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Dr. Claudio L.

Soriano

Estrategias de Crecimiento de la Empresa

De La Estrategia a la Accin

Copyright: Claudio Len Soriano Soriano. 2009, 2012 Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin, por cualquier medio impreso, electrnico o audiovisual, con fines comerciales o para ser exhibidos en pblico, de la totalidad o parte del contenido de este Manual, sin la autorizacin previa y por escrito del propietario de los derechos de autor. PROHIBIDA LA VENTA. DERECHO DE DONACIN. Los suscriptores de este Manual pueden donarlo como obsequio a sus clientes y relacionados, siempre y cuando lo mantengan totalmente integro en su forma actual, sin modificaciones ni alteraciones. Derechos de autor Dr. Claudio L. Soriano Soriano Via Aldo Moro, 18, 08034 Laconi (OR), Italia clsoriano@autorrealizacin.net

COPIA DE CORTESA
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El ejemplar ntegro de nuestro Manual ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA llega hasta usted completamente gratis gracias al aporte desinteresado de SMALLCO Foundation, Inc., una organizacin sin fines de lucro que pertenece al grupo Small Business Research & Publishing Company (Smallco), con quienes hemos venido trabajando en estrecha colaboracin desde hace ms de 20 aos. Uno de los frutos de esa colaboracin fue la edicin en espaol de la coleccin Guas de Gestin de la Pequea Empresa, editada por Editorial Daz de Santos, S.A., Madrid, Espaa, que usted posiblemente conozca. Algunos de los 25 ttulos de esa coleccin son los siguientes:

Tanto en SMALLCO Foundation como en Autorrealizacin.net esperamos que aproveche ntegramente el contenido de este Manual y que el mismo le sea de verdadera utilidad para hacer ms viable, lgico y estratgico el crecimiento futuro de su empresa. Cordialmente, Dr. Claudio L. Soriano http://www.autorrealizacin.net/ clsoriano@autorrealizacin.net

Contenido del Manual

ALTERNATIVAS Y OPCIONES DE CRECIMIENTO

Introduccin 1.1 Informacin: reas clave 1.2. Una nueva visin: el crecimiento granular 1.3. El enfoque clave: antes de hacer nada 1.4. La matriz de Ansoff 1.5. La matriz de OShaughnessy 1.6. El modelo integral de crecimiento 1.7. La planificacin basada en oportunidades 1.8 . Identificacin de oportunidades 1.9. Seleccin de la estrategia correcta Introduccin Antes de seguir adelante 2.1. reas clave de crecimiento 2.2. Tres errores bsicos 2.3. De la estrategia a la accin: el modelo de los siete pasos secuenciales 2.4. La fase estratgica del modelo de los siete pasos secuenciales 2.5. La fase tctica del modelo de los siete pasos secuenciales 2.6. La fase de seguimiento del modelo de los siete pasos secuenciales Anexo: IMPLANTACIN DE LA FRMULA CARA

CRECIMIENTO CON LOS PRODUCTOS O SERVICIOS ACTUALES

CRECIMIENTO CON LOS CLIENTES ACTUALES

Las directrices estratgicas centrales 3.1. Objetivo: fidelizacin 3.2. El marketing relacional 3.3. Marketing Uno-por-Uno 3.4. El concepto de participacin en el cliente 3.5. El elemento bsico: creacin y gestin de la base de clientes 3.6. Gestin del marketing mix Anexo: IDENTIFICANDO Y CONOCIENDO EL CLIENTE

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CRECIMIENTO EN NUEVOS MERCADOS O SEGMENTOS CRECIMIENTO CON NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS

Introduccin 4.1. Crecimiento en los mercados nacionales 4.2. Crecimiento en los mercados internacionales 4.3. E-Commerce-Internet Introduccin 5.1. El primer paso: anlisis del mercado o segmento 5.2. Identificacin de necesidades insatisfechas 5.3. Tamizado y evaluacin de las ideas de nuevos productos y servicios 5.4. La adopcin de los nuevos productos y servicios

Captulo 1

Alternativas y Opciones de Crecimiento


De la Estrategia a la Accin

Captulo 1

ALTERNATIVAS Y OPCIONES DE CRECIMIENTO


Contenido
Introduccin 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 Informacin: reas clave Un nueva visin: el crecimiento granular El enfoque clave: antes de hacer nada La matriz de Ansoff La matriz de OShaughnessy El modelo integral de opciones de crecimiento La planificacin basada en oportunidades Identificacin de oportunidades Seleccin de la estrategia correcta

Introduccin

La bsqueda de opciones de crecimiento ha sido una preocupacin constante tanto entre los responsables de empresas como entre las personas que se han dedicado al estudio y anlisis del mundo de la gestin de empresas. De ah que a lo largo de los aos se hayan propuesto diferentes enfoques y modelos para dotar de organizacin a esa bsqueda. Este Captulo lo dedicaremos al anlisis de esos instrumentos con el fin de dar a conocer un enfoque estratgico global que facilite la toma de decisiones, en especial al permitir contestar con mayor conocimiento de causa a la pregunta:

De qu opciones dispone nuestra empresa para sustentar una estrategia de crecimiento y expansin?
En consecuencia, en este Captulo vamos a revisar diferentes planteamientos (algunos tradicionales y otros ms recientes) en los que podra sustentarse la bsqueda del crecimiento a partir del criterio de que:

Cuantas ms vas posibles de crecimiento identifique una empresa, ms fcil le ser determinar cul es la que ms posibilidades de de xito le ofrece.
Como muy pronto ver el lector, este Captulo, despus de dos secciones Introductorias, se divide en dos grandes partes: 1. La primera parte est dedicada a una rpida revisin de las reas de informacin ms importantes para la toma posterior de una decisin respecto a la estrategia a seguir y a presentar los ms recientes enfoques y estudios empricos que se han propuesto como marco de trabajo estratgico para enfrentar y orientar la bsqueda de opciones de crecimiento.

9 2. La segunda parte est dedicada a mostrar los instrumentos, modelos y matrices que se aplican para definir y planificar las estrategias a seguir. Esta diversidad de enfoques es necesaria debido a que es imposible definir una estrategia de crecimiento que sea de aplicacin universal, una especie de frmula mgica, que responda a todas las infinitas situaciones que se pueden presentar en un mercado y en la relacin de la empresa con esos mercados. Tal y como sealamos en la presentacin de este Manual, nuestro objetivo es dotar al lector de un MAPA DE RUTAS completo e integral y de todos los instrumentos y herramientas disponibles para facilitar su anlisis y correcta interpretacin. Como se comprender muy fcilmente, no es lo mismo decidir la estrategia de crecimiento en: Mercados altamente desarrollados que en mercados limitados por el desarrollo econmicos de sus pases; una empresa que vende sus productos a los mercados masivos formados por consumidores, que una empresa que opera en los mercados de empresa-a-empresa; una empresa que produce y comercializa productos tangibles a una que comercializa servicios; una empresa que opera en mercados maduros y muy estables, a una empresa que opera en un mercado en crecimiento y expansin en continua evolucin; y un largo etctera de diferencias.

Esto quiere decir que:

Cada responsable de empresa deber analizar, estudiar, evaluar y decidir cul es el camino ptimo que deber seguir su organizacin.
Ante las empresas de todo el mundo, de todas las regiones y pases, se abren importantes oportunidades de crecimiento. Pero esas vas de crecimiento no surgirn de la nada ni aparecern prodigiosamente en las mentes de los decisores. Una de las caractersticas de las empresas de xito es que en todos los casos, sin excepcin:

Sus procesos de crecimiento estn sustentados por un plan debidamente formalizado, implan-tado y seguido.

10 Esa es la responsabilidad que usted tiene por delante si pretende garantizar que su empresa est en total capacidad de aprovechar y explotar al mximo las oportunidades de crecimiento que le ofrece el mercado.

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1.1.

Informacin: reas clave

En ms ocasiones de las deseables, los responsables de elaborar la estrategia de crecimiento se sienten confusos, no saben qu camino tomar, debido a que tienden a plantear las reas de marketing de la empresa como un esfuerzo global, integral y nico. Si este es su caso, el anlisis de la situacin y las decisiones posteriores se le harn ms fluidas si, de forma sistemtica, desagrega esta vital funcin de la empresa en sus componentes principales y los analiza y evala por separado y, luego, los une en un conjunto armnico y coherente. Esta tarea de desagregacin debe comenzar por la recopilacin de la informacin, para luego continuar con el proceso de decisin. Veremos en esta seccin cules son las ocho reas clave que integran las funciones de marketing de una empresa. Pero, lo ms importante no es la cantidad de informacin que usted pueda recopilar o la minuciosidad con que esta recopilacin se haga.

Lo realmente importante es la actitud mental que usted adopte al analizar y evaluar las ocho reas clave y la mentalidad de futuro con que las evale y analice.
En la historia de la gestin existen varios casos que son representativos de lo que sucede cuando no se adopta la visin correcta. Veamos algunos entre las grandes-grandes: Uno de ellos es el caso del presidente de IBM, Thomas Watson, que en 1943 estim el tamao total de usuarios del mercado de ordenadores en cinco, tal vez.

12 Cuando Graham Bell se acerc a la Western Union para ofrecerle explotar su invencin: el telfono, la poderosa empresa de aquel entonces rechaz la propuesta ya que no vio ninguna utilidad para el telfono. La poderossima compaa de ferrocarriles de los EE.UU. se auto limit en su desarrollo futuro, auto-condenndose a una progresiva prdida de importancia y participacin de mercado cuando se empecin en seguir afirmando que su negocio era el de los trenes y no es el del transporte. Cuando se inici el negocio de alquiler de pelculas, los grandes estudios de Hollywood trataron de obstaculizarlo por todos los medios posibles, debido a que, afirmaban, hacan competencia a las salas de cine. Afortunadamente, cambiaron de visin y hoy en da los mayores ingresos por sus pelculas los reciben esos estudios de los negocios de alquiler de vdeos, no de las salas de cine.

Cul es el error que se comete con mayor frecuencia de la deseable?

Dejarse engaar por lo que ya se est produciendo y/o comercializando y no detenerse a pensar en lo que la empresa sera capaz de producir y/o comercializar en el futuro.
Cuando hablamos de estrategias de crecimiento, estamos hablando, necesaria-mente, de estrategias para el futuro, no para hoy ni para ayer. Cualquier iniciativa que adoptemos en estos momentos con miras a provocar un mayor crecimiento de nuestras empresas, tendr siempre (siempre, siempre, sin excepciones) sus efectos y resultados en el futuro. El ltimo caso, tambin de una de las grandes-grandes, es suficientemente explicativo a este respecto: Hace ya algunas dcadas, en IBM invirtieron cientos de millones de dlares para desarrollar la tecnologa, disear e implantar la que sera la fbrica ms eficiente del mundo, capaz de producir miles de unidades por da al coste ms bajo del mercado, para la fabricacin de impresoras de puntos en un momento en que el mercado estaba decididamente cambiando hacia la impresin laser e inkjet. En menos de cinco aos, esa fbrica qued obsoleta.

Aparte de que nos queda el consuelo de que tambin las grandes-grandes se equivocan, estos casos histricos nos dicen lo peligroso que es centrarse nicamente en la realidad de hoy y no prever el futuro de nuestros mercados y nos confirma la necesidad de crear y elaborar una visin de futuro para la empresa.

13 En sntesis, al analizar los mercados las preguntas clave deben ser:

Cmo es hoy? Cmo prevemos que ser maana?

Los factores generadores de cambio


A pesar de que es imposible predecir con precisin cules sern los cambios especficos y concretos que se producirn en el futuro en un rea de negocios o mercado en particular (incluso, a medio plazo), existe un esquema de anlisis capaz de guiar el pensamiento de los responsables de la empresa en su propsito de anticipar cules sern las expectativas dominantes entre los consumidores, usuarios y clientes del futuro. Nos referimos al esquema de los "factores generadores de cambio" desarrollado por Robert B. Tucker, en su libro Managing the Future, G. P. Puntman's Sons, Nueva York. El anlisis que sigue est basado en los planteamientos de este autor, aunque de forma resumida y con las lgicas adaptaciones. Cules son las "fuerzas" que estn conformando, en estos momentos, las expectativas futuras de los consumidores, usuarios y clientes, ya que ellas son las que van a determinar el xito o fracaso futuro de las empresas? En otras palabras: Qu exigirn en el futuro los consumidores, usuarios y clientes de las empresas? Tucker define lo que denomina un factor generador de cambio como:

"Un valor bsico que influye en el comportamiento del consumidor. A diferencia de una moda o tenden-cia que dura una temporada, un elemento generador de cambio implica un cambio de tipo social muy definido que perdurar durante mucho tiempo."
Aparte de sealar los generadores de cambio que tienen mayores probabilidades de seguir actuando durante un perodo de tiempo prolongado y que, en consecuencia, van a configurar las expectativas que plantearn los mercados futuros, la importancia del esquema Tucker radica en que, adems, permite establecer un cierto orden en ese mundo, aparentemente catico, al que nos enfrentamos.

14 El autor citado hace una advertencia muy importante:

Para poder explotar al mximo los generadores de cambio, es necesario que los responsables de las empresas: a) Aprendan a gestionar el futuro, en vez del pasado, y b) aprendan a actuar como atacantes, y no como atacados.
Si eso no sucede, la empresa ser incapaz de seguir los cambios de sus merca-dos, con las consecuencias bien conocidas. Los factores generadores de cambio de Tucker los podemos resumir en los siguientes seis conceptos:

1. Rapidez
Hoy en da el tiempo es cada vez ms valorado. Y es ms valorado porque es, cada vez, ms escaso. La gente ya no dispone de tanto tiempo para actividades como ir de compras, limpiar la casa, cocinar, hacer gestiones interminables en empresas e instituciones pblicas, hacer filas, y similares. El poco tiempo que les queda, desean preservarlo para el ocio, el descanso y el esparcimiento. Y nada indica que a corto plazo esta escasez de tiempo disminuya.

2. Comodidad
Los consumidores, usuarios y clientes calculan constantemente el "coeficiente de comodidad" de las empresas proveedoras: "La clientela calcula este coeficiente dividiendo su deseo de quedar satisfecho entre las molestias que tendr que soportar. Cada vez que un cliente se dispone a conseguir lo que necesita, de forma consciente o no, calcula el coeficiente de comodidad", dice Tucker. Y aade: "Lo que el pblico realmente quiere es poder tener acceso a lo que usted le ofrece a cualquier hora del da o de la noche, desde donde est y en sus trminos, no en los de la empresa."

3. Variedad
Los consumidores ya no desean verse obligados a seleccionar entre una limitada gama de opciones. Las empresas que recurren a la segmentacin de los mercados como estrategia de marketing conocen muy bien este fenmeno. Durante los ltimos aos, en todos los mercados se ha visto como se han multiplicado los segmentos que los integran bajo el estmulo de una creciente capacidad de compra de los consumidores y usuarios y la

15 sofisticacin de sus expectativas. Champy, comentando este fenmeno, seala que: "Sony crea un nuevo producto cada da y un nuevo modelo de Walkman cada tres semanas. En 1991 aparecieron en el mercado (estadounidense) 64 nuevas variedades de salsas para espaguetis. Slo en 1992, Heinz lanz al mercado ms de 500 nuevos productos en todo el mundo. Rubbermaid mantiene un promedio de un nuevo producto cada da." Y concluye su comentario recordando que "la misma tendencia se produce, prcticamente, en todo tipo de producto; desde los productos de alto precio, como los ordenadores, a los productos de consumo masivo, como los jabones para la ropa".

4. Precio
En el futuro, al mismo tiempo que los consumidores y usuarios procurarn el precio ms bajo, tambin exigirn que las empresas cumplan las dems expectativas que estamos viendo en este anlisis. En consecuencia, la preocupacin de las empresas deber centrarse en alcanzar la mejor posicin en la relacin valor-precio, ms que en ofrecer slo precios bajos.

5. Servicio
Gran parte de los mercados actuales se caracterizan por lo siguiente: los productos y servicios bsicos son cada vez ms parecidos entre s, las innovaciones son copiadas con mayor rapidez, las tecnologas bsicas estn prcticamente al alcance de todos y ha ido desapareciendo la proteccin que ofrecan las patentes (con la excepcin del sector farmacutico). En consecuencia, lograr una clara diferenciacin del producto o servicio se hace cada vez ms difcil. Sin embargo, en esos mismos mercados los consumidores y usuarios exigen cada vez ms valor a cambio de su dinero. Qu enfoque alternativo tienen a su disposicin las empresas? El servicio antes, durante y despus de la venta. "En muchos sectores, suministrar servicios de alta calidad ya no es, simplemente, una opcin. Los rpidos avances del desarrollo tecnolgico hacen que sea muy difcil alcanzar ventajas competitivas estratgicas slo mediante los productos tangibles. Y los clientes son cada vez ms exigentes. No slo esperan productos excelentes, de alta calidad; tambin demandan que vayan acompaados de un muy alto nivel de servicio", dicen Zeithaml y Bitner.

6. Calidad
Son muchos los estudios, investigaciones y autores que sealan la creciente importancia de la calidad como ventaja competitiva sostenible. En breve plazo, ninguna empresa podr competir con verdadero xito si no incluye la ms alta calidad como parte integral de sus ofertas. Pero, en el futuro, consumidores, usuarios y clientes ms conscientes, conocedores y sofisticados, con ms opcio-nes entre las que elegir, exigirn ms altos niveles de calidad para considerarse satisfechos. Y creemos conveniente cerrar este anlisis citando dos frases de Tucker, que, por su importancia, destacamos:

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"La actitud del innovador debe ser la de dar la bienvenida al cambio, en vez de resistirse a l; utilizar el cambio como puente, en lugar de verlo como un obstculo y adaptarse a l mientras construye el futuro. La mejor manera de adelantarse al futuro es inventndolo."

Con esa mentalidad de futuro es que usted debe analizar y evaluar las informaciones que estn disponibles en su empresa y, en especial, respecto a su entorno de negocios.

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1.2.

Una nueva visin: el Crecimiento Granular

En mayo del 2009, Mahrdad Baghai, Sven Smit y Patrick Viguerie, publicaron en Harvard Business Review (www.hbr.org) , de la Harvard Business School, las conclusiones de una amplia investigacin que haban realizado a nivel internacional sobre los enfoques ms eficaces para identificar estrategias de crecimiento. Esos resultados los publicaron en un artculo cuyo ttulo es, de por s, bastante explicativo: Is Your Growth Strategy Flyind Blind? ; en castellano: Est su estrategia de crecimiento volando a ciegas? El enfoque que proponen para la bsqueda de oportunidades de crecimiento lo llamaron Enfoque Granular. La idea central del mismo se puede resumir de la siguiente manera:

No importa que las ventas anuales de su empresa se calculen en miles, decenas de miles, millones o billones de dlares, al momento de identificar las mejores oportunidades de crecimiento es muy posible que las mismas queden escondidas tras el gran cuadro.
En este caso, se aplica a la perfeccin la conocida frase de: el bosque no deja ver los rboles. A qu se refieren los autores del estudio? Se refieren al hecho de que muchas veces, por estar analizando los mercados como un todo integral y nico (el gran cuadro), se pierden de vista las partes que lo

18 componen. La realidad es que no existe un mercado que sea una pieza nica, totalmente uniforme. Todos los mercados estn integrados por segmentos ms o menos grandes. Los segmentos son conjuntos de consumidores que, a pesar de que en trminos generales, procuran productos de la misma categora, presentan caractersticas, comportamientos, estilos de vida, actitudes y necesidades, que son diferentes de un segmento a otro, an dentro de la misma categora producto/mercado. Por ejemplo, hace dcadas exista un solo tipo de leche (pasterizada); hoy en da en cualquier supermercado se pueden encontrar no menos de 10 tipos diferentes de leche: completa, semi descremada, descremada, en polvo, baja en colesterol, con cacao, con sabor a frutas, de alta digeribilidad, con omega3, etctera. Ntese que aunque todas son leches, cada una de ellas satisface un conjunto de necesidades diferentes.

La comprensin de esta realidad de los mercados es especialmente importante para las pequeas y medianas empresas que deben competir en sus mercados con empresas grandes o gigantescas, ya que: Al igual que en las confrontaciones militares, los "campos de batalla" no son homogneos en todas sus partes; estn constituidos por zonas o partes ms pequeas que, en el caso de los mercados, se corresponden con los "segmentos" que los integran. Desde el punto de vista tctico, lo importante es enfatizar el hecho de que en trminos generales, las empresas que dominan un mercado son fuertes, de manera especial, en uno o dos de esos segmentos. Es en esos segmentos en los que centran su principal inters y, en consecuencia, son los que defienden con mayor ahnco, lo que implica que, necesariamente, dejan otros segmentos con menos proteccin.

La identificacin de estos segmentos es, pues, fundamental, para crear oportunidades de penetracin.

Crecimiento granular: planteamientos bsicos


Ahora bien, a partir de esta realidad de los mercados y sus segmentos, los planteamientos bsicos del trabajo que estamos reseando los podemos resumir de la siguiente manera: 1. Para hacer crecer su empresa, identifique segmentos, microsegmentos y nichos de mercado (consumidores, usuarios, clientes), geogrficos o de productos y servicios, que estn dando seales de que estn en proceso de crecimiento. 2. Invierta en aquellas reas de su mercado que muestren las ms acentuadas tendencias de crecimiento.

19 3. Reestructure su organizacin para gestionar y centrarse en la expansin de una mayor diversidad de prioridades de crecimiento. Para estos fines, los autores proponen la realizacin de un anlisis granular del mercado. Por ejemplo, citan el caso de una gran empresa cuyas ventas estaban estancadas hasta que hicieron un anlisis granular de sus mercados e identificaron unas 4.000 posibles bolsones de crecimiento que en su conjunto representaban un total de 10.000 millones de dlares. Aplique este ejemplo a la dimensin de su pequea empresa y ver que, quiz, identificando slo 10 posibles bolsones de crecimiento por un valor conjunto potencial de, en promedio, 25.000 dlares cada uno, se est abriendo vas de crecimiento realmente importantes para su organizacin. Para una empresa ms grande, las cifras variarn, pero la idea es la misma. Para los autores que estamos citando, que publicaron los resultados de su investigacin en un libro titulado The Granurality of Growth (La granuralidad del crecimiento):

El crecimiento de los mercados es siempre granular, pero la mayora de las empresas no lo son.
Si nos detenemos a analizar esta afirmacin, veremos que es cien por ciento veraz. Los mercados no crecen como un todo: crecen porque algunas de las partes que lo componen crecen ms que lo que se contrae el resto de sus partes. O, dicho en otras palabras: Un mercado crece porque algunos de los segmentos que lo componen crecen ms de prisa de como se reducen los dems los segmentos que integran ese mercado.

Es el comportamiento natural de todos los mercados.

Qu hacer?
La esencia de las recomendaciones de los autores las podemos resumir como sigue:

Divida sus mercados en la mayor cantidad posible de segmentos, micro-segmentos y nichos.

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Organice esos segmentos de mayor a menor (aunque usted no tenga datos precisos, una buena estimacin es mejor que nada de informacin).

Aunque se trate, en su caso, de una pequea empresa, ver que, si no sigue una estrategia de concentracin o alta segmentacin, tambin ha cado en la trampa: muy posiblemente est destinando la mayor atencin y los mayores recursos a los segmentos ms grandes, que son en los que descansan las ventas de su empresa en la actuali-dad, pero que ya estn dando muestras de madurez y estancamiento.

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Determine o estime cules son los segmentos de su o sus mercados que estn creciendo ms rpidamente.

Reoriente sus estrategias de crecimiento hacia estos ltimos segmentos y concntrese en su explotacin ms a fondo, incluso desviando parte de los recursos que destina a los segmentos ms grandes (pero sin descuidarlos del todo).

Organice la gestin de su empresa para que responda a estos nuevos enfoques de segmentacin.

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1.3.

El enfoque clave, antes de hacer nada

Sea cual sea la va de crecimiento que luego decida seguir una empresa, sus responsables deben ser conscientes, tal y como sealan Day y Reibstein, de dos realidades fundamentales: 1. "La aceleracin de la competencia hace que ya no sea posible esperar a que un competidor tome la iniciativa para, luego, decidir la manera de reaccionar. El 'santo y sea' es ahora la anticipacin y la preparacin." 2. "En los mercados maduros, la competencia, en el mejor de los casos, es un juego 'suma cero' (si alguien gana es porque otro pierde); cuanto ms intensa sea la rivalidad, ms probable es que sea un juego de 'suma negativa', es decir, una situacin en la que todos pierden." Es con estas ideas centrales que los responsables de la organizacin deben afrontar la bsqueda de nuevas opciones de crecimiento. Para estos fines, los dos instrumentos ms utilizados a nivel internacional para analizar las opciones de crecimiento son: La matriz de Ansoff. La matriz de O'Shaughnessey.

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1.4.

La Matriz de Ansoff

Cuando se plantea la bsqueda de estrategias de crecimiento, uno de los modelos que se ha convertido en clsico es la matriz de opciones de crecimiento propuesta por Igor Ansoff hace ya unos cuarenta aos y que se conoce ms popularmente como la "matriz de Ansoff". La matriz se forma respondiendo a dos preguntas: Con qu productos vamos a sustentar el crecimiento? En qu mercados vamos a buscar el crecimiento?

Se representa grficamente de la siguiente manera:

Con cules PRODUCTOS?

Actuales

Nuevos

Actuales En cules mercados? Nuevos

PENETRACIN DEL MERCADO

LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

DESARROLLO DEL MERCADO

DIVERSIFICACIN

23 La matriz de Ansoff indica que cuando una empresa busca oportunidades de crecimiento dispone de cuatro opciones bsicas para lograrlo: 1. Penetracin del mercado: la empresa recurre a los productos o servicios que posee en el momento actuando en los mercados en que ya opera. 2. Desarrollo del mercado: la empresa recurre a los productos o servicios que posee pero incursiona en mercados nuevos. 3. Lanzamiento de nuevos productos: la empresa desarrolla nuevos productos o servicios que comercializa en los mercados en los que ya opera. 4. Diversificacin: la empresa desarrolla nuevos productos o servicios que comercializa en mercados nuevos para la empresa. Es importante que el lector se familiarice con esta terminologa y su significado ya que, como ver, en el desarrollo posterior de este Manual la utilizaremos con frecuencia.

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1.5.

La Matriz de OShaughnessy

John O'Shaughnessy plantea las alternativas de crecimiento en funcin de la estrategia competitiva que decida seguir la empresa; es decir, si la accin estratgica se realiza "antes", "conjuntamente" o "al margen" de la competencia. El significado de estos tres momentos en que se ejecuta la accin estratgica es el siguiente: Antes que la competencia: la empresa decide tomar la iniciativa en el mercado y actuar por delante de la competencia en trminos de tecnologa, precios, distribucin, posicionamiento, etctera. Despus de la competencia: la empresa decide adoptar una posicin "reactiva"; deja que la competencia tome la iniciativa y luego sigue sus pasos. Al margen de la competencia: la empresa abandona sus mercados actuales y orienta sus actividades hacia otras reas: mercados, zonas geogrficas, segmentos, etctera (se trata, fundamentalmente, de una estrategia de diversificacin).

Como es lgico, cada una de estas opciones estratgicas est integrada, a su vez, por diferentes acciones tcticas a las que, en cada caso, puede recurrir la empresa, tal y como mostramos en la siguiente figura:

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OPCIN ESTRATGICA 1 2 3 4 1 2 Actuar despus de la competencia

ACCIN TCTICA Ingresar en nuevas reas. Participar en nuevos segmentos. Utilizar canales de distribucin adicionales. Penetrar el mercado por la va de los precios. Capitalizar los esfuerzos de la competencia e ingresar despus que sta ha "creado" el mercado. "Saltar" por encima de la competencia, ofreciendo avances en trminos de tecnologa, precios, distribucin, etctera. Desarrollar productos o servicios completamente nuevos. Establecer acuerdos y alianzas en otros sectores o mercados.

Actuar antes que la competencia

1 3 Actuar al margen de la competencia 2

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1.6.

El Modelo Integral de Opciones de Crecimiento

A partir de la matriz de Ansoff podemos mostrar el Modelo Integral de Opciones de Crecimiento que vamos a desarrollar en este Manual: 1 PENETRACIN DEL MERCADO a) Crecimiento con los productos o servicios actuales b) Crecimiento con los clientes actuales. c) Crecimiento con nuevos clientes.

2 DESARROLLO DEL MERCADO 3 LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Crecimiento con nuevos productos o servicios. Crecimiento en nuevos mercados o segmentos.

Existen otras vas de crecimiento contempladas en las teoras de la gestin, que no vamos a ver en este Manual debido a la escasa frecuencia con que se implatan y a la complejidad de las mismas que, usualmente, no se adaptan a una empresa mediana o pequea. Nos referimos a: Diversificacin: la empresa abandona por completo su sector de negocios original para incursionar en uno completamente nuevo. Reestructuracin del sector: la empresa es capaz de provocar una ruptura en el mercado de tal magnitud que modifica la estructura del mismo; por ejemplo, cuando surgieron las cmaras de fotografas digitales, cuando las mquinas fotocopiadoras enviaron al rincn del olvido el papel carbn, cuando los PC desplazaron las mquinas de escribir, y similares.

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1.7.

La Planificacin basada en Oportunidades

Ahora bien, una estrategia de crecimiento no puede surgir de la nada y, mucho menos, de la intuicin iluminada del responsable de la empresa. La misma tiene que ser el resultado de un claro y preciso proceso de planificacin. Tal y como se ha analizado en mltiples textos y estudios sobre la gestin, todo proceso de planificacin sigue una secuencia lgica bien conocida. Cuando se trata de desarrollar estrategias de crecimiento recomendamos recurrir al esquema denominado Opportunities Planning Model (Modelo para la Planificacin basado en las Oportunidades: MPBO) dado que su estructuracin gira alrededor del concepto de oportunidad, como base fundamental de todo el proceso. Desde esta ptica, el esquema que ilustra el proceso de planificacin es el que se muestra en la siguiente figura: 1 Anlisis de la situacin 2 Identificacin de oportunidades - Anlisis del entorno - Anlisis de la posicin competitiva - Anlisis de las fortalezas y debilidades - Oportunidades de crecimiento y rentabilidad existentes en el mercado - Oportunidades de mejora de las capacidades de la empresa - Crecimiento real - Crecimiento potencial - Generacin de efectivo - Situacin problema - Rentabilidad - Posicionamiento - Participacin de mercado - Objetivos especficos - Limitaciones

3 Plataforma estratgica

4 Objetivos de negocios 5 Seleccin de la estrategia

28 6 Planificacin operativa - Programas - Metas - Acciones - Calendario - Recursos - Tcticas

7 Revisin, aprobacin y ejecucin La mayora de los elementos que integran ese esquema son bien conocidos, razn por la cual no los analizaremos en detalle. Sin embargo, s creemos necesario explicar con mayor amplitud los pasos 2 y 3 del proceso (identificacin de oportunidades y eleccin de la plataforma estratgica), dado que constituyen el verdadero corazn del proceso. Como vimos en el cuadro anterior, en la etapa 3 del proceso se pueden identificar cuatro posibles alternativas: crecimiento real, crecimiento potencial, generacin de efectivo y situacin problema. Estas situaciones se generan como resultado de los cuatro tipos de relaciones que se establecen entre las oportunidades existentes y las fortalezas y capacidades de la empresa: Importancia de la oportunidad identificada Alta Baja Alta Crecimiento real Fortalezas y capacidades de la empresa Crecimiento potencial

Generacin de efectivo

Situacin problema

Baja La explicacin de los cuadrantes de la matriz es la siguiente: Crecimiento real: resulta de la combinacin de una oportunidad importante existente en el entorno con altos niveles de fortalezas y capacidades de la empresa para explotar esa oportunidad. Crecimiento potencial: resulta de la combinacin de una oportunidad importante con bajos niveles de fortalezas y capacidades en la empresa para explotar esa oportunidad.

29 Generacin de efectivo: resulta de la combinacin de una oportunidad poco importante con altos niveles de fortalezas y capacidades de la empresa para explotarla. Situacin problema: resulta de la combinacin de una oportunidad poco importante con bajos niveles de fortalezas y capacidades de la empresa para explotarla.

Como puede verse, este planteamiento se sustenta en un enfoque estratgico bien conocido desde aos atrs:

Hacer coincidir las fortalezas de la empresa con las oportunidades ms importantes que existan en el entorno.

Esto quiere decir que el sistema de planificacin: Debe estar centrado en la identificacin y explotacin de las oportunidades que existen en el mercado, y que: debe actuar como una gua para indicar al resto de la empresa cules son las fortalezas, habilidades y capacidades que se deben consolidar y potenciar.

Las oportunidades: el centro de atencin


En el modelo que estamos analizando el "corazn" del proceso se centra en las oportunidades. En un proceso planificador realmente eficaz: Todo cuanto se hace desde el inicio del proceso hasta llegar a ellas, debe conducir a la ms eficaz identificacin de las oportunidades existentes o que pueden ser creadas (por ejemplo, potenciando una o varias de las fortalezas, habilidades y capacidades de la empresa). Todo cuanto se hace con posterioridad a la identificacin de esas oportunidades, debe conducir, necesariamente a su eficaz explotacin.

Veamos, pues, la:

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1.8.

Identificacin de Oportunidades

Como hemos visto, el corazn del modelo MPBO radica en identificar oportunidades y, luego, explotarlas recurriendo a las fortalezas, habilidades y capacidades de las empresas (actuales o futuras, existentes o creadas). En consecuencia, la siguiente pregunta que debemos contestar es: cmo se identifican las oportunidades? Adems, de las oportunidades (propiamente dichas) que ya existen en el entorno, la solucin de los problemas u obstculos los convierten en oportunidades. Esto quiere decir que las empresas disponen de dos vas bsicas para "encontrar" oportunidades: Identificar y solucionar problemas. Identificar las oportunidades ya existentes en el entorno.

Vemoslas.

Identificacin de problemas
Tal y como seala Marketing Publishing Center, Inc. en uno de sus manuales, "existen dos formas para identificar problemas: Analizar las desviaciones contra los resultados esperados, y detectar obstculos al desenvolvimiento ideal de las actividades de la empresa.

El anlisis de las desviaciones se fundamenta en comparar los resultados logrados contra:

31

a) Los objetivos que se haban establecido, b) los resultados que se esperaban lograr o c) las tendencias que mostraba el comportamiento del producto o servicio analizado. Por ejemplo: Disminucin de la participacin de mercado. Descenso en el ndice de crecimiento del producto o servicio. ndice de crecimiento menor que el del mercado. Una base de clientes muy reducida. Ventas en descenso o estancadas. Nmero de pedidos en descenso. Desfavorable mezcla de inventarios en el punto de la venta. Deficiencias en la red de distribucin. Mensajes publicitarios poco comprensibles. Baja participacin publicitaria (share of voice). Prdida de imagen. Descenso en la rentabilidad. Y un largo etctera.

Por el contrario, la deteccin de obstculos se centra en identificar las barreras que impiden el normal desenvolvimiento de aspectos como: Deficiente suministro de materias primas y/o materiales. Baja calidad del producto o servicio. Limitaciones en la capacidad de produccin. Efectos negativos del precio. Insatisfaccin notoria de los clientes. Producto o servicio poco diferenciado. Cambios en las actitudes de los consumidores o usuarios. Bajo nivel de desarrollo tecnolgico. Y un largo tctera.

La solucin de cualquiera de estas situaciones implica que sea crea, de forma automtica, una oportunidad para la empresa. Los problemas no son ms que las evidencias de que no existe un ajuste suficientemente preciso entre las fortalezas, habilidades y capacidades de la empresa y los requerimientos del mercado. Si la situacin se soluciona, se produce el ajuste.

reas para la identificacin de oportunidades


Las reas para detectar oportunidades son tan numerosas como facetas encierra la propia actividad de la empresa. Sin embargo, las oportunidades

32 ms importantes y de mayor impacto a largo plazo surgirn del anlisis preciso y profundo de aspectos como: Fortalezas, habilidades y capacidades de la empresa. Ventajas propias del producto o servicio. Cambios en el estilo de vida de los consumidores o usuarios o en sus necesidades. Introduccin de nuevas tecnologas en el rea de negocios. Ampliacin del mercado. Segmentacin del mercado. Ventajas en la obtencin o mejor uso de determinados recursos. Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio. Extensiones de lneas. Mejoras notorias en los procesos de produccin. Mejoras en el servicio al cliente. Posibilidades de aumento de la rentabilidad. Y similares.

Conclusin
Como el lector habr podido notar, no hemos presentado una "frmula mgica" de aplicacin universal cuyo seguimiento garantice la eficacia del proceso de planificacin. La experiencia ha demostrado que las frmulas mgicas, que se ofrecieron como panaceas "cura-lo-todo" en el pasado, condujeron, por necesidad intrnseca de la naturaleza de esos modelos, al desarrollo, en el proceso planificador, de enfoques mecanicistas y pocos creativos (todo lo contrario de lo que necesitan las empresas actuales para afrontar con xito los competitivos y cambiantes mercados de hoy en da). Adems, los procesos de planificacin basados en modelos rgidos iban en contra de una de las caractersticas clave de un proceso eficaz: poseer un alto nivel de flexibilidad capaz de favorecer el proceso de adaptacin de la empresa. Por el contrario, nos hemos centrado en ofrecer al lector las lneas bsicas de un proceso mental, que deber adaptar a las condiciones y caractersticas operativas de su empresa. Lo importante es que dicho proceso muestre las caractersticas que hemos comentado en este anlisis y que resumimos en el siguiente cuadro:

33

El proceso planificador debe:


1 Estar centrado en la identificacin y explotacin de las oportunidades que existen en el mercado, por la va de: solucin de problemas y/o deteccin de oportunidades. Ser capaz de actuar como una gua para indicar a toda la empresa cules son las fortalezas, habilidades y capacidades que se deben consolidar y potenciar con el fin de crear ventajas competitivas futuras. Incorporar la necesaria e ineludible proyeccin de la empresa hacia el futuro a corto, medio y largo plazo. Garantizar los ms altos niveles de resultados a corto plazo pero, al mismo tiempo, que le aseguren a la empresa el desarrollo y la consolidacin de posiciones competitivas ventajosas a medio y largo plazo. Ofrecer un anlisis profundo del entorno, vinculado con las fortalezas, habilidades y capacidades de la empresa. Estar dotado de suficiente flexibilidad como para permitir la continua y rpida adaptacin de la empresa a los cambios que se producen en el entorno.

3 4

5 6

Recordemos una vez ms que la clave fundamental del proceso radica en la identificacin continua y renovada de oportunidades, con el fin de explotarlas eficazmente recurriendo a las fortalezas, habilidades y capacidades (existentes o creadas) de la empresa.

34

1.9.

Seleccin de la Estrategia Correcta

No basta con disponer de modelos e instrumentos que faciliten el proceso de planificacin. Al final del mismo, ser necesario tomar decisiones respecto a cul debe ser el curso a seguir para lograr que las oportunidades identificadas se conviertan en una realidad y en una va de explotacin de las potencialidades de la empresa. En otras palabras, ser necesario:

Elaborar y seleccionar la o las estrategias a seguir.

Este texto, en particular, est diseado y pensado para sealar a los responsa-bles las mltiples vas de que disponen para hacer crecer sus empresas. Como hemos dicho, lo importante es definir diferentes vas estratgicas para, entre ellas, poder seleccionar la que mejor responda a las caractersticas de la empresa y sus mercados. En la fase de Evaluacin de las estrategias, ntese que todo gira alrededor de los criterios que se utilicen para la evaluacin de las estrategias disponibles y la seleccin de la que se considera como la ms eficaz. Los criterios se utilizan para asignar un valor a cada una de las estrategias en funcin de que respondan con un mayor o menor grado de precisin a lo que se espera lograr en caso de que llegue a ejecutarse esa estrategia. Diferentes autores coinciden en plantear que los criterios clave que se deben considerar para seleccionar una estrategia son los ocho siguientes: 1 Ventaja competitiva Consistencia Compromiso Capacidad de cada una de las diferentes estrategias para generar una ventaja competitiva sostenible. La consistencia de las diferentes estrategias, en el sentido de que estn basadas en premisas fiables. El compromiso que debe existir en los altos niveles de mando de la empresa para apoyar las diferentes estrategias.

2 3

35 4 Habilidades y recursos Coherencia La existencia en la empresa de las habilidades y recursos necesarios para la eficaz ejecucin de las estrategias. La coherencia de las diferentes opciones estratgicas con los restantes programas y planes de la empresa Los riesgos y contingencias que presenta cada una de las estrategias evaluadas (incluido el control que pudiese existir sobre dichos riesgos y contingencias). La flexibilidad y "adaptabilidad" de las estrategias para responder a los cambios que pudiesen producirse en el entorno durante el proceso de su aplicacin. Rentabilidad prevista de cada una de las estrategias (generacin de ingresos menos costes de cada una de ellas).

Riegos

Flexibilidad

Rentabilidad

Respecto al ltimo de los criterios sealados en el cuadro anterior, la rentabilidad, es necesario hacer una advertencia: El criterio de rentabilidad es importante cuando la estrategia se analiza en funcin del corto plazo (asignndole un peso relativo mayor), pero puede pasar a un segundo o tercer plano cuando se prevn los resultados de la estrategia a medio o largo plazo (por ejemplo, la introduccin de un nuevo producto, la participacin en nuevos mercados, la incursin en el mercado global, y casos similares), en cuyo caso se le asignara un peso relativo menor.

La matriz de decisiones
Para la evaluacin de las diferentes estrategias se puede recurrir a la que se conoce como la Matriz de Decisiones. La matriz de decisiones sirve para valorar y priorizar una lista de opciones. Es decir, para asignar un valor a cada una de ellas y, luego, decidir su importancia relativa. Esta herramienta se utiliza: Cuando se dispone de una gran cantidad de opciones las cuales deben reducirse para hacerlas ms manejables. Para priorizar, cuando existe una gran cantidad de asuntos a analizar. Cuando se dispone de una gran lista de soluciones potenciales.

La gran ventaja de la matriz de decisiones es que permite tomar decisiones de manera ms objetiva, basadas en un sistema de valoracin, en vez de confiar nicamente en la intuicin o la visin subjetiva de una persona o de los integrantes de un grupo.

36

Para aplicar la matriz de decisin el primer paso consiste en seleccionar el conjunto de criterios con los que se evaluarn las ideas. Esos criterios podran ser varios o todos los ocho criterios que vimos antes. Todo depender del problema o situacin que se est analizando. En trminos generales, no es conveniente trabajar con ms de 5 o 6 criterios. Usualmente los criterios se dividen en dos grupos: indispensables y deseables. El siguiente paso consiste en asignar un valor de ponderacin a cada criterio. As, por ejemplo, los criterios indispensables tendrn un mayor valor o peso en la decisin final. Para esta asignacin de valor lo usual es que se utilice una escala de 1 a 10. Una vez decididos los criterios a utilizar y su ponderacin, se procede a elaborar la matriz. Vase un ejemplo en la figura siguiente. Matriz de decisiones
Criterios indispensables 1 2 3 Criterios deseables 1 2 Total

Ponderacin Opcin 1 Opcin 2 Opcin 3 Opcin 4 Opcin 5 Opcin 6

10

La suma horizontal de las valoraciones (pesos) asignados a cada idea dar el total que se asigna a cada idea individual. De las opciones o ideas con mayor puntaje relativo se puede obtener, por consenso, la opcin ms acertada.

Conclusin
Despus de esta Introduccin al tema general de este Manual, en el Captulo siguiente comenzaremos a ver, por separado, las diferentes vas de crecimiento que tiene su empresa. Pero, sin esta base inicial, muchas de las cosas que diremos ms adelante no dispondran de un marco de trabajo integral y coherente con el que trabajar de la forma ms organizada y eficaz posibles. En ese proceso, le deseamos, de todo corazn, XITOS Y CRECIMIENTO!

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Notas personales del Captulo 1


_________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

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Captulo 2

Crecimiento con los Productos o Servicios Actuales


De la Estrategia a la Accin

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Captulo 2

CRECIMIENTO CON LOS PRODUCTOS O SERVICIOS ACTUALES


Contenido
Introduccin Antes de seguir adelante 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. reas clave de crecimiento Tres errores bsicos De la estrategia a la accin: el modelo de los siete pasos secuenciales La fase estratgica del modelo de los siete pasos secuenciales La fase tctica del modelo de los siete pasos secuenciales La fase de seguimiento del modelo de los siete pasos secuenciales

Anexo: IMPLANTACIN DE LA FRMULA CARA

40

Introduccin

Como es lgico, no todas las empresas deben seguir las mismas estrategias. Tampoco es necesario aplicar los mismos enfoques estratgicos a todos los productos o lneas de productos o servicios de una misma empresa. Esto as porque cada estrategia debe responder a las condiciones internas y externas de cada empresa en particular y de sus productos y/o servicios, en trminos de: Condiciones internas: puntos fuertes y dbiles, estructura, personal disponible y sus habilidades, capacidad financiera, historial, objetivos, valores imperantes en la cultura, etctera. Condiciones externas: situacin del entorno, mercados y sus tendencias, problemas y oportunidades que ofrecen, participacin de mercado alcanzada por la empresa, competidores (actividades, tendencias), factores de incertidumbre, expectativas de eventos a corto y medio plazo, etctera.

Lo anterior implica que cada empresa deber desarrollar su propia estrategia de crecimiento que ella (y slo ella) va a seguir como organizacin y/o para cada uno de sus productos o servicios o lneas de productos/servicios. En consecuencia, lo primero que debemos aclarar es el propio concepto de estrategia. Una de sus definiciones ms conocidas dice que:

ESTRATEGIA es la eleccin de un curso de accin futuro que permita, a partir de los objetivos establecidos con anterioridad, optimizar la gestin de los recursos que se utilizarn en el proceso de logro de dichos objetivos.

Como se puede ver, el desarrollo del enfoque estratgico implica:

41 Establecer los objetivos que se pretenden alcanzar. Desarrollar el curso de accin que debe seguirse para alcanzar los objetivos.

En otras palabras, responder a las preguntas:

DNDE QUEREMOS LLEGAR?: OBJETIVOS. CMO VAMOS A LLEGAR?: ESTRATEGIAS.


Muchos autores prefieren deslindar estas dos reas y denominan estrategia al desarrollo del curso de accin. Nosotros, por razones ms prcticas que formales o tericas, preferimos tratar ambos asuntos de forma conjunta, ya que si usted no sabe dnde va, cmo puede definir un curso de accin para llegar all? O, como dice el ttulo de un libro que citamos con frecuencia: SI USTED NO SABE DNDE VA, POSIBLEMENTE TERMINE EN ALGN OTRO LUGAR!

Ahora bien, dado que este Manual se refiere al desarrollo de Estrategias de Crecimiento y las mismas son siempre estrategias de marketing, es lgico que en lo adelante nos centremos en esta rea especfica, aunque somos conscientes de que en una empresa se pueden fijar objetivos y estrategias para muchos otros tipos de actividades. De ah que, como primer paso, veamos qu entendemos por objetivos de marketing. Los objetivos de marketing son los resultados de mercado

que se prevn alcanzar.


Y aqu debemos hacer una aclaracin:

Muchos responsables de empresa creen que los objetivos de marketing siempre deben establecerse en trminos de volmenes de venta. Y NO ES AS
Para comprender mejor este concepto, recordemos que las empresas venden sus productos o servicios NO porque existan fsicamente y dispongan de instalaciones, fbricas, edificios, personal, sucursales, maquinarias, ordenadores o computadoras, empresarios, directivos y ejecutivos que las dirigen, etctera; sino que:

42

Las empresas venden porque existe un grupo de consumidores, usuarios o clientes que, por la razn que sea, prefieren comprar los productos o servicios que esas empresas ofertan.

Las empresas no participan en un mercado porque venden; sino que venden porque participan. En otras palabras, las ventas dependen de la participacin de mercado, y no lo contrario. Es decir, que cuando decimos que los objetivos de marketing son los resultados de mercado que se prev alcanzar, no nos estamos refiriendo a las ventas (que son una consecuencia de la participacin de mercado), sino, y de forma muy especfica, a: LA FORMA EN QUE LA EMPRESA PARTICIPAR EN SU O SUS MERCADOS. En consecuencia, antes que nada, es indispensable que usted responda a la pregunta:

Cul es la estrategia bsica de gestin (EBG) que vamos a aplicar como soporte a nuestros esfuerzos de crecimiento?
A pesar de que pudiese parecer que las estrategias seguidas por las empresas son infinitas, la realidad es que las mismas se concentran en tres reas clave y bsicas, de las que se derivan todas las dems estrategias y tcticas de las diferentes reas operativas. La integracin de la EBG se realiza en funcin de tres reas bsicas y las diferentes opciones estratgicas posibles en cada una de ellas, en funcin del siguiente esquema: reas bsicas RENTABILIDAD Opciones estratgicas Explotacin Estabilidad Inversin Crecimiento Defensa Reconversin Salida/eliminacin No diferenciada Diferenciada Concentrada

PARTICIPACIN DE MERCADO

POSICIONAMIENTO

43

Antes de seguir adelante


Detngase el tiempo que sea necesario y defina cul ser la estrategia bsica de gestin que como empresa seguir en lo adelante. Esa definicin le facilitar de forma importante el establecimiento de sus objetivos de crecimiento y el consiguiente desarrollo de las estrategias. reas bsicas Opciones Significado estratgicas
Explotacin Logro de los ms altos beneficios posibles en el ms breve plazo, aun cuando se ponga en riesgo la generacin de beneficios futuros. Logro de beneficios estables durante un largo periodo de tiempo, lo que implica que, para garantizar los beneficios futuros, es necesario invertir parte de los beneficios actuales. Logro de grandes beneficios futuros, aun a costa de sacrificar (reinvertir) la rentabilidad lograda a corto plazo.

RENTABILIDAD
Estabilidad

Inversin

Opcin seleccionada en la estrategia de rentabilidad:

Por qu ha seleccionado esta opcin?

44

Crecimiento

Defensa PARTICIPACIN DE MERCADO Reconversin

Salida

Lograr un crecimiento sostenido de la participacin de mercado en el rea de negocios en que opera la empresa. Mantener los actuales niveles de participacin estableciendo una estrategia de defensa o de no crecimiento, pero sin que ello conlleve una disminucin de la participacin. Transformar el rea de negocios en que opera la empresa con el fin de participar en reas o mercados diferentes. Eliminar productos o reas de negocios por medio de la disminucin gradual o drstica de la participacin de mercado (abandonar el mercado lenta o rpidamente).

Opcin seleccionada en la estrategia de participacin:

Por qu ha seleccionado esta opcin?

45
La empresa considera el mercado como un todo, haciendo caso omiso de los segmentos que lo componen, y se dirige a todos los grupos que lo integran de la misma manera, con las mismas ofertas y con las mismas estrategias. La empresa reconoce la existencia en el mercado de una variedad de segmentos y trata de satisfacerlos a todos o a la mayora de ellos, para lo que desarrolla ofertas que responden a las caractersticas de esos segmentos y, si es necesario, se desarrollan estrategias diferentes para los mismos. La empresa selecciona un nico segmento del mercado, o incluso un nicho dentro de un segmento, y enfoca todas sus ofertas y estrategias en el mismo.

No diferenciada

Diferenciada POSICIONAMIENTO

Concentrada

Opcin seleccionada en la estrategia de posicionamiento:

Por qu ha seleccionado esta opcin?

46

2.1.

reas Clave de Crecimiento

Las vas predominantes de CRECIMIENTO que tienen las empresas son:

1 2 3 4

Crecimiento con los productos o servicios actuales. Crecimiento con los clientes actuales. Crecimiento en nuevos mercados o segmentos. Crecimiento con nuevos productos 0 servicios.

Mix de estrategias
Por otra parte, es de sealar que tambin se producen mezclas o combinaciones de estas vas de crecimiento. Las ms usuales fueron: 1. 2. 3. 4. Productos o servicios actuales con los clientes actuales. Productos o servicios actuales con nuevos clientes. Productos o servicios actuales en mercados internacionales. Productos o servicios nuevos con los clientes actuales.

47 IMPORTANTE: Lo anterior nos indica que, aunque, para fines de este Manual y facilidad de la exposicin, las presentemos por separado, las estrategias de crecimiento sealadas NO SON EXCLUYENTES entre s. Una empresa puede muy bien seleccionar ms de una va de crecimiento si posee las capacidades y habilidades para hacerlo. Si esas condiciones existen, nada lo impide.

Pero, si no existen, el riesgo de fracaso es muy alto.


Y el resultado ltimo es la prdida de recursos (tiempo, dinero, esfuerzos), que son tan escasos y necesarios para sustentar las estrategias de crecimiento para las que la empresa s est preparada.

48

2.2.

Tres Errores Bsicos

La experiencia, los estudios y las investigaciones coinciden en sealar tres errores fundamentales que se cometen en los procesos de planificacin y elaboracin de las estrategias y planes de accin. Son los siguientes:

Error bsico No. 1 Elaborar planes de accin sin antes haber definido con precisin el o los objetivos que se pretende alcanzar.
Recuerda? Si usted no sabe dnde va, posiblemente termine en algn otro lugar. Sin embargo, la realidad nos dice que en todas las empresas, grandes y pequeas, existe la tendencia a realizar actividades de marketing (campaas de venta, publicidad, promocin de ventas, etctera) porque, por ejemplo: Alguien dijo que haba que hacer algo, o porque La competencia est haciendo algo y hay que responder, o porque Al responsable mximo de la empresa se le ocurri una idea genial, o porque Nos han hecho una oferta promocional muy barata; no perdemos nada probando

NADA MS ERRADO. Toda actividad de marketing debe tener objetivos muy especficos, claros y concretos, que debern establecerse, repetimos, en funcin de las condiciones internas y externas de la empresa. De no hacerse as, ms que planes de accin, las actividades que se implanten constituiran verdaderos saltos al vaco.

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Error bsico No. 2

Elaborar planes sectoriales (por productos o servicios, para reas y/o mercados) sin que respondan a un planteamiento global que determine cules son las grandes lneas estratgicas que debe seguir la empresa, concebida como un todo.
Esta forma dispersa de elaborar planes lleva consigo un gran desperdicio de tiempo, esfuerzos y dinero, adems de que, en la mayora de los casos, induce a que se pierda el impacto positivo que podran tener en el mercado estrategias para diferentes productos o servicios de la empresa, pero que sean coherentes y complementarias entre s, generando el efecto sinergia, lo que incrementa de forma importante el efecto de cada estrategia individual. Alguien ha definido el efecto sinergia con la expresin: el todo es mayor que la suma de sus partes. De ah la importancia que tiene el hecho de definir, antes de hacer nada, la estrategia bsica de gestin, a la que hicimos referencia anteriormente.

Error bsico No. 3 Elaborar planes para un mismo producto, servicio, rea o mercado sin que tengan continuidad en el tiempo y entre s.
Con mayor frecuencia de la deseada, las empresas cambian de rumbo estratgico en sus relaciones con el mercado sin que medien razones de peso o vlidas. Esto, como es lgico, produce dispersin de los esfuerzos ya que no se logra la acumulacin de efectos, que slo se consigue con actividades que se mantienen a lo largo del tiempo. Esa acumulacin de efectos es lo que define el posicionamiento, la personalidad, del producto, servicio o, incluso, empresa en el mercado. Pero, si no se mantiene un posicionamiento definido y estable en el mercado, es muy difcil mantener consumidores, clientes y usuarios fieles. Y si no se mantienen consumidores, clientes y usuarios fieles, se har muy cuesta arriba garantizar el futuro a medio y largo plazo de la empresa.

En sntesis: CUDESE DE ESTOS TRES ERRORES BSICOS.

50 PUEDEN ARRUINAR TODOS LOS ESFUERZOS QUE HAGA PARA LOGRAR EL CRECIMIENTO. Observe las grandes marcas que a nivel internacional han alcanzado y mantenido durante dcadas el liderazgo en sus mercados y ver que detrs de sus actividades de marketing siempre existe una plataforma estratgica que las sustenta y a la que toda actividad tiene que ceirse y salvaguardar. Nos referimos a marcas como Marlboro, Nestl, Nike, Addidas, Mercedes-Benz, Chanel, American Express, Colgate, y muchas ms que operan a nivel internacional o local. Obsrvelas e imtelas, no en los detalles de sus ejecuciones de marketing, sino en la coherencia y continuidad de los enfoques que han seguido a lo largo de los aos.

51

2.3.

De la Estregia a la Accin: El Modelo de los Siete Pasos Secuenciales

Robert S. Kaplan y David P. Norton, ambos profesionales bien conocidos y de merecido prestigio, en su libro The Executions Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage (Harvard Business School Press, 2008), afirman (citamos): Nuestra experiencia nos dice que el bajo desempeo (performance) de una empresa depende ms del desajuste de su sistema de gestin (management system) y no de las escasas capacidades o bajo nivel de esfuerzos y empeo de sus responsables. Por sistema de gestin entendemos el conjunto integrado de procesos e instrumentos que una empresa utiliza para desarrollar la propia estrategia, traducirla en acciones operativas y controlar y mejorar la eficacia de ambas. La incapacidad para resolver la tensin entre estrategia y actividades concretas es un problema muy difundido: varios estudios realizados durante los ltimos 25 aos indican que el 60-80% de las empresas no llegan a alcanzar el xito previsto en sus nuevas estrategias. (Las negritas son nuestras.)

Qu nos estn diciendo los autores? Nos dicen, en otras palabras, que tan importante es establecer objetivos y elaborar estrategias que permitan alcanzarlos:

Como convertir esas estrategias en planes de accin concretos susceptibles de ser seguidos, aplicados y controlados por todo el personal de la empresa que tenga bajo su responsabilidad participar en el logro de dichos objetivos.

52

En este Manual nos vamos a centrar en esta fase en particular. Como es lgico, no todas las empresas siguen el mismo proceso o enfoque para trasladar sus estrategias en planes de accin, pero el anlisis de sus enfoques nos permiti elaborar un esquema de trabajo til para cualquier empresa y en cualquier tipo de mercado y suficientemente flexible para ser adaptado a diferentes situaciones en la relacin empresa-mercado. Ese esquema de siete pasos secuenciales es el que vamos a desarrollar en este Manual. Hacemos nuestra la definicin que acabamos de ver sobre sistema de gestin; es decir, nuestro propsito es dotarle de un conjunto integrado de los procesos e instrumentos que una empresa utiliza para desarrollar la propia estrategia, traducirla en acciones operativas y controlar y mejorar la eficacia de ambas. El modelo de los siete pasos secuenciales que proponemos se compone de las siguientes fases:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Estrategia bsica de gestin. Objetivos. Estrategias. Tcticas. Acciones. Controles. Correccin.

Se trata de ir de lo general a lo particular. Aparentemente, esta secuencia no representa una novedad respecto a otros esquemas de trabajo propuestos en otros textos. Lo que contiene de nuevo es la forma de integrar los instrumentos que intervienen en las diferentes fases del modelo de los siete pasos secuenciales, como veremos en detalle a continuacin. Para facilitar la comprensin del modelo y su forma de aplicarlo, dividiremos la exposicin y explicacin del modelo en las tres grandes fases que lo integran, de acuerdo con el siguiente esquema. 1 FASE ESTRATGICA 1. Estrategia bsica de gestin. 2. Objetivos. 3. Estrategias. Objetivo: definir las grandes lneas estratgicas que van a definir y caracterizar los esfuerzos de crecimiento a realizar. Objetivo: Convertir las directrices estratgicas en acciones concretas de cara al mercado.

FASE TCTICA

4. Tcticas. 5. Acciones.

53

FASE DE SEGUIMIENTO

6. Controles. 7. Correccin.

Objetivo: verificar que el plan de crecimiento se est cumpliendo de acuerdo con las directrices estratgicas establecidas y que los objetivos se estn logrando.

Como se ver, en la exposicin de estas fases, al margen de algunas consideraciones iniciales conceptuales que hemos considerado necesarias como aporte ms que nada aclaratorio, hemos optado por alejarnos de todo planteamiento terico o formal, para centrarnos en la aplicacin prctica del modelo y sus diferentes instrumentos.

54

2.4.

La Fase Estratgica del Modelo de los Siete Pasos Secuenciales

Como vimos, la Fase Estratgica se compone de tres elementos: 1 FASE ESTRATGICA 1. Estrategia bsica de gestin. 2. Objetivos. 3. Estrategias. Objetivo: definir las grandes lneas estratgicas que van a definir y caracterizar los esfuerzos de crecimiento a realizar.

Cada uno de estos pasos se corresponde con dar respuestas a algunas preguntas clave:

1. Cul ser nuestra plataforma estratgica fundamental dentro de la que deberemos desarrollar nuestro PLAN DE CRECIMIENTO?; es decir, nuestra Estrategia bsica de gestin. 2. Qu queremos lograr?: Objetivos. 3. Cmo lo vamos a lograr?: Estrategias.
En todo el proceso posterior, mantenga en su mente estas tres preguntas. Aunque en muchas ocasiones, la presin del trabajo, los compromisos adquiridos, el deseo de hacer cosas o, incluso, de demostrar que somos capaces de hacer cosas, nos lleve a querer pasar directamente a la Fase Tctica (Tcticas y Acciones), saltarse la Fase Estratgica es en extremo peligroso ya que sera

55 muy difcil dar coherencia y continuidad a los planes concretos que se elaboren luego, con lo que gran parte del efecto combinado de las acciones, gracias el efecto sinergia, se perdera. Aunque usted sienta, en algn momento, la tentacin de pasar a la accin, resstala y, primero, defina sus directrices estratgicas. El tiempo que usted invierta en esta fase es tiempo ganado luego y se incrementan de forma importante las posibilidades de xito de los planes que se pongan en prctica. Hasta hace algunos aos, los responsables de empresas eran percibidos como personas de accin. Hoy en da, la propia dinmica empresarial y de los mercados les obliga a ser estrategas. Por eso, no est dems que, antes que nada, aclaremos el concepto de estrategia de marketing. Para esos fines, recurriremos a la conceptualizacin que ofrecen algunos de los ms reconocidos autores y analistas del marketing. Veamos: La estrategia de marketing la constituyen los instrumentos de marketing con los cuales la unidad de negocios confa alcanzar sus objetivos. Se compone de las tcticas especficas relacionadas con los mercados objetivo, el marketing mix y los niveles de gastos. Philip Kotler El papel de las estrategias en la planificacin consiste en identificar los enfoques generales que la empresa utilizar para alcanzar sus objetivos organizativos e implica la seleccin de las principales direcciones que tomar la organizacin para el logro de dichos objetivos. J. Paul Peter y James H. Donnelley Jr. La estrategia consiste en un patrn integrado de actos destinados a alcanzar metas fijadas mediante la coordinacin y encauzamiento de los recursos de la empresa. El propsito de la estrategia es la de alcanzar una ventaja competitiva duradera que genere buena rentabilidad para la empresa. Bengt Krlof

Como podemos ver, aunque todos giran alrededor de un mismo concepto (la estrategia define la forma de lograr los objetivos), cada uno de estos autores se centra en un aspecto de su implantacin. As: Kotler se centra en: los mercados objetivo, el marketing mix y los niveles de gastos. Peter y Donnelley, por su parte, se refiere a: en identificar los enfoques generales que la empresa utilizar para alcanzar sus objetivos. Krlof, finalmente, es muy concreto y se centra en: una ventaja competitiva duradera que genere buena rentabilidad para la em presa.

Lo interesante del caso es que todos tienen razn ya que una buena estrategia debe ser capaz de:

Identificar los enfoques generales que la empresa utilizar para alcanzar sus objetivos tomando en consideracin los mercados objetivo, el marketing mix y los niveles de gastos, as como el desarrollo de las competencias bsicas con el fin de eliminar cualquier resistencia al logro de los objetivos

56

y la generacin de ventajas competitivas que generen una rentabilidad adecuada para la empresa.
Y despus de esta introduccin, veamos los tres elementos que integran la Fase Estratgica del Modelo de los Siete Pasos Secuenciales.

La estrategia bsica de gestin


Este concepto lo vimos antes. Recordemos que las tres opciones estratgicas se corresponden con: reas bsicas RENTABILIDAD
Opciones estratgicas

PARTICIPACIN DE MERCADO

POSICIONAMIENTO

Explotacin Estabilidad Inversin Crecimiento Defensa Reconversin Salida No diferenciada Diferenciada Concentrada

El significado de estas opciones los vimos antes. Ahora bien, la pregunta es: Pensando en trminos de un PLAN DE CRECIMIENTO, qu opciones estratgicas bsicas tiene la empresa?

Veamos. ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD 1. Por definicin, una estrategia de crecimiento excluye la opcin de Explotacin. Pero, podra darse el caso de que la empresa se encuentre tan maltrecha que sus responsables decidan que la mejor alternativa que tienen es el logro de los ms altos beneficios posibles en el ms breve plazo; es decir, recuperar el mximo posible antes de cerrar la empresa. 2. Si la empresa se encuentra en un nivel adecuado de operaciones, pero sus recursos financieros estn mermados, la opcin recomendada sera la de Estabilidad; es decir: logro de beneficios estables durante un largo periodo de tiempo, lo que implica que, para garantizar los beneficios futuros, es necesario invertir parte de los beneficios actuales. 3. Finalmente, si la empresa se encuentra en condiciones operativas y financieras slidas y considera que puede implantar un PLAN DE

57 CRECIMIENTO agresivo y decidido, la opcin sera Inversin; es decir: logro de grandes beneficios futuros, aun a costa de reinvertir la rentabilidad lograda a corto plazo. Como se puede ver, la opcin que se decida seguir determinar de forma directa la disponibilidad de recursos que la empresa podr invertir en su PLAN DE CRECIMIENTO, lo que, a su vez, condicionar el tipo de tcticas y planes a implantar, en funcin del costo de los mismos. Pero, la empresa tambin puede optar por seguir estrategias de inversin diferentes para sus distintos productos, lneas de productos o mercados, en funcin del potencial de crecimiento que ofrezcan. Para estos fines, se puede utilizar una versin de la conocida Matriz BCG, que, en este caso, se elabora con el potencial estimado de crecimiento, en un eje, y el potencial de rentabilidad, en el otro eje, resultando una matriz como la siguiente: Potencial de rentabilidad Alto Bajo

Alto

ESTRELLAS

ENIGMAS

Potencial de crecimiento VACAS LECHERAS Bajo HUESOS

Los productos, lneas o mercados en los que opera la empresa se distribuyen en la matriz en funcin de si son: 1. ESTRELLAS: alto potencial de crecimiento y alto potencial de rentabilidad. 2. VACAS LECHERAS: bajo potencial de crecimiento y alto potencial de rentabilidad. 3. ENIGMAS: alto potencial de crecimiento y bajo potencial de rentabilidad. 4. HUESOS: bajo potencial de crecimiento y bajo potencial de rentabilidad. En una estrategia de crecimiento, la rentabilidad generada por los productos, lneas o mercados Vacas Lecheras debe servir para financiar el crecimiento de las Estrellas y, en menor medida, de los Enigmas, pero sin descuidar del todo las propias Vacas Lecheras; es decir, no dejarlas sin su racin bsica de alimento (publicidad, si es el caso, gestin de ventas, promocin de ventas, etctera). ESTRATEGIA DE PARTICIPACIN DE MERCADO

58 Por definicin, en un PLAN DE CRECIMIENTO la nica opcin posible sera, precisamente, la de Crecimiento; es decir: lograr un crecimiento sostenido de la participacin de mercado en las reas de negocios en que opera la empresa. Sin embargo, si la empresa se encuentra demasiado debilitada, sus responsables podran optar por la opcin de Defensa; es decir: mantener los actuales niveles de participacin estableciendo una estrategia de defensa o de no crecimiento, pero sin que ello conlleve una disminucin de la participacin, y seguirla, temporal y provisionalmente, hasta tanto la empresa se fortalezca y pueda iniciar una Estrategia de Crecimiento, propiamente dicha. Finalmente, la opcin de Salida queda fuera de toda consideracin en un PLAN DE CRECIMIENTO. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO Para esta estrategia, no existen recomendaciones generales de aplicacin uni versal. Todo depende de la situacin concreta y especfica de los mercados en que opera la empresa y las habilidades y capacidades de que disponga la empresa para adoptar una u otra alternativa. Cada empresa deber decidir su lnea de accin, as como decidir si seguir una nica opcin para todos sus productos, lneas y mercados o seguir orientaciones diferentes para ellos. Todo es posible.

Objetivos y Estrategias
En un PLAN DE CRECIMIENTO, los Objetivos tienen que ser, necesaria-mente, objetivos de CRECER. Pero, por el momento, los mismos no se pueden establecer de forma concreta y precisa (tal y como debe ser un objetivo bien definido), ya que la concrecin de los mismos depender de la va de crecimiento que se elija y esta, necesariamente, ha de establecerse despus que cada una de esas vas sea analizada en todo detalle, lo que haremos en las restantes Entregas de este Manual. Lo mismo aplica a las Estrategias. Las mismas no pueden elaborarse todava. Primero hay que seleccionar cul es la va de crecimiento que se adoptar. Por el momento, nos basta con recordar que esas vas de crecimiento son las siguientes:

1 2 3 4

Crecimiento con los productos o servicios actuales. Crecimiento con los clientes actuales. Crecimiento en nuevos mercados o segmentos. Crecimiento con nuevos productos 0 servicios.

59

2.5.

La Fase Tctica del Modelo De los Siete Pasos Scuenciales: La Frmula CARA

La Fase Tctica del PLAN DE CRECIMIENTO tiene un objetivo (que ya vimos): convertir las directrices estratgicas en acciones concretas de cara al mercado. Es decir, pasar de la estrategia a la accin. Para estos fines, la recomendacin bsica es recurrir al esquema que se conoce como LA FRMULA CARA. La idea central de la Frmula CARA lo podemos resumir de la siguiente manera:

Cuando el propsito es el de incrementar o mantener las ventas, todas las actividades que se puedan realizar se centrarn en una de las siguientes opciones tcticas: CONVERTIR. ATRAER. RETENER. AUMENTAR.

Las letras iniciales de esas cuatro palabras forman las siglas CARA y de ah el nombre de la frmula. El significado de las cuatro opciones tcticas es el siguiente:

CONVERTIR

Lograr que los consumidores de productos competidores se "conviertan" en compradores de las ofertas de la empresa.

60 Lograr que los compradores que estn adquiriendo productos pertenecientes a otros segmentos, sectores o mercados sean "atrados" hacia el mercado o segmento en que opera la empresa y hacia sus productos. Consolidar la lealtad de los consumidores actuales para impedir que se "pasen" a la competencia (es decir, levantar "barreras" al cambio de marca o proveedor). Lograr que los actuales compradores de los productos o servicios de la empresa los utilicen en mayor cantidad y/o con mayor frecuencia.

ATRAER

RETENER

AUMENTAR

La aplicacin fundamental y la utilidad clave de la Frmula CARA radica en que:

Una vez decidida cul de las cuatro opciones es la que se va a seguir en la gestin de un producto, es mucho ms fcil determinar cules sern los enfoques que se utilizarn para cada uno de los componentes del marketing mix.
Es decir, si en la empresa se decide implantar una accin de convertir, atraer, retener o aumentar, la Frmula CARA facilita las decisiones que se debern tomar respecto a la forma en que, luego, se gestionar el producto, el precio, la distribucin (o plaza), la comunicacin (o promocin) y los servicios de apoyo. Cmo se aplica la metodologa de la Frmula CARA?

Vase el Anexo que aparece al final de este Captulo.

61

2.6.

La Fase de Seguimiento del Modelo de los Siete Pasos Secuenciales

La elaboracin del PLAN DE CRECIMIENTO es slo el inicio. Luego, viene la necesaria fase de implantacin. Una vez iniciada su implantacin, su PLAN DE CRECIMIENTO debe convertirse en su MAPA DE RUTAS, su gua diaria de trabajo. En otras palabras, usted deber administrar su PLAN. Para estos fines, y con el fin de cerciorarse que todo avanza de acuerdo con lo previsto, se deben definir e implantar los mecanismos que permitan controlar el proceso de implantacin. Esos mecanismos deben responder a los cuatro pasos clsicos de todo sistema de control, que se puede representar esquemticamente como sigue:

1 OBJETIVOS Qu deseamos realmente alcanzar? 2 MEDICIN DE LOS RESULTADOS Qu est sucediendo realmente? Si seguimos as, alcanzaremos los objetivos previstos? 3 DIAGNSTICO Por qu est ocurriendo?

4 ACCIONES CORRECTORAS Qu debemos hacer acerca de lo que est ocurriendo?

62 En consecuencia, su PLAN DE CRECIMIENTO requerir revisiones constantes con el fin de mantenerlo dentro de los parmetros establecidos y asegurar el logro de los objetivos establecidos en el mismo. Esta revisin permanente le permitir detectar sobre la marcha las desviaciones, positivas o negativas, que se estn presentando y adoptar las medidas correctivas pertinentes. No nos extenderemos en nuestras explicaciones sobre los controles. Histricamente es el rea de la gestin que ms han desarrollado los responsables de empresa. S queremos hacer un sealamiento muy directo:

El xito de su sistema de control del PLAN DE CRECIMIENTO radica en el hecho de incorporar la idea de indicadores de desempeo desde el inicio de su trabajo y en todas las fase del mismo. Desde el establecimiento de los Objetivos, la elaboracin de las Estrategias, el desarrollo de las Tcticas y Planes de accin, piense siempre en trminos de indicadores de desempeo.
Esto quiere decir, por ejemplo, que usted: No debe establecer Objetivos cuyo cumplimiento, luego, no pueda medir con precisin. No debe elaborar Estrategias, que cuya ejecucin sea imposible de ligar directamente a una batera de indicadores. No debe decidir opciones Tcticas si las mismas no son susceptibles de ser convertidas en mediciones concretas y cuantificadas.

Se aplica el criterio bien conocido que indica que: Lo que no se mide no se puede controlar. Lo que no se mide no se puede mejorar.

Si usted elabora objetivos, estrategias o tcticas planteadas en trminos vagos y pocos precisos, luego le resultar muy difcil desarrollar planes concretos para aplicar en la prctica sus ideas. Los controles que establezca deben ser suficientes para permitirle: Saber cmo marchan las cosas en todo momento. Estar al tanto de lo que ha sucedido y lo que NO ha sucedido. Estar en posicin adecuada para responder eficazmente a los cambios internos y externos que se produzcan.

Antes de implantar los mecanismos de control que le permitirn medir el comportamiento de su PLAN DE CRECIMIENTO, es importante que los someta

63 a un proceso de evaluacin y verificacin. Para ello, deber cuestionarse, sobre cada mecanismo, en el siguiente sentido: Qu variaciones especficas identificar esta medida de control? Qu variaciones significativas (que debo necesariamente conocer) escapan al control de este mecanismo? Cunto tiempo de anticipacin se requiere para tomar medidas correctoras, si son necesarias? Este mecanismo, me da el tiempo suficiente para reaccionar? Cunto tiempo y esfuerzo se requieren para implantar este mecanismo de control? La informacin que suministra, justifica su coste? Existe otro mtodo disponible que sea menos costoso? Podra implicar el peligro de exceso de control (parlisis por exceso de anlisis)?

Dos recomendaciones prcticas para la fase de seguimiento


Resumimos los dos aspectos ms importantes 1. Es en extremo importante que programe una revisin en profundidad de su PLAN DE CRECIMIENTO una VEZ AL MES, punto por punto, pgina por pgina, aspecto por aspecto. 2. Una vez elaborado, trabaje a diario con su PLAN DE CRECIMIENTO. Utilice su PLAN DE CRECIMIENTO como un documento de trabajo diario personal. Refirase a l constantemente en la medida en que desarrolle sus responsabilidades operativas y de gestin durante el ao. Aada notas, datos, comentarios, pues no slo le sern de gran utilidad para la implantacin de su PLAN, si no, adems, mirando hacia el futuro, para la preparacin de los prximos planes.

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Anexo IMPLANTACIN DE LA FRMULA CARA

Para la implantacin de la formula CARA, el primer paso consiste en determinar, en funcin de los componentes del marketing mix: Cul o cules son los objetivos especficos que debe cumplir cada uno de los componentes del marketing mix para que la tctica, a su vez, sea capaz de alcanzar los objetivos de marketing identificados en la opcin elegida.

Recordemos el significado de las letras que componen la palabra CARA: CONVERTIR ATRAER Lograr que los consumidores de productos competidores se "conviertan" en compradores de las ofertas de la empresa. Lograr que los compradores que estn adquiriendo productos pertenecientes a otros segmentos, sectores o mercados sean "atrados" hacia el mercado o segmento en que opera la empresa y hacia sus productos. Consolidar la lealtad de los consumidores actuales para impedir que se "pasen" a la competencia (es decir, levantar "barreras" al cambio de marca o proveedor). Lograr que los actuales compradores de los productos o servicios de la empresa los utilicen en mayor cantidad y/o con mayor frecuencia.

RETENER

AUMENTAR

En consecuencia, la pregunta es: )qu papel debe cumplir cada uno de los componentes del marketing mix para que, entre todos y de manera armnica y coherente, coadyuven al logro de los objetivos previstos en la opcin tctica y en la accin de la formula CARA que habr de implantarse? Veamos.

ACCIN TCTICA: CONVERTIR

Lograr que los compradores de productos o servicios competidores se "conviertan" en compradores de las ofertas de la empresa.

65 En una tctica de conversin, la primera preocupacin de los responsables de su implantacin es la de: Identificar razones que le permitan a los consumidores, usuarios o clientes justificar el cambio que se desea provocar.

En consecuencia, las preguntas que deben contestar son: Por qu los consumidores, usuarios o clientes deberan dejar de comprar los productos/servicios que estn adquiriendo en la actualidad para preferir los nuestros o a nuestra empresa? Qu razones podemos darles para que lo hagan? Cmo ponemos en contacto a los consumidores, usuarios o clientes de otros productos/servicios con nuestras ofertas o con nuestra empresa? Cmo podemos lograr que los consumidores, usuarios o clientes "prueben" nuestro producto/servicio y se convenzan de que es superior a los de los competidores?

Veremos, caso por caso, cmo se responde a los interrogantes que hemos planteado como resultado de la gestin de los componentes del marketing mix.

Gestin del producto/servicio


Para cumplir el objetivo de la tctica (justificar el cambio), los empresarios y directivos deben orientar la gestin de los productos/servicios de forma diferente dependiendo que sean los mismos que comercializan en la actualidad o que sean productos/servicios nuevos. En el caso de que decidan implantar la tctica con los productos/servicios actuales, deben centrarse en cuatro grandes lneas de trabajo que tienen como propsito estudiar el producto/servicio con el fin de determinar la posibilidad real y rentable de: 1. Mejorarlo, en relacin con las prestaciones que ofrecen los productos/servicios competidores (calidad, funcionalidad, seguridad, etctera). 2. Diferenciarlo de las ofertas de la competencia. 3. Reducir sus costes con el fin de lograr una ventaja competitiva en precios. 4. Analizarlo y evaluarlo con el fin de determinar si existe algn elemento del producto/servicio que pueda ser utilizado, de forma ventajosa, en los argumentos que se utilizan en las actividades de comunicacin. Fundamentalmente, y tal y como hemos sealado antes, lo que se procura es convertir al producto/servicio en un elemento capaz de justificar el hecho de que los consumidores, usuarios o clientes de otras empresas o marcas se decidan a abandonar los que estn consumiendo o usando y prefieran las ofertas de la empresa. Por otra parte, los responsables de la implantacin deben considerar que el producto/servicio constituye, en s mismo, un elemento que puede ser utilizado como factor central de las actividades promocionales que se implanten como parte de la tctica de conversin; por ejemplo, en acciones transitorias consistentes en ofrecer tamaos ms grandes, productos con mensajes promocionales impresos en el empaquetado, combinaciones de productos, etctera.

Gestin del precio

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Cuando se implanta una tctica de convertir, la gestin del precio debe plantearse con uno de los dos siguientes objetivos: Primero: Establecer un nivel de precios que induzca a los consumidores, usuarios o clientes de otras empresas o marcas, primero, a probar el producto/servicio de la empresa y, luego, a preferirlo sobre los dems. Segundo: Si lo anterior, por razones de costes y rentabilidad, no es posible, establecer un nivel de precios que no se convierta en un obstculo o barrera al cambio.

El primer objetivo se logra mediante la implantacin de las que se conocen como tcticas de penetracin por la va del precio. Fundamentalmente, las tcticas de penetracin con precios reducidos o ms bajos que la competencia se recomiendan slo cuando el producto/servicio de la empresa debe enfrentarse a otros productos/servicios que son funcionalmente similares o idnticos a los de la empresa. Es decir, que no existe un nivel adecuado de diferenciacin entre las ofertas de la empresa y las de sus competidores. En estos casos, el precio puede llegar a constituir la razn determinante en la decisin de compra y en la decisin de la seleccin de marca. Pero, si los productos/servicios de la empresa poseen caractersticas diferenciadoras que les proporcionen una ventaja competitiva importante, la reduccin de precios no se justifica. En este caso, sera preferible invertir los recursos que se hubiesen destinado a la reduccin de precios en otras acciones estratgicas y tcticas ms eficaces a largo plazo. Si la empresa decide implantar una tctica de penetracin por la va del precio, es necesario que tome en consideracin que deber acompaar esa tctica con inversiones adecuadas en actividades de comunicacin (publicidad, merchandising) con el fin de evitar que el mercado perciba al producto/servicio de la empresa, actual o nuevo, como una oferta "barata", de baja calidad. Por otra parte, existen cinco condiciones que debe tomar en consideracin toda empresa que decida implantar una tctica de penetracin por la va del precio; a saber: a) Poseer la capacidad financiera requerida para soportar la reduccin de precios por el tiempo que sea necesario, al mismo tiempo que destina recursos a las dems actividades de marketing (distribucin, publicidad, promocin, etctera). b) Poseer suficiente capacidad de produccin para hacer frente al incremento de la demanda. c) Poseer productos/servicios suficientemente idneos para captar y retener los nuevos consumidores, usuarios o clientes. d) Tener suficiente control sobre los canales de distribucin (en caso de que los utilice) para asegurarse de que la reduccin de precios se trasladar efectivamente hasta los consumidores/usuarios finales. e) Disponer de una estructura y sistemas de produccin/operacin que le permitan, por la va de las economas de escala o la curva del aprendizaje, reducir sus costes con el fin de recuperar, luego, gran parte de los recursos destinados a la reduccin de precios.

67 Un precio bajo puede ser til para provocar la primera compra o prueba del producto/servicio, pero no es suficiente, por s solo, para provocar las subsiguientes y la repeticin continuada de nuevas compras.

Gestin de la distribucin
En una tctica de convertir la funcin de la distribucin es la de poner en contacto a los consumidores, usuarios o clientes de otros productos/servicios con la empresa y/o con sus ofertas. Para lograr ese propsito, los responsables de la implantacin de la tctica disponen de mltiples opciones: Identificar y explotar nuevos canales de distribucin. Identificar y explotar nuevos sistemas de venta. Pasar de una distribucin exclusiva o selectiva a una distribucin masiva. Ampliar la distribucin incorporando nuevos puntos de venta dentro de los canales tradicionales. Aumentar la "visibilidad" del producto/servicio mediante promociones y/o acciones de merchandising en los intermediarios. Regularizar y/o potenciar el suministro a determinadas reas del mercado. Variar la red de distribucin en funcin de los cambios que se produzcan en las estructuras del mercado. Agregar comerciales o vendedores con el fin de elevar los ndices de repeticin de visita. Elevar la eficacia del personal de ventas mediante programas de formacin. Realizar programas de incentivos para los vendedores. Y similares.

A este respecto, y antes de tomar una decisin, es conveniente que los responsables de la empresa se planteen y respondan a cuatro grupos de interrogantes: 1. A qu consumidores, usuarios o clientes especficos debemos llegar? )Cules son los canales disponibles para lograrlo? )Hemos evaluado, realmente y a fondo, todas las posibilidades? 2. Qu est haciendo la competencia? )Le est dando resultados? )Podemos hacer lo mismo? 3. Qu hacen las empresas que venden otras categoras de productos/servicios? )Les est dando resultado? )Podemos adaptarlo a nuestra rea de actividad? 4. Podemos adoptar una actitud innovadora y pionera y desarrollar y explotar canales o mtodos de distribucin que sean nuevos en nuestro sector?)No ser que nos estamos "encerrando" en la rutina y mantenemos una actitud en exceso conservadora? )Qu nos costara ser innovadores y pioneros? )Cules riesgos implica? )Qu podemos ganar?

Gestin de la comunicacin
Sin lugar a dudas, las actividades de comunicacin (publicidad, promocin de ventas, merchandising, marketing directo, etctera) constituyen uno de los elementos del marketing mix que ms puede ayudar en una tctica de convertir. En este sentido, en una tctica de convertir, los objetivos de las actividades de comunicacin deben centrarse en:

68 Dar a conocer, con precisin, las caractersticas funcionales diferenciadoras o el precio de los productos/servicios de la empresa. Transmitir las razones que justifican el cambio de marca o empresa. Convencer al mercado de que la oferta de la empresa es superior a las de la competencia. Provocar las primeras compras o pruebas del producto/servicio.

Cualquier actividad de comunicacin que no responda a esos objetivos, debe ser rechazada. La pregunta clave que deben hacerse los responsables de la implantacin de la tctica es: Esta actividad, sus mensajes, sus resultados finales, )ayudan a convertir consumidores, usuarios o clientes de otras empresas o marcas?

Si la respuesta es negativa, debe rechazarse la actividad. Los mensajes promocionales deben centrarse en demostrar la forma en que el producto/servicio satisface las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios o clientes, mejor que las ofertas de la competencia. Para esos fines, los mensajes pueden centrar sus argumentos en: Modificar la percepcin que tiene el mercado respecto a los productos/servicios de la empresa. Potenciar la importancia de algn atributo diferenciador del producto/servicio. Demostrar la superioridad del producto/servicio informando sobre los resultados de pruebas y ensayos. Demostrar la superioridad del producto/servicio informando sobre la satisfaccin de quienes ya lo estn utilizando ("testimonios"). Estimular la curiosidad por la prueba del producto/servicio. Y similares.

ACCIN TCTICA: ATRAER

Lograr que los compradores que estn adquiriendo productos o servicios de otros segmentos, sectores o mercados sean atrados hacia el mercado o segmento en el que opera la empresa y hacia sus productos o servicios.

La implantacin de una tctica de atraer sigue lineamientos prcticamente similares a los de convertir, con la diferencia (como hemos sealado) de que: La tctica de convertir se dirige a los mismos mercados o segmentos en los que opera la empresa, mientras que la tctica de atraer se dirige a mercados o segmentos nuevos.

Ntese que la tctica de atraer constituye, en el fondo, una accin de convertir a los compradores de otras categoras de productos o servicios en consumidores, usuarios o clientes de las categoras que comercializa la empresa. Respecto al producto/servicio, el

69 precio, la distribucin y la comunicacin se aplican los mismos enfoques que vimos en el punto anterior.

ACCIN TCTICA: AUMENTAR

Lograr que los actuales compradores de los productos o servicios de la empresa los utilicen en mayor cantidad y/o con mayor frecuencia.

De acuerdo con Aaker, el aumento del nivel de uso/consumo se puede lograr recurriendo tres posibles opciones, con diferentes vas de accin: 1 Aumentar la frecuencia del uso/consumo Publicidad dirigida a recordar el uso/consumo. Posicionar el producto/servicio como de frecuente uso/consumo. Posicionar el producto/servicio como de uso/consumo regular: diario o varias veces por da. Proyectar la imagen de un uso ms fcil y conveniente. Reducir las posibles barreras que impiden el uso/consumo ms frecuente del producto o servicio. Publicidad dirigida a recordar el uso o consumo. Incluir incentivos promocionales para inducir el mayor uso/consumo. Reducir las barreras que pudiesen existir a un mayor uso/consumo en cada ocasin. Desarrollar asociaciones positivas ligadas al mayor uso/consumo. Proyectar el uso/consumo en diferentes ocasiones. Proyectar el uso/consumo en diferentes localizaciones. Proyectar el uso/consumo para distintas funciones de la misma aplicacin bsica.

Aumentar los niveles de uso/consumo en cada ocasin

Crear nuevas situaciones de uso/consumo

Existen muchos ejemplos de productos/servicios que han logrado implantar con xito tcticas de aumento del uso/consumo que han tenido efectos permanentes: Champ "suave" para ser utilizado a diario. Convertir las bebidas refrescantes, en especial las de "cola", en bebidas para acompaar las comidas. Incentivos para los pasajeros que hacen un uso intensivo de la misma lnea area. Incentivos para mayores niveles de ahorro bancario. Neutralizar la imagen de que el helado slo se consume en verano Etctera.

Gestin del producto/servicio


Como hemos visto, cuando se habla de una tctica de aumento se trata de vender ms de los mismos productos/servicios a los mismos consumidores, usuarios o clientes. De todos los componentes del marketing mix, el producto/servicio es el que ms debe cumplir

70 cinco criterios clave. En consecuencia, en el proceso de diseo y planificacin de la tctica hgase, antes de nada, las siguientes preguntas respecto al producto/servicio: Eleva o consolida la confianza de los consumidores, usuarios o clientes? Genera lealtad? Facilita su compra? Induce a la repeticin de la compra? Satisface todas las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios o clientes?

Este planteamiento permite detectar las posibles debilidades que tenga el producto/servicio como elemento central de una tctica de aumento y, al mismo, tiempo, facilita la adopcin de las medidas que permitan su correccin.

Gestin del precio


Fundamentalmente, al gestionar el precio en una tctica de aumento lo que se pretende es que los niveles de precio de los productos/servicios de la empresa se conviertan en un estmulo a su mayor o ms frecuente uso/consumo. Pero, una tctica de aumento no implica que necesariamente deba adoptarse una poltica de precios bajos. Existen muchas otras formas de incrementar el uso/consumo sin necesidad de modificar el precio a la baja. En realidad, el factor clave que condiciona la eleccin del precio radica en la estrategia bsica de rentabilidad que haya decidido seguir la empresa. Como se recordar, la estrategia de rentabilidad plantea tres posibles opciones: 1. Explotacin: la empresa se propone lograr los ms altos beneficios en el ms breve lapso posible. 2. Estabilidad: la empresa se propone el logro de beneficios estables durante un perodo de tiempo prolongado. 3. Inversin: la empresa se plantea el sacrificio de los beneficios a corto plazo con el propsito de lograr altos niveles de rentabilidad en el futuro. As, por ejemplo, si la opcin seleccionada es la de explotacin, ser necesario recurrir a los otros elementos del marketing mix (producto, distribucin, comunicacin) para estimular el mayor uso/consumo del producto/servicio. Si, por el contrario, se opta por la estabilidad, el componente precio se puede utilizar coyunturalmente para incrementar el uso/consumo o para reaccionar ante ataques de la competencia. Finalmente, si se decide seguir la opcin de inversin, se puede recurrir, fundamentalmente y por distintas vas, a fuertes reducciones de precios con el propsito, entre otros posibles, de facilitar el incremento del uso/consumo. Salvo casos excepcionales, las tcticas de aumento no pueden ser implantadas si la empresa sigue una estrategia de explotacin. Ahora bien, la gestin del precio que se realiza con el fin de elevar los niveles de uso/consumo de los productos/servicios slo ser eficaz si existen dos condiciones en el mercado: Primero: que exista suficiente potencial de crecimiento para el producto/servicio por la va de un uso/consumo mayor o ms frecuente. Segundo: que la barrera principal al desarrollo de ese potencial sea, precisamente, el precio.

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Gestin de la distribucin
Con demasiada frecuencia, los empresarios y directivos se preocupan mucho por los otros componentes del marketing mix (producto, precio, comunicacin) que, en trminos generales, son ms "atractivos", pero, lamentablemente descuidan o no le prestan una atencin similar a la distribucin. Esto conduce, tambin con demasiada frecuencia a que no exploren ni exploten todas las potencialidades que ofrece este componente del marketing mix. Cuando se implanta una tctica de aumento, este es un error muy peligroso. Para comprender su importancia, debemos recordar que el componente distribucin incluye: Primero: la distribucin fsica de los productos y servicios: redes externas (propias o ajenas), canales de distribucin, intermediarios, sucursales, delegaciones, logstica, almacenes regionales, etctera. Segundo: las actividades de venta: personal de ventas, rutas, organizacin, visitas, argumentarios, etctera. Tercero: los servicios de apoyo: pre y postventa, talleres de reparacin, garantas, quejas y reclamaciones, etctera.

En una tctica de aumento es necesario: Incrementar el apoyo formal que se ofrece al personal de ventas. Evaluar a fondo toda la organizacin del rea de ventas y, quiz, reorganizarla en funcin de los objetivos prcticos que lleva consigo una tctica de aumento. Potenciar las acciones de apoyo a las estructuras internas y externas de distribucin y venta. Considerar a las empresas y organizaciones que integran las redes externas de distribucin como socios que comparten un objetivo comn: incrementar las operaciones para potenciar la rentabilidad. Consolidar y estrechar las relaciones con esas redes externas. Convertirlas en parte integral y activa de todo el proceso de marketing de la empresa y sus estrategias y tcticas. En muchos casos, es necesario producir un cambio completo en las actitudes y enfoques que utilizan las empresas respecto a sus redes de distribucin y ventas, tanto internas como externas.

Gestin de la comunicacin
Las actividades de comunicacin son especialmente tiles para apoyar las tcticas de aumento ya con las mismas se puede inducir a los consumidores, usuarios o clientes a: Incrementar el uso/consumo induciendo ms altos niveles de las mismas aplicaciones bsicas del producto/servicio. Incrementar el uso/consumo mediante el desarrollo de nuevas aplicaciones para los mismos productos o servicios.

Del segundo enfoque (incrementar el nmero de aplicaciones), algunos casos, tambin clsicos, son:

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Bastoncillos de algodn o hisopos: inicialmente se crearon para la limpieza de los nios y en la actualidad se promocionan para pintar, limpiar mquinas de escribir y otros equipos menores, limpieza facial de las mujeres, etctera (una marca promociona los 1.001 usos de sus bastoncillos). La levadura de hornear utilizada como "deodorizador" de refrigeradores. La "vaselina" utilizada en otras aplicaciones que no son el cuidado del pelo, Los "cubitos de sopa" que se utilizan como condimento.

En una tctica de aumento las actividades publicitarias deben centrarse en los consumidores, usuarios o clientes actuales. Esto implica que el contenido de dicha actividad no tiene que ser muy explicativo o expositivo de las caractersticas o funciones normales de los productos o servicios, ya que los consumidores o usuarios los conocen, saben cuales sus propiedades y de lo que son (o no son) capaces (ntese que no se trata de convertir o de atraer). S puede utilizarse la publicidad para dar a conocer una caracterstica o funcin muy propia y especfica del producto/servicio (diferenciacin) Con el fin de inducir el mayor uso/consumo, los mensajes publicitarios pueden utilizarse para: Demostrar que el producto/servicio ofrece beneficios extras al utilizarse con mayor frecuencia (caso de los zumos de naranja en invierno para prevenir la gripe). Crear conocimiento de los nuevos usos y aplicaciones de los productos/servicios (caso de los bastoncillos de algodn). Recordar a los consumidores o usuarios la conveniencia de utilizar los productos/servicios con mayor frecuencia. Estimular el "deseo" hacia un uso mayor o ms frecuente. Sealar o recordar a los consumidores o usuarios la conveniencia de comprar el producto en grandes cantidades (por ejemplo, campaa de Coca-Cola que induce a comprar grandes cantidades de esta bebida en los fines de semana). Posicionar el producto/servicio como de frecuente uso/consumo. Posicionar el producto/servicio como de uso/consumo regular: diario o varias veces por da. Proyectar la imagen de un uso ms fcil y conveniente. Desarrollar asociaciones positivas ligadas al mayor uso/consumo. Proyectar el uso/consumo en diferentes ocasiones o localizaciones. Proyectar el uso/consumo para distintas funciones de la misma aplicacin bsica. Disminuir o neutralizar el efecto de las barreras que obstaculizan un uso o consumo mayor del producto o servicio.

Respecto a esta ltima aplicacin de la publicidad, podemos sealar el ejemplo de las campaas publicitarias dirigidas a contrarrestar las actitudes negativas respecto al consumo de azcar y carne de cerdo ("No dejen que le amarguen la vida... )Saba usted que una cucharadita de azcar slo tiene muy pocas caloras?" y "La carne de cerdo y la pollo son las que menos colesterol contienen"). Por su parte, la promocin de ventas y el merchandising pueden ser utilizadas para: Elevar la satisfaccin con el uso/consumo y estimular ms altos niveles de compra al ofrecer un beneficio adicional o "extra" (premio, bono, concurso, coleccionable,

73 etctera). Elevar las existencias de los productos en el hogar con el propsito de ampliar el perodo de reposicin y evitar que los consumidores compren otra marca. Consolidar los hbitos y elevar los niveles de compra con acciones que, por ejemplo, induzcan a la compra repetida del producto/servicio (premios por acumulacin de puntos, coleccionables, etctera). Facilitar el aumento del uso/consumo mediante reducciones temporales del precio. Estimular un mayor uso ofreciendo un tamao mayor por el mismo precio. Realizar programas de entrega de muestras. Y similares.

Al utilizar tanto la publicidad como la promocin de ventas y el merchandising, la pregunta que deben hacerse los responsables de la implantacin de la tctica es: Este mensaje, este medio, esta actividad promocional, )me ayuda a aumentar el uso/consumo entre los consumidores, usuarios o clientes habituales de nuestros productos/servicios?

Si la respuesta es negativa, se debe descartar la actividad.

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Notas personales del Captulo 2


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Captulo 3

Crecimiento con los Clientes Actuales


De la Estrategia a la Accin

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Captulo 3

CRECIMIENTO CON LOS CLIENTES ACTUALES


Contenido
Las directrices estratgicas centrales 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. Objetivo: fidelizacin El marketing relacional Marketing Uno-por-Uno El concepto de participacin en el cliente El elemento bsico: creacin y gestin de la base de clientes Gestin del marketing mix

Anexo: IDENTIFICANDO Y CONOCIENDO EL CLIENTE

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3.1.

Las Directrices Estratgicas Centrales

Para lograr el CRECIMIENTO va los clientes actuales es necesario gestionar la empresa con base en una serie de enfoques clave que han de convertirse en las Directrices estratgicas de todas las actividades que se realicen de cara a los clientes. Son los siguientes, que exponemos muy esquemticamente: 1. ptica del cliente: implantacin de un enfoque comercial basado en la relacin con los clientes y en la generacin de valor sostenido en el tiempo, como resultado de una gestin personalizada de la relacin. 2. Conocimiento de los clientes: tratamiento de la informacin mediante sistemas de informacin, amplio recursos a nuevas herramientas de gestin que permitan el conocimiento en profundidad de cada cliente, gracias al desarrollo de habilidades y nuevos modelos de planificacin y gestin comercial. 3. Racionalizacin de recursos: con base en la optimizacin de las oportunidades, la anticipacin, la gestin del tiempo y el incremento de la eficiencia comercial. 4. Adecuacin estratgica: desarrollo de estrategias diferenciales para los distintos segmentos y carteras de clientes, maximizacin del retorno de la inversin. 5. Vigilancia permanente de la posicin competitiva en cada cliente: qu nos compran a nosotros, qu compran a los competido-res, por qu nos prefieren, por qu prefieren a los competidores, etctera? 6. Plataforma estratgica centrada en la retencin, mantenimiento, fidelizacin y crecimiento en cada cliente. 7. Clara segmentacin y carterizacin de los clientes con el fin de responder con total conocimiento de causas a preguntas como: Cules son los clientes de la empresa hoy?

78 Qu nos compran? Qu ingresos representan? Cules son los ms valiosos? Cmo son los clientes desde el punto de vista del comportamiento y potencial? Cunto deberan comprarnos? Dnde estn localizados? Qu segmentos de clientes se deberan priorizar basndose en oportunidades de crecimiento? Qu productos, servicios y estrategia de negociacin se deben emplear en cada segmento para ser considerados la empresa preferida? Cmo se relacionan con nosotros? Cmo evolucionan? 8. Abandono definitivo de la orientacin al producto u operaciones, con base en el siguiente esquema Empresa orientada a la relacin
Objetivo Defender y desarrollar las relaciones con los clientes Clientes rentables a travs de su relacin en el tiempo Venta cruzada. Lealtad de los clientes. Maximizar las barreras de entrada.

Empresa orientada al producto


Crear una diferenciacin funcional sostenible a largo plazo Beneficios por transaccin individual a corto plazo Claro posicionamiento como lder en la oferta de productos. Incentivos basados casi exclusivamente en incremento de negocio. Marketing enfocado a producto. Todos los productos son rentables por s mismos. Bajo coste de adquisicin de clientes. Enfoque a sectores muy limitados.

Factor Clave

Estrategias de Marketing

Altas prioridades funcionales

Clara segmentacin de clientes. Base de datos integrada. Refuerzo de sistemas de informacin enfocados a la venta cruzada. Gestin eficaz de recursos internos y externos. Coordinacin de esfuerzos interfuncionales

79 9. Concentrar los esfuerzos de la empresa en el mercado potencial interno; es decir, el mercado formado por los clientes actuales con el fin de explotar al mximo el potencial de crecimiento en los mismos.

80

3.1.

Objetivo: Fidelizacin

El primer paso en una estrategia de CRECIMIENTO va los clientes actuales consiste en sustentar la Plataforma estratgica de la empresa en la retencin, mantenimiento, fidelizacin y crecimiento en cada cliente. Y esto as porqu:

LA FIDELIZACIN DE LOS CLIENTES TIENE TAMBIN UNA PODEROSA RAZN FINANCIERA.


Diferentes estudios han demostrado que:

Un cliente "contento" contribuye a la genera-cin de un flujo estable y creciente de ingresos a la empresa, al mismo tiempo que ayuda a disminuir los costes operativos.
De manera especfica y concreta, esto se produce debido a una serie de repercusiones en la empresa que provocan los clientes "contentos" que se mantienen leales. Vemoslas: a) Captar nuevos clientes cuesta mucho dinero. Piense en lo que cuesta captar un cliente nuevo; piense en trminos de gastos en publicidad, vendedores, comisiones, atenciones, regalos, gastos generales, condiciones especiales que se ofrecen a los nuevos clientes, promociones de venta, etctera, y se dar cuenta de la cuanta que pueden representar esos gastos. Los analistas calculan que vender a un cliente nuevo cuesta, al menos, cinco veces ms que vender a un cliente actual. En algunos sectores de negocios, la relacin es de 17 a 1!

81 b) En la mayora de las empresas, los clientes contentos tienden a comprar ms con el paso del tiempo. Esto se debe, principalmente, a que un cliente "contento", leal, es un cliente satisfecho y los clientes satisfechos compran ms fcilmente todos los productos y servicios de la empresa (no slo los que comenzaron a comprar cuando se inici la relacin de negocios). c) Los clientes leales generan menores costes operativos. En la medida en que los clientes conocen mejor el producto o servicio, se convierten en consumidores o usuarios ms eficientes, lo que implica que requieran menos ayuda en el proceso de compra. Esto representa un ahorro de tiempo y costes para la empresa (tiempo que puede dedicarse a atender mejor a otros clien-tes!).

d) Los clientes leales traen (gratis) otros clientes a la empresa. Est demostrado que una de las formas de "publicidad" ms eficaz es la comunicacin "boca-a-boca", no slo porque no tiene costes para la empresa, sino porque es mucho ms creble que cualquier mensaje publicitario que patrocine la empresa.
e) Los clientes leales tienden a aceptar ms fcilmente los precios altos. En muchos casos, la nica forma de captar un nuevo cliente es mediante reducciones en el precio; con los clientes leales no se tiene ese costo. Adems, un cliente leal tiende a resistirse menos a los aumentos de precios debido a que no quiere perder los altos niveles de satisfaccin que recibe de la empresa. (Esto, como es obvio, tiene sus lmites lgicos). f) Mejor imagen y reputacin de la entidad. Las inversiones que realiza la empresa en comunicacin de marketing tiene una efectividad mayor ya que caen en terreno frtil. Ntese que todos los beneficios y ventajas sealados han sido amplia y debidamente comprobados y demostrados mediante estudios e investigaciones formales, en algunos casos a nivel mundial. Qu significa todo lo anterior? Fundamentalmente una cosa: preocuparse y ocuparse activamente de la fidelizacin de la base de clientes no es un asunto de querer o no querer, de hacer algo espordicamente para "agradar" a los clientes. No. Se trata, en realidad de:

Un imperativo ineludible para toda empresa, grande o pequea, que pretenda seguir progresando y avanzando en los mercados altamente competitivos de hoy en da.

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Tal y como se ha sealado tantas veces, fidelizar al cliente es un verdadero reto para toda empresa que no desee verse desplazada por una competencia ms agresiva y por unos clientes que son cada da ms conscientes del poder de eleccin que tienen, ms sofisticados en sus necesidades y expectativas y mucho ms exigentes de como lo fueron pocos aos atrs. Y esto es as porque el futuro de las empresas depende hoy en da de su capacidad para captar y fidelizar una base de clientes suficientemente amplia como para generar los recursos que le van a permitir cubrir sus costes e invertir en su propio desarrollo. Y el problema es que la fidelizacin de los clientes, como cualquier otra cosa en el mundo, si no se cuida activamente se deteriora de forma continua y progresiva. Deje su automvil aparcado y sin uso durante un tiempo y luego trate de ponerlo en marcha... y se llevar una desagradable sorpresa. Deje una casa deshabitada durante un tiempo y ver como comienza a deteriorarse por s sola.

Lo mismo sucede con la fidelizacin de los clientes.


Si no se cuida activa y conscientemente se hace cada vez peor: los pocos clientes que la empresa capta la abandonan. Y la realidad nos dice que ninguna empresa subsiste si no dispone de clientes. En sntesis:

Los clientes "contentos" provocan una serie de acontecimientos en cascada que afectan a toda la empresa, crean un continuo e incrementado ciclo del valor y constituyen los cimientos en los que se sustenta el futuro desarrollo de la organizacin.
Una ltima advertencia: En muchas empresas no se percatan de la real dimensin de la prdida de clientes sencillamente porque no la controlan ni la miden. Desde hace aos se viene afirmando que, de manera normal, las empresas pierden hasta un 20% de sus clientes cada ao (la mayora de las veces por deficiencias en el servicio, no por calidad o precio). Como es sabido, la tendencia al cambio de proveedor se incrementa durante las fases de crisis: los consumidores, usuarios y clientes se sienten ms inclinados a procurar nuevas ofertas tratando de lograr mejores compras en trminos de calidad-precio. En una investigacin reciente de BDO Estrategia, realizada entre dos mil directivos del rea de marketing, se lleg a las siguientes conclusiones:

83

Casi el veinte por ciento de las compaas cree que perder entre el diez y el veinte por ciento de sus clientes este ao. Casi un seis por ciento prev que la tasa de abandono se situar entre el veinte y el treinta por ciento. Casi el diez por ciento de las empresas consultadas admite que su tasa de abandono puede dispararse por encima del treinta por ciento.

84

3.2.

El Marketing Relacional

Qu es el marketing relacional?
Para Zeithaml y Bitner, el "marketing relacional (gestin de las relaciones) es una filosofa de negocios, una orientacin estratgica, que se centra en mantener y potenciar los clientes actuales, en vez de dirigir los esfuerzos a captar nuevos. Esta filosofa asume que los compradores prefieren tener relaciones a largo plazo con una empresa en vez de cambiar continuamente de proveedor en busca de ms valor." Como es lgico, este enfoque no entra en contradiccin con los enfoques tradicionales del marketing, lo que implica que no son excluyentes entre s, sino, fundamentalmente, complementarios. En muchos casos, el marketing relacional simplemente completa el ciclo iniciado por el marketing tradicional:

El marketing tradicional se encarga de captar nuevos compradores y el marketing relacional se encarga de que sigan sindolo. El objetivo central del enfoque relacional
Fundamentalmente, el enfoque relacional del marketing se centra en lograr que

85 los compradores de la empresa recorran el continuum formado por los cinco tipos de relaciones definidos por Kotler; a saber: Tipo de relacin Bsica Descripcin No existe una verdadera "relacin" vendedor-comprador; despus de cada transaccin, ambas partes siguen su camino hasta la prxima transaccin (si es que se produce). El vendedor promete reaccionar ante cualquier problema que se le presente al comprador. El vendedor contacta con el comprador despus de la transaccin para determinar cmo ha recibido el producto o servicio y si est satisfecho con l. El vendedor contacta peridicamente al comprador para actualizar el producto o servicio, mejorar sus prestaciones, ofrecer servicios de apoyo, etctera, de tal forma que el consumo o uso sea ms satisfactorio. Vendedor y comprador trabajan juntos para encontrar soluciones a los problemas que ambos enfrentan y buscar oportunidades de mejorar, ambos, sus respectivos negocios (programas conjuntos de mejora de la calidad, gestin de stocks, desarrollo de nuevos productos o servicios, bsqueda de nuevos mercados, etctera).

Reactiva Seguimiento

Proactiva

Asociativa

El objetivo es llegar a una situacin en que todas las relaciones la empresa y sus compradores se siten en el estadio ms avanzado de la secuencia; es decir, la "relacin asociativa". Otra forma de comprender el objetivo central del enfoque relacional es por medio de lo que se conoce como "la escala de la retencin". ABOGADOS DEFENSORES Promotores que llegan a convertirse en verdaderos "abogados defensores" de la empresa y sus productos o servicios. Clientes fijos de la empresa que debi-do a sus altos niveles de satisfaccin se convierten en divulgadores y "promotores" de la misma y de sus productos o servicios. Personas e instituciones que realizan todas sus operaciones con la empresa debido a que ste satisface todas sus expectativas. Personas e instituciones que, a pesar de que aceptan gustosamente los productos o servicios de la empresa, reparten sus operaciones entre varios proveedores.

Estrategias dirigidas a la consolidacin de relaciones a largo plazo (marketing relacional)

PROMOTORES

CLIENTES SATISFECHOS

CLIENTES ESPORDICOS COMPARTIDOS

86 Personas e instituciones que por efecto COMPRADORES de las acciones del marketing tradicioEstrategias OCASIONALES nal, por comodidad, coyuntura, reali-zan orientadas a la ocasionalmente algunas compras en la captacin de empresa, pero que no lo siguen nuevos haciendo de forma regular. clientes Personas, empresas a instituciones del (marketing 1 mercado potencial que la empresa ha tradicional) identificado de forma individual con el PROSPECTOS fin de iniciar una accin de venta. Conjunto de personas, empresas e MERCADO 0 instituciones que podran utilizar los POTENCIAL productos o servicios de la empresa, pero que no lo estn haciendo.
2

Esta "escala" se basa en la mxima de que: Es necesario conducir de forma consciente y estratgica las relaciones con los clientes de tal forma que se logre convertir a los integrantes del mercado potencial en "abogados" de la empresa.

El factor clave: abandonar el enfoque transaccional


El concepto bsico del "enfoque transaccional" lo podemos expresar de la siguiente manera:

La mayora de las empresas, de forma consciente o no, centran toda su atencin en la venta inmediata que tienen ante s en cada momento.

Esto sucede, incluso, en empresas cuya subsistencia depende de la capacidad que tengan para mantener un vnculo estable y a largo plazo con sus clientes. En la actualidad, muy pocas empresas centran su gestin, de forma consciente, en la necesidad de establecer y mantener relaciones a largo plazo con sus clientes y de hacer todo lo posible para que la venta de hoy constituya la base para la venta que se deber hacer maana. Por el contrario:

El enfoque relacional se fundamenta en considerar cada transaccin con los clientes como un simple eslabn de una gran cadena de transacciones que deber prolongarse durante un largo perodo de tiempo.

87 A pesar de que el enfoque transaccional existe siempre la vaga idea de que "sera bueno" mantener clientes leales, las ideas o "creencias" bsicas, conscientes o no, explcitas o implcitas, en que, en la prctica, se sustentan se pueden expresar en los siguientes trminos: Los nuevos clientes "son inagotables". No importa que hoy se pierdan dos, tres o ms clientes, maana aparecern otros que los sustituirn. Mientras podamos seguir invirtiendo para captar nuevos clientes, no tendremos problemas.

Por el contrario, el enfoque relacional se sustenta en ideas o "creencias" como las siguientes: Es ms fcil vender a un cliente actual que a un cliente nuevo. Captar y vender a un cliente nuevo cuesta, por lo menos, cinco veces ms que vender a un cliente actual. La mejor publicidad es la que hacen (por nosotros) nuestros clientes satisfechos.

Estos diferentes conjuntos de ideas o "creencias" bsicas conducen a que los enfoques transaccionales y relacionales se caractericen porque centran sus reas de inters y atencin en diferentes "puntos" de la gestin y la relacin. Veamos las caractersticas clave del enfoque relacional.

Retencin de los clientes


Leonard Berry seala que: "El rol primario del marketing relacional es el de construir y mantener una base de clientes comprometidos que sean rentables para la empresa. Para alcanzar ese objetivo, la empresa se centra en la atraccin, retencin y el desarrollo de las relaciones con los clientes." El enfoque transac-cional, por el contrario, tiene como objetivo principal "cerrar la venta" del momento. El enfoque relacional conduce, por ejemplo, a admitir que es preferible perder una venta o, incluso, perder dinero en una venta aislada antes que perder definitivamente un cliente.

Beneficios de los productos y servicios


La nica forma de mantener una relacin a largo plazo es manteniendo altos niveles de satisfaccin entre los clientes. Como es sabido, esa satisfaccin la logran mediante la recepcin de los "beneficios" que les aportan los productos y servicios "antes, durante y despus" de la transaccin. Esto obliga a que las empresas que siguen el enfoque relacional se centren ms en el desarrollo de esos beneficios y en que los compradores queden plenamente satisfechos no tan solo en el momento de la compra, sino tambin en el proceso posterior de uso, consumo o posesin del bien adquirido. El enfoque transaccional, por el contrario, se centra casi exclusivamente en las caractersticas de los productos o servicios: lo importante es convencer en el momento al prospecto; sus niveles de satisfaccin post-venta pasan a un segundo plano.

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Visin a largo plazo


En el enfoque relacional, cada transaccin se plantea en trminos del impacto y repercusin que tendr a largo plazo en la relacin empresa-comprador (el "eslabn" de una larga cadena). Esto obliga a realizar una gestin realizada en el presente, pero con los ojos puestos continuamente en el futuro, que constituye la verdadera visin estratgica de la gestin. Esa visin de futuro no slo favorece la relacin con los clientes, sino que aporta un elemento que es imprescindible a toda gestin moderna: la visin y planificacin a largo plazo del futuro de la empresa. El enfoque transaccional, por el contrario, induce a desarrollar en la empresa una excesiva visin a corto plazo, lo que le impide que se consoliden en la organizacin los verdaderos principios de la gestin estratgica.

nfasis en el servicio a la clientela


El mantenimiento de una relacin continua, interactiva y dinmica con los consumidores, usuarios y clientes solo puede mantenerse si est sustentada por una amplia plataforma de servicios de apoyo que se prestan antes, durante y despus de la venta. En este sentido, el enfoque relacional se enmarca en las nuevas corrientes de la gestin que importantizan, cada vez ms, el elemento servicio como parte de la estrategia competitiva de las empresas de avanzada. En el enfoque transaccional, por el contrario, el servicio se percibe como un "aadido", que se realiza a voluntad de la empresa, y no como parte de un compromiso ineludible con los clientes.

Alto nivel de compromiso con la clientela


El hecho de que el enfoque relacional se sustente en la bsqueda continua de crear relaciones "asociativas" (en la terminologa de Kotler que ya vimos) implica que la empresa debe comprometerse a fondo con los intereses de los clientes. No slo se trata de que los clientes son lo primero, sino que los intereses a corto, medio y largo plazo de los clientes se conviertan en la prioridad nmero uno de la empresa. Esto crea un marco completamente diferente para la gestin de las relaciones, contrario al que impera en una gestin transaccional en la que los intereses de los compradores rara vez se toman en consideracin o slo se consideran como un recurso que se utiliza para lograr la venta del momento.

Alto nivel de contacto con la clientela


Una relacin continuada con los consumidores, usuarios y clientes implica que se multipliquen las ocasiones en que se establece algn tipo de contacto entre ellos y las empresas. Ms an, las empresas que han adoptado el enfoque relacional no slo facilitan ese contacto (telfonos a cobro revertido, servicio las 24 horas, por ejemplo), sino que, adems, estructuran las relaciones de tal forma que esos contactos se produzcan de forma continua y permanente. Por el contrario, el enfoque transaccional slo concibe como tiles los contactos de venta; cualquier otro tipo de contacto empresa-comprador se considera una prdida de tiempo y un costo que debe ser eliminado o, por lo menos, minimizado.

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Calidad integral
En el enfoque relacional se considera que la calidad se centra tanto en el producto o servicio en s como en la relacin que mantiene la empresa con sus consumidores, usuarios o clientes. En el enfoque transaccional, por el contrario, la calidad se centra, fundamentalmente, en el producto o servicio bsico en s. Esto, como es lgico, crea diferencias importantes en los programas de mejora de la calidad que se implantan dependiendo del tipo de enfoque que se siga en la empresa.

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3.3.

Marketing Uno-por-Uno

Lo que se conoce hoy en da como Marketing Uno-por-Uno (marketing 1x1", marketing one by one, marketing 121", y otros apelativos que vienen a significar lo mismo) es una evolucin natural del Marketing Relacional, que acabamos de ver. Veamos algunas ideas bsicas sobre el marketing uno por uno, comenzando por la comparacin del mismo con el concepto mucho mejor conocido de marketing masivo, que es la aplicacin ms popular del marketing y es la que usualmente se ensea en la mayora de los textos de marketing y gestin de empresas. De acuerdo con Don Peppers y Martha Rogers, principales impulsores de la difusin del marketing Uno-por-Uno: Por el contrario, el marketing Uno-por-Uno Exige gerentes de clientes que venden el mayor nmero posible de productos a un cliente por vez. Trata de diferenciar los clientes. Trata de conseguir, como objetivo primario, un flujo constante de nuevas compras de los clientes actuales, a la vez que sienta las bases para una ms centrada captacin de nuevos clientes. Concentra la atencin en las economas de alcance.

El marketing masivo Exige gerentes de productos que venden un producto a la vez al mayor nmero posible de clientes. Trata de diferenciar sus productos Trata de generar un flujo constante de nuevos clientes.

Concentra los esfuerzos en las economas de escala.

Como puede verse, en el fondo, mientras en el marketing masivo el esfuerzo se dirige a desarrollar estrategias y tcticas alrededor de los productos o servicios comercializados:

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El marketing uno por uno se sustenta en la implantacin de estrategias y tcticas centradas en los clientes de la organizacin, analizados y tratados cada uno por separado; es decir, uno por uno.
En otras palabras, se trata de:

Trasladar el centro de atencin de la gestin comercial de los productos a los clientes, considerados cada uno de ellos de forma independiente.
Se trata de sustituir la obsesin por la participacin de mercado por la obsesin por la participacin en el cliente. Ahora bien, para que realmente exista una aplicacin verdadera y propia del marketing uno por uno es necesario que:

Los clientes, que son diferentes entre s, sean tratados de forma diferente los unos de los otros.
Muchas empresas se consideran de vanguardia porque han logrado desarrollar una cultura interna orientada al cliente. En la trampa en que muchas de esas empresas caen es que han, en realidad, desarrollado una cultura interna orientada al cliente tpico, el cliente promedio, como si todos sus clientes fuesen iguales (consecuencia de los enfoques del marketing masivo). Sin embargo, la ms superficial observacin de la realidad cotidiana de cualquier empresa nos dice que eso no es as. En la prctica: No existen dos clientes que sean exactamente iguales entre s (cada cliente es un mundo). El cliente tpico o promedio es una ficcin estadstica, no una realidad a la que se le puede vender un producto o servicio. Las organizaciones que operan en el sector de empresa-a-empresa o BtoB, debido a las caractersticas y condiciones muy propias de las relaciones que se establecen entre ellas y sus clientes, se han visto (casi) obligadas a adoptar muchos aspectos del marketing uno por uno, al menos en lo que se refiere a las relaciones directas y personales con los clientes (que ha sido siempre uno por uno) y el trato diferenciado que cada uno de ellos recibe segn la importan-cia que representa para la empresa. En consecuencia, el personal que trabaja en este sector de negocios comprende muy bien a qu nos estamos refiriendo.

92 En realidad, con la implantacin del marketing uno por uno de lo que se trata es de: 1. Tomar conciencia plena de la forma como las diferencias que existen en los clientes afectan a todos los aspectos de la gestin, no slo a la forma de relacionarse con ellos (cmo tratar a cada uno de ellos). 2. Formalizar, organizar y tecnificar esa toma de conciencia y convertirla en un enfoque de gestin debidamente estructurado, capaz de ser implantado, seguido, medido y controlado con suficiente eficacia. 3. Trasladar todo lo anterior a la operacin diaria de la empresa. Para lograr lo anterior, y citando de nuevo a Peppers y Rogers, los cuatro pun-tos clave a seguir para la implantacin de una iniciativa de marketing uno por uno son: 1ro. Identificar la clientela Conocer profundamente cada uno de los integrantes de la base de clientes de la empresa; no slo nombres y direcciones, sino adems: actitudes, preferencias, volmenes de negocios, productos o servicios utilizados, rentabilidad, niveles de lealtad, tendencias, etctera. Segmentar, clasificar y agrupar los clientes segn muestren perfiles similares en dos criterios bsicos: valor que representan para la empresa y similitud en sus necesidades y expectativas respecto a la organizacin. Con un triple objetivo: conocerles mejor, dar un seguimiento ms eficaz a las relaciones con cada uno de los clientes y potenciar sus niveles de satisfaccin con la empresa y sus productos o servicios. Desarrollar estrategias y tcticas para todos los aspectos que intervienen en la relacin cliente (individual) y empresa: servicios, comunicacin, atencin, estrategias comerciales, etctera.

2do.

Diferenciar la clientela

3ro.

Interactuar con la clientela

4to.

Personalizar las relaciones con la clientela

Como es lgico, las cuatros acciones anteriores constituyen slo el esqueleto central de la implantacin integral del marketing Uno-por-Uno. No es el objetivo de este Manual desarrollar un tratado completo sobre el marketing Uno-por-Uno. Nuestro nico objetivo ha sido el de sentar las bases formales (y ms generales) en las que descansan las aplicaciones de este enfoque del marketing en una empresa.

93

3.4.

La Participacin en el Cliente

En la seccin anterior, sealamos que con la implantacin del marketing Unopor-Uno se trata de sustituir la obsesin por la participacin de mercado por la obsesin por la participacin en el cliente. En la prctica, qu quiere decir esto? Veamos. Si analizamos la situacin de cualquier empresa, veremos que, en realidad:

Toda participacin de mercado tiene su base primaria y fundamental en una adecuada participacin en el cliente.
Muchas empresas se preocupan por medir y controlar sus niveles de participacin de mercado. Eso est bien. Pero, al ejecutar una estrategia de crecimiento con los clientes actuales:

Es igual de importante medir continuamente los niveles de participacin en el cliente o customer share.
Es decir, de todas las compras que cada cliente realiza mensual, semestral o anualmente, qu tanto por ciento compra a nuestra empresa? Ntese que cada cliente tiene un "tope" mximo de compras, que est determinado por su propia capacidad financiera, su capacidad de venta, sus niveles de rotacin de inventarios, etctera, y que, en consecuencia, las compras que realice a un proveedor afectarn su capacidad de compra a otros proveedores.

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El objetivo es que del tope mximo de cada cliente le corresponda la mayor parte posible a los productos o servicios de la empresa.

Respecto a la relacin que existe entre participacin de mercado y participacin en el cliente, en trminos generales pueden producirse dos situaciones: En los mercados que se gestionan mediante un vnculo directo (empresacliente final), los conceptos de participacin de mercado y participacin en el cliente representan una misma realidad. En los mercados que se gestionan de forma indirecta (empresa-intermediario-cliente final), la participacin en los clientes directos de las empresas constituye una condicin previa e indispensable para la participacin de mercado.

Gran parte de la teora de la gestin se centra en que el objetivo de toda empresa es el logro de una adecuada participacin de mercado. Al ejecutar una estrategia de crecimiento con los clientes actuales, a pesar de que este principio sigue siendo vlido, es necesario aplicarlo desde una ptica de gestin diferente, en especial en lo que se refiere a la ejecucin tctica de las estrategias; as:

A pesar de que las directrices estratgicas sigan dirigindose al logro de la participacin de mercado, las acciones tcticas debern centrarse fundamental-mente en la participacin en el cliente.
Este es un sealamiento ms importante de lo que parece a primera vista. No se trata de un "juego de palabras" o de un planteamiento exclusivamente terico. Este cambio de ptica tiene implicaciones tcticas muy importantes. Veamos, pues:

Individualizacin de la participacin
El hecho de centrar la atencin de la gestin en la participacin de mercado induce a concebir el mercado como un "todo", como una masa homognea de unidades "despersonalizadas". Como es lgico, esta tendencia es ms fuerte en las empresas que comercializan productos o servicios de consumo masivo que mantienen el vnculo con sus mercados va intermediarios (mayoristas, minoristas o detallistas, etctera). En estos casos: "El bosque no deja ver los rboles."

Por el contrario, cuando la empresa se orienta a la participacin en el cliente:

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La atencin tctica se centra en cada cliente como unidad individual personalizada.


En otras palabras: reconocer que el "bosque" est formado por muchos "rboles" diferentes y que cada uno de ellos requiere un tratamiento individualizado. En el fondo, este enfoque se centra en asignar a la "etapa intermedia" (la participacin en el cliente) la verdadera importancia que tiene en el proceso de logro y consolidacin de la meta ltima: la participacin de mercado. Se trata de algo ms que un cambio de ptica superficial. Constituye, en realidad:

Un cambio completo y profundo en la actitud ante las estructuras externas de distribucin y, muy especialmente, respecto a las estrategias y tcticas de venta.

Pero, adems, es necesario considerar otro aspecto.

La importancia asignada a los elementos del marketing mix o mezcla de marketing


Cuando la gestin se centra en la participacin de mercado, se asigna mayor importancia a los tres primeros elementos del marketing mix o mezcla de marketing (producto/servicio, precio y comunicacin), y muchas veces se descuidan los ltimos dos elementos: la distribucin y los servicios de apoyo. Cuando se trata de incrementar las ventas con los clientes actuales, las posibilidades de utilizar con eficacia los tres primeros elementos del marketing mix son limitadas (ofrecen muy bajos resultados en la relacin costes-resultados). Esto implica, que para alcanzar resultados realmente importantes, es necesario centrar los esfuerzos en el cuarto y quinto elemento: la distribucin (o ventas) y los servicios de apoyo.

Gestin de los elementos del marketing mix o mezcla de marketing


El cambio de ptica al que nos estamos refiriendo lleva consigo modificaciones importantes en los criterios de gestin de los elementos del marketing o mezcla de marketing, en especial del "precio" y la "comunicacin". As, y slo para citar unos pocos ejemplos: Las polticas de precios (descuentos, ofertas combinadas, etctera) deben programarse pensando tanto en los intermediarios como en los consumidores o usuarios finales, en igualdad de importancia y prioridad.

96 En muchos casos, es preferible invertir todo el presupuesto en actividades de marketing directo, dejando de lado por completo los medios masivos. Las estrategias de promocin de ventas deben disearse con el objetivo de que sean aceptadas gustosa y voluntariamente por los intermediarios.

En realidad, la adopcin de la orientacin a la participacin en el cliente implica una variacin completa en el enfoque estratgico global de la empresa.

97

3.5.

El Elemento Bsico: Creacin y Gestin de la Base de Clientes

Como hemos visto hasta ahora, las estrategias de crecimiento centradas en los clientes actuales convierten a los propios clientes en el centro focal de la empresa. Ellos definen las estrategias y tcticas a seguir por la empresa. Esto implica que:

Todo el esfuerzo de gestin de marketing y ventas debe descansar en un conocimiento muy comple-to de dichos clientes y de sus interacciones, de todo tipo, con la empresa.
Sin una base de datos de clientes eficaz se hace imposible implantar acciones como la carterizacin de sus clientes, el marketing Uno-por-Uno, la personalizacin de las relaciones con cada cliente, etctera. De ah que, en consecuencia, un elemento clave y fundamental para el xito de toda estrategia de crecimiento con los clientes actuales descansa en la creacin y gestin de una eficaz base de datos de los clientes. Sin ese elemento de sopor-te, los esfuerzos por crecer en la participacin en el cliente se harn muy difciles. No se trata de que una base de datos eficaz va a resolver todos los problemas que surjan en la relacin empresa-clientes.

98 Se trata de que una base de datos correctamente estructurada y gestionada va a ayudar a resolver ms fcilmente todos los problemas que surjan con los clientes.

Veamos, pues, en primer lugar, el proceso de estructuracin de una base de clientes.

El proceso de estructuracin
Ananyan propone una secuencia bsica para la estructuracin de una operacin de base de datos de clientes que se centra en el proceso operativo prctico que debe seguirse. 1. Identifique sus clientes. 2. Determine la informacin que sea relevante y obtenible respecto a sus clientes. 3. Determine las fuentes de las que obtendr esa informacin (es posible que mucha de ella tendr que elaborarla expresamente). 4. Archive o "almacene" la informacin sobre sus clientes en una base de datos informtica. 5. Formule una pregunta de la que desea recibir una respuesta del sistema. 6. Analice la base de datos almacenada: construya un modelo para su operacin. 7. Desarrolle sus estrategias de marketing con base en la informacin suministrada por el modelo. 8. Comunquese directamente con los clientes seleccionados. 9. Analice las respuestas obtenidas de los clientes. 10. Repita los pasos del 1 al 9, si es necesario, hasta llegar a un nivel de operatividad de la base de datos que sea aceptable. 11. Realice el mismo proceso con sus prospectos. Esa secuencia representa el "corazn" del proceso de estructuracin. Los detalles y las caractersticas tcnicas y refinamientos especficos debern ser definidos luego en funcin del tipo de empresa, la naturaleza de sus relaciones con la clientela y, muy especialmente, de los objetivos que se hayan fijado para su base de datos. Para Wallinger, antes de iniciar la estructuracin, es necesario responder a las siguientes preguntas bsicas: "Por qu y para qu deseamos estructurar una base de datos de nuestros clientes?" "Cules son los beneficios que aportar a la empresa?"

99 "Cuales son los beneficios que aportar a los clientes, usuarios o consumidores de nuestros productos o servicios?"

Como es lgico, la forma y detalles de la base de datos debern responder a las necesidades estratgicas y operativas de cada empresa, en trminos, por ejem-plo, de informacin del cliente a incorporar, operaciones a registrar, formas de registro, etctera. Tampoco en este caso existen frmulas mgicas de aplicacin universal. Si su empresa tiene pocos clientes, puede gestionarse mediante aplicaciones manuales. Si su empresa supera los cientos de clientes, lo ms lgico es recurrir a un programa informtico, de los que existen numerosos en el mercado, incluso a muy bajo costo o gratis y diseados en especial para empresas medianas y pequeas. Vase, en el Anexo de este Captulo, el caso de una carnicera de gestin familiar de Paris, Francia.

Condiciones clave
Ahora bien, para que sea realmente eficaz y til, una base de datos de clientes debe satisfacer algunos requisitos clave. Vemoslos brevemente. SERIES ESTADSTICAS: El sistema deber generar de forma automtica estadsticas relevantes sobre las diferentes variables y datos incorporados al sistema (por ejemplo, estadsticas individuales, acumuladas por segmentos o clusters de clientes, histricas, tendencias, etctera). FACILIDAD DE USO: Todo el sistema deber ser de fcil interpretacin (sus outputs deben ser fciles de comprender y utilizar): la lectura y anlisis de los datos generados por la base de datos no deben ser una tarea tan compleja que convierta en impracticable toda la operacin. CONTINUIDAD: El sistema deber permitir una operacin continua y, preferiblemente, automtica de la informacin contenida en la base de datos (por ejemplo, actualizar la informacin, aadir nuevas variables, seleccionar muestras representativas, organizar la informacin en funcin de diferentes criterios, etctera). FLEXIBILIDAD: El sistema debe ser suficientemente flexible como para admitir rpidamente cambios en su estructura sin que sea necesario proceder a su rediseo total; pero, adems, debe estar dotado de la capacidad para incorporar rpidamente bases de datos externas al sistema (por ejemplo, listados de prospectos comprados externamente, informacin externa sobre el mercado, resultados de investigaciones de marketing propias o externas, etctera). CRITERIO ESTRATGICO: El sistema debe estar diseado, en todas sus partes, a partir del criterio de que ser utilizado con el propsito de

100 disear estrategias comerciales que permitan elevar al mximo el "valor integral neto" de cada cliente; no se trata, en consecuencia, de una simple acumulacin estadstico-histrica de datos administrativos y contables. Las bases de datos ms complejas y sofisticadas incorporan funciones como: PREDICCIN: El sistema deber realizar no slo las tareas propias de clasificacin y organizacin de la informacin que se espera de una base de datos de clientes, sino que, adems (y tan importante como la ante-rior), deber ser capaz de generar predicciones (basadas en el modelo desarrollado) del comportamiento de los clientes y prospectos. Por ejemplo, cules son, debidamente individualizados, los clientes que responderan ms positivamente a una determinada accin de marketing? Si decidimos lanzar este producto o servicio, cuntos de nuestros clientes y prospectos estaran en disposicin de comprarlos, a qu precio, en qu condiciones? MODELOS Y TENDENCIAS: El sistema deber ser capaz de generar automticamente modelos continuamente actualizados sobre el comportamiento previsible de los clientes (si se modifica tal elemento de la estrategia de marketing, cmo reaccionarn los clientes?). CAPACIDAD DE RESPUESTA: El sistema deber ser capaz de dar respuesta a "preguntas" ocasionales que sean de importancia estratgica; en este caso, es importante la estructura de data mining que se haya diseado para el sistema (dnde estn los filones de oro en nuestra mina de datos?).

Control y medicin de la base de clientes


Un elemento fundamental al disear su base de datos de clientes es determinar cules son las variables y factores que se deben controlar y medir. Toda estrategia de crecimiento con los clientes actuales debe incluir desde un principio los elementos de control que le permitan hacer un seguimiento estricto, lgico y estratgico de su base de clientes.

Para tales fines deber preverse un conjunto de mediciones y controles de la base de clientes con los que se pueda verificar continuamente los comportamientos y tendencias de los clientes.
Esas mediciones pueden ser de dos tipos: cuantitativas y cualitativas. En lo que respecta a las mediciones cuantitativas, las ms usuales y bsicas son:

101 Comportamiento global de la base de clientes: clientes existentes, clientes nuevos, clientes perdidos, clientes al inicio y al final del perodo. Tasa de retencin: de cada 100 clientes nuevos que captamos, cuntos perdemos el primer ao? Cuntos el segundo? Cuntos el tercer ao? Frecuencia y promedio de las compras: cada cunto tiempo compran nuestros clientes? Cunto compran cada vez? Posicin en la escala de la retencin: en qu nivel de la "escala" se encuentran nuestros clientes? Cuntos podemos considerar que son "clientes espordicos compartidos"? Cuntos son "clientes satisfechos", cuantos "promotores" y cuntos "abogados defensores"? Se ha ido incrementando el nmero de clientes en los niveles superiores de la escala? (Vase la Escala de la retencin, que mostramos antes.)

Ahora bien, las anteriores mediciones no explican el por qu de esos comportamientos cuantitativos. En consecuencia, es necesario incorporar estudios de tipo cualitativo. Los fundamentales son: Niveles de satisfaccin: cul es el nivel de satisfaccin que tienen los clientes con los productos, servicios bsicos y los servicios de apoyo de la empresa? Razones de la desercin: por qu perdemos clientes? Participacin en el cliente. Para cada uno, por lo menos, de los clientes ms importantes. Potencial. Cul es el potencial de crecimiento que tenemos en cada uno de los clientes actuales?

Conclusin
En resumen, no importa cmo se denomine el sistema que usted pretenda implantar (o haya implantado) en su empresa, lo importante es que el mismo le permita desarrollar y mantener una relacin con sus clientes y prospectos basada en el conocimiento y comprensin total e integral de sus necesidades individuales antes de iniciar cada nuevo proceso de la ventas. La solidez y productividad de esas relaciones no dependern de las dimensiones de su sistema informtico, sino del volumen de informacin til que se logre recopilar sobre los clientes y prospectos y del uso eficaz que se le d a la misma en el ciclo estratgico de comercializacin y marketing.

102

3.6.

Gestin del Marketing Mix

Con la aplicacin de una estrategia centrada en el crecimiento a partir de los clientes actuales de la empresa, tambin conocida, en la frmula CARA, como tctica de aumento, la empresa se propone lograr que los actuales comprado-res de los productos o servicios de la empresa (clientes directos o consumidores finales) los utilicen en mayor cantidad y/o con mayor frecuencia. Existen muchas razones de mercado que pueden inducir a una empresa a adoptar una tctica de aumento. Pero, existe una razn que muchas veces los directivos y ejecutivos de la empresa olvidan y que podemos resumir de la siguiente manera:

Es siempre ms fcil y ms barato vender ms a la actual base de clientes que tratar de vender a un nuevo conjunto de ellos.

El olvido de esta realidad es lo que provoca que la gran mayora de las actividades de marketing se orienten a la "atraccin" de nuevos consumidores, usuarios o clientes. Incluso, en casos ms numerosos de lo aconsejado, la excesiva atencin que se presta a la bsqueda de esos nuevos compradores induce a las empresas a cometer un importante error: descuidar a los que ya tienen. En trminos prcticos, a la pregunta que debemos dar respuesta es la siguiente:

103 De qu forma se deben gestionar los elementos del marketing mix para lograr que los clientes actuales compren, consuman, usen y adquieran ms productos o servicios de la empresa?

Si observamos bien, veremos que una estrategia de CRECIMIENTO va los clientes actuales constituye, realmente, una ESTRATEGIA DE AUMENTO, que ya vimos en el Captulo anterior. En consecuencia, aplica cuanto vimos en dicho captulo bajo el subttulo de: ACCIN TCTICA: AUMENTAR, al que remitimos al lector. En adicin a lo visto en el Captulo anterior, hemos agrupado las actividades posibles de ejecutar en funcin del cumplimiento de los cinco objetivos clave a los que nos referimos antes: confianza, lealtad, facilidad, repeticin y satisfaccin. Veamos. Elevar los niveles de confianza a) Ampliar las garantas. b) Aumentar los inventarios de repuestos. c) Mejorar los servicios "pre-venta"; por ejemplo, establecer programas de asesora, participacin conjunta en proyectos, investigaciones, estudios, durante el proceso de venta. d) Mejorar los servicios durante la compra: instalacin, puesta en marcha, formacin de los clientes, etctera. e) Mejorar los servicios post-venta: reparaciones, repuestos, mantenimiento, solucin de problemas operativos, etctera. f) Elaborar nuevos procedimientos para acortar el tiempo de las reparaciones. g) Establecer unidades de servicio ms cerca de los clientes o, incluso, en las instalaciones de los clientes ms importantes. h) Elaborar manuales que sean fciles de leer, comprender y utilizar. i) Y similares. Consolidar la lealtad a) Ofrecer planes de ventas anticipadas (por ejemplo, hacer pedidos en verano, a precios especiales, de productos que son utilizados en invierno, para ser entregados y cobrados a fines del otoo). a) Premiar sorpresivamente la lealtad de los clientes. b) Convertir el catlogo en una revista que eleve el inters por su lectura y cree un vnculo ms permanente entre la empresa y el mercado. c) Establecer condiciones especiales para contratos en firme por perodos ms o menos amplios. d) Iniciar programas para la reactivacin de clientes. e) Y similares. Facilitar la compra a) Incentivar la compra de cantidades mayores ofreciendo, por ejemplo, descuentos escalonados. b) Ofrecer condiciones especiales para el pago.

104 c) Instalar un telfono para llamadas gratis para recibir los pedidos. d) Ofrecer descuentos estacionales para aumentar las compras en perodos cclicos bajos. e) Incentivar a los mayoristas para que realicen entregas ms rpidas a los minoristas o detallistas. f) Mejorar los servicios "pre-venta"; por ejemplo, establecer programas de asesora, participacin conjunta en proyectos, investigaciones, estudios, durante el proceso de venta. g) Y similares. Incentivar la repeticin a) Crear "clubes" con privilegios especiales para los clientes ms constantes y fieles. b) Otorgar descuentos acumulados durante un perodo de tiempo (rappels). c) Establecer descuentos en funcin de la antigedad de los clientes. d) Concursos entre los intermediarios: por compras repetidas, por rotacin de los inventarios, etc. e) Acciones de "ventas cruzadas", "ventas sustitutivas", "ventas complementarias". f) Y similares. Elevar los niveles de satisfaccin a) Crear mecanismos para hacer ms gil y segura la entrega. b) Establecer sistemas y mecanismos de supervisin para controlar la calidad del servicio. c) Establecer mecanismos que garanticen la entrega en perfecto estado de los productos. d) Y similares.

Observacin final
Como se ver, en este Manual no hemos incluido el CRECIMIENTO VA LOS NUEVOS CLIENTES. No se trata de un olvido. Ha sido una decisin consciente. Lo hemos hecho as debido algo a lo que nos referimos antes: a) Este enfoque de la gestin es el ms explotado y utilizado por las empresas y, en consecuencia, es el ms conocido. b) Incluso, para muchas empresas ES EL NICO medio para incrementar las ventas y, como es lgico, concentran todos sus esfuerzos comerciales en captar nuevos clientes y (si queda tiempo) dar algo de mantenimiento a los actuales. Ante esta realidad, no hemos querido convertirnos (nosotros tambin) en patrocinadores de este enfoque, que consideramos completamente equivocado, por las razones que hemos visto en este Captulo.

105 Es posible que el lector piense que en su empresa dan suficiente atencin a sus clientes ya que los comerciales o vendedores se encargan de visitarlos y, de vez en cuando, atender a algunos de sus requerimientos especiales (por ejemplo, servicio post-venta). Pero piense en lo siguiente: es casi seguro que su empresa el 80% o ms de las ventas las hace a los clientes que ya tena desde el ao pasado. Es as? Entonces, responda a la siguiente pregunta: de su presupuesto total de marketing y ventas, Cunto invierte su empresa en captar nuevos clientes? Cunto invierte para retener a sus clientes actuales?

Muy posiblemente, el resultado sea que su empresa invierte el 80% de su presupuesto de marketing y ventas en los clientes que representan el 20% o menos de sus ventas, mientras destina (con suerte) el 20% de su presupuesto o menos en los clientes que le generan un 80% de las ventas. ATENCIN: no estamos diciendo que captar clientes nuevos es una actividad equivocada; sabemos que es necesario hacerlo. Pero queremos enfatizar que no puede ser el nico destino de los recursos de marketing y ventas de la empresa y que los recursos disponibles deben ser repartidos de forma equitativa entre los clientes nuevos y los clientes que ya tiene la empresa (que representan el verdadero tesoro de la organizacin: no lo dude). No los deje en manos de la competencia por no darles la atencin que se merecen.

106

Anexo
IDENTIFICANDO Y CONOCIENDO AL CLIENTE

Comenzaremos con un ejemplo sencillo, que ser de mucha utilidad para aquellas personas que imaginan que "bases de datos" implica de manera obligatoria el uso de ordenadores o computadoras con tecnologa de punta y potentes sistemas informticos. Este caso real nos muestra la verdadera esencia de la aplicacin de una base de conocimiento de nuestros clientes: informacin til y organizada. El siguiente ejemplo lo hemos extrado de un artculo publicado en la pgina de Internet de la revista Mercado. Bases de datos: conocer y seducir a los clientes Marketing de base de datos consiste en revisar la lista de clientes para averiguar los gustos o necesidades de cada uno, para aprovechar esa veta y venderle ms. No hace falta hacer un Mster para eso. Hay quienes lo hacen natural-mente. El carnicero de mi barrio (cerca de Versailles, en Francia) es el ms caro de la zona al oeste de Pars. Est rodeado por los ms eficientes hipermercados. Y su exigua tienda no alcanza para recibir la gente que desde las 10.00 hasta las 14.00 desborda en una fila impresionante hasta la puerta de los comercios vecinos, cada sbado y domingo del ao. Los dueos cierran el negocio un mes por ao y se van de vacaciones a las islas Seychelles, donde suelen encontrar a algunos de sus mejores clientes. Fascinado por este fenmeno de resistencia exitosa a la potencia guerrera de las grandes redes de distribucin, observ como cliente ocasional los componentes de un modelo comercial aparentemente casero, pero en realidad muy, muy refinado. Personalizacin: El centro de pilotaje del negocio es su esposa, instalada detrs de la caja, la memoria ms organizada que se pueda imaginar: saluda por su apellido a cada uno de los 100 150 clientes ms frecuentes, e insiste (a veces de forma un poco invasiva) en capturar este dato esencial desde la primera o segunda visita al pueblo de una nueva cara. Ya luego de dos o tres visitas, sabe algo de los nios, de la situacin laboral del esposo (importante

107 para evaluar el poder adquisitivo), y ha detectado cules son los clientes vecinos del recin llegado. Datos pertinentes: El matrimonio los maneja: l conoce los cortes prefer-dos de cada clienta y su marido; ella memoriza sin fallas el monto y la composicin exacta de cada compra semanal para armar, al cobrar la cuenta, la propuesta personalizada, que tiene una tasa de xito de casi 100%: "Le pongo una pequea porcin de foie gras con su roti, seora Durand, como la ltima vez" y la seora Durand, que se haba olvidado del foie gras y de lo feliz que fue su marido al degustarlo, por supuesto que, encantada, no va decir que no y se suman $15 ms a la ya abultada factura. Ciclos de compras de los clientes y reactivacin: A partir de un grado previo constatado de frecuentacin (frecuencia y monto), un perodo infrecuente de inactividad de la cliente (es decir ausencia no motivada por vacaciones o por acompaar al esposo en el congreso anual de su profesin este ao en Roma-, datos debidamente memorizados por el centro seoracaja) se detecta inmediatamente y suele disparar una llamada telefnica irresistible del maestro carnicero: "Hola, seora Durand, cmo est? Mire, la llamo porque recib una entrega de lomo de esa estancia que le gusta tanto. Pero es muy poco, y como no va a alcanzar para todos mi mejores clientes, le separ a usted un corte de 2 kilos... Pens que le encantara. Si le conviene, se lo envo esta tarde a su casa. La cuenta? Pero seora Durand, por supuesto que s me la pagar cuando venga a la carnicera, este prximo sbado"... Si agregamos que la carne que vende esta pareja de carniceros (real: se llaman seor y seora Blanchon) es sin embargo la mejor de la zona oeste de Pars, y que a la calidad agregan el servicio (los clientes fieles que expresan esta inclinacin tienen una cuenta crdito sin inters, que liquidan a fin de mes), podemos concluir que este caso tipifica la esencia de una estrategia moderna de gestin de las relaciones con clientes (ms comnmente conocida como CRM), activada por un motor comercial alimentado por una base de datos y adaptada a la situacin competitiva del sector. En esta estrategia se encuentran los elementos clave del xito: Prioridad a la fidelizacin, prioridad a la accin dinmica proactiva: los nicos datos acumulados, mantenidos y actualizados son los que facilitan y optimizan el resultado de las transacciones comerciales; los datos son los componentes de un dilogo interactivo personalizado, orientado a la satisfaccin de expectativas segmentadas del usuario y no a la promocin de productos al consumidor; el xito econmico es la consecuencia y la medida de la satisfaccin del usuario-cliente, materializada por un flujo previsible de negocio recurrente con la empresa. La instalacin de un marketing de base de datos se origina en la constatacin de que cada cliente declarado tiene una propensin casi determinada a comprar en alguna circunstancia, es decir un valor a futuro o valor de vida del cliente (lifetime value) que

108 permite clasificar clientes de alto, mediano y bajo valor econmico para la empresa. Detectar lo ms temprano posible a los clientes de alto y bajo valor permite evitar el reparto de sus inversiones de marketing y comerciales en forma instintiva e inadecuada, y maximiza el impacto a futuro de cada peso invertido en acciones y lanzamientos segmentados. Fuente: Estr@tegia Magazine
Publicado en: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/identificando-yconociendo-al-cliente-2.htm

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Notas personales del Captulo 3


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110

Captulo 4

Crecimiento en Nuevos Mercados o Segmentos


De la Estrategia a la Accin

111

Captulo 4

CRECIMIENTO EN NUEVOS MERCADOS O SEGMENTOS


Contenido
Introduccin 4.1. 4.2. 4.3. Crecimiento en los mercados nacionales Crecimiento en los mercados internacionales E-Commerce-Internet

112

Introduccin

Una va estratgica alternativa de crecimiento es la de Desarrollo de los mercados. En sentido general, esta estrategia se centra en tratar de "desarrollar" reas del mercado que no estn siendo debidamente explotadas. Puede realizarse "dentro" del mercado geogrfico de la empresa o "fuera" de dicho mercado. En ambos casos, se trata de identificar y tratar de captar nuevos clientes sin modificar el producto o servicio; es decir, vender los productos o servicios actuales a un mercado que aun no es cliente nuestro. Para implantar esta estrategia, las empresas disponen de dos opciones bsicas: Incursionar en los mercados nacionales. Incursionar en los mercados internacionales.

Aunque las veremos a continuacin por separado, como es lgico, una empresa puede implantar estas dos grandes estrategias de desarrollo al mismo tiempo: todo depende de sus capacidades, habilidades y puntos fuertes, con o sin el recurso al e-commerce y a Internet. Lo que nunca debe hacer una empresa es iniciar una accin estratgica en una determinada direccin si sabe conscientemente que carece de las habilidades y recursos requeridos para tener xito; entre ellos, dinero, tiempo, personal, capacidad de gestin, capacidad directiva, etctera.

Veamos.

113

4.1.

Crecimiento en los Mercados Nacionales

Esta es la forma casi natural de crecimiento de las empresas. Incluso las hoy grandes empresas multinacionales comenzaron sirviendo a mercados geogrficos muy pequeos para, luego, ir ampliando la cobertura hasta alcanzar la totales de sus mercados nacional e incluir nuevos segmentos y nichos, para, finalmente, saltar a los mercados internacionales e, incluso, mundiales. Lo anterior quiere decir que se trata de un enfoque estratgico ampliamente conocido (e incluso implantado) por una gran cantidad de empresas, lo que implica que no requiere de amplias explicaciones por parte nuestra. Nos limitaremos, pues, a las directrices bsicas. Para implantar una estrategia de desarrollo del mercado en sus mercados nacionales, las empresas disponen de dos alternativas: 1. Ampliacin de la cobertura geogrfica del mercado. 2. Incursionar en nuevos segmentos o nichos en sus mismos mercados. Vemoslas por separado.

Ampliacin de la cobertura geogrfica del mercado


Se trata de, histricamente, la forma tradicional de crecimiento de las empresas: inician sus operaciones en una localidad especfica y, luego, van ampliando la cobertura del mercado progresivamente hasta distribuir sus productos o servicios en todo el territorio nacional. Para producir esta ampliacin de la cobertura, las empresas recuren a tres posibles canales de distribucin. Es bien conocido el esquema que clasifica los canales de distribucin segn la longitud de los mismos:

114

Canal corto

Productor

Consumidor

Canal medio

Productor

Minorista

Consumidor

Canal largo

Productor

Mayorista

Minorista

Consumidor

Cualquiera de las opciones anteriores puede ser: Exclusiva Selectiva Intensiva Un nico punto de venta. Un nmero limitado de puntos de venta en un territorio dado. El mayor nmero posible de puntos de ventas en el territorio.

Entre los sistemas de distribucin que recurren al canal corto encontramos la venta directa puerta-a-puerta (cara-a-cara), el marketing directo (con apoyo de catlogos, de prensa, televisin, radio), el marketing telefnico, el comercio electrnico al consumidor, el videotex, las mquinas expendedoras, y las redes de establecimientos minoristas propiedad de las empresas productoras. Entre los mayoristas encontramos los especializados, los generalistas, los mayoristas de mayoristas, los nacionales, los regionales, y varios tipos ms. Finalmente, entre los minoristas existe una amplia variedad de figuras actuantes: autoservicios, supermercados, hipermercados, grandes almacenes o tiendas por departamentos, cash&carry, discount, cadenas de minoristas, cooperativas, economatos, bares, estancos, quioscos, vendedores ambulantes, etctera. Y finalmente estn los sistemas multicanales, en los que la empresa productora recurre, al mismo tiempo, a diferentes tipos de canales (cortos, medios y largos). En algunos casos, entre el productor y el minorista o entre el productor y el mayorista se coloca la figura del agente, que no es un intermediario propiamente dicho ya que no entra en posesin de los productos comercializados (acta en nombre del productor). Ahora bien, la pregunta importante es: qu sistema o canal de distribucin debemos utilizar? A partir de los planteamientos de OShaughnessey y Peter y Donnelly, hemos elaborado el siguiente esquema en forma de preguntas, que puede servir de gua de trabajo para el proceso de toma de decisiones respecto al o los canales de distribucin a utilizar. En cada pregunta o criterio hemos incluidos algunos breves comentarios aclaratorios. 1 Se seguir una estrategia de empuje o de traccin?
En la estrategia de empuje (push strategy) los esfuerzos de marketing se concentran en los canales para empujar el producto a travs de ellos; en la estrategia de traccin (pull strategy) se concentran en el consumidor para inducirlo a que procure el producto y esto obligue a los canales a manejarlo.

115 2 Cules son las preferencias de compra de los consumidores? 3 Imagen del producto? 4 Servicios esperados por los consumidores?
En muchos casos, los hbitos y costumbres que han establecido los consumidores en el mercado obligan a las empresas a utilizar un tipo de canal o un tipo de intermediario especfico. Si, por ejemplo, se desea mantener una imagen de prestigio, los canales intensivos estn descartados. Dependiendo del tipo de servicios que forman parte de las expectativas de los consumidores, ser necesario optar por un canal u otro; por ejemplo, un producto que requiere un alto nivel de servicio al consumidor final muy difcilmente se podr gestionar a travs de mayoristas. Es importante considerar siempre qu est haciendo la competencia, en especial cuando sus productos son lderes y pueden establecer los patrones de comportamiento del mercado. Existen productos que requieren, necesariamente, de un canal muy rpido (por ejemplo, productos sujetos a rpido deterioro). Algunos fabricantes prefieren mantener el mayor control posible sobre las polticas que rodean el producto (precio, imagen, exhibicin al pblico, etctera); en estos casos, es preferible optar por un canal corto o medio. Sin lugar a dudas, es un factor fundamental en la seleccin de los canales ya que el mismo va a influir en el precio final al consumidor. Todo depende de cules son las expectativas de la empresa respecto al nivel de cobertura que pretende alcanzar en el mercado (nacional, regional, local?). Un precio unitario alto usualmente implica la distribucin selectiva o exclusiva; un precio unitario bajo induce a la distribucin masiva. Disponibilidad para manejar el producto o lnea de producto, puntos fuertes y puntos dbiles, cobertura territorial, y similares. Capacidad financiera, mezcla de productos, conocimiento de los canales, polticas y estrategias de la empresa, y similares. Situacin de la economa, reglamentos y restricciones legales, etctera.

5 Canales usados por los competidores? 6 Tipo de producto? 7 Grado de control que se desea mantener sobre el producto? 8 Costes de cada canal? 9 Cobertura geogrfica requerida? 10 Precio unitario? 11 Cules son las caractersticas de los intermediarios? 12 Cules son las caractersticas de nuestra empresa? 13 Cules son las caractersticas del entorno?

Es siempre necesario considerar que las decisiones sobre la estructura de distribucin atan a la empresa a largo plazo. Una campaa promocional, un precio, incluso hasta el propio producto o los servicios de apoyo, pueden ser modificados con cierta facilidad y rapidez. Pero, luego que se ha establecido una estructura da distribucin especfica, su modificacin o cambio usualmente toma mucho tiempo antes de que sea eficazmente operativa. Como es lgico, la implantacin de cualquiera de las alternativas para distribucin que hemos visto implicar la estructuracin de una red o fuerza de

116 ventas que responda al objetivo de distribucin elegido, as como establecer nuevos canales logsticos para hacer llegar, en especial los productos tangibles, a las nuevas reas geogrficas. Las actividades comerciales de apoyo a las que usualmente se recurre para estimular la ampliacin de la cobertura geogrfica, entre otras: Participar en ferias y otros eventos regionales. Promocin en los mercados regionales y nacionales. Vinculacin con cadenas comerciales nacionales. Desarrollo de sistemas de venta directa. Actividades de apoyo al comercio minorista o detallista. Manejo de inventarios y ventas inteligentes. Uso de medios publicitarios locales. Uso de medios publicitarios nacionales (cuando la cobertura del mercado y los volmenes de venta lo justifiquen). Equipos de vendedores misioneros o abre-mercados. Marketing directo en las reas geogrficas de inters. Campaas promocionales localizadas geogrficamente (por ejemplo, concursos, descuentos de precios, 2x1, etctera. Vallas y otros medios exteriores (por ejemplo, en los estados locales). Y similares.

Incursionar en nuevos segmentos o nichos en sus mismos mercados


La idea en la que descansa esta opcin de crecimiento es que los mercados nunca estn formados por un grupo de consumidores o usuarios que, aunque compran una misma categora de productos o servicios, muestran necesidades y expectativas diferentes entre s. Esas necesidades y expectativas diferentes conducen a la formacin de diversos segmentos en todo mercado. As, en cualquier mercado usted encontrar que existen consumidores y usuarios, que respecto al mismo tipo de productos o servicios, tienen preferencias muy diversas. Por ejemplo, dentro del mercado del turismo estn el turismo de playa, de montaa, cultural, religioso, de aventuras, el turismo extremo, etctera. Otro ejemplo clsico es el de los cigarrillos en el que cualquiera de las marcas ms conocidas vienen en cuatro, cinco o ms versiones (desde los ms ligeros a los ms fuertes) para satisfacer diferentes gustos de fumadores. La segmentacin de los mercados surge, en cnsecuencia, ante la necesidad de dividir la poblacin total de consumidores o usuarios de un producto o servicio, siempre heterognea en sus necesidades, deseos y expectativas desde un punto de vista comercial, en un nmero variable de grupos homogneos, con base en ciertos tipos de comportamientos de sus miembros. La pregunta a responder es:

117 Nuestros productos servicios, responden a todos los grupos de necesidades y expectativas diversas que existen en nuestro mercado o existen segmentos de mercado a los que no estamos llegando?

De ser as, como es altamente probable, la prxima pregunta a responder es: De qu manera podemos atraer hacia nuestros productos o servicios los consumidores o usuarios, pertenecientes a segmentos muy especficos, que no los estn consumiendo?

Una vez identificados, se trata de aplicar a nuestra gestin comercial una estrategia de CONVERTIR/ATRAER, tal y como vimos en el Anexo del Captulo 2 de este Manual, al que remitimos al lector.

La secuencia de la segmentacin
Un hecho importante a considerar es que: La empresas no crean segmentos o microsegmentos de mercado; se limitan a identificarlos.

Los segmentos y microsegmentos o nichos se forman de manera natural en los mercados como respuesta de los consumidores y clientes a las ofertas que hacen las empresas. El nico caso en que una empresa genera o estimula la formacin de un segmento nuevo (aunque jams tiene el control total de crearlo es cuando ofrece al mercado un producto o servicio totalmente nuevo, que no tenga siquiera parecidos ya existentes en el mercado. Usualmente, el proceso de identificacin de los segmentos y microsegmentos sigue una secuencia lgica basada en los siguientes pasos o etapas: 1. 2. 3. 4. Definicin del mercado a segmentar. Eleccin de los criterios de segmentacin. Identificacin de los segmentos y microsegmentos. Estudio detallado de las caractersticas de cada segmento/microsegmento. 5. Eleccin de o los segmentos/microsegmentos a los que quiere dirigirse la empresa. 6. Definicin de las polticas, estrategias y tcticas de marketing para cada segmento elegido. Ahora bien, para que la segmentacin sea eficaz y til desde el punto de vista estratgico, es necesario que los segmentos identificados renan determinadas caractersticas. A saber: Los segmentos deben ser fcilmente identificables y su potencial de compra debe ser medible. Los segmentos han de ser accesibles como grupo: es decir, la empresa debe poseer la capacidad de llegar efectivamente con sus acciones comerciales a sus integrantes.

118 Los segmentos deben ser de cierta entidad; es decir, representar un volumen potencial de compras que justifique la realizacin de acciones comerciales diseadas especficamente para cada segmento. Los segmentos han de ser realmente diferentes. Han de presentar diferencias reales en sus comportamientos de compra o uso del producto o servicio y sus respuestas a las acciones de marketing y comerciales deben ser claramente distintas; en caso contrario, no se justifica la identificacin de segmentos que sean similares entre s. Los segmentos deben ser homogneos internamente; es decir, sus integrantes deben poseer caractersticas y comportamientos sino exactamente iguales entre s, al menos muy parecidos. Los segmentos han de ser estables. Si se prev que la vida de un segmento puede ser muy corta, posiblemente no merezca la pena realizar los esfuerzos de marketing que implica su atencin y explotacin.

Una decisin importante es la de elegir el segmento cuyos integrantes se desea convertir/atraer. Para estos fines, un esquema que se utiliza para determinar en qu segmentos debe la empresa invertir sus recursos con mayores posibilidades de que el retorno sobre la inversin sea mayor, es la que se conoce como Matriz de mercados prioritarios, elaborada originalmente por Attieyth y Wernner. En esta matriz se relaciona el nivel de atraccin del segmento con la posicin de la organizacin o del producto respecto a sus competidores y se obtiene la siguiente matriz: Nivel de atraccin del segmento Alto Medio Bajo Fuerte Posicin competitiva de la empresa o producto Invertir Invertir Descartar

Media

Invertir

Analizar ms a fondo

Descartar

Dbil

Analizar ms a fondo

Descartar

Descartar

119

4.2.

Crecimiento en los Mercados Internacionales

Tradicionalmente, los mercados internacionales han sido una de las vas que las empresas han utilizado para expandir sus operaciones, ingresos y rentabilidad. Este enfoque, cuando ha tenido verdadero xito ha dado pie al surgimiento, incluso, de las empresas multinacionales y, ms recientemente, a la globalizacin de los mercados mundiales. Es, en consecuencia, una actividad ampliamente conocida y en la que usualmente existe una amplia experiencia acumulada, sino internamente en la empresa, s a nivel de recursos locales. Esta realidad implica que no es necesario explicar ms de lo necesario al respecto. Un dato importante: las empresas que han tenido xito en los mercados exteriores, casi en su totalidad se caracterizan por un hecho fundamental:

La debida planificacin previa que sustent sus esfuerzos de exportacin.


Slo en muy contados casos, esas empresas iniciaron sus ventas fuera de sus fronteras nacionales como resultado de peticiones directas de compradores extranjeros. Es decir, sin realizar un esfuerzo previo dirigido a esos fines. En la totalidad del resto de los casos, los resultados logrados en los mercados exteriores fueron la consecuencia de un proceso debidamente planificado e implantado. En teora, todo aquel que tenga un producto o un servicio puede exportar (o, por lo menos, intentar exportar).

Pero el xito en ningn caso est garantizado.


La exportacin usualmente es un camino complejo y lleno de desafos. Sin embargo, cuando se enfrenta con una decidida visin, una fuerte dosis de

120 constancia y un proceso de ejecucin serio, organizado y debidamente cuidado, puede convertirse en una estrategia de crecimiento ganadora. Debido a esto, en esta segunda parte de esta Entrega: Nos centraremos en los aspectos que son clave en la fase de planificacin del esfuerzo exportador.

Sabemos que una operacin de exportacin tiene muchas otras vertientes que deben ser cuidadas, analizadas y controladas (financieras, legales, de logstica, etctera). Pero, no es nuestra intencin ni pretensin de convertir este Captulo en un tratado integral sobre la gestin de la exportacin, que sera un propsito que desbordara los objetivos y dimensiones de este texto. De ah que hayamos decidido centrarnos en lo fundamental. Es decir, en aquellas tareas bsicas que pueden representar la diferencia entre el xito y el fracaso; es decir: La necesaria fase de planificacin previa.

Lanzarse en los esfuerzos de exportacin como si fuese una aventura, a ver qu sucede, muchas veces a ciegas, es, como le ha sucedido a tantas empresas, un camino directo al fracaso. A travs de los aos, a los bordes de ese camino se han quedado completamente perdidos millones y millones de dlares. La exportacin es una tarea que requiere esfuerzos y recursos, que no pueden ser tomados ni decididos a la ligera.

Los beneficios de la exportacin


Existe consenso general respecto a que iniciar una estrategia de exportacin aporta a la empresa importantes beneficios. Vemoslos de forma breve.

Incremento de las ventas


Exportar es una forma de expandir los mercados de la empresa y aprovechar la demanda que existe alrededor del mundo hacia sus productos o servicios. Tambin es posible encontrar en los mercados internacionales nichos de mercado en los que los productos o servicios de la empresa son raros y nicos, prcticamente sin competencia.

Incremento de la rentabilidad
Si la empresa puede cubrir sus costes fijos como resultado de sus operaciones en el mercado nacional, los beneficios de la organizacin pueden crecer rpidamente como resultado de las actividades de exportacin.

Economas de escala

121 Cuando la empresa dispone de un mercado ampliado puede producir en una escala mayor, lo que le permite obtener la mxima rentabilidad de los recursos que utiliza.

Reducir la vulnerabilidad
Si la empresa diversifica sus mercados como resultado de las actividades exportadoras, reduce su dependencia de un nico mercado; por ejemplo, una crisis econmica local en su mercado nacional no le afectar en igual medida que si todas sus ventas dependiesen del mercado nacional.

Nuevos conocimientos y experiencias


En los mercados internacionales abundan las nuevas ideas, nuevos enfoques de produccin y gestin, nuevas tecnologas y tcnicas de marketing, que la empresa puede utilizar en el mercado nacional.

Competitividad en el mercado local


Los productos extranjeros tambin incursionan en los mercados nacionales. La experiencia que adquiere la organizacin en los mercados internacionales le ayuda a competir mejor en el mercado local. Por otra parte, si la empresa tiene xito en sus actividades de exportacin, quiere decir que sus productos o servicios compiten eficazmente con lo mejor que puede ofrecer el mundo en su categora; esto le ayuda a competir mejor en su propio mercado nacional.

Diez aspectos clave que deben caracterizar todo esfuerzo exportador


1. Asuma un compromiso formal con la exportacin
Exportar requiere tiempo y esfuerzo. Tambin, recursos de toda ndole. Pero, sobre de todo, implica un fuerte compromiso por parte de los niveles de mando de la empresa. Y ese compromiso debe comenzar con dar respuesta a algunas preguntas: Estamos realmente preparados para exportar? De cara a un esfuerzo exportador, cules son nuestras fortalezas y debilidades? Cules deberan ser nuestros objetivos? Cules deberan se nuestras estrategias?

Hasta tanto no se obtengan respuestas lo ms precisas posible a estas preguntas, iniciar la aventura de la exportacin no ser ms que un salto en el vaco.

2. Planifique (y vuelva a planificar)

122

El nico secreto para alcanzar el xito en la exportacin es la preparacin y una cuidadosa investigacin y planificacin. Este ser su cuadro de mando que le dirigir durante la travesa, en el que debern estar claramente definidas las directrices que van a guiar sus esfuerzos. Observe que: Un Plan de Exportacin es lo que le va a permitir ACTUAR de forma proactiva en vez de REACCIONAR a los desafos y riesgos que va a encontrar en el mundo de los negocios internacionales.

Un Plan de Exportacin no slo le va a facilitar la implantacin de su estrategia de exportacin, sino que, adems, le ayudar a obtener financiacin, ayudas y apoyo del Estado y a concertar otras alianzas estratgicas tiles para convertir la aventura en un xito formal. Un Plan de Exportacin comprende, adems de la presentacin de la empresa, muchos otros elementos: Informacin sobre sus productos o servicios. Un anlisis de los mercados exteriores que sern el objetivo de la estrategia, incluyendo tendencias y pronsticos. Un anlisis de la competencia, sus fortalezas y debilidades en comparacin con la propia empresa. Perfil de los consumidores exteriores. Descripcin de la red de ventas y distribucin. Necesidades de personal y/o de formacin. Requerimientos financieros y previsiones de resultados,. Y mucho ms.

3. Realice investigaciones previas para poder elegir los mercados correctos


La investigacin de los mercados exteriores le permite tomar decisiones ms acertadas ya que la aporta una clara visin sobre los factores econmicos, polticos y culturales que afectarn a su capacidad para vender sus productos o servicios en los mercados internacionales. Este conocimiento le ahorrar tiempo, dinero y esfuerzos al reducir los riesgos que implica iniciar una aventura en territorios desconocidos.

4. Defina sus estrategias para penetrar en los mercados que haya definido
Una realidad innegable: los mercados internacionales no son iguales a los mercados nacionales. En consecuencia, los enfoques de marketing no pueden ser los mismos para unos y otros. Quienes ignoran estas dos realidades lo hacen por su cuenta y riesgo. Los integrantes de los mercados exteriores tienen necesidades, gustos, expectativas, idiomas y costumbres diferentes a los consumidores o usuarios de los mercados nacionales. Una buena estrategia de marketing ayuda a los exportadores a comprender y gestionar estas potenciales diferencias.

123

Las 4P clsicas del marketing (producto, precio, distribucin y comunicacin), son apenas el principio de una eficaz gestin de los mercados internacionales. En su Plan de Exportacin deber contemplar muchos otros factores: Pagos: transacciones internacionales, cambio de divisas. Burocracia: una documentacin usualmente creciente. Prcticas comerciales: culturas, usos sociales, leyes y estilos de negocio diferentes. Alianzas: asociaciones estratgicas, coyunturales o estables, para fortalecer su presencia en los mercado exteriores. Proteccin: incremento de los riesgos relacionados con pagos, propiedad intelectual, viajes, etctera. Y muchos otros aspectos.

5. Ingreso en los mercados exteriores


Existen tantas posibles estrategias para penetrar los mercados internacionales como mercados diferentes sean. Pero, las mismas se pueden agrupar en tres categoras: Exportacin directa. Implica la venta directa de los productos o servicios de la empresa a los clientes internacionales. Esta opcin es viable en mercados relativamente cercanos (por ejemplo, pases que hacen frontera con su propio pas). Pero, en mercados con los que existe menos familiaridad y facilidad de acceso y comunicacin, con normas legales, prcticas comerciales, idiomas y preferencias diferentes, la exportacin directa puede no ser una opcin eficaz. Exportacin indirecta. Esta segunda opcin se utiliza con mucha frecuencia para ingresar en mercados internacionales. Para tales fines, se llega a un acuerdo con un agente, distribuidor o representante, con el fin de gestionar las ventas (o el marketing ms las ventas), en los mercados internacionales. En este caso, la eficaz seleccin del agente, distribuidor o representante, as como los trminos del acuerdo comercial, sern un factor crtico, crucial y definitivo para el xito de la operacin. Alianzas estratgicas. Una tercera opcin es la de llegar a alianzas estratgicas con otras empresas (locales o del pas objetivo de la estrategia) que posean habilidades y capacidades complementarias a las de la propia empresa. Un aliado o socio puede aportar los conocimientos, los contactos y la experiencia que le hagan falta a la empresa. Una alianza con una empresa que comercialice productos o servicios complementarios a los de la empresa puede resultar en una penetracin ms rpida de los mercados seleccionados y, en consecuencia, ms ventas realizadas ms rpidamente. Tambin en este caso, la seleccin del socio y los trminos del acuerdo son cruciales para el xito del esfuerzo exportador.

6. Sus productos o servicios en los mercados exteriores

124 Un factor crtico para el xito de sus exportaciones es comprender a cabalidad las normas y reglamentaciones de los mercados de inters. Cada pas tiene sus propias reglas sobre seguridad, salud, empaquetado, etiquetado, derechos e impuestos aduanales, entre otras. Adems, estas normas cambian dependiendo del tipo de producto o servicio de que se trate. Es fundamental conocer esas normas antes de enviar sus productos o servicios a los mercados exteriores. Para complicar ms la cosa, mucha de esa documentacin es compleja e, incluso, confusa. La opcin mejor es utilizar a una empresa especializada para evitarse luego problemas mayores.

7. Evale las opciones financieras


Los casos de xito exportador logrados de la noche a la maana son escasos. En la mayora de los casos, el xito en los mercados exteriores se logra al final de un prolongado esfuerzo en trminos de tiempo y recursos financieros, antes de ver el retorno sobre esa inversin. Esto quiere decir que durante la fase de implantacin de las estrategias de exportacin, ser necesario tomar en muy seria consideracin la estabilidad financiera, la tesorera y el flujo de efectivo durante dicho proceso. Idealmente, las operaciones en los mercados nacionales deberan ser suficientes para financiar el esfuerzo exportador. Si esto no es posible, se debern analizar y evaluar otras opciones financieras. Para esos fines, es imprescindible disponer de: Una programacin financiera completa del Plan de Exportacin. Un presupuesto detallado de todos los costes y gastos relacionados con el Plan de Exportacin. Una proyeccin a dos o tres aos del flujo de caja (cash flow) con las previsiones del efectivo necesario para financiar la implantacin del Plan de Exportacin. Una evaluacin costes-beneficios del Plan.

8. Profundice su conocimiento de los aspectos legales


Una operacin de exportacin puede llegar a alcanzar complejidades legales inimaginables. Es posible que, sin desearlo, la empresa exportadora viole alguna ley o norma que desconoce, con la correspondiente prdida econmica que puede acarrear o, incluso, sanciones penales an ms graves. Adems de las leyes y normas nacionales de cada pas, existen numerosos tratados y acuerdos internacionales o regionales que deben ser respetados. Finalmente, es posible que en algn momento el exportador entre en conflicto con sus agentes, distribuidores, aliados o clientes. Es importante que el exportador se cerciore de que est respaldado legalmente y comprenda sus derechos y obligaciones cuando se trate de resolver conflictos o de enfrentar correctamente una operacin comercial (venta de productos o servicios, proteccin de la propiedad intelectual, cobranzas, etctera).

9. De la estrategia a la accin
Si en su empresa han cumplido eficazmente los pasos anteriores y: a. Han hecho un compromiso formal con la exportacin.

125 b. Han establecido las habilidades y capacidades de la empresa para implantar el esfuerzo exportador. c. Han realizado la correspondiente investigacin de los mercados potencialmente interesantes y han seleccionado los que sern el objetivo de sus esfuerzos exportadores. d. Han definido las estrategias a seguir para ingresar en cada uno de esos mercados. e. Han elaborado a fondo el Plan de Exportacin. f. Han definido los procesos de apoyo (logstica, gestiones aduanales, aspectos legales y normativos, etctera). g. Han elaborado la programacin financiera del Plan. h. Estn satisfechos con el trabajo previo realizado y se sienten seguros de que han cubierto todos los aspectos bsicos e imprescindibles. Entonces (y slo entonces) estarn listos para pasar a la accin. Si ha hecho todo lo anterior, puede lanzarse con una probabilidad mayor de xito.

10. Recurra a los departamentos oficiales de apoyo a las exportaciones


En el mundo de las exportaciones ya hay miles de cosas que han sido probadas, comprobadas y que resultan eficaces. Si esas cosas ya estn inventadas, no pretenda usted iniciar desde cero e inventar el agua tibia. Afortunadamente, la exportacin es uno de los sectores que reciben ms apoyo de las estructuras del Estado, ya que es inters de todos los gobiernos generar ms y ms divisas. Aproveche esas estructuras, tanto en las fases previas de estudio e investigacin, como para la puesta en marcha de su Plan de Exportacin. Ahora bien, las actividades de exportacin requieren de recursos y conocimientos muy concretos y especficos. Es importante que antes de iniciar un proyecto de exportacin se evale su disponibilidad en la empresa y el nivel de los mismos. En las pginas siguientes encontrar usted un cuestionario que le permitir evaluar cul es la situacin de su empresa en esos recursos y conocimientos. El resultado del mismo le indicar cules reas se deben fortalecer. Evale cada uno de factores incluidos en el cuestionario en una escala de 1 a 5, en la que: 1 = Muy deficiente. 5 = Excelente.

126

Recursos y conocimientos disponibles en la empresa


1 2 3 4 5

1 EXPECTATIVAS: Han fijado en la empresa objetivos de exportacin que sean alcanzables y que estn claramente definidos? Tienen en la empresa una idea realstica de todo lo que implican las actividades de exportacin? Existen en la empresa, en especial en los niveles de mando, la suficiente apertura mental para incorporar y asimilar rpidamente nuevas formas de hacer negocios? Existe una clara comprensin de todo lo que se requiere para tener xito en los mercados internacionales. 2 RECURSOS HUMANOS: Dispone la empresa de la capacidad, a nivel de recursos humanos, para gestionar eficazmente la demanda extra que representarn las actividades de exportacin? Los altos niveles de mando tiene plena conciencia de lo que representa el esfuerzo exportador y estn debidamente comprometidos con el mismo? Dispone la empresa de mecanismos que le permitan responder rpidamente en varios idiomas a las solicitudes de informacin de los clientes extranjeros? Dispone la empresa de personal con suficientes habilidades de marketing para hacer frente a la competencia extranjera en su propio terreno? Posee la empresa los recursos necesarios para gestionar operaciones de diferente ndole en idiomas extranjeros?
1 2 3 4 5

3 RECURSOS LEGALES Y FINANCIEROS Puede la empresa disponer de suficiente capital o lneas de crdito bancarias para producir las nuevas necesidades de productos o servicios que sern destinados a la exportacin? Dispone la empresa de los recursos necesarios para reducir los riesgos propios del comercio internacional? Puede la empresa recurrir a consejo legal e impositivo especializado en comercio internacional? Puede la empresa gestionar sin problemas diferentes sistemas monetarios? Puede la empresa asegurar la seguridad de sus propiedades intelectuales (marcas, frmulas, derechos de autor, y similares)?

127

4 COMPETITIVIDAD Posee la empresa suficientes recursos para realizar investigaciones de mercado en mercados extranjeros sobre la exportabilidad de sus productos o servicios? Se han desarrollado en la empresa suficientes habilidades y capacidades demostradas para el desarrollo e implantacin de estrategias de ingreso en mercados exteriores? Se han desarrollado en la empresa mtodos suficientemente sofisticados para penetrar mercados exteriores? Posee la empresa los productos o servicios que se adapten a los mercados exteriores seleccionados? 5 COMERCIALIZACIN Y MARKETING En los mercados exteriores, existe una demanda real, concreta y comprobada de los productos o servicios de la empresa? Es una demanda general o est limitada a pequeos grupos de la poblacin? La demanda de los productos o servicios de la empresa est condicionada por factores climticos o geogrficos? Existen medios de transporte econmicos, rpidos y flexibles para entregar los productos o servicios en excelentes condiciones en los mercados externos? Dispone la empresa de las estructuras, propias o externas, para garantizar el nivel de servicio post-venta que podran requerir los productos o servicios de la empresa en los mercados exteriores? 6 DEFICIENCIAS DETECTADAS Cules son las principales deficiencias detectadas en la empresa de cara a un proyecto de exportacin?

128

7 POSIBLES SOLUCIONES Qu medidas deberan adoptar en la empresa ANTES DE INICIAR un proyecto de exportacin para corregir las deficiencias detecta-das?

129

Enfoque estratgico versus enfoques de ventas


Finalmente, una ADVERTENCIA: cuando se piensa en incursionar en los mercados internacionales es necesario pensar en trminos estratgicos y no de simplemente dedicarse a vender en el extranjero. El enfoque de ventas es vlido slo en las empresas que se encuentran en las primeras fases del proceso de internacionalizacin de sus operaciones. Mantenerse a largo plazo con esa visin de las operaciones es un camino seguro al fracaso. En el cuadro siguiente mostramos las diferencias entre uno y otro enfoque. Enfoque de ventas A corto plazo. Seleccin no sistemtica. Enfoque estratgico A largo plazo. Seleccin basada en el anlisis de la actividad de la empresa. Conquista de una posicin permanente en el mercado. Los necesarios para alcanzar el objetivo. Seleccin racionalizada. Sea para el mercado de origen que para los mercados extranjeros. Esfuerzos de adaptacin para responder mejor a las caractersticas de los mercados internacionales. Esfuerzos por controlarla. Determinados en funcin de la demanda y el clima competitivo. Planificada en funcin de las caractersticas de los mercados extranjeros.

Horizonte temporal Eleccin de los mercados Objetivo

Incremento de la facturacin. Lo ms bajos posibles. Seleccin no racionalizada Exclusivamente para el mercado de origen. Limitado a lo necesario para penetrar el o los mercados internacionales. Control limitado. Determinado con base en criterios de costes. Delegada en los intermediarios

Recursos comprometidos Modalidad de ingreso Desarrollo de nuevos productos Adaptacin del producto o servicio

Distribucin Precio

Comunicacin

130

4.3.

E-Commerce/Internet

Sea que se opte por el crecimiento en los mercados nacionales o en los mercados internacionales, existe la posibilidad de utilizar la red de redes o Internet para contactar con los nuevos clientes que se pretenden convertir o atraer. Sobre Internet, sus usos y aplicaciones por las empresas se han vertido verdaderos ros de tinta. Por otra parte, hoy en da la mayora de las personas que trabajan en empresas (grandes, medianas y pequeas) disponen de acceso a Internet sea la empresa o en la casa y conocen muy bien cules son las posibilidades que ofrece; lo que implica que no trataremos esos aspectos en este Manual. Ahora bien, las empresas no siempre obtienen los resultados que esperaban alcanzar con el recurso a la red. Esto sucede porque para obtener resultados vlidos en la red es necesario que se cumplan determinados requisitos que, en muchas ocasiones no son satisfechos por las empresas que se lanzan a la aventura de Internet con mucha ilusin, pero con poco conocimiento de qu es lo que en realidad funciona eficazmente. De ah que est ltima seccin de este Captulo la dediquemos a aclarar los pro y contra de Internet. Comencemos con:

Las ventajas de internet


Fundamentalmente, y en trminos generales, las principales ventajas propias que, desde el punto de vista comercial, ofrece Internet se pueden agrupar en las siguientes grandes reas: Acceso a los mercados mundiales. De todos los que puede utilizar una empresa, Internet es el nico medio que, por s solo, permite llevar la informacin sobre los productos o servicios de la empresa, prctica-mente

131 a cualquier lugar del mundo, sin limitaciones de distancias, de tiempo y, lo ms importante, de costes; Internet, la red de redes, ha permitido convertir el mundo en una verdadera aldea comercial global. Facilita la decisin de compra a los clientes y prospectos. Internet ofrece la posibilidad de hacer llegar a los clientes y prospectos informacin sobre los productos o servicios de la empresa de forma inmediata, en el instante en que los clientes o prospectos la soliciten, sea publicndola en el sitio web de la empresa, sea mediante el recurso al correo electrnico; de esta forma, los clientes y prospectos pueden tomar sus decisiones de compra disponiendo de una mayor informacin sobre las ofertas de la empresa. Permite completar el ciclo comercial integral. No existe otro medio de comunicacin directa con los clientes y prospectos (a excepcin de la visita personal de un comercial o vendedor) que permita realizar el ciclo comercial de forma integral; es decir: informar, convencer y vender. Presencia continua. Los clientes y prospectos pueden acceder a la informacin sobre las ofertas de la empresa cuando la necesitan, sin limitaciones de tiempo y distancia; la informacin est disponible las 24 horas de los siete das de la semana desde cualquier rincn del mundo. Interactividad. Es algo que no se logra con muchos otros medios promocionales, por ejemplo: catlogos, descripciones tcnicas, correo normal, etctera; al margen de Internet, la interactividad slo se logra con visitas personales o por telfono. Bajo coste. En comparacin con los dems medios de comunicacin directa (visita personal, correo, fax), Internet y el correo electrnico resultan ser mucho ms econmicos. Va para dar respuestas mucho ms rpidas. El contacto entre los clientes y prospectos y la empresa pueden realizarse en el acto, en lnea. No tiene limitaciones de espacio. Mientras otros medios, por su propia naturaleza, establecen limitaciones de tiempo o de coste (por ejemplo, una descripcin tcnica por escrito, un comercial de televisin o radio, las pginas de los peridicos o revistas, etctera), en Internet el concepto de espacio disponible pierde toda importancia: usted puede tanto tener un sitio web de una sola pgina como uno con 1.000 pginas internas. Uso de los medios audiovisuales. Los avances acelerados que se han producido en Internet durante los ltimos aos han hecho que hoy es posible construir sitios web con vdeos, msica, dibujos animados, programas de televisin, grabaciones, y similares, de manera fcil y econmica, lo que permite potenciar de manera exponencial la capacidad de comunicacin (y convencimiento) de las empresas.

Las desventajas de internet


Pero, en Internet no todo son ventajas. De ser as, todos los sitios web seran un xito y eso no es cierto. En realidad, hay ms sitios web que pueden ser calificados como fracaso que como xito, ya que no cumplen los cometidos para

132 los que fueron creados. Las principales desventajas las podemos agrupar en tres grandes reas: 1. La invisibilidad de los sitios web. 2. El necesario cambio de mentalidad. 3. Las resistencias de los compradores potenciales. Vemoslas.

1. La invisibilidad de la presencia de los sitios web


Los medios tradicionales (televisin, prensa, radio, vallas, correo directo, etctera) tienen un nivel mnimo de visibilidad asegurado, que se incrementa con una eficaz seleccin de medios, la adecuada repeticin del mensaje, la atraccin del propio mensaje, etctera. La mecnica de estos medios es que: La empresa va hasta el consumidor, usuario o cliente de su inters, quien en muchos casos no dispone de un recurso que le permita abstraerse del bombardeo de mensajes que recibe de las empresas.

Sin embargo, el simple hecho de de tener presencia en Internet, sin ningn esfuerzo de apoyo, lo nico que asegura es que, quiz, algn navegador curioso algn da acceda al sitio web de la empresa y basta. Esto as ya que: En Internet la mecnica es que el consumidor, usuario o cliente tiene que ir hasta el mensaje de la empresa.

La dificultad que implica este hecho se incrementa an ms debido a: a) La inmensa cantidad de sitios web de todo tipo existentes en la red, incluso de empresas competidoras con productos similares a las ofertas de la propia empresa. b) La dificultad que muchas veces tienen los consumidores, usuarios o clientes para encontrar lo que buscan, a menos que no conozcan con precisin la direccin o URL del sitio que les interesa. Esta realidad es diferente en los sectores de negocios que operan de empresaa-empresa o B-toB, ya que los encargados de compra de las empresas clientes han adoptado a Internet como una de sus primeras fuentes de bsqueda de proveedores, lo que hace que en muchos casos esta sea la primera opcin que utilizan para identificar nuevos proveedores. Por esta razn, las empresas B-to-B deben estar en Internet, aunque luego, para que su presencia sea eficaz, deben superar otro obstculo: Lograr que los motores de bsqueda principales (en especial Google) indexen el sitio web de la empresa de tal forma que aparezca, por lo menos, en las primeras cinco pginas de resultados.

133

2. El necesario cambio de mentalidad En Internet, no slo el medio es diferente, sino que, respecto a los medios tradicionales, altera por completo la relacin que se establece entre los emisores de los mensajes publicitarios y sus receptores.
Es muy posible que en el futuro, con la propia evolucin tecnolgica de Inter-net, surjan nuevas diferencias. Pero, por el momento, se han detectado cuatro grandes diferencias entre Internet y los medios tradicionales. a) El acceso a los mensajes es diferente A este asunto nos referimos en el punto anterior: en los medios tradicionales, el mensaje va en busca de los consumidores. Estos desempean, bsicamente, un papel pasivo y receptivo. En los mensajes tradicionales, los consumidores no tienen forma de escapar a la publicidad. Por el contrario, en Internet: Los consumidores deben acceder voluntariamente a las pginas web donde se encuentra la publicidad de las empresas.

Este primer hecho est produciendo grandes e importantes cambios en la forma como las empresas conciben y transmiten sus mensajes a los consumi-dores. Por eso, en Internet, lo primero es "vender" el propio medio (el sitio web) y luego vender los mensajes contenidos en l. Los medios tradicionales ya estn "vendidos" y aceptados por la sociedad; las empresas slo tienen que preocuparse por los mensajes. Para Bickerton, Bickerton y Pardesi: El 90 por ciento de lo que usted publique en Internet debe generar valor aadido para el visitante de su sitio web; el 10 por ciento restante puede dedicarlo a vender (cualquier otra combinacin fracasa)".

b) Los consumidores controlan la comunicacin El hecho anterior conduce a una consecuencia importante: contrario a lo que sucede en los medios tradicionales, que pueden ser controlados por las empresas (por ejemplo, con sus decisiones sobre cobertura, frecuencia, nmero de impactos, share en la inversin total, etctera): En Internet son los consumidores quienes, con su decisin de acceder o no a un determinado sitio web, controlan el medio y, en consecuencia, la recepcin (o no) de los mensajes.

Pero, este hecho tiene otras repercusiones de importancia:

134

Los consumidores-navegantes no slo detentan el control, sino que, adems, disfrutan con ello y estn dispuestos a ejercerlo (muchos consumidores, usuarios o clientes que posiblemente nunca hubiesen escrito una carta o llamado por telfono a una empresa, muy fcilmente le envan un correo electrnico). Debido a que los navegantes de Internet acceden voluntariamente al mensaje, la publicidad puede dejar de lado la que, quiz, es la primera funcin de un mensaje tradicional: captar la atencin (esto debe lograrse para atraerlos hacia la pgina, no cuando ya estn en ella). En Internet, la publicidad debe comunicar lo que los consumidores desean ver, no lo que las empresas desean comunicar. Si el mensaje contenido en la pgina no contiene lo que los consumidores quieren ver, sencillamente se van a otra pgina o se desconectan.

c) La actitud ante los mensajes es ms racional que emocional Gran parte del impacto de la publicidad radica en el alto contenido emocional de sus mensajes que, luego, se racionaliza mediante los planteamientos lgicos en los que se sustenta el argumento. En Internet, la situacin es completamente diferente.

El hecho de acceder a un sitio web en busca de informacin sobre un determinado producto o servicio es una decisin totalmente racional. La actitud men-tal del navegante de la red es completamente diferente a la del espectador ante la televisin o del que escucha la radio. El navegante es ms racional, analista y crtico. Estudios recientes indican que cuanto mayor es la experiencia de un navegante con el uso de la red, mayor es su inclinacin a darle ms usos racionales y menos usos puramente emocionales (juegos, chats, sitios basados en el entretenimiento, etctera). Apenas se supera la novedad inicial, Internet se convierte, cada vez ms, en un instrumento de bsqueda y menos en un jugute ldico. Esto quiere decir que, contrario a lo que sucede en los medios tradicionales: En Internet es necesario dar mayor importancia y prioridad al contenido y a los atributos racionales de los mensajes que a los atributos emocionales.

d) El medio puede alterar la percepcin de los mensajes La visita a un sitio web constituye una experiencia integral en la que los mensajes no pueden desligarse, en ningn momento, del medio utilizado. Si el sitio

135 est mal diseado, es difcil de navegar internamente, las fuentes de letras o los colores utilizados no son los adecuados, es lenta para cargarse debido al exceso de artilugios tcnicos que se le han incorporado, etctera, los mensajes contenidos en la misma van a sufrir las consecuencias de esos problemas; incluso, corren el riesgo de no ser vistos. Pero, adems, si el modem del navegante es muy lento, si encuentra dificultades para encontrar el sitio web deseado, si su monitor no dispone de la gama de colores adecuada, si el servidor que utiliza no est tcnicamente a la altura, etctera, tambin el mensaje va a sufrir, aunque esos factores escapen al control de la empresa propietaria del sitio web. Los avances logrados en los equipos receptores de los medios tradicionales (televisin, radio, prensa) evitan que se produzcan interferencias de ese tipo. Esta situacin ha mejorado mucho con los nuevos ordenadores o computado-ras y el creciente acceso a la banda ancha, pero an queda mucho por resolver a este respecto. En conclusin, estos cuatro factores (unidos) obligan a que los procesos publicitarios (diseo de campaas, estrategias creativas, redaccin de textos, uso de las imgenes, etctera) deban ser completamente diferentes en Internet que en los medios tradicionales. La evolucin del marketing nos demuestra que cada vez que surge un nuevo medio o sistema para establecer la relacin entre las empresas y sus consumidores, usuarios o clientes, ha sido necesario desarrollar nuevos enfoques y criterios para la conceptualizacin, creacin y gestin de la propia comunicacin empresa-mercado. El mismo proceso de adaptacin de la gestin, medicin, uso e implantacin que se produjo, en su momento, en los medios tradicionales debe producirse para adaptar ahora el marketing a Internet. Con razn, Glen Emerson Morris ha dicho que: "El sector comercial, como el resto de la sociedad, ver en la prxima dcada ms cambios de los que ha visto durante los ltimos cien aos."

3. Las resistencias de los compradores potenciales


Una proporcin de los navegantes, que flucta de pas a pas, presenta serias objeciones a la compra en Internet. De acuerdo con el estudio GVUs WWW User Survey, que realiza peridicamente el College of Computing del Georgia Tech, EE.UU., a nivel internacional, las principales razones aducidas por los potenciales compradores para abstenerse de adquirir productos o servicios en la red son las siguientes: Respuestas sobre el total (%) 34,6 28,8 22,6 17,4 16,5

1 2 3 4 5

Temores respecto a la calidad real de las ofertas. Seguridad. Privacidad. Localiza fcilmente los proveedores fsicos. Desconoce las empresas que venden en Internet.

136

6 7 8 9 10 11 12 13

No encuentra suficiente informacin. Prefiere el contacto personal. Dificultad para obtener un recibo. Incomodidad. Nunca ha tratado de comprar en la red. No encuentra lo que busca. No dan crdito. Otros varios que no alcanzan un 5% individualmente.

13,7 11,5 11,4 8,0 7,5 7,1 6,4 28,6

En resumen
En sntesis, la decisin de participar o no en Internet no debe ser tomada a la ligera, por la moda o porque algn supuesto gur de Internet afirme que es necesario estar en la red. La misma debe ser el resultado de una evaluacin de los pros y los contras que hemos visto y las posibilidades reales que tiene la empresa para solucionar, neutralizar o superar las desventajas. La experiencia nos dice que en perodos de crisis: El recurso a Internet nunca ha sido suficiente para compensar la disminucin de ventas que tienen las empresas en sus mercados locales (no aporta una solucin a corto plazo). La reaccin de las ventas en Internet nunca es rpida; no slo es necesario darse a conocer en la red, sino, adems, alcanzar un nivel aceptable de credibilidad (ambas cosas, las ms de las veces, requieren tiempo).

Lo anterior no quiere decir que se desaconseje la participacin en la red, pero s que la misma deba decidirse y realizarse con plena consciencia de los problemas que tiene y de los obstculos que hay que superar. La decisin de participar en Internet con un sitio web propio de la empresa debe ser el resultado de una evaluacin sopesada y objetiva. Para tales fines, puede usted seguir la secuencia que mostramos a continuacin. Aspectos a considerar Podemos aprovechar las ventajas de Internet? Cules son los usos principales que le estn dando otras empresas? Cules son los resultados que estn obteniendo esas empresas? Cules resultados estn obteniendo las empresas de nuestro sector de negocios que estn en Internet?

1 Enfoque general

137

2 Se han definido con precisin cules son los objetivos que pretendemos lograr con el sitio web?

Incrementar la venta de los productos o servicios de la empresa? Generar prospectos para la red de ventas? Potenciar la presencia internacional de la empresa? Generar solicitudes de informacin? Apoyar los esfuerzos promocionales que se realizan para los productos o servicios de la empresa? Crear un canal adicional para la prestacin de servicios? Generar trfico de clientes hacia las tiendas de la empresa? Ofrecer informacin actualizada? Crear bases de datos de clientes y prospectos? Suministrar direcciones para la localizacin de las sucursales y delegaciones de la empresa? Realizar sondeos y encuestas? Reclutar personal? Proyectar una imagen de vanguardia de la empresa? Disminuir los costes de las actividades de comunicacin? Dar apoyo al rea de investigacin y desarrollo? Realizar campaas de relaciones pblicas, publicity y otra comunicacin corporativa? Mantener a los clientes informados sobre la situacin de sus operaciones con la empresa (por ejemplo, pedidos, entregas, etctera)? Dar apoyo a la logstica externa de la empresa? Aplicaciones operativas internas? Estn nuestros productos o servicios entre las categoras de los ms comprados en Internet? El perfil de los usuarios de la red, coincide con el perfil de los compradores potenciales de nuestros productos o servicios? Cul es la penetracin de Internet entre las empresas que estn adquiriendo nuestros productos o servicios?

3 Internet, nos permite llegar a los mercados objetivo de nuestra empresa?

138 4 Podemos superar los problemas y desventajas que plantea Internet? 5 Est la empresa dispuesta a invertir los recursos que sean necesarios hasta que nuestro sitio despegue? 6 Podemos crear un sitio web que sea realmente eficaz? 7 Cmo se integrar el sitio web con los dems elementos del marketing mix? 8 Hemos definido cmo se medirn los resultados del sitio web? 9 Qu beneficios ofrecer el sitio web de la empresa a nuestros clientes y prospectos? Invisibilidad de los sitios web. Cambio de mentalidad en la gestin. Resistencia de los compradores potenciales. Capacidad para crearnos una imagen de credibilidad. Personal. Estructura. Plataforma tecnolgica. Equipos, sistema y programas. Inversin para dar a conocer nuestro sitio. Mantenimiento y actualizacin constantes del sitio. Interesante. Centrado. Actualizado constantemente. Fcil de encontrar y de navegar dentro de l. Con suficiente imagen de calidad visiva. Con un 90% de valor aadido para los visitantes. Que facilite la compra de nuestros productos o servicios. Que se distinga de los sitios web de la competencia. Producto. Precio. Distribucin. Comunicacin. Servicios de apoyo. ROI. Volmenes de ventas. Nuevos clientes. Penetracin en nuevos mercados o segmentos. Otros. Informacin ms amplia? Nuevos servicios? Facilidad en la realizacin de sus pedidos? Productos o servicios digitales? Mejores precios? Rapidez en sus transacciones con la empresa? Otros beneficios?

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Notas personales del Captulo 4


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Captulo 5

Crecimiento con Nuevos Productos o Servicios


De la Estrategia a la Accin

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Captulo 5

CRECIMIENTO CON NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS


Contenido
Introduccin 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. El primer paso: anlisis del mercado o segmento Identificacin de necesidades insatisfechas Tamizado y evaluacin de las ideas de nuevos productos y servicios La adopcin de los nuevos productos y servicios

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Introduccin

Una opcin adicional a disposicin de las empresas es la de crecer mediante la incorporacin de nuevos productos y/o servicios a sus portafolios. Ahora bien, sin lugar a duda, el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos y servicios ha sido siempre una de las actividades ms cruciales y sensibles de la gestin de empresas y, al mismo tiempo, las que ms retos plantean a sus responsables. Son bien conocidos los informes que advierten que una impresionante mayora de los nuevos productos fracasan. Los ltimos datos al respecto indican que: Entre un 70 a un 80 por 100 de los productos y servicios que se lanzan al mercado desaparecen antes de los dos aos de su lanzamiento. De los que sobreviven a los dos aos, slo un 20 por 100 incrementa sus ventas en los tres primeros aos posteriores a su lanzamiento.

Este historial de fracasos, que podra atemorizar al ms valiente, se enfrenta a otra situacin que se hace cada vez ms perentoria, y que alcanza ya el carcter de imperativo de la gestin:

Las empresas no podrn sobrevivir a medio y largo plazo sin implantar programas continuos de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos o servicios.
Las principales fuerzas que, en estos momentos, estn definiendo el comportamiento de los mercados apoyan esta afirmacin; a saber: 1 El ciclo de vida de los productos Los ciclos de vida de los productos se hacen ms cortos en la medida en que los avances tecnolgicos, cada vez ms rpidos y numerosos, generan continuamente nuevas ofertas (la renovacin de las viejas ofertas, aunque hayan sido de mucho xito, se hace obligatoria).

143 2 Progresiva segmentacin de los mercados Liberalizacin de los mercados La progresiva segmentacin (casi fragmentacin) de los mercados obliga a desarrollar nuevos productos y servicios para satisfacer demandas que son, cada vez, ms concretas, especficas y diferentes. La liberalizacin de los mercados ha hecho que en muchos sectores las empresas hayan perdido la posicin de dominio que tenan y que les permita, hasta cierto punto, controlar y limitar las heterogneas demandas de los consumidores, usuarios y clientes. La globalizacin obliga a compartir los mercados nacionales con competidores que usualmente ingresan en esos mercados atacando los segmentos descuidados por los competidores locales o apoyados por agresivas estrategias de bajos precios. Compradores con mayor poder de compra, ms educados, ms sofisticados y ms conscientes del poder de decisin que tienen, incrementan sus niveles de exigencias, demandando productos que satisfagan cada vez mejor sus necesidades, deseos y expectativas individuales.

Globalizacin de los mercados

Caractersticas de los nuevos compradores

Estas fuerzas hacen que hoy en da, en la mayora de los mercados, la renovacin constante del portafolio de productos o servicios haya dejado de ser una opcin, para convertirse en una necesidad.

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5.1. El primer paso: anlisis del mercado o segmento

La complejidad del desarrollo de nuevos productos y servicios, los altos ndices de fracaso y la imposibilidad de mantenerse al margen de ese proceso, han hecho que este sea un asunto ampliamente tratado en la bibliografa empresarial y para el que se han propuesto mltiples enfoques y modelos de desarrollo. A este respecto, son bien conocidos, entre otros, el popular modelo de Booz, Allen & Hamilton; el modelo para la identificacin de oportunidades de Christopher, Majaro y McDonnald; la matriz de Ansoff; la matriz de Weber de los vacos del mercado; el uso de los mapas de posicionamiento; la matriz de opciones de crecimiento con productos nuevos; el esquema conocido como "modelo rugby"; el ms reciente enfoque de la ingeniera concurrente; y muchos otros. Desde el punto de vista operativo, todos ellos, sin embargo, coinciden en plantear un modelo de desarrollo que es, en el fondo, muy parecido y que puede ser resumido en los siete pasos que mostramos a continuacin: 1 2 3 4 Generacin de ideas. Tamizado de las ideas. Planificacin del proyecto y pre-evaluacin financiera. Desarrollo del producto o servicio: Concepto. Diseo. Prototipos. Pruebas de mercado. Plan de marketing. Plan de produccin Plan financiero Lanzamiento y comercializacin

5 6

145 Las diferencias entre los diferentes modelos propuestos se refieren, de manera fundamental, a los criterios que se utilizan en cada caso y a la forma en que se ejecutan las diferentes etapas de la secuencia. Como puede notarse, los mode los clsicos comparten (como no poda ser de otra forma) la idea de que:

Todo el proceso se inicia y se deriva de la generacin de ideas.


Esta es la fase realmente crtica de todo el proceso ya que en ella se responde a las dos preguntas clave: Cules son las oportunidades que le ofrece el mercado a la empresa para lanzar un nuevo producto o servicio? De qu forma puede la empresa aprovechar y explotar esas oportunidades?

Lo anterior, a partir del hecho de que, para elevar las probabilidades de xito del nuevo producto o servicio, es necesario buscar esas ideas en el mercado, aunque esa bsqueda se haga con el apoyo e, incluso, a partir de la tecnologa disponible y sus avances. A este respecto, los modelos ms en uso recomiendan que la bsqueda de ideas debe sustentarse en un anlisis completo del mercado y de todos los elementos que lo integran: consumidores o usuarios, competidores, precios, productos o servicios existentes, niveles de venta, distribucin, servicios ofrecidos, mensajes publicitarios y promocionales, etctera. Centrndose especficamente en el anlisis de los consumidores y usuarios, ya que todos los dems elementos del mercado se derivan de las actitudes y comportamientos que estos asuman, podemos observar que dichos modelos recomiendan recopilar informacin sobre aspectos como los siguientes: Nmero.de consumidores, usuarios o clientes. Situacin geogrfica. Edades. Necesidades (satisfechas y no satisfechas). Segmentos existentes en el mercado. Volumen del mercado o segmento. Motivos para la seleccin de marca. Hbitos de consumo. Quin decide la compra? Disposicin al cambio (por qu?, en qu condiciones?). Tendencias del mercado o segmento. Comportamientos estacionales. Vacos de mercado. Tendencias del entorno. Situacin de las fuerzas que determinan la estructura del sector. Actitudes de los consumidores y usuarios ante las tendencias de las tecnologas aplicadas y los desarrollos de las investigaciones bsicas.

146 Pruebas con los productos y servicios existentes (niveles de satisfaccin e insatisfaccin). Y similares.

Se trata de obtener, en sntesis, una "visin analtica" detallada de la situacin actual de los consumidores, usuarios y clientes que integran el mercado o segmento en el que se pretende participar.

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5.2. El primer paso: anlisis del mercado o segmento

Sin duda alguna:

Las mayores probabilidades de xito de mercado las tendrn aquellos productos o servicios que sean capaces de responder con precisin a una necesidad que no est siendo satisfecha por las ofertas existentes en el mercado.
Si se puede identificar una necesidad insatisfecha, desarrollar un producto o servicio que la satisfaga y, luego, ponerlo a disposicin de los consumidores, usuarios o clientes al precio adecuado y en el momento preciso, todo ello apoyado por una actividad de comunicacin capaz de transmitir eficazmente los mensajes promocionales, las probabilidades de xito de ese producto o servicio se potencian de forma extraordinaria. Esto se traduce en la repetida y conocida frase: "ofrecer el producto correcto, al precio correcto, con la distribucin correcta y la promocin correcta". Pero, como puede verse, todo comienza con la identificacin de una necesidad an no satisfecha. Este es el punto de partida lgico. En esta seccin vamos a exponer los planteamientos que a este respecto hacen Rao y Steckel en su libro Analysis for Strategic Marketing.

CLASIFICACIN DE LAS NECESIDADES INSATISFECHAS EN FUNCIN DE LA BSQUEDA DE UNA SOLUCIN EFICAZ

148 Para los autores citados, el paso inicial consiste en determinar en qu categora de necesidad se centrar la bsqueda del producto o servicio que sea capaz de satisfacerla (la "solucin" del problema). Para tales fines, elaboraron un primer marco de anlisis: Necesidad reconocida por los consumidores o usuarios Necesidad an no reconocida por los consumidores o usuarios (latente) Satisfecha por los productos o servicio existentes en el mercado. No satisfecha por los productos o servicios existentes en el mercado. Conocida por la empresa An no conocida por la empresa

A partir de este primer marco de trabajo y anlisis, los autores recomiendan una serie de acciones estratgicas para guiar la bsqueda de la solucin dependiendo de la categora de necesidad de que se trate; veamos: Categora de la necesidad Necesidad reconocida por los consumidores y usuarios y satisfecha por los productos o servicios existentes. Necesidad reconocida por los consumidores y usuarios y no satisfecha por los productos o servicios existentes. Necesidad no reconocida por los consumidores o usuarios y conocida por la empresa. Opciones estratgicas Descartarla como va para el desarrollo de un producto o servicio nuevo. Seguir la estrategia de productos o servicios yo tambin (me too). Modificar o reposicionar los productos actuales de la empresa. Desarrollar productos o servicios completamente nuevos. Mejorar la actual tecnologa para satisfacer la necesidad. Desarrollar productos o servicios completamente nuevos a partir de tecnologas completamente nuevas. Investigar en profundidad el mercado para identificar las posibles necesidades insatisfechas antes de hacer nada.

Necesidad no reconocida por los consumidores o usuarios y no conocida por la empresa.

Como es lgico, en los ltimos dos casos, el desarrollo estratgico posterior deber prever la necesidad de crear conciencia de la necesidad entre los consumidores o usuarios. Pero, en todo caso, es necesario plantear un proceso de bsqueda que, como primer paso, permita identificar la necesidad insatisfecha antes de pensar en su solucin. Para ello se puede comenzar observando los:

PRIMEROS INDICIOS: CARACTERSTICAS DE LOS MERCADOS CON MAYORES POSIBILIDADES DE QUE EXISTAN NECESIDADES INSATISFECHAS

149 De acuerdo con Rao y Steckel, existen determinadas caractersticas "visibles" en los mercados que pueden ser indicativas de la existencia (o surgimiento a corto plazo) de necesidades insatisfechas. Esas caractersticas son una o varias de las siguientes: Mercados que estn llegando a sus niveles mximos de saturacin. Mercados en los que existen consumidores o usuarios que estn notoriamente insatisfechos con los productos o servicios existentes (tanto de la empresa como de sus competidores) Mercados en los que estn emergiendo nuevas tecnologas que podran modificar de forma importante los procesos de produccin u operacin de los productos o servicios actuales. Mercados en los que se estn consolidando nuevas tendencias sociales capaces de alterar los estilos de vida dominantes en los consumidores, usuarios o clientes actuales. Mercados que se pueden ver afectados por desarrollos tecnolgicos o sociales que se producen en mercados externos. Apertura de nuevos mercados internacionales con diferencias culturales importantes respecto a los mercado actuales de la empresa (esto incluye, adems, a los sub-mercados regionales que existen dentro de un mercado global, incluso del mismo pas).

Pero, como es lgico, no basta con identificar estos indicios, ya que no son ms que eso: pistas que sealan la posibilidad de que existan o surjan necesidades insatisfechas. Para continuar el proceso de bsqueda es necesario aplicar una serie de:

MTODOS QUE SE PUEDEN UTILIZAR PARA IDENTIFICAR NECESIDADES INSATISFECHAS

Para proceder a la bsqueda, identificacin y descripcin de las necesidades insatisfechas, los autores comentados recomiendan una amplia batera de mtodos e instrumentos de anlisis que agrupan en funcin de la relacin que tienen con uno de los aspectos especficos del proceso de compra o consumo del producto o servicio. Este enfoque permite organizar y utilizar esos mtodos e instrumentos en funcin directa del comportamiento de los consumidores o usuarios, que constituye siempre, en definitiva, el origen de toda accin de marketing. Para estos fines, los principales mtodos e instrumentos utilizados son los siguientes: Aspecto del proceso de compra y uso o consumo Evaluacin de los productos o servicios existentes

Mtodos de investigacin Sesiones de grupo (focus group) Mapas perceptuales. Anlisis de la estructura de beneficios.

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Aspectos transaccionales de la compra (mecnica de compra) Satisfaccin con el uso del producto o servicio

Clientes ficticios, compradores misteriosos (mystery shopper). ndices de satisfaccin de los consumidores, usuarios o clientes. Anlisis de motivos de insatisfaccin. Anlisis de quejas y reclamaciones de los clientes. ndices de repeticin de compras. Niveles y tasas de retencin de clientes (fidelizacin). Niveles y comportamiento de la participacin de mercado. Investigacin de problemas. Anlisis de inventarios.

Uso y disposicin del producto

La prctica totalidad de esos instrumentos de anlisis son ampliamente conocidos razn por la que no creemos necesario describirlos o explicarlos. Con la aplicacin de esos mtodos, lo que, fundamentalmente, se procura es: Investigar en profundidad las actitudes y percepciones de los consumidores y/o usuarios respecto a los productos o servicios existentes y, en especial, sus posibles motivos de insatisfaccin. Detectar puntos en los mapas perceptuales que no estn siendo debidamente servidos en la actualidad. Identificar vacos (gaps) entre los beneficios deseados y los beneficios ofrecidos por los productos/servicios existentes. Identificar necesidades insatisfechas en el proceso de compra, uso o consumo de los productos o servicios actuales. Identificar los motivos de quejas y reclamaciones ms recurrentes ya que, usualmente, son indicadores de necesidades insatisfechas.

Un segundo conjunto de mtodos de investigacin se relaciona con los cambios sociales, tecnolgicos, demogrficos, culturales, estilo de vida, etctera, que podran provocar cambios en diferentes aspectos relacionados con el proceso de decisin, compra, uso o consumo de los productos o servicios actuales. Existen mtodos, tambin muy conocidos, para esta rea de la investigacin: anlisis del entorno, anlisis de tendencias, etctera.

MTODOS PARA ENCONTRAR SOLUCIONES A LAS NECESIDADES INSATISFECHAS

Ahora bien, el objetivo de la bsqueda no se alcanza con la identificacin de las necesidades insatisfechas. A partir de los hallazgos que se obtengan con los mtodos

151 e instrumentos anteriores, es necesario proceder a la identificacin de las soluciones; es decir, el desarrollo de los productos o servicios que satisfagan las necesidades insatisfechas detectadas. Para estos fines, los dos mtodos ms recomendados son: Anlisis de los consumidores/usuarios lderes. Sesiones creativas: tormentas de ideas, tormentas de cerebros (brainstorming).

Vemoslos.

Anlisis de los consumidores/usuarios lderes


El anlisis de los consumidores/usuarios lderes se centra en investigar las aplicaciones propias que han desarrollado los consumidores o usuarios de un producto o servicio (al margen de las previstas inicialmente por la empresa) con el fin de adoptarlas como parte integral de los productos o servicios dado que se parte de la premisa de que esos desarrollos propios representan una forma de satisfacer una necesidad no detectada por la empresa. Aunque esta situacin es ms frecuente en los productos y servicios que se comercializan de empresa a empresa, debido al ms alto nivel tcnico-profesional de los usuarios finales lo que les permite realizar desarrollos propios, tambin se presenta en los mercados de consumo. Tal y como hemos sealado, a ttulo de ejemplos, en los EE.UU., un fabricante de levadura para hornear multiplic sus ventas por diez luego de descubrir que muchas amas de casa la utilizaban como "deodorizador" de refrigeradores; Chesebrough-Pond's increment las ventas de sus hisopos o bastoncillos de algodn luego de detectar los "1001 usos" que les daban los consumidores, que no slo lo destinaban a la higiene de los odos, que fue el uso original planificado por la empresa. El anlisis de los consumidores/usuarios lderes se compone de tres pasos fundamentales: 1. Identificacin de una tendencia importante de uso consumo que se est produciendo en los mercados actuales de la empresa. 2. Identificacin de los consumidores, usuarios o clientes lderes. 3. Realizacin de investigaciones en profundidad (entrevistas personales directas, sesiones de grupo, etctera), con el fin de determinar de qu forma los consumidores, usuarios o clientes estn resolviendo proble-mas (necesidades) an no detectados a nivel general por la empresa.

Sesiones creativas
Este es el mtodo ms popularmente utilizado para estimular la creatividad cuando se trata de generar nuevas ideas. Las sesiones creativas se fundamentan en algunas ideas desarrolladas por Alex Osborn a principios de los aos 50. Desde entonces se vienen utilizando, con xito demostrado, en todo tipo de grupo, empresas grandes y

152 pequeas, partidos polticos, universidades, comits de trabajo de distinta ndole, etctera. De acuerdo con Osborn: Las personas pueden ser ms creativas si dejan de ser tan crticas con sus propias ideas y si trabajan en un ambiente relajado y exento de juicios precipitados, que les ayude a eliminar los frenos o bloqueos mentales que reducen sus capacidades y potencialidades para la generacin de ideas.

Por su nombre se comprender que las sesiones creativas se fundamentan en la participacin de varias personas, lo que implica que es imposible que un solo individuo pueda utilizar esta tcnica. Aunque, en cierto sentido, las sesiones creativas podran concebirse como sesiones de trabajo, es necesario sealar que no se trata de las reuniones comunes y corrientes, de las tantas que habitualmente se celebran en las empresas y que, por regla general, estn caracterizadas por: Un lder autocrtico que busca imponer sus propias ideas. Luchas soterradas para imponer las ideas personales de los participantes. Escasa participacin de la mayora de los participantes. Miedo a no plantear las propias ideas para no exponerse a hacer el ridculo. Continuas interrupciones. Crticas y juicios precipitados. Ataques personales (encubiertos o no), burlas, comentarios maliciosos, etctera. Mucho hablar, pero pocas ideas realmente nuevas. Y similares.

Lo que se procura, por el contrario, es que en el desarrollo de real y verdadera sesin creativa no se repitan esas mismas situaciones que cohben la libre creatividad. Las tres reglas de juego inviolables de una sesin creativa Para la realizacin de una sesin creativa existen algunas reglas de juego bsicas, inalterables e inviolables que deben ser conocidas por todos los participantes y es responsabilidad del conductor darlas a conocer. Esas reglas son, fundamentalmente, las que mostramos a continuacin: Primera regla Segunda regla Tercera regla El propsito de toda sesin creativa es el de generar la mayor cantidad posible de ideas. Estn totalmente prohibidas las crticas o juicios a cualquier idea planteada: todas las ideas debern ser aceptadas y registradas (luego, se proceder a su evaluacin). Es absolutamente necesario que los participantes se muestren dispuestos a dejar que sus mentes corran en libertad y liberar las ideas que tengan, no importa cun locas, estpidas o extraas puedan parecer en ese momento; de la cantidad, se obtendr luego la calidad.

153 Si se pretende que una sesin creativa tenga xito, es indispensable aplicar, sin excepciones, estas tres reglas fundamentales. La ausencia o alteracin de cualquiera de ellas puede provocar el fracaso de la sesin. En el Anexo de este Captulo encontrar el lector una serie de instrucciones prcticas sobre la forma de conducir las sesiones creativas.

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5.3. Tamizado y Evaluacin de las Ideas de Nuevos Productos y Servicios

Es muy probable que en el proceso de generacin de ideas de nuevos productos o servicios se llegue a acumular un nmero ms o menos alto de ideas diferentes de posibles candidatos para ser lanzados al mercado. En este caso, es conveniente tamizar y evaluar las diferentes ideas con el fin de identificar aquellas que ofrecen mayores probabilidades de xito. Para estos fines, es til recurrir (de nuevo) a la Matriz de decisiones que vimos en las pginas finales del Captulo 1, del que recordamos la matriz: Matriz de decisiones Criterios deseables Criterios indispensables 1 2 3 10 8 8 Total 1 5 2 3

Ponderacin Opcin 1 Opcin 2 Opcin 3 Opcin 4 Opcin 5 Opcin 6

En la columna de la izquierda se colocan las diferentes ideas de nuevos productos y/o servicios y en la fila superior los diferentes criterios que se utilizarn para evaluar individualmente las ideas. Para la seleccin de los criterios a utilizar se puede utilizar como gua la siguiente tabla:

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Criterios

1 Caractersticas generales
del nuevo producto o servicio

2 Caractersticas
de marketing del nuevo producto o servicio

3 Caractersticas
de produccin del nuevo producto o servicio

Potencial de beneficios. Competidores actuales o potenciales. Tamao total del mercado o segmento. Nivel de inversin requerido. Nivel de riesgo del proyecto. Encaja en las habilidades y capacidades de marketing de la empresa. Impacto en los productos o servicio actuales. Potencial de atraccin entre los consumidores o usuarios. Nivel de ventajas diferenciales respecto a los competidores. Impacto en la imagen de la empresa. Encaja en las habilidades y capacidades de produccin existentes en la empresa. Posibilidad de producir a precios competitivos. Disponibilidad de personal, materias primas y otros recursos.

Como es lgico, no es necesario utilizar en todos los casos los 13 criterios indicados en la tabla. Dependiendo de las condiciones de la empresa, de sus objetivos estratgicos para el lanzamiento de cada nuevo producto o servicio, los criterios variarn.

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5.4. Adopcin de los Nuevos Productos y Servicios

Si comparamos los ndices de fracaso de los nuevos productos y servicios con las sumas que es necesario invertir para realizar el lanzamiento de un producto o servicio, aunque no sea a nivel nacional, tenemos que llegar necesariamente a una conclusin:

Las empresas tienen que mejorar, y de forma importante, los procesos que siguen para el lanzamiento de nuevos productos o servicios, no slo para elevar la "tasa de xitos", sino, adems, para lograr una ms eficiente recuperacin de las inversiones que realizan en ellos.
Esta necesidad se hace an ms perentoria ante la constatacin de que las empresas no podrn sobrevivir sin contar con eficaces programas de lanzamiento de nuevos productos o servicios. Esta afirmacin es, hoy por hoy, an ms cierta debido a, como vimos antes, la progresiva aceleracin de los cambios que se producen en los mercados. En la actualidad, todo indica que el ciclo de vida de los productos y servicios se hace cada vez ms corto. Mientras dcadas atrs, las innovaciones de xito estaban llamadas a mantenerse durante aos y aos en el mercado, hoy en da las innovaciones, a pesar de que sean recibidas positivamente, son rpidamente desplazadas por nuevas innovaciones. Una forma de eficientizar de forma importante la introduccin de un producto o servicio nuevo es realizando el proceso de lanzamiento del mismo siguiendo el comportamiento natural que siguen los mercados ante un nueva oferta, que nos viene indicado en el modelo de adopcin secuencial.

157

EL PROBLEMA CENTRAL: EL CONCEPTO DE RIESGO PERCIBIDO

Un hecho elemental en el marketing radica en la afirmacin de que:

El xito de un producto o servicio se alcanza cuando un nmero adecuado de consumidores, usuarios o clientes lo adopta o incorpora en la rutina cotidiana de sus hbitos de consumo.
El ideal es lograr un nivel de adopcin tal que el producto o servicio llegue a convertirse casi en una "segunda naturaleza" en la mente de los integrantes del mercado (es lo que se considera lograr un correcto posicionamiento del producto o servicio). Ahora bien, la adopcin de un nuevo producto o servicio implica necesaria-mente que los consumidores o usuarios descarten el producto o servicio que estaban utilizando antes. No existe producto o servicio que no haya tenido uno o ms predecesores (al igual que no existe producto o servicio que no tenga un sustituto directo o potencial). Lo anterior quiere decir que la adopcin de un nuevo producto o servicio implica un cambio e, idealmente, un cambio permanente en los hbitos de compra y consumo. Pero, debido a la naturaleza del ser humano, para la mayora de nosotros todo cambio implica un riesgo, lo que se aplica tambin al cambio de productos o servicios. Fundamentalmente, el riesgo se plantea en trminos de que, por una razn u otra, la nueva situacin fracase y no produzca los beneficios (en el sentido ms amplio de la palabra) procurados. Esa sensacin de miedo ante el cambio es lo que se conoce como riesgo percibido. A este respeto, existe en el marketing una frmula invariable:

Cuanto mayor sea la percepcin de riesgo, menor ser el grado de aceptacin del nuevo producto o servicio.
Que tambin tiene su correspondiente contrapartida: cuanto menor sea la percepcin de riesgo, mayor ser el grado de aceptacin del nuevo producto o servicio. La percepcin de riesgo no slo se relaciona con el producto o servicio en s, sino tambin con la propia personalidad de los consumidores o usuarios. De ah las dos grandes vertientes en que se divide: el riesgo funcional y el riesgo psicosocial.

El riesgo funcional

158 Esta percepcin de riesgo se concretiza en el mayor o menor nivel de duda que existan sobre la idoneidad especfica del producto o servicio para responder a las expectativas de los consumidores o clientes en lo que respecta a su funcionalidad. Es decir: el nuevo producto o servicio: Har realmente lo que promete? Lo har mejor que el producto o servicio actual? Puedo aceptar el riesgo? No implicar riesgos fsicos para m, mi familia, mis relacionados? Puedo confiar en lo que dice la empresa proveedora? Etctera.

Como puede verse, el riesgo funcional est ntimamente ligado a la funcionalidad del nuevo producto o servicio (eficacia, duracin, rendimiento, capacidad, resistencia, garantas, etctera).

El riesgo psicosocial
La segunda vertiente del concepto de riesgo percibido lo constituye el denomi-nado riesgo psicosocial. Esta sensacin de incertidumbre est ntimamente ligada a los conceptos de autoestima y autoimagen que toda persona tiene de s misma y que no desea ver, bajo ningn concepto, disminuidas. Constituye el temor que nos asalta ante la posibilidad de cometer un error que no slo vaya a repercutir sobre nosotros mismos en trminos fsicos o monetarios, sino tambin sobre la imagen que proyectamos a los dems. Es decir: si compro este nuevo producto o servicio: Qu dirn de m mis familiares, amigos y relacionados? Considerarn los dems que la decisin de cambio es correcta y acertada? Mi familia, que es para quien estoy comprando este producto o servicio, lo aceptar o me criticar? No corro el riesgo de que hasta me llamen loco por la decisin de cambio? Etctera.

El riesgo percibido, el precio y otros factores


Como es fcil de inferir, la existencia de un mayor o menor nivel de riesgo percibido est ntimamente ligada a la cuanta de la inversin que deben hacer los consumidores o usuarios para realizar la primera prueba del producto o servicio (la primera compra). Existe una frmula invariable:

A mayor precio, mayor ser el nivel de riesgo percibido (y viceversa).


Esto explica por qu cuanto ms alto sea el precio de un producto o servicio, mayor ser la cantidad de informacin que tratarn de obtener los consumidores o usuarios antes de tomar la decisin de realizar la primera compra. Es el mtodo que utilizan

159 para conocer ms a fondo el producto o servicio y, en consecuencia, reducir los niveles de riesgo que implica su adquisicin. Existen otros factores que condicionan el proceso de adopcin de un producto o servicio nuevo. Estos son los que Rogers y Shoemarker identificaron al referirse al proceso de difusin de una innovacin y que podemos resumir de la siguiente manera: Ventajas relativas de la innovacin. Compatibilidad de la innovacin con la realidad existente en sus mercados. Ausencia de complejidad en el uso de la innovacin. La divisibilidad de la innovacin (posibilidad de aplicarla en pruebas limitadas). Posibilidad de comunicar informacin amplia sobre la innovacin.

Si varios (o todos) de estos factores "juegan" a favor del nuevo producto o servicio, su aceptacin y adopcin ser ms rpida. Pero ni ellos ni el precio harn variar el comportamiento del proceso de adopcin que veremos ms adelante: en el mejor de los casos, acelerarn la secuencia, pero no la alterarn. Para comprender mejor est mecnica, veamos, en primer lugar:

LA ADOPCIN ESCALONADA

La conjuncin de las dos vertientes del riesgo percibido es lo que provoca el surgimiento de lo que se conoce como la adopcin escalonada. No importa a qu tipo de actividad se dedique su organizacin, si trata de introducir algn nuevo concepto en cualquier grupo humano (producto, servicio, idea, creencia, actitud, etctera), ver que no todos sus componentes aceptan y adoptan el nuevo concepto con la misma velocidad. A pesar de que esta reaccin se produce ante cualquier nuevo concepto, limitmonos al rea de los productos o servicios. As vemos que existe un primer grupo que probar y posiblemente adoptar el nuevo producto o servicio casi de inmediato, apenas tenga conocimiento de su existencia, cambiando rpidamente sus hbitos de consumo anteriores. Un segundo grupo esperar durante cierto tiempo antes de probarlo e iniciar su uso, especialmente porque esperar hasta que comience a recibir testimonios sobre la idoneidad real del producto o servicio por parte de los que iniciaron su uso antes que ellos. Un tercer grupo esperar hasta que la propia fuerza del mercado le induzca a la prueba y posiblemente al uso del producto o servicio. Eso lo har cuando el nuevo producto o servicio haya sido ampliamente probado y adoptado por otras personas y haya demostrado que es un producto o servicio altamente idneo. Es decir, cuando el proceso de adopcin escalonado ya est suficiente-mente avanzado en los dos grupos iniciales.

160 Finalmente, un ltimo grupo no reaccionar ante el nuevo producto o servicio hasta que el mismo no se haya convertido en un producto o servicio de uso o consumo regular, ampliamente aceptado por todos. Incluso, es posible que algunos miembros de este ltimo grupo nunca cambien y se mantengan aferrados a sus viejos productos o servicios, aunque los mismos hayan demostrado insuficiencias notorias respecto al nuevo. En sntesis: Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Probarn el nuevo producto o servicio casi de inmediato. Esperarn hasta recibir testimonios sobre la idoneidad real del nuevo producto servicio. Harn el cambio cuando el nuevo producto o servicio haya sido ampliamente probado y adoptado por otras personas. Harn el cambio cuando el producto o servicio sea de uso o consumo general (algunos nunca harn el cambio).

Este proceso puede ser identificado con facilidad aplicando un mtodo muy simple: la observacin. Es decir, observando el comportamiento y las actitudes sociales (como consumidores o usuarios) de las personas que nos rodean. El ejemplo ms notorio, clsico por la facilidad de constatarlo visualmente, es el de la moda. La aplicacin ms especfica de este modelo de comportamiento al mundo de los productos y servicios condujo a la constatacin de la existencia de lo que se conoce como:

EL MODELO DE ADOPCIN POR ETAPAS SECUENCIALES

Antes de pasar a la descripcin del modelo, es conveniente hacer un sealamiento importante.

Un reflejo de la realidad
El modelo de adopcin por etapas secuenciales no es una teora ni un modelo "creado en laboratorio", sino que

Constituye la simple constatacin de lo que sucede, de forma natural, en la realidad de los mercados.
Es decir, es un simple reflejo del comportamiento que asumen los consumi-dores, usuarios y clientes ante los nuevos productos y servicios. As, en la actualidad, un clculo conservador, indica que existen ms de 3.500 estudios, suficientemente documentados, que confirman la existencia de este comportamiento natural de los mercados. Esos estudios se han realizado en todo tipo de mercado y en diferentes pases, durante los ltimos 60 aos. Todos ellos coinciden en confirmar la existencia de un "modelo" estable y repetitivo.

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Este sealamiento es muy importante, ya que si esta es la forma normal y natural como se comportan los mercados:

La lgica nos indica que el objetivo de cualquier lanzamiento debe ser el de adaptar lo mejor posible el esfuerzo a ese comportamiento con el fin de aprovechar las propias fuerzas del mercado y utilizarlas a favor de la innovacin (y, al mismo tiempo, impedir que acten en su contra).

Las categoras del modelo


El modelo de adopcin por etapas secuenciales nos indica que todo producto o servicio, en su etapa de lanzamiento en un mercado, sigue un proceso de etapas sucesivas en las que va siendo adoptado por las distintas categoras que componen el mercado, dependiendo de su reaccin ante los cambios, lo que, a su vez, depende del nivel de riesgo percibido que exista en cada categora. Los estudios realizados confirman que en todo mercado existen cinco categoras de "adoptantes": Innovadores. Primeros adoptantes. Primera mayora. Mayora tarda. Tradicionalistas.

Las investigaciones han confirmado, adems, que la participacin de cada categora, medida en trminos del nmero de personas que integran cada grupo, se mueve dentro de los rangos que mostramos a continuacin.
Participacin: rango en tantos por ciento Distribucin usual-mente utilizada

Categoras Innovadores Primeros adoptantes Primera mayora Mayora tarda Tradicionalistas

2,1, a 3,2 13,5 a 14,6 33,1 a 34,2 32,9 a 34,0 15,7 a 16,2

3,0% 14,0% 34,0% 33,0% 16,0%

En la columna de la derecha de ese cuadro hemos indicado, adems, los porcentajes que, por comodidad de clculo, se utilizan para fines prcticos.

EL COMPORTAMIENTO DE LAS CATEGORAS

162 Avanzando en el anlisis del modelo de adopcin por etapas secuenciales, veamos cules son las razones que inducen a las diferentes categoras a reaccionar ante los nuevos productos y servicios de la forma como lo hacen.

Innovadores
Los innovadores son personas fuera de lo comn. Presentan un muy bajo nivel de riesgo percibido; prcticamente no lo perciben. Son personas muy curiosas, abiertas a cualquier idea nueva, poco convencionales, inclinadas al cambio, usualmente impulsivas y siempre ansiosas de probar cosas nuevas. Esas caractersticas les inducen a probar las innovaciones muy rpidamente. Pero, es necesario sealar un aspecto muy importante:

Los innovadores no son lderes de opinin.


Las personas que se relacionan con ellos no siguen sus ideas ya que, al ser tan avanzadas, las perciben como de alto riesgo, incluso, descabelladas o locas. Adems, est demostrado que los innovadores no desarrollan una vida social muy activa, lo que les impide desarrollar un liderazgo slido, que sea seguido por un grupos importantes de personas. En consecuencia, si bien los innovadores pueden ser muy eficaces y tiles en el proceso de conceptualizacin y desarrollo de los productos o servicios, no se puede contar con ellos para consolidar el lanzamiento de un producto o servicio, ya que no marcan pautas de comportamientos en sus grupos de influencia.

Primeros adoptantes
Los primeros adoptantes tienen un bajo nivel de riesgo percibido, pero, esa percepcin est fuertemente cimentada en una slida actitud racional ante las novedades y los hbitos de compra y consumo. Su curiosidad hace que estn siempre dispuestos a probar un nuevo producto o servicio, pero nunca de forma impulsiva o por capricho; lo harn siempre y cuando estn convencidos de que existen suficientes razones que justifiquen la prueba. En otras palabras, reducen el nivel de riesgo percibido mediante la obtencin de la mayor informacin posible sobre los nuevos productos o servicios, lo que les permite racionalizar el riesgo. Esta categora muestra otra caracterstica importante: en la medida en que se preocupan por mantenerse informados, en la misma medida se sienten incli-nados y complacidos de transmitir a otras personas los resultados que han obtenido. Esto hace que sean verdaderos lderes de opinin, capaces de crear y difundir nuevas normas de comportamiento en los grupos sociales con los que interactan. Ms an, los dems miembros de esos grupos los utilizan como "filtros" de las novedades y recurren a ellos para obtener el "visto bueno" y evitarse as la realizacin de la prueba inicial (con los riesgos que implica) por ellos mismos.

Estas caractersticas convierten a los primeros adoptantes en la categora ms importante del proceso de lanzamiento de un nuevo producto o servicio.

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En realidad, el proceso de adopcin depender de lo que hagan los primeros adoptantes: si rechazan la novedad, sta muy difcilmente tendr xito.
En algunos mercados, y para algunos tipos de productos o servicios (especial-mente de gran consumo masivo), esta funcin la realizan las personas que atienden directamente a los clientes. Dado que se asume que conocen mejor que el cliente los productos o servicios que venden, estn en mejor condicin para dar el consejo correcto.

Primera mayora
Los integrantes de la primera mayora, el grupo ms grande del mercado, poseen un nivel de riesgo percibido ms alto que los primeros adoptantes, pero lo reducen a niveles aceptables recurriendo a los primeros adoptantes para obtener su opinin sobre el nuevo producto o servicio. Si observamos a nuestro alrededor, encontraremos siempre, en cada momento, a un nmero (nada despreciable) de personas que le estn preguntando a otras sobre las compras que deben hacer, los productos o servicios que les recomiendan, las experiencias que han tenido con ellos, etctera (el ejemplo clsico es la hija que le pregunta a la madre sobre los artculos de uso en el hogar). Es la forma como reducen las dudas que tienen sobre la decisin de realizar la prueba inicial. Este comportamiento de los integrantes de la primera mayora conduce a una conclusin que es determinante para la planificacin del lanzamiento de un nuevo producto o servicio:

Para la primera mayora, lo importante no sern los esfuerzos de comunicacin que realicen las empresas (publicidad, promocin de ventas, ventas, etctera) sino la opinin de los primeros adoptantes (que son sus lderes de opinin).
Recordemos que esta es la forma natural como se comportan los mercados: aunque usted quiera ir "contra corriente", al final no pasar nada. Cualquiera que sea la estrategia o enfoque de su lanzamiento, la experiencia favorable y positiva de los primeros adoptantes constituir el elemento clave que provocar la reaccin de los integrantes de la primera mayora.

Mayora tarda
Siguiendo el proceso, los miembros de la mayora tarda, que tienen un nivel de riesgo percibido an ms alto que los de la primera mayora, slo reacciona-rn cuando el nuevo producto o servicio se haya hecho ampliamente conocido y sea aceptado por sus grupos de referencia (primeros adoptantes y primera mayora).

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Este grupo reduce su nivel de riesgo percibido recurriendo a la prctica, ya extendida, del uso o consumo del nuevo producto o servicio por parte de otros y a la retroalimentacin que reciben de ellos (no hay problemas?, entonces yo tambin puedo probar).

Tradicionalistas
Finalmente, los tradicionalistas, que tienen el nivel ms alto de riesgo percibi-do, posiblemente necesiten aos antes de decidirse a cambiar; slo lo harn cuando el "nuevo" producto o servicio haya sido totalmente aceptado por sus grupos de referencia y sea considerado, definitivamente, como un producto "seguro" y "probado", que no implica riesgo funcional o psicosocial alguno.

PRIMERA CONCLUSIN GENERAL

En trminos generales, el anlisis del modelo de adopcin por etapas secuenciales conduce a una primera e importante conclusin:

Gran parte del esfuerzo que se realice como apoyo al lanzamiento de un nuevo producto o servicio deber centrarse en reducir los niveles de riesgo percibido que poseen, de forma natural, los integrantes del mercado.
Sabemos que usualmente es muy difcil inducir a los consumidores, usuarios o clientes a cambiar de producto, servicio o marca sin que se les den razones lgicas (racionales o emocionales) para realizar el cambio. Es decir que, en trminos generales, los consumidores, usuarios y clientes 'no cambian por cambiar'. El error que cometen muchas empresas al pretender provocar el cambio sin tomar en consideracin que, para tomar la decisin de cambio, los consumido-res, usuarios y clientes, primero, deben recibir un estmulo que les induzca a cambiar y, segundo, debe drseles una razn que les permita justificar, ante s mismos, el cambio. Parte de ese proceso radica, fundamentalmente, en:

Reducir las barreras al cambio que pudieran existir, posiblemente consolidadas por las comunicaciones de los competidores que se pretende desplazar.
Fundamentalmente, una de esas barreras es el llamado coste psicolgico del cambio, que se centra en la percepcin de riesgo que sienten los consumidores, usuarios y clientes ante la posibilidad de "abandonar el producto o servicio que han estado consumiendo o usando, quiz durante aos, para arriesgar su dinero en la prueba de uno nuevo."

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APLICACIONES PRCTICAS

Pero, aparte de llegar a la conclusin anterior, el modelo de adopcin por etapas secuenciales puede ser utilizado por las empresas, muy especialmente, para "afinar" mejor el pblico al que dirigen las actividades promocionales que realizan como apoyo a sus planes de lanzamiento. El planteamiento bsico es el siguiente:

Si sabemos que el mercado, de forma natural, va a seguir una secuencia uniforme, estable y repetitiva de adopcin (comenzarn los primeros adoptantes, le seguir la primera mayora, etctera), para qu invertir dinero inicialmente en tratar de convencer a los miembros de la mayora tarda o a los tradicionalistas?
Cualquier dinero invertido ser intil. Repetimos: no importa lo que hagamos o lo que digamos en la campaa promocional, la reaccin ser la misma.

El problema
Durante mucho tiempo se pens que las empresas de consumo masivo no podan utilizar el modelo debido a la dispersin de sus mercados y a la dificultad de segmentarlos en funcin de las categoras de adoptantes. Sin embargo, hoy en da, las segmentaciones de los mercados que se basan en criterios psicogrficos y el estilo de vida permiten precisar con suficiente acierto las cinco categoras del modelo. Una advertencia: las segmentaciones que se basan en criterios socio-demogrficos (localizacin geogrfica, edades, clases sociales, profesiones, niveles educativos, niveles de consumo, etctera) no son tiles: en cualquiera de ellos existen innovadores, primeros adoptantes, y las dems categoras del modelo. No todas las personas de la tercera edad son tradicionalistas (tambin existen innovadores entre ellos), como tampoco todos los jvenes son innovadores (tambin los hay que son tradicionalistas). Lo mismo sucede con cualquiera otra de las dems categoras de segmentacin que se basan en criterios socio-demogrficos. Por otra parte, las segmentaciones que se utilizan para aplicar el modelo no tienen que ser absolutamente precisas. Los mensajes, por ejemplo, que se dirijan a los primeros adoptantes y que reciban "de rebote" los miembros de la primera mayora servirn para ir reduciendo sus niveles de riesgo antes de que obtengan el "visto bueno" de los primeros adoptantes. Lo que no tiene utilidad alguna es invertir recursos para llegar a los innovadores, a la mayora tarda o a los tradicionalistas en el perodo de lanzamiento.

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La prueba de los productos y servicios


El hecho de segmentar el mercado en funcin de las categoras de adoptantes tambin permite centrar mejor las pruebas de mercado. Si el nuevo producto o servicio no es aceptado por los primeros adoptantes (como categora del mercado), no vale la pena continuar el esfuerzo de lanzamiento con la misma "oferta": ser necesario modificarla antes de seguir adelante. Cuando la segmentacin por categoras no se hace, las pruebas incrementan sus probabilidades de error.

CONCLUSIN

En resumen: El modelo de adopcin por etapas secuenciales se fundamenta en la bsqueda de un esquema de trabajo que permita concentrar los esfuerzos en las reas del mercado en las que se logra una ms alta productividad de la inversin promocional ("dirigir los caones al corazn del enemigo").

Si esto se logra, se evitar el desperdicio de recursos valiosos tratando de llevar el mensaje promocional del nuevo producto o servicio "a todo el mundo", incluidos los miembros del mercado que nunca reaccionarn a dicho esfuerzo. Por ejemplo, de qu sirve entregarle una muestra a un tradicionalista si este tomar aos para cambiar sus hbitos de compra y consumo? La eficaz aplicacin del modelo no slo asegurar una mayor productividad de los recursos, sino que, adems, si se gestiona como es debido, es posible acelerar el proceso de adopcin, con lo que se "adelanta" el xito del producto. En otras palabras, si se logra que una gran cantidad de primeros adoptantes prueben e incorporen la innovacin, mayores posibilidades existen de atraer rpidamente hacia el nuevo producto o servicio a la primera mayora y, luego, a la mayora tarda. Existe siempre, claro est, la "forma fcil": seguir los esquemas tradicionales e invertir en los lanzamientos la mayor cantidad posible de dinero, "a ver qu se pesca". Pero, dadas las condiciones actuales de la mayora de los sectores empresariales y sus mercados, esta no es una decisin que nos atrevamos a recomendar. En sntesis, en la fase de lanzamiento de sus nuevos productos o servicios, recuerde y utilice el esquema-resumen del modelo de adopcin por etapas secuenciales que, para cerrar este Captulo final, mostramos en la pgina siguiente.

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Etapas

1 2

Categoras Innovadores

Primeros adoptantes

3 4 5

Primera mayora Mayora tarda

Tradicionalistas

Caractersticas clave No son determinantes. No son lderes de opinin. No crean nuevas normas de comportamiento. Elementos clave del proceso. Filtros aceptados de las innovaciones. Son lderes de opinin. Crean nuevas normas de comportamiento. Realizan las primeras pruebas. Comunican sus resultados a sus grupos de referencia. No reaccionan hasta que los primeros adoptantes no validan su decisin de probar el nuevo producto o servicio. Esperan la reaccin de las dos categoras anteriores antes de probar y adoptar el nuevo producto o servicio. Reaccionan slo a largo plazo (quiz nunca adopten el nuevo producto o servicio).

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Anexo NORMAS, CONDICIONES Y CARACTERSTICAS DE UNA SESIN CREATIVA

Las sesiones creativas deben realizarse cumpliendo una serie de normas, condiciones y caractersticas prcticas, muy propias y especficas, que permiten incrementar las posibilidades de que las mismas sean eficaces y altamente productivas. Las mismas se refieren a los siguientes seis aspectos: Lugar. Nmero de participantes. Figuras clave. Funciones del conductor. Duracin. Organizacin.

Vemoslos por separado. Lugar El lugar ideal es una habitacin ni muy pequea ni muy grande: las personas no deben sentirse agolpadas las unas sobre las otras, pero tampoco tan lejanas que se les haga difcil interactuar y comunicarse. Nmero de participantes La experiencia indica que los grupos de seis a diez participantes son ms productivos y trabajan menor. Figuras clave En las sesiones creativas existen dos personajes que son clave y de quienes depende, en gran medida, el xito de las mismas. Nos referimos al conductor de la sesin y al secretario de la misma. El conductor, como su nombre lo indica, dirige los trabajos de la sesin.

En el punto siguiente analizaremos con ms detalle las funciones de esta importantsima figura de toda sesin creativa. El conductor:

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Debe ser capaz de mantener el control de la sesin sin recurrir al autoritarismo. La posicin puede ser rotativa entre los distintos participantes si un mismo asunto exige ms de una sesin.

No es necesario que se elija, entre los presentes, a la persona de mayor autoridad dentro de la jerarqua de la empresa. En muchos casos, y dependiendo del clima laboral existente en la empresa, asignarle esta funcin a la persona de mayor autoridad puede ser, incluso, negativo ya que tiende a cohibir a los participantes. La funcin del secretario es la de escribir y anotar todas las ideas que vayan surgiendo durante la sesin. Debe ser capaz de escribir legiblemente con rapidez y de expresar una idea en pocas palabras.

Funciones del conductor a) Instruccin: instruir a los participantes sobre las normas y procedimientos que se aplicarn y se seguirn en la sesin. b) Participacin: provocar, estimular e, incluso, en algunos casos, obligar al ms alto nivel de participacin por parte de todos los participantes. c) Estimulacin: estimular el ms alto nivel creativo por parte de los participantes, recurriendo a cualquier mtodo adecuado: preguntas directas, solicitud de ideas a personas especficas, etctera. d) Coordinacin: el conductor es el responsable de mantener incrementar la armona y la productividad del grupo coordinando todos sus trabajos. e) Problemas y objetivos: definir con claridad el problema que se pretende resolver, o el aspecto que se desea mejorar, as como establecer el o los objetivos especficos de la sesin. f) Control: mantener el control sobre el desarrollo de la sesin, pero sin recurrir a excesos de autoridad. g) Atencin y concentracin: evitar que el grupo se disgregue, se distraiga y se aparte del asunto que se pretende resolver en la sesin. h) Cordialidad: una sesin creativa no debe constituir un trabajo aburrido; el conductor deber mantener el justo equilibro entre cordialidad e, incluso, carcter divertido de la sesin, manteniendo la necesaria disciplina de trabajo. i) Cierre e informe: lograr que el grupo llegue a acuerdos finales sobre las ideas generadas y, conjuntamente con el secretario, redactar un informe final sobre los resultados de la sesin. Duracin Una sesin creativa no debe prolongarse por ms de dos horas. La duracin ideal es entre una hora y hora y media. Si el asunto que se est analizando requiere ms tiempo, es preferible dividir el trabajo en dos o tres sesiones cortas, en vez de prolongar una sola sesin durante horas y horas. Es importante que en la convocatoria a la sesin se fije e informe la hora de inicio y la de cierre. Organizacin

170 Lo ideal es que los participantes se sienten formando un semicrculo, mirando hacia una pizarra (o rotafolio) en la que se irn escribiendo las ideas a medida que se van planteando. En un extremo del semicrculo se situar el conductor y en el otro el secretario. SECUENCIA DE DESARROLLO DE UNA SESIN CREATIVA Para la realizacin de una sesin creativa se sigue la siguiente secuencia: 1. Reunin del grupo (procure ser puntual, es ms importante de lo que usualmente se cree). 2. El conductor instruye al grupo sobre la tcnica de la sesin creativa y sobre las reglas que se seguirn durante su desarrollo. Si el grupo es nuevo en la aplicacin de la tcnica, resulta til realizar, inicialmente, algunos ejercicios de calentamiento (puede ser una sesin creativa simulada sobre un asunto muy extrao; por ejemplo, usos posibles de un lpiz que no escribe). 1. El conductor define el asunto que se tratar en la sesin y establece los objetivos de la misma. 2. Inicio formal de los trabajos de la sesin: a los participantes se les pide que generen y aporten la mayor cantidad posible de ideas sobre el asunto. 3. Durante este proceso se estimula la interaccin del grupo, pero sin criticar o evaluar las ideas sometidas. Los estudios indican que un grupo con suficiente experiencia en la aplicacin de esta tcnica puede generar de 120 a 150 ideas en menos de media hora. 4. Todas las ideas se escriben en la pizarra o rotafolio: sin excepcin. 5. El conductor y el secretario de la sesin elaboran la lista final de las ideas generadas y el informe con los resultados de la sesin. 6. La sesin debe terminar a la hora anunciada en la convocatoria. ASUNTOS ADECUADOS E INADECUADOS De acuerdo con Majaro, los asuntos que mejor se prestan para las sesiones creativas son los siguientes: Problemas o asuntos que se pueden definir con facilidad y precisin. Problemas o asuntos para los que se dispone de suficiente informacin. Problemas o asuntos muy centrados en un aspecto muy especfico. Situaciones que pueden provocar la generacin de un gran nmero de ideas; por ejemplo, desarrollo de un nuevo producto o servicio, bsqueda de una marca, mecanismos promocionales, nuevas formas para estimular las ventas, mejores procesos internos, etctera.

Por otra parte, el mismo autor antes citado considera poco adecuados los: Problemas o asuntos que ofrecen muy pocas alternativas de solucin (por ejemplo, asuntos cuya solucin sea un s o un no).

171 Asuntos que requieren de un muy alto nivel de autoridad para ser solucionados o implementados (usualmente, los integrantes de una sesin creativa no tienen ese nivel de autoridad). Aspectos que requieren conocimientos muy tcnicos, profesionales o especializados, a menos que no exista la certeza de que todos los integrantes tienen el mismo nivel de conocimientos.

LAS SESIONES DE GENERACIN INDIVIDUAL Existe otro tipo de tcnica creativa que sigue un procedimiento de trabajo diferente al de las sesiones creativas o tormentas de cerebros que acabamos de ver. Como vimos, en las sesiones creativas se estimula, desde un principio, la interaccin entre los participantes en el proceso creativo. En las sesiones de generacin individual, los participantes trabajan inicialmente en silencio, de forma independiente, y una vez que se tienen las ideas es que se procede a su planteamiento y discusin en el grupo.

La mecnica de las sesiones de generacin individual sigue la siguiente secuencia: Reunin del grupo (procure ser siempre puntual). El conductor instruye al grupo sobre la tcnica de la generacin individual, su mecnica y sobre las reglas que se seguirn durante el desarrollo de la sesin. El conductor define el asunto y establece los objetivos de la sesin. Inicio formal de los trabajos: a cada participante se le entrega una o varias hojas de papel y se le pide que anote cuantas ideas pueda generar y que, segn cada uno de ellos, ayudaran a resolver el problema o a mejorar la situacin que se analiza. Luego de unos 10 o 15 minutos, durante los que los participantes trabajan en silencio y de forma individual, se pide a cada uno que lea sus ideas y estas se escriben en la pizarra o rotafolio. A continuacin, el grupo analiza y discute esas ideas con el fin de encontrar formas que permitan mejorarlas o combinarlas de forma diferente, con lo que se van generando nuevas ideas adicionales. Las modificaciones o variaciones se anotan hasta que se considera que se ha generado una cantidad suficiente de ideas. El conductor y el secretario de la sesin elaboran la lista final de las ideas generadas y el informe con los resultados de la sesin.

Existe una variante a la mecnica anterior; es la siguiente: Despus que los participantes han elaborado individualmente durante 10 o 15 minutos sus listas de posibles ideas o soluciones, cada uno de ellos pasa su lista al compaero que est sentado a su izquierda. Los participantes trabajan en las ideas contenidas en las listas que han recibido con el fin de mejorarlas, combinarlas de forma diferente, generar y aadir nuevas ideas, etctera.

172 Se pasan de nuevo las listas hacia la izquierda, se repite el proceso de anlisis y se vuelven a pasar varias veces. La circulacin de las listas se suspende antes de que lleguen a quienes las redactaron inicialmente. A continuacin, cada participante lee, de las ideas contenidas en la lista que en ese momento tiene en sus manos (que nunca ser la suya propia), las que considere que son las tres o cuatro ideas ms adecuadas para el objetivo que se persigue. Las ideas se anotan en la pizarra o rotafolio a medida que se van leyendo y el grupo, de forma colectiva, procede a su anlisis y discusin con el fin de mejorarlas, combinarlas de forma diferente, etctera.

El propsito de las dos vertientes de las sesiones individuales es evitar que algunos de los participantes se sienta tan cohibido que no se atreva a presentar sus ideas en pblico, de forma verbal, tal y como sucede en las sesiones creativas. Y para concluir, le recordamos (de nuevo) que, tanto en las sesiones creativas como en las sesiones de generacin individual:

El objetivo es el de generar la mayor cantidad posible de ideas, sin criticarlas ni evaluarlas (eso vendr despus).

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Notas personales del Captulo 5


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