiscalizar e
integrar as diversas "el11presas especializadas" que, reunidas dentro da planta industrial,
tinham cada qual objeti\'os prprios que divergiam fundamentalmente entre si e do objetivo
principal do cl i ente i ndstria contratante). Quais os pri ncipais desafios a transpor:
reduzir custos intcmo, com mo de obra prpria e a produtividade /
comprometimento das e:l1presas contratadas para com os operacionais da indstria
em termos de produtividade.
Na busca do custo mnimo, o processo de terceirizao das atividades de manuteno
industrial evoluiu, para a contratao de um nico fornecedor (ou poucos
fornecedores), altament: qualificados, que passaria a ter responsabilidade pelo processo
global da manuteno. Essa empresa executaria todas as de manuteno e, sob a
presso da surgia como a soluo perfeita para o problema da reduo de
custos e melhoria dos re:;ultados. Essa fase identificada em Kardec (2001), onde o autor
registra o fato que cada vez mais vinham amadurecendo as relaes de parceria entre as
empresas e suas na rea de manuteno. Dentro desse contexto evolutivo,
identifica-se Ullla nova r lnna de contratao, que est sendo praticada com os chamados
"contratos de parceria baseados em disponibilidade e confiabililLtde das instalaes", onde a
contratada aumenta a sua lucratividade medida que 111L'lhora a disponibilidade e
confiabilidade elas instah,'cs da empresa onde est atuando. K:s:=;e tipo de contrato no mais
se remuneram servios, nus solues.
Entretanto, alguns fatores trabalham para que essa modalidade nno venha conseguindo atingir
suas propostas iniciais. O principal deles o no alinhamento cios objetivos entre cliente X
fornecedor (as empresas L'nvolvidas continuam jogando o jogo da forca). Pagnoncelli (1993)
faz um relato apropriado desse conflito de interesses, mostrando 'lue as empresas prestadoras
de servio tambm tm \{,rias dificuldades para atingirem seu mc:cado e ampli-lo. Para essas
empresas a terccirizao , um fim, enquanto que para os tomad(lres de servios (as indstrias)
ela um meio de apoiar a fim.
13
Com as presses por aUll1ento de competitividade aumentando continuamente, o principal
dilema estava em cons,.:guir fazer com que os fornecedores de manutano se sentissem
dentro das indstrias como parte integrante de um organismo \ ivo, que necessitava de sua
melhor performance p:ua pernlanecer com suas funes b:lsicas operando de maneira
saudvel. Alcanar esse c lmprometimento mximo foi e sendo o maior desafio para
a obteno dos no processo de contratao cc manuteno.
Com o distanciamento do.; objetivos finais e o conseqente questionamento dos resultados, os
segmentos industriais passaram a adotar um modelo mais atual de terceirizao, derivado do
controle dos resultados por performance, incluindo a modalid:lde risco nos contratos. O
raciocnio desenvolvido I li lgico: se os fornecedores especialistas e se havia um
conflito de interesses, 1 II "cava-se forar esse alinhamento \s de critrios financeiros,
onde os fornecedores Seri,1111 remunerados variavelmente (a mais ou a menos), em funo dos
resultados. Allan Kardec (2001) afirma que, com celieza, no h:l espao para uma empresa
continuar competitiva sem ,ldoo do contrato por resultados e r,-'mlmerao varivel. uma
questo estratgica de s,)brcvivncia, no havendo tempo para p,)stergaes. Kardec conclui
informando que esse nllldclo vlido tanto para as empres:ls contratantes como para as
contratadas.
De manelra anloga, 1 (2002) divide as formas de tel'irizar manuteno em trs
categorias, sugerindo forma de contratao mais avandd:\, caracterizando de fato a
aliana estratgica. AL'lll da contratao por pacotes eSl'l'l"ficos e por performance
(analisados acima). Tsal .Iiscute a forma alternativa de "contr:L)S de arrendamento", onde a
indstria usuria do 1 'l)duto final produzido pelo fornec:, ;or (que no somente o
mantenedor do ati\o, lllllS o responsvel pelo investimento). Dessa forma, as empresas
fornecedoras de servios entregariam toneladas de vapor, eltrica, disponibilidade de
memria em sistemas de i n formao, automao de processos, ck.
Analisando a literatura "obre os modelos de contratos de manuteno adotados pelas
indstrias, pode-se consLltar que ocorre uma diversidade mui\(. grande de entendimento e
denominaes. Pela sin,ilaridade com as contrataes descllvolvidas no Brasil, sero
analisados abaixo os mocklos de Wideman (1992) e Martill (19
1
J7).
14
Wideman(1992) di\'ide contratos em quatro tipos diferentes c ,JS analisa segundo os riscos
consequentes de cada r llmato (Tabela l), de acordo com a perspectiva da indstria
contratante. um muito interessante e que reflete bCl1! os modernos conceitos de
contratao aplicados ne I:lercado cle manuteno industrial:
ASSUNTO
Objetivos financeiros
do cliente e
fornecedor
Envolvimento do
fornecedor na
gesto
Envolvimento do
cliente na gesto li a
execuo
Resoluo de
Reclamaes
Previso do custo a
incorrer
PIU V) (;LOBAL
Di fere!. , lll'IS
r;lzoaVI.:11 l'tllL'
illdepcl J,lIe'
I xclul,', 1."" depende
d:! tom:! "'lllltrato
I \Clllil'
i\luito l il,1 I, pois no h
base fil ai CelrJ para
JI'alia',\I
('onhel Li ' exceto para
Il' ,i'-.' desvio alI
c"ntrat ' i "lIdana,
Pagamento dos eventos I Jcpel" ,', '\I1lralo,
de risco c Intin, _'" ',silo
L''- na
liCgOC1; ) I )[scussu
pdr rec J:
TIPO DE CO!\'TRA TO
PREO UNITRIO CUSTO TOTAL
Di feren tes e com
relaes de conflito em
potencial
Normalmente excludo
Virtualmente excludo
Ditkil, dependendo de
clusulas contratuais
Incerto, dependendo da
quantidade de itens
utilizados
Consi,kl I :Illcnte
harmni,." li.cduo dos
custos 1'('"" .' () objetivo
COllllllll.
Forneccdlir incentivado
J contnbL.ll I.-,unl
sugeste" L' :H'ojetos
Possvel "t: \'0s de
plancjan,,'n' ,I conjunto
I'otcncia !ll1lntc facilitada
bJscada ::li custos reais,
O contrai" t .. cI'e ter um
cuidados., t.'\to
Incerto, () l I'to total
inllucnc;"c! pl)r
,c, longo do
contrato
REMUNERAO
VARIVEL
Baseado no custo real,
mas com conflito em
potencial
Fornecedor pode ser
apontado como o
principal responsvel
Deve haver um ativo
comprometimento e
colaborao
Desnecessrio, exceto
para o ajuste de
pagamento varivel.
Usualmente fcil
Desconhecido
Depende do contrato,
contingncias so
desconhecidas na
negociao, Discusso
por reclamaes
l'agal11cl':lI :ll custo real Pagamento do custo real
do rlSC() ,1: \l ocorrido,
cn) i'un,:, 1 ,negociao
U objd: \ \ Jl.' custo
I'cajustad" ' acordo
TABELA 1 - Implica;10 de Risco nos Diferentes Tipos de COlltrato, pela Perspectiva do
Cliente (Wideman, 1992: IX-S)
Preo Global - li preo final baseia-se no somatrio de lodos os custos envolvidos,
considera as corli e riscos, overheads, margem LI lucro e tudo mais que pode
ser pre\isvd no 1 iucesso de formao do preo do conlJ':,lO
Preo Unitrio
como o preo global, deve cOllsiderar todo o custo direto e
indireto emolvi,J'1 detalhando e dividindo esse preo por evento ocorrido e
que estlr clevid.ll prL'visto numa planilha de preo,; lllitrios
Baseado num Cb ,,'livo de Custo Total - fon11a maIs J1l\ldema de anlise contratual
que as anteriores, \)nde os custos so discutidos de manci:J transparente e um objetivo
de preo final e-;ldbleciclo, com as empresas tendo meta como valor contratual
e, por vezes, eSLlh,.:lecenclo critrios de remunerao vill'i:'lvel e risco baseados na sua
reduo
15
Remuncrao VIll i-ivel- rcmunera os custos reais envoh.dos e baseia-se na completa
transparncia e c '11tiana entre as partes. Revela-se cel110 um modelo de aliana
estratgica e que I li L'cisa de um alto nvel de maturidade d,IS empresas para ter sucesso
Um atenta observao dessa categorizao de contratos e sua an: i se apresentada na Tabela 1
mostra que no existe o I1ll'lhor modelo, mas o mais aplicvel par:l a realidade das empresas e
para o sistema scio ecoil',')ll1ico vigente no perodo de estabek:..:imento do contrato. Essas
formas de contratao desde uma relao contratual fria, cu;o controle dos resultados
plenamente previsvel e os desvios sero sempre discutidos com nos itens do instrumento
contratual, at modelos de aliana plena, onde o que menos il11l'mta o que est escrito no
contrato, pois baseiam-se cm relaes de confiana. Nesse modelo, o comprometimento com
resultados o foco e as discusses de itens de performance e r, avaliaes de objetivos em
funo de alteraes de ClI "Irias constantes.
Diferentemente de Widclilm, l\lartin (1997) desenvolve Sll,l anlise categorizando os
contratos segundo critrius operacionais e de reteno de con:1ecimento. Nessa linha, os
contratos so divididos em trs tipos, como pode ser visto na Figll ,a 1.
T)'pt' o( 'I: of
C nl
Coalract k-e (' ufupll' "jt Y
-J
Work
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'!\,l.L
Perf'ont'<I,
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,iO;1 ,.1
---

comptexlty
durt}!,
FIGURA 1 - An.tI:. Comparativa de Tipos de Contratl S (Martin,1997 : 85)
16
Pacote de Servip) mais utilizados, o cliente retm tod( conhecimento e atua como
integrador das ati\idades, exercendo completo controle s()bre os resultados. Pode ser
admitido que exigl um bom conhecimento do servio ;lor ambas as partes e que
representa uma -:,11 !plexidade mdia, pois o foco princllal do fornecedor atingir
objetivos a par li..; ferramentas de execuo. O nve, de relacionamento cliente
fornecedor lli!l:no, pois os resultados da so estabelecidos e
controlaJos em lhh contratuais. A base de con: ccimento permanece quase
que integralmenk C(1m a indstria contratante
Performance - I <lrtir de indicadores de resultados J r-estabelecidos (metas de
perfornlance), fOrlll,'edor c indstria assumem responsabdidades compartilhadas e o
sucesso do de manuteno depende do compro:netimento que as empresas
tenham com esses rL'sllltados. A complexidade do contrat(! ; alta, principalmente pelos
conflitos de estabelecidos e pelos diversos indicadores de performance que
so definidos avaliar o resultado da contratao. O relacionamento cliente-
fornecedor deve s\:r:streito e em funo dos esforos nec':ssrios para que o contrato
de performance [','I, ia sucesso, Martin(1997) sugere que :IS empresas devam possuir
um relacionamel1ll de IOllgO prazo (no mnimo entre . 5 e 30 anos). O nvel de
reteno de conbcci:nento. da mesma forma que as responsabilidades, compartilhado
e, portanto, signif'c:;tivamcnte maior que no pacote de sen ios
Facilitador - pOl!L.:r enkndido como uma evolu80 do.::ontrato de performance,
um tipo de cont:',il onde o fornecedor responsvel i: pelo resultado a ser
alcanado. O CUI1: ;atantc paga pelo produto final, 'ai como o aumento da
produtividade da in,lstria. comprometendo-se a dar apoi,) logstico, por exemplo. O
nvel de complexieble do contrato no to alto quanto 110 modelo de performance,
visto que o fOrneCec1\)r assume as responsabilidades pelo planejamento e execuo das
atividades. O rehcilillamento cliente-fornecedor deve ser Il1ximo, pois o cliente deve
reconhecer na crpresa de servIos toda a cap1cidade tecnolgica e o
compr011letilllent(1 I ,Ira assumir as tarefas estratgicasl1volvidas. A reteno do
conhecimento dl' fornecedor e o cliente transfere, 11 maioria das vezes, esse
conhecimento de lll.il1uteno da indstria para o forneCe 'dor, ao longo dos anos de
contrato.
17
Essencialmente, essa cl i dL contratos deveria mIgrar de pacotes de servIos para
perfonnance e finalmentL p:tra o J1iodelo facilitador. Partindo de li 11 ponto de vista meramente
cientfico, os f 01111 atos pClfo1111ance e facilitador so muito mais interessantes, mas a
contratao por pacotes de servios pode, s vezes, ser a mais apli:vel. Adicionalmente, para
que se aplique o modelo dl performance, por exemplo, podem n:lO existir parmetros claros
para definir-se como um cl ente deve ser analisado de fOlma que seja selecionado o fonnato
mais aplicvel e quais os ,iscos envolvidos. Seguindo a mesm:i linha de pensamento, no
existe um fonmlto padr;to para U111 contrato ser extendido/ampliado ou, alternativamente,
rompido em funo de seve::1S perdas ou quebra de expectativa (l\ i artin,1997).
Quando muitas in1'Olmae, no esto disponveis ou no so c\ lnsistentes para o incio do
processo de cOl1traLlo co .1 fomlas de contratos mais avanad:is, recomendvel partir-se
para o modelo de (,)])1 .. ltal
l
mais tradicional, baseado em pacotes de servios.
Posterionnente, quandll o' fundamentos de uma sistematizada estiverem
propriamente estabelecidos, a demanda por uma manuteno l11:is previsvel e ousada ser
razo natural para que c;cj a atual i lado o modelo, de pacote de para o contrato por
perfonnance (Martin,19'17).
Quando os produtos est:lO correl:lmente ajustados ao mercado, os custos de segmentao
reduzem significativamente e so importantes num mercado onde os contratos devem ajustar-
se o mximo possvel .10 perfil do cliente. Para ser atrativo kcnica e comercialmente, o
contrato a ser negociaJo leve ;)reencher as necessidades da indstria, que diferem de
segmento para segme11lo l de li:na planta industrial para Outll (Mitchell,1998). O ideal,
portanto, encontrar o llIL1J,)r pro.Juto para o cliente correto, o qll,; um desafio.
Dependendo do segmel:to ::ldustrial e da empresa envolvida na contratao de servios de
manuteno industrial 110 Lrasil, pode ser encontrado um modl'lo de diviso e escolha de
contratos segundo as pr(1)1o::as de Wideman ou Martin. O objeti\) final, no entanto, deve ser
similar, qual seja encontrar 1111 fomecedor comprometido com os :esultados da empresa. Esse
comprometimento n:to :t!c :l1ado de maneira simples, principaln .ente por razes culturais.
Cultura organizacionaL sl:gunc1o Stuart (1998) o conjlil1to de valores, crenas,
entendimentos e modo.; dl' pensamento que so compartilhad)s pelos membros de uma
organizao.
18
Pela viso de muitas das cn. lresas lornecedoras de servio, a dificuldade da mudana cultural
est em passar-se de unia centrada em produtos para uma organizao centrada
em servios e solues )liva e Kallenberg, 2003). A taxa de rejeio ou resistncia
premeditada em rebe ao novo modelo de fornecimento de s'"Tvios de manuteno est
diretamente ligada (10 g au de;"li uste entre a cultura tradicion,i: de produtos e servios e o
novo modelo de b,,:;ado em transparncia, solt,.,:es, performance e risco
financeiro (Stuart,1998) Esc modelo de contratao de servios.,'ausa um profundo efeito de
mudana e igualmente afClado pelo modelo existente que orienLL historicamente as relaes
comerciais entre indstria e..:-mpresas especializadas. Essa mudanca um grande desafio para
as empresas forneccdor:ls, isto ljue nonnalmente elas so conduzidas por administradores
que esto inseridos e inflt:enciados por modelos de paC(ltes de servios e que so
obrigados a migrar para llm'oncci,o de contratos do tipo facilitacl\lr, segundo Martin (1997).
Norman (1991) indica que (; creSCimento das empresas de servio:; atravs da adio de novos
"produtos" ao portflio d:
1
em]l'..:-sa, passando gradualmente para um novo modelo de
negcios, precisa sa <lnaliado jlllr cada fornecedor com a m:lxima sensibilidade pois a
cultura organizacional o!'igi ,'ia L; ,I empresa manda sinais de ale!:a e reatividade a esse novo
modelo que nflO p\lde ser impu,' lO; deve ser consensado. Stlllrt (1998) complementa as
observaes de Normal:. ql ando ,derta que a cultura de uma el.lpresa de servios pode ter
influncia direta no modelo de estabelecido e na escolk de processos, pessoas, etc.,
para a sua melhor implcmelllao, Deve haver, portanto, uma reb;o direta entre a cultura da
empresa de servios e o produto filaI que ela entrega para seus cli
Por outro prisma, de a\:ord 1 COI1, a perspectiva de quem contuta, a indstria, existe uma
significativa diferena cntrc os cksafios impostos pelos modelo: de comprometimento com
resultados (performance) e (.; mOl!clos tradicionais de contratal'. particularmente quando da
anlise de diviso de r..:-cu.;os \ \ : quando considera-se os fatues de risco implcitos nas
especificaes de fi, ntalmente distintas. Enquanto por um lado as empresas
precisam analisar e con par r as '- ,lpacitaes tecnolgicas dos j,lrnecedores para minimizar
erros de escolha, por OI i tro cxiSk uma resistncia natural clcntr\, de seus quadros, devido
slida cultura organizac.ol1:." nwi\'ada pelo medo da mucLll1a crenas e normas internas
(Stuart, 1998).
19
Obtm-se um alerta \'lil:ll em Coleman(1992), para que no sejam feitos acordos
precipitados, rpidos ou fceis. Esses so, na mai,)ria das vezes, baseados em
premissas invlidas, as (,uai:< se 1l,tO alteradas, representaro fantismas para o relacionamento
de parceria no futuro. O; in!. lOS devem procurar entenckr Olonto de vista da outra parte
e igualmente procurar ser :nuit(, bem entendido. Esse procedimento conduzir para um
relacionamento claro, com (llo n\ d de satisfao, que fortalecer a aliana e o contrato como
um todo.
Num relacionamento m.:dm 1, as : :ldstrias e os fornecedores de servio precisam abandonar
o jogo da forca c n ver prol :1damente os conceitos que historicamente regeram o
relacionamento entre es;as l.lstitll -;es. Annadilhas durante a fa. e de negociao, de parte a
parte, devem ser abolidas, Climo cll1dio bsica para o sucesso di contratao.
Contratos de manuten;lo i! ldustr; ai de longo prazo, com clusulas de risco, precisam ser
tratados no como um ilrojeto de terceirizao, mas C(imo aliana estratgica entre
empresas.' As empresas em llvid:: nesse processo devem prep,Far-se para viver momentos
extremamente positivos e.lu (L crise por vrios anos e ter competncia tecnolgica
reconhecida. Alm disso. em qualquer relacionamento duradouro, manter-se
harmoniosamente unido; prdisp,- c afinidades prvias. Dessa forma, uma das premissas para
uma aliana ter sucesso-S a :denti :icao das empresas envolvidas com objetivos semelhantes
e formas similares ele tL:balo.il\ :clao ideal, nesse caso, implica em unir-se empresas que
possuam alinhamel:lo lllS1olt .s de gesto de pessoas: 111' io ambiente; terceirizao;
qualidade; sade e seg :a; 1 ;;lonsabilidade social, etc. Qanto mais identificadas as
empresas forem, pro babi: Jade de sucesso no projeto. Alnhar expectativas e culturas
organizacionais fundaIllen
t
al,}1' :) deve haver cuidadoso e investimento numa
cultura de servios difer:nci tela. I':incipalmente pelo lado do fon"ecedor de servios, deve ser
abandonado o sentido de relao comercial "dar e receber" entre contratante e
contratado, pois essa forna ;e lenta e dispendiosa para proporcionar resultados prticos
(relao de troca cliente x fl inec\..' Im). A partir da definio das lstratgias, h de se treinar o
pessoal envolvido na nova c Iltur .. tomando-se o mximo cllidal!8 para fundar solidamente a
nova forma de agll' ela em; reS(1.iue deve preencher as l1l'CeSS dades dos clientes (Basset,
1992). )
(
20
Esse processo ele estabeleci,nenll' de aliana estratgica deve SLT cuidadosamente analisado
pelas partes envolvidas. Po le-sc ..:.upor, por certo, que nos cas,)s de insucesso observados
nesse processo histrico de ':lo houve falha na premiss:, admitida durante a fase de
maturao e negociao do projc:lll. A premissa inicial de uma aliana estratgica que as
atividades envolvidas c1evail1 se! complementares. Entretanto, muitas das indstrias que
realizaram contratos de 1\ 1I1g0 prazo no levaram essa premissa em considerao e
aumentaram em muito o Cisto ,!e compromisso (denominall dada por Porter - 1989),
inviabilizando os projetos. ::sse ,'.]\0 custo de compromisso foi provocado, principalmente,
pela desconfiana das el .prec. na capacitao das cmplesas fornecedoras e, por
conseqncia, foram verdadeiras equipes paralelas de manuteno, com o
intuito de fiscalizar o fot11lcedo;' Dependendo do nvel ele conhecimento e crena de um
processo de aliana e do cu i .lado que a indstria tenha durante ,) fase da escolha da empresa
para ser sua aliada estratgic I, o do compromisso pode ser mnimo ou pode ser grande o
bastante para anular o v,i!or \.io cc.; lpartilhamento (Porter, 19S9).
Relaes de compromisso dur:! louro devem ser analisadas considerando seus nscos
colaterais, antes de serem tradu/'das em atividades compartilhadas, a fim de se evitar a
descoberta de falta de Ct \mpa!' hilidade atravs de U111 fracasso. Alm do custo de
compromisso j abordado 110 ]Lrgrafo anterior, mesmo para inter-relaes que criem
claramente vantagem CUl1pCl!: I va, uma variedade form idvel de impedimentos
organizacionais agem, na prI;,I, contra a sua \ ai'iando desde a estrutura
organizacional at LltOlTS cu turZI' gerenciais (Porter, 19891.
2.3 O Contrato de nutt-:lo como Aliana Estratgica
A forma tradicion,li de CO! ',ral:: '.) de serVIos possui co:no 1:111 de seus pilares bsicos,
historicamente, o falO de seg lir o \ \.te ficou conhecido no BLsil como a "lei de Gerson", onde
uma das partes obrigatorialilente deve levar vantagem em detrimento da outra. Indstria e
fornecedor iniciam o proclsso li ... negociao em posies diametralmente opostas, com
interesses antagnicos. UI] exe:l1plo claro do jogo da forel, ol:de cada um deve conquistar
um espao ora ocupado por .cu o;"Jnente (a outra parte na negociao), colocando armadilhas
para que esse ad\'ersrio : cja .... nos seus Esse processo certamente
caracteriza uma situao Ga!ha \ :)erde, onde a empresa "do outro lado da mesa", "oponente"
MARIO HENRIQUE
fUNDAO GETULIO VARGAS -
\
21
ou "adversria" (esses llOl1LS dei bem como o processo) representa um inimigo a ser
vencido.
Tradicionalmente, um bom] lcgoe "dor aquele que adota tcnicas de presso, que sabe como
ningum intimidar o rqJre'Cntcll.:: da outra empresa (s vezes com formas ardilosas de
posicionamento). Certall1en le o :oduto final desse proccsso de negociao pode at ser
denominado como, mas n\ guir se aproximar de, u'n modelo de aliana estratgica
ideal. Em muitas ocasies, em aspecto formal, o protege apenas o tomador de
servios que, num tpico ra\:iocniu de "levar vantagem em tudo", o v como "inteligente".
Nada mais equivocado, segundo I ,-'iria (1992).
Essa postura dcsencadeia 'I et(' 1 de ao e reao, pOIS a recproca verdadeira e o
fornecedor procura (sel1] b, ,ear- em critrios ticos, por vezcs) maximizar seus ganhos,
partindo da premissa qlle ,] il1lll:'ia est "certamente" ocultando informaes importantes.
Existem, portanto, 11l1l;1 p ,)Ccs de negociao, custos n:1o fornecidos e pontos no
esclarecidos dc parte :L prte, '\,rque indstria e fornecedores tm a "certeza" que o
negociador "do outro lado" esL faltando com a verdade plena. Como conseqncia, a
negociao tende Li ser Ul1 Jog Je mentiras, certamente sem vencedor final, pois todos
perdem, tratando-sL pril1cip, .mCI, de contratos de longo pr'lw. Custos ocultos e dificuldades
no relatadas aparccem de nall\.. .l evidente logo nos primeiros meses de relacionamento,
gerando desgastes desneces !riO: _, por vezes, prejudicando definitivamente uma relao de
longo prazo.
Portanto, o desenvolvimcnt(, de Uil aliana estratgica entre duas ou mais empresas em tomo
de um objetivo de' P,] lr pela seguinte regra: n"o deve ser prioritrio s partes
definir quanto uma '.'ai .Ir cLltra (maximizao do luuo a qualquer custo); o que deve
ser visado primordialmente . qu: o ambas empresas ganll,l'o j untas, se adotarem as regras
de cooperao mtua. LOrall!;e (I '/5) define o processo de negociao na modalidade Ganha
X Ganha, com a diviso de rise\ I e resultados. O autor afimla que a anlise tradicional de
acordos cooperativl
1
s basead\)s e: economia industrial tenck a enfatizar o poder de barganha
de cada jogador, frLqclltel:nkldo como resultado a pc: spcctiva perde-ganha, mantendo
desconfiana mtua Por b ,o mesmo prope que clce uma razo legtima para
uma nfase mais madura, :i 10:
1
prazo, no modelo gan1.a-ganha, a respeito de alianas
estratgicas.
22
Diversos fatores int1uencia11l no ' ")cesso de escolha do fornecedor como aliado estratgico
em manuteno industrial. Devid, eCO alto nvel de intangibilidade da contratao de servios,
a organizao contratante - ind lria - tem dificuldades para avaliar a performance dos
servios que recebe e, ainda representativo, tem dificuldades para comparar entre os
fornecedores que se q uali :)ara o servIo (Reeves e Bednar, 1995). Um quadro
comparativo dos di\'ersos ; de escolha propostos por especialistas foi desenvolvido
por Gallouj (1997) c' aprescnblLl Tabela 2.
Nessa comparao, podemos idl'll : :icar que o fator mais representativo a reputao da firma
de servios, o que demonstra a ; !cocupao dos pesquisaclos em ter um aliado estratgico
comprometido com resultadus de ,ngo prazo. Entretanto, apesar de reconhecer a importncia
de diversos fatores no processo l' escolha, Mitchell (1994) argumenta que a contratao de
servios deve ser considerada Sl, C .pre como uma nova compra. sendo portanto impossvel
para o cliente estar totalmente Sl ',uro do produto que est adquirindo, mesmo que existam
experincias anteriores positivas, 'aso OCOlTa a escolha de um fornecedor de servios como
aliado de longo prazo a (!, uma base fraca de conhecimento, ou seja, ausncia de
informao suficiente sobre as "s competncias - competncias requeridas e de carter
subjetivo - proV\ el que o clie:, no ir fazer a melhor escolha possvel (De Brandt,1995).
Habilidades devem ser ;10 sentido amplo, isto , talento e conhecimento para
desenvolver e gerellciar contrato de manuteno so necessrios, mas no suficientes. As
escolhas devem le\'ar em c\ a atratividade financeira do negcio em funo dos
tipos de cliente c fornecedor (TvLt: ,1, 1997).
o poderio econmico lialmente um fator que dificulta sobremaneira as relaes
de aliana estratgica. Prioritari: as empresas que Il1rl11am alianas devem ter porte
econmico e financeiro similar. l\_l:les comerciais entre duas empresas muito diferentes em
termos de porte tendem a ser imp,,:itivas por parte da empresa de maior poder econmico. A
escolha de empresas de faturaml.'i, ',L) muito menor pode representar, num primeiro momento,
23
FONTE Critrios de Escolha do Fornecedor
Bordeleau (1986) o
CC"
Tcnica

Senso de Responsabilidade (cumprir
o
(lc" k das referncias compromissos)
o ,\l" !e para estabelecer UIll bom
l"L-: lmento interpessoal com o
el:"
CRCI-ERMES (1989) o (ll:. le de servios anteriores

Referncias
o (\:

Tamanho da empresa
o (J ]e das pessoas

\' ariedade dos servios oferecidos
o R\" ldaes
o [{L', .10
Dawes, Dowling e Patlrscn o
Rl' .10 geral da firma

Caracterstica do servio especfico
(1992) o I\L' io da empresa no servio

Conhecimento da atividade pelo cliente
I
I l' II I
i
o 11,
o fornecedor
Daye Barksdale (19921 o L, :cia e competncia

Interao, relaes, comunicao
o LI. llento dos problemas e

Itens contratuais e administrativos
11,-',- Jdes do cliente
Kelsey (1968) o Te'
o R,
le experincia
I

l'\emplos anteriores
.'lo

Clientes anteriores
I
Parasuraman e Leithelll:1 o L:,
(1983) o
1
Ilento do problema do cliente I

I\eferncias de clientes
: dos resultados do estudo
i

Preo
o (l: k

Performance comercial
o R",,:
10 e qualificao dos

Propaganda
1'".:
il1alS
Redman e AlIen (1992) o I{L" :10

Contato direto
o C, , pessoais
I

L Illpresa familiar
I
o
I"
Idao

(lualificao profissional
I o
I
SVP Etudes (1991)
I
o I' .
!
o (.
I
I
1\ , !
o
cias anteriores
i
Tecnologia
cia no setor
i

I\ktodologia
'!lcia tcnica
I

Preo
I
-!l)
I
I
o I, las
i
TABELA 2 - Processo de ." ,',co de Alianas Estratgicas (Gallouj, 1997: 50)
economIa para a inJstria, temI. ,11 vista que os custos envolvidos so significativamente
menores. Entretantc
1
, a partir d, ;cio da relao duradoura, freq Lientemente as diferenas
afloram, principalmente pelos :ctos tecnolgicos e pelas concesses que as empresas
fornecedoras tiveram de fazer cLt: : 1te o processo de negociao, pressionadas pela empresa
contratante. Como as empresas cklenor porte no possuem lastro financeiro para suportar os
investimentos com prometidos,
frequentemente. an.es do prime:
sucesso da relao duradoura fica comprometido,
110 de contrato.
24
o nvel de maturidade das em)' I as envolvidas um obstculo na formao de relaes
duradouras de aliana. Ter desel1 \ ' vido laos de negcios anteriores com os clientes tender
a aumentar o estgio de maturilL e ter efeitos positivos na relao de confiana (Gounaris
e Venetis, 2002), hllianto, fornL ores de servios industriais envolvidos em negociaes e
contrataes estabelecidas em )iente de maturidade empresarial daro prioridade ao
monitoramento dessas relaes L. ,:mpre que possvel, na sistematizao do seu processo de
garantia de qualidade de sen i "s. A indstria, em contrapartida, deve identificar a
importncia do aliado na sua Gil] , cl de valor e entender de forma madura que deve dividir
com essa empresa os ganhos o:' ;os a partir do sucesso do contrato de manuteno e do
aumento da produtio,'idade da pL:: industrial. Utilizando e adaptando uma citao de Porter
(1989), o fornecedor de servio,\'e diferenciar-se de seus concorrentes, num processo de
aliana estratgica, quando oL : alguma coisa singular valiosa para a indstria, no
exclusivamente um preo baixo, .' !iferenciao permite que o fornecedor negocie um preo-
prmio (substanciado atravs :,ticipao percentual nos ganhos obtidos), alm de obter
beneficios equivalentes, como li, lealdade maior da indstria durante quedas cclicas e/ou
sazonais de mercad",
Seguindo o mesmo raciocnio l:L orter, uma dificuldade bsica na negociao de alianas
estratgicas est na ineficincia d: fornecedores de servio de fazer com que as indstrias
percebam valor na qualidade do ' I produto (Gounaris e Venetis, 2002), influenciadas pela
baixa qualidade da relao esL. 'Iecida, Qualquer que seja o valor oferecido por um
fornecedor para representantes li indstria, estes geralmente encontram dificuldade para
avali-lo, por prinenio. As crti,', . de Gounaris e Venetis (2002) evidenciam as afirmativas
de outros autores (Porter,198': )owling,1986; Mitchell,1995) pois, via de regra, os
interlocutores da indstria no l' .Jreendem inteiramente todas as maneiras pelas quais um
fornecedor redll7ir (de fato) ou i' leria potencialmente reduzir seus custos ou melhorar seu
desempenho - isto a
um fornecedor de ::ervios. De
compradores no plgar;l() por
possa ser. Portanto, o n vel de li
x ganha de um contrato de
pelo fornecedor, bem como at l!'
:lse sempre no sabe o q uc deveria estar procurando em
l'cita, a negociao para a aliana se dificulta, pois os
\alor que no percebam, no i mportando quo real ele
,o de resultados por performance numa modalidade ganha
'yo industrial refletir no s o valor de fato apresentado
'onto o comprador percebeu este valor agregado.
25
A dificuldade de percepo de agregado tambm est ligada assimetria de informao,
pois comum que o cliente pos<, . menos conhecimento do que est sendo contratado que o
fornecedor especialista. Por c:
(Gallouj,1997) para o c: .
nas vezes em que o processo k
dificuldades para se identificar
desse fato, em geral, o nvel de incerteza e risco
:'ador no caso de contratao de servios, principalmente
:a-se em promessas de difcil cumprimento, que geram
11 fornecedor tendencioso e pouco qualificado. Como
resultado, o comprador se prote!:, por vezes, evita perceber valores evidentes na proposio
da aliana estratgica por par!' ) fornecedor. Ainda de acordo com Gallouj (1997) a
dificuldade de perc('po de qU(l', Je no geral e, segmentos mais desenvolvidos
tecnologicamente P,)ssucm facill _'S de percepo e em relao a outros.
Analisar a diviso de resultado; ir perfOlmance merece uma abordagem mais detalhada,
visto que a conceituao de per:, nance e a dos resultados proporcionados para a
indstria entre as partes envolvi,:- so motivo de constante questionamento. Esses assuntos
sero abordados nos dois captul ' _guintes.
2.4 Performance nos COI1;, tos de Manuteno
Performance representa o grau atuao ou desempenho (Aurlio, 2000). Falar-se em
performance de qu:ilqucr ativid: : soladamente, no faz muito significado, principalmente
porque o ternl0 plTforl1lance l : igado diretamente a um segundo termo fundamental:
medio. No possvcl avak ll1a boa ou m performance de qualquer varivel sem,
obrigatoriamente, estabelecer-se.1 ,clhor mtrica para essa performance. Medir performance
de atividades, de negcios ou d .ojetos de fundamental importfmcia dentro do mercado
competitivo que as empresas ,:l .is esto inseridas, principalmente pelas conseqncias
naturais da medio de perfornla l : a comparao com outros indicadores de mtrica similar
e o estabelecimento de mctas as, 1 buscadas.
A medio de perfonnance a l:lgem do progresso para uma organizao (Rose,1995). A
base para a medio de perfornl .. : .: a manuteno dos indicadores, pois a menos que um
ndice seja corretamente escolh:
lucrativo ou prejud:cial ao
nvel de automao industrial, a
mantido e controlado, difcil saber se um negcio
) tempo (Hatry.197S). Corno resultado do aumento do
I dia os processos migram de homens para mquinas. O
impacto potencial da manutel1l
qualidade, flexibilidade, custos,
evidente que antes. Esses so ali
manuteno como um fator geri]
da medio de performance el'
produtividade, que o objetivo c
Perfonnance aplicada em manut
responsveis financeiros avaliar: .
tero foco na <l\'aliao
tecnolgicos e o setor de prod.
mxima disponibilidade dos eql
e Van Puyvelde, 1(97).
Entretanto, independentemente
organizaes possuem muitos p.
alguns desses paradigmas inte
perfonnance. Podemos chamar e
melhoria da perform,lllce na
medio ameaadora (Scott,
processos de medi 10 de perfon
ameaadores. Esse paradigma
fundamentada em ('vidncias 11 i
barreiras tambm <lbordada
em funo do alto teor invasi\
perfonnance. Uma \ez que mai
natureza, as empresas especiali7
problemas internos na vclocidac
desenvolvimento de uma nova
Stuart, 1997).
26
110S equipamentos e plantas industriais em tennos de
,iente e segurana dos funcionrios mais importante e
, dos fatores que conduzem ao reconhecimento da funo
de lucratividade para a empresa. Portanto, a necessidade
llanuteno o resultado natural da maximizao da
ela indstria (Kutucuoglu et aI., 2001).
lU funo da perspectiva empregada por quem a analisa:
manuteno em terniOS cle custos; gerentes de alto nvel
la performance; engenheiros focaro em resultados
avaliar a perform,lI1ce ela manuteno em tennos da
lentos e do suporte operacional proporcionado (Pintelon
perspectivas cle 1\'aliao, pode-se assumIr que as
!igmas, sem os quais no poderiam funcionar. Contudo,
na sua capacidade de melhorar continuamente a
. paradigmas disfuncionais de "obstculos" ou "barreiras"
.:nizao. Um desses paradigmas disfuncionais que a
j)! Esse paradigma impede a implantao criativa de
'C e reflete a opinio de que os sistemas de medio so
'.:ralmente baseado cm uma realidade subjetiva, no
[caso Essa dificuldade de entendimento e colocao de
.:dos de Martin (1997) e Normann (1991), principalmente
cultura da indstria e C:,lS avaliaoes e medies de
mais clientes aumentam a demanda por contratos dessa
., procuram atender ao grande interesse, resolvendo seus
ccessria (Martin,1997). Essa reavaliao de negcios e
de servios pode ser avaliada na Figura 2 (Tax e
o processo inicia-se (1) com a c: definio do modelo ,ltual, ,)S contratos demandados pelo
mercado e os bcneflcos que a c(!tao no formato tradicional proporcionam. Na segunda
etapa feita a identificao das as necessidades do mercado (2); aps essa identificao,
27
seguem-se o descn, olvimento el )VOS processos c o ele mudana (3) necessrio - o
que repetido nas demais fases, ,: avaliar-se as aes que pr\lporcionaro as mudanas; na
fases seguintes so definidos \OS participantes do jogo comercial (4) e as facilidades
logsticas necessri:ls (5); nesse :nento considera-se que o modelo est formatado e, nas
duas fases seguintes (6 c 7), d\ 1\'olvida avaliao do impacto da mudana no modelo de
negcios atual e el:l capacidadl empresa (principalmente elas pessoas envolvidas) em
operacionalizar essa mudana. Cuno do resultado dessa avaliao, processada a
modificao ou a integrao do r, modelo ao portiflio ele servios.
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FIGURA 2 - Ciclo de Plal1l1cnto para o Sucesso do !\ovo Modelo de Servios
II rados (Stuart,1998 : -171)
Caso as empresas de serVIos 1 .lcsenvolvam os no\os 111l delos de contratos e alterem
significativamente seu modelo d :gcios, com contrato:=; baseados em performance e risco,
desenvolvimento de akmas c lgicas, etc., improvvel que consigam atingir um
crescimento sustenvel Oll mes] lll1tinuar existindo. 0" mercaelos mudam a altas taxas, os
28
clientes reavaliam necessid. s e expectativas e emcTge um nvel competitivo superior
no segmento de co: ltratao de lLl teno industrial, se com ao modelo tradicional
(8tuart,1998).
Durante o processo de estabelec
manuteno indu:;tr ai, a defini
serviro como elelllentos regul
sucesso do contrato. E recOl,
indicadores, pois ,13 indstrias.
avaliao de sua proclutivid:.
disponibilidade, em con Ciabilid;l
em gesto de estoql:e, enfim, i
de indicadores dc plrformance el,
No mercado de co:npetitividad,
variveis constantel
reconhecimento de 'Iue isso deh
(8cott, 1993). Esse .1rocesso eX1
os processos, controlar sua Vi:
melhoria contnua. Esse controle
Contratos por pel[O'"l11anCC alter,
industrial, pois de f:1to mais
tradicional. Os contatos passam
performance operacional, come
alianas no ser a prestao
contrato de performance, os (
equipamentos rotatiVOS, garant
garantia de vazo 0\: controle de
enfim, o termo ma,lUtel1t;o, re
comprometimento cJm a produ,
::to de uma aliana atravs de contratao de
, posterior medio c:,)S indicadores de performance que
'.2S da remunerao nri\cl um fator critico para o
j:lvel que no exista uma padronizao nica para
; cada segmento, pussuem maneiras diferenciadas de
industrial. Os indicadores podero basear-se em
.;m velocidade de plwluo, em qualidade de produtos,
Ilbvel a possibilidade cle arranjos para o estabelecimento
mtratos.
,:ustrial mxima, de\ e-se melhorar o maior nmero de
'c. mantendo a eXcdncia alcanada. preciso o
\ntecer juntamente com a (I isciplina para fazer acontecer
'Jcincia, persistnci,1 'c coerncia e preciso estabelecer
,,-'ia e deslocar a mJia, num sistema ininterrupto de
!,tido atravs dos indicadores de performance.
significativamente paradig111as histricos na manuteno
fechados contratos ck manuteno, conforme o conceito
'i" de solues de de manuteno e garantia de
citado em Tsang (:2
1
)02). Exemplificando, o foco das
.;crvios de manuten(,'Jo de equipamentos. A partir do
passaro a ser a de eixo girante para
.'.2 disponibilidade dl' energia eltrica em subestaes,
"sidade (por exempl" I paL' os instrumentos de processo,
, etc. deve ser substitudo por variveis operacionais e
: planta industrial.
Martin (1997) esti ma que para
necessrio um longo perodo de
devido ao nvel de dedicao qUl'
entre as partes.
Existem muitas variveis que pl
num contrato por performance.
afinidade cultural e:1tre as empl\
aplicada, a relao de aliana, el
e remunerao por pcrformanc,
Com esse modelo (!iferel1ciado,
necessrias e em decorrncia (;
primeira de performance. "No
inteligncia, de seu "savoir-faire'
situao real das p('ssoas nas o:
substantiva em re la" o razo i:
leves, a perfonmlllcc depende ail1
(Thvenet, 1994). COml) conseq
das pessoas, maiores sero as rei
a natureza humana U11 todas as s.
2.5 Contrata"o de Ma,
A base inicial para qualquer an:'
Dependendo da abordagem que
para aplicao em contratos in,
como a exposio possibilidaeL
aos envolvidos ou atrasos com,
algumas aes.
A sobrevivncia d::s orgamza
perseguio constante de novas
forma, os negcios ' tipicamc:
29
.:..'stabelecimento de l::a contrato de performance faz-se
.cionamento entre clic!lte e lornecedor (mais de 15 anos),
,ccessrio e ao nvel ele confiana que deve ser construdo
I contribuir ou prejudicar o alcance do melhor resultado
lcipalmente podem Sl'!" citLldos: a tecnologia utilizada, a
. a organizao estabJecid:l, a tecnologia de informao
11tretanto, uma alian: estlAgica com clusulas de risco
J sobrevive sem o cumpn'l11etimento dos funcionrios.
lindas mudanas na ll'lao empresas x funcionrios so
,s mudanas a peSSO:l torna-se, indiscutivelmente, fonte
trata somente de qU:l:ificao. mas do conjunto de sua
te seu "savoir-tre"" (Thvellct, 1999). Trata-se de gerir a
,ilaes fluidas, de k\'ar mais em considerao a razo
cimentai. "De fato, ell estruturas cada vez mais fluidas e
l11ais da maneira pela liual as pessoas as fazem funcionar"
ja, quanto mais os rl;ultados organizacionais dependem
e responsabili i:ldes dos gestores em compreender
Jimenses e em toda complexidade.
cao na Modalic :lde Risco
terica sobre o assu: LO passa pela definio de RISCO.
rctende, existem interpretaes do termo risco e,
lias, podemos utilizL:l' Raftery (1994), que define risco
ganhos ou perdas econmicas e financeiras, danos fsicos
1l1seqncia do alto ele incerteza da ocorrncia de
no mercado compe\ ivo a\Ll:d alcanada atravs da
!\unidades dentro de um espectro de incertezas e, dessa
tlnduzidos para que s 'ia obtida mxima vantagem dessas
oportunidades (Widcman,1992).
que incerteza, oportunidade e ri:
risco devem ser cO:lsiderados lI!.
fatores de risco de um contrato Sl
extremo, de uma f 01111 a arbitr:
oportunidades so negligenciada
procura contratar a garantia da
especialidade que n:to domina (\\
A identificao do risco de lllr
potencial que esto inseridos em
sua avaliao tarda de alto
para essa dificuld,ide o dese
Portanto, deve sei levado LI;
individualmente c li Lle a soma li
fornece a medida de) risco total I
risco considerado e devidame
diferenciada, o projeto seja plen
ou, por outro lado, igualmente \
tradicional de fornecimento de Sl
Gallouj (1997), quando afi1111:
performance esteja em constante
remunerados por rec,ultados aincl
servios porque Cl1\olvc um ai
devidamente para o de
Desde o incio do r :'OCl'SSO de c
identificao e an i se de risco
consequncia, erroneamente negl
com clusulas de performance \
comprador quanto pela do forn
discusses e anlisl's de risco b
Mitchell e Greatorc\ (1990) que
nesses estudos vm substituindo
30
I ponto de vista de g _'sto de negcios, pode-se afirmar
'esto intimamente Dessa forma, oportunidade e
)lolrio do outro. InL'!izmelite, frequente encontrar os
,) completamente ignc:ados ou, por outro lado, levados ao
no profissional ou cientfea, de maneira que muitas
I desconsideradas (W; deman, 1 992). Em sntese, o cliente
:uo das suas prpr .IS incertezas dentro do campo da
eich,1966).
nU'ato o somatril dos dihTsos fatores de risco em
:a uma de suas ativid, eles. A identificao desses riscos e
ie dificuldade. Um de:; fatores que contribuem
ceimento das forma de medio do risco envolvido.
()J1siderao que c".Ia atividade pode ser analisada
','aus de mudana qu, cada ekmento impe no processo
;,cgcio associado (S: Quanto maior o grau de
mitigado, quo prodvel que, numa anlise
.'nte considerado em oportunidades de ganho
!aior a probabilidade que el111,resas focadas no conceito
;os abandonem o pro.i,-'to. Essa afirmativa suportada por
L1e, embora a por contratos baseados em
'scimento, o fecham,,'lito de cuntratos fundamentalmente
cle ser considerado l .1 fato PI'L1CO frequente no setor de
',rau de risco para (I f0111ececlor, que no considera-se
I,'iao. quando as so ::ubmetidas s situaes de
desses ris\.\)s pur demais complexa e, por
t1l'iada. O processo tLl,Jicion,lI de contratao de servios
sco precisa ser desc, Instrudo. seja pela perspectiva do
dor especializado I i tchell, I 9(8). Apesar de existirem
Jdas em performance no segmento de consumo (B2C),
)!1am os resultados, rmanc10 que as medies de risco
'isco global do negci\) incorrdamente e no vm sendo
consideradas to Sl;i11ente como
adversas, tais C0!110 problemas c:
podero ser corrctament,
Invariavelmente, a percepo do
fornecedores ment lr que por pa,
de realizar a venda, Reduzir esse
contratos de manuh no por per
revelar importante fonte de me
trazer um aumento ele vantagem (
Aumenta a demandJ por contrat
ocorre o pagamento de uma parc
do sucesso proporci maelo pela eI
industrial, particula: mente oriun(
de novas e criativas frmulas de
produtividade, condicionados ;'1
proporcionados pc] a empresa
processos de contra; .Io ele man
dos principais obst lculos o fat,
trabalhar e negoci ar com base em
da impresso geraL grande par
prticas gerenciais l'm ambiente I
na cultura organizac'ional e hist
que se desenvolveu adequadame
projetos, obrigada p,,-'Io alto grau,
Essa falta de para contra1
mesmo no setor phlico. Uma aI
normas para licitaes e contrato
analisada ou per nitida a pos
performance no p, der pblico
contratao as clusula:
FAR 37-6 do congresso amer
31
i-componentes do 111l'5mo, uma vez que consequncias
cronograma, perdas etc., somente surgiro e
lando ocorrerem de LltO.
:0 num processo de contrata:1() de servios por parte dos
Jos compradores, principalmcl:lc motivados pelo impulso
.;compasso deve ser o objetiHl dos bons negociadores de
n;l11ce e risco. Esse ai liste de !lJCO, quando alcanado, se
ria na comunicao entre as empresas e terminar por
pctitiva (Mitchel,1998).
le manuteno com c Llusulas de risco e, nessa situao,
varivel baseada em resultac!0s. como uma percentagem
:sa especializada. Com o da presso do mercado
,c alguns segmentos especficos. para o desenvolvimento
unerao que so funo direta dos ganhos auferidos em
omprovao que esses ganhos foram evidentemente
servios (Gallouj,19()7). Entretanto, a evoluo dos
l:lO industrial com cL'cusulas de risco encontra como um
Il' as empresas envolvidas 11:10 possuem a cultura de
,'iveis de risco. Raftery (199-f l. relata que diferentemente
los homens de negcio completamente contrria s
'isco. Essa reatividade modJlidade risco fundamenta-se
l dos gestores industri;lis. A ])!incipal e quase nica rea
em contrataes de risco foi a de desenvolvimento de
:11previsibilidade que grandes (ihras / montagens impe.
:0 por perfornlance com clus li I as de risco evidenciada
.,e no Decreto-Lei 8666, do estado brasileiro, que institui
,1 ;ldministrao pblica reveLt que em nenhum momento
lidade de conduo (:e um C
1
l!1trato com clusulas de
BrasiL Em 11 I mercado americano de
performance so regulamenLldas atravs da resoluo
lO, que inclusive prev a r:2munerao varivel por
32
perfonnance com a clusula FAl -; 602-4, que estabelece princ;1ios de premiao e multa
em funo dos resultados atin os, Adicionalmente, o atual governo americano vem
trabalhando para aperfeioar os odelos de contratao por performance e um trabalho
desenvolvido por Clrl DeMaio, 1 .'lor para o Redesenho do Go\crno Bush, apresentado em
Fevereiro de 2003, :'evela uma a isiva metodologia de contrata:1o pblica que vem sendo
implantada, em perform, e remunerao varivel.
,
30r
20
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10
o
I

Remunerao ,rivel na Coleta de Contas de gua
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f a Je"
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.. _ ... --. __ .... ----,L.----1'1ir----j
51
,36% 75% 76-80%
FIGURA 3 - Exemplo de Rei, ncrao Baseada em Performance no Setor Pblico
AmeI', ao (De:\1aio, 2003 : Slide 15)
A Figura 3 la um exeml dessa poltica, mostrando o ]'lOdelo de um contrato de
coleta e medio cL co Ilsumo d a para a cidade de J ersey, lj li ando a remunerao do
fornecedor pode v'l.-iar entre zer 25 milhes de dlares, em runo de sua perfonnance
operacional.
Bebko (2000) avalia o nvel de que o cliente percebe numa co:1tratao de servios como
funo direta da nalUrela desse io e do quo tangvel ele ser, segundo o nvel de
conhecimento sobrL' o assunto a contratado que o responsvel pelo cliente possua (o que
revela um vis de s'.:hjeti\'idade, I l'uno da diferenciao entre indivduos). O autor sugere
ainda que, num processo de escol ,Je um fornecedor especializado, existem cinco dimenses
utilizadas pelos contratantes, em : ti:
33
1. - Tudo l possvel perceber fisicamente sobre o fornecedor -
experincl comprovadaltcrial de comunicao, equip:lmentos, ativos, etc
2. Confiabiliebde - TradU7 . pela capacidade comprovada do fornecedor de entregar
aquilo que prometido iante o processo de de forma precisa e no
tempo corrdo
3. Sensibilid<l,-Ie - Disponidade e grau de comprometimento do fornecedor em
resolver os problemas q -:fctivamente causam perturba\'es no processo produtivo
do cliente
4. Garantia (I.: Sucesso - :'<lLl de conhecimento demonstrado pelo fornecedor e
percebido pelo cliente. c fon11a a deixar o contraLll1te seguro de que est
desenvolvendo um neg, interessante
5. Empatia - Gerenciamen la relao entre quem contrat: e quem fornece, refletida
nas diversas etapas do 1 :e5SO: negociao, implemenLl,:o e desenvolvimento do
contrato
A contratao de m:ll1uteno im.. .rial, seja na modalidade risco ou no, possui indicadores
de avaliao que S:IO facilmente 2rcebidos pelos clientes, com,) quantidade de contratos
anteriores no portiklio elo fome ,lI' quantidade e qualidade de.; equipamentos utilizados,
currculos profssi, nais dos e etc, Entretanto, lliuitos fatores igualmente
importantes no pro('esso de esco sflo intangveis e nonnalmentc orientam subjetividade
do gestor da indstria, que possu Jilkilmisso de escolher empresa para uma aliana
estratgica de longo prazo.
Uma escolha infeli' ou pouco cri
O processo de escolha, principal!
profissionais e pessoais do ges'
inconseqente ou telldencioso pai
(de diferentes origL'l1s: fnancei.
estratgica para manuteno indu
tardio) identificar-s,,: posicionan
osa pode resultar em profundc!s nroblemas subseqentes.
te nas avaliaes subjetivas, influenciado por tendncia
responsvel, que pode considerar um vis de escolha
empresa menos qualificada o\: que apresenta maior risco
operacional, motivacional, elc,). Quando uma aliana
ai est em andamento, poss\'el (porm freqentemente
')5 incorretos ela empresa escolhida, tais como o no
planejamento de contingncias,
ocorrncia de ou acredil
atividade no iro l; 20lTCr no cc
vezes, gastos l1luitc, superiores
visando minimizar a probabilidacl
Caso, durante o processo de
performance e remunerao
claramente identi fc\da, ou fiqu,
percebendo o risco ,)U sendo obr
poderio econmico da outra pari
judiciais - sero q Llase inevit\
diviso de riscos deve ser procc
longo prazo e que sejam evit,l
intenes profission:'.is das partes
imperativo, ])orta:\to, que se ;
manuteno de lon::;o prazo on
atingirem-se metas que, se no
adequado gerencialllnto dos risc
quantidade de evcnllls possveis
provavelmente cC:1tinuidade o
riscos objetiva min;mizar os im:
fundos de reserva, lj ue podero
venham a ocorrer.
34
'\0 desenvolvimento de anlise das possibilidades de
que os riscos potenciais que existem em qualquer
,tu em curso. Essas posturas ;)!'ovocam, na maioria das
os necessrios para se desc:lvolver aes preventivas
c sua ocorrncia.
'ao de um contrato de lon!:co prazo com clusulas de
:, a distribuio do risco entre jS duas empresas no seja
\idente que seja injusta (tal como uma das partes no
lia a aceitar uma situao desrroporcional em funo do
presses de concorrncia, etc.), ento disputas - mesmo
(Wideman, 1992). Portanto. uma efetiva e equnime
da, de forma a que se estabe'ea uma relao sadia de
frustraes que esvaziaro l) entusiasmo inicial e as
o:vidas.
que metodologias de anlise ie riscos em contratos de
11(\ o comprometimento entrl' as partes envolvidas de
:ll1adas, podero incorrer eJ,: prejuzos financeiros. O
envolvidos (independente de origem) listar a maior
'. caso venham a ocorrer, problemas ao contrato e
Jcional da planta industrial. !)essa forma, a gesto dos
:08 e facilitar a elaborao de planos de contingncia e
usados caso os fatores indesejveis previstos na anlise
35
Wideman (1992) sllgere alguns
contratao sob COlll :ies de risc
prvios quando do incio do processo de
Quais moti\, 1S que levam npresa a conduzir esse contrato com clusulas de risco?
O que poder:l ser ganho e :n1o poder ser perdido?
Quais so as:hances de S;Sll e falha de cada evento?
O que dever:, ser feito cas .; n:sultados almejados no sejal11 atingidos?
O prmio em tomar o con o nessa modalidade recompens:l o risco?
Igualmente, so listdos no i'abalho os elementos de risco, :;egundo o autor:
Taxa de frel uncia da fal

Quantidade confabilid: cios dados disponveis

Severidade' 'otencial das bs possveis

Possibilidal': de gerencia :110 dos riscos

Visibildadl das consequ ;as

Risco poten 'ial para a im 'lll da empresa

Habilidade i ios cnvolvidc ' 111 medir as conseqncias

Quantidade Jc dinheiro e llvida
36
Considerando-se es ,cs fatores I :cldos aCIma, durante o processo de negociao de um
contrato de manutel:o, o melh, momento para que seja desenvolvida anlise de risco nas
plantas industriais , certamentl to antes quanto possvel, pois as fases iniciais de um
projeto representam a melhor opt unidade para se analisar riscos, minimizando seu impacto
negativo ou mesmo identificando 'dminhos que evitem sua oconncia (Gray, 2000).
Muitos mtodos (e co . :-;oftwares comerciais) podem ser utilizados para o clculo
do risco envolvido .la contrata I detalhados e mais ou menos aplicveis em funo do
modelo de negcills, Na maio deles, no entanto, o clculo para medio do risco
fundamenta-se num;i simples fr: dIa:
fusco do E lento = Prol lbilidade de Ocorrncia X Impacto (Sevrldidej
Wideman (1992), bseado ness princpio, desenvolveu uma anlise comparativa que foi
fundamentada no grclu de acerto ;1 estimativa de custos, comparando trs diferentes projetos
(A, B e C), que so representado: .1a FIGURA 4.
o autor sugere algumas formas cl remunerao para o contrato: FFP (Firm Fixed Price), cujo
nvel de risco bai\ I), o detalhaI de escopo mximo e a remunerao se d atravs de
um preo fixo negc,'iado desde incio do contrato; CPFF (Cost Plus Fixed Fee), pode ser
considerado o estg: ) intermedi{, o entre os modelos, nem muito agressivo, nem que protege
integralmente uma das partes, om uma parcela de remunerao varivel baseada em
performance; CPIF : Cost Plns In .:ntive Fee), onde o nvel de risco de moderado para alto, o
escopo detalhado: Jrciall11ente falhas), os objetivos so inicialmente mais importantes
ilGH
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rproject A j
WeU defmed scope n: : wsrk
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FIGURA 4 - \nlisc da I ;timativa do Custo em Funo do Tipo do Contrato
(Wideman,1992 : IX-4)
37
que os detalhes e o : p\ de se dar mais da forma varivel que por preo fixo, a partir
do custo real emo' .ido e com )bjetivos de performance estabelecidos; finalmente, CPPF
(Cost Plus Fee), o 11 odeIo de maior risco, onde os objetivos so definidos e o
escopo no ext letalhado para no estabelecer amarras ao negcio, a
remunerao total d\'sse tipo de r ojeto varia muito e, ou as empresas so efetivamente aliadas
no alcance dos objet;vos ou ocon ..:ro muitas disputas e reclamaes ao longo do projeto.
primeira vista, sugc e que o modelo do projeto A o ideal, pois o de maior
probablidade de oc rrnci,\ do LIsto estimado. Entretanto, numa anlise mais detalhada e
adaptando-o para , contratac de servios de manuteno, esse modelo no revela-se
interessante nem atLal, visto que 0 escopo completamente detalhado e as linhas de contorno
100% estabelecidas Dessa forn a, o risco baixo e, por conseqncia, as oportunidades,
ficando distante do objetivos ( ..: mxima competitividade industrial e da contratao via
aliana estratgica l.,seada em p rformance como valor agregado. Por outro lado, o projeto C
o de pior aspecto f ) grflco, c( ,11 alta variao do custo estimado e baixa probabilidade que
esse custo seja atint:ido.
38
Uma observao maiS atenta nos recentes processos de contratao de manuteno, com
clusulas de risco baseadas em indicadores de performance, suficiente para localiz-los mais
para o projeto C que o A do grJico, numa escala contnua de valores. Portanto, prioritrio
que contrataes dessa natureza sejam submetidas anlises de risco mais detalhadas, que
procurem minimizar os problem,'s e desenvolver as oportunidades. Uma vez que no h fator
negativo evidente que induza n10 realizao de anlises de risco nos contratos, essa anlise
deve ser desenvohida to ced\) quanto possvel, independente da complexidade ou do
tamanho do contrato (Wideman,l 992).
Existem variadas formas de se el.lborar um contrato ele manuteno e, como exemplificado na
FIGURA 4, uma da:; variveis qte diferenciam cada uma dessas formas o grau de risco que
o contrato se insere. A remun :rao pode ser por taxa-hora, por preos unitrios, por
empreitada, preo giobal fixo di vidido em parcelas iguais, remunerao fixa para cobertura
dos custos e/ou varivel em fUllo de indicadores de manuteno e, no extremo oposto,
remunerao totalmente varivel, funo da performance no contrato. O mecanismo de
pagamento dos contratos reflete, portanto, o grau de incerteza, ou seja, os riscos incorridos.
Logo, uma das difere nas mais si gnificativas entre as vrias fomlas de contrato o modo pelo
qual o risco conduLdo e remunerado, variando de contratos baseados em resultado (preo
prmio) a baseados em custo (Wideman, 1992).
Deve-se trabalhar o problema risco de forma prevencionista, evitando-se a opo ainda
bastante utilizada dl se contar s)mente com a especializao ou, no extremo, com a sorte.
Para tanto, necesrio que h ~ ia nas empresas uma cultura de anlise de risco, com o
comprometimento cL, seu princip ti nvel gerencial. Sem essa postura, a nica possibilidade de
se obter sucesso no projeto ser fmo da sorte (Raftery,1994).
39
3 METODOL()GIA
3.1 Planej amen to da Pesq uisa
A partir da que nem os gestores das indstrias nem os gestores das empresas
prestadoras de Sl'VIO especializado de manuteno industrial esto preparados
adequadamente panl a adoo, sua plenitude e dentro de uma filosofia ganha x ganha, do
modelo de contrato de mll1utenlo com modalidades de risco baseado em performance, a
pesquisa de campo reii conforme os seguintes passos descritos abaixo:
.:. Escolha das \'ariveis a SI.Tem testadas no questionrio da pesquisa de campo
.:. Definio du Universo e \mostra, com a devida escolha dos sujeitos
.:. Elaborao 1..' aplicao d\ \ questionrio
.:. Anlise e Interpretao Llos Dados, segundo a viso dos dois grupos de interesse
envolvidos: lomeeedores e mercado industrial
3.1.1 Escolha das Variveis
As variveis a serem testadas :ormam um par binrio e, portanto, dividem-se em dois
conjuntos principais antagnicos: variveis relacionadas ao fracasso e ao sucesso dos modelos
em estudo.
As variveis relaciolladas ao fr .icasso procuram testar os motivos pelos quais os modelos
tradicionais de contrato de manuteno e mesmo na chamada forma de "performance e risco",
no tiveram sucesso e so ampllmente criticadas. Dessa forma, foram abordadas variveis
tangveis (de fcil identificao e percepo de valor pelos indivduos) e variveis subjetivas,
incluindo a opo diida pela fomla ideal de contratao.
40
Por outro lado, foram identi!cadas algumas variveis de sucesso necessrias para
estabelecimento de um modelo de contratao de manuteno com clusulas de risco,
algumas em rdao s variveis de outras ligadas inovao ou
percepo do indivduo sobre o que risco ou anlise de risco e sobre modelos de contrato de
performance com di\iso de ganhos e perdas financeiras.
Abaixo esto listadas as pri ncipai -; variveis escolhidas para serem testadas na pesquisa:
entre diL:rentes culturas
Sade financL'ira das empresas
Tecnologia de manuteno e de infom1ao
Sistema de remunerao direta e indireta dos funcionrios nos contratos
Experincia
Confiabilidade
Aptido ao ri 'co
Grau de .:cimento de ferramentas de anl ise de risco
Disposio a di viso de lucros e perdas
Capacitao das empresas para modelos de performance
3.1.2 Definio do Universo e . \mostra - Escolha dos Sujeitos
Os elementos eseo I hidos para participar dessa pesqUIsa foram os principais gestores,
representantes dos d,lis grupos dl interesse envolvidos: indstrias (base e de transformao),
alm de prestao l': senio. E:,ses grupos foram escolhidos porque representam mais de
70% da contratao de mallutenJo industrial no pas, bem como onde mais se avanou em
41
tennos de contratao de manuteno na modalidade risco e performance, particulannente nos
segmentos petrleo, petroqumico e papel/celulose.
Dada a dificuldade de pesqUIsa na totalidade da populao escolhida, foi definida uma
amostra que segue apresentada no Anexo 2, onde esto listadas as empresas que efetivamente
participaram da pesquisa. constatar que esse grupo representa um timo extrato do
PIB (Produto Bruto) na:ional e, portanto. bastante significativo em tennos de
generalizao dos re;ultados par<l as demais indstrias desse segmento. Foram enviados 417
questionrios, sendo que 138 dos mesmos corretamente respondidos, o que
representa 35 % do lotaI enviado c que pode ser considerado representativo para os objetivos
da pesquisa.
Os indivduos pesquisados faze:n parte do prImeiro ou do segundo nvel gerencial das
empresas, dentro de cada atividaJe (gerncia industrial, de suprimentos e de manuteno).
Esse ponto de corte deveu-se necessidade de compreenso, por parte dos indivduos, dos
objetivos da pesqui;a e termos empregados no questionrio, visto que muitas variveis
analisadas esto ligadas a fatores :;ubjetivos ou percepo de custos indiretos de manuteno
industrial, bem como a fatorcs financeiros.
3.1.3 Elaborao ( Aplicao co Questionrio
Os dados foram cOldados por melO de pesqUIsa de campo, atravs da aplicao de um
questionrio - Ane:.o 1 - do ti:lo fechado (perguntas com escolha direcionada), que foi
estruturado em trs palies distir: las: diferenciao e do pblico pesquisado,
anlise dos de cOiltratao praticados atualmente no mercado de terceirizao da
manuteno industri.Il e di:;cuss< ) dos fatores crticos de sucesso para que um contrato de
manuteno com c I usu I as de risco baseadas em perfonnance alcance seus principais
objetivos. As questes foram divididas em 7 blocos e esto assim distribudas:
BLOCO 1 - QUESTES 1 7 - Categorizao dos Indivduos:
Esse conjunto de queste:; procurou categorizar os grupos pesquisados. Na questo 01,
procurou-se definir .1 que segmelito de negcio pertencia o pesquisado; nas questes 02 e 03,
o objetivo foi dimci1sionar o tamanho dos grupos empresariais, atravs do faturamento e do
42
nmero de funcion:trios lI,!s eml resas em que o indivduo trabalhava; as questes 04 e 05
procurou avaliar o grupo dedic,hlo manuteno na empresa do pesquisado e o percentual
aproximado de contratao de terceiros e as questes 06 e 07 procuraram avaliar as opes
do indivduo pesquisado em relao conconlflllcia com o modelo de contratos de
performance e auto-avaliao do pesquisado quanto ao nvel de risco que ele normalmente
corria, em sua vida pessoal e pro ' ssional.
BLOCO 2 - QUESTES 8 19 - Teste dos Contratos de Manuteno em
Curso:
Esse bloco de questes objetiva\ a avaliar a importfll1cia que o entrevistado dava a diversos
fatores crticos nos L'ontrat\lS em ,1l1damento (da questo 08 17), baseando-se na experincia
profissional de cael,l um. Lsse foi analisado em comparao com o modelo adotado
por cada empresa, ddlnielo nas c lestes 18 e 19, em termos de formas de contratao e nvel
de terceirizao aclotados pela empresa (de 100(;;) com mo de obra prpria a 100%
terceirizada ou contratada).
BLOCO 3 - 20 e 21 - O Processo de COlltratao:
A questo 20 visava definir a forma, adotada pelas empresas, p,lra avaliao dos fornecedores
de servio durante o processo de contratao de manuteno industrial. Complementando o
objetivo, a questo 21 testavl se existia alguma avaliao de risco no processo de
contratao.
BLOCO 4 - QlJEST;:S 22 e 23 - Fatores de Inflllncia nos Contratos de
Performance:
Nessas duas questes, sugcnu->c ao indivduo pesquisado escolher (dentre um conjunto
previamente definiel,)) trs latores crticos de insuccsso (22) e de sucesso (23) que tivessem
influenciado no resllltaelo li ilal ell um contrato de 111,111 uteno basc,ldo em performance.
43
BLOCO 5 - QUESTES 24 26 - Formato dos Contratos de Perfomance:
Essas questes tentavam defini;- em termos macro o melhor lormato dos contratos de
manuteno por opinio dos pesql:isados, em tLTmos de prazo contratual,
formas de remuneradio varivel L' amplitude de na
BLOCO 6 - QUESTES 27 29 - Pre!)arao par'l Contratos de Risco de
Fornecedores e CIiL'ntes:
As questes 27 e se o pesquisado c\JJ1siderava as empresas envolvidas em
contrataes de m,muten:lo p,lr performance com clusulas de risco adequadamente
preparadas para adoo destes modelos. A questo 29 procurava testar o prprio indivduo,
induzindo-o a se auto-avaliar quanto ao nvel de sell conhecimento em relao s ferramentas
usuais de anlise de risco.
BLOCO 7 - QUESTES 30 50 - Proces';o de Escolha do Aliado Estratgico:
Essas questes avabvam (1 grau Je importneia dmlu pelo pesljui:;aclo a variados critrios de
avaliao de empre:;as no de escolha e contratao dos fornecedores de servio e
consolidao de alianas C:;1 ratglcas de longo prazo.
3.2 Anlise e Interpretao dos Dados
3.2.1 BLOCO 1
o grupo de entrevis
1
ados lue o question,'lrio devid'ltll.'l1te preenchido dividiu-se
praticamente em duas 11,.:tadc iguais, entre il;dstrias l.' :Jrnecedores de servios
especializados, eonfc,rme p(de ser constatado no grlco de distriblllo da Figura 5.
Observa-se no grfico que entre as empresas do setor industrd, os segmentos Qumico
(19%), Petrleo e Gs (l0(>, i e Papel e Celulose (9%) so os mais rL'Presentativos na pesquisa.
44
Coincidncia ou no, eSSl.'S se:.;mentos representll11, num perodo recente, a principal
demanda por contratos no risco baseado em performancc.
o SET', '0
49'
IIINRA
1%
Q Petrleo
10%
21%
o
5' )
FIe URA 5 - Distribuio d(;:; Entrevhtados
Na Figura 6 o gri:co dc ban-as apresenta e distr:Lllli o grLpo de empresas s quaIs OS
entrevistados pertenccm Sl':' Jndo u faturamento da ou do grupo controlador
correspondente. Nes.c j constata-se uma li icrencia ) entre o porte financeiro das
empresas prestadora: de sei/io (unde o grupo mai:; :-cpresentalivc
1
situa-se com faturamento
entre 50 e 500 milhes de Reais por ano) e as ildstrias e:n ::eral, cuja maioria possui
faturamento superior a 1,0 Bilho de Reais por ano.
45
5 /
, '

;
__ , __ ---1. __
FIGVRA 6 - Extratificao por Fa! uamento cla\ Empresas
Na Figura 7, o grfico reveL) o alto teor de utiliza( I,: mo de ob:a intensiva pelas empresas
de servios, que pos:,ui, ua maioria (51) :;quisadm), l,11presas com total de mo
de obra prprio sitl.ado el :re l,()OO e 10.000 fLl1:\ i,mrios. :)0: outro lado, as indstrias
dividem-se proporcic1nalmellte entre empresas com liUl0S de 1.()0( fundionrios e entre 1.000
e 10.000.
I

i-",,::-'G:: ,r
,O:..CR\, ;
,0/1
0/
J/
,o/I'
"0
0V1
JL
,
------
FIGURA 7 - Extratificao por 1\1 :nero de lUL:ionrios
Na Figura 8 a anlise al1(tior detalllada, send,) ,:;pecfic<! 1'1"(1 a rea de manuteno
industrial e, segundo esse clltrio. as observaes se cc' liirmam, mostrando que a
maioria das empreS<lS de servio possui grupos de lil:1I1uten" l1uiores (entre 1000 e 5000
46
funcionrios). Entretanto, . ressaltar que:. _'l1huma l npresas especializadas em
venda exclusiva de mo (k ,)bra participou da pese "i::ia, pois nesse caso haveria
participao de empresas CO:11 mais de 5.000
OSE'
IIGLRA 8 - Grupo de :!lluten::o
Observa-se ainda que as ind . ;trias possuem na sua I 1 ! lria entrl' 11 () c 1.000 funcionrios nos
times de manuten, . sem: bastante represe 1: ::ivo o glll' ck indstrias com menos
de 100 funcionrios ,'1l1 clleno.
A Figura 9, por sua \ez, traI '.Im gr:tflco que apresel1l ! ,) percent 1,\1 de mo de obra contratada
em regime permanente (!'(Ji solicitado aos entre\ i [:ldos que cl ;sconsiderassem picos de
demanda, como (tc I l1anllteno) , Uma desse mostra que bastante
significativo o nmero de illdLlstrias que j contrata: de 01 erceirizada acima de 40%
do seu efetivo total de m,!luteno. Essa '::0 refor I
estudo.
importncia do presente
47
-- -------

------
FIGURA 9 - \ lo de Obra Contrata :: Regil:lc' i'crmanente
Para um melhor entcndimen
t
() da importncia dessa "ilise do 1 \ I de contratao dentro do
grupo de indstrias o grfico da Figl:: lO esse grupo por segmento
industrial.
1---
I
I
25
15
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Papel Cimento I
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i_ 11 f,,-
o' /'0 e <.JOI}o
151 > e <SQ5."
1 __
__
-
1
I --
I 2
-- ------
FIGUR\ 10 - 1\ :o de Obra Contrata Li por Segl ,] . to Industrial
Dentre os segmentos mais r .. 'resel! tativos da pesq li ;Jercebe-, ;uc o segmento Petrleo e
Gs possui a grande maiori:, de SU:1S unid:ldes pratic :,) contra; 1'.) de mo de obra entre 40
e 90% do efetivo de manlikllo. 0ro segmento Ql ico, entrl l.. lo. a distribuio muito
mais equilibrada, com fork presena de unidade ;om mal: L)O % de mo de obra
contratada e tambm com ,1 ! :aior parte desse segm terceiri.:: !c\ entre 10 e 40% da mo
48
de obra de manuteno. () segmento de papel e '_'.llose ne 'ssui nenhum exemplo de
unidade com contratao SI!I'Crior a 90 <;;, do efeti\ -, distribuin I ;c em partes praticamente
iguais entre 10 e
A questo 06 teve o obj,ivo ele con!innar qu
c
- I' mercad) :c manuteno industrial
(compradores e fornecedorl':O) entende que a por pn: :-I11anCe com remunerao
varivel uma forma perfl:itamente aplicvel. O r>:t!iado ob\ll;' as expectativas,
pois 100% dos entrL'vistadil" do setor de servios ')1)% dos" ,'csentantes das indstrias
responderam que I COI11 a aplicao de >,' modelo ttulo de esclarecimento
adicional, somente 4 entren' ':ldos foram contra: um : i.) setor Peilo e 3 do setor Qumico.
A questo 07 procurou idel) ,licar o perfil do entre I :::do qual (: submetido a situaes ou
possibilidades de risco fil1:1. ceiro, O resultado n: ""lt1firmo' ; ()bservaes de Raftery
(1994) com relao ao co 111 i :, ,rtamento do gestor el Illnbiente !is::o, apesar de ser vivel
considerar a possibilidade ,I, alguma tendncia n; ',',posta (c )1 uma auto-avaliao em
Neutralidade a Risco, qwm: ) na verdadc o entre\ i- ::do tend.:;er averso). A Figura 11
apresenta um grfico que reiILle a posio consolida h entre. I ,Idos.
A grande maioria dos entre\>;tados enquadra-se em Ill':;io de ! (' _ I'alidade a risco, apesar de
que uma boa parcela COnSIlI,Ta-Se tomadora de ris I) 115% en r- IS indstrias e 25% entre
prestadores de scrvi;o). ".;ar (k no poder ser glLlpO de neutralidade,
percebido que UI11 P'lUCO 11 lOS do: 10% de cada: >" consid r ;c no grupo de averso a
nsco.
I ,
I i

, "
- -- -
;,
--
I
i .
j
Df..iDSTRlA
DSERVICS
nGUH' 11 - Aptido Pessoa: F:I :cdro
49
3.2.2 BLOCO 2
o objetivo do primciro conj 10 de questfes (08 1;i av ali ,. ' relacionados aos
contratos de manutcno no ,Itimos 5 an.)s. Dentn Jarte su ,r da escala (Bom e Muito
Bom), o aspecto melhor auk avaliado entrevi :,ios do s ,L:: servios foi o nvel de
atendimento em linhas gera,:'. com 63 % considera "BOM. wJo os representantes da
indstria, a melhor avalia:\l
1
foi para o item de '.:mprimem) 1S termos do contrato (o
fornecedor entregando os s,T\ios comprometidos " i'ase de 1 c iciao). Esse item teve a
preferncia de 42% dos enl:,,\istados do setor ind::'s, o qUl , revela um distanciamento
entre o que cada um dos gru;,s avalia como ponto r ',vo.
Considerando as pri Ilcipais 1\ :lliaes negatins (R i e Muitc i 111), o setor de servios e
as indstrias concordaramle o ponto malS fnllc a poli I Lk remunerao salarial
praticada pelas empresas pr, :,adoras de servio (34 ,':1tre ser'i ; e 37% nas indstrias).
importante verificar essa c icidllcia, que pode" ,tir o n:, de motivao constatado
dentro das equipes ql'e, efetmentc, COl1' :uzem os' : atos pai I "l:cesso.
Desenvolver um cOlltrato (L remunerao varivel em" tormance praticando uma
poltica salarial que regub essas rei
sintonia com o novo modell ,te servios. O grupo d','sto e c\
h. no parece estar em
I o dos contratos (linhas
de frente) devem estar PC!' :anentemen1c motivad
fatores de incentivo devem, 'I' criados, dentre eles 1
contrato para o grupo de fm,', ! ',mrios.
alcancJ ,IS metas estabelecidas e
cxtensf: ) l'oltica de premiao do
O fator poltica de remull,'::lo deve ser explol' malS l'l
especficas, que no so obj, J desse trab:.1ho, De n 1 (1995) ,
a imagem de empn ; fornecedo!'as de sen no poli
de deciso nico em fun(,," de ilssimelria de i I ,1ao. ()
significativa inrciJ para :, 'uir 1110demas tend! " como
em pesqUiSas
t1ertava que a reputao e
, ser utilizadas como fator
::crandes grupos possuem
caso de uma profunda
mudana na poltica cle rel11l "crao de seus funciu' )s. GruPIl l1,lis geis, mais flexveis,
tendero a adotar sistemas L! .' trarflo a mxima mo': do g:(" no somente na questo
salarial.
Ser desenvolvida abaixo ,lbela 3) uma resum i
analisados na pcsqui:.a:



Avaliao Ctral - ' '01110 est,
de uma maneira !lc' 1 diferen:,
63% dos prcs tad"rc' lk serv i I
indstrias CU!
considera o Illclllc:l' :ual de ((
!ll, o setllr de scn ios se auto-c:
,IS indLlstrias, Enquanto na opil:
sc item foi considerado bom, I
'Illle a -11 % e c: maior parte
clo c,lmo REG [,AR.
Recursos Apli, ,Idos - ,\s avali:les so b:,
similares entre ll' l!"is grupo', ,:mbos cunsidera::l REGULAR I
maioria dos entre','I<ados, 1\1, '" distOles so ,1bscrvadas e ,
ser consideradas 1I:t, notas o: :,IS. O mudo conlil o setor seni,
auto-avalia [ncnh',II'.cl avalia: : LJITO RUIM e')";, achando 'I
termos tecnolligic,l, MUlTI' )[\1) significati, amente difere'
avaliao da indLht::J (6% co ,-'!'Jndo ,\IUITO [(l,'IM c sotllcn ,
MUITO BO,\I). I,sa situ:l' se agrava qU:I:ldo considera
graduao RUI"'t. l\11ll 18';1" ,Ialiao da indChtria, Se anal i, '
portanto, ava[ial',e, negativa: ,se quesito, 27'/" do setor insti
no est satisi'cito c, ,:11 os rccu emjlregados
Cumprinwnto ti", itens tio (
apesar da ap'!I\" ::11I[al :d,
percebe-se lIl'::, ,';UI::"
enquanto L[ lIe, "restadurc'
distribuio par:1 , tero SlI
esperanosa "bSL', \ <;JO qUI
no tero ini'criur I ["';,) num I
representa uma .-i,:,lil'icativa
alavancagclll para a :lceessri"
!'ato - \ssim Cl nu no item a'
"tre li' avalia, ,', dos l!ois ,
11U "Ivaliai, du :-.L':OI ind!
sen i _'O desll
lI' de ;: laliao Li ma i mporl:
"(lprio setor de s':Ivios se auto
TU m"i,'r que a J:ldstria (16')'"
l-cri ti, " e podc' ser UIll age:
!ana de conceil<"
Qualificao tio, F,lrntcttlorn tle - NUI11'1 avaliao gc
setores consider;,I1' as cmp' :, de servios ,mliJ'icadas [l
atendimento 'I de!.l" da
50
:lvaliall lra cada um dos fatores
-
t--
U"
-

....
--
-- - t--
...L .... l
Rum ......
.... _ ....
Qualificao da \lo de ()!,,'a Empregad:l - Essa av"
acompanha a antcI'ic I' rdacionll', :1 empresa em geral, apesar de Se
crtica no tcrc;o 111!.:rior (20':, indstria considcra a mo ti
RUIM Oll MUIT() 1:liIM)



Nvel de Coml'rolllctinll'nto
completamente dl,t :lta entre
12% dos fOl'llecul res con5 I.
produtividade illd, ,Irial da
do l' !k, esse I
da indstria, I', outro 1:,'
consideram-sl' co:' "ometido"
BOM) e na illd" I csssc P
entre a comprccll':,
fatores causadorl"
mesmo
lk um se'
,Ira pmbl,
.Ic conlral,
Poltica de Renlllll' rao - I
grupos concllrdal:' ,IC a puli:
modelo de c"lllr11,' ,1.
Conhccimclllo d ,I, '\cccssidll
ambos selorc. ,Ie- 'slram UIl
as respostas L\pl', ,5 no gr! I
que h uma Ic\,' nelina,o
concluso quc, n" ,iso do '"
compreendem as IIL" cssidades ,I"
Esse quesito rCI'Cla lima aVl,
,Iores envolvido" Enquanto SC'
,m-se pclUCO cOlllprometidos ,
:l1t:.l, ou seja, ,,-'U111 os reSl
.'l'll sob,' para 31";, sob a persl
52% dos prc,ladores de ,
11 a produtividade (801\1 ou [\'
'lLlal reduz-se pllla 37'1.., A di,
C1utro pJra esse I:cm pode ser l
futuros, crises dc relaelonam
Itida no inicio dl'sse assunto, c'
alarial adotada Il,O eSl adequ:
das llldstrias- As 111
.tribuio similar, quando anal I
,\nalisando essa .Iistribuio, I
J o tero supellur, o que ill
'clo atual, as ellpresas fornec
. cllltratao das indstrias
()
"
"
3,...::::1-Ll!jII-.;..I ....... __
----
I=-
.........
....
-
RuIm ResiJuI- Bem wa
"""
51




Nvel de I\latllridadc dos Gl'\'
tennos cOl11parati ,-, " a avalia"
fornecedora, c da.' ,dstrias (li
Na viso dos 1'01'1 ,c ,edores pai"
manuteno, ,msideram,
muda para 3-l'X, ,,'ifcrcna ,
entrevistados do '"i' <I'
MUITO RUIM ,'L RUIM, Pl
entrevistados do 'c:. r servios
A avaliao em rc;:;,']o aos ad"
do setor indllstri:tl, mostra UI
diferentes gru pos
Como o objellnl ,', sse bloco,
anos de rela,"" c,''' ,'atual, on,
quase que a una" I ' Idade c o'
representatl\'lh, c' ,lSsvel al',
signitieatival11lnlc lando II c,
resultados r"r egralmcnl,
l poder de
muito mais signilic 'I\D para () ,
cs - Nesse quesil,) ser discuti,
..los principais gc',tores das en:
0es 15 e 16)
,aliao de seus :,rprios gest"
':\1. Esse item, na viso da in,'
..'-l'Yo), No ter,' inferior, 18"
'ilsideram os gestlltcs dc servio,'
:ltual muito dik:ente dos 7";"
,lradores dos COllllatos, represei
,Iuilbrio muito maior entre (l
iuestes foi avaliar os ltimos
; contratos com h:lse em preo
delas de perfonl'Clncc n:
r que essa aval':lo dever
:to remunerao \ ari,'el base:!
:lplementado c dessa for:
,)eiao dos gesl, Ires cllI'ulvid,
.. "O do modelo
TABEL.\ 3 - \ 1 ,lO dos Contratos Atl
Complementando (l anlise \ icsenvolvid,l aCIma,
n
"
: C
"
"
n
.:1
60%(
50%(
40%V'
50%,/
45%y -
40:':'/
, .
35%/

25%1-/'
FORNECEDORES
Ruim Regua. Bom
INDSTRIAS
.....
Bom
-------f"'IH
5%
LJ .. .. ..
RUIm Som MYD
Bom
Segundo os Pesquisados
52
Lj uestes 18 L.' 19 procuram situar o
principal ou mOlk:,)s de contratos ,:ilizados, segu:1c1o critrios de tipo de
contrato e responsalJilidade l' ,a gesto e e,\:ecuo li tarefas de manuteno (mo de obra).
A Figura 12 aprCSe
i
l\,l o reSli ,:do compar:ltivo em I :io ao tipo de contrato considerando a
fonna de pagamenLl,,:ol11o L r diferenc[Jor de tip
53

)0 de Obra
--
8
FIGlH.A 12 - l'ipos de Contratao l'scnvolvida Atualmente
Observa-se uma dik,cna III lO grande indstria e dn segmento de prestao
de servios, o C]U',: de L : 1 esclarecimento. C :0 a pesquisa envolveu as principais
empresas de cada or, a ai liao dos prestadorc .presenta o cenrio em que as grandes
empresas de mal111t.:':io il1li ;trial esto inseridas. ';as empresas envolvem-se, atualmente,
na sua maioria -- 7 i 1%, cm .I!lltratos globais de 1 !tteno ou ccntratos especialistas de
performance. o ri rcado ainda demand, -18%, modelos de contrato tradicionais
(Mo de obra e PC'! Preo I .itrio-PU). Essa dei: ,:em revelad,lra e expressa o grande
nicho potencial ck1ercad(i jlle as emp:'csas de ,mie porte no segmento prestao de
servios de manlltcl ;o ain, , no atuam. princip: . :nte assumindr) que uma significativa
parte dessa contratl\':IO por P li. j est mi:;rando ali '. igrar para modelos de performance.
Quando o eixo da <llLtlise pa .I a ser o modelo de o .I)'lo da mo de obra especializada em
manuteno, cOl1sicLrando-s, os padres usuais d, "ntratao e as opinies pessoais dos
entrevistados, obsc:'" .l-se e c' l11prova-se ( :' anlise descn\'olvida para o tipo do
contrato.
o
o
54
FIGUR \ 13 - D: itribuio da Mo dl lbra nos Contratos Atuais
A partir do questioliamento le como es:j sendo . ta a da mo de obra nos
contratos atuais, a :dstria nda revela lima forte .1c:ncia pela terceirizao (modelo
tradicional), onele ::-' lmente . mo de obra de ap 1 (pouca ou nenhuma gesto e mnima
responsabilidade c()m resuIL,dos) deve ser exerci :. por empresas contratadas. Com um
entendimento diamclralmenll oposto est [) selor d\..' T\'ios, que demonstra a expectativa de
contratao de 100 I dos SCi ios de manuteno.
indstrias na prcsc!\ .o da :io de obra c
llwte posicionamento dos gestores das
a contratao de terceiros como apoio,
fornece argumento; que COI irmam em ]"arte ,[ s: IsC;o inicial ela pesquisa, ou seja, os
representantes da il,,; :lstria 11 esto prepl'ados par . l:lOdelo de performance e risco.
o contrato por csp,_cialidacj (onde o fOll1ecedor ;lIme uma responsabilidade especfica
dentro do portiflio ,:e manul l1o de um:, planta il. .strial) parece SLT o modelo que aglutina
os setores, aproxim.wdo as C\ lcctativas dl -; dois se! ;1:tOS.
3.2.3 BLOCO 3
Esse bloco procura ;malisar, ,ob a perspcctiva dos )is conjuntos em estudo, o processo de
escolha e lC contra!. ':io das empresas. Ini lmente (Questflo 20) foi requisitado ao
entrevistado indica: )s trs! ores mais 1"\..'prescl1ta IS no processo de deciso e escolha da
empresa prestadora cc servi\). Conforme aprcsenl I no grfico da Figura 14, tanto o setor
industrial quan LO () ck ser concore!.: 111 q lIan
processo de Korren,: ) somente im
"i! -
50}-
I
40 -C/
30
20

5
55
52
55
os -+ principais fatores no
Jo de ordem de preferncia.
,,',d/uras Sade Oualificao
Fabricante
Se ','e/Ilantes Financeira MO
11 39
12
FIClJRA 14 Fatores Dc:sivos 11 do Fornecedor
Indstria e l ollcord::l1 no princip;:1 item p, a escolha do aliado estratgico: aquele
cujas solues de I :1lldelo a]) .:sentarem a melhor I ' :i'1O custo x beneficio, proporcionando
por consequncia a ilaior pn lItividade m:'dia I'araliellte. As outras trs so a qualificao
da mo de obra do llrneced, a tecnologl:1 de mal'nJo oferecida e a experincia anterior
em contrataes de I natur' a. Esse resul COrl Jr:l com o estudo de Stuart (1998), que
aponta a tecnologi: empre:' da e a exp. rincia: .:r ,x como fatores preponderantes na
escolha de seguI) o novo I odel,) li ;er\los de baseado em
performance. Yorkc (1990). por sua Vl/, afirm liue a experincia e as habilidades
comprovadas para .'qllipe c:s empresas li.: sen'io:presentavam fator principal de escolha
na compra de pacot.> de sen
Os dois fatores 111":1 os il11jlldantes, segl: Ido os l oc\istados, derrubam algumas crenas
fortemente estabckc:das dei ro do segm,,:lto indu ia!: a importncia dos fatores "menor
preo" e que a empresa seja 'fabricante d,' cquipal1tos". Essas caractersticas esto muito
mais ligadas ao COlh.'cito tnl' j cional de cO:ltratlo ; servios que ao moderno conceito de
perfonnance. Oliv: , rg (2003) in, icaram (
para ganhar autom:l:ica hahi:itao no segmento
conceitos se fa' nl",> ssria,' na viso de L:ma ,tlia]
fabricante de equip:lllentos 1 II fator Pl"Cionderan
A Questo 21 prOll ,ou cOI:!ilementar a "l1teri,)r,
relao a se as em)r alg,:1l1 tipo (
escolha das empres,'s que L!ro parte da :t!iana
indstria). O resubJo igual (
desenvolvem de riscl ''; a outra mCl:\de no
assunto, tentando cJ,; cobrir (i110del0 de aI :l ise de
constatao que 50" cio uni\ pesquis:do cuns
processo e de uma :l rma OLl e outra j a :lr:ltic:t n
positivo para a viabi], dade dll1odelos de pcrrOr:nal
3.2.4 BLOCO.f
Considerando a c\')rinci<\ , e cada entre istado,
sucesso e insucesso (:listriac; Je contrataC1cs de cal
entrevistado se inscr; :1), foi :-;, licitado nas li llcstCJes
uma lista detalhacLl trs fat, :es que tenham cOlltril
Para os casos de ll.;ucesso. c]ue contriburam par
para as empresascnvolvil 5, os cinco [atores
pesquisados estio al"'esentad, ; na Figura 15 abaixo
56
, bastava ser fabricante de produtos
servios. Uma profunda mudana de
estratgica de longo prazo, ser ou no
la deciso de compra.
tkllldo a opinio do entrevistado com
tn:\ I i se de risco cI urante a negociao e
ratgica (na viso do fornecedor e da
<1mbos os grupos (praticamente 50%
\pesar da no se aprofundar no
co praticado, sua efetividade, etc., ter a
ra a anlise de risco importante para o
,cir:\lnente, apresenta-se como um fator
lartir de casos c vivncias pessoais de
cmpresa ou do mercado industrial que o
e .2J que o entrevistado escolhesse - de
cio para cada um elos exemplos.
1 rompimento ele contratos e decepo
Lle mais representativos segundo os
57
i i GURA 15 - Fatores Insucesso
Segundu tiva de quem cc rata: falha na ckfinio de metas e
indicadores lcorc!o::;ouco claros ljlle per
fonnao cll- preos; li;. , lizao de m:lll de ob
em funo L) presL, )r de servios no (
durante ;1 ',. : de lle, e illuv;
lem diferentes interpretaes); erro na
de baixa qualidade; decepo do cliente
,seguir atender s expectativas criadas
o tecnolgica aplicada pelo fornecedor
no C011liJlIl ,lr,)VaW ente motiva., L, peLI; llcia de remunerao varivel baseada
em per I-. Ir:; ,: cc)
Segundo a perspc\.: I iva de quem tom: decepo do cliente pelo fornecedor
no enlrcg:! o qllL prometeu; J'co in
interfernc i constan I do cliente n) gerem
atuao l: L'l;: ura tCli, 'a e organiza e.
indicadurec;.
Dos cinco fatores \ !"ticos \2 contribuL:ll p:!ra
nota-se que os dois rupos c ,\cordam em qu:llr), :,
diferente em fUl\::(' las disl as perspecti\ :\s dns
2Lj ll:tdo; pouca inovao tecnolgica;
llento do contrato, impondo formas de
wlmente, falha na definio de metas e
Cr:tcasso dos contratos de manuteno,
S:lr de aparecerem com uma ordenao
)(iS O nico fator discordante, na viso
da indstria, li l', rl'go d, to de obra ,dc
i
:nl C' :)arte dos fornecedores e, segundo o
58
prestador de SlT\i\s, o Oli ) fator est rclaeior: ,) pouca habilidade dos clientes em
negociar e condll/'irs contL ,)s a partir de monitor enio e controle dos resultados. Segundo
os fornecedorcs. llS cliente:-- ,nterferem nu gercnc llcnto da e esse fator contribui
significativamcl1te li ra o 111S, esso do conl:ato.
Na questo 23, de l(lrma sin; lar, a anlise li fciL ara os casos de sucesso e a escolha de
cada um dos grupos 'cst aprc .:ntada no grlico da I lira 16.
40

I
30J
I
i

20-'
::
:t
: p
Dlndstna L
.Servios i
'or:1Jncel

1-'
,
':ornecedor
-+------::-:c
36
-f--
--
I
23
,,'IGURA 16 - Ca 'Sl! cesso
Como pode ser CU! ralado I, grfico, a idlistra \ suas preferncias entre diversos
fatores de sue,: [ando 1a somente dois deI 1l!1l destaque especial: a previso dos
problemas e Lll!;i.<c" o de nL de obra ta. '(1',S de bases contratuais corretamente
discutidas pre\!:lIik te (an

: cs de risco) OSLT e: : Lll1tes de servios, na mesma linha,

apontaram COI1: s\ , lente a pI'C\isibiiid; de problemas como fator crtico de
sucesso, distribllindc, os dem; ; sem desvio>: '1]1al'.::n
59
3.2.5 BLOCO 5
Esse bloco de Il:L, .3es pro, .:-ou o m Ide ideal de um contrato de manuteno,
segundo os Idos. O " oco divide-s2 em tr uestes: a Questo 24 analisou o prazo
ideal de contrato: ( Questo' 5 testou a f 11'11 de :'emunerao por performance seria
ideal e a Questi\) 2(1 :)roCurOI, :escobriro !()rlllall c n:elhorseaplicavaparaumcontratode
manuteno }wr p rformal1 ': se especialisLl la parte da manuteno) ou global
(terceirizao C\:1 Ill;l iuteno ,)mo um toclll l,
A Figura 17 "pres,111a a c' ,ncluso ela om relao ao prazo do contrato de
manuteno por pcformanc\ Fica claro ClllC'sis grupos consideraram ideal o prazo
mnimo de 3 ;1110S 65% nd ldstria c j':nt lOS fornecedores de servios). O setor
servios lU lima: rcela signif.:;11i\':, q considerou o prazo ideal mnimo de 5
anos (33%).
7u )
4( )
J


7
< 1 < 3 < i >5 Indeter
ano 2/JOS an
I
I
anos minado
C'
r-
1% 10%
-
--
e Inds, 18%

10 Servi, 6% 5: Sl 3:: 3% 6%
- --
Fie. URA li Prazo Mnimo c!iJ ( :Itr:lto de Manuteno
J na figura 18. nlO.<ra-se qUL louve uma ii:tcrp:.,'(;,) di Cerenciada entre o entendimento dos
dois grupos lWSljlli ;ados q :1to fOrIlll de "L ,:n:rao. A indstria evidenciou sua
preferncia por loi' sistem,l le remuner;::!o: :) 10 pagamento de remunerao varivel
como funo d:'"u le um r :entual soh:,' U \ .tI, \0 contrato; 2) atravs da diviso entre
contratante e fUllcedor do \or correspo:, kllh;ll ,lS'O direto de materiais e servios que o
contrato de mal1u(elLo coos\ uir reduzir.
60
Os representank:; fornec,' ores de senios'ivl'am-se em trs fonnas de remunerao:
1) percentual Sl hrc, valor di (cI) 110 :111!tria); 2) percentual sobre o aumento do
faturamento da el11pesa C0111 I.ante em flll:o ;es implementadas pelo fornecedor no
contrato; ou 3) :atci > percen' , :1 da margcI'1 sobre a produo agregada pelo
contrato - ou seja, caso seja Jssvel l 1 aumento qualquer de produtividade da
indstria em :"til1C,IO das es do C(ll1lra\", a margem de contribuio
correspondentl ,'dl\ de-se el.' forneccd," .r
Ficou evidentc anlise Im COmpOI"lI!:iCI) _'Iensivo das indstrias e agressivo dos
fornecedores C]lle, cc> ,']""IS constatadas em questes anteriores,
demostraram acreditar em co: 1 'atos ousadc!s ao O! ! de no possuir limitadores de ganhos e
perdas.
\ Jlor do COnlr" ,do Faturamento NRA
21
FI< ;UR \ 18 - Fl' I :na de RCIll li IlCl te,- I V:!rivel por ])crformance
A Figura 19 apresenta a prefc! l1cia dos el1t'c\i< Id, < COI11 relao ao escopo ideal de contrato
na planta industrial. "+6% dos :presentante.-; cLt !'ld;lria indicaram o modelo de contrato por
especialidade, 111e :Jca parL .la manlltcno \ ',I .ll11lilS de equipamentos, como de sua
preferncia par, li 1:- contrat\ te ')1 )crformance. Dcsse mesmo grupo, uma
parcela signifil "i\.l (45\%) ,I ou indilc'cllL'
manuteno do : i icO]' e ou SOL: ,llte parte dcssa,
\ :on\r:1to por perlormance englobar toda
61
A anlise do sdor -.;ervlos l' ra essa qucst:lo maIs clara, onde 49% dos entrevistados
posicionou-se ('(,mo indiferel, e a outra liviJiu-se entre um contrato no modelo
global ou por
----
-'--
50%
!
J----. - - - -- ,
40%
J---- . . _- - - -,
30%
A---f'---(c1 -I:
20%
__ l
10%
0%
Global Esr fade Indiferente
-,
45%
I
-I
I H 8%
49%
I
I
Servios 24%
- -----
R.\ 19 - MI:.-:-Io de Contrato, o: Perl'ormance mais Aplicvel
3.2.6 BLOC() 6
Esse bloco de prOCl, )u testar a suposio inicial da pesquisa, de que
nem os clienl'; :: ,1cm os :ornec
adequadamenk m.' -arados
baseados em pc Jr:-, ance.
a desem ol\im
:s cspecilizados de manuteno esto
de contratos cL' remunerao varivel
o grfico da 20 cons\ ,da as respostas <Tentes s Questes 27 e 28, e no deixa
dvidas quanto ,lO c ltendimel dos gestores ( ',Ja setor em rebco ao assunto. Do setor
industrial, 90% dos 's consielel"OLI quornccedor de servios no est preparado
e nem mesmo " avali: :0 elo sete)!" ind,:! JI Coi diferente. pois 79% desse grupo
considerou que ,I il Jstria L :bm no est uadamente prep:lrada para o modelo de
performance.


I

70%-1
60%
50%
40%
30%
20%.
10%
O%---t-
leu ( )r Preparada : no f- I (!; .JL '!
U% 90%
1% 79'/0
FIG1RA 20 - Av;::, H;o do CCIl;';
A avaliao do de serv.' foi Silll:b: -
76% considerOlll inJstria nfl,' )reparad;l.
62
,:ra Contratos de Performance
considerou o no preparado e
A fim de com I', lementar a :tlise ac Im;1. a: gura 21 apresen LI a auto avaliao dos
entrevistados CI1: n::bo ao l'. lhecimel1!o da:amenla anlise ele risco. Segundo pode-se
verificar no gr li :0. 84% do or indus\ "i,t! e' '() elos prestadores Je servio consideraram-
se sem nenhun' :01' ileciment, lU com cOllhel l-:iico das I>:-ramentas de anlise de
nsco.
Baseando-se 11,;' p: 'I'JC ele manukno com remunerao
varivel por per:orl11ance de\ cr entelldido, 'o uma ;lIiana estratgica entre empresas,
que um c011tr, ,) cL longo pI. que '1I'.T\ stlllcialll1ente as culluras organizacionais das
empresas envol J,l e, por tu iSSO, qli ' Cl\O diverS;IS variveis Je risco: seja financeiro,
operacional, cui, In!i. etc., COI lla-se qlx o I'aliidenciado do no conhecimento de anlise
de risco conob(l:a C.m1 a aute \aliao dos se 'S, de elespreparoc:m relao ao modelo de
performance e ri 'co.
63
---.._._-
----
I:
I
----
.In
os,
FIGUR,." 21 - COlllJecinH .1) de Anlise de Risco
3.2.7 BLOCO 7
Esse bloco 20 quest l onde o_'ntrevi . lo foi solicitado a os fatores crticos
de sucesso para,) d.,envolvin, I Il0 de um novo ldelo de contrato, L'fetivamente baseado em
performance e !-iscu, com (','omprometimc: das empresas. Dentre as 20 sugestes
oferecidas, os d 1:ltores cO!: ialOr a\:li:lc . IPORTANTE ou \1UITO IMPORTANTE
foram listados !l' Tahela 4, po :dem ele .Ia.
A consolidao las avalia( :os prc llc!ure,: sen'ios e dos das indstrias, a
partir da TabeLl+, demonstnl i2 ;1 m ::la escolha de fate: crtico de sucesso para
nove dos dez itel 1S ordenados,
Essa constata, induz seg. ; ;e ,'sar de perspectiv;:s e tratamento de dados
distintos, a vis:ill cl\IS dois g:)S sil em termos dos objetivos e dos fatores
necessrios par;1 lU..:' os mesl11 i cjam ai, an1c
i
II
lNDSTH:.'.
I Encontrn I mode lo de
1 remunCI, .ao vanavel ]I a
I QualIfi C", o I cni ca do Ol'n eeed, "
r:-I Defim, clara de meU c objeti""s
frse Il1anceira das (',",-lresas
Prepara'"o <lo ambi" Ic interno da
1- indstria
r:-I Gest:o d, qnl1lIdade
Engenl",,,",,,, manutcn, "I
Gest: s ,de e meio
1- amblenk
,spectos legais
F
o I Expenmia c:mprovaltl

em contratos
-
SEEVIO
..-
\nlisc financeira das em presas
2ualiticao do [o mecedor
. )efinio clara de ::1etas e objetivos
:ncontrar o melhor modelo de
.::muncrao vari\c:l par a a indstria
'reparao do anbient e interno da
l1dstria
:ngel1haria de o
\nalisar aspectos J.gais
Jesto de :la,
imbicl1te
sade e melO
--._..
!oltica de Remunl l-ao Salarial
Jesto da qualidad
TAE ELA 4 - List: .. !:em Ordenada IS Fatores Crtico, de Sucesso
64
65
4 ANLISl DOS RESl'LTADOS
4.1 Viso do Fornecedor de SerYios
o fornecedor ck servios demul1stra, atl'avs cI ua participao pesquisa desenvolvida,
estar tentando o mellhil' caminho nun de grandes ajustamentos. As respostas
apresentadas de certa funna, cOlltraditl': ,lS. Ao mesmo tempo que o executivo de
servios chal1l.:do para atende:- uma dLl11anda
de negcios, on,,; a palavrajJI!c'cedor d,..;\c se
estratgico, sua oti na atende; ,\s pres-;0es do
de lucros no n de sen':" ,s, Co:
equilbrio ideal ,..;\( ser o ObjCl O. Se :1:10 so
vises de resuILI',:os difercnciadc1c na linha do te
Nos modelos n,'...;ntcs de de
hbridas entre o ; ,assado e o fululO), o fc rneeed,
de grandes osci I .es a grande:; \ c1ocid,:des,
que demanda cc'; tralOS desde h'mia de Llxa-hor.
execuo de sC'l':ios por adnl,llistrao, ;ll ,
tentativas de mo, ielos de perforJ i LIl1Ce e risco,
Ser obrigado a I :rticipar desse i,,:lrio
contratos num Ol1'nuo de I,'res e ailiCla
incertezas SCil' xonmicas Lv com liue os
servios de malll,teno ativem :1111 im
vezes no percel ido) evitar a Cl::l(,'o de li111 1110\
A formatao cI, um contrato q:ll: seja a :;implc
certamente ter 111 resultado n .:S elesa:;:ro<o l
, mercado que ansja por um novo modelo
lbstituda sem retrica por aliado
cioni:;las, onde e;.;ge-se gerao constante
,r eSS:1S presses : encontrar o ponto de
:naml'nte discorel:ltes, por vezes possuem
O.
o (que podem se' definidos como formas
le senios vivene' a um perodo transitrio
fomeeedor deve r llticipar de um mercado
'homcm-hora"), q .e fundamentalmente a
ltratos que pretendem ser pioneiros, com
le demanda divers ,s modelos diferentes de
lbalb:lr rotineiran,.;nte num ambiente de
stores e mesmo prprias empresas de
llgieo" de defesa,]ue tenta (ainda que por
o disforme de COlHato como produto final.
olagem de caracte sticas de muitos outros
no desenvolver ,'sse modelo e continuar
trabalhando no -;islcma tradic :1a1. Ex ,'l11l'loc ,istricos no mel ,leiO de contratao de
manuteno ate:-:'tl11 essa teoria,
66
Uma anlise da j"Jsio do setol de servi,;os em ,ao ao sistema tr:lc1icional de contratao,
de acordo com:: pesquisa, mOS1,:, que em 'sas avaliam sua at'.lao, de maneira geral,
como de regular 1ard boa. O setul reconkce qlll :1 pontos a tais como a poltica de
remunerao dos profissionai,..;, o C,ll11prOn .,0 de alinhamento de expectativas e
cumprimento do, itens contratu:li-;. Entretanto" neSI110 tempo valoriza sobremaneira a mo
de obra e a teCI1'.' de manut, o apl iea(I;IS,
Pela resposta c!(1 selor de serVLIlS, fie,1 cvide! a tendncia de 11' grao dos modelos de
contratos basead lS em preo p::: a os seados em custo com compromissos
financeiros que r,:munerem os ill\estimcntos ne ;srio-; de forma q:c os objetivos definidos
sejam alcanado". A consolidaJo desse no\'o CI ..:eito de contratafl'l tender a proporcionar
uma estreita de leald:L1e e lidelidal entre as empresas, aumentando (quase
inviabilizando) ( custo de transl'crncia aps o ;tabelceimento de alianas de longo prazo
(Gounaris e V elL'tis, 1997). tenel cia, apesar de clar::, no parece estar sendo
acompanhada 11;1 pr:llica.
o processo de n aturao desse modelo de perl ,nanee exige mud::nas culturais em quem
contrata e em (:,e111 fornece. A :nesma le sen'ios tradicimal precisa mudar para
uma nova forme: Jc'er seu seu :ad, sua sociedade. El',retanto, h dcadas, ela
vem forneceml(1 servios base,ILius em milo cl )bra, \em cobranl io valores absurdos em
situaes de em
"
:'gllcia, vem ar:scandc e pcrd lo dinheiro em lic: [aes (pblicas ou no)
e at bem pouCI' tcmpo vem tr:I')alhando l1ul111bientc de contrat:o muito pouco tico,
onde as evidnci,is ck corrupo l' subor':o s'':: 111 iplic::,am,. Essa c :lpresa precisa, portanto,
mudar sua prpr:.l ellltura. Comi) c;sa :cvc;o m velocidade ,ecessria se os gestores
so os mesmos " a cquipe de tr:lhalho l pr:ltic: .:nte;1 mesma que historicamente conhece
outra realidade. \ [esmo os clienk';, que l'sto "d ,utro lado da mesa ", so os mesmos (apesar
de com um disl:lrso diferente) Em certo 1110n :to, o fornecedor ]ercebe que no tem de
haver nem meSJl1') "mesa" ou ''li 1lltro Lido i leI< B fUl:damental qu as expectativas estejam
alinhadas, que () lbjetivo deve Se: dillhei: 'com" e no "de" 1111 cliente.
Aps definir d. metas ',Jbjcti\ ,)S Ull1: mtrato de perfonr Ince, o fornecedor deve
estabelecer COllil pruximo passe II 'Ccom)" L/Cl li o processo. lue ser utilizado. Nesse
ponto entra, 111,:; lO se limit:1 :), tOd.l tCCt1C :ia c experincia Jo fornecedor, que ele
reconhece e possuir exC'! ncia.
67
Portanto, quan(L, o fomecedor :': auto-declara -10 preparado para atender demanda por
contratos de perlormance, ele estL,r sendo ,flucllciado princir pela certeza da
necessidade de 'iluclana CUltULll: pelo 1110 Ll el( ic formao de preo corrente - que no
admite a considerao de ris\:\ls; pelo recei, em no ter em seus quadros gerentes
suficientemente.lualificados P:l'd administrar cuntrato dessa natureza, diferente do
modelo tradici(l' aI pela sua pxa ha:lililLlde. LI dcsconhecimen') do gerenciamento de
riscos, etc.
Em paralelo, Cl '1110 discutido ;ll1teriorJllcnte, ,1ecess:'tria migra:',o de conceitos (que
urgente) deve " !Cita num ,icnte de llllT l) agrcssivo e bOI -; resultados financeiros
precisam ser di i :s:ntados 111el' :II11Cl1k, CClI11( :1Vest r profundannte - tempo, dinheiro,
energia - numa ,:,udana de cor: ,ito c :10 m..;sn temp) apresentar'esultados lucrativos o
paradoxo gerencial dos gestorl' :S empresas especialistas de manuteno.
Aqueles que solucionarem o :noblema dc m leira efetiva e c' m maior agilidade, se
transformaro ,ie fato nos ":lrimeiros :s" dessa nova ,mda de contrataes,
provavelmente l ()111 altas margc:s ue lucro qUe] o cOI:1paradas s ;raticadas no tradicional
mercado de presl.lll de servio, inuustl iais,
4.2 Viso d(J }Iercado - lIHlustri
Fica evidente n:: primeira parte:l pesq!llsa. qu do o: gestores do -;cgmento industrial so
solicitados a d:molver ,,:llia<Jo d:! s: lo :ltual de COI ratao de servios de
manuteno, ql:' eles constante: ,..:nte (e de mal '(1 al1:11oga ao seto, de servios) vivem um
dilema conceitLui: se por um laL .. concodam co: a necessidade de l,1I1tratos de performance
e demandam Csse modelo sistcll :lticame. nte, por utro relatam que " ia forma de contratao
ainda fortemellte influenciada por modelos dos em preo, pri:cipalmente contrataes
por preo unitrio.
Esse dilema fIel :linda mais evil; s(', l!np:l',ldas as resp'stas da indstria para os
fatores de eSCOlha de fomeceLires no modele le ccntratao atl:,11 e fatores crticos de
sucesso para o descnvolvimcl1,' de c< ntratos 'ma'luteno ,Idos em performance.
Diversos fatore:' '-lUC so .c'S COIL) crtic: de Sl::CSSO aparec!11 no levantamento dos
68
critrios de esc c lha como mel1l importantes, 1: como histrico (: relacionamento, sade
financeira e asp"tos culturais.
Assim como 11 s"tor de Sl'] 03 gesto: , do segmento i dustrial reconhecem a
necessidade de estabelecimento :c alia Ias esl: gicis de longo com clusulas de
remunerao por performance. I )cssa j;)Jma, p: cndel11 ter fornec dores como aliados de
longo prazo na cadeia de valoLdmprOl:letidos I !11 a !ll'Odutividaek das plantas e partcipes
da construo ,k novos moele] , de rdacional
quando so qUl:itinados a dar ,a opinio pese
contratada no e execu:i .!e m<llllten,
preferncia pc:' ele obra p';ria CO:11 mo l:
apoio. Outro ind icador que me . ce ser abordad
remunerao ba:;cado em perfor: lllce, ()nele os l'
preferncia por i't1111nerar a . de percenl
da economia :'a:onta custo: lirelos de ma!
servios. EssaSll:h formas,:: :;ar de represl
tradicional, esr, , muito long': .c serem fato'
fornecedores ele ;enios na melhor teCI,
O que pode esta: motivando eS5: :parente incoen
possvel enc,ltrm possveis :CSPOS(IS no li
nto. Esses gestor:s traem-se no entanto,
J quanto partic:pao de mo de obra
W% dos entrevis: ,dos respondeu que sua
lbr:l contratada sOtlenle para atividades de
:'elac :ona-se ao n<:todo de pagamento de
,'evi S :Idos desse S '[or informaram que tm
1 fix, do valor do .ontrato ou com o rateio
cn:i - proporcl'laeb pelo prestador de
Irem avano _;n relao ao formato
fin:lceIros mCl tivadores para que os
,)gia o contr:,' 1.
.:ia?
:0 (L, questionr:l) onde os gestores da
indstria apont<:, as pnnCIpalS lisas d 'insllcc: I dos contratos dcn:lllllteno nos ltimos
anos. Segundo ,I 11IL;-se dos que' ,onrics, as ein
comparadas con. as demais) li.::m a Ldha na
formao de prl"OS; utilizao I ,,' mo i le obra
relao s expc 'ati\'as criadas ':Irante:l fase cI
aplicada pelo li. lecI:dor no c,: ,:10 .. \ :)artir d,
dos fatores que nl'.ocam eS:;:1 . l1COCI\'11Cia" c:
pessoal por coni. ,ltles tradici, l:tlta de (
servios (Goun,!' is c Venetis,2U' i.2), funco da di
vendas e as ex,lcrincias (inlCii/mentE. em nI
colocadas em pr: [ica na l'centc de contr,:
principai' (com grande votao se
;fini(;o de meta:- e indicadores; erro na
bai.\:l qualidade: Jecepo do cliente em
negociao e POU"l inovao tecnolgica
cu: -;tatao, 1 Iss\cl concluir que um
-,; cli:<L1rso por pc lormance e preferncia
no CO!1 :1:1l0 de fornecedores de
IllCi,l l.:ntre seus Lltsticos argumentos de
TO liciente pai., alimentar apreenses)
manutcn ,'J (Stuart,1998).
69
Outro fator prer' ndcrante que I, o da in, impor resttes para a viabilizao
do modelo ck pcrformance .'st dClltro ,'P] indstria: cle no considera-se
adequadamente : 'reparado, COI1 'lrme Cl'l1statadu :11 SICl resposta, bjetiva para a questo.
Estar adequada, ente preparadc l1a vis::o da principal l'..:nte receber dentro de
suas unidades ,lna empresa l':'ranha sua CUi'a, l'ividir seus 'lOl11entos de sucesso e
fracasso com a empresa, ael_'ditar que ela ir: ,gre);.,lr valor na ( lcleia e, principalmente,
aceitar dividir c' )ln ela parte do'. 'ucros qlle ach'il\
alcanar duralllc a estrJ .');.ica. ll11 Marti
esse raciocnio. qllando alerLl se PL1r: o
do : :Icesso que, II1tas, ambas procuraro
19
'
)-) e Stuart (.998) pode-se confirmar
das foras intc: nas e que a principal
concorrncia pii desenvolvill1 .l1tO ele contratO:10r l'erformance . 'cm dos departamentos
internos da ind:;tria.
Registradas nUi' ia nica Sel1L na, cs.-;as C0l11eS ',c no so de dificil
implementao. Entretanto, C', h fOrl. influl 1 d' um pass lo de relacionamento
frequentemente 0111urbado, CUI . press\)_s orium; de lil11 mercado mlustrial cada vez mais
competitivo e lL cec,sitando (,lS<111 COIll) os fOrlc'cdO'cs de servi\ I) apresentar resultados
imediatos, fica 1i.Llil\) dificil (p() \'ezes ,lparentel1 lte il lpossvel) p, a o executivo industrial
tomar decises Jb forte ambi\ 1te de risco. Nec cen,trio, oncle n .. 11 mesmo os principais
nveis gerenci". (Lt indstri:l llerediLln fielm :c (! le o mode: ele performance dar
resultado na "su, ' ille1stria OU! ) "seu";egl11l?nt(
seja disseminael\, para os cliver:l nveis la inults
o novo conceito,' formar uma 11 '\'a cultLl'a organ:
..: 111 .cado, como ':;pcrar que esse modelo
! a decrlru: cll11bientepropciopara
cio: lI?
O mercado indu ,ri,11 no quer 1 110VO, ele precis: :u nl \\), que no : restringe s atividades
de manuteno. condio d, ele !()ng: mento do c: lo de vida do negcio.
Apesar dos diL das desclllas c dos par, a serem t:,:lSpostos, adotar como
"novo" um 1110(1, :0 l:e aliana, Jatgic:! em m,llll1;\ . com divis:: I de lucros e perdas, no
pode ser utopia 1',11' outro LlelO, c1e\ ll. !1cxo de UI11: realidade que sobrepuja
obstculos e que transcende qu,l'quer resistncia ima lU externa.
70
5 CONCLl'SES E RLCOMENDA :S
Todo estudo e foi descl1volvido para a a: ise L' ' das diferentes opinies
dos dois gmpos :)ril,cipais (qLkll contrJ\a - a in, ',.? quem c ntratado - fornecedores
especializados li sc;'vios) qu: exercem influnc no j' iocesso de: i:lI1a estratgica para a
manuteno ind lstl'ral, com i <I se em ,ontratos ,)m :emunera\l \arivel baseados em
performance,
A pesqUIsa po))ui limitae-; que esU10 ligacL pril:ipalmente:o neleo de empresas
estudadas, fund:l!1lelltalmente indstrias de base, de porte que prestam
servios para indstrias, : !evido (l esse LltO :lo', possvel g\ :eralizar os resultados e
concluses par:' (I totalidacl: dos contratos 'm,:I1L1teno I: 1 scsmento industrial.
Adicionalmente Llj)L'Sar do tr:i:,alho ter :;ido con :;:idu com o mximo cuidado, possvel
admitir-se algul11 vis de interpretao em virtuc do ::lltor trabalh:!l' numa grande empresa
fornecedora de clntratos de trabalha: U 11l';C mercldo : ,i mais de vinte anos.
Considerando axpLrincia os ele contraL nessa modalidade, o
trabalho partiu <.i i SL,;)osio q:,.' elos gru :: CI' ,lntra-sc pn: :lrm!u para o modelo de
performance e. 1 !,artir des::' premiss:l avalia, for ::11 descnvo::iclas algumas anlises
paralelas, tais C,\ino uma aval; :'o do lu)delo (l( : c1e '1I1trata'o ':1 indicao dos fatores
crticos de suce. o para a esc( !ha de uma emprc on'cedora em contratos de
remunerao ba .alia em peril': nance,
De acordo com, prilcipal sup"io elo 'studo, p >sc 'oneluir qu', ,Cllpresas envolvidas,
sejam fomeced'res de ser\'i .os ou Iil' ls(riais, eslo adequadamente
preparadas para () modelo, pri:lcipalmente pelos es moti\'os, 'lll11provados atravs da
consolidao e1a<, rcs postas dos :lIios :
71
Declardl: tlllC'ilte rc, Il1heCelll lstar adclcl,11 prcpar;:J,ls
No conlcccm as ferra:'-::ntas de (,nlisc LI sco
Pennancl'clll ligadas ,1\) sistel11a:omercl: Lrad.:ional, de c,.lntrataes baseadas na
relao cliente x fomec,lor
Identific.!!l1 diversos Ll"lreS que id1uenci" na l ,tltura organi;,lcional das empresas e
que difici:ltall1 a aceita(','o do no\'u modell
Apesar do fato C;Je os dois set:'es anali-;;ldos (lo de scrvil'!!s c indstria) possuem
interesses e mo,'Jos de neg, ,)S distilIL)S, COns:1Ll-5.' no estudo "illC o entendimento, em
geral, foi idntl ' 1: lia qucstCI lrincip'll. das call
atuais bem ' d<ls fatorc:: -rticos ! c
manuteno l ack,s em per: nnancc . \s eseo'
fracasso foram jlaticamente c, ,lsensuais. comprc!
maturidade Sufi'cllte para dc' :nvolvcllma an:
melhormodelo,ccm desvios objeti\), princip
Esse estudo n,) tem a preteli ;jo de c!c'>envoh-c
perfonnance. o presc:!te trabalh\l pode s
mais aprofundad:ls sobre o aS5 11tO, pois identific;
existe atualmcll::. Partindo . 1 anlise e COIF
apontados .. oi: setores a' poss\C
por grau de imp\. tfll:cia, a part , da :1 de al1l
" qu.' levaram a" i i1sucesso dos modelos
par. I) estabelc de contratos de
s dI -; principais de sucesso e de
ldo ,i uc os C111 estudo alcanaram
C]i I'unda dos .TiOS e para construir o
(1<1 :!i,ll1a cstral.'::ica.
Im l\ldelo com;,I.:o de contratao por
ir de hase p:lra a e::lborao de pesquisas
!ar'l.:cnte qll'c Cc': modelo detalhado no
c1ac'.) dos crticos de sucesso
.,lar 'w\'e dc::ses chave (ordenados
.; os 'l'lIpos):
Qualifir:,o tcnica ,lo fornl'cedor - O imececlor (I '\C comprovar possUlr
qualific,L lO tcnica s',illcientc p1ra ass: l!r respol1sal'S 1,:Jes decorrentes do
contrato.11l questo, cl ' lendendo Lias 11ab'aclc-; tenic,ls e necessrias. A
fonna de lvaliao da tcl1il':!:\'c defin:da r cada grupo industrial,
em fUl1c' ,) de suas ]': ticularid:des. Ell :t!guns ;cs so fundamentais:
compro\ .:o de expCl:::ncia <11rior; (til
acervo \'C cquipament,'s e fcrramenl<lS
recursos de Je informao; lc
:se c::Ticular dos responsveis tcnicos;
dOCdl11Cnta:lo de manuteno;
slic.l para em situaes de
conting'::cia: processo .G elaboIJ',,'o e im
(Gounari' e Venetis,20 MartiiL 1995; \J
72
:nll'ntao ele pLllll'S de manuteno; etc.
hel
l
, I \)()8)
Definir:' base de rem'llerao por pcr! 'mancc - NJO e:\!stc lIm padro para esse
quesito. ! l11dhor sisll. la de por aquele que se
adequa ,m mnimos lllstes em ,):\idas. Entretanto, faz
parte do ! rincpio dess, modelo kr comI' financeiL. : ur ganhos auferidos e
penaliza\ ')es pelo no:
'
cance metas. mjt:ganelo uma be,l escolha (capacitao
tcnica l' gerencial) da , npresa lk servil
lucros c ;ierdas, pode- " quase
significai: ganhos p,a as
',:0111 lima po I ticl :lgressiva de diviso de
. :ssa al111a ,> r:itgica resultar em
Anlise :"in:lllceira - Jma ali:l'.a lIm contr::ti de longo prazo e o
estabelec.me,1to desse, ordo ser prl . lidior um:l m:: : :iosa anlise da sade
financeir,: das sua cap:.cidadc III
perfil de lientes, ank, de
Defini,':, de l\Ictas (' )bjethw, - Um
com inm '.as a111:111 IS e pu:
impeani llS empresas :: investir me!
sempre !::otivadas peL possibilide de
varivel. j :ntretanto, cc' iO condi;:'o bsic
devem S,' metas I'Jbjeti\(
condicL ,; ele contomo
elJi,il;:ilcnto de longo prazo,
li(L:dcs de fL:ses " Jl]lIisies, etc.
de .:I.:e no deve ser um
s el' [)Ioqueo (':,-' interfiram ou mesmo
:'ias (111 exenitar :, capacidade criativa,
:nlw linanceim :.':,rtir da remunerao
'o que regula o acordo,
de 1,1:lI1cira mui til .: Iara, com as devidas
Preparado do Ambil'lite Intel !la I dZ1ll2: tal qu,: C" 1 o comprometimento
das em]!' ,'sa; envolvid.
facilitc ,I i1ec<.:ssria ad', uao 1
naturezd, .IS :1aturais zc IS de Cl llito de
de insuc, se'
',; :ll11bil:ntc :1: ,','no na indstria que
) Cl: Itural CI > JS. Sem aes dessa
serl) ,i Jdas e a possibilidade
Engenh:da ele l\Ianu!, 'Io - .,':l11pres:. ,(lnt"lt::nte dl"'C :l:'" isar detalhadamente a
capacich,,: de apoio o forno c.:dor (I, >CJ'\ :"S de engenharia de
manutCI1',lO: dimcnsioJ, nento de grupll ;shlilLldes dc de inovaes
73
tecnolgi','as. anlise c:llTicular. capaciLl descnvoh'i:ncnto de estudos de
aplicada, ek
Gesto C,I Qualidade A fome. 101',. deve CI1\111':1) sua capacitao no
assunto,:lITsentando' a de 'tde corporativa
para gest::o da qualidacL- nos COIl LltOS ele I illlkn:1o
,.; processos utilizados
Gesto IL' Segurana, \ade e \ leio m '.'l1tl' - Vale caracterstica citada
para gestJ cLt qualidacle
Analisar .\spectos LC:,ais - CCl iclere .;):s de ter.'eir:/;,:1o de servios que as
empresas apresentam; ;malise 'cdos os lpeelos jurdicos iclacionados a causas
trabalhistils, limites de lidade. ' cndllcias :as ao pagamento por
perform:l!lec. compartilhamento (I' ativos. h.::::::, etc.
Concluindo, tOll'md,) como b::se o estul' desel1\ h ido a partir ela li>. ;ltura sobre o assunto,
complementaek1 ,1)11: a de caIr 11 reali/(' J e resll:tad,; sugerido, no quadro
apresentado na ,. gwa 22, um lOteiro m 11110 c(1i'struo ,!e 11lll :wdelo de contrato de
manuteno COlli rel1111l1erau por pe: \ oludo pare; a el1. iresa contratante. As
principais etapas ,o:
o E
'1
SCOI1, cL) mude]) a ser, \ L' ser identificado o
mode],) JCltl ele conl:Jtao q: estej,\, (,lln l pL' ,!llento estratgico da
empres:: (c:n termos ideais, p \1' !)erfoi1n:l ,e. deve fazer parte do
prprio plzlI1ejamento estratg,.'o da l'ire::i), Deve'-se li, :llir qual escopo de
manutei ,,::10 ser terceirizado; ldais illC! l\c!or:s de sero controlados,
qual a p ,ltica de remunerao ror perfar. ldIlCL" etc.
Pr-QL.ll i fcao cios Fornl, cedorcs - Em fUllo (10 I :(),:lo escolhido no item
1, imr definir dentro di) perfil lk :"rnLlcdores t.'s]k.i,I i/ados aqueles que se
enquadl 111 em requisitos mn.:OS < "ra participar de um
process\ de seleo, inncrtantc"ar CI11 o histrico de
relacioli .mento com esse c ele (li luras organizacionais,
portes l OI]! Imicos (Ciallouj, 19' ,o!, etc,
Preparao do
Escolha do
Modelo
o
I
I
Fornecedor
nico
. .. -. :
d.srQ ....
___ , "'0' ,

e
10
.
Pontos de Medio e
Controle
0
(----- '\
/'
'o', '/,
- -
I lIi
: : ! : IP"'"
l
1 !
I I
.---- -- ------------ - ------------------------------:: -1-==--------------------- ---- -------- -------------- ----------------------------= -:------------------!--------- ------- _____n________________ -------- ----e---- - --------::---------- __
PrO<:l'SSO Dedsrio
!\lmJt:'io de PerformanCt'
I
I
Ncgocia,'o :
- I
I
I
I
I
I
I
Implemcnta,'o c

FIGURA 22 - Roteiro para o Novo Modelo de Contrato de Performance
--l

75
ebs Fomecedores Dentre)s fornecedores ]'r- :ualificados, deve ser
desemu \'ielo um processo de s I :o ljL: cOll:;ickre Ibjetivos e subjetivos.
A necessria :;llicital!, visita-se o f'lrllCCldor e seus contratos,
procura-"c entender sua CUltur,1, O foml edor deve for:lecer .ima verso bsica do
acordo. com foco na organi/:l<:o e : ipCC10S tcnicJs. Sim qualquer clusula
comerei ,1. O fornecedor ser e.:lllo ,1\': iado levando c,l1siderao os fatores
chavc d sucesso listados no ikl11 anteri r como base j)clr:: a O fornecedor
escolhid) devc ser o que melhor se alil1: e:\pectati\as eL, indstria e que dessa
fom1<l ]!icellcha os requisitos ncc\..'ssrios ,\l'a lima aliana cstr,:lgica. Para a seleo
desenvolver uma plani lha deu ](lda com pesos I':tL os itens de avaliao
final, csolhendo por fim somcnk um for ceedur para a I'r:jl1u etapa
e Viabili 'ao da Aliana Es(r :1 rirlir dess,i c1,:, d-se incio aliana
estratguL fundamental o cscLirecill1l' lO ll'la] dos olljei iv, s a serem alcanados,
abertur:] [oul das contas e mxin,:l trans: :::1(":1. e indstria
definir:il se o modelo de contral:i;lo \ i, e.: I
Anlise Comercial - Defne.:m-se lo ,lS (IS itens financ
"
;ros e comerCIaIS da
aliana l ;tratgica: base de remi:: varive:, i1\, timentos necessrios,
divis:lO IC ganhos e aplicao ele :S, e1.C,
o Anlisl' ck Risco - Utilizar 11'l1a co:nc:ci s de anlise de risco
financei C) c desenvolver essa :nlise :\1'(1 o formato (l oontrato estabelecido,
identiric melo se existe algum ri:-:o que \'i:1hilize o CUll1:':t, e que no possa ser
mitig:t111
do Ambiente - f\ partir l : concluso da,,; lleg1 ciaes, estabelecer a
data de.: .ncio da aliana, refor':'lldo ,iS Clll1;,.:ses interns cu :1 a equipe envolvida
(essas n ,1I1;es devem ser inici:ras, eslr :llrddamente, J 1C: eSentes, a fim de serem
rnll1J11l/ .dd:> possveis reati\';,: :es iil: To ccJc ( possvel, essas
devem ser conjuntas, Ilvoh -.: lU ( apresent: .l1l() empresa que estar
76
:lc!O da rotina de trab,J\i1 I. suas l estrutma e gestores
na planta industrial
o Incio (lO Contrato - Deve SI'] tcilit,l'), al1 mximo o pejodo de adaptao da
nova cllpresa dentro da industr: ,I. ;\ fOlma de COI :uo desse processo
depende {l da particularidade ele cada indl ,Lria
o je Medio e COl1t:'()!e - ,\ :lartir elo prazo d,,' c :rncia para avaliao
dos ind cadores estabelecido, ,k'vem S : IIC!lnidos p(lnt1s de medio onde as
; elas empresas analisar;;\) o reSL' ,ldu da aliana c li efro prximos passos
e COITCO de rumos. A nature/:l do CO!1. 'atu de manutell;,o . .:omo fato econmico
incomplto, obriga a um maior li e\'llluo (GalloLj, 1 )97)
No incio dessa dissertao, foi deseJ1\l,lvida lI1:,\ ,\!1alogia el1trL' I Jogo da Forca e os
processos de COil !'atao de manutenUll, :1:ISC:l\am-Se no Jo de tentativa e erro.
Ao trmino do t :lbalho, fica claro que ,i, nda IH' i L' o .! 'Jgo da Forcl L muito praticado e as
sugestes apresei taclas procuram incentiv:' os pr lcip:,is jogadorcs a I ,udar para o "Jogo da
Guerra", que uttl /a fundamentalmente ,:nam,-I (lS llt Sun-Tzl1 (4 lO \.C.), onde estratgia
e planejamento s ,o as principais armas p",'a delTl :,Ir () Ilponente, QllCI esse oponente? Ao
trmino desse tr, 1(11110 a expectativa ljY o leik' no cO:lsi :el,' a empresa "do outro
lado da mesa" l'< :no oponente - essa :li:lda! O, ;II1CI':e. nesse ca I, 'o conjunto de foras
que, se no ',:, mbatido estrategicalll', te, (!e, ':lr:l( derrotar:lo Llto indstrias como
fornecedores d: servios, provocando fec:1:, lellli' de ativiJaJc: produtivas e, numa
concluso extrell I, podendo encerrar o li:o de \ d,1 cbs prprias en pIsas.
77
A recomendau,) para futuras pesquisa:,,: Cl"'lte11lpLtr LIma amo, maior de instituies
que englobem OI tros setores industriais '- de servi,,:os, particular:11l111 na rea de comrcio
B2B e logstica. )cssa fonna, ser \ .J a gCl1clali/ao ou, 110 ll1 imo, a ampliao dos
seus resultados .. : importante ressaltar :l! .1da que () prop\)SlO l a formatao de um
modelo detalhad( podem ser aproveitacl\):-; -:omo objeto de pesquisa I'oserior. Como sugesto,
alm desse aSSlll1 o, pode-se citar como ',1,1 prohlcnw scr a, mudanas culturais e
comportamen1<lls cios grupos envolvi:!; em com rc:m .1erao baseada em
performance e
Que as empree,c1 devem mudar para concito de pcrforma:1c, arece ser inevitvel.
Entretanto, ;)urtante que os obj\'. os l' .lrllS e icamente planejados.
Acredito que os'xt:mplos de de ditas por p rfon11ance em pocas
recentes funda11lc ,liam essa afirmativa.
melhor nft( ter um modelo de contrato haseado clll)erformance, que
desenvolver anomalias contratu:l;"; que cert:lmente dcst 'uiro valor para
todas as empr.:sas envolvidas.
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84
7 ANEXOS
7.1 Anexo 1 - Modelo de Questionrio
QUESTIONRIO
~ .,,-FUNDAO
~ GEI1JIJO VARGAS
BLOCO 1 .. CATEGORIZAAO DOS GRUPOS
Por favor, responda a somente uma das opes listadas abaixo:
1 Em qual atividade ou segmento de negcio a empresa em que voc trabalha se enquadra:
C Petrleo e Gs
(", Qumica' Petroqumica ,
.j Farmacutica
C Papel e Celulose
C Cimento e Minerao
r' Manufatura em Geral' Alimentos
0_> , Bebidas' Eletroeletrnica
C Automobilstica' Autopeas
C Prestador de Servio
(", Nenhuma das Categorias
'-' Ustadas
NOTA: Caso voc considere que se enquadre em mais
Siderurgia e Metalurgia de uma opo apresentada, responda em funo do
setor especfico que voc trabalhe
2 Qual o faturamento anual da empresa em que voc trabalha:
C Menor que 50 Milhes de Reais
!i" Maior que 50 Milhes e menor
.j que 500 Milhes de Reais
ro Maior que 500 Milhes e menor
.J que 1,0 Bilho de Reais
C Maior que 1,0 Bilho de Reais
NOTA: Caso voc trabalhe num grupo com mais de uma unidade industrial no seu segmento,
considere o valor faturado por sua unidade ou por sua atividade de servios
3 Qual o total de funcionrios prprios da empresa em que voc trabalha:
Menos de 1.000 empregados (", Mais de 10.000 e menos de
oJ 50.000 empregados
r.' Mais de 1.000 e menos de
oj 10.000 empregados
C Mais de 50.000 empregados
NOTA: Caso voc trabalhe num grupo com mais de uma unidade industrial no seu segmento,
considere o total de funcionrios da sua unidade ou de sua atividade de servios
85
QUESTIONRIO
....... 4I"FUNDAO
~ GE11JLIO VARGAS
4 Qual o efetivo de manuteno na sua unidade industrial ou segmento especfico?
5
Menos de 100 empregados
r: Mais de 100 e menos de 1.000
-' empregados
r' Mais de 1.000 e menos de 5.000
'---' empregados
C Mais de 50.000 empregados
INOTA: Mo de Obra Prpria + Contratada para Manuteno
Do efetivo de manuteno citado acima, qual o percentual mdio de mo de obra contratada
em regime permanente? (desconsidere picos de demanda, paradas de manuteno, etc.)
C Menos de 10% C Mais de 400! e menos de 90%
Mais de 10% e menos de 40% C Mais de 90%
6 Em contratos de manuteno industrial, voc concorda com a adoo de formas de
remunerao varivel por performance?
SIM
C No
Entenda como remunerao varivel o pagamento de premiao ou imposio
de penalidades financeiras em funo de metas de performance previamente
definidas.
7 Em termos de postura pessoal quando submetido a situaes ou possibilidades de risco
financeiro, em qual das categorias citadas abaixo voc se enquadra?
(", AVERSO AO RISCO - Consenador, e"';tando sempre que posswl situaes de risco,
o o independente do grau de risco enwl"';do
C;-' NEUTRALIDADE PARA RISCO - No e.,,;ta nem busca situaes de risco, procurando awliar
, as condies I wriwis enwl"';das e estimar o nwl de risco que est correndo
(": T O M ~ D O R ~ E RISCO ~ Tem satisfao em "';wr situaes de risco, apostando em tirar
o prowitos aCima da mdia para casos semelhantes
86
QUESTIONRIO
"'" 4"FUNDAO
~ GEIlJUO VAltGAS
BLOCO 2 .. CONTRATAAo DE MANUTENAo INDUSTRIAL
Considerando os cinco anos mais recentes - a partir de 1998 - analise as questes apresentadas e
responda conforme requisitado (considere sua experincia mais recente no periodo)
Avalie os aspectos relacionados aos contratos de manuteno segundo uma escala de valores
progressiva de Muito Ruim Muito Bom.
A manuteno industrial executada pelas empresas
8 especializadas, em linhas gerais, avaliada como ...
Recursos tecnolgicos aplicados nos contratos (o
9 fomecedor agrega tecnologia que o cliente no aplicava
anteriormente)
10 Cumprimento dos itens de contrato (entrega do servio
que prometido durante a venda)
11 Qualificao das empresas especializadas
12 Qualificao da mo de obra empregada
13 Nvel de comprometimento com a produtividade industrial
da planta
14 Poltica de remunerao profISSional adotada pelas
empresas fornecedoras de servio
15 Grau de maturidade dos gestores de manuteno das
empresas fornecedoras
16 Grau de maturidade dos gestores das indstrias,
responsveis pelos contratos de manuteno
17 Grau de conhecimento em relao s necessidades das
indstrias pelas empresas fornecedoras
c
c
r' -J
(",
':J
C
r' .J
r' .J
C
(",
'-J
c
Por favor, responda a somente uma das opes listadas abaixo:
REGULAR BOM IlUlTOBOM
r
.J
c
r.'
'.J
(",
'-J
r' .J
(",
'.J
r' .J C
('"
'.J
(",
'.J
(",
.. J
(e:'
.J C
r' .. J
C
('"
'.J
(",
'.J
r
.J
18 Qual modelo de contratao de servios de manuteno industrial mais utilizado ou
praticado pela empresa em que voc trabalha?
C Mo de Obra - remunerao por homem-hora trabalhado
C Preo Unitrio (P.U.) - pagamento por tarefa realizada
Especializada - pagamento fixo pela execuo de objetiws especficos
(": Global - uma nica empresa responsabiliza-se por todas as tarefas de manuteno
, (pagamento fixo)
("'; Performance - pagamento de uma parcela fixa e outra varivel em funo de indicadores de
.j manuteno
C Nenhum dos modelos citados
87
QUESTIONRIO
"'" 4"FUNDAO
~ GE1lJUO VARGAS
19 Na sua opinio, a responsabilidade pela manuteno industrial deve ser exercida por:
C 100% com mo de obra prpria
(" Mo de obra prpria em sua maioria, com apoio de empresas de mo de obra especfica em
-j algumas funes
r' Mo de obra terceirizada, com contratos especialistas por funo (mecnica, eltrica, por
'-j famnia de equipamentos, etc ... )
r .. 100% com mo de obra terceirizada, atraWs de uma empresa de gesto de manuteno
j global
C Nenhum dos modelos citados
20 Escolha, da lista apresentada abaixo, trs fatores que voc considera mais significativos para
o processo de deciso na avaliao da empresa contratada para manuteno industrial:
P Melhor tecnologia de manuteno
r Menor preo
P Melhor relao custo x benefcio
P Experincia Comprovada
r Histrico de relacionamento com
a empresa contratante
r Alinhamento de culturas organizacionais
r Sade financeira
r Qualificao da equipe
r Fabricante de equipamentos
Considerando que um contrato de manuteno uma aliana estratgica, no processo de
21 identificao e escolha da melhor empresa fornecedora a ser contratada, voc considera que
as empresas desenvolvem anlise de risco operacional e financeira?
C SIM No
88
QUESTIONRIO

GEIlJIJO VARGAS
Uma anlise dos resunados apresentados pelos contratos de manuteno nos ltimos cinco anos
aponta casos de insucesso (em maioria) e de sucesso. Na sua avaliao, marque os trs fatores
que mais contriburam para os casos de insucesso (Questo 22) e para os casos de sucesso
(Questo 23).
22 Para os casos de insucesso, que muitas vezes levaram ao rompimento do contrato de
manuteno e grande decepo entre as empresas envolvidas no projeto (3 fatores):
r Decepo do cliente em relao s expectativas criadas no processo de wnda e negociao
do contrato
r Conflito entre diferentes culturas organizacionais
P' Falha na definio de metas e indicadores (acordos pouco claros que permitem diferentes
interpretaes
r Em relao s indstrias: receio de mudanas e desconhecimento das metas de uma aliana
estratgica
r Falha na fase de elaborao dos custos reais, in",abilizando os contratos a mdio e longo
prazo
r Mo de obra deficiente
r Mudana da estratgia corporativa para no terceirizao da funo manuteno
P' Aumento dos custos de diretos de manuteno
r Reduo do nwl de disponibilidade geral da planta ou principais equipamentos
r Aprowitamento da mo de obra local (originria da prpria indstria)
r Falta de recursos tecnolgicos
r Isolamento da empresa fornecedora aps o incio do contrato (no di,-,so de
responsabilidades)
r Erro na escolha da empresa contratada (pouca qualidade no processo de contratao)
r Pouco inwstimento no processo de melhoria contnua e engenharia de manuteno,
principalmente pela inexistncia de remunerao variwl por performance
r Fornecedores especializados no estavam preparados para relao contratual desejada
(aliana estratgica)
Apenas a direo das empresas defendiam o modelo. Com o desequilbrio das relaes de
r poder, a gerncia intermediria e a supeNiso da indstria trabalhavam constantemente
contra o sucesso do contrato
As indstrias fizeram contratos de manuteno para conseguirem solues completas e
P' valor agregado. Entretanto, rotineiramente, continuaram trabalhando no paradigma da
0/ contratao por homem-hora influenciando no processo de controle e gerenciamento das
empresas fornecedoras
r Reatividade da estrutura de manuteno por mudana na relao de poder e medo pela
perda do emprego
r Outro fator no descrito acima
89
QUESTIONRIO
~ .,-FUNDAO
~ GE11JIJO VAR.GAS
23 Para os casos de sucesso (3 fatores):
r Bases contratuais muito bem discutidas, com a possibilidade de problemas pre",amente
detalhada
r Contrato com remunerao baseada em performance
r Empresa contratada de alta tecnologia de manuteno
P Utilizao de mo de obra qualificada
r Di",so de responsabilidades entre empresas, com o compartilhamento de ganhos e perdas
P Poltica de remunerao compatwl com o contrato
r Alto nwl tcnico elou qualificao gerencial do responswl pelo contrato (gerente ou
coordenador do contrato)
r Maior compromentimento dos funcionrios das indstrias com os resultados operacionais do
contrato I ",so do fornecedor como aliado e, no, como fator de risco de perda do emprego
r Aprowitamento da mo de obra (transferida ou recomendada pelo cliente)
P Lewntamento criterioso de custos reais na fase de elaborao das propostas
r Outro fator no descrito acima
BLOCO 3 - CONTRATOS DE MANUTENAO COM CLAUSULAS DE RISCO
O modelo de contratao com remunerao varivel por performance diferente de um contrato de
manuteno tradicional, nas suas mais variadas formas, representando uma relao de aliana estratgica
de longo prazo e garantia de comprometimento entre as empresas. Por exemplo: os contratos passam a
ser de eixo girante para equipamentos rotativos; nveis de iluminao para luminrias; garantia de
fornecimento de energia eltrica para subestaes, etc. Os riscos esto inseridos nos indicadores de
remunerao varivel, principalmente se estiverem ligados produo industrial, oscilaes de mercado,
compra de insumos, etc.
Nesse cenrio, avalie as questes seguintes, principalmente com o foco na obteno do formato
ideal de contratos por performance:
24 Na sua opinio, qual deve ser o prazo para um contrato de manuteno com clusulas de
performance:
No mnimo 01 ano
C No mnimo 03 anos
C No mnimo 05 anos
C Acima de 05 anos
C No deve ter limite de tempo
90
QUESTIONRIO
4I"'FUNDAO
GEI1JUO VAlt.GAS
Um contrato com clusulas de risco financeiro a partir de indicadores de performance define o
25 pagamento de bonificaes ou multas. Existem diferentes maneiras de ser exercida a
remunerao varivel por performance. Qual dos exemplos abaixo seria o mais adequado, na
sua forma de ver esse modelo:
C Umite mximo de bonificao ou multa referenciado a um percentual do valor do contrato
Ul\IIsao proporcionai dO ganho lOU perda) diSponibilizado Indstna pelo fOrnecedor
C especialista, em termos de um valor percentual do faturamento produzido pela venda da
produo adicional
C Di'oAso proporcional da margem de contribuio, adicionada pelo aumento da produo
Transferncia para o fornecedor de uma parcela da reduo dos custos diretos de
.j manuteno (materiais e ser\Aos comprados), proporcionados ao longo do contrato
C No concordo com o pagamento de remunerao varivel
C Nenhuma das formas de remunerao Vdrivel descritas acima
26 Um contrato de manuteno com remunerao por performance mais aplicvel a:
C Manuteno global de todas as plantas e equipamentos de uma indstria
r: Famlias de equipamentos funes especficas I linhas de produo criticas ou de alto valor
-- agregado no processo produtiVO
podendo ser aplicado a uma parte ou ao conjunto da planta industrial
- Indistintamente
27 Na sua opinio, as empresas especializadas (fornecedores de servio) esto adequadamente
preparadas para contratos de remunerao varivel com clusulas de risco baseadas em
performance?
CSIM
No
28 Na sua opinio, a sua unidade industrial (ou as indstrias em geral) est adequadamente
preparada para contratos de remunerao varivel com clusulas de risco baseadas em
performance?
C SIM No
29 Qual o seu nvel de conhecimento em relao s ferramentas de anlise de riscos financeiros?
(por exemplo a Simulao Monte Carlo)
C Praticamente nenhum
Bsico
C Intermedirio
C Profundo conhecimento
91
QUESTIONRIO
~ 4"'FUNDAO
...... GEI1JLIO VAltGAS
Considerando a hiptese de escolha de um fornecedor para uma aliana estratgica num contrato
de remunerao varivel por performance, como voc avaliaria cada um dos fatores listados
abaixo?
Avalie os aspectos relacionados aos contratos de manuteno segundo uma escala de valores
progressiva de 1 5.
30 Preparao do ambiente intemo da indstria para a
relao de aliana estratgica
31 Anlise financeira das empresas
Definio do modelo mais adequado de remunerao
32 varivel em funo das caractersticas da empresa
contratante
33 Qualificao tcnica do fornecedor
34 Experincia em contratos similares no segmento industrial
especfico
35 Comprovao de casos de sucesso anteriores
36 Anlise da compatibilidade entre culturas organizacionais
37 Poltica de remunerao salarial e relao empregado-
empresa (gesto de pessoas)
38 Definio clara das metas e objetivos
39 Comprovada capacitao em engenharia de manuteno
40 Comprovada capacitao em tecnologia de informao
aplicada a contratos
41 O fornecedor deve ser fabricante de equipamentos
industriais
O fornecedor deve possuir alianas estratgicas
42 secundrias onde ele no possui excelncia de
conhecimento das tcnicas de gesto de manuteno
43 Compartilhamento de riscos operacionais
A parcela fIXa do contrato de rernunerao por
44 performance deve ser, no mximo, igual ao custo de
manuteno histrico da planta
45 O fornecedor deve possuir conhecimento do processo
produtivo
46 O Fornecedor deve possuir suporte de engenharia de
processo no segmento industrial especfico
47 Comprovada qualificao em gesto de Segurana,
Sade e Meio Ambiente
O fornecedor deve possuir um centro de servios na
48 mesma regio da indstria, a fim de garantir apoio
logstico
49 Verificao detalhada de todos os aspectos legais
envoMdos
50 Comprovada capacitao em gesto da qualidade de
servios
POUCO
SEM MPORTANcIA MPORTANTE
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lUTO
MPORTANTE
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Obrigado por ter participado dessa pesquisa. A consolidao dos dados e as concluses
decorrentes setio apresentadas na dissettaio de mestTado do autor e, posteriormente, o trabalho
ser enviado para cada participante por meio eletrnico.
92
7.2 Anexo 2 - Lista das Empresas que
Participaram da Pesquisa
INDSTRIA:
PETROBRS - PETRLEO BRASILEIRO S.A.
FOSFRTIL
CLARIANT
TRANSPETRO
SUZANO BAHIASUL
BRASKEM
CARBOBLORO
VCP - VOTORANTIM CELULOSE E PAPEL
FORO
PHILlPS
AGA
COPESUL
POLlBRASIL
SIEMENS
SAMARCO
RIOCELL
ERCISSON
VILLARES
NITRIFLEX
TEQUIMAR
ELEKEIROZ
GERDAU
SOLVAY
PETROQuMICA TRIUNFO
VOTORANTIM METAIS
DANA
ALCAN
PETROFLEX
CST - COMPANIA SIDERRGICA DE TUBARO
UNILEVER
LG PHILlPS
NEXEN
BELGO MINEIRA
REDE GLOBO
RIOPOL
MONSANTO
EKA CHEMICALS
KLABIN
SHELL
GRIFFIN
93
SERVIOS:
ABB DIVISO SERVICE
SHELL SERVICES
BARDELLA SERVICE
WEG SERVICE
COMAU
SIL
SKF RELlABILlTY SYSTEMS
I
1
94 i