Como Elaborar um Plano de Negcios:

O SEU GUIA PARA UM PROJECTO DE SUCESSO

Como Elaborar um Plano de Negcios

Ao pensar em procurar um parceiro de Capital de Risco, um empreendedor necessita de estruturar a sua ideia, de uma forma clara, atraente e rigorosa. Para cada potencial empreendedor, a sua ideia parece-lhe - e bem! - a melhor e a mais prioritria de todas. No entanto, importante comear por notar que para eventuais investidores e nomeadamente para as Sociedades de Capital de Risco, ela aparecer inicialmente como apenas mais uma entre centenas de ideias e sugestes que recebem. portanto essencial que a ideia e/ou projecto seja bem definida e bem apresentada, de forma a poder ultrapassar todas as fases tpicas de anlise e apreciao e receber uma apreciao final baseada no seu real potencial. O processo e formato tradicional para garantir este fim passa pela elaborao do que normalmente se designa por um Plano de Negcios. Existem inmeras fontes e anlises sobre estudos de avaliao de empresas, planeamentos estratgicos, modelizao financeira, etc. No pretendemos aqui descrever um manual terico de elaborao de Planos de Negcios, sumarizar todos eles nem defender uma aproximao especfica sobre outras. Pretendemos, com este documento, providenciar a informao relevante para que um empreendedor possa estruturar um Plano de Negcios claro e eficaz, incorporando as tendncias e tcnicas mais usadas e mais respeitadas nos processos de avaliao mas de uma forma simples e acessvel a todos. O processo fcil, se bem organizado. Atreva-se!

O que um Plano de Negcios?

Um Plano de Negcios um Plano base, essencial para a estruturao e defesa de uma nova ideia de negcios. Deve ser um Plano que se foque nas linhas essenciais do projecto, que defina a alocao dos vrios tipos de recursos, que esteja concebido para concretizar a ideia que se pretende implementar e para solucionar os problemas que inevitavelmente aparecero. Infelizmente, a maioria das pessoas pensa num Plano de Negcios unicamente quando inicia um negcio ou quando se candidata a um financiamento. No entanto, eles tambm so vitais para gerir o negcio, quer este necessite, ou no, de algum tipo de emprstimo ou financiamento. Os negcios necessitam de planos que optimizem o seu crescimento e desenvolvimento, de acordo com as prioridades. Um Plano de Negcios dever incluir um sumrio, um objectivo, a identificao dos factores-chave para o projecto ser bem sucedido e anlises de mercado e anlises financeiras que sustentem devidamente a ideia que se pretende desenvolver. Descreveremos, mais frente, a estrutura recomendada, mas comeamos por salientar algumas ideias fundamentais.

O que faz um Bom Plano?

o tamanho do mesmo? A informao que cobre? A forma como est escrito ou a excelncia da sua estratgia?

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No. Um Plano de Negcios uma parte de um processo mais vasto - a implementao da sua ideia! O ideal ver um plano como uma parte essencial de todo um processo de criao de valor, porque mesmo o melhor dos planos desperdiado se ningum o seguir e implementar. Existem algumas qualidades num plano que fazem com que seja mais provvel que este possa trazer resultados:

Simples Plano Objectivo Realista Completo Aces Resultados

Afinao

Um dos primeiros erros a evitar fazer um Plano s para apresentao de uma proposta ou candidatura. O Plano deve ser pensado, desde o incio, como o documento que traduz a estratgia que queremos implementar e que ser a base da vida da Empresa nos primeiros tempos da sua existncia. Um Plano de Negcios ser difcil de avaliar e/ou implementar a menos que seja Simples, Objectivo, Realista e Completo. Mesmo que seja todas estas coisas, um bom plano precisar sempre de algum que o supervisione e/ou implemente. O plano depende dos empreendedores e das suas equipas, particularmente durante o processo de compromisso e lanamento, e durante a implementao que se ir seguir. O sucesso da implementao comear, assim, com um bom plano. Existem elementos que tornam mais provvel que o plano seja bem sucedido. Algumas pistas essenciais para a construo de um bom plano incluem:

1. 2. 3. 4.

O plano simples? de fcil entendimento e execuo? Transmite os seus contedos de forma fcil e prtica? O plano objectivo? Os seus objectivos so concretos e mensurveis? Inclui aces especficas e actividades, cada uma delas com datas limite, pessoas responsveis e oramentos detalhados? Inclui um modelo financeiro slido e bem fundamentado? O plano realista? Inclui todos os elementos necessrios?

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Ao longo desta apresentao, detalharemos estes pontos para que possa transform-los no seu Plano de Negcios.

Como usar um Plano de Negcios

A maioria das pessoas pensa num plano de negcios como algo necessrio para comear uma empresa, candidatar-se a um emprstimo ou para encontrar investidores. verdade que ele vital para tudo isto, mas serve para muito mais. Preparar um Plano de Negcios uma forma lgica e organizada de olhar para todos os aspectos mais importantes de uma ideia de negcio. Tenha presente, desde o incio, a aplicao que pretende dar ao Plano, como por exemplo:

1. 2. 3. 4.

Definir e fixar objectivos, e a forma como o conseguir; Suporte identificao e discusso de financiamentos; Estabelecer o valor do negcio em caso de venda ou para efeitos legais; Avaliar uma nova linha de produto, promoo ou crescimento.

Sem tempo para fazer um Plano? Um mal entendido comum e, normalmente, fatal.
No tenho tempo para fazer um plano, No posso fazer planos, estou demasiado ocupado em conseguir ter as coisas feitas. Um plano de negcios feito agora pode poupar tempo e stress e muitos problemas mais tarde. A maioria dos empreendedores s faz um Plano de Negcios quando obrigado a faz-lo. A menos que um banco ou um potencial investidor queira olhar para um plano de negcios, o mais vulgar que no exista qualquer plano escrito. Esta aproximao um erro. Quanto mais ocupado estiver ou espere vir a estar, maior necessidade ter de um plano. a melhor maneira de estruturar o seu projecto e poder controlar os seus desvios durante a execuo. Alm disso, nunca poder encontrar o apoio de Investidores e entidades externas se no tiver desenvolvido o Plano de Negcios. Invista o tempo necessrio para o fazer e validar. S depois dever avanar para as componentes da implementao e/ou apresentao.

Os principais tipos de Planos de Negcios

Os planos de negcios so tambm, por vezes, chamados de planos estratgicos, planos de investimento, planos de expanso, planos operacionais, anuais, internos, de crescimento, planos de produto, planos de custo e muitos outros nomes. Todos eles so planos de negcios.

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Em cada uma das diferentes variedades de planos de negcios, o plano retrata a situao especfica que pretende traduzir e ter maior nfase em algumas das suas componentes. Por exemplo, se est a desenvolver um plano apenas para uso interno, que no seja para enviar a bancos ou a investidores, poder no precisar de nele incluir todos os pequenos detalhes que voc mesmo j conhece. Os tipos mais comuns de Planos de Negcios que encontrar so:

O plano de negcios mais corrente um Plano Inicial (Start-up Plan ou Early Stage Plan), que ir definir as linhas gerais de uma nova ideia de negcio. Ele contemplar tpicos tais como o tipo de empresa, o produto ou servio para o qual est vocacionado, o mercado, eventuais exportaes, estratgia de implementao, a equipa de gesto e a anlise financeira. A anlise financeira, no mnimo, incluir uma projeco de vendas, uma demonstrao de resultados, o balano, as projeces de cash-flow e, provavelmente, alguns outros quadros que ilustraremos mais frente. O plano comea com o sumrio executivo e termina com os anexos apresentando os vrios tipos de informao que voc considere necessria para sustentar adequadamente o seu projecto. Dado que se trata de um Plano para suportar uma ideia ou negcio no existente, algumas componentes so especialmente importantes: A fundamentao da ideia/Projecto, face ao mercado subjacente, ou seja, porque acreditamos que a ideia ter sucesso; A fundamentao tcnica da ideia, no caso de produtos, etc.; A credibilidade e experincia da equipa ao nvel tcnico e de gesto. Um Plano de Crescimento ou Plano de Expanso (ou ainda um plano de um novo produto Later Stage Plan) focar-se- numa rea especfica de negcio ou num negcio secundrio. Estes planos podem ou no ser planos internos, dependendo se so ou no dirigidos para a procura de novos financiamentos. Um plano interno, usado para estabelecer as linhas de crescimento ou expanso com recurso prpria empresa, poder no conter os detalhes financeiros de toda a empresa, mas dever conter, no mnimo, o conjunto de Demonstraes Financeiras que se fariam para um Start-up Plan, orientados nova ideia/produto. No entanto, um Plano de Expanso que requeira novos investimentos dever incluir uma descrio exaustiva da empresa e o background da equipa de gesto, bem como um plano de apresentao do novo projecto/ideia para novos investidores, com as respectivas Demonstraes Financeiras. Neste caso, recomenda-se que o Plano seja estruturado de forma incremental, ou seja: Explicando e analisando a nova ideia/produto como um negcio autnomo; Assumindo todos os proveitos e custos especficos da nova rea, sem deixar que a anlise seja con taminada pela realidade da empresa antes do lanamento do novo produto. A fundamentao da experincia passada da Empresa e Equipa crucial, para demonstrao da experincia concreta da Gesto da mesma e dos fundamentos operacionais de suporte ao novo projecto.

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Um Plano de Reestruturao (ou Turnaround-Plan) tambm um Plano de Negcio que inclui um sumrio, o seu propsito, as chaves para o seu sucesso e uma estrutura muito semelhante aos anteriores e que descreveremos mais frente, ou seja, dever incluir todos os fundamentos de um Plano global. No entanto, um Plano de Viabilizao de uma Empresa - embora possa incluir o lanamento de novas ideias/produtos - dever estar mais focado em outras componentes desse mesmo exerccio: Os constrangimentos concretos da empresa na sua fase actual; Uma viso clara das razes que originam os problemas existentes - internas ou externas; Um Plano de Implementao bastante mais detalhado e concreto, dado que se destina a transformar activamente uma realidade existente e que se assume bem conhecida; As competncias e experincia da equipa de gesto envolvida no mercado em causa e em processos de viabilizao anteriores; Uma ideia clara quanto forma de reformular o Plano de Financiamento da Empresa. Alm destes 3 tipos base de Planos de Negcios existiro variaes ou sub-conjuntos dos mesmos, que assumiro um papel importante descrevemos brevemente: Um Plano Estratgico tambm, normalmente, um plano interno, sendo no entanto, mais focado nas decises de alto nvel e estabelecendo as principais prioridades, mais do que em datas detalhadas e responsabilidades especficas. Decorrer, tipicamente, da afinao e detalhe da Viso definida e aprovada no Plano de Negcios. Os Planos Internos no so dirigidos a investidores exteriores, bancos ou terceiros. Podem no incluir descries detalhadas da companhia ou da equipa de gesto. Podem tambm no incluir projeces financeiras detalhadas que se traduzam em previses ou oramentos. Devem, isso sim, incluir tpicos especficos e planos de aco dirigidos rea a que reportam - Exemplos: Plano de Lanamento de um Produto, Plano de Marketing, Plano de Qualidade, etc. Um Plano Operacional , normalmente, um plano interno, e pode tambm ser chamado de plano interno ou plano anual. Normalmente, ser mais detalhado no que diz respeito implementao de objectivos, datas, deadlines e responsabilidades das equipas e dos gerentes. Poder incluir detalhes e definies de ordem tcnica, em funo da especificidade de cada negcio. em diferentes fases de vida ou em diferentes nveis da Empresa e que

Alguns factores-chave para elaborar melhores Planos de Negcios

Os bons planos de negcios so prticos e orientados a objectivos; Um bom plano de negcios inclui 10 partes de implementao por cada parte de estratgia; Use um plano de negcios para estabelecer objectivos concretos, definir responsabilidades e datas limite para gerir o seu negcio; Como parte de qualquer plano de implementao de suporte ao Plano de Negcios, dever estar prevista a realizao de aces de controlo peridicas de reviso e correco de situaes.

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Os principais seno de um Plano de Negcios
No use um plano de negcios como forma de mostrar o quanto voc sabe do seu prprio negcio. Isso ser bvio nas discusses detalhadas, se for verdade. A fundamentao do conhecimento do mercado e da prpria ideia dever ser clara e concisa nos captulos adequados do Plano, mas a incluso de anlises mais detalhadas dever estar em anexos; Ningum l testamentos. Nem banqueiros, nem investidores nem analistas de Sociedades de Capital de Risco. H anos atrs, as pessoas deixavam-se impressionar favoravelmente por planos extensos. Nos dias de hoje, ningum se mostra interessado se o plano de negcios tem mais de 50 pginas ou se no tem um sumrio com um mximo de 4 ou 5; Evite lugares-comuns e frases tpicas. Seja conciso e objectivo. Os investidores iro avaliar o seu projecto e convm que no sejam distrados por informao no essencial.

Alguns erros fundamentais a no repetir

Os planos de negcios so, por norma, demasiado optimistas e os seus autores tendem a ser demasiado crdulos. Apesar de o plano de negcios ser um instrumento de venda da imagem da empresa, no deve nunca ser irrealista sob o risco de se tornar ineficaz. Existem, neste mbito, alguns erros bsicos comuns, que levam frequentemente a erros de avaliao que podem conduzir ao insucesso completo da iniciativa. Apresentam-se a seguir alguns erros de raciocnio e/ou pressupostos que no devem ser assumidos, sem uma devida anlise e sustentao por factos: O nossos clientes vo comprar o nosso produto / servio, porque ns pensamos que um bom produto; Os nossos clientes vo comprar o nosso produto / servio porque ele tecnicamente superior; Os nossos clientes concordam connosco acerca da excelncia do nosso produto / servio; Os nossos clientes no correm qualquer risco quando compram o nossos produto / servio, o que no acontece quando o compram a outro fornecedor; O produto / servio vende-se por ele mesmo; O distribuidor ficar orgulhoso por ter o nosso produto em stock; Seremos capazes de desenvolver o nosso produto / servio dentro do prazo e oramento estabelecido; No teremos qualquer dificuldade em contratar o pessoal que precisamos; Os concorrentes iro responder de forma racional entrada do nosso produto no mercado; Vamos conseguir ter sempre o preo mais baixo; Toda a organizao ir apoiar a nossa estratgia e vai dar-nos o apoio necessrio.

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Que dimenso deve ter um Plano de Negcios
O nmero de pginas no uma boa unidade de medida. Um texto denso de 20 pginas e sem grficos to longo quanto um plano de 35 pginas entrecortado de pontos chave, ilustraes teis sobre localizaes, e mapas de negcio que ilustrem projeces importantes. Infelizmente, a maioria das pessoas continua a usar o nmero de pginas como unidade de medida. Um plano dever ser medido pela sua facilidade de leitura e esprito de sntese. Um bom plano de negcios deve dar ao seu leitor uma boa ideia geral dos seus principais contedos, mesmo aps uma breve leitura em diagonal de no mais de 15 minutos. A formatao, sublinhados, espaos em branco e ilustraes fazem uma grande diferena. Os sumrios so, tambm, de grande importncia. Os pontos principais devem aparecer com tanta frequncia como aparecem numa apresentao oral. Alguns dos mais prticos planos para uso interno podem apenas conter 5 ou 10 pginas. Planos de negcios para grandes empresas podem conter centenas de pginas. Concretamente, a maior parte dos planos iniciais e planos de expanso desenvolvidos para apresentaes a nvel exterior contm normalmente entre 20 a 40 pginas de texto - de fcil leitura, texto bem espaado, com marcaes, ilustrado com grficos e pequenos quadros financeiros. Os detalhes financeiros so normalmente apresentados em apndices. Um plano ser mais ou menos extenso consoante a sua natureza e propsito. Incluir descries da companhia e da equipa de gesto, para serem apresentadas a terceiros. Necessitar de um bom sumrio executivo que se sustenha por si prprio. Inclui pesquisa detalhada, planos, desenhos ou plantas. Estar escrito de forma a que suporte um escrutnio legal como parte duma proposta de investimento. A forma dever focar o contedo e no o contrrio. Muitos concursos ou entidades limitam, por norma, um plano a 30 pginas, algumas vezes 40, raramente 50, incluindo-se a os detalhes financeiros apresentados nos apndices. Infelizmente, a limitao do nmero de pginas conduz alguns concorrentes a opes muito negativas, uma vez que procuram incluir toda a informao em pginas muito densas escritas com letras muito pequenas, acabando por fazer os planos piores e no melhores. Diramos que, em situaes normais, um plano adequado ter entre 20 e 50 pginas. Ter entre 20 e 30 pginas de texto, no contando com os grficos de apresentao de localizaes, desenhos, menus, etc., e no contando tambm com as pginas dos apndices das projeces financeiras mensais, resumos dos chefes de equipa, etc. Dever acrescentar tambm as principais demonstraes financeiras do negcio no corpo principal do plano. Nunca encurte um plano se isso implicar tirar grficos que so teis. O nmero de pginas importa menos do que a necessria facilidade de leitura. Use grficos para ilustrar nmeros, assim aumentar o entendimento da leitura. Use fotografias e desenhos para mostrar localizaes, produtos, exemplos de menus, fotos de produtos e outras ilustraes tanto quanto possvel. No entanto, no use grficos suprfluos que no sejam relevantes para a matria em questo, porque isso no tornar o plano melhor.

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A CRIAO DO SEU PLANO DE NEGCIOS
Como referimos no incio, existem inmeras obras e textos disponveis sobre a elaborao de Planos de Negcios e recomendamos a leitura de algumas destas obras para aumentar a profundidade deste exerccio. No entanto, possvel sistematizar os passos essenciais para a sua elaborao e esse caminho que lhe mostramos aqui.

Estrutura base de um Plano de Negcios 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Sumrio executivo; O histrico da Companhia e/ou dos promotores; O mercado subjacente; A nova ideia e o seu posicionamento no mercado; O Projecto/ Produto/ Ideia Estratgia Comercial; Projeces Financeiras; Gesto e controlo do negcio; Investimento necessrio.

1. Sumrio Executivo
Este o captulo mais importante de um plano de negcios. Deve sumarizar em no mais de 500 palavras toda a apresentao, que ser mais detalhada nos captulos seguintes. O sumrio executivo a primeira coisa a ser lida pelos potenciais investidores. Se o sumrio executivo no for claro, pode desencorajar os analistas de rever o plano completo. A maioria dos financiadores recebe muito mais pedidos de financiamento do que aqueles em que pode investir, e por isso, no se dispe a correr riscos potenciando situaes duvidosas. Existe um perigo real de que o sumrio executivo venha a falhar a sua misso, dado que ele , invariavelmente, o ltimo captulo a ser elaborado. Pode parecer que uma coisa simples de ser escrita em uma ou duas pginas. normal ser preparado depois de um lento e laborioso trabalho de elaborao do restante relatrio, pelo que compreensvel que exista a tendncia de o acabar o mais rapidamente possvel. Quem o escreve est confiante de que contemplou todos os aspectos mais importantes do trabalho, e que, mesmo que alguma coisa falhe no sumrio executivo, a informao se encontrar em alguma das restantes partes do plano. No entanto, no dever assumir que os potenciais financiadores estaro dispostos a percorrer todo o relatrio em busca de informaes que considerem vitais. Acima de tudo, dever-se- ter presente que, nas poucas pginas do sumrio executivo, dever estar contida a mensagem mais poderosa e persuasiva de todo o documento. Por isso, crucial o esforo extra de verificar que este se encontra completo e claro. Ser de grande utilidade que ele seja revisto por algum que seja neutro e que goze da confiana de quem o elaborou.

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O documento dever ser bem apresentado, bem impresso e ter um formato de fcil leitura. S os nmeros mais importantes devero ser usados para tornar a situao o mais forte que seja possvel. Dever ainda ser dada cuidadosa ateno para evitar erros de gramtica e dispensveis erros de escrita, uma vez que estes tendem a ter um efeito negativo desproporcionado. Pontos essenciais a focar no Sumrio Executivo: Qual o nome do negcio e a sua rea de actividade? Qual a misso? Qual o mbito do negcio e o mercado potencial para os seus produtos? Porque constitui uma proposta inovadora e vencedora? Quais os recursos, humanos e financeiros que so necessrios? Qual o prazo previsto para comear a apresentar lucros? Quais so os pontos fortes e fracos do projecto? Quais as suas referncias e a sua experincia relevante para o projecto concreto?

2. O Histrico da Companhia e/ou dos seus Promotores

O histrico da companhia ou a experincia empresarial do empreendedor, devem ser apresentados. Os pontos mais importantes a salientar so: Como que o projecto surgiu e como que foi introduzido na companhia. uma empresa nova ou no e, se sim, porque que se decidiu criar uma. De que forma que a experincia passada dos empresrios pode contribuir para o sucesso do projecto? Tm experincia de gesto? Conhecem em profundidade a rea de negcio? Quais so os pontos fortes e os pontos fracos do projecto na ptica dos seus promotores?

A Misso
A misso uma declarao global que define os objectivos gerais da companhia, expressando os propsitos fundamentais da gesto no seu conjunto, fornecendo linhas gerais de desenvolvimento. o ponto de partida para a definio dos objectivos fundamentais da companhia. O principal objectivo desta declarao dar resposta seguinte questo: Porque que a companhia existe?, assim como dar aos empregados e parceiros uma noo clara do que a empresa, melhorando os seus objectivos de longo prazo e explicitando como o seu desempenho deve ser dirigido por forma a alcanar esses mesmos objectivos. Para alm do nome, formato legal, etc, uma companhia define-se essencialmente pela sua Misso de Negcio.

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3. O Mercado Subjacente
O mercado a arena onde os planos da empresa iro ser levados a cabo. muito importante definir o mercado para o novo produto em termos de dimenso, estdio de desenvolvimento, tipos de clientes e de competidores. Quantos clientes existem e qual a sua influncia no mercado? O tamanho do mercado ou o consumo anual do produto ser definido em termos do mbito do projecto em considerao. O tamanho do mercado pode ser avaliado pelo nvel do consumo do produto numa dada cidade, pas, grupo de pases ou no mundo inteiro ou, alternativamente, em segmentos bem definidos de clientes com determinadas caractersticas. A acrescentar ao tamanho global do mercado, importante ter claro o estdio de desenvolvimento do mesmo. Existe um padro natural de evoluo para a maior parte dos mercados e o estdio do ciclo em que o mercado se encontrar ir afectar significativamente a estratgia de negcio que deve ser adoptada. As fases tpicas podem ser sumarizadas como se segue:

1. 2. 3. 4.

Embrionrio Crescimento Maturidade Declnio

O ciclo de vida tpico de um produto

vendas Desenvolvimento Crescimento Maturidade Declnio

tempo

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Para ter dados mais concretos, procure as associaes empresariais e outras que analisam e acompanham os mercados relevantes para a sua ideia/produto. Procure publicaes especializadas. Pea s Entidades Financeiras com que trabalha para lhe fornecerem informao pblica sobre esse mercado e as Empresas que nele se movimentam. Se a dimenso do projecto o justificar, envolva Empresas de Estudos e Anlise de Mercado e faa anlises especficas para este caso. Garanta que a fundamentao que apresenta sustentada em factos e, sempre que possvel, em dados de mercado criados por entidades credveis. A anlise do mercado subjacente essencial para dois efeitos: Fundamentar a viabilidade base da ideia/produto em causa; Traduzir o conhecimento especfico dos promotores sobre o mesmo, um dos factores mais fundamentais para os potenciais investidores.

4. A Nova Ideia e o seu Posicionamento no Mercado

Esta uma apresentao sumria do negcio proposto e dos executivos que esto a fazer a candidatura ao financiamento. O objectivo dar confiana aos potenciais financiadores, fazendo-os crer que este um negcio financeiramente sustentvel e que os executivos possuem as necessrias qualificaes empresariais e de gesto. Qualquer parceiro/financiador tem de avaliar primordialmente trs aspectos no financeiros da sua ideia: O produto/servio e o seu mercado; Os recursos fsicos e de produo necessrios; A capacidade de gesto do negcio dos promotores. Essencialmente, o avaliador tentar perceber se a equipa ter capacidade para transformar a nova ideia em vendas que possam gerar a margem prevista. A informao fornecida dever incluir um sumrio dos mais recentes resultados comerciais (para casos de expanso), o estatuto legal do negcio previsto ou existente, um organigrama e a biografia dos executivos realando as experincias mais relevantes para o projecto em avaliao e os objectivos da empresa. Se estamos a falar de um Start-up Plan no , obviamente, possvel basear a credibilidade e solidez no histrico da empresa. Neste caso, ser necessrio colocar o nfase no percurso dos seus scios fundadores, na sua capacidade para assumir os riscos decorrentes daquilo a que se propem e para a implementao dos planos definidos. Se puder usar referncias pessoais relevantes, indique-as garantindo que obtm antecipadamente a autorizao para tal.

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5. O Projecto / Produto / Ideia
Resumo do projecto e sumrio das actividades a serem desenvolvidas Esta seco deve descrever duma forma curta mas completa o estdio de desenvolvimento do projecto, sobretudo dos principais objectivos j atingidos. A nfase dever ser dada ao produto/servio, incluindo temas como patentes e/ou licenas, bem como a uma descrio exacta do processo produtivo. Todas as actividades necessrias ao lanamento do produto devem estar descritas e, por cada actividade, todas as aces necessrias. Este ltimo item de crucial importncia, uma vez que esta uma das reas onde os intervenientes tendem a ser demasiado optimistas, levando a que se subestimem os custos envolvidos e/ou o tempo de desenvolvimento. essencial ser realista e ter em conta todas as possveis dificuldades, para que estes factos possam ser traduzidos nas projeces financeiras. Como exerccio de reflexo, e apesar de poder no ser explcito no plano de negcios, ser aconselhvel para cada actividade ou aco estabelecer os intervenientes de quem estes dependem (no caso de recursos externos), definir os possveis constrangimentos, e como dever cada um agir nesse contexto. Por outro lado, deve ser considerado o tempo alocado a cada actividade, com e sem constrangimentos, e considerado como tempo efectivo a soma dos dois. Reserve sempre algum tempo e esforo adicional (20% do total) para problemas e desvios no previstos - a chamada margem de risco de implementao. Motivao e objectivos dos intervenientes no processo O desenvolvimento de um projecto com frequncia comparado ao nascimento e crescimento de uma criana. Se no lhe for dado amor nos bons e maus momentos no ser possvel obter o resultado desejado. Normalmente, quando um projecto comea, s tem um activo: as pessoas que o promovem e a sua motivao e fora de vontade. A motivao com que cada interveniente enfrenta o projecto e, em particular, o tempo que deseja atribuir-lhe, so variveis importantes para o sucesso do mesmo. Os factores de motivao variam muito e podem resultar de afinidades com o projecto, da experincia profissional, do conhecimento de mercado, da possibilidade de ganhar mais dinheiro e de consideraes pessoais de vria ordem como sejam da possibilidade de ser til, da possibilidade de ser independente (no ter de responder a um patro), da possibilidade de criar empregos, etc. Normalmente, a complementaridade das vrias motivaes dos empreendedores que acaba por sobressair ao longo do tempo e permitir o sucesso do mesmo. Para minimizar problemas futuros, deixe claros, nesta seco, os nveis de envolvimento efectivos de cada um dos promotores, o papel previsto, etc.

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Pontos crticos no desenvolvimento do projecto Devem ser, depois, mencionados os aspectos crticos do desenvolvimento do projecto ou seja, os aspectos que podem condicionar o desenvolvimento do mesmo. A reflexo sobre os pontos crticos permitir antecipar as aces necessrias e os recursos que devero ser mobilizados, reduzindo o risco associado ao projecto. Por exemplo, se o fornecedor de determinado material fundamental para a empresa garantir o prazo de entrega ao cliente, isso torna-o diferente dos outros fornecedores. Deve-se tentar conseguir uma parceria com o fornecedor ou tentar encontrar uma lista de fornecedores alternativa que possam garantir o cumprimento dos prazos. Por outro lado, a anlise dos pontos crticos deve permitir que os promotores se preparem, mesmo que no seja por escrito, para planos de contingncia (ou seja, como agir se surgirem situaes inesperadas), de forma a minimizar os riscos do projecto.

O Produto / Servio
Esta , provavelmente, a seco em que o promotor est mais vontade e o leitor menos familiarizado. Devem ser feitos todos os esforos para explicar a tecnologia envolvida em termos simples e para explicar a Proposta nica de Valor da inveno ou ideia. Esta preocupao transversal ao Star Up Plan, Later Stage Plan e Turnaround Plan. Esta seco deve responder a questes relacionadas com o que o produto ou servio, e porque que todos o vo comprar. Em termos de Marketing, os produtos podem ser divididos, de uma forma rudimentar, em duas classes bsicas: Market pull Product push O tipo de produto Market Pull definido como tendo sido concebido em resultado de uma necessidade de mercado identificada e no satisfeita. O produto Push nasce em resultado de uma inveno ou do desenvolvimento para o qual se procura encontrar uma aplicao. Tipicamente, o produto push provm de um trabalho de pesquisa da empresa ou do departamento de R&D enquanto processo de inovao (p. ex. a inveno do polietileno). Este pode ser totalmente novo, uma extenso de um produto existente ou, muitas vezes, um desenvolvimento e separao de um negcio j estabelecido, num processo normalmente designado por spin-off. Qualquer um destes tipos de produto pode ter sucesso mas diz a experincia que a taxa de sucesso para os produtos do tipo pull significativamente maior do que para os produtos do tipo push. Com frequncia, um produto criado como resultado da combinao destas duas aproximaes.

A Produo
No caso de produtos que implicam a existncia de um processo produtivo fsico, com materiais, mquinas, etc., este processo deve estar detalhado em todas as componentes essenciais para o arranque e/ou lanamento do projecto.

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A produo pode implicar compromissos significativos com investimento de capital para espao e equipamentos, o que pode obrigar a financiamentos elevados. Para uma pequena empresa ou associao, isto pode implicar riscos demasiado elevados que podem tornar o projecto no atractivo para os potenciais financiadores. possvel reduzir o capital exigido atravs de sub-contratao de produo a outras empresas e atravs de instrumentos financeiros de aquisio/aluguer de certos tipos de equipamento e maquinaria. No entanto, estas estratgias devem ser ponderadas contra a necessidade de se conseguir um nvel de produo suficientemente elevado e de qualidade, por forma a satisfazer os clientes. Os potenciais investidores iro querer comprovar que foi conseguido um bom compromisso entre a conteno do capital necessrio e as solues escolhidas, e analisar se estas solues podero originar problemas na produo e no fornecimento de matria prima quando a empresa comear a operar. O plano deve identificar que mecanismos de controlo de produo esto previstos em reas fundamentais como o nvel de stocks , matria prima e produto acabado. Todos os custos associados produo tm de ser claramente reflectidos nas projeces do Plano de Negcios, de forma a produzir projeces de cash-flow fiveis que resultam num plano slido e adequado. Em anexo ao plano de negcios e relativamente a esta seco, devem ser includas descries tcnicas relevantes e licenas/patentes, quando aplicvel. Ser voc a produzir o produto ou ir subcontratar esse trabalho? Qual exactamente a maquinaria necessria e qual o seu custo? Temos uma definio clara do processo produtivo? Quais so os custos de produo? Qual a quantidade de matria prima que tem de ser adquirida, ser ela armazenada ou comprada? Quais so os seus fornecedores? Que relaes tem previstas com eles? Qual o tempo de entrega aps a ordem de compra?

6. Estratgia Comercial
Aps termos definido claramente nas seces anteriores a Proposta nica de Valor do projecto, dever-se- demonstrar como a empresa pensa apresent-la ao mercado. O primeiro passo essencial e bvio estabelecer um preo para o produto. Se este completamente novo, isto poder causar algumas dificuldades. No entanto, normalmente possvel determinar um preo com base no valor acrescentado que o produto ir oferecer ao seu consumidor. Agregando todos os custos associados produo, marketing e distribuio do produto numa base unitria criamos o valor mnimo para o produto. Este o valor a partir do qual devemos depois estabelecer o valor final com base em margens tpicas de mercado ou anlises de valor acrescentado percebido pelo Cliente. O desenho do processo de vendas (Marketing) deve ser iniciado assim que o desenho das componentes operacionais estiver completo e o preo definido.

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O Marketing o processo no qual se identificam e quantificam as necessidades do cliente e se define uma estratgia clara para as satisfazer, envolvendo, se possvel, profissionais com experincia nesta rea. Aps definida a estratgia de Marketing, devero ser definidos e implementados os circuitos e canais de vendas que so a base do processo de comunicao com o potencial comprador. Os elementos essenciais deste tipo de estratgias incluem: A identificao de um leque suficientemente grande de potenciais clientes; A criao de segmentos de clientes alvo, de acordo com critrios de segmentao a definir caso a caso; A escolha dos canais que devero ser explorados: directos como Vendedores, Canal Telefnico ou Lojas Prprias ou indirectos como alianas com parceiros de distribuio, etc; Desenvolvimento dos elementos de Imagem e Comunicao; Desenvolvimento de uma Estratgia de Vendas eficaz, antecipando argumentos contra as resistncias e as objeces; Montagem e Formao das Foras de Vendas; Identificao das aces de Marketing relevantes. Dever assim ser criado um plano que contemple as aces a desenvolver, as foras de vendas a envolver, os distribuidores, os agentes, formas de aconselhamento e a produo de meios publicitrios adequados. A gesto e monitorizao deste plano tem de ser efectiva, por forma a assegurar que so executadas as aces em causa, com a periodicidade certa, e que os resultados so devidamente alcanados.

7. Projeces Financeiras
As projeces financeiras bsicas: Vendas, Projeces de Cash-flow e Rentabilidade sero o ltimo elemento vital para a determinao da viabilidade e atractividade da sua ideia para parceiros e potenciais investidores. Recomendamos que nesta parte, se possvel, recorra ao apoio de algum com formao nesta rea. De qualquer maneira, descrevemos os conceitos e fundamentos base, de forma a permitir a elaborao adequada tambm desta componente do plano. Os conceitos fundamentais so os seguintes: Projeces de Vendas (Sales Forecast) As projeces de vendas so a base fundamental da componente quantitativa do seu plano de negcios, no devem ser uma srie de nmeros cados do cu como resultado de boas intenes. Esta uma rea que recebe sempre ateno especial dos potenciais financiadores durante a apreciao da candidatura e que ser alvo de inmeras anlises e questes. As projeces tm necessariamente de ser suportadas pela informao descrita nos captulos precedentes (dimenso do mercado, necessidades dos clientes, segmentao de clientes, estdio de desenvolvimento do mercado, foras e fraquezas dos concorrentes...).

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Como elaborar um plano de negcios

Ser tambm essencial acrescentar uma projeco consistente das actividades comerciais correntes da empresa necessrias para suportar as projeces de vendas, como o volume de ordens de compra, nveis de venda para com os clientes chave, histrico do crescimento do mercado dentro daquele sector de actividade, etc, especialmente para os casos de projectos de expanso ou viabilizao. Alguns pontos fundamentais: O negcio tem ordens de compra confirmadas? Que pesquisa de mercado existe para suportar as projeces de vendas? Quais e quantos so os clientes que devero fazer compras durante o primeiro ano? Preparou projeces de vendas para cada grupo principal de produtos? Preparou um sistema de actualizao de projeces de vendas com intervalos regulares?

Projeces de Cash Flow (Cash Flow Forecast) Uma vez preparadas as projeces de vendas, possvel calcular as projeces de cash-flow para o horizonte temporal do seu Plano de Negcios. Estas sero, essencialmente uma estimativa da posio lquida de Tesouraria da Empresa numa base mensal. A projeco de cash-flow vai possibilitar o cruzamento entre entradas de fundos vindas das Vendas (Receitas) e as Despesas previsveis: custos fixos como as rendas, salrios, juros de emprstimos, etc, ou custos variveis como o custo de matrias primas. Alguns destes pagamentos ocorrero numa base mensal, enquanto outros tero intervalos mais irregulares, como as compras de materiais ou investimentos de capital nos edifcios e em equipamento, criando desfasamentos entre as entradas e sadas de fundos. Normalmente, haver ainda um desfasamento temporal tpico entre a compra das matrias primas, a produo, a venda e o recebimento dos clientes. Grande parte dos clientes espera poder pagar, por exemplo, a 30, 60 ou 90 dias aps a entrega da mercadoria, consoante o sector de actividade. A empresa precisa de ser capaz de financiar o custo da compra dos materiais necessrios ao processo produtivo e eventuais tempos de armazenagem, apesar das condies de pagamento dos seus clientes. , por isso, frequente acontecer que muitas empresas tenham cash-flow fortemente negativo apesar de ter um nvel positivo de valor de vendas e mesmo de resultados. Isto acontece sobretudo no caso de empresas jovens, quando o investimento de capital e os custos associados ao incio de actividade podem pesar significativamente em valores de Vendas ainda no muito elevados. essencial contemplar no plano de negcios uma proviso de fundo de maneio suficiente, quer em forma de capital prprio, quer em financiamentos bancrios, para cobrir os encargos relacionados com este ponto. Projeco de Break-Even (Break-Even Forecast) A ltima confirmao sobre a viabilidade de um negcio dada pela demonstrao do break -even point , que ocorre - de uma forma simplificada - quando o valor das receitas igual soma dos custos fixos e dos custos variveis, ou seja, quando comeam a existir resultados operacionais positivos.

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Como elaborar um plano de negcios

Os custos fixos provm dos pagamentos regulares, que no so afectados por mudanas de curto prazo do nvel das vendas. Incluem-se aqui rubricas como custos administrativos, rendas, taxas, pagamentos de juros de emprstimos. Os custos variveis incluem pagamentos que variam tipicamente em proporo com o volume de vendas. Exemplos disto so custos com materiais e energia. A deciso sobre se o custo da mo de obra um custo fixo ou varivel deve se feita consoante o tipo de negcio em questo. Em alguns casos, o trabalho pode ser avaliado numa base de freelance ou de subcontratao, por forma a cumprir tarefas especficas. Em outros casos, a empresa pode reter um tipo de fora de trabalho com um elevado nvel de especializao, e ento no ser possvel diminuir ou aumentar os custos laborais em linha com as flutuaes dos fluxos de vendas. Como foi anteriormente mencionado, os promotores do negcio devero tambm prestar uma forte ateno ao tipo de custos estruturais em que iro incorrer. A instalao de uma fbrica requer um investimento de capital significativo e possvel calcular quanto tempo ser necessrio para cobrir este investimento com o valor das vendas. Um caminho alternativo poderia ser subcontratar a linha de montagem dos componentes, situao em que o custo varivel dos componentes comprados ser mais elevado que os custos fixos do primeiro caso, mas o break-even seria conseguido muito mais cedo. Em termos gerais, quanto mais cedo o break-even alcanado, mais atractivo o negcio para os potenciais financiadores. necessrio calcular um nmero de cenrios de break-even alternativos (os melhores e os piores), testando a sensibilidade dos resultados da Empresa a variaes dos factores bsicos de produo. Consegue-se isto pela repetio dos clculos assumindo diferentes valores de Receitas e de custos directos e variveis. As projeces de resultados devem ser analisadas, por exemplo, pelo efeito da reduo do valor das vendas em 10% acompanhadas por um aumento de 10% no valor dos custos. Outras variaes devem ser experimentadas em funo das variveis base do negcio a fim de estabelecer as fronteiras a partir das quais o negcio deixa de ser vivel. Estas so as chamadas Anlises de Sensibilidade.

Um modelo de aplicao prtica para o ajudar Por forma a facilitar o seu trabalho, desenvolvemos um modelo base, que lhe permitir elaborar toda a componente financeira de um Plano de Negcios padro. Como referimos no incio, existem inmeras fontes e combinaes e poder, obviamente, usar outros modelos, mas o modelo aqui indicado ser suficiente para o ajudar a comear e estabelecer uma excelente base para a discusso com potenciais parceiros. A elaborao desta componente, mais do que se concentrar em explicaes tericas mais elaboradas - que poder encontrar em inmeros manuais de anlise financeira disponveis em qualquer livraria - est definida por forma a permitir um preenchimento gradual da informao necessria, por forma a que no fim do exerccio, voc disponha de toda a informao necessria para a elaborao do seu Plano de Negcios.

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Como elaborar um plano de negcios

Para este efeito, comece por ir zona relevante no site e fazer o download do modelo financeiro que lhe propomos. Este modelo adequado para simular a criao de uma nova empresa ou para simular a realizao de um novo investimento numa empresa j existente, mas no entra em linha de conta com o histrico financeiro. Em seguida, apresentamos-lhe o processo que dever seguir para obter os resultados pretendidos.

Arquitectura de construo dos quadros

As demonstraes financeiras previsionais foram elaboradas em Excel, numa lgica de Workbook, com vrias folhas. As folhas comportam os seguintes quadros:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Regras de Utilizao Pressupostos Projeces de Vendas ou Volume de Negcios Mapa de Custo de Mercadorias Vendidas e Matrias Consumidas Fornecimento e Servios Externos Custos com o Pessoal Investimentos Investimento em Fundo de Maneio necessrio Financiamento Demonstrao de Resultados (P&B) Mapa de Cash Flows Plano Financeiro Balanos Indicadores Econmico-Financeiros Avaliao do Projecto Grficos Base Clculos Auxiliares

As regras bsicas para esta utilizao esto descritas na prpria worksheet , no 1 folder denominado Regras de Utilizao. Todos os quadros foram construdos contendo uma zona de input (a branco) em que o utilizador preenche os pressupostos relativos a cada um dos quadros e uma zona de clculos e frmulas pr preenchidas, onde no dever haver introduo de valores pelo utilizador. Os valores que se encontrem em azul podero ser alterados, mas dentro dos mesmos parmetros. Sempre que exista a necessidade de quadros auxiliares, eles podero ser elaborados em cada uma das folhas, no entanto, os valores que da resultarem devero obrigatoriamente ser linkados para a respectiva zona de input, respeitando as frmulas que o quadro tem pr-definidas. Em seguida, passamos a descrever as regras de preenchimento de cada um dos quadros referidos.

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Como elaborar um plano de negcios

1. Regras de Utilizao
Apresentam os elementos bsicos de preenchimento do modelo na prpria worksheet.

2. Pressupostos
Neste quadro, esto os pressupostos base e as regras previsionais como sejam as taxas de crescimento estimadas, as taxas de juro e de actualizao, prazo mdio de pagamentos, entre outros. Em caso de dvidas no preenchimento destes valores, sugerimos uma consulta com o seu Banco, que normalmente tem os valores mais usados no mercado.

3. Projeces de Vendas ou Volume de Negcios

Este quadro provavelmente o mais importante e em simultneo o mais difcil de preencher. Trata-se do principal objectivo da empresa, a sua razo de existir. pedido ao utilizador que inclua as vendas e prestao de servios, divididas em segmentos e que introduza, no caso de se tratar de vendas de mercadorias ou produtos, as quantidades previstas e o respectivo preo de venda unitrio, para os anos do projecto. De notar que no ano 0, dever existir o maior conservadorismo possvel, decorrente do facto de estarmos perante o ano de arranque do projecto. No caso de se tratar de uma empresa de prestao de servios devero ser estimados os valores globais previstos. Os quadros esto preparados para gerar os clculos agregados necessrios. Deixamos aqui um exemplo dos quadros em questo:

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Empresa:
s Volume de negcios 2006 Taxa de variao dos preos 2007 3,00% 2008 3,00% 2009 3,00% 2010 3,00% 2011 3,00%

XPTO, Lda
(valores em euros)

VENDAS - MERCADO NACIONAL Produto A * Quantidades vendidas Taxa de crescimento das unidades vendidas Preo Unitrio Produto B * Quantidades vendidas Taxa de crescimento das unidades vendidas Preo Unitrio Produto C * Quantidades vendidas Taxa de crescimento das unidades vendidas Preo Unitrio Produto D * Quantidades vendidas Taxa de crescimento das unidades vendidas Preo Unitrio TOTAL

2006

2007

2008

2009

2010

2011

VENDAS - EXPORTAO Produto A * Quantidades vendidas Taxa de crescimento das unidades vendidas Preo Unitrio Produto B * Quantidades vendidas Taxa de crescimento das unidades vendidas Preo Unitrio TOTAL * Produtos / Familias de Produtos / Mercadorias

2006

2007

2008

2009

2010

2011

NOTA: Caso no tenha conhecimento das quantidades, colocar o valor das vendas na linha das "Quantidades Vendidas" e o valor 1 na linha do "Preo Unitrio". PRESTAO DE SERVIOS - MERCADO NACIONAL Servio A Taxa de crescimento Servio A Servio B Taxa de crescimento Servio B Servio C Taxa de crescimento Servio C Servio D Taxa de crescimento Servio D TOTAL 2006 2007 2008 2009 2010 2011

PRESTAO DE SERVIOS - EXPORTAES Servio A Taxa de crescimento Servio A Servio B Taxa de crescimento Servio B Servio C Taxa de crescimento Servio C Servio D Taxa de crescimento Servio D TOTAL

TOTAL VENDAS - MERCADO NACIONAL TOTAL VENDAS - EXPORTAES TOTAL VENDAS IVA VENDAS 21%

TOTAL PRESTAO DE SERVIOS - MERCADO NACIONAL TOTAL PRESTAO DE SERVIOS - EXPORTAES TOTAL PRESTAES SERVIOS IVA PRESTAO DE SERVIOS TOTAL VOLUME DE NEGCIOS IVA TOTAL VOLUME DE NEGCIOS + IVA 21%

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Como elaborar um plano de negcios

4. Mapa de Custo de Mercadorias Vendidas e Matrias Consumidas
Este quadro permite definir claramente as principais componentes de Custo de Produo do Projecto.

(valores em euros) CMVMC - Custo das Mercadorias Vendidas e Matrias Consumidas

CMVMC Produto A Produto B Produto C Produto D TOTAL CMVMC

Margem Bruta

2006

2007

2008

2009

2010

2011

IVA TOTAL CMVMC + IVA

21%

NOTA: Mapa construdo caso a caso: a) Introduzir a Margem Bruta, quando conhecida e passvel de ser utilizada e efectuar a respectiva frmula de clculo; b) Efectuar os clculos auxiliares considerados necessrios para alcanar a o nvel de matria-prima por unidade produzida e introduzir manualmente os valores; c) Caso no seja possvel alcanar o nvel do consumo de matria-prima por produto, introduzir o valor do custo total, aps a realizao dos respectivos clculos auxiliares. NOTA 2: Est disponvel uma folha para clculos auxiliares. Contm mapas para clculo do CMVMC de projectos industriais.

5. Fornecimentos e Servios Externos

Este quadro expressa os fornecimentos e servios prestados por entidades externas empresa no mbito da sua actividade normal. Dentro destes, existem duas categorias: aqueles que so estruturais e que no dependem da actividade da empresa (e que designamos de custos fixos) e os que so funo da actividade da empresa (que designamos de custos variveis). Assim, solicitado ao utilizador, na zona de input, que defina para cada uma das rubricas se se trata de um custo fixo, de um custo varivel ou de um custo com componentes mistas. Para tal, dever defini-lo em termos de valores percentuais, nas colunas aplicveis. Para o ano 0, dever ser referido o nmero de meses a considerar. Para os anos seguintes, dever ser includa a taxa de incremento anual.

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Empresa: XPTO, Lda
(valores em euros) FSE - Fornecimentos e Servios Externos

2006 N Meses Taxa de crescimento 2

2007 12 3,00%

2008 12 3,00%

2009 12 3,00%

2010 12 3,00%

2011 12 3,00%

Tx IVA Subcontratos Electricidade Combustiveis Agua Outros Fluidos Ferramentas e Utensilios Livros e doc. tcnica Material de escritrio Artigos para oferta Rendas e alugueres Despesas de representao Comunicao Seguros Royalties Transportes de mercadorias Deslocaes e estadas Comisses Honorrios Contencioso e notariado Conservao e reparao Publicidade e propaganda Limpeza, higiene e conforto Vigilncia e segurana Trabalhos especializados Outros forn. e servios TOTAL FSE 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 5% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21%

CF 80% 80%

CV 100% 20% 100% 20% 100% 100%

Valor Mensal

2006

2007

2008

2009

2010

2011

80% 80%

20% 20% 100% 100% 100%

70% 100%

30% 100% 100% 100% 100%

100% 100% 70% 100% 100% 80% 20% 100% 30% 100%

FSE - Custos Fixos FSE - Custos Variveis TOTAL FSE IVA FSE + IVA

6. Custos com o Pessoal

Este quadro expressa os custos com o pessoal da empresa. Ele est dividido entre Gerncia/Administrao e restante Pessoal, dado existirem taxas diferenciadas de Segurana Social. Podero ser individualizados os colaboradores e respectivas remuneraes, ou colocados os valores previstos para diversos sectores (ex: Sector Produo, Comercial, etc.). Os valores a colocar sero sempre anuais. Para o ano 0, dever ser referido o nmero de meses a considerar. Para os anos seguintes, dever ser includo a taxa de incremento anual.

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Como elaborar um plano de negcio s

(valores em euros)

Empresa:

XPTO, Lda

Custos com Pessoal 2006 2007 14 3,00% 2008 14 3,00% 2009 14 3,00% 2010 14 3,00% 2011 14 3,00%

N Meses Incremento Anual (Vencimentos + Sub. Almoo)

Quadro de Colaboradores Gerncia / Administrao (nominal)

Rem. Base Mensal

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Sub-Total Remuneraes Pessoal

Categorias

N. de trabalhadores

Rem. Base Mdia Mensal

Sub-Total Remuneraes TOTAL Remuneraes

N de colaboradores (Incluindo Gerncia) Outros Custos Segurana Social Gerncia / Administrao Outro Pessoal Seguros Acidentes de Trabalho Subsdio Alimentao Formao Outros custos com pessoal TOTAL OUTROS CUSTOS 21,25% 23,75% 1% 126,50 2006 2007 2008 2009 2010 2011

TOTAL CUSTOS PESSOAL QUADRO RESUMO Vencimentos Gerncia/Administrao Pessoal Encargos Seguros Acidentes de Trabalho Sub. Alimentao Formao Outros custos com pessoal TOTAL CUSTOS PESSOAL 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Retenes Colaboradores Reteno SS Colaborador Gerncia / Administrao Outro Pessoal Reteno IRS Colaborador TOTAL Retenes 10,00% 11,00% 15,00%

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7. Investimentos
Neste quadro devero ser introduzidas todas as informaes sobre os investimentos a realizar, nomeadamente a sua natureza, valor perodo em que est previsto ocorrer e estando j definida a taxa de amortizao a utilizar. Nestas projeces est implcito o mtodo de amortizao em quotas constantes.
Empresa: XPTO, Lda
(valores em euros) Investimento

Investimento por ano* Imobilizado Incorpreo Despesas de Instalao Despesas de I&D Propriedade Industrial e O. Direitos Trespasses Outras imobilizaes incorpreas Total Imobilizado Incorpreo Imobilizado Corpreo Terrenos e recursos naturais Edifcios e outras construes Equipamento bsico Equipamento de transporte Ferramentas e utenslios Equipamento administrativo Taras e vasilhame Outras imobilizaes corpreas Total Imobilizado Corpreo TOTAL INVESTIMENTO *Devero ser considerados, quando aplicvel investimentos de reposio Valores Acumulados Balano Imobilizado Incorpreo Despesas de Instalao Despesas de I&D Propriedade Industrial e O.Direitos Trespasses Outras imobilizaes incorpreas Total Imobilizado Incorpreo Imobilizado Corpreo Terrrenos e recursos naturais Edificios e outras construes Equipamento bsico Equipamento de transporte Ferramentas e utenslios Equipamento administrativo Taras e vasilhame Outras imobilizaes corpreas Total Imobilizado Corpreo TOTAL IMOBILIZADO

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Amortizaes do Exerccio Imobilizado Incorpreo Despesas de instalao Despesas de I&D Propriedade Industrial e O.Direitos Trespasses Outras imobilizaes incorpreas Total Imobilizado Incorpreo Imobilizado Corpreo Terrrenos e recursos naturais Edificios e outras construes Equipamento bsico Equipamento de transporte Ferramentas e utenslios Equipamento administrativo Taras e vasilhame Outras imobilizaes corpreas Total Imobilizado Corpreo TOTAL AMORTIZAES

Taxa 33,33% 33,33% 33,33% 33,33% 33,33%

2006

2007

2008

2009

2010

2011

5,00% 20,00% 25,00% 25,00% 25,00% 14,29% 20,00%

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Como elaborar um plano de negcios

8. Investimento necessrio em Fundo de Maneio
Na sequncia da anlise anterior, importante definir claramente as necessidades de fundo de maneio resultantes, ou seja, as necessidades de fundos de tesouraria que o projecto necessitar para poder progredir sem estrangulamentos do ponto de vista de Tesouraria. Um inadequado financiamento das necessidades de fundo de maneio pode inviabilizar um projecto, mesmo que ele seja atractivo do ponto de vista de resultados.
Empresa: XPTO, Lda
(valores em euros) Investimento em Fundo Maneio Necessrio

2006 Necessidades Fundo Maneio Reserva Segurana Tesouraria Clientes Existncias * * TOTAL Recursos Fundo Maneio Fornecedores Estado * TOTAL Fundo Maneio Necessrio Investimento em Fundo de Maneio

2007

2008

2009

2010

2011 *Ac onside rar cas o seja necess rio

9. Fi nanci ame nto

Nes tes

quadros est expressa a forma de financiamento do projecto. O financiamento de uma empresa ou projecto dever sempre cumprir a regra do equilbrio financeiro, ou seja, as necessidades de mdio e longo prazo, como sejam os investimentos em capital fixo, devero ser financiados no mdio e longo prazo, sendo as necessidades de curto prazo financiadas em igual perodo de tempo. Este quadro contempla vrias alternativas de financiamento, como seja atravs de capitais prprios, suprimentos, emprstimos de mdio e longo prazo. O utilizador apenas dever indicar qual a margem de segurana que entende adequada para a variao no investimento, e o financiamento de equilbrio necessrio, que resulta das necessidades de fundo de maneio do projecto. Os restantes valores resultam das restantes folhas, cumprindo a regra referida no pargrafo anterior.

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Como elaborar um plano de negcios

Empresa: XPTO, Lda
(valores em euros) Financiamento

2006 Investimento = Capital Fixo + FMN Margem de segurana Necessidades de financiamento 2%

2007 2%

2008 2%

2009 2%

2010 2%

2011 2%

Fontes de Financiamento Meios Libertos Capitais Prprios Emprstimos de Scios / Suprimentos Financiamento bancrio e outras Inst. Crdito TOTAL

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Ano 0 Capital em dvida (incio perodo) Taxa de Juro Juro Anual Reembolso Anual Imposto Selo (0,4%) Servio da dvida Valor em dvida Ano 1 Capital em dvida (incio perodo) Taxa de Juro Juro Anual Reembolso Anual Imposto Selo (0,4%) Servio da dvida Valor em dvida Ano 2 Capital em dvida (incio perodo) Taxa de Juro Juro Anual Reembolso Anual Imposto Selo (0,4%) Servio da dvida Valor em divida Ano 3 Capital em dvida (incio perodo) Taxa de Juro Juro Anual Reembolso Anual Imposto Selo (0,4%) Servio da dvida Valor em dvida Ano 4 Capital em dvida (incio perodo) Taxa de Juro Juro Anual Reembolso Anual Imposto Selo (0,4%) Servio da dvida Valor em dvida Ano 5 Capital em dvida (incio perodo) Taxa de Juro Juro Anual Reembolso Anual Imposto Selo (0,4%) Servio da dvida Valor em dvida 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%

Capital em dvida Juros pagos com Imposto Selo includo Reembolso

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Como elaborar um plano de negcios

10. Demonstrao de Resultados
Este mapa compara os proveitos e custos resultantes da actividade da empresa. Trata-se, como sabido, de um dos Relatrios fundamentais, que nos permite determinar o potencial de libertao de resultados do Projecto. No necessrio introduzir qualquer dado neste mapa, uma vez que os valores que apresenta resultam dos pressupostos introduzidos anteriormente. Atravs da Demonstrao de Resultados, consegue-se apreender se a empresa ou projecto apresentam rentabilidade lquida positiva ou se ao contrrio do prejuzo, e constitui-se como a primeira abordagem viabilidade do projecto.
Empresa: XPTO, Lda
(valores em euros) Demonstrao de Resultados Previsional

2006 Vendas Prestaes de Servios Volume de Negcios (-) Variao da Produo CMVMC Outros custos variveis (FSE) Margem Bruta de Contribuio #DIV/0! FSE- Custos Fixos Resultado Econmico Impostos Custos com o Pessoal % de Vendas Outros Custos Operacionais Outros Proveitos Operacionais EBITDA Amortizaes Provises EBIT Custos Financeiros Proveitos Financeiros RESULTADO FINANCEIRO Custos Extraordinrios Proveitos Extraordinrios RAI Impostos sobre os lucros RESULTADO LQUIDO % DOS CUSTOS DE ESTRUTURA S/VN % DO RESULTADO LQUIDO S/VN #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

2007

2008

2009

2010

2011

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

0 -0

0 -0

0 -0

-0 -0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

-0 -0 0 #DIV/0! #DIV/0!

-0 -0 0

Este constitui a componente base para a anlise de break-even do projecto referida no incio como fundamental. Exemplos da anlise a realizar:

Margem Bruta vs Custos Fixos

1 ValoresemEuros 1 1 0 0 0 1 2 3 4 5 6 Anos do projecto Volume Negcios Margem Bruta Custos Fixos

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Como elaborar um plano de negcios

V.Negcios vs EBITDA
1 1 ValoresemEuros 1 0 0 0 1 2 3 Anos 4 5 6 Volume Negcios EBITDA

11. Mapa de Cash Flow

Este mapa evidencia a traduo monetria da actividade da empresa, nomeadamente os valores libertados pela actividade e as suas necessidades de financiamento. No necessria a introduo de qualquer valor.
Empresa: XPTO, Lda
(valores em euros) Mapa de Cash Flows Operacionais

2006 Meios Libertos do Projecto Resultados Operacionais (EBIT) x (1-IRC) Amortizaes do exerccio Provises do exerccio Investim./Desinvest. em Fundo Maneio Fundo de Maneio CASH FLOW de Explorao Investim./Desinvest. em Capital Fixo Capital Fixo Free cash-flow CASH FLOW acumulado

2007

2008

2009

2010

2011

V.N eg cios vs C ash flow

Volu me N egci os Cash 1 1 1 1 0 0 Flow Explorao

ValoresemEuros

0 1 2 3 Anos 4 5 6

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Como elaborar um plano de negcios

12. Plano Financeiro
Da anlise at agora construda, possvel extrair o chamado Plano Financeiro, ou seja, um mapa que define claramente as Origens e Aplicaes de Fundos do projecto e que constitui normalmente uma componente importante na anlise do mesmo.

Empresa:

XPTO, Lda
(valores em euros) Plano de Financiamento

2006 ORIGENS DE FUNDOS Meios Libertos Brutos Capital Social (entrada de fundos) Emprstimos Obtidos Desinvest. em Capital Fixo Desinvest. em FMN Emprstimos de scios / suprimentos Proveitos Financeiros Total das Origens APLICAES DE FUNDOS Inv. Capital Fixo Inv Fundo de Maneio Imposto sobre os Lucros Pagamento de Dividendos Reembolso de Emprstimos Encargos Financeiros Total das Aplicaes Saldo de Tesouraria Anual Saldo de Tesouraria Acumulado Aplicaes / Emprstimo Curto Prazo Soma Controlo

2007

2008

2009

2010

2011

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

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Como elaborar um plano de negcios

13. Balano
Tal como a Demonstrao de Resultados, este mapa resulta da introduo dos pressupostos anteriores. Ele expressa a situao patrimonial da empresa ou projecto e ser, tambm, uma componente fundamental na anlise do projecto.

Empresa:

XPTO, Lda (valores em euros) Balano Previsional

2006 ACTIVO Imobilizado Imobilizado Incorpreo Imobilizado Corpreo Amortizaes Acumuladas Existncias Matrias Primas e Subsidirias Produtos Acabados e em Curso Mercadorias Crditos de curto prazo Dvidas de Clientes Estado e Outros Entes Pblicos Outros devedores Disponibilidades Aplicaes Financeiras Acrscimos e Diferimentos TOTAL ACTIVO CAPITAL PRPRIO Capital Social Suprimentos Prestaes Suplementares Reservas de reavaliao Reservas e Resultados Transitados Resultados Lquidos TOTAL CAPITAIS PRPRIOS PASSIVO Proviso para impostos Dvidas a 3 - M/L Prazo Dvidas a Instituies de Crdito Dvidas a Fornecedores de Imob Suprimentos Outros credores Dvidas a 3 - Curto Prazo Dvidas a Instituies de Crdito Dvidas a Fornecedores Estado e Outros Entes Pblicos Outros credores Acrscimos e Diferimentos TOTAL PASSIVO TOTAL PASSIVO + CAPITAIS PRPRIOS

2007

2008

2009

2010

2011

0 0 0 0 0

0 0 0

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14. Indicadores Econmico-Financeiros
Este mapa representa um conjunto de indicadores econmicos e financeiros, amplamente difundidos e aceites e que pretende complementar a anlise do projecto.
Empresa: XPTO, Lda
Principais Indicadores

INDICADORES ECONMICOS Taxa de Crescimento do Negcio Eficincia Operacional Margem Operacional das Vendas Rentabilidade Lquida das Vendas Peso dos Custos c/Pessoal nos PO INDICADORES ECONMICOS - FINANCEIROS Return On Investment (ROI) Rendibilidade do Activo Rotao do Activo Rotao do Imobilizado Rendibilidade dos Capitais Prprios (ROE) Rotao dos Capitais Prprios INDICADORES FINANCEIROS Autonomia Financeira Solvabilidade Total Endividamento Total Endividamento ML Prazo INDICADORES DE LIQUIDEZ Liquidez Geral Liquidez Reduzida ANLISE DO EQUILBRIO FINANCEIRO Capitais Permanentes Activo Fixo FUNDO DE MANEIO LQUIDO Necessidades Cclicas Recursos Cclicos NECESSIDADES FUNDO DE MANEIO Tesouraria Activa Tesouraria Passiva TESOURARIA LQUIDA CONTROLO : TRL = FML - NFM Variao do FML Variao das NFM Variao da TRL INDICADORES DE RISCO NEGCIO Margem Bruta Grau de Alavanca Operacional Ponto Crtico Margem de Segurana

2006

2007 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

2008 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 2008 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 2008 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 2008 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 2008 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2009 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 2009 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 100% 0% 2009 #DIV/0! -5% #DIV/0! #DIV/0! 2009 0% 0% 2009 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2009 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

2010 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 2010 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 67% 0% 2010 #DIV/0! -8% #DIV/0! #DIV/0! 2010 0% 0% 2010 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2010 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

2011 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 2011 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 40% 0% 2011 #DIV/0! -13% #DIV/0! #DIV/0! 2011 0% 0% 2011 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2011 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

2006

2007

2006

2007

2006

2007

2006

2007

2006

2007 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

2008

Estes indicadores so calculados automaticamente. Representam os indicadores mais usados e que os analistas tipicamente iro analisar. Os analistas e as entidades financeiras tm normalmente valores mdios de mercado em funo do tipo de mercado, negcio, fase, etc. Se estiver a desenvolver produtos para mercados j existentes, tente obter junto de fontes credveis (por exemplo, a banca) os valores mdios do mercado em que se ir inserir. Este constituir um critrio fundamental na anlise que ser feita.

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15. Avaliao do Projecto
A valorizao um tema complexo e que depende de modelos que diferem em funo dos analistas que iro realizar o trabalho. No entanto, existem conceitos base que normalmente so utilizados e que so aqui implementados. Em funo do processo concreto, poder/dever discutir este ponto directamente com a entidade que est a avaliar o seu projecto. A avaliao da empresa ou projecto aqui apresentada em 3 formas fundamentais: Taxa Interna de Rentabilidade Payback Period Valor actual lquido, ou seja, na perspectiva de que o seu valor o que resultar do somatrio dos cash flows lquidos actualizados a uma taxa que: - na perspectiva do investidor- seja a resultante do somatrio da taxa de remunerao de uma aplicao sem risco com um prmio de risco que o investidor entenda como a sua remunerao mnima; - na perspectiva do projecto- seja a resultante do custo mdio ponderado do capital ao ano 0 (ano onde ocorre o maior volume de investimento).

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Empresa: XPTO, Lda
Avaliao do Projecto / Empresa

2006 Na perspectiva do Projecto Free Cash Flow to Firm WACC Factor de actualizao Fluxos actualizados #DIV/0! 1 0 0 Valor Actual Lquido (VAL) #DIV/0! #NUM! Taxa Interna de Rentibilidade Pay Back period #VALUE! 0 Anos 0

2007

2008

2009

2010

2011

2012

0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

0 13,28% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

0 13,38% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

0 13,38% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

0 13,38% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

#DIV/0! #DIV/0!

#VALUE!

#VALUE!

#VALUE!

#VALUE!

#VALUE!

#VALUE!

WACC Peso Ano 0 Passivo Mdio e Longo Prazo Capital Prprio Ano 0 0 0 0 Ano 1 Passivo Mdio e Longo Prazo Capital Prprio Ano 1 0 0 0 Ano 2 Passivo Mdio e Longo Prazo Capital Prprio Ano 1 0 0 0 Ano 3 Passivo Mdio e Longo Prazo Capital Prprio Ano 1 0 0 0 Ano 4 Passivo Mdio e Longo Prazo Capital Prprio Ano 1 0 0 0 Ano 5 Passivo Mdio e Longo Prazo Capital Prprio Ano 1 0 0 0 0% 100% 100% 0% 100% 100% Custo 5% 13% 0% 100% 100% Custo 5% 13% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Custo 5% 13% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Custo 5% 13% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Custo 5% 13% Custo 5% 13% Custo ponderado #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Custo ponderado #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Custo ponderado #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Custo ponderado 0,0% 13,3% 13,3% Custo ponderado 0,0% 13,4% 13,4% Custo ponderado 0,0% 13,4% 13,4%

Na perspectiva do Investidor

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Taxa de juro de activos sem risco Prmio de risco de mercado Taxa de Actualizao Factor actualizao Free Cash Flow do Equity

3,00% 10,00% 13,30% 1 0

3,09% 10,00% 13,40% 1,134 0

3,18% 10,00% 13,50% 1,287 0

3,28% 10,00% 13,61% 1,462 0

3,38% 10,00% 13,71% 1,663 0

3,48% 10,00% 13,83% 1,893 0

3,58% 10,00% 13,94% 2,156 0

Fluxos Actualizados

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

Valor Actual Lquido (VAL)

0 #NUM! #NUM! #NUM! #NUM! #NUM! #NUM! #NUM!

Taxa Interna de Rentibilidade

#NUM!

Pay Back period

0 Anos

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16. Grficos
Neste folder do Modelo, so apresentados alguns grficos que reflectem a evoluo de algumas das variveis crticas do negcio e que voc tipicamente dever aproveitar para incorporar directamente no seu Plano de Negcios. Uma vez estabilizado o modelo, a informao mais relevante - constante dos referidos grficos - dever ser incorporada no Plano de Negcios e o modelo completo num anexo especfico desse mesmo Plano de Negcios.

17. Clculos Auxiliares

Para facilitao de alguns clculos disponibilizada uma folha no ltimo folder do modelo.

8. Gesto e Controlo do Negcio

Um dos papis essenciais do Plano de Negcios tambm demonstrar aos potenciais financiadores que o negcio ser devidamente controlado a partir do momento que seja iniciado. Ser necessrio produzir relatrios regulares, que so teis tanto para a gesto da empresa como para entidades terceiras como auditores, inspeco fiscal e bancos. Existe a tendncia para as pequenas empresas considerarem que uma documentao adequada e mesmo a contabilidade so uma perda de tempo que tem de ser feita apenas para obedecer a requisitos legais. Ao contrrio, hoje reconhecido em todos os mercados avanados que um adequado sistema de governo e controlo - ajustado dimenso de cada empresa - uma componente essencial do valor da referida empresa e/ou projecto. Os gestores da nova empresa precisam de saber/poder determinar quais so os indicadores do sucesso da actuao em cada um dos sectores da empresa. Os departamentos devem ser instrudos a recolher com a periodicidade adequada a informao relevante e a apresentar as concluses de forma simples mas relevante para a compreenso do que se passa a cada momento. A informao, clara e facilmente utilizvel, deve permitir que se possam tomar aces em tempo til no sentido de corrigir situaes que o exijam. As trs reas fundamentais onde o controlo imprescindvel desde o incio e onde deve incidir a maior ateno so: Vendas Produo Informao Financeira As informaes sobre as vendas devem ser convenientemente recolhidas e processadas pelo responsvel da equipa de vendas ou por sistemas automatizados, no caso de projectos mais complexos. A informao

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necessria pode incluir relatrios sobre as vendas por tipo de produto, as vendas por cada cliente, vendas por delegado/vendedor, vendas originadas por visitas, e vendas realizadas por contacto telefnico. Fichas de cliente sero necessrias para indicar as visitas e telefonemas efectuados, as vendas realizadas e opinies manifestadas. Se relevantes, podem considerar-se outros tipos adicionais de relatrio. Actualmente, existem solues de software que asseguram uma adequada gesto de todo este ciclo (CRM) a custos muito acessveis e recomenda-se a sua avaliao e instalao, pelo menos, para projectos muito dependentes de foras de vendas numerosas ou com razovel disperso geogrfica. Devem tambm ser criados relatrios para analisar os custos, eficincia, rapidez e qualidade de produo, o tempo necessrio para produzir componentes individuais, taxas de desperdcios, e a taxa de produo de cada uma das mquinas, custos com materiais e de energia. Estes sero tendencialmente analisados pelo Departamento de Produo, mas tambm tm de ser facilmente perceptveis para aqueles que, dentro da companhia (como o Departamento Financeiro), os devem analisar dentro do contexto total dos custos do negcio e da informao de gesto. Na rea do Controlo Financeiro, ser necessrio decidir se o negcio ter dimenso suficiente para que seja necessrio criar um Departamento Financeiro ou de Contabilidade prprio ou se estas actividades podem ser efectuadas por especialistas externos. A opo interna a mais desejvel para uma empresa que planeie atingir uma dimenso razovel. No entanto, se os recursos so escassos no incio, a alternativa poder ser o de aproveitar algum dentro da empresa que possa realizar as funes contabilsticas essenciais numa base diria, e usar depois uma firma de Contabilidade que processar a informao numa base regular. O aumento do negcio e da sua complexidade dever implicar a criao de um Departamento Financeiro que ter por misso assegurar todos os circuitos e a produo de toda a informao relevante para uma adequada gesto a este nvel. Alguns elementos fundamentais do ponto de vista Financeiro Que tipo de contabilista e forma de contabilidade que foi escolhido? Que tipo de controlo de informao ser produzido e com que frequncia? Que outros tipos de controlo do negcio vo ser implementados (produo, pessoal, qualidade, ambiental)? Que sistemas de informao se vo usar? Quem sero os auditores?

9. Investimento necessrio
Os passos anteriormente dados conduzem, normalmente, a que haja informao suficiente para permitir aos potenciais investidores uma tomada de deciso. , no entanto, comum recorrer tambm a um aconselhamento sobre quais as potenciais estruturas de financiamento. Em termos gerais, as principais opes disponveis so as participaes no Capital da Empresa (pelos promotores ou entidades terceiras como as entidades de Capital de Risco) ou o financiamento com Capital Alheio, que pode revestir vrias formas de divida: emisses obrigacionistas, emprstimos a curto e longo prazo, papel comercial, etc.

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Na altura da escolha das potenciais formas de financiamento, ser necessrio especificar qual a necessidade de capital de base e os fundos necessrios para a compra das instalaes, do equipamento e de todo o tipo de investimento inicial necessrio. O perodo de financiamento deve ser especificado e tambm se este investimento pode ser faseado ou se dever ser feito de uma nica vez. A componente de financiamento assegurada pelos promotores tem de ser especificada, uma vez que esse , normalmente, um pr-requisito assumido pelos potenciais financiadores: que os promotores possuam um nvel de compromisso satisfatrio dos seus prprios recursos antes que os financiadores estejam dispostos a avanar com mais fundos. Noes fundamentais a assegurar: Baseado nas suas projeces financeiras, que fundos necessitar para iniciar o seu negcio e quando prev que comece a ter Receitas da sua actividade. Baseado no seu cash-flow forecast , fundamente quando necessitar das vrias entradas de fundos previstas. Quanto capital ir investir ? Onde espera voc ir arranjar os outros fundos? Emprstimos? Aumentos de capital? Que aces ou outros bens esto eventualmente disponveis como cauo? Como pode o negcio falhar e qual o nvel de risco? Como que tenciona gerir ou minimizar esses riscos e quais as suas consequncias? O que est a oferecer a um investidor externo? Que sadas/possibilidades de venda esto disponveis para um investidor e ao fim de quantos anos?

Documentos de Suporte que devero ser includos

No mnimo, devero ser includos os seguintes anexos: Modelo Financeiro preenchido e adequadamente justificado; Devero ser criados anexos com informao de mercado relevante para fundamentar os vrios pressupostos citados para elaborao das projeces de Vendas e Custos. Declaraes de impostos dos ltimos 3 anos (para projectos sobre empresas j existentes); Para negcios de franchising, uma cpia do contrato de franchise e todos os documentos de suporte fornecidos pelo franchisador; Cpia da proposta de aluguer ou acordo de compra para construo do(s) espao(s); Cpia das licenas, patentes e outros documentos legais; No caso de produtos, descries e especificaes tcnicas; Acordos de parcerias existentes, em caso aplicvel; CV's dos promotores.

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