Evoluo do Pensamento Administrativo

Evoluo do Pensamento Administrativo

Assuntos abordados neste captulo 1 Abordagens da Administrao clssica Abordagem clssica Administrao cientfica Ford e a linha de montagem Teoria clssica Abordagem da Burocracia Exerccio: a abordagem clssica hoje 2 Abordagens Comportamentais Escola das Relaes Humanas Abordagem comportamental Abordagem comportamental hoje Abordagem estruturalista Abordagem estruturalista hoje 3 Abordagens da Administrao Moderna Abordagem Estruturalista Abordagem Estruturalista hoje Abordagem sistmica Exerccio: abordagem sistmica hoje Abordagem contingencial Escola Japonesa e a Qualidade 4 Funes da Administrao Planejamento Diagnstico Definio da misso Definio dos objetivos Prognstico Organizao Coordenao ou direo Controle 5 Estrutura organizacional: reas funcionais Finanas Recursos Humanos Marketing Produo e operaes Relacionamento entre reas
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Evoluo do Pensamento Administrativo 6 Concepo e implantao de novas estruturas Modelos de estruturas organizacionais Modelos de organizao Departamentalizao Organogramas aplicados s estruturas Tipos de organogramas Organogramas da departamentalizao Discusso sobre os modelos 7 Tipos de estratgias Gesto estratgica Estratgia corporativa e estratgia das unidades de negcio 8 Megatendncias e novos paradigmas Benchmarking: aproveitamento das melhores prticas empresariais Responsabilidade social empresarial Reengenharia e terceirizao Inteligncia emocional Outras tendncias Fechamento dos temas 1 Abordagens da Administrao clssica 2 Abordagem 3 Abordagem da Administrao moderna 4 Funes da Administrao 5 Estrutura organizacional 6 Concepo e implantao de novas estruturas 7 Tipos de estratgias 8 Megatendncias e novos paradigmas Aprendendo a pesquisar Bibliografia

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1 Abordagens da Administrao clssica

Este tema apresenta as idias mais importantes da abordagem clssica da Administrao. Contaremos um pouco da histria da Administrao, discutindo as principais idias e contribuies das escolas que compem a abordagem clssica da Administrao. Portanto, vamos conhecer alguns nomes que se destacaram em cada escola. Ao final deste estudo, voc dever ser capaz de: compreender as principais Escolas dessa abordagem da Administrao; identificar os principais tericos responsveis pelo desenvolvimento de cada uma dessas Escolas da Administrao; identificar as principais contribuies de cada Escola para a evoluo do pensamento administrativo; conhecer algumas crticas recebidas pelas Escolas. Abordagem clssica No incio do sculo XX, surgem os primeiros trabalhos no campo da Administrao. Nesse momento, podemos destacar dois grandes nomes: o norte-americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e o europeu Henri Fayol (1841-1925). No decorrer desse tema, voc perceber que Taylor e Fayol partem de pontos de vista diferentes, mas seus trabalhos formam a base da Escola Clssica. Podemos atribuir a Taylor a chamada Escola de Administrao Cientfica, cuja preocupao bsica o aumento da produtividade da empresa, por meio da eficincia mxima dos operrios. Taylor enfatizava a anlise e a diviso do trabalho e das tarefas do cargo. Ficou especialmente famoso pelo estudo dos tempos e movimentos, na sua obsessiva procura pela nica melhor maneira de se fazer determinado trabalho, de que falaremos adiante. Por outro lado, Fayol foi responsvel pela teoria clssica, cuja preocupao era aumentar a eficincia da empresa por meio da organizao dos seus departamentos e funes. Ou seja, Fayol deu nfase na estrutura organizacional. Para sua melhor compreenso, ser necessrio detalhar as caractersticas da Administrao cientfica e da teoria clssica. Contudo, precisaremos ressaltar o contexto vivenciado por ambas. Nesse caso, devemos lembrar que a Abordagem Clssica sofre as conseqncias da Revoluo Industrial, que poderamos resumir em alguns pontos bem gerais: o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, gerando complexidade na administrao e exigindo tcnicas cientficas e eficazes; o surgimento da competio entre as empresas exige eficincia e competncia das organizaes; o panorama industrial: variedade acentuada entre as empresas, baixo rendimento do maquinrio, desperdcio, insatisfao entre os operrios, concorrncia intensa, tendncias pouco definidas, entre outras mazelas. A partir do cenrio apresentado, seguiremos com os detalhes da Administrao cientfica e, posteriormente, discutiremos a teoria clssica. Administrao cientfica Inicialmente, voc deve memorizar que o nome Administrao cientfica devido tentativa de aplicar mtodos cientficos aos problemas de administrao. E, principalmente, que Taylor conhecido como o fundador da Administrao Cientfica.

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Evoluo do Pensamento Administrativo Taylor era um engenheiro mecnico americano que iniciou seus trabalhos no cho de fbrica. Ele enfrentou os problemas decorrentes da Revoluo Industrial. Nessa poca, era comum o pagamento por pea ou tarefa. Nesse esquema, os patres tentavam ganhar o mximo no preo das tarefas e os operrios, por sua vez, reduziam o ritmo de produo para evitar sobrecarga de trabalho. Taylor comeou seus estudos pelo trabalho do operrio, seguindo um caminho de baixo para cima e das partes para o todo. Ele iniciou suas pesquisas junto aos operrios no nvel de execuo, analisando as tarefas de cada operrio e decompondo seus movimentos e processos de trabalho. Aos poucos, ele aperfeioava esses movimentos, com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, atravs do estudo de tempos e movimentos. Aps os primeiros estudos, Taylor publicou o livro Shop Management (Administrao de Oficinas, 1903) e apresentou algumas idias. Verifique-as no quadro a seguir: Uma boa administrao deve pagar salrios altos e ter baixos custos de produo. A Administrao dever aplicar mtodos cientficos de pesquisa para formular princpios e estabelecer processos padronizados, permitindo o controle. Os empregados devem ser colocados cientificamente em postos com materiais e condies adequados, para o cumprimento de normas. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar aptides e executar tarefas, cumprindo a produo. A atmosfera de cooperao, entre a administrao e trabalhadores, vital para os princpios mencionados. Depois da apresentao dessa primeira fase de Taylor, percebe-se algo alm de normas ou regras. Provavelmente, voc notar que o trabalho taylorista envolve tambm uma concepo. Sendo assim, vamos observar essa segunda etapa dos trabalhos do americano. Nesse perodo, Taylor lanou seu livro Princpios da Administrao Cientfica (1911). Ele concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio deveria ser seguida de uma estruturao geral da empresa, permitindo a aplicao dos seus princpios. Ele afirmou que as indstrias de sua poca apresentavam trs problemas bsicos: vadiagem por parte dos operrios; a gerncia no conhecia as rotinas de trabalhos e o tempo necessrio para sua realizao; falta de uniformidade das tcnicas ou dos mtodos de trabalho. Como soluo, ele apresentou um sistema de administrao, denominado Scientific Management e que foi difundido como Organizao Cientfica no Trabalho ou Organizao Racional do Trabalho. Para Taylor, esse sistema era uma evoluo da teoria, inserindo-se 75% de anlise e 25% de bom senso. Segundo ele, a implementao deveria ser gradual, obedecendo a um certo perodo de tempo, evitando alteraes bruscas que causassem insatisfao e prejuzos. Sendo assim, observa-se que os trabalhos de Taylor tambm envolvem uma concepo. Para ele, a organizao e a Administrao deveriam ser tratadas cientificamente. Deve-se colocar o planejamento em prtica e esquecer o improviso. A cincia assume o lugar do empirismo. Essa concepo da Administrao cientfica envolve os seguintes aspectos: Cincia Harmonia Cooperao Rendimento mximo Desenvolvimento de cada homem 10

Evoluo do Pensamento Administrativo Entretanto, Taylor destacou as bases para a aplicao da concepo de Administrao Cientfica. Voc poder observ-las nos tpicos a seguir: a) estudo de tempo e padres de produo; b) superviso funcional; c) padronizao de ferramentas e instrumentos; d) planejamento das tarefas e cargos; e) princpio da execuo; f) utilizao da rgua de clculo e de instrumentos para economizar tempo; g) fichas de instruo; h) prmios de produo pela execuo eficiente das tarefas; i) definio da rotina de trabalho. A partir desses princpios, Taylor fez algumas observaes que devemos destacar como sendo relevantes no seu trabalho. Preste ateno! Taylor notou que as tarefas podem ser feitas de diversas maneiras e que sempre existem mtodos mais eficientes. A mesma observao feita em relao aos instrumentos e ferramentas. Portanto, a anlise cientfica e o estudo de tempos e movimentos devem ser utilizados para identificar os melhores mtodos e instrumentos. Taylor denominou essa tentativa de Organizao Racional do Trabalho (ORT) A Administrao Cientfica reparte as seguintes responsabilidades: A gerncia fica com o planejamento, ou seja, o estudo do trabalho do operrio e o estabelecimento de mtodos; A superviso se encarrega da assistncia ao trabalhador durante a produo; O trabalhador somente executa o trabalho da nica melhor maneira. Diante disso, precisamos observar os principais aspectos da Organizao Racional do Trabalho (ORT): anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos; estudo da fadiga humana; diviso do trabalho e especializao do operrio; desenho de cargos e tarefas; incentivos salariais e prmios de produo; conceito de homo economicus (homem econmico). A pessoa concebida como influenciada apenas por recompensas econmicas ou materiais; condies ambientais de trabalho como, por exemplo, iluminao; padronizao de mtodos e de mquinas; superviso funcional (relativa e parcial). Aps a exposio dos aspectos da ORT e das bases para implantao da administrao cientfica, certamente, voc notou que a nfase dos estudos de Taylor era nas tarefas. Pode-se perceber que a principal caracterstica da Administrao Cientfica foi a separao do planejamento e a execuo do trabalho. Considerando-se as precrias condies de trabalho da poca, as idias de Taylor representaram um avano. Isso, no entanto, no o poupou da rejeio por parte dos sindicalistas, que viam, em seus mtodos e exigncias, uma nova e mais sutil forma de explorao do trabalho humano. Portanto, apesar dos grandes esforos e contribuies da Administrao Cientfica, Taylor tambm sofreu algumas crticas. 11

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Evoluo do Pensamento Administrativo As principais crticas Administrao Cientfica so: 1. viso mecanicista (a empresa como mquina); 2. superespecializao do operrio (tarefa nica); 3. viso microscpica do homem (somente executa, no pensa); 4. ausncia de comprovao cientfica; 5. abordagem incompleta da organizao (e a organizao informal? os aspectos humanos?); 6. limitao do campo de aplicao (limitou-se ao cho de fbrica); 7. abordagem prescritiva e normativa (como deve ser, mas e o porqu? No tem espao para o questionamento); 8. abordagem do sistema fechado (e o ambiente externo?); 9. pioneirismo na administrao (viso simplista) Ford e a linha de montagem Aps expor os trabalhos desenvolvidos por Taylor, ser fundamental que voc conhea as contribuies para a Administrao, feitas por Henry Ford (1863-1947). Inclusive, Ford foi um dos principais seguidores de Taylor, embora ele tenha elaborado suas prprias idias a respeito da Administrao. Henry Ford, americano, iniciou seus trabalhos como simples mecnico, chegando a engenheiro de uma fbrica e, mais adiante, ele fundou a Ford Motor Company (1903). Ford instalou a primeira linha de montagem de automveis, numa poca em que os carros eram fabricados de maneira artesanal e por encomenda. Diante desse contexto, ele tinha como objetivo fabricar carros em srie, padronizados e idnticos, em grandes quantidades, usando peas intercambiveis e preos populares. Para tal, Ford criou a linha de montagem mvel e os princpios da produo em massa. Desse modo, ele conseguiu popularizar o automvel que era um artigo de alto luxo na sua poca. Agora, vamos detalhar os aspectos e princpios que fundamentam o sistema idealizado por Ford, denominado de Fordismo. Inicialmente, voc deve observar que o sistema de peas intercambiveis (funcionalidade diversa, atendia a produtos diferentes) e a real capacidade de consumo em massa foram condies precedentes para o sucesso do Fordismo. Na produo em srie, padronizam-se o material, os mtodos e os processos de fabricao. A mo-de-obra e a engenharia tambm seguem um padro. A idia : tudo ao menor custo possvel. Ford implementou essas idias e, em 1913, fabricava 800 carros por dia, substituindo a mo-deobra fsica pela tecnologia e reduzindo as tarefas por operaes simples sem esforo. Nesse caso, quais os aspectos que fundamentavam o Fordismo? Os tpicos a seguir fazem esse resumo: 1. A condio bsica para a produo em massa a simplicidade; 2. Processo produtivo planejado, ordenado, contnuo e ritmado; 3. O trabalho entregue ao trabalhador. O carro era levado ao operrio; 4. O operrio tem posto fixo e o produto percorre a linha de montagem mvel; 5. As operaes so analisadas e divididas em elementos ou tarefas mnimas; 6. Princpio de Intensificao: reduo do tempo de produo, usando equipamentos e matria-prima. O produto vai para o mercado imediatamente; 7. Princpio de economicidade: reduo do estoque de matria-prima em transformao. Velocidade de produo. Vender e receber antes de pagar ao fornecedor; 8. Princpio de produtividade: aumento da produtividade do operrio pela especializao e linha de montagem. Este cenrio lhe oferece uma boa idia do que se entende por linha de mon tagem mvel e produo em massa. Todavia, o Fordismo fez sucesso no apenas pelas tcnicas, mas tambm porque o mercado tinha demanda real de consumo em massa. 12

Evoluo do Pensamento Administrativo Teoria clssica Anteriormente, voc observou os trabalhos (Administrao Cientfica) desenvolvidos, nos Estados Unidos, pelo engenheiro Taylor e conheceu as contribuies do Fordismo. Agora, voc ir conhecer a chamada Teoria Clssica que surgiu na Europa, nessa mesma poca (1916). Voc deve lembrar que a Administrao Cientfica caracterizou-se pela nfase nas tarefas realizadas pelo operrio. Agora voc perceber que a Teoria Clssica tem como caracterstica a nfase na estrutura que a organizao deve possuir para ser eficiente. Embora a Administrao Cientfica e a Teoria Clssica tivessem o mesmo ob jetivo, ou seja, a busca pela eficincia das organizaes, na Teoria Clssica o ca minho foi inverso ao da Administrao Cientfica. A Teoria Clssica partia do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envol vidas. Conforme vimos inicialmente, a Teoria clssica originou-se nos trabalhos do seu fundador o engenheiro francs Henry Fayol (1814-1925), que tambm sofreu as conseqncias da Revoluo Industrial. Para divulgar os resultados da Teoria clssica, Fayol publicou seu livro Administration Industrialle et Gnralle (Administrao Industrial e Geral 1916). Essa obra expe sua Teoria de Administrao. Pode-se afirmar que Fayol enfatizou a estrutura organizacional e criou as seis funes essenciais da empresa, separando a administrao das demais funes. Nos tpicos a seguir, voc identificar essas funes: 1. Funes tcnicas: produo de bens ou servios; 2. Funes comerciais: compra e venda; 3. Funes financeiras: procura e gerncia de capitais; 4. Funes de segurana: proteo e preservao de bens e pessoas; 5. Funes contbeis: inventrios, registros, balanos e custos; 6. Funes administrativas: integrao, coordenao e sincronizao das demais funes. Essas funes esto acima das outras cinco. Para Fayol, a funo de administrao a nica que formula um programa de ao geral e coordena as demais. A seguir, voc encontrar um organograma que ilustra esse pensamento:

Hoje, essa viso est ultrapassada. Atualmente, produo, finanas, marketing, recursos humanos, logstica, P&D (pesquisa e desenvolvimento) so reas muito mais conhecidas e aplicadas nas organizaes. De fato, essas reas so evolues da viso de Fayol. Agora, voc perceber que, para esclarecer as funes administrativas, Fayol criou os elementos ou atos da administrao: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Em outras palavras, as funes do administrador, segundo Fayol, so: prever: visualizar o futuro e traar programa de ao; organizar: constituir o organismo material e social da empresa; comandar: dirigir a equipe para atingir os objetivos globais; 13

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Evoluo do Pensamento Administrativo coordenar: unir e harmonizar as atividades do negcio, sincronizar coisas e aes, adaptando os meios aos fins; controlar: verificar se o realizado est de acordo com o previsto (regras e planos). Devemos notar algumas observaes feitas por Fayol em relao s funes do administrador. Ele afirmou que essas funes podem ser divididas entre os nveis hierrquicos da empresa. Portanto, no so exclusivas dos diretores. Contudo, Fayol ressaltou que existem capacidades essenciais nas pessoas para que possam desenvolver diversas funes na empresa. Nesse caso, ele observou alguns pontos: a) a capacidade principal do operrio a capacidade tcnica; b) a capacidade principal da gerncia a capacidade administrativa; c) quanto mais se eleva o nvel hierrquico, maior a capacidade administrativa; d) as capacidades comercial, financeira, de segurana e de contabilidade tm grande importncia para os nveis mais baixos. Ns sabemos que toda cincia tem como base leis ou princpios. Sendo assim, Fayol definiu os Princpios gerais da Administrao. Entretanto, afirmou que em administrao tudo dever ter ponderao e bom senso. Portanto, os chamados Princpios gerais so flexveis e adaptveis, segundo sua viso. So j famosos os 14 Princpios gerais da Administrao, como Fayol os definiu: Diviso do trabalho: especializao das tarefas. Autoridade e responsabilidade: dar ordens e obedecer, com equilbrio; a responsabilidade conseqncia da autoridade e deve manter equilbrio com ela. Disciplina: comportamento de respeito s normas e acordos estabelecidos. Unidade de comando: cada operrio obedece a um superior, e a somente um. Unidade de direo: um plano para cada grupo de atividades com o mesmo objetivo. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais. Remunerao pessoal: justa e satisfatria. Centralizao: autoridade concentrada no topo da hierarquia. Cadeia escalar: autoridade vai do nvel mais alto para o mais baixo. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Eqidade: justia para obteno da lealdade da equipe. Estabilidade do pessoal: evitar o impacto negativo da rotatividade de pessoas. Iniciativa: capacidade de planejar e assegurar o sucesso. Esprito de equipe: harmonia e unio no grupo representam foras da empresa. Fayol tambm se preocupou em estabelecer conceitos sobre a forma de gerenciar pessoas para assegurar o seu desempenho satisfatrio. Ele indicou 16 deveres dos gerentes: Assegurar a cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execuo; Cuidar para que a organizao humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa; Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enrgica e nica; Harmonizar as atividades e coordenar esforos; Formular as decises de forma simples, ntida e precisa; Organizar a seleo eficiente de pessoal; Definir claramente as obrigaes; Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade; Recompensar justa e adequadamente os servios prestados; 14

Evoluo do Pensamento Administrativo Usar sanes contra faltas e erros; Manter a disciplina; Subordinar os interesses individuais ao interesse geral; Manter a unidade de comando; Supervisionar a ordem material e humana; Ter tudo sob controle; Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada. A partir desse resumo, voc perceber que a teoria clssica caracterizou-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo, determinou as funes administrativas e criou os princpios para norte-las. Nesse caso, vamos pensar juntos. Quais as principais contribuies de Fayol? Ele separou administrao das demais funes e criou os elementos da administrao: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Alm disso, foi relevante sua nfase na estrutura organizacional. Voc j identificou as principais caractersticas e contribuies da teoria clssica, desenvolvida na Europa pelo francs Henry Fayol. Eis um resumo das principais crticas aos seus trabalhos: abordagem simplificada da organizao formal; ausncia de trabalhos experimentais; extremo racionalismo na concepo de Administrao; abordagem incompleta da organizao; abordagem da teoria da mquina; abordagem do sistema fechado. Certamente, voc percebeu que as crticas so semelhantes s recebidas por Taylor. Portanto, se as crticas so similares, por oposio a elas, de se esperar que os pontos positivos tambm devam ser semelhantes. De fato, para dizer de uma forma bem direta, o que se observa que os dois pensamentos se complementam. Agora, vamos pensar juntos. Existe algum confronto entre as idias de Fayol e Taylor? Taylor apontou como caminho aumentar a eficincia da empresa pelo aumento de eficincia no nvel operacional, partiu das partes para o todo. Por outro lado, Fayol sugeriu aumentar a eficincia da empresa pela forma e disposio dos rgos componentes da organizao e das suas inter-relaes estruturais, ou seja, Fayol partiu do todo para garantir a eficincia das partes. Abordagem da burocracia Por fim, vamos discutir uma ltima abordagem da Administrao Clssica, apresentada nesse nosso estudo. O enquadramento da teoria da Burocracia nas Abordagens da Administrao um assunto sem consenso nas pesquisas, no entanto, vamos apresent-la na Abordagem Clssica. Alguns entendem que as idias de Max Weber (1864-1920) esto presentes na Abordagem Clssica, pelo fato de apresentar uma viso mecnica da organizao. Outros a configuram como uma Escola independente ou de transio, entre a Clssica e a Moderna. Dentro da Abordagem Clssica, vista anteriormente? a Escola Cientfica, representada por Taylor, preconizava a nfase nas tarefas. J a Escola Clssica de Fayol enfatizava a estrutura. No entanto, h uma outra vertente embasada nas idias de Max Weber, conhecida como Teoria da Burocracia, cuja nfase tambm est na estrutura, semelhante s idias de Fayol, mas com algumas peculiaridades. A unidade entre os trs autores que faz com que sejam categorizados dentro da Escola Clssica o fato de reconhecerem a diviso do trabalho como o meio adequado de realizar as tarefas de maneira eficiente, alm de privilegiarem os aspectos internos da organizao em detrimento aos externos. 15

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Evoluo do Pensamento Administrativo Exerccio: a abordagem clssica hoje J falamos muito e contamos muitas histrias... Na verdade, foram expostos a histria e os principais pontos e personagens da abordagem clssica. Agora sua vez de pensar! Resuma os tpicos mais importantes num papel e responda s seguintes questes: Quais os ensinamentos de Taylor que voc identifica na sua rotina de trabalho? Esses ensinamentos so vlidos at hoje? Quais os pontos negativos e positivos? Essas mesmas perguntas voc dever responder em relao a Ford e a Fayol. O que voc nos conta?

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2 Abordagens Comportamentais

Este tema dar continuidade ao tema anterior, apresentando outras escolas da Administrao. Ser apresentada a abordagem neoclssica, discutindo as idias mais importantes das escolas que compem essa abordagem da Administrao. Contaremos mais um pouco da Histria da Administrao. Portanto, vamos conhecer alguns tericos que se destacaram nessas escolas. Ao final deste estudo, voc dever ser capaz de: compreender as principais escolas dessa abordagem da Administrao; identificar os principais tericos responsveis pelo desenvolvimento de cada uma dessas escolas da Administrao. identificar as principais contribuies de cada escola para a evoluo do pensamento administrativo. conhecer algumas crticas recebidas pelas escolas. Escola das Relaes Humanas Escola das Relaes Humanas Agora, voc vai conhecer uma nova abordagem da Administrao. Vamos juntos, outra vez! Antes de iniciar a Escola comportamental, ser necessrio dizer que discutiremos tambm aqui a Escola das Relaes Humanas. Se voc consultar a bibliografia utilizada na composio deste material, voc identificar que alguns autores tratam essas duas escolas em conjunto ou, no mnimo, afirmam que a Escola das relaes humanas foi a base para os trabalhos desenvolvidos pela abordagem comportamental. Sendo assim, vamos conhecer as contribuies da Escola das relaes humanas. Inicialmente, voc no poder esquecer algumas falhas apontadas na Escola Clssica que justificam o desenvolvimento dos trabalhos dessas novas abordagens. Os tpicos a seguir resumem tais falhas: preocupao excessiva com os mtodos de trabalho e eficincia operacional; negligncia com o fator humano, pois a empresa era tratada como mquina; pessoas tratadas como peas humanas. Apesar de essas crticas serem apontadas para a Escola clssica, sabe-se que a Fundao Ford tambm desenvolveu estudos, visando a conhecer o comportamento do indivduo no ambiente de trabalho. J que estamos cientes da necessidade de investigar o fator humano, devemos passar agora ao que podemos considerar como grande fato ou estudo da Escola das relaes humanas. Mais uma vez, se voc consultar as referncias bibliogrficas sugeridas, identificar que a Experincia de Hawthorne, desenvolvida pelos trabalhos de Elton Mayo (1880-1949) o grande destaque dessa escola. Vamos resumir a pesquisa de Mayo (australiano, mas radicado nos Estados Unidos). Todavia, os detalhes e curiosidades da pesquisa de Mayo voc encontrar nas referncias bibliogrficas, que j o convidamos a consultar. A pesquisa foi realizada por Mayo, entre os anos 1927 e 1932, em Illinois, EUA, num bairro chamado Hawthorne. Ele iniciou essa pesquisa com o objetivo de verificar se a iluminao do ambiente de trabalho teria algum efeito sobre a produtividade.
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Evoluo do Pensamento Administrativo Foi escolhida a Western Electric Company, fbrica de equipamentos e componentes telefnicos, situada no bairro de Hawthorne, para o experimento de Mayo. A pesquisa desenvolveu-se em quatro fases: 1. Os estudos iniciais envolveram dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho em condies idnticas; 2. A segunda fase envolveu um grupo de moas que trabalhavam na montagem de rels; 3. A terceira fase desenvolveu um programa de entrevistas com os empregados; 4. A quarta fase envolveu um grupo experimental na sala de montagem de terminais. A pesquisa tentou, inicialmente, identificar se o aumento ou a diminuio de luz teria impacto na produo. Verificou-se que o fator psicolgico era mais forte que o fator fisiolgico, pois a produo aumentava em condies fsicas iguais, embora o grupo acreditasse na existncia de diferenas que, por no existirem, somente poderiam ser explicadas pela interferncia de fatores psicolgicos. Nas fases seguintes, foram testados o aumento e a reduo sob diversas variveis relacionadas s condies de trabalho, como, por exemplo, lanches, intervalos de descanso, reduo do horrio de trabalho etc. Nas etapas sucessivas, outros tipos de variveis foram introduzidas, como superviso e sistema de pagamento por produo, inclusive uma fase de entrevistas. Conforme visto, Mayo tentou observar diversas variveis que poderiam ter correlao com o fator humano. A partir desse estudo, ele fez algumas concluses que deram origem a uma nova corrente do pensamento na Administrao: a perspectiva das relaes humanas no trabalho. Embora hoje parea bvio, constatou-se que o desempenho das pessoas no determinado somente pelos mtodos de trabalho, como defendia a Administrao Cientfica, mas tambm pela existncia de grupos informais como forma de contrabalanar a rigidez formal das normas e regulamentos e pela atitude dos empregados em relao ao trabalho. Voc dever observar os conceitos a seguir, pois encontrar o resumo das concluses de Elton Mayo. Faa uma anlise e verifique que a experincia de Hawthorne delineou os princpios bsicos das relaes humanas. A qualidade do tratamento dispensado pela gerncia aos trabalhadores influencia o seu desempenho. O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivduo, que mais leal ao grupo do que administrao. Eles fazem acordos entre si. J que o grupo influencia o desempenho do indivduo, a gerncia dever fortalecer as relaes com o grupo. O supervisor dever ser um elo entre a alta administrao e os grupos de trabalho. Existncia de liderana informal nos grupos de trabalho. O trabalho em equipe, a autogesto e a cooperao foram conseqncias prticas e descobertas dos estudos de Mayo. Antes de prosseguirmos, que fique bem explcita qual foi a tnica da Escola das Relaes Humanas, ou seja, a nfase nas pessoas e nos grupos informais. Escola comportamental A partir deste ponto, vamos conhecer a Escola Comportamental. Sendo assim, a origem da Abordagem Comportamental poder ser resumida em alguns aspectos: Oposio da Escola das Relaes Humanas (nfase nas pessoas/grupos) Escola Clssica (nfase nas tarefas e na estrutura organizacional). A Teoria Comportamental um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, embora esta ltima faa algumas crticas primeira. 18

Evoluo do Pensamento Administrativo A Teoria Comportamental rejeita as concepes ingnuas e romnticas da Teoria das Relaes Humanas. A Escola Comportamental critica severamente a Escola Clssica pela viso mecnica, autoridade formal e princpios gerais da administrao. A Escola Comportamental fundamenta-se no comportamento individual. Assim, um dos seus temas-chave a motivao. Nesse caso, um nome importante nessa abordagem o do psiclogo americano Abraham H. Maslow (1908-1970), especialista em motivao humana. Maslow criou a famosa pirmide da hierarquia das necessidades humanas. Na base da pirmide, esto as necessidades mais elementares, ligadas sobrevivncia do indivduo e preservao da espcie (necessidades primrias). No topo, encontram-se as necessidades psicossociais, ou seja, as necessidades do indivduo em relao ao seu ambiente social e ao seu prprio crescimento psicolgico (necessidades secundrias). Pirmide das necessidades humanas

O pressuposto de Maslow em relao s necessidades humanas at bastante simples: medida que uma necessidade de nvel mais baixo satisfeita, o indivduo concentra energia para satisfazer de nvel superior, sempre em busca de sua auto-realizao. Eis como se define ou se compe cada necessidade: a. Necessidades fisiolgicas: so essencialmente ligadas sobrevivncia do individuo e, por conseqncia, perpetuao da espcie, o que apela para o lado meramente animal do ser humano. Envolvem carncias como fome, sede, desejo sexual, repouso, abrigo, proteo contra frio ou calor excessivo, etc. b. Necessidades de segurana: so as necessidades de estabilidade, fuga ao perigo e busca de proteo contra ameaa ou privao. Surgem, segundo Maslow, quando as necessidades fisiolgicas esto satisfeitas. Podem ser motivo de preocupao e ansiedade quando, por exemplo, o indivduo corre o risco de perder o emprego e, com isso, no manter as condies de sua sobrevivncia e de sua famlia. c. Necessidades sociais: surgem, ainda segundo o que prope Maslow, quando as necessidades fisiolgicas e de segurana esto relativamente satisfeitas. So as necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de trocas de amizade, de afeto e amor. No h como negar que as necessidades de dar e receber afeto sejam foras motivadoras do comportamento. A frustrao gerada pela falta de amor e afeio pode tornar o indivduo resistente e hostil em seu meio social. 19

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Evoluo do Pensamento Administrativo d. Necessidades de estima: so relacionadas com a maneira como o indivduo se v e se avalia. Envolve autoconfiana, auto-apreciao, necessidade de aprovao social e respeito, de status, de prestgio e considerao. Confiana, independncia e autonomia. So ligadas aos desejos de independncia e autonomia. A satisfao produz esses sentimentos e a insatisfao, o oposto. e. Necessidades de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas, que esto no topo da pirmide. Envolvem o autodesenvolvimento e a auto-realizao. Obviamente, geram um processo em que a pessoa ir procurar ser sempre mais do que , motivada pelo contnuo desejo de crescimento e realizao de suas potencialidades. A teoria de Maslow vista como til e orientadora para o comportamento do administrador, porm sofreu algumas crticas como, por exemplo, o fato de no levar em conta as excees de comportamento e as diferenas individuais entre as pessoas, tratando-as como se tivessem um comportamento mais ou menos padronizado. Outro nome que se destaca nesta escola o do psiclogo americano Frederick Herzberg. Ele formulou a Teoria dos Dois Fatores que orientam o comportamento humano: 1. Fatores higinicos ou extrnsecos: relacionados ao ambiente de trabalho e s condies sob as quais as pessoas desempenham o trabalho. Por exemplo, salrio, os benefcios sociais, condies fsicas, chefias etc. Esses fatores lidam e esto ligados com a satisfao ou a insatisfao. 2. Fatores motivacionais ou intrnsecos: so relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que so executadas. Esses fatores esto sob o comando do indivduo, pois esto relacionados com o que ele faz. Envolvem sentimentos de auto-realizao e reconhecimento profissional, por isso so os fatores geradores da motivao. Voc pode perceber que as teorias de Maslow e de Herzberg apresentam pontos de ligao. Podemos dizer que os fatores higinicos de Herzberg representam as necessidades primrias de Maslow. J os fatores motivacionais de Herzberg se referem s necessidades secundrias de Maslow. Ainda dentro da abordagem comportamental, um outro nome que merece ser citado o de Douglas McGregor (1906-1964). de McGregor a concepo da Teoria X e Teoria Y. Resumidamente, McGregor comparou dois estilos opostos de gerncia:
Teoria X Assume que o indivduo no gosta do trabalho e para faz-lo necessrio ser coagido, controlado, dirigido e ameaado. Uma recompensa no traz motivao. Exigncia de maiores recompensas. Homem passivo e resistente s necessidades da empresa. Teoria Y O desgaste do trabalho to natural como em qualquer outra atividade. O indivduo deve ter autocontrole para o alcance dos seus objetivos. Recompensas envolvem valores monetrios e de auto-realizao.

Vamos comparar essas teorias com as abordagens anteriores? A Teoria Y contraditria s formulaes de Taylor, reconhecendo a dificuldade nas relaes interpessoais no ambiente de trabalho, as variveis comportamentais que afetam o comportamento do indivduo e a satisfao de suas necessidades pessoais. A administrao dever encorajar o desenvolvimento das potencialidades do indivduo. Por outro lado, a Teoria X defende o isolamento, pois as interaes sociais prejudicam a produtividade, propondo um estilo de liderana mais diretiva e o baixo nvel de participao, pois, de acordo com a Teoria X, os trabalhadores no lutam pelos objetivos da empresa, sendo necessrias superviso direta e disciplina rgida. Nesses aspectos, percebe-se sua afinidade com a Abordagem Clssica. 20

Evoluo do Pensamento Administrativo Em relao s contribuies da Abordagem Comportamental, podemos assinalar: A motivao no controle exclusivo da empresa. O indivduo e os grupos so condicionantes. Os grupos influenciam na produtividade individual e coletiva. Reviso sobre o conceito de autoridade e introduo do controle social nessa nova concepo. Anlise das funes de liderana e diferentes estilos administrativos. A crtica que se faz Escola Comportamental que ela no considerou a influncia do ambiente externo, visto que sempre ficou voltada para os indivduos e os grupos internos da empresa. Abordagem comportamental hoje Mais uma vez, voc ser convidado a pensar... Faa um apanhado dos principais pontos e responda ao que se pede. 1. Atualmente, as empresas consideram a pirmide de Maslow? 2. Considerando-se as Teoria X e Teoria Y, como voc reconhece o cenrio atual? Qual teoria predominante? 3. Quanto aos grupos informais e o nvel de produtividade apontados por Mayo, o que voc identifica no contexto atual? 4. O que voc percebe no seu cotidiano sobre os fatores higinicos e os fatores motivacionais apresentados por Herzberg? Amitai Etzioni um dos autores mais importantes da Abordagem Estruturalista. Ele era socilogo e professor de uma universidade americana. Estudou as organizaes sob a tica de integrao com a sociedade e a empresa como um fato social, atuando e agindo na sociedade. Em seu livro Organizaes Modernas (1964), Etzioni relata as concluses de sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizaes, classificando-as em trs categorias, analisando e comparando o controle e a autoridade: 1. Organizaes especialistas: alto nvel de especializao das pessoas, predominando autoridade e tcnica. 2. Organizaes no especializadas: atividades de produo de bens; definio de objetivos especficos e controle de metas. 3. Organizaes de servios: atividades de servios; as pessoas no so vinculadas organizao, tendo uma atividade temporria, podendo ser definida por uma tarefa especfica; o vnculo d-se por contrato. Como concluso, podemos afirmar que a grande contribuio da Escola Estruturalista foi o fato de ter sido uma escola evolutiva, que considerou em profundidade o ambiente externo, apresentando a empresa como um sistema aberto que interage com esse ambiente. Apesar de claramente demonstrar que aprendeu com os erros das anteriores, a Abordagem Estruturalista recebeu crticas quanto sua tipologia das organizaes, pois sua aplicabilidade prtica foi considerada limitada e questionvel em certos casos.

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3 Abordagens da Administrao Moderna

Abordagem Estruturalista Vamos prosseguir, pois a histria continua... Agora, voc vai conhecer a Abordagem Estruturalista. As principais caractersticas da Escola Estruturalista so: A empresa um sistema aberto que interage com o ambiente externo. Levam-se em considerao os fatores internos e externos. Uma abordagem mltipla: analisa as estruturas formais e informais da organizao. Homem organizacional: caractersticas cooperativistas e coletivistas; o indivduo preparado para as constantes mudanas e para exercer diferentes papis, de acordo com o contexto organizacional em que estiver. Considerada uma escola de transio para a Teoria de Sistemas. Tem origem no crescimento da sociedade mercantil e na crescente demanda por produtos e servios, caracterizando uma poca de grande competitividade no mercado. o pensamento administrativo presente no momento em que surgem as grandes organizaes: complexidade e grandes desafios (custos menores, tecnologia, mo-de-obra qualificada, desenvolvimento de novos produtos, adequao a mercados distintos e respectiva legislao). Abordagem estruturalista hoje Faa o seu exerccio. Relacione os pontos mais importantes da Abordagens Estruturalista e responda ao que se pede. 1. Como voc aplicaria a tipologia sugerida por Etzioni? 2. A concepo do sistema aberto considerada com a mesma nfase atualmente? 3. Quais as implicaes da viso mltipla dessa escola? 4. Em relao ao conceito homem organizacional, como voc o identifica hoje? Este tema prosseguir com o estudo iniciado pelos temas anteriores, apresentando outras escolas da Administrao. Ser apresentada a abordagem moderna, discutindo as principais idias das escolas que compem essa abordagem da Administrao. Contaremos mais um pouco da Histria da Administrao. Portanto, vamos conhecer outros nomes que se destacaram nessas escolas. Ao final deste estudo, voc dever ser capaz de: compreender as principais escolas dessa abordagem da Administrao; identificar os principais tericos responsveis pelo desenvolvimento de cada uma dessas escolas da Administrao; identificar as contribuies mais importantes de cada escola para a evoluo do pensamento administrativo; conhecer algumas crticas recebidas pelas escolas. Vamos l, pois ainda temos mais estrias e histrias... Abordagem sistmica Conforme visto, as primeiras escolas deram pouca ateno ao mundo exterior da organizao e no se preocuparam com essa interao. Todavia, a Escola Estruturalista deu o primeiro passo nesse sentido. A simplificao e a especializao foram aspectos fortes nas abordagens iniciais. Entretanto, a Abordagem Sistmica pensa diferente a respeito de administrao e das organizaes. 23

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Evoluo do Pensamento Administrativo De acordo com a viso sistmica, tudo depende de tudo. Para a Abordagem Sistmica, tudo complexo. Ou seja, compreender e lidar com a complexidade so as bases do pensamento sistmico. O que complexidade? Ela representa o grande nmero de problemas existentes dentro de uma organizao. a situao normal que as organizaes e o administrador enfrentam juntos. sempre bom lembrar que complexo no sinnimo de complicado. Diz-se que alguma coisa complexa quando constituda de inmeras partes que funcionam entre si em relaes de interdependncia ou de subordinao, formando um todo mais ou menos coerente. Complicado tudo aquilo que se apresenta para ns de forma confusa ou desorganizada ou que ns assim o tornamos por nossa dificuldade de lidar com a situao, fato, pessoa, objeto etc. Qualquer situao ou problema na organizao um composto de causas e variveis interdependentes. Detalhe importante: o composto produz muitos e diferentes efeitos. Portanto, ignorar a complexidade dentro de uma empresa apenas contribui para agravar a situao. O Enfoque Sistmico uma ferramenta ou uma forma de compreenso da realidade que possibilita: visualizar a interao de componentes, formando conjuntos complexos; entender a multiplicidade e as interdependncias das causas e variveis; criar solues para problemas complexos; completar e integrar conhecimentos especializados da Administrao. Um exemplo: um gerente implementaria uma ao no cho de fbrica para aumentar a produtividade, esquecendo as limitaes dos operrios ou ignorando a quantidade de resduos colocada no ambiente externo? A resposta, bvia, que uma boa soluo deve considerar todas as variveis, causas e efeitos, pois, apesar de nossa tendncia bastante conformista de simplificao, nada simples, tudo complexo. Entendido o que a complexidade como a trata a teoria sistmica, resta-nos discutir o que sistema. Um conceito simples: um conjunto de partes ou elementos que formam um todo complexo. Um sistema envolve: Um conjunto de partes, elementos ou componentes; Alguma relao ou interao das partes; Uma entidade nova criada por essa relao entre as partes. Os sistemas so compostos por partes: Fsicas: equipamentos, mquinas, pessoas etc. Abstratas: idias, smbolos, procedimentos, regras etc. Normalmente, os sistemas so uma combinao dos dois tipos. s vezes, um mais predominante. Exemplos: sistema de qualidade, sistema de transporte, sistema de informaes, sistema judicirio, sistema de governo etc.

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Evoluo do Pensamento Administrativo Um esboo da estrutura dos sistemas

Os elementos dos sistemas se organizam em trs partes: entradas (ou inputs), processo e sadas (ou outputs). As entradas e sadas interagem com outros sistemas que formam o ambiente.

As entradas representam os elementos fsicos e abstratos, incluindo as influncias e recursos do ambiente. Vamos imaginar um sistema de transporte? Sistema de transporte: veculos, rodovia, sinalizao, postos de gasolina, fiscalizao, entre outros. Todos representam partes do sistema de transporte. Processos: interligam os elementos. Cada sistema tem seu processo ou dinmica prpria de trabalhar. Por exemplo: um banco usa pessoas, dinheiro e informao. A escola tambm usa os mesmos elementos, mas os processos internos so outros. Portanto, um hospital diferente da escola, que distinta do banco. Sadas: so os resultados do sistema. Os objetivos que o sistema almeja. Para a empresa, considerada um sistema, as sadas so os produtos e servios para os clientes. Ou, ainda, so os lucros de seus acionistas, os salrios e os impostos que paga. Feedback: o que ocorre quando a sada de um sistema a ele retorna, reforando ou modificando o comportamento do sistema. Poder ser planejado para manter o controle do sistema. Para uma escola, as provas representam um feedback, controlando e avaliando o desempenho dos estudantes e da prpria escola. A tabela a seguir apresenta as principais teorias da Abordagem Sistmica e seus respectivos autores.

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Teoria Gestalt (Teoria da Forma) Ciberntica Autor Max Wertheimer (alemo) Norbert Wiener (americano) Von Bertalanffy (alemo) Idias O todo maior que a soma das partes. As propriedades das partes so definidas pelo todo a que pertencem. A informao a base do controle dos sistemas. O autocontrole do sistema depende de informaes sobre seu objetivo e sobre seu prprio desempenho. O desempenho de qualquer componente depende do sistema em que se insere. necessrio usar uma viso holstica ou sistmica para lidar com a complexidade do todo.

Teoria Geral dos Sistemas

Agora, vamos pensar juntos. Como o Enfoque Sistmico pode ser usado? Primeiramente, a natureza dos sistemas definida pelo observador; preciso ter capacidade para enxergar a complexidade do sistema. Para usar esse enfoque, necessrio aprender a delimitar, ou seja, fazer recortes da realidade. Administrao da Qualidade Total; por exemplo, o sistema da qualidade usa essa viso. O redesenho de processos organizacionais tambm pode fazer uso desse enfoque. Outra aplicao: nas mudanas organizacionais para melhorar o desempenho dos processos internos e sua relao com o ambiente. Na administrao estratgica, para monitorar as ameaas e oportunidades do ambiente ou para controlar as foras e fraquezas dos sistemas internos. Em resumo, qual a nfase da Abordagem Sistmica? A Abordagem Sistmica tem sua origem na Biologia e nasce da comparao da organizao com organismos vivos. Em decorrncia disso, sua nfase a organizao como sistema aberto. Entenda sistema aberto como um conjunto de partes interdependentes e interagentes que buscam um objetivo comum, que influenciado e influencia o ambiente externo. Um aspecto importante: a organizao sociotcnica, pois formada por dois subsistemas principais: Sistema Social (pessoas e a interao entre elas); Sistema Tcnico (estrutura, organizao do trabalho etc). Em relao s crticas, parece senso comum que ainda cedo, em termos his tricos, para se fazerem restries a essa teoria, pois a Escola bastante aberta e permite a incluso ou complementao de idias. Trata-se de uma abordagem adaptvel aos aspectos particulares de uma organizao, uma viso moderna e em desenvolvimento. Exerccio: abordagem sistmica hoje Agora, a bola da vez sua! Vamos l... Retome os principais pontos da Abordagem Sistmica e responda s questes a seguir. 1. A sociedade moderna apresenta problemas de natureza complexa, como concentraes urbanas, escassez de recursos naturais, tecnologia acelerada, entre outros. A viso sistmica ajuda a enfrentar essas situaes? Como? 2. Como as organizaes e os administradores enfrentam essa realidade? Ser que fazem uso da ferramenta do enfoque sistmico? 26

Evoluo do Pensamento Administrativo 3. Voc acha que as organizaes complexas, envolvidas tambm em problemas mais complexos, como, por exemplo, portos, aeroportos e prefeituras englobam um conjunto de sistemas maiores? Comente. 4. Sua organizao cria novas solues com o uso dessa ferramenta? Abordagem contingencial Agora, vamos conversar sobre a Abordagem Contingencial. Certamente, voc j ouviu a frase que os administradores adoram: Tudo de pende... Essa tambm , digamos assim, a frase tpica da Abordagem Contingencial. Vamos conhecer os detalhes. Inicialmente, a Abordagem Contingencial ressalta a idia central de que no existe uma nica maneira certa de administrar. Nesse caso, h razo para se concluir que, realmente, Tudo depende... A Escola Contingencial tambm se fundamenta na teoria dos sistemas, defendendo a importncia das inter-relaes entre as partes da organizao. Procura completar o conhecimento do assunto e se prope a analisar a natureza dessas relaes. A origem dessa escola ocorreu com uma srie de pesquisas, cujo objetivo era o de aplicar os conceitos das principais escolas em situaes gerenciais concretas. Alguns estudiosos e precursores da Teoria Contingencial como, por exemplo, Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns, G.M. Stalker e Lawrence & Lorsch verificaram que mtodos eficientes em certas situaes no apresentavam os mesmos resultados em outros casos. Aps diversas pesquisas, chegou-se a uma concluso at, aparentemente, simples: os resultados eram diferentes porque as situaes eram diferentes. A teoria da contingncia enfatiza que nada absoluto nas organizaes ou na teoria da administrao. Ou seja, tudo relativo, tudo depende. Para quem no sabe, esse o grande trunfo do administrador. Sendo assim, as aes do administrador so contingentes, dependem das caractersticas da situao para atingir os objetivos da organizao. Nada h de absoluto nos princpios de administrao. A prescrio e os aspectos normativos e universais precisam ser substitudos pelo adaptvel ou ajustvel entre organizao, ambiente e tecnologia. Com esse tipo de raciocnio, podem ser assim resumidas as caractersticas da Abordagem Contingencial: O papel do ambiente: nesse aspecto, essa escola est um passo frente da teoria dos sistemas, pois, alm de identificar a relao entre a organizao e o ambiente, ela estudou as conseqncias dessa relao. Ela fez a si mesma perguntas do tipo: Quais as conseqncias para a empresa que est inserida num ambiente dinmico? O sistema de organizao permite que a empresa se adapte s variaes ambientais? A supremacia do transitrio: o ambiente dinmico e mutvel, portanto a empresa no pode ser esttica no tempo. Ela reage aos desafios e oportunidades que surgem. Fim do modelo ideal: no existe receita de bolo, ou melhor, no h um modelo ideal de administrao. Tudo conjuntural e envolve muitas variveis, da o tudo depende... Tecnologia: a tecnologia adotada por uma empresa deve ser coerente com sua estrutura social e tcnica para obter sucesso. A anlise deve envolver aspectos como: quem vai usar a tecnologia? O que e para quem vai produzir? Uma abordagem moderna e atual. Um tanto simplificadamente, poderamos resumir a idia central da Abordagem Contingencial no seguinte: no existe uma nica maneira certa de administrar: Tudo depende.... A tecnologia e o ambiente so determinantes da forma de administrar. 27
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Evoluo do Pensamento Administrativo Escola Japonesa e a Qualidade Ainda no se formou uma conjuntura crtica para julgar essa abordagem. Todavia, sendo uma teoria administrativa, ela envolve muitas variveis e visualiza causas e efeitos diversos. Portanto, por ser generalista e adaptvel, seu grau de complexidade alto. Agora vamos falar um pouco de conceitos que trouxeram grandes modificaes nos modelos produtivos, principalmente utilizados pelo Japo para melhorar a qualidade dos produtos e minimizar os custos de produo. A histria do controle de qualidade passou por diversas fases desde a produo pelos artesos at as modernas indstrias atuais. Na Pr-Revoluo Industrial, o controle da qualidade era exercido pelo prprio arteso, que inspecionava cada pea ao produzi-la. J na industrializao, o controle da qualidade passou s mos do mestre industrial. A evoluo das tcnicas de controlar a qualidade vai da era da inspeo, onde os produtos so verificados um a um; para a era do controle estatstico, onde os produtos so verificados por amostragem; e, finalmente, para a era da qualidade total, onde TODO o processo produtivo controlado, dando nfase na preveno dos defeitos. Os principais gurus da qualidade foram: Armand V. Feigenbaum (1922- ): primeiro a propor em 1956, o conceito de Controle Total da Qualidade; Philip Crosby (1926- ): conhecido pelas frases a qualidade grtis, fazer bem primeira e zero defeitos; Edwards Deming (1900-1994): introduziu a filosofia da qualidade total na indstria japonesa do ps-guerra juntamente com Juran; Kaoru Ishikawa (1915-1989): origem do movimento dos Crculos de Qualidade no Japo e pai do diagrama de Ishikawa (diagrama causa-efeito); Joseph Juran (1904- ): acompanhou Deming na revoluo da qualidade no Japo do ps-guerra. A qualidade total no Japo, foi introduzida aps a II Guerra Mundial. Foi um conceito trazido, principalmente, pelos americanos Deming e Juran, com o uso intensivo do Ciclo PDCA, desenvolvido por Walter Shewart em 1930, que determina a Melhoria Contnua. As letras PDCA vm do ingls: P Plan, D Do, C Check e A Act, que podemos traduzir por planejamento, execuo, verificao e ao. A seguir, voc pode visualizar esta ferramenta:

A Escola Japonesa teve grande influncia da indstria Toyota. O nascimento da Toyota Motor Co. deve-se a Kiichiro Toyoda, filho do fundador Sakichi, que em 1929 esteve em visita tcnica s fbricas da Ford nos Estados Unidos e fundou a companhia em 1937. O nome Toyoda da famlia foi substitudo por Toyota, pois em japons soava mais forte. A indstria japonesa da poca era muito ineficiente, gerava produtos de baixa qualidade, tinha altos ndices de refugo e retrabalho, baixa produtividade, no podia trabalhar com elevados estoques de matria-prima e de produtos em processamento, porque no havia condies financeiras para isto. Ento, era necessrio que modificassem as formas de administrar, criando e utilizando ferramentas e conceitos que trouxessem lucros com reduo de recursos, como os citados a seguir: Just-in-time ( JIT ): reduo de estoques, ou seja, ter a pea certa, no momento certo e na quantidade certa; 28

Evoluo do Pensamento Administrativo Crculos de Controle de Qualidade (CCQ): formados pelos prprios funcionrios das linhas produtivas; Kaizen (melhoramento contnuo): contnuo monitoramento dos processos com a utilizao do ciclo PDCA; Sistema 5 Ss: SEIRI (organizao), SEITON (arrumao), SEISO (limpeza), SEIKETSU (padronizao) e SHITSUKE (disciplina). Dessa forma, o Japo conseguiu ser reconhecido mundialmente pela qualidade de seus produtos, tornando-se prspero como podemos ver hoje.

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4 Funes da Administrao

Ao final deste estudo, voc dever ser capaz de: conceituar planejamento, organizao, direo e controle; identificar as etapas fundamentais no processo de tomada de decises; distinguir os tipos de gerentes. Inicialmente, caracterizaremos quem o administrador, os papis gerenciais assumidos e as principais funes desempenhadas. O processo administrativo envolve as atividades de planejar, organizar, dirigir e controlar. Portanto, o administrador a pessoa que, independentemente de sua rea de formao, pode desempenhar essas funes. Para aqueles que ainda no assumiram posies de gerncia nas atividades profissionais, o ato de administrar pode dar-se no convvio familiar, na comunida de em que vivem ou nas associaes das quais so membros. Com a Teoria de Sistemas, aprendemos que a organizao um conjunto de processos que transformam as entradas (recursos) em sadas (produtos, servios). Esses processos compreendem as pessoas, mquinas, equipamentos, recursos fi nanceiros etc. A administrao das organizaes, com ou sem fins lucrativos, o processo de tomar decises sobre os objetivos e a utilizao de recursos de maneira eficiente. A tarefa de administrar envolve o processo de tomada de decises em quatro perspectivas: planejamento, organizao, direo e controle. Essas funes foram expostas de maneira incipiente por Henri Fayol (que vimos na Abordagem Cls sica) e detalhadas por Henry Mintzberg. Os estudos de Mintzberg contriburam no sentido de qualificar as habilidades necessrias para que os administradores desempenhem seus cargos de maneira eficiente e eficaz. Vamos, ento, tratar desses processos. Planejamento O ato de planejar exige do colaborador uma viso interna da organizao e do ambiente. Lidar com recursos internos requer que se conheam o potencial e a habilidade das pessoas envolvidas no processo de transformao dos produtos e servios, a capacidade e a qualidade dos equipamentos e os processos que envolvem diferentes reas. Como parte do planejamento, analisar o ambiente significa dimensionar o potencial de consumo dos clientes, avaliar a capacidade de suprimento e qualidade dos fornecedores, acompanhar a concorrncia e as mudanas advindas da tecnologia. Diante desse contexto, o colaborador tem condies de definir os objetivos da empresa no mercado e, assim, projetar o futuro que deseja ver concretizado. As oportunidades identificadas no ambiente e as potencialidades da empresa apontaro o caminho para enfrentar o mercado. Diante das ameaas observadas e dos recursos existentes na empresa, o colaborador dimensionar os riscos que deseja assumir e com qual perfil assumir seu trajeto. H colaboradores que preferem definir os rumos da empresa em termos quantitativos, por isso se torna indispensvel o uso de indicadores para facilitar o acompanhamento. H, no entanto, objetivos no quantificveis, mas que devem ser cuidadosamente considerados, pois esto ligados motivao da equipe no sentido de perseguir os mesmos objetivos da organizao. O processo de planejamento, segundo Maximiano (1995), pode ser definido de vrias maneiras: Processo de definir objetivos ou resultados a serem alcanados, bem como os meios para atingi-los; 31

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Evoluo do Pensamento Administrativo Processo de interferir na realidade, com o propsito de passar de uma situao conhecida para outra situao desejada, dentro de um intervalo definido de tempo; Tomar decises no presente que afetam o futuro, visando a reduzir sua incerteza; Processo desenvolvido para o alcance de uma situao desejada, com o melhor uso de recursos pela empresa. A necessidade de planejamento est sempre presente, mas mais urgente quando, por exemplo, h mudanas constantes no ambiente empresarial, na tentativa das empresas de sobreviverem no mercado, na busca por aumento de eficincia e eficcia e no acirramento da concorrncia. Vamos refletir... Voc j pensou se as suas aes no trabalho e em casa so planejadas? Ou so tomadas medida que os problemas surgem? As pessoas que planejam o futuro preparam previamente as atividades, delegam tarefas aos seus colaboradores e antecipam eventuais surpresas. Por outro lado, os pragmticos e mais imediatistas so pessoas que vivem apagando incndios, no porque as coisas ruins s aconteam com eles, mas porque no previram anteriormente o que deveriam ter feito para evitar problemas futuros. Vamos entender o processo de planejamento para entender o nosso dia-a-dia? O processo de planejamento possui pelo menos quatro etapas: avaliao do ambiente externo e interno, definio de objetivos, definio dos meios de execuo e definio dos meios de controle. Aps definidos os rumos para caminhar para o futuro, as atividades precisam ser implementadas e controladas, exigindo que o administrador pratique as outras funes que sero expostas adiante. Observe a figura a seguir:

Diagnstico A etapa de diagnstico, tambm conhecida como avaliao do contexto, caracterizada pelo processo de conhecimento do ambiente externo e interno da organizao. Analisar o ambiente interno estudar cada uma das reas da empresa por meio das pessoas, processos e sistemas com o objetivo de identificar os pontos fortes e fracos. As pessoas so fatores de importncia vital na existncia da organizao. Para assumir as funes que lhes forem atribudas, precisam de nvel de treinamento adequado, potencial para assumir novas responsabilidades, perfil de liderana, conhecimento atualizado dos conceitos e ferramentas existentes no mercado. Uma vez que a empresa um sistema, os processos podem ser diagnostica dos no sentido de fluxo de entradas e sadas entre uma rea e outra. O resultado do trabalho de uma rea pode ou no ser suficiente para as atividades subse qentes. Se no for suficiente, haver retrabalhos e necessidade de otimizaes advindas de uma melhor compreenso da atividade-fim da empresa. 32

Evoluo do Pensamento Administrativo Atualmente, as empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao ou destinao de novas tecnologias a ativos fsicos (bens de produo). Elas necessitam de informaes sobre outros ativos, os intangveis. Esses tambm so denominados goodwill, o que equivale ao valor dos clientes, do dinheiro, das marcas, know-how dos colaboradores, entre outros itens da empresa. Esta era da informao exige das empresas sistemas ajustados s necessidades de tomada de deciso. O diagnstico interno refere-se anlise das variveis controlveis, ou seja, daquelas em que a organizao tem condies de interferir e alterar. A seguir, vamos fazer uma exposio do Diagnstico Interno para ajud-lo a diagnosticar sua rea ou sua instituio. 1) Recursos Humanos Pessoas: relao do grau de instruo das pessoas e as atividades por elas desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por perodo e respectiva produtividade, qualidade do trabalho final, perfil de pessoa (executor, estrategista, operacional), experincia na rea, conhecimento das ferramentas; Processos: polticas de recrutamento, seleo, remunerao e recompensas, treinamentos, folha de pagamento, recolhimento de encargos, avaliao de desempenho e gerenciamento de carreira (polticas de promoo); Sistemas: tipos de relatrios existentes para tomada de deciso, fonte de informaes (sistemas isolados ou sistemas integrados). 2) Marketing Pessoas: relao do grau de instruo das pessoas e as atividades por elas desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por perodo e respectiva produtividade, qualidade do trabalho final, perfil de pessoa (executor, estrategista, operacional), experincia na rea, conhecimento das ferramentas; Processos: critrio de determinao do mix de produtos oferecidos, precificao, poltica de vendas (prazos e descontos), poltica de comunicao, atividades terceirizadas e internas, segmentao de mercado, anlise dos canais de distribuio utilizados (atacadistas, transportadoras, intermedirios, comrcio eletrnico) e adequao aos mercados, equipe de vendedores; Sistemas: tipos de relatrios existentes para tomada de deciso, fonte de informaes (sistemas isolados ou sistemas integrados), fonte de informaes internas e externas. 3) Financeiro e controladoria Pessoas: relao do grau de instruo das pessoas e as atividades por elas desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por perodo e respectiva produtividade, qualidade do trabalho final, perfil de pessoa (executor, estrategista, operacional), experincia na rea, conhecimento das ferramentas; Processos: observar as rotinas de pagamento de modo a verificar a consistncia entre a conta paga e o fato gerador para evitar fraudes (fornecedores, salrios, juros, tarifas, impostos, emprstimos, despesas peridicas), analisar o perfil dos pagamentos em termos de volume, valores e datas; observar as rotinas de recebimento (clientes finais, distribuidores, verbas de promoo), poltica de captao de recursos, poltica de aplicao de recursos, poltica de dividendos, acompanhamento de investimentos e financiamentos, tipo de informaes dos relatrios gerenciais (oramento, fluxo de caixa, custos), relacionamento com instituies financeiras, relacionamento com acionistas, sistemtica de anlise de projetos de investimentos, conceito de gerao de valor nos procedimentos; Sistemas: tipos de relatrios existentes para tomada de deciso, fonte de informaes (sistemas isolados ou sistemas integrados). 33

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Evoluo do Pensamento Administrativo 4) Produo e operaes Pessoas: relao do grau de instruo das pessoas e as atividades por elas desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por perodo e respectiva produtividade, qualidade do trabalho final, perfil de pessoa (executor, estrategista, operacional), experincia na rea, conhecimento das ferramentas; Processos: processo de compra de materiais, disposio do layout das mquinas, necessidade de mquinas e tecnologia, adequao do quadro de pessoal produtividade, sazonalidade das matrias-prima, avaliao de custos, sistemas de produo (encomenda, lotes ou contnuo), seqenciamento de produo com base na demanda, poltica de estocagem, relacionamento com fornecedores, poltica de compra, rastreamento, roteirizador de entregas, controle de almoxarifado, logstica; Sistemas: tipos de relatrios existentes para tomada de deciso, fonte de informaes (sistemas isolados ou sistemas integrados). Nunca demais lembrar: o planejamento no se refere a decises futuras, mas a implicaes futuras de decises presentes. E agora, podemos continuar e olhar o mercado? O diagnstico do ambiente compreende a observao do passado das variveis no controlveis e a projeo do cenrio futuro delas. Baseando-se na situao prevista e nas possveis mudanas, a organizao poder se preparar para enfrentar o ambiente e conquistar mercados. Alguns autores apontam as ferramentas mais adequadas para analisar o ambiente, com o objetivo de identificar as ameaas e oportunidades. Porter (1985) conceituou as Cinco Foras como fatores que exercem influncia sobre as empresas do setor: 1) novos entrantes, 2) produtos substitutos, 3)rivalidade interna do setor, 4) poder dos compradores e 5) poder dos fornecedores. Kotler (2000), por sua vez, classificou os fatores ambientais de influncia em demogrficos, econmicos, naturais, tecnolgicos, poltico-legais e socioculturais. (Essas ferramentas sero exploradas nos tpicos seguintes) Definio da misso Aps termos diagnosticado o ambiente e a organizao, a segunda etapa consiste na definio da misso, ou seja, a razo de ser da empresa. Os acionistas e diretores demonstraro para os stakeholders a natureza e a essncia da empresa. Quem so os stakeholders? No sculo passado, utilizava-se a expresso americana shareholders para se referirem aos acionistas, ou seja, aqueles que tm interesse no desempenho da organizao, pois investem seus recursos e esperam um retorno. No entanto, existem outros atores que no investem diretamente na empresa, mas tm distintos interesses sobre ela acionistas, funcionrios, governo, comunidade, sindicatos, fornecedores, parceiros, reguladores, grupos de presso e clientes. Os funcionrios se interessam pelo valor gerado por garantia ao seu emprego e remunerao no caso de recompensas. O governo tem interesse por ser beneficirio direto no caso de recolhimento de impostos e por ter a organizao como agente empregador. A sociedade local tem interesse tanto nas conseqncias advindas ao meio-ambiente como no desenvolvimento local. Enfim, existem agentes que so prejudicados e outros que so beneficiados pelo desempenho de uma organizao.

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Evoluo do Pensamento Administrativo Definio dos objetivos Os objetivos so os resultados finais aos quais se dirige toda a atividade. esta terceira etapa que orienta o comportamento dos indivduos e das organizaes e condiciona a forma e o contedo dos planos que possibilitaro sua realizao. A formulao dos objetivos origina-se da misso, das necessidades dos acionistas, dos desejos de pessoas e grupos especficos ou mesmo das oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente. Os objetivos podem ser descritos como intenes genricas ou alvos precisos. H uma hierarquia de objetivos em funo da importncia e da predominncia. Os objetivos da empresa predominam sobre as divises, departamentos e especialistas. Os autores neoclssicos preocupam-se em alinhavar alguns princpios capazes de nortear a fixao de objetivos. So, de acordo com Chiavenato (1997): Princpio da comunicao total: todos os nveis hierrquicos devem conhecer e compreender os objetivos da organizao e sua participao relativa quanto ao desempenho; Princpio da coerncia vertical: preocupa-se com a eficincia na realizao do objetivo organizacional imediatamente superior; Princpio da coerncia horizontal: permeia a harmonia entre os departamentos de mesmo nvel hierrquico de sorte a evitar conflitos e ter coerncia para o alcance do objetivo final. Prognstico At agora, analisamos a empresa internamente e o mercado, definimos a misso e determinamos os objetivos. A quarta etapa consiste no prognstico do planejamento, ou seja, os meios de execuo. Segundo Maximiano (1995), h trs meios principais de atingir os objetivos: Atividades: essas representam o meio para realizao de objetivos temporrios, que se esgotam aps atingidos; no entanto, se os objetivos forem reincidentes, essas atividades ocorrero de maneira constante, mas o modo de realizao pode ser aprimorado; Polticas: tambm conhecidas por diretrizes, orientam o comportamento dos indivduos e dos grupos no longo prazo, em situaes repetitivas ou permanentes; Procedimentos: so as rotinas que orientam o modus operandi em determinadas situaes. Os procedimentos facilitam a compreenso do seqenciamento das tarefas dos funcionrios; Normas: um meio acrescentado por Chiavenato (1997), que aborda as regras ou regulamentos que asseguram os procedimentos, de maneira a criar uniformidade de ao. Para implantao das atividades, polticas e procedimentos, so necessrios recursos para sua execuo, como tempo, espao e instalaes, pessoas, equipamentos, informaes e, principalmente, recursos financeiros. E, finalmente, a etapa de avaliao e controle, como descrita na figura apresentada anteriormente, no possui caractersticas inerentes ao conceito de planejamento na medida em que no projeta futuro. Essa etapa faz parte de outra funo do administrador controle e ser detalhada adiante, mas est relacionada ao processo de planejamento pelo fato de avaliar se o que foi planejado est sendo cumprido e se h necessidade de possveis reavaliaes ou consideraes. As tcnicas relacionadas com planejamento tambm servem para fins de controle. As principais so: cronograma, grfico de Gantt e o PERT. O cronograma e o grfico de Gantt so semelhantes na medida em que relacionam os eventos a serem realizados frente ao tempo. As colunas, com as semanas ou meses, fornecem idia de durao e encadeamento entre as atividades. O PERT Program Evaluation Review Technique, traduzido com tcnica de reviso e avaliao de programas, indicado para plane35

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Evoluo do Pensamento Administrativo jamento e controle onde ocorrem mltiplas atividades ou eventos intimamente inter-relacionados e interdependentes. O planejamento apresenta-se como a primeira funo do administrador pelo fato de servir de base para as demais funes organizao, coordenao e controle. Organizao O planejamento dos objetivos futuros da organizao antecede a execuo do plano. A organizao envolve a designao das tarefas s pessoas, agrupamento das atividades nos departamentos e alocao de recursos necessrios para que os departamentos consigam desempenhar suas responsabilidades com xito. Durante o processo de organizao, o administrador ir: relacionar as atividades que devem ser cumpridas; identificar os recursos necessrios (pessoas, instalaes, mquinas e dinheiro) realizao das tarefas; determinar o procedimento de cada atividade; determinar a quem deve se reportar, ou seja, hierarquia de funes; definir o grau de autonomia e responsabilidade. H autores que questionam o grau de racionalizao, ou seja, so contrrios ao modo taylorista de nfase na anlise e diviso do trabalho e na descrio das tarefas do cargo. O advento do capitalismo selvagem suprimiu o valor do ser humano e configurou-o como um meio de realizar atividades de maneira tima. Essa comparao do homem com a mquina antagnica aos valores sociais de bem-estar do indivduo no trabalho; portanto, importante que cada adminis trador consiga aproveitar o melhor dos seus funcionrios, que so seres huma nos e possuem, por conseguinte, potencial alm da mera descrio de tarefas. Quando falamos de hierarquia de funes e responsabilidades, no precisa mos obrigatoriamente nos remeter a Fayol, dando nfase estrutura orga nizacional como exposta tradicionalmente. Algumas organizaes modernas refletem a organizao dos cargos em funo do cliente, outras em funo do mercado, sem expressar o relacionamento chefe-subordinado, ou por meio de relaes de poder e autoridade. As decises aqui tomadas tm por objetivo dividir uma tarefa em tarefas me nores e design-las a indivduos, de modo que cada um ou cada grupo assu ma um compromisso especfico, que contribuir para a realizao de uma tarefa maior. Cada forma de organizar h de ser compatvel com o tipo de problema en frentado pela instituio. Nas organizaes de pequeno porte, pode ser compa tvel que uma nica pessoa, normalmente o empreendedor, cuide de uma srie de funes. Isso acontece por escassez de recursos financeiros para remunerar outros gerentes ou pelo conhecimento extraordinrio que essa nica pessoa tem do resultado final. Esta ltima razo se justifica desde que o empreendedor, por exemplo, saiba orientar seus colaboradores no desempenho das funes e consiga delegar autoridade na tomada de decises. Caso contrrio, o desenvolvi mento poder ser interrompido por depender do proprietrio. medida que as organizaes crescem ou acrescentam sua misso novos produtos e servios, haver mais especializao, com mais pessoas cuidando de tarefas cada vez menores. Caso a organizao cresa em volume e no em diversifi cao de produtos, ela poder manter as mesmas funes diretivas, mas com mais colaboradores capazes de suportar maior quantidade de produtos processados. Essa anlise no totalmente vlida em organizaes em que os processos esto mecanizados e automatizados. Nesse tipo de organizao, possvel au mentar o volume sem alocar mais colaboradores, pois as mquinas e softwares tm condies de serem operadas e administradas por um menor nmero de funcionrios. 36

Evoluo do Pensamento Administrativo O detalhamento do processo de organizar consiste nas etapas seguintes. Desenhar o trabalho A primeira etapa identificar as funes necessrias ao cumprimento da mis so, exposta no planejamento. Algumas funes so comuns a todas as organiza es, independentemente do tamanho e da misso (Maximiano, 1995). Outras so especficas e decorrentes da misso e do setor de atuao. Esta etapa consiste na designao das atividades s pessoas. As especificidades dos setores tm implicaes nas tradicionais reas: ope raes e produo, finanas, marketing e recursos humanos. As instituies fi nanceiras tm como produto de comercializao o dinheiro, portanto a rea de operaes est envolvida nas atividades de compra e venda de moeda. De modo diferente, as indstrias de bebidas apresentam, na rea de produo, compra de matria-prima e insumos, processos de transformao e venda de produtos diversos dos que entraram. Agrupar as atividades em rgos e cargos So propostas estruturas de trabalho compatveis com a quantidade de funes descritas anteriormente. O conjunto das funes se relaciona com determinado cargo e o conjunto de cargos se agrupa em departamentos similares pela natureza do servio. Alocar recursos s atividades Os departamentos tm objetivos a serem cumpridos, ou seja, determinados cargos esto a eles subordinados e precisam desempenhar suas atividades para contribuir para o objetivo final da organizao. Para cada departamento so destinados os recursos necessrios, como: recur sos pessoais (quantidade de pessoas, formao); recursos tecnolgicos (instala es, mquinas e equipamentos); recursos financeiros (gasto relacionado ma nuteno do departamento: salrios, despesas diversas, entre outros gastos com a realizao dos servios que lhe so atribudos). Definir autoridade e responsabilidade A autoridade conferida aos dirigentes mediante o poder que o cargo exerce sobre os objetivos da organizao, ao passo que a responsabilidade de tarefas pode ser designada a outras pessoas. Os princpios de administrao aplicados organizao so, de acordo com Chiavenato (1997): Princpios da especializao Taylor baseou-se na especializao para obter eficincia. A diviso do trabalho permite que as tarefas fiquem menores e mais simplificadas. Dessa maneira, facilita-se o aprendizado do trabalhador, aumenta a produtividade e diminuem os custos. Ao adotar esse princpio na organizao, os administradores precisam refletir sobre a diferena entre os homens e as mquinas. A racionalizao do trabalho no significa lidar com a substituio de umas pessoas por outras. Cada um tem habilidades e necessidades especficas e pode contribuir, de maneiras distintas, para o trabalho final. Princpios da definio funcional A descrio dos cargos um meio de comunicar aos funcionrios os deveres, direitos, atribuies, autoridade e relaes de cada um com as outras reas da empresa. Dependendo da estrutura adotada, as funes podem ser interligadas por processos que permeiem diversas reas da organizao de maneira interdependente. Princpio da paridade da responsabilidade e autoridade A autoridade para realizar determinadas tarefas deve corresponder s obrigaes e responsabilidades de realiz-las.

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Evoluo do Pensamento Administrativo A autoridade utilizada s pelo prprio gerente em funo do cargo que assumiu. ele que lhe confere poder de conduo da empresa ou de determinada rea. Em vez disso, a responsabilidade que ele tem de gerenciar a empresa pode ser delegada a seus subordinados, mas no a autoridade. Princpio das funes de staff e linha As funes estabelecidas por essas duas categorias so distintas. A equipe de linha trabalha diretamente com as reas funcionais da empresa, necessrias realizao do seu negcio central (core business). O pessoal de staff desempenha atividades de pessoa ou, em certos momentos, como em casos de Auditoria Interna, necessitam de autoridade superior dos gerentes de linha. Princpio escalar Este princpio informa o funcionrio sobre quem exerce autoridade sobre ele e quem lhe h de atribuir responsabilidades a serem cumpridas. Coordenao ou direo A direo est relacionada com o cumprimento das aes traadas pelo planejamento. Sua implementao depende das pessoas. Sendo assim, est relacionada com a rea de Recursos Humanos e com relacionamentos interpessoais. O administrador, para se relacionar com seus subordinados, precisa desenvolver algumas habilidades como comunicar, liderar, assistir na execuo e motivar. Os aspectos envolvidos nesse processo administrativo consistem, segundo Chiavenato (1997), em: guiar e motivar o comportamento dos subordinados, adequando-os aos planos e cargos que foram estabelecidos; compreender os sentimentos dos subordinados e os problemas que eles encaram, quando traduzem os planos em ao completada. O xito no papel de direo exige do administrador perfil de liderana. Essa caracterstica faz com que ele consiga realizar as metas propostas, dirigindo os colaboradores. Os lderes podem exercer essa funo de duas maneiras distintas. O administrador formal legitimase por meio da autoridade que o cargo impe; o lder informal o lder que nasce dos relacionamentos informais, do seu poder sobre seus seguidores. Resumindo, autoridade est relacionada ao cargo, legitimamente instituda, e o poder est relacionado ao potencial para exercer influncia nas pessoas.
Estilos Autocracia Democracia Liberalismo Escolha do dirigente O dirigente imposto ao grupo. O grupo escolhe seu dirigente. O grupo prefere ficar sem dirigente. Localizao do poder de deciso O dirigente impe suas decises ao grupo. As decises so tomadas de comum acordo entre dirigentes e grupo. Cada integrante do grupo fica com sua prpria deciso.

Fonte: Maximiano (1995, p. 368.)

O comportamento autocrtico serve-se da autoridade formal e negligencia a participao e a influncia dos subordinados no processo decisrio do dirigente. A distribuio das tarefas e o cumprimento das metas chegam at ele pela hierarquia superior e da mesma maneira so impostas aos subordinados. O comportamento democrtico revela o lder informal, que no precisa da autoridade para motivar os colaboradores na realizao dos seus objetivos. Ele participa equipe a meta final e, com os subordinados, decide a melhor maneira de a realiz-la. Essa atitude envolve os funcionrios, de modo que eles se sentem parte do projeto e responsveis pelo resultado final. Concomitantemente, 38

Evoluo do Pensamento Administrativo o lder est sempre presente, reafirmando a escolha do grupo; a autoridade permanece com ele. Ao abdicar do poder de deciso, o lder liberal transfere sua autoridade aos subordinados. Esse perfil traz benefcios e malefcios. Por um lado, permite que o subordinado se exercite na tomada de decises e perceba a importncia do grupo, sem necessidade de autoridade. Por outro lado, a omisso na conduo da equipe pode fazer com que no sejam aproveitadas as melhores qualidades de cada indivduo. Uma das grandes caractersticas do ser humano a diversidade de pensamento e comportamento. A virtude est em resgatar os ingredientes que auxiliaro na realizao das tarefas. assim que as tarefas sero realizadas: por meio da conduo dos dirigentes das reas ou departamentos. A maneira de verificar se os resultados da direo esto conforme o planejado o controle. Controle O controle e avaliao correspondem fase na qual o colaborador verifica se a execuo dos planos est proporcionando o alcance dos objetivos, desafios e metas propostos. O destino assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos resultados e padres anteriormente estabelecidos (ALMEIDA, 2001). Comparando as situaes alcanadas com as previstas, a funo de controle acompanha o desempenho das atividades. Para isso, deve ser avaliado e mantido um sistema de informaes que permita acompanhar o desempenho dos planos propostos. Esta atividade faz parte do processo administrativo, que, mediante a compa rao dos padres, procurar medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes. Com isso, posteriormente, poder oferecer aos tomadores de deciso in formaes suficientes para corrigirem e reforarem esse desempenho ou inter ferirem em funo dos processos administrativos. Esse processo deve considerar as pessoas envolvidas e a estrutura que suporta a atividade. Segundo Maximiano (1995), as etapas so:

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1. Definio dos resultados esperados: definir o ideal exige que se tenha conhecimento do padro esperado de determinadas atividades. Precisamos estar atentos para no cometer dois tipos de erros comuns. O primeiro definir o padro de uma tarefa com base no histrico, pois o passado pode ter tido um desempenho insuficiente decorrente de sistemas obsoletos, pessoal desqualificado, processos burocrticos hoje alterados. O segundo, que se calcule um resultado esperado com base nos recursos disponveis da organizao, e no nos recursos que se riam ideais para realizar o trabalho. Este segundo tipo leva muitas empre sas a adotar o padro de mercado e desconsiderar as diferentes caractersticas das organizaes.

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Evoluo do Pensamento Administrativo Exemplo O custo mdio de uma instituio financeira de pequeno porte em operaes estruturadas anda ao redor de R$ 10.000,00. Isso inclui o overhead, estruturas de alto nvel que so direcionadas para uma carteira com poucas operaes, mas normalmente com valores elevados. O custo de fabricao da geladeira de aproximadamente R$ 500,00 por unidade. Cada indstria de eletrodomsticos tem uma configurao, algumas so proprietrias da prpria fbrica de motores, outras tm robs trabalhando na planta industrial, enquanto poucas so mecanizadas. Cada uma tem que determinar seu padro. 2. Mensurao: ao propor os resultados esperados, deve ser considerada a existncia de informaes para retratar o desempenho. Se um dos indicadores foi o tempo de realizao de cada atividade, a empresa deve ter fontes adequadas de informaes. As empresas de telefonia tm sistemas informatizados que cronometram o tempo que as telefonistas levam em cada atendimento. As instituies financeiras podem, ou no, ter um sistema que acompanhe o tempo de atendimento dos clientes nas agncias bancrias. Essa informao seria til para comparar o custo de substituio desse quadro de funcionrios de atendimento por mquinas. Mas, se no h um sistema que acompanhe isso, no h necessidade de medir nem de esperar um resultado. Essa situao poderia ser solucionada de duas maneiras: ou implantando um sistema para tal fato ou dispondo de um funcionrio que fizesse o apontamento dos tempos em amostras. 3. Avaliao: consiste na comparao do desempenho obtido em determinada atividade com o esperado. 4. Ao corretiva: de acordo com o retorno do desempenho das atividades possvel corrigi-las durante o percurso e rever a necessidade de alter-lo. O processo de controle possui um forte aspecto comportamental, por envolver interaes entre gerentes e subordinados, os quais apresentam diferentes habilidades tcnicas, estilos de lideranas, habilidades interpessoais, experincias e abordagem para o processo de tomada de deciso. A empresa e os membros devem estar habilitados e dispor do tempo necessrio para realizar o processo de controle e avaliao. Caso contrrio, a anlise dos resultados no auxiliaria no processo decisrio. De acordo com Oliveira (2001), existem trs conceitos envolvidos na atividade de controle e avaliao: Eficincia na otimizao dos recursos utilizados para obteno dos resultados; Eficcia na contribuio dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos gerais da empresa; Efetividade na relao entre os resultados alcanados e os objetivos propostos ao longo do tempo. A retrica do controle da dcada de 1960 vem sendo reavaliada. Antes, ela estava associada estratgia top-down (de cima para baixo), padronizao e eficincia, resultados em conformidade com os planos, sem surpresas e constncia nos planos. A nova abordagem envolve a participao dos fun cionrios e pretende atender acirrada competio, rpi das mudanas nos mercados e nos produtos, novas for mas organizacionais, gesto do conhecimento, estratgia dirigida para o mercado, clientelizao, melhoria contnua, necessidades do consumidor, estratgias bottom-up (de baixo para cima) reveladas pelo empowerment. As pessoas, diferentemente das mquinas, tm a virtude da percepo e da re flexo em situaes novas no parametrizadas, ou seja, que ainda no ocorreram. Dessa maneira, o administrador deve valorizar esse perfil e aproveitar o conhecimento adquirido pelos funcionrios que esto em contato 40

Evoluo do Pensamento Administrativo direto com o cliente (seja ele interno ou externo). Segundo Simons (1995, p. 82), sistemas de controle de diagnstico so sistemas de informao formal utilizados por gerentes para monitorar as sadas dos processos e corrigir desvios fora do previsto. Esses sistemas so essenciais para se implementarem as estratgias deliberadas, pois eles medem as variveis de sada que representam a dimenso do desempenho de determinada estratgia. Essas variveis so chamadas fatores crticos de sucesso, que devem ser alcanados e implementados com sucesso para a estratgia pretendida. Os sistemas de gerenciamento e controle supem tcnicas importantes para a implementao de estratgias, as quais diferem entre as organizaes, devendo, por isso, possuir controles adequados s exigncias das suas especificidades. Diferentes estratgias exigem diferentes prioridades de tarefas, diferentes fatores crticos de sucesso, habilidades, perspectivas, comportamentos e, principalmente, diferentes sistemas de controle (SIMONS, 1995). Dessa maneira, o controle comea na avaliao dos objetivos, resultados esperados e na definio de como sero obtidas as informaes desse processo estratgico. Uma das maneiras de se obterem e de se acompanharem as informaes so os indicadores financeiros e no-financeiros. Os padres a serem estabelecidos na primeira etapa do controle podem ser assim classificados: Padres de quantidade: volume de operaes ou volume de produo, nvel de estoque, nmero de horas trabalhadas por atividade, nmero de horas em atendimento, nmero de horas em desenvolvimento de servios; Padres de qualidade: controle de qualidade do produto, nmero de reclamaes por servio, especificaes do produto ou servio, controle de qualidade; Padres de tempo: tempo-padro de operao, tempo mdio de estocagem, padres de rendimento; Padres de custo: custo por operao, custo de estocagem, custo do dinheiro, custo de oportunidade, custo-padro. Recentemente, foram desenvolvidos alguns sistemas de medio e controle de desempenho que ficaram amplamente conhecidos. O histrico desses sistemas pode ser constatado a partir da avaliao dos modelos desenvolvidos e utilizados pelas corporaes nos ltimos anos, conforme apresentaremos a seguir.

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5 Estrutura organizacional: reas funcionais

Um recadinho para voc... Esse tema apresenta a estrutura organizacional de uma empresa, expondo as principais reas que compem essa estrutura. Discutiremos as atividades relevantes de cada rea e os perfis dos respectivos profissionais. Por fim, alguns comentrios sobre a interface entre essas reas. Ao final desse estudo, voc ser capaz de: compreender uma estrutura organizacional; identificar as principais reas que formam a estrutura de uma empresa; identificar as principais atividades de cada rea; identificar o perfil profissional dos colaboradores das reas; visualizar o relacionamento entre as reas. Inicialmente, ser importante voc entender que a estrutura de uma empresa composta por diversas reas, formando um conjunto estrutural denominado de Estrutura Organizacional. Essas reas devero funcionar em harmonia para que os objetivos da organizao sejam alcanados. Embora cada rea tenha atividades e tarefas especficas, a integrao entre os departamentos organizacionais vital. Neste momento, prudente ressaltar a concepo de processo, pois todas as atividades de uma empresa devem transcorrer dentro dessa viso. Ou seja, existem as entradas dos recursos empresariais que sero transformados por meio dos processos organizacionais (as atividades desenvolvidas), e as sadas sero os resultados desses processos (produtos e servios). fundamental compreender que, internamente, os processos se cruzam nas reas e entre reas. Portanto, as atividades so realizadas dentro das reas e pelos profissionais que formam a estrutura organizacional. Agora, vamos pensar juntos! Quais so essas reas? Todas as organizaes possuem as mesmas reas? A determinao do nmero e dos nomes dessas reas poder sofrer alguma variao de acordo com os autores e, principalmente, de acordo com o porte ou a maturidade da organizao. Para Arajo (2004), existem seis grandes reas que so normalmente encontradas dentro da organizao. Ele as denomina de finanas, marketing, operaes e logstica, organizao, gesto de pessoas e tecnologia. Contudo, voc no poder esquecer que essa nomenclatura varia entre autores. Por exemplo, gesto de pessoas chamada tambm de recursos humanos. Em certos casos, a de operaes e logstica conhecida por produo e, s vezes, possvel encontrar uma rea especfica de logstica. Uma situao semelhante poder ocorrer em relao ao nmero de reas. Nesse caso, o porte da empresa crucial, pois organizaes maiores e experientes podem apresentar mais reas distintas. Entretanto, empresas mais jovens e menores, geralmente, apresentam um nmero menor de reas, e as atividades so distribudas e acumuladas por rea.

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Evoluo do Pensamento Administrativo Aqui vamos adotar uma nomenclatura bastante difundida nas organizaes e um nmero de reas que corresponde s reas consideradas vitais e mais importantes na estrutura organizacional. Desse modo, prosseguiremos nossa discusso, apresentando a seguinte estrutura organizacional: Finanas Recursos Humanos Marketing Produo e Operaes Finanas De acordo com a estrutura organizacional definida acima, a rea de finanas ser a primeira que ns vamos conhecer. Deveremos identificar suas atividades principais e o perfil de seus profissionais. Para Arajo (2004), administrar finanas raciocinar, buscar caminhos. Ele denomina essa misso de gesto financeira. Tambm afirma que, alm de conhecer os mtodos, o administrador financeiro deve saber aplic-los e, especialmente, saber interpretar os resultados. Diante disso, quais as atividades necessrias para o alcance dessa misso? Ou melhor, quais as atividades desenvolvidas na rea de finanas? importante observar que, para desenvolver as atividades financeiras, o administrador precisar do suporte da contabilidade e, sobretudo, observar que existe diferena entre as funes financeiras e as funes contbeis.

A contabilidade trabalha sobre dados j registrados e transforma esses nmeros em relatrios, como, por exemplo, balano patrimonial, demonstraes das mutaes do patrimnio lquido, demonstrao do resultado e demonstrao das origens e aplicaes de recursos. Em outras palavras, a contabilidade limita-se a trabalhos funcionais ou operacionais, servindo de suporte para finanas, fornecendo os dados objetivos que a rea de finanas ir interpretar. Voc j sabe que a rea de finanas interpreta dados com o suporte da contabilidade. Observe, ento, quais as aes ou funes dessa rea: Gesto dos recursos financeiros: obteno e aplicao dos recursos da empresa; exemplo: obteno de financiamentos, deciso de investimentos. Maximizar lucros e gerenciar os riscos: o equilbrio entre os objetivos dos administradores e dos empresrios. Otimizao dos recursos para gerar maior valor para a empresa no mercado (sua marca, suas aes no mercado de capitais). Entendimento do mercado de capitais (local onde os ttulos emitidos pela empresa so negociados). Voc percebeu que so muitas as funes da rea de finanas. Em relao ao profissional, como o seu perfil e suas atividades? Nas empresas menores, as atividades so desenvolvidas pelo prprio empresrio, empreendedor ou um dos scios. Nas empresas maiores ou mais estruturadas existem basicamente dois tipos de profissionais nessa rea: Tesoureiro e Controller. 44

Evoluo do Pensamento Administrativo O tesoureiro responsvel pelas atividades financeiras tais como oramentos, planejamento financeiro, anlise de investimentos, captao de fundos, administrao do caixa e das atividades de crdito. O controller exerce as atividades contbeis da empresa, tais como administrao tributria, informtica, contabilidade de custos e financeiras. Assessoria para as diversas reas internas. Uma palavrinha final... O colaborador financeiro interpreta dados, remaneja recursos de forma a otimiz-los. Seu papel fundamental para a tomada de decises dos principais colaboradores e o sucesso da organizao. Recursos Humanos Agora, voc conhecer uma nova rea da estrutura organizacional. Essa rea responsvel pelos trabalhos relacionados estrutura social da organizao. Em outras palavras, a rea de Recursos Humanos (RH) cuida das pessoas que trabalham na empresa. Os trabalhos dessa rea cresceram em funo da legislao trabalhista e do Ministrio do Trabalho, pois antes era uma rea burocrtica voltada para as exigncias do empregador. De modo geral, essa rea responsvel pela gerncia, identificao e anlise das necessidades organizacionais relacionadas s pessoas, desenvolvendo polticas, programas e sistemas para a satisfao dessas necessidades e o alcance dos objetivos da empresa. (ARAJO, 2004). Um resumo das atividades da rea de Recursos Humanos: Identificao das necessidades de pessoal Pesquisa de mercado de gesto de pessoas Recrutamento e seleo Anlise e descrio de cargos Planejamento e alocao interna de pessoas Gerncia de salrios e benefcios Plano de carreiras Segurana no trabalho Relaes trabalhistas (sindicatos) Treinamento Desenvolvimento e mudana organizacional Avaliao de desempenho Controle de banco de dados Sistemas de informaes gerenciais Auditoria de gesto de pessoas O empresrio ou o administrador de recursos humanos no desenvolve as atividades da rea, caso no saiba se relacionar e valorizar as pessoas. O perfil desse profissional exige competncias mltiplas, alm da sensibilidade para gerir pessoas. Entretanto a organizao dever ter uma cultura organizacional que valorize a estrutura social da empresa (as pessoas). Uma palavrinha final O grande desenvolvimento tecnolgico como, por exemplo, o uso da Internet para recrutamento e seleo, faz com que o profissional de RH seja especializado. Voc poder notar a evoluo do mercado eletrnico nesse campo com o crescimento acelerado dos sites e agncias virtuais de recursos humanos. 45

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Evoluo do Pensamento Administrativo Marketing Agora, voc vai conhecer a rea de marketing. De fato, as atividades mercadolgicas (desenvolvidas pelo marketing) sempre existiram, embora em contextos diferentes. Em Incio de sculos, em atividades agrcolas e artesanais, o mercado sempre existiu: trocas de mercadorias, criao da moeda etc. Houve uma poca em que a demanda por produtos era maior que a oferta, foi a chamada era da produo. No sculo XVIII, a Revoluo Industrial trouxe as primeiras indstrias e as atividades artesanais passaram a ser manufatureiras. O mercado continuou crescendo. No incio do sculo XIX, as indstrias e a produo em massa faziam parte do cenrio. Chegamos era das vendas: excesso de produo e a nfase nas vendas. Tudo que fosse produzido precisava ser vendido. A partir dos anos 1950, o contexto mudou. Concorrncia, satisfao do cliente, produtos e servios de qualidade so fatores importantes. Enfim, chegamos era do marketing: o cliente o ponto de partida. Vamos pensar juntos outra vez! Ento, o que marketing? Philip Kotler, em suas vrias edies (1997, 2000, 2005), fala com autoridade: Marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs de criao, oferta e troca de produtos de valor com outros. O marketing moderno compreende um conjunto de atividades que visa satisfao das necessidades e desejos de um, ou vrios mercados, atravs da oferta de produtos e servios, por meio de troca. Marketing a cincia e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles. O marketing envolve a identificao e a satisfao das necessidades humanas e sociais. O marketing fundamental dentro de uma organizao e envolve um conjunto de atividades, dentre as quais a propaganda apenas uma dessas atividades. Nesse caso, quais as funes da rea de marketing? Analisar o mercado, planejar a oferta (produtos e servios), implementar os programas de marketing e controlar os seus resultados so as macrofunes da rea de marketing. Existem diversas ferramentas especficas que facilitam o desenvolvimento das atividades nessa rea. Eis o perfil do profissional e algumas de suas atividades: o profissional deve ter amplo conhecimento sobre: cliente, produtos e servios, concorrncia, distribuidores e canais de comunicao; deve ter responsabilidade de avaliar oportunidades e ameaas: pesquisa de mercado; deve criar uma referncia na mente do consumidor: posicionamento de mercado; precisa determinar o mix de marketing: os famosos 4Ps produto, preo, praa e promoo; deve implementar e controlar os programas relativos ao mix de marketing; Vamos desenvolver um pouco mais o mix de marketing: o produto envolve: caracterstica, qualidade, marca, design, embalagem e servios; o preo envolve: tabela de preos, descontos, prazo de pagamento etc; a praa envolve: canais de distribuio, logstica, transporte, armazenagem etc; a promoo envolve: venda pessoal, propaganda, publicidade, promoo de vendas, relaes pblicas, merchandising etc; 46

Evoluo do Pensamento Administrativo Uma palavrinha final O marketing tem um carter estratgico fundamental. Ele responsvel por trazer e levar informaes do mercado, ou seja, ele distribui informaes do mercado na empresa e anuncia ao mercado sua oferta. Voc sabia que... O marketing tem responsabilidades sociais e pode atuar em organizaes sem fins lucrativos. Produo e Operaes Da mesma forma que as demais reas, produo uma rea primordial nas organizaes e responsvel por muitas atividades. Inclusive, ser importante observar o contexto que proporciona o crescimento dessa rea. Sendo assim, aspectos tais como as mudanas no comportamento do consumidor, a presso por custos nas indstrias e os avanos da tecnologia de informao so fatores que acionam o desenvolvimento da rea de produo. Tambm ser necessrio ressaltar que, de acordo com a realidade da empresa, essa rea poder ser subdividida. Por exemplo, a logstica poder ser transformada em uma rea distinta. Inicialmente, voc deve lembrar que aqui estamos considerando a produo e a logstica uma nica rea. Nesse caso, podemos observar as macrofunes dessa rea: servios ao cliente; administrao de materiais; suprimentos; planejamento e controle da produo (PCP); gesto da qualidade; armazenagem e estocagem; embalagem; transportes; distribuio fsica; processamento de dados. Essas funes ou atividades podero ser re-agrupadas de acordo com o porte e a maturidade da empresa, inclusive, conforme o ramo de atividades. Uma empresa de servios (um banco) ter uma realidade diferente de uma empresa de bens (fbrica de automveis). Quanto ao perfil do profissional e suas respectivas tarefas, o que ele precisa fazer para desempenhar as funes da rea de produo? Certamente, esse tipo de profissional precisar ter uma viso ampla sobre administrao da produo. Esse indivduo dever ter habilidades e conhecimentos especficos e, sobretudo, uma viso sistmica para trabalhar a integrao com as demais reas. Entretanto, essas exigncias sero de acordo com o cargo exercido na rea que bastante ampla. O profissional da rea de produo poder desenvolver diversas atividades tais como: controle de estoques, compras de materiais e suprimentos, programao da produo, processamento de pedidos, despacho de mercadorias, controle de devolues, operaes no sistema de informaes, controle de transportes e fretes, entre outras. Uma palavrinha final O profissional da rea de produo e logstica deve ter conhecimentos e habilidades para planejar, executar e analisar suas atividades de modo integrado. Voc sabia que... A misso da logstica o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo, pelo melhor custo. 47

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Evoluo do Pensamento Administrativo Relacionamento entre reas Retomando a concepo de processo, voc ver que a palavra integrao ser uma conseqncia, pois a empresa precisa trabalhar com a viso sistmica, ou seja, de um conjunto de atividades, coordenadas e integradas, que alcanam um resultado ao transformar suas entradas (recursos) em sadas (produtos ou servios). Em outras palavras, cada rea poder ser vista como um processo. Todos os processos juntos formaro o grande processo chamado de empresa ou organizao. Nesse caso, guardadas as devidas propores, voc poderia comparar a empresa ao corpo humano. Os rgos tm suas funes especficas, mas precisam de integrao para a sobrevivncia do organismo. Todas as partes produzem algo e encaminham seus produtos para as demais. Alguns exemplos Finanas responsvel por controlar o fluxo de caixa e passar a previso ou autorizao para a rea de marketing montar seu programa de comunicao. Marketing faz a pesquisa de mercado, identifica a demanda ou as necessidades de entregas e passa a informao para a rea de Produo fazer o planejamento e controle da produo. Recursos Humanos responsvel por selecionar e treinar profissionais habilitados para desenvolver as atividades nas demais reas. Produo dever planejar suas entregas de forma que os pedidos fechados pela fora de vendas sejam atendidos corretamente. Agora, a bola da vez sua! Faa um resumo dos principais tpicos e, em seguida, crie uma empresa, sua estrutura organizacional e defina as principais atividades de cada rea.

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6 Concepo e implantao de novas estruturas

Uma palavrinha Os colaboradores decidem sobre alguns aspectos importantes que afetam a configurao e geram modelos especficos em cada organizao. Esto em jogo esses fatores: especializao, autonomia, hierarquia, coordenao, delegao e descentralizao. Ao final desse estudo, voc dever ser capaz de: compreender os modelos de estruturas organizacionais; identificar os organogramas de cada estrutura organizacional; escolher qual o melhor modelo de estrutura para sua organizao, com base nos seus requisitos e caractersticas. Modelos de estruturas organizacionais No processo de organizao, demonstramos a voc que temos de desenhar o trabalho, agrupar as atividades em rgos e cargos e definir autoridade e responsabilidade. Os diferentes critrios desse agrupamento permitem que sejam formadas diferentes estruturas organizacionais. Essa forma de diviso do trabalho se refletir no organograma da empresa. A estrutura organizacional definida como: a) um conjunto de atividades formais designadas a indivduos e departamentos; b) relacionamento formal, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade de decises, nmero de nveis hierrquicos, nvel de controle da gerncia; c) desenho do sistema que assegure a coordenao efetiva dos empregados nos departamentos. Organizao da estrutura vertical Organizar a estrutura vertical envolve analisar: especializao do trabalho, cadeia de comando, autoridade, responsabilidade e delegao, coordenao da administrao, centralizao e descentralizao. A especializao do trabalho o grau em que as tarefas organizacionais podem ser divididas em trabalhos separados. Quando a especializao extensiva, os funcionrios se especializam em poucas tarefas para poderem desempenh-las de maneira eficiente. Vamos relembrar o que vimos no primeiro tema das abordagens da administrao: se pensarmos na fabricao do carro, a especializao pode ser notada, quando cada funcionrio fica responsvel por uma tarefa, por exemplo: (i) preparao da estrutura externa de acordo com o modelo do carro; (ii) colocao do motor, fixao do escapamento, radiador, retentores, pistes, mancais, entre outras peas ligadas mecnica do carro; (iv) instalao do tanque de combustvel; (v) instalao do cmbio; (vi) colocao dos pneus; (vii) colocao do ar condicionado e airbag; (viii) instalao dos bancos e acessrios; e (ix) finalmente, a pintura do carro. A especializao, nesse caso, til pelas seguintes razes: as tarefas exigem conhecimentos tcnicos muito distintos; para cada uma daquelas tarefas necessrio um perfil de funcionrio; para a pintura, o nvel de exigncia no precisa ser com formao em Engenharia Mecnica ou curso tcnico; as tarefas exigem habilidades distintas; alm da formao tcnica, podemos ter pessoas com diferentes habilidades e comportamentos; a instalao de peas um trabalho mais minucioso que exige certa pacincia e delicadeza, enquanto o motor exige mais fora e menos cautela; A repetio da tarefa leva ao aprimoramento contnuo; uma das razes de se dividir o trabalho que uma pessoa que faz sempre a mesma tarefa e de maneira simples, pode descobrir maneiras melhores e mais rpidas de fazer a mesma coisa; A probabilidade de ocorrem erros menor em funo do aprendizado obtido pela prpria repetio. 49

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Evoluo do Pensamento Administrativo A especializao do trabalho, to difundida na abordagem clssica da admi nistrao, adveio com o capitalismo, com a necessidade de gerar maiores lucros, maior volume com menor custo. Um dos malefcios do capitalismo a ganncia exacerbada, desconsiderando o trabalhador. Essa alienao imposta ao ser hu mano fere os direitos humanos por tornar o trabalho chato, isolado e desvalori zado. Muitas empresas esto aumentando a quantidade de tarefas para propor cionar novos desafios, a trabalhar por equipes e a fazer rodzio de tarefas. Dica: O filme Tempos modernos, de Charles Chaplin, retrata as conseqncias do fenmeno da especializao. A cadeia de comando a linha de autoridade que relaciona as pessoas na organi zao por meio da relao chefe/subordinado. Essas ligaes seguem dois princpios: a. unidade de comando, onde cada empregado est relacionado a um supervisor; b. princpio escalar que se refere linha de autoridade definida na organizao. A cadeia de comando demonstra a autoridade na organizao. A autoridade o direito formal e legtimo do colaborador para tomar decises, fazer pedidos, alocar re cursos. Possui trs caractersticas: incorporada a posies organizacionais e no a pessoas, aceita pelos subordinados e flui de cima para baixo, na hierarquia vertical. A responsabilidade a obrigao de desenvolver tarefas e atividades atribu da a algum, enquanto a delegao o processo em que o colaborador transfere autoridade e responsabilidade a posies inferiores na hierarquia. A coordenao da administrao reflete o nmero de empregados que se re portam ao administrador e determina a proximidade dos subordinados com seu supervisor. Uma estrutura achatada aquela em que os gerentes e especialistas es to prximos ao presidente, com apenas um nvel hierrquico de diferena. Nas estruturas ditas altas, o controle disperso e a quantidade de nveis hierrquicos grande, o que distancia do presidente. Centralizao e descentralizao referem-se ao nvel hierrquico em que as decises so tomadas. A centralizao demonstra a autoridade de deciso prxi ma ao topo da organizao, enquanto que, com a descentralizao, as decises, so tomadas nos nveis mais baixos das organizaes. Nas ltimas dcadas, as empresas tm apresentado um processo de descentralizao como forma de otimizar os recursos humanos e assegurar que as decises estejam sendo tomadas por pessoas que tm acesso s informaes. Essa agilidade permite que a empresa responda de maneira rpida s mudanas do ambiente. Os fatores que influenciam a deciso por centralizar ou descentralizar so: incerteza do ambiente, decorrente da competitividade global, que est associada com descentralizao; histria corporativa e cultura que conduzem os administradores numa abordagem de deciso centralizada; em tempos de crise ou risco de falncia das empresas, a autoridade deve ser centralizada no topo da organizao; essas decises devem se ajustar estratgia da empresa. Modelos de organizao As organizaes podem adotar duas formas principais de formalizao: buro crtica ou adhocrtica. A formalizao se reflete no grau de regulamentao do comportamento das pessoas que trabalham na organizao. Uma organizao muito formalizada, quando especifica em detalhes de que forma os procedimentos devem ser conduzidos, os problemas resolvidos e as de cises tomadas. Quanto maior a formalizao, menor a autonomia dos membros. 50

Evoluo do Pensamento Administrativo A formalizao pode ser medida pelo grau de manualizao das tarefas, ou seja, pela existncia de manuais que especifiquem os procedimentos. Algumas organizaes no tm as regras escritas, mas a autoridade e a tradio fazem com que todos as sigam. O modelo burocrtico, como o prprio nome diz, aproxima-se do conceito da organizao com as caractersticas expostas por Max Weber. As organizaes des se tipo tendem a ser mais impessoais, com nfase no funcionamento padroniza do da mquina, mais rgidas na estrutura e hierarquia e ter o maior nmero de normas e regulamentos. Tambm so conhecidas como modelos mecanicistas. O modelo adhocrtico (deriv. de ad hoc, o que significa feito com uma determinada finalidade) apresenta-se de maneira mais informal e pessoal: valoriza a potencialidade das pessoas e nele no h especializao de tarefas. Dessa maneira, as pessoas tm mais autonomia e suas decises so compartilhadas com outros nveis hierrquicos. Cada organizao tem caractersticas especficas que sugerem a adoo de um ou outro modelo. O modelo adhocrtico prefervel pela maioria dos funcionrios; no entanto, algumas organizaes, como servios pblicos de fiscalizao, podem preferir a burocracia pelo fato de ela imprimir justia e imparcialidade nas decises. Departamentalizao Outra caracterstica fundamental da estrutura organizacional a departamentalizao, cujo conceito a base do agrupamento de posies em departamentos. Os gerentes decidem como usar a cadeia de comando para agrupar as pessoas no desempenho do seu trabalho. As abordagens funcional, divisional e matricial so tradicionais, e outras duas contemporneas baseiam-se em equipes de trabalho e redes. Verifique a seguir: a) Abordagem funcional As funes da organizao so utilizadas como base para a diviso do trabalho. H um colaborador que comanda uma funo (marketing, financeiro, recursos humanos, produo) e, logo abaixo, cada administrador responsvel por atividades especficas. Esse agrupamento feito com base na similaridade de habilidades, experincias e uso dos recursos. Por exemplo, dentro do Financeiro h as atividades contas a pagar, contas a receber, contabilidade, fiscal, custos, oramento e controladoria. Esse modelo utilizado por organizaes que esto iniciando, de pequeno porte, que manufaturam apenas um produto ou oferecem apenas um servio. O fato de haver um departamento para cada funo, no significa que tenha de haver um responsvel por departamento. Principalmente em organizaes de pequeno porte, compostas por dois scios, o trabalho dividido por conhecimento, de maneira que um fica responsvel pelo Comercial, Administrativo e Financeiro, e outro, pela Produo. No caso das grandes empresas, essa departamentalizao pode ser adotada principalmente quando h pequena diversificao tecnolgica ou de produtos ou todos os produtos utilizam os mesmos canais de distribuio, mantendo-se o ambiente externo estvel. Vantagens (Daft, 1994): Eficincia no uso dos recursos e economia de escala; Especializao das habilidades e desenvolvimento; Progresso na carreira dentro do departamento funcional; Direo, coordenao e controle com o gerente; Alta qualidade na soluo de problemas tcnicos. 51

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Evoluo do Pensamento Administrativo Desvantagens: Comunicao insuficiente entre os departamentos; Mudanas vagarosas a mudanas externas; Decises concentradas no topo da hierarquia, criando atrasos nas respostas; Viso limitada dos objetivos da organizao por parte dos empregados; Treinamento gerencial limitado para empregados. b) Abordagem divisional Esta abordagem similar funcional. No entanto, primeiramente, os departamentos so agrupados com base nos produtos/servios e, dentro de cada uma dessas divises, h a departamentalizao funcional. Dessa maneira, os departamentos funcionais sero duplicados para cada produto que a organizao oferecer no mercado. Na estrutura funcional, todos os engenheiros esto agrupados no departamento de produo. J na estrutura divisional, cada diviso de produto ter um departamento de produo com os respectivos engenheiros dos produtos. A prpria divisional pode adotar outras classificaes, que no somente por produto: Territorial: torna-se necessria quando a empresa comea a atuar com volumes considerveis em lugares fsicos distintos. A adoo desse critrio pode ocorrer, tanto no primeiro nvel hierrquico como logo abaixo do administrador geral. Por produto: quando os produtos apresentam diferenas importantes entre si, principalmente no tocante ao processo produtivo, ciclo de vida de cada produto ou volume. Essa alternativa pode estar divisionada dessa maneira somente na rea de produo, enquanto os administrativos esto consolidados por funcional. Por fases: so as fases do processo produtivo. Em empresas industriais pode-se separar por prensas, montagem, pintura e acabamento, enquanto em empresas de consultoria, poderia ser por desenvolvimento do conhecimento (pesquisa), prestao dos servios in loco e qualidade; em instituies financeiras, poderia ser por captao de recursos, aplicao de recursos e controle. Por clientes: os clientes podem ser muito diversificados pelo volume de compras, intensidade de compras, freqncia do atendimento. Se os tipos de clientes so bancos, lojas, governo e indstrias e isso importante, porque cada um deles tem exigncias especficas de produtos, relacionamento e volume de compras , ento vale separar desta maneira. Disciplinar: pode ser feita segundo os ramos do conhecimento, disciplinas ou especializaes profissionais. til quando se pretende obter novos conhecimentos por meio de pesquisa, aplicar o conhecimento disponvel para soluo de problema, e transmitir o conhecimento a estudantes ou comunidade em geral. Por perodo: separao por turnos, no caso de alguns tipos de linhas de produto e prestao de servios, como hospitais, segurana pblica e agncias bancrias. Vantagens (Daft, 1994): Rpida resposta e flexibilidade em relao ao ambiente; Conhecimento das necessidades dos clientes; Excelente coordenao atravs dos departamentos funcionais; nfase no produto/servio como um todo e nos objetivos da diviso; Desenvolvimento de habilidades dos gerentes.

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Evoluo do Pensamento Administrativo Desvantagens: Duplicao de recursos atravs das divises; Menor aprofundamento tcnico e especializao nas divises; Pobre coordenao entre as divises; Menos controle da alta direo; Competio por recursos corporativos. Exemplos a. Empresa industrial com duas divises, uma de carnes e outra de sabo. Pelo modelo divisional, a diviso de carnes ter departamentos de produo com linhas especficas, gerentes e engenheiros especficos. De modo paralelo, a diviso de sabo ter um outro departamento de produo semelhante ao da outra diviso, mas com pessoas diferentes. b. Empresa de servios com duas divises, uma para Pessoa Jurdica e outra pra Pessoa Fsica. Cada uma das divises pode ter gerentes de atendimento separados dentro de cada diviso. c) Abordagem matricial Essa abordagem utiliza a combinao simultnea da abordagem funcional e divisional, o que gera duas linhas de autoridade e dois superiores para cada funcionrio. Essa dualidade provoca confuso, mas, em contrapartida, proporciona excelente coordenao para cada regio e produto. Vantagens (Daft, 1994): Uso dos recursos mais eficiente do que na hierarquia nica; Flexibilidade, adaptabilidade s mudanas do ambiente; Desenvolvimento de habilidades gerenciais e especialistas; Cooperao interdisciplinar disponvel para todas as divises; As tarefas dos empregados no so to especializadas. Desvantagens: Frustrao e confuso devido ao duplo comando; Conflitos entre os dois lados da matriz; Muitas reunies e mais discusses do que aes; Necessidade de treinamento das relaes humanas; Dominncia de poder de um lado da matriz. d) Abordagem de equipe ou projetos A recente tendncia em departamentalizao tem sido o conceito de formao de times ou equipes de trabalho. As empresas contemporneas tm buscado caminhos para delegar autoridade, conceder responsabilidade para nveis hierrquicos mais baixos e criar envolvimento das equipes de funcionrios. H dois tipos de equipes de trabalho: a. equipes de funes cruzadas: consistem em grupos de funcionrios de diferentes departamentos funcionais que so responsveis pela soluo de problemas mtuos; um desses membros pode ser o lder; b. equipes permanentes: so estruturadas como um departamento formal dentro da organizao. Permanecem no mesmo local fsico e se reportam ao mesmo supervisor.
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Evoluo do Pensamento Administrativo Vantagens (Daft, 1994): algumas vantagens da estrutura funcional; reduo de barreiras entre os departamentos e aumento do compromisso; decises mais rpidas; melhor envolvimento dos funcionrios e entusiasmo; reduo do custo administrativo. Desvantagens: conflito e dualidade; recursos e tempo gasto nas reunies; Descentralizao no planejada. e) Abordagem em rede Essa estrutura a mais moderna, denominada rede dinmica ou corporao modular, porque significa a desagregao das principais funes em empresas separadas, coordenadas por uma pequena organizao. Esse tipo de abordagem interessante para empresas com operaes internacionais. Vantagens (Daft, 1994): competitividade global; desafio e flexibilidade da fora de trabalho; custo administrativo reduzido. Desvantagens: pouco controle; pode perder organizao; fraca lealdade dos empregados. Organogramas aplicados s estruturas O organograma a representao visual das estruturas organizacionais supracitadas. No organograma, aparece a estrutura hierrquica, os rgos componentes da estrutura, os canais de comunicao que ligam os rgos e, em alguns casos, os nomes dos ocupantes dos cargos. Tipos de organogramas O organograma clssico apresenta as caractersticas mais importantes da estrutura organizacional.

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Evoluo do Pensamento Administrativo O organograma vertical tem como nica diferena do clssico a colocao em posio vertical.

Diagonal ou europeu: disposto em sentido diagonal, permite que, no rodap, tenha um repositrio de informaes para cada rgo.

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Evoluo do Pensamento Administrativo Setorial ou radial: em formato pizza, sendo que a presidncia fica ao centro e os nveis hierrquicos seguintes se expandem ao redor da presidncia. A desvantagem est na representao de rgos auxiliares que, teoricamente, seriam relacionados s como ncleos da pizza.

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Evoluo do Pensamento Administrativo Circular: os crculos concntricos representam os diversos nveis hierrquicos e as linhas tracejadas so os canais de comunicao existentes entre os rgos.

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Evoluo do Pensamento Administrativo Barras: as barras so colocadas de maneira horizontal e o nvel hierrquico representado no tamanho da barra, o que dificulta a representao de diversos tipos de autoridade e a subordinao dos nveis.

Organogramas da departamentalizao Independente do tipo adotado, os organogramas departamentalizados so demonstrados conforme segue. a) Abordagem funcional

b) Abordagem divisional

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Evoluo do Pensamento Administrativo Divisional territorial

c) Abordagem matricial

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Evoluo do Pensamento Administrativo d) Abordagem em rede

Discusso sobre os modelos A adoo de um dos modelos organizacionais expostos anteriormente depende de alguns fatores, segundo Maximiano (1995): diversidade ou homogeneidade de operaes, por causa da tecnologia empregada; diversidade ou homogeneidade dos canais de distribuio, das fontes de recursos e das necessidades do consumidor; natureza da organizao (pblica, privada, banco, sindicato, escola, entre outras); nfase estratgica (estabilidade e eficincia ou expanso e eficcia); proporo entre atividades de rotina e de inovao; turbulncia em contraposio tranqilidade do ambiente: estabilidade ou instabilidade no comportamento dos clientes, fornecedores e outros segmentos do ambiente organizacional; participao de cada um dos produtos e servios no volume total de recursos empregados ou nos resultados obtidos pela empresa; nfase da administrao superior na centralizao ou descentralizao de autoridade e atividades.

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Evoluo do Pensamento Administrativo A indstria Unilever estruturou os critrios para facilitar a adoo das estruturas:
Grau de diversificao nfase dos objetivos Alocao de recursos Centralizada Estrutura indicada Funcional

Homogeneidade em Manuteno e eficincia tecnologia, canais de das operaes ou distribuio e necessidade expanso eficaz do consumidor Diversificado ou parcialmente diversificado na tecnologia do produto ou nos canais e consumidores Idem Manuteno e eficincia das operaes

Centralizada

Funcional, com alguns elementos especiais

Expanso eficaz

Centralizao e descentralizao parcial; recursos similares para atividades diferentes; recursos diferentes descentralizados Centralizao e descentralizao parciais

Estrutura bidimensional

Diversificado em tecnologia do produto, canais e consumidor; alguns elementos em comum: matriaprima, mo-de-obra sob o mesmo contrato de trabalho Idem

Manuteno e eficincia das operaes

Estrutura bidimensional

Expanso eficaz

Descentralizada com Divisional (territorial servios centrais ou produto) determinados por eficincia, praticabilidade e especificidade Descentralizada com alguns servios comuns, com base na minimizao dos custos Separada Divisional (territorial ou produto ou outra modalidade) Estrutura corporativa

Diversidade em todos os aspectos, com pouqussimos elementos em comum Idem

Manuteno e eficincia das operaes Expanso eficaz

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7 Tipos de estratgias

Esse tema apresenta uma viso geral sobre administrao estratgica nas organizaes. Nesse caso, sero apresentados os principais passos ou etapas para a elaborao do planejamento estratgico. Em seguida, discutiremos a gesto estratgica no nvel empresarial e da unidade de negcio, apresentando algumas alternativas de estratgia, para cada nvel da organizao. Ao final desse estudo, voc dever ser capaz de: compreender o conceito e as caractersticas da gesto estratgica; identificar os principais passos ou etapas da administrao estratgica; identificar alternativas ou tipos de estratgias nos diferentes nveis organizacionais. Gesto estratgica Agora, voc vai conhecer um dos maiores desafios do administrador. A Administrao Estratgica Para conduzir uma organizao inserida num ambiente de grandes mudanas e, principalmente, a uma velocidade assustadora, os administradores so obriga dos a fazer julgamentos e tomar decises complexas sempre. So essas decises ou estratgias adotadas que determinam o sucesso da em presa. Neste caso, faz sentido cham-las de decises estratgicas. Podemos dizer que a Gesto Estratgica ou Administrao Estratgica fundamental para o sucesso de uma organizao e um desafio para o adminis trador. Qual o motivo para se considerar a Administrao Estratgica um grande des afio para o administrador? Wright, Kroll e Parnell (2000) respondem a essa questo, afirmando que a Administrao Estratgica, alm de estabelecer objetivos e dirigir os membros da organizao de forma a alcanlos, exige uma srie de consideraes, ou seja, envolve muitas anlises e depende delas. So os seguintes os passos ou etapas da Administrao Estratgica, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000): analisar oportunidades e ameaas que existem no ambiente externo; analisar os pontos fortes e fracos do ambiente interno; estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais; formular estratgias para os diversos nveis da organizao, que sejam coerentes com os pontos fortes e fracos da empresa e com as oportunidades e ameaas do ambiente externo; implementar as estratgias; realizar atividades de controle estratgico para garantir o alcance dos objetivos. Todas essas etapas esto inter-relacionadas; seguem uma seqncia lgica, funcionando como um processo; e, acima de tudo, qualquer mudana em algum ponto causa impacto nos demais. Algumas caractersticas das decises ou aes estratgicas que compem a Administrao Estratgica ou o chamado Planejamento Estratgico: representa um rumo ou um norte para a organizao; envolve mais de uma rea da organizao e causa impacto nas diferentes reas funcionais (interfuncionalidades); requer a obteno e alocao de recursos empresariais; consome volumes expressivos; Envolve longo perodo de tempo, pois tem orientao para o futuro; 63

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Evoluo do Pensamento Administrativo As aes so desmembradas em aes do planejamento ttico e do operacional; Causa impacto na organizao; Envolve mudanas; Coerncia com os diferenciais competitivos da organizao; Lida com maior grau de incerteza; No facilmente reversvel. Quanta responsabilidade! No se preocupe, vamos discutir cada etapa da administrao estratgica e voc ter um melhor entendimento, inclusive sobre essas caractersticas das aes estratgicas! Vamos explicitar o conceito de Administrao Estratgica, segundo Wright, Kroll e Parnell: Processo contnuo de determinao da misso e objetivos da empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos, formulao de estratgias apropriadas, implementao dessas estratgias e execuo do controle para assegurar que as estratgias organizacionais sejam bem-sucedidas quanto ao alcance dos objetivos. (Wright, Kroll e Parnell 2000, p.45) A Administrao Estratgica envolve trs nveis de anlise: o macroambiente (externo), o setor em que ela opera ou microambiente (externo), e a empresa em si (pontos fortes e fracos da organizao). No ambiente externo, encontram-se as foras que o administrador no pode controlar, mas que ele obrigado a monitorar. Para Wright, Kroll e Parnell (2000), essas foras so as: poltico-legais, econmicas, tecnolgicas, e sociais. Kotler (2000) concorda e acrescenta mais duas foras: demogrficas e naturais. Alguns exemplos que esclarecem o significado dessas foras: poltico-legais: leis tributrias Imagine o impacto se a empresa importa matria-prima e o governo aumenta as taxas sobre importao. econmicas: taxas de juros e inflao Tm reflexo imediato se a empresa depende de financiamentos para aumentar sua capacidade produtiva. tecnolgicas: avanos da tecnologia Basta ver o que aconteceu com a indstria de mquinas de escrever com a chegada do microcomputador. sociais e demogrficas: mudanas de hbitos e tendncias Eis a razo para o crescimento das academias de ginstica. natural: lembrar como a indstria de eletrodomsticos sofreu com o apago, e as vendas dos carros do tipo flexpower, que funcionam a lcool e a gasolina. Agora, vamos fazer esse mesmo exerccio em relao anlise do setor ou microambiente. Neste caso, PORTER (1986) define cinco foras: ameaa de novos concorrentes no setor: ser que os refrigerecos causaram dor de cabea para as grandes marcas? intensidade da rivalidade dos concorrentes: e a guerra de preo entre as grandes empresas? ameaa de produtos substitutos: o que ser que a indstria de petrleo pensa sobre os carros movidos a lcool? o poder de barganha dos compradores: as grandes redes de varejo conseguem descontos ou prazos dilatados? o poder de barganha dos fornecedores: imagine se s existisse um nico fabricante de pneus para a indstria automobilstica. A anlise continua com o ambiente interno. Quais os pontos fortes da empresa?A organizao tem alguma limitao interna? Quem so os principais componentes da alta administrao? Eles tm conhecimento profundo do setor? E a equipe operacional tem conhecimentos tcnicos atualizados? 64

Evoluo do Pensamento Administrativo A empresa possui tecnologia atualizada? A capacidade produtiva est adequada? As fontes de suprimentos so confiveis? O acesso aos canais de distribuio est adequado? Aps analisar o ambiente externo e o ambiente interno, a empresa tem que definir sua misso, seus objetivos principais e especficos. Para definir a misso, as perguntas servem de caminho: Qual a razo de ser da organizao? Qual a natureza do(s) negcio(s) da empresa? Quais as atividades prioritrias p/ o futuro? O que a empresa vende e pretende vender ao mercado? agilidade? conhecimento? Normalmente, aps responder a essas perguntas a misso gera: Definio das reas de atuao; Confiana interna e credibilidade; Otimizao da aplicao de recursos. Uma misso bem definida deve: Causar impacto no comportamento; Focar uma necessidade externa; Refletir habilidades essenciais da organizao; Ser compreensvel e realista; Ser flexvel e motivadora. Agora, os objetivos principais ou propsitos precisam ser definidos a fim de explicitar os setores de atuao dentro da misso e servir como compromissos para que a misso seja atingida. Vamos aos exemplos. A misso ser uma empresa varejista de atuao nacional. Tem como objetivo ou propsito principal atuar no varejo de alimentos e no varejo de calados. Tem como objetivo especfico aumentar a participao de mercado. As etapas seguintes so: formular estratgias para os diversos nveis da organizao; implementar as estratgias; realizar atividades de controle estratgico. Estratgia corporativa e estratgia das unidades de negcio Uma organizao poder formular estratgias em trs nveis: empresarial ou corporativo. unidade de negcio. Funcional. A estratgia corporativa representa a estratgia que a alta administrao formula para toda a empresa. Normalmente, no nvel empresarial, a questo bsica : em qual setor a empresa dever atuar? Existem algumas alternativas de estratgias de nvel corporativo: estratgias de crescimento interno (ex.: aumento da capacidade produtiva); integrao horizontal (ex.: aquisio de uma empresa concorrente); 65

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Evoluo do Pensamento Administrativo diversificao (ex.: aquisio de uma empresa de outro setor); integrao vertical (refere-se s atividades da cadeia produtiva, ou seja, o crescimento das atividades nos elos da cadeia. Ex.: uma empresa varejista de vesturio adquire uma indstria de confeco); fuses de empresas; alianas estratgicas (parcerias entre empresas); estratgia de estabilidade (manter o conjunto de setores de atuao); desinvestimento (venda de uma unidade de negcio); liquidao (fechamento da unidade de negcio). Estratgia das unidades de negcio: refere-se s estratgias adotas pelas unidades de negcio dos diferentes setores. Normalmente, a pergunta adequada no nvel da unidade : Como se deve competir no setor ou negcio escolhido? Nesse caso, cada unidade de negcio poder escolher entre as estratgicas genricas (Michael Porter): Lder em custo (custo baixo); Estratgia de diferenciao (qualidade, inovao de produto etc); Estratgia de foco (um segmento dentro do setor de atuao). Aps a formulao das estratgias para o nvel das unidades de negcio, formula-se a estratgia funcional referente s aes ou planos para as reas funcionais (finanas, marketing, recursos humanos etc). A partir da formulao das estratgias, o administrador dever seguir para as etapas de implementao e controle. Nesse caso, a implementao ir analisar aspectos como: liderana, poder e cultura organizacional. Em relao ao processo de controle, alguns passos devem ser seguidos: determinar as necessidades que devem ser avaliadas e monitoradas; estabelecer padres; mensurar o desempenho; comparar desempenho com padres; tomar medidas corretivas em caso de desvio. Exerccio Resuma os principais tpicos do captulo, observe o contexto de uma organizao e responda s seguintes questes. 01. A empresa faz a anlise do ambiente externo? 02. A empresa identifica seus pontos fortes e fracos? 03. A empresa tem uma misso coerente com sua realidade? 04. A empresa coerente nas estratgias adotadas? 05. Existe algum instrumento de controle sobre sua gesto estratgica?

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8 Megatendncias e novos paradigmas

Esse tema apresenta alguns conceitos inseridos na administrao, discutindo algumas tendncias nas organizaes. Sero apresentados algumas prticas e respectivos benefcios. Ao final desse estudo, voc dever: entender o conceito de paradigma; conhecer a concepo de benchmarking; entender o conceito de responsabilidade social empresarial; conhecer as concepes de reengenharia e terceirizao; entender o conceito de inteligncia emocional. O que paradigma? De acordo com Kuhn (1982), paradigmas so realizaes cientficas universalmente reconhecidas que, durante um certo perodo de tempo, fornecem modelos de problemas e de solues para uma comunidade de praticantes de cincia; isto , o paradigma refere-se a modelo, padres e exemplos compartilhados por esta comunidade para descrio, explicao e compreenso da realidade. Segundo Bauer (1999), paradigma no uma teoria, mas antes uma estrutura que gera teoria. Nesse sentido, so preconceitos, que quando questionados, geram resistncia s mudanas. De certo modo, algumas tendncias podem ser vistas como novos paradigmas. Quais seriam essas novas tendncias? Benchmarking: aproveitamento das melhores prticas empresariais Em relao s novas tendncias dentro das organizaes, o benchmarking apontado como tal. O que benchmarking? Benchmarking estudar as empresas com as melhores prticas a fim de melhorar o prprio desempenho.(KOTLER, 2006, p.701). Kawasnicka (2003) afirma que o benchmarking tem como objetivo o aprimoramento organizacional. A autora ressalta que deve ser um processo sistemtico para avaliar produtos, servios e mtodos de trabalho de organizaes, as quais so reconhecidas como realizando as melhores prticas. Portanto, representa uma ferramenta vivel e aplicvel para quaisquer empresas e respectivas necessidades. De fato, o benchmarking um diagnstico que fornece informaes importantes para o processo de aprendizado empresarial. A aplicao do benchmarking representa um esforo que permite identificar oportunidades, antecipar ameaas competitivas e corrigir falhas que dificultam o desempenho da organizao. Desse modo, observa-se que essa ferramenta uma metodologia que possibilita extrair benefcios do trabalho intelectual desenvolvido pelo mercado. Conforme Kawasnicka (2003), existem alguns princpios bsicos para a aplicao do benchmarking. Nesse caso, analise esses princpios: Reciprocidade: ser necessrio conceder algo em troca, ao solicitar as informaes. Ou seja, o benchmarking uma rua de mo dupla. Analogia: sua utilidade fica condicionada manuteno de analogia com os processos da empresa praticante do benchmarking. Ou melhor, ser preciso coerncia entre os processos organizacionais comparados e pesquisados.
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Evoluo do Pensamento Administrativo Medio: ser necessrio levantar informaes sobre os processos, alm dos ndices de desempenho dos resultados desses processos. Validao: No pode ser apenas uma cpia. preciso analisar a coleta de dados, verificando a possibilidade de aplicao no contexto de cada empresa. O que serve para uma organizao, no necessariamente servir para outra. Segundo Kawasnicka (2003), existem alguns tipos de benchmarking: Interno: o objetivo observar as melhores prticas dentro da organizao. Funcional: refere-se a uma funo especfica. Serve para trocar informaes sobre uma determinada atividade, que pode j ser exercida ou no. Competitivo: o objetivo identificar as melhores prticas do concorrente sobre dada funo. Genrico: fundamenta-se em processos multifuncionais. Entretanto, necessrio observar alguns aspectos tais como: a comparao e a pesquisa devem ser feitas com organizaes que pratiquem as melhores prticas, mas sejam similares com a realidade da empresa que est utilizando a ferramenta de benchmarking. Por fim, os canais para obteno de informao devem ser avaliados sob a tica da qualidade, tempo e recursos. Agora, voc poder responder algumas perguntas e formar um roteiro ou etapas para aplicao do benchmarking: 1. Por que fazer benchmarking? Essa etapa surge da identificao de um problema e conseqente busca de soluo e/ou do aproveitamento de novas oportunidades de mercado; 2. Quem est fazendo da melhor maneira a prtica x? Identificar as melhores prticas no mercado. No precisam ser necessariamente as prticas do concorrente; podem ser de um fornecedor, podem ser de um lder de mercado de outros segmentos etc. 3. Como teremos acesso s melhores prticas? Procurar meios de obter informao sobre as melhores prticas, por meio de fornecedores, clientes, pesquisa de mercado, pesquisas acadmicas, com uso de estudo de caso. 4. Como implementar a melhor prtica de mercado? Essa etapa consiste na adaptao da prtica encontrada no mercado realidade da empresa. Responsabilidade social empresarial Pode-se afirmar que a responsabilidade social corporativa uma nova tendncia nas organizaes. Segundo Kotler (2006), vrios motivos fazem com que as empresas assumam a prtica da responsabilidade social. Nesse caso, o autor ressalta que a ascenso das expectativas dos clientes, a mudana nas expectativas dos funcionrios, legislaes e presses por parte do governo, o interesse dos investidores em critrios sociais e as prticas de aquisio de negcios so as principais razes dessa nova tendncia nas organizaes. Para o autor, o sucesso do negcio e a satisfao dos clientes e outros pblicos esto relacionados com a adoo e a implementao de altos padres de conduta, tais como: Comportamento legal: O uso da lei para definio do que so prticas ilegais, anti-sociais ou anticompetitivas. As organizaes devem cuidar para que todos os funcionrios conheam e cumpram a lei. Comportamento tico: As empresas devem adotar e divulgar um cdigo escrito de tica, criar uma tradio de comportamento tico na organizao e tornar sua equipe totalmente responsvel pelo cumprimento das diretrizes ticas e legais. Comportamento de Responsabilidade Social: As empresas devem assumir uma conscincia social nos relacionamentos especficos com clientes e demais pblicos. O histrico das empresas na rea de responsabilidade social e ambiental fator qualificador na deciso de compra e investimento. 68

Evoluo do Pensamento Administrativo Todavia, a comunicao da responsabilidade social complexa, pois a filantropia corporativa pode gerar problemas e dvidas sobre sua postura. Nesse caso, as empresas podem ser vistas como oportunistas, aplicando o marketing social para divulgao e reforo da marca prpria, exclusivamente. Ou seja, sua responsabilidade social (sua preocupao com o ambiente social) encarada de forma ctica. Portanto, a comunicao com o mercado dever ser de maneira criteriosa, evitando questionamentos sobre sua idoneidade social. Reengenharia e terceirizao Agora, voc dever considerar mais duas tendncias nas organizaes: a reengenharia e a terceirizao. Embora existam questionamentos sobre suas prticas e conseqncias, em alguns casos, so observadas como modismo que trazem benefcios e problemas! Em 1993, Michael Hammer e James Champ lanaram o livro Reengeneering revolution e apresentaram a reengenharia, revolucionando as prticas na administrao. Para eles, a reengenharia significa o repensar e o redesenho radical dos processos de negcios, visando a melhoria em medidas de desempenho tais como custos, qualidade, servios prestados etc. De acordo com Arajo (2004), a reengenharia prope mudanas radicais na forma de organizar e desenvolver o trabalho, rompendo com as prticas antigas de trabalho. Sua aplicao imediata e radical, proporcionando o caos organizacional caso os resultados no forem positivos. Segundo o autor, a Reengenharia no permite acertos e no oferece o tempo suficiente para ajustes. Por outro lado, para Kawasnicka (2003), o valor da reengenharia est em adotar vrios modismos e mistur-los em uma nica filosofia, incluindo conceitos como gesto da qualidade total, produo just-in-time e servios ao cliente. Contudo, essa prtica contribuiu para o desemprego e outras formas de trabalho. A partir da concepo de que a empresa deve fazer apenas o que tem competncia e experincia, a reengenharia poderia determinar o que pode ser feito dentro ou fora da organizao. Sendo assim, gera outras formas de trabalhar como a terceirizao. Portanto, a terceirizao aparece como outra tendncia nas organizaes. Significa transmitir a responsabilidade para terceiros executarem tarefas e funes, as quais so desempenhadas de maneira superior por competncia e especializao. Em outras palavras, terceirizar significa delegar as atividades que no geram competitividade para a empresa. Atividades que no representam diferenciais competitivos, absorvendo o tempo que poderia ser aplicado na competncia essencial da organizao. Arajo (2004) alerta que a terceirizao deve ser feita com cautela e planejamento. Os riscos, os benefcios e o impacto das mudanas devem ser avaliados, pois essa nova tendncia poder causar resultados positivos imediatos e algum prejuzo no longo prazo. Dessa forma, essas duas novas tendncias so, muitas vezes, questionadas, por gerarem cortes de cargos e reduo na estrutura organizacional, ou seja, demisso em massa. Inteligncia emocional Inicialmente, vamos refletir juntos. O que inteligncia emocional? Nesse caso, preferimos fundamentar a resposta no trabalho de Goleman (1995), considerado precursor nos estudos e pesquisas nessa rea. De acordo com o autor, a inteligncia emocional responsvel, em grande parte, pelo sucesso dos profissionais e, conseqentemente, das organizaes, as quais eles fazem parte. Goleman (1995) considera a inteligncia emocional um conjunto fundamental de outras caractersticas que no esto inseridas na to afamada inteligncia acadmica ou o conhecida QI (Quociente de Inteligncia). O autor afirma que a inteligncia emocional refere-se aos talentos tais como: 69

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Evoluo do Pensamento Administrativo a capacidade de motivar-se e persistir diante de frustraes; controlar impulsos e adiar satisfao; regular o prprio estado de esprito e impedir que aflio invada a capacidade de pensar; criar empatia e esperar. Mais adiante, esse autor faz algumas outras observaes sobre inteligncia emocional, antes de observar sua relevncia no contexto organizacional. Nesse sentido, Goleman (1995) nota que a inteligncia emocional tem uma forte ligao com o destino dos indivduos. Claro que ele ressalta o papel do QI e tambm considera outros aspectos como oportunidades e/ou sorte. Todavia, o autor deixa claro que a inteligncia emocional fator decisivo para os resultados futuros dos profissionais, os quais tero que enfrentar diversidades da vida e do mercado. Segundo ele, o QI no suficiente para garantir grandes performances, embora seja algo de grande importncia. Em seguida, o autor observa outros estudos nessa rea e completa que a inteligncia emocional abrange aspectos como conhecer as prprias emoes, lidar com emoes, motivar-se, reconhecer emoes nos outros, lidar com relacionamentos. Tambm ressalta que o indivduo apresenta os dois tipos de inteligncia, embora sejam distintas. O equilbrio e a juno dos dois tipos contribuem para o sucesso e a realizao dos indivduos. A partir dessa sucinta apresentao sobre inteligncia emocional, vamos pensar juntos e entender as consideraes de Goleman (1995) sobre o papel da inteligncia emocional nas organizaes e, conseqentemente, a tendncia das empresas ressaltarem essa concepo. Para o autor, a inteligncia emocional algo aplicvel nas organizaes. Ele enfatiza uma frase de Aristteles para destacar a relevncia dessa aplicao: Qualquer um pode zangar-se, isso fcil. Mas, zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa, no fcil. Diante dessa colocao, vamos imaginar esse pensamento no contexto de uma empresa. Agora, ficaro mais claras as consideraes do autor. De fato, ele observa que ser necessrio utilizar a concepo de inteligncia emocional para administrar uma organizao, visto que envolve o desafio de um mercado competitivo e, especialmente, lidar com pessoas. Nesse caso, o autor observa que a inteligncia emocional proporcionar a capacidade para trabalhar alguns aspectos dentro das organizaes tais como: fazer crticas construtivas; saber liderar, convencendo as pessoas a trabalhar para um objetivo comum; criar um ambiente de empatia, que favorea sugestes e participao produtiva; evitar tenses exageradas que tornem os indivduos incapazes de atuar de modo assertivo; transformar as diversidades de pensamentos em oportunidades para novas solues; priorizar a motivao das pessoas, disseminado-a no ambiente. combater a intolerncia e os preconceitos dentro da cultura organizacional. Aps expor a concepo de inteligncia emocional, faz sentido considerar essa concepo uma ferramenta, que facilita a adoo de posturas ou atitudes para administrar uma empresa. Desse modo, voc pode perceber que inteligncia emocional uma tendncia valorizada pelas organizaes, que buscam uma posio competitiva no mercado, visto que sua aplicao proporciona grandes benefcios para o relacionamento entre as pessoas e respectivas aes. Outras tendncias Autores como Kotler (2006), Arajo (2004) e Kawasnicka (2003) discutem sobre outras tendncias nas organizaes como, por exemplo, parcerias com fornecedores e clientes; fuses entre empresas; empowerment, globalizao e novas tecnologias, entre outras. Voc perceber que algumas dessas novas tendncias so estratgias utilizadas pelas empresas 70

Evoluo do Pensamento Administrativo para o desenvolvimento organizacional, adotadas durante o planejamento estratgico. As parcerias com fornecedores e clientes visam trabalhar mais prximos daqueles que so capazes de agregar mais valor empresa, ao fornecedor e ao cliente. Portanto, referimo-nos a escolher canais de fornecimentos que sejam compatveis com a realidade e necessidade da organizao, colhendo benefcios para ambas as partes. Nesse sentido, as parcerias com os clientes visam trabalhar nos segmentos de mercado, aos quais a organizao possa agregar valor e colher benefcios. Em relao s fuses, o objetivo ser adquirir ou fundir-se com outras organizaes do mesmo setor ou de setores complementares, a fim de obter economia de escala, maior escopo de atuao, entre outros benefcios. O Empowerment ou autonomia nas organizaes tambm considerada uma nova tendncia entre as atuais prticas empresariais. Encorajar e delegar poderes aos funcionrios, aumentando sua capacidade para a tomada de deciso, a produo de novas idias e iniciativas, representam a concepo do empowerment. Nesse caso, as organizaes passam a enxergar as pessoas ou o capital intelectual como sendo o seu maior ativo. Essa prtica no dever ser confundida com ausncia de regras, padres ou metas. Ao contrrio, estabelece critrios que viabilizam o alcance da misso e objetivos organizacionais, por meio das pessoas. Por fim, essa tendncia promove a motivao nas organizaes que adotam. Por outro lado, ser importante voc observar a globalizao e as novas tecnologias como tendncias nas prticas organizacionais. Voc perceber que o fenmeno da globalizao faz parte do vocabulrio de acadmicos e administradores de mercado. Esse termo tornou-se obrigatrio para os intelectuais e no mundo dos negcios. O que certo ou errado? Uma prtica eficiente hoje poder se tornar ineficaz amanh. As mudanas so velozes e os setores podem ser atingidos de um dia para o outro. As certezas gerenciais so efmeras, ou seja, as empresas so obrigadas a repensar diariamente. Desse modo, vital ressaltar o papel da tecnologia de informao (TI) para o crescimento da globalizao. Um exemplo simples mostrar sua grandeza: Voc sabe qual a distncia mnima de um concorrente para o outro? Simplesmente, um click do mouse. O mundo da Internet faz com que as empresas transformem-se em organizaes multinacionais e globalizadas. De fato, o processo de internacionalizao de mercado e de mercados virtuais. Neste caso, o cliente est no comando e a concorrncia acirrada est a um clique do mouse. Atravs da Internet, diariamente, surgem novas oportunidades e ameaas no mercado.

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Fechamento dos temas

1 Abordagens da Administrao clssica Neste tema foram vistos os seguintes pontos: O contexto da poca e suas respectivas influncias nos estudos realizados; Os grandes tericos da Abordagem Clssica: Taylor, Fayol e Ford; As maiores contribuies e caractersticas da Administrao Cientfica, ressaltando as crticas recebidas. Nesse caso, foram detalhados os estudos realizados por Frederick Taylor; Os trabalhos realizados por Henry Ford, apresentando as contribuies e ressalvas da Produo em Massa; A Teoria Clssica representada pelos estudos de Henri Fayol, destacando suas contribuies para a Administrao e, sobretudo, comparando os elos da Teoria Clssica com a Administrao Cientfica. Foram tambm ressaltadas as crticas feitas aos trabalhos de Fayol; Finalmente, foram apresentadas as caractersticas da Abordagem Burocrtica, embasadas nas idias de Max Weber. Por fim, foi proposta uma contextualizao da Abordagem Clssica nos dias atuais. 2 Abordagem Comportamentais Neste tema foram vistos os seguintes pontos: Os principais aspectos da Escola das Relaes Humanas, apresentando os trabalhos realizados por Elton Mayo. Nesse caso, destacou-se a experincia de Hawthorne, resultado das pesquisas de Mayo; Em seguida, foram apresentados os grandes destaques da Escola Comportamental, enfatizando os estudos de Abraham H. Maslow. Sendo assim, foi discutido o trabalho de Maslow: A Pirmide das Necessidades Humanas; Mais adiante, foram apresentados os trabalhos e contribuies de Frederick Herzberg e Douglas McGregor para a Escola Comportamental; Foram observadas as crticas recebidas pela Escola das Relaes Humanas e a Escola Comportamental, propondo uma contextualizao dessas Escolas nos dias atuais. 3 Abordagem da Administrao moderna Neste tema foram vistos os seguintes pontos: Por ltimo, foi apresentada a Escola Estruturalista, destacando os estudos do socilogo Amitai Etzioni. Nesse caso, tambm foi proposto um questionamento sobre os aspectos e implicaes dessa Escola. A Abordagem Sistmica, detalhando as principais caractersticas do enfoque sistmico e suas contribuies para a Administrao; Os elementos do sistema: entrada, processo de transformao e sada. Em seguida, apresentam-se alguns exemplos; Tambm foram observadas algumas aplicaes do enfoque sistmico na Administrao, questionando sua utilizao nos dias atuais; Em seguida, foi apresentada a Abordagem Contingencial, discutindo seus principais aspectos; Finalmente, foram apresentadas as caractersticas da Abordagem Burocrtica, embasada nas idias de Max Weber. Por fim, vimos como os conceitos de qualidade puderam melhorar a indstria japonesa, na abordagem da Escola Japonesa e da qualidade. 73

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Evoluo do Pensamento Administrativo 4 Funes da Administrao Neste tema foram vistos os seguintes pontos: De modo geral, foram apresentadas as principais funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle; De fato, foram detalhadas as principais etapas e/ou caractersticas do planejamento, da organizao, da direo e do controle; Tambm, foram observados alguns tipos de liderana ou gerncia. 5 Estrutura organizacional: reas funcionais Neste tema foram vistos os seguintes pontos: Inicialmente, foi conceituada uma Estrutura Organizacional; Mais adiante, foi apresentada uma Estrutura Organizacional, observando as principais reas que compem essa estrutura; Em seguida, foram apresentadas as principais caractersticas, funes e/ou atividades das seguintes reas: Finanas, Recursos Humanos, Marketing, Produo e Operaes; Por ltimo, foi discutido o relacionamento entre as reas que formam uma Estrutura Organizacional. 6 Concepo e implantao de novas estruturas Neste tema foram vistos os seguintes pontos: A princpio, foi apresentada a organizao de estrutura vertical; Mais adiante, foram observados o modelo de estrutura burocrtica e o modelo adhocrtico; Em seguida, foram discutidos os aspectos envolvidos na departamentalizao, observando as seguintes abordagens: funcional, divisional, matricial, de equipes ou projetos e, por fim, a de rede. Nesse caso, foram ressaltadas as vantagens e desvantagens de cada abordagem; Por ltimo, foram apresentados diversos tipos de organogramas, discutindo suas caractersticas e respectivas aplicaes em estruturas organizacionais distintas. 7 Tipos de estratgias Neste tema foram vistos os seguintes pontos: Inicialmente, foram apresentados o conceito e as principais caractersticas e/ou etapas da gesto estratgica; Mais adiante, foram observadas as foras que compem o macroambiente, afetando a administrao estratgica das organizaes; Foi discutido o modelo das cinco foras (Porter, 1986) que poder ser utilizado como ferramenta na gesto estratgica; Em seguida, foram observados alguns aspectos importantes para a definio da misso de uma organizao; Por ltimo, foram apresentadas diversas estratgias organizacionais relativas aos nveis: corporativo, unidade de negcio e funcional.

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Evoluo do Pensamento Administrativo 8 Megatendncias e novos paradigmas Com o objetivo de apresentar as grandes tendncias na administrao, neste tema foram vistos os seguintes pontos: O conceito de Benchmarking, seus princpios bsicos e os diversos tipos de Benchmarking; As principais caractersticas e os aspectos envolvidos na Responsabilidade Social Corporativa; Em seguida, foram discutidas a Reengenharia e a Terceirizao, observando seus aspectos mais importantes; Tambm foram apresentadas as principais caractersticas e influncias da Inteligncia Emocional na administrao de empresas. Por fim, foram observadas mais algumas tendncias, tais como: parcerias com fornecedores e clientes, fuses entre empresas, empowerment, globalizao e novas tecnologias. Aprendendo a pesquisar O desafio est lanado! Agora, voc ir em busca de novas leituras e mais conhecimento. Voc dever buscar aplicaes prticas sobre a teoria que aprendeu e, sobretudo, acrescentar novos textos para enriquecer o seu conhecimento. Nesse caso, seguem algumas dicas: Entre no site: http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Publicacoes/CentralCases/ Acesse o Case GOL e voc encontrar aplicaes prticas do TEMA 7. Nesse caso, voc identificar a aplicao do modelo das cinco foras do Porter. Acesse o Case Banco Real e voc encontrar aplicaes prticas do TEMA 8. Nesse caso, voc identificar a Responsabilidade Social Corporativa. Mais adiante, voc poder pesquisar artigos cientficos, aumentando seus conhecimentos. Sendo assim, entre no site: http://www.ead.fea.usp.br/semead/8semead/index.htm Busque o artigo: MATSUMOTO, lia Yathie. Administrao e o Erro. V Semead (Ensaio ADM Geral), Junho 2001. A partir desse texto, voc enriquecer seus conhecimentos sobre as Escolas da Administrao. Por fim, a seguir voc encontrar uma lista de sugestes com endereos eletrnicos para iniciar seu desafio: Aprendendo a pesquisar... http://www.ead.fea.usp.br/semead/8semead/index.htm http://www.rausp.usp.br/busca/artigo.asp?num_artigo=1212 http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm http://www.fecap.br/adm_online/adol/artigo.htm http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Publicacoes/CentralCases/ http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o http://www.ebape.fgv.br/cadernosebape/asp/dsp_lst_artigos_edicao.asp?coded=44 http://www.companyweb.com.br/lista_artigos.cfm?id_artigo=216 http://www.guiadelogistica.com.br/artigos-adm..htm

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