Es sostenible su Ventaja Competitiva?

Conclusiones Clase 4
Autor: Luis Antonio Adrin Bianchi

A modo de conclusiones, deseo resaltar lo siguiente: 1. Actualmente, el conservar una ventaja competitiva requiere de una serie de habilidades que no toda empresa necesariamente puede tener y que depender de aspectos internos y externos de la propia empresa. Se da el caso de ventajas competitivas que no son sostenibles por su facilidad de imitacin, tales como: capacidades tcnicas (que puede ser el caso de Huski), capacidad financiera, capacidades de marketing, conocimientos explcitos o licencias no exclusivas. Tambin es cierto que hay ventajas competitivas tangibles e intangibles que son muy difciles de imitar, ejemplo de ello pueden ser: derechos sobre la propiedad intelectual (el caso de las empresas farmacuticas), licencias exclusivas sobre productos, procesos o cualquier otro aspecto, monopolios estatutarios, marcas fuertes, liderazgo comercial, habilidades y conocimientos tcitos, cultura organizacional, desempeo como un equipo de trabajo potente o sociedades con otras empresas que pueden hacerle la vida complicada a los competidores. 2. En las lecturas y en el mismo caso, pudimos observar que la ventaja competitiva puede ser sostenible a lo largo del tiempo, siempre que la empresa mantenga un grado de flexibilidad que le permita adaptarse a un entorno cambiante. En estos tiempos las empresas han acortado los tiempos de investigacin, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos al mercado, que hacen que la competencia necesariamente deba mantenerse al da en el desarrollo o adaptacin a las nuevas tecnologas para poder competir en trminos de igualdad en los mercados que compite. El caso de Continental, que fracasa al tratar de copiar la estrategia de Southwest, se debe ms a una falta de flexibilidad de la empresa para adaptar una estrategia que a la propia complejidad de la misma. Tambin, vemos como Huski mantiene una clara ventaja competitiva sobre sus competidores ofreciendo un producto de mayor tecnologa a unos costos unitarios por producto fabricado mucho ms bajo que la competencia. En este caso Huski debe mantener, tal como lo han comentado, una inversin constante en I+D que le permita seguir trabajando en las mejoras de la tecnologa ya desarrollada o en nuevas tecnologas, adems de trabajar con sus clientes para incrementar el conocimiento mutuo y la fidelidad. 3. De las preguntas de participacin tenemos que en la primera pregunta el 97% contest que tiene una identificacin clara de cmo compite su empresa. La estrategia de diferenciacin fue la ms votada con el 76%. Todas las empresas que compiten en el mercado tienen una estrategia que se puede englobar en algunas de las estrategias mencionadas en las notas tcnicas y en la pregunta N1, pero es cierto que muchas de ellas tratan de mezclarlas entre si llevando a la empresa a una confusin estratgica que terminar ocasionndoles prdidas econmicas y de participacin de mercado, ej: Continental. La segunda pregunta tuvo un 100% de respuestas afirmativas. Todos han identificado algn tipo de ventaja competitiva en su empresa, pero es importante recordar que a veces una ventaja competitiva es como una ilusin ptica en el desierto, nos alegramos de saber que est all y que nos ayuda a sobrevivir, pero solo hasta que la necesitamos nos damos cuenta de que no existe y que no tenemos nada, que se ha realizado un esfuerzo importante en mantener algo que no se tiene. La tercera pregunta est referida al tipo de ventaja que tiene su empresa y la respuestas fueron que 32% tiene ventaja en tamao, 25% en acceso y 43% en opciones. Una vez ms nos encontramos con ventajas relativas que pueden transformarse en cargas importantes si cambian las condiciones del mercado, tecnologa, necesidades de los cliente, etc. Espero que en la prxima clase podamos seguir con el mismo entusiasmo y nivel de participacin, mucho nimo y adelante