NDICE

1. INTRODUO............................................................................................................. 1 1.1 - Manufactura e Servios .................................................................................. 1 1.2 - O Sistema das Organizaes ........................................................................... 2 1.3 - Actividades e Objectivos em Gesto de Produo ........................................... 3 1.3.1 - Estratgia ......................................................................................... 4 1.3.2 - Projecto ........................................................................................... 4 1.3.3 - Operao ......................................................................................... 4 2 - QUALIDADE .............................................................................................................. 6 2.1 - O que a qualidade ? ..................................................................................... 6 2.1.1 - Produtor vs. Consumidor ................................................................. 6 2.2 - Custos de Qualidade ....................................................................................... 7 2.2.1 - Custos de Preveno ........................................................................ 7 2.2.2 - Custos de Avaliao ......................................................................... 7 2.2.3 - Custos de Falhas Internas ................................................................. 7 2.2.4 - Custos de Falhas Externas ................................................................ 9 2.3 - Controlo de Qualidade Total (TQC) ............................................................... 10 2.4 - Gesto de Qualidade Total (TQM) ................................................................. 12 2.4.1- Princpios de Gesto de Qualidade Total .......................................... 13 2.4.2 - Tcnicas de Gesto de Qualidade Total ............................................ 14 2.4.3 - Implementao de uma Estratgia de TQM ...................................... 16 2.5 - Mtodos de Gesto de Qualidade ................................................................... 17 2.5.1 - ISO 9000 - Padres de Qualidade..................................................... 17 2.5.2- ISO 14000 Padres de Qualidade ambiental ..................................... 18 2.5.3 - Crculos de Qualidade ...................................................................... 18 2.5.4 - Mtodos Estatsticos de Taguchi ...................................................... 19 2.5.5 - Diagramas de Causa-Efeito .............................................................. 20 2.5.6 - Mtodo de Pareto ............................................................................ 20 2.6 - Controlo do Processo ..................................................................................... 21 2.6.1 - Grficos de Controlo para Variveis ................................................. 22 2.6.2 - Grficos de Controlo para Atributos................................................. 25 2.7 - Amostragem................................................................................................... 28 3 - SISTEMA PRODUTIVO ............................................................................................ 29 3.1 - Organizao do Sistema Produtivo ................................................................. 29 3.1.1 - Operacional...................................................................................... 29 3.1.1.1 - Produo em Contnuo ...................................................... 29 3.1.1.2 - Produo em Repetitiva ..................................................... 30

3.1.1.3 - Produo em Descontnuo ................................................. 30 3.1.1.4 - Produo por Projecto ....................................................... 31 3.1.2 - Estrutural ......................................................................................... 31 3.1.2.1- Estrutura Processual ........................................................... 31 3.1.2.2- Estrutura de Produto .......................................................... 32 3.1.2.3 - Estrutura Intermdia .......................................................... 33 3.1.3 - Produo versus Relao com o Cliente ........................................... 33 3.1.3.1 - Produo para Inventrio ................................................... 33 3.1.3.2 - Produo por Encomenda .................................................. 34 3.2 - Planeamento ................................................................................................... 34 3.2.1 - Planeamento da Produo ................................................................ 35 3.2.1.1 - Planeamento Agregado ...................................................... 36 3.2.1.2 - Plano Director da Produo ( PDP) ................................... 37 3.2.1.3 - Planeamento da Capacidade ............................................... 38 3.3 - Gesto de Materiais ........................................................................................ 40 3.3.1- reas de Actuao .......................................................................... 41 3.3.2 - Inventrio ........................................................................................ 42 3.3.2.1 - Processo Produtivo ............................................................ 42 3.3.2.2 - Tipos de Inventrio ............................................................ 43 3.3. 2 - Gesto de Inventrio - Procura Independente .................................. 44 3.3.2.1 - Quantidade Econmica a Encomendar (QEE) .................... 45 3.3.2.2 - Sistema de Anlise Contnua (Sistema Q) ........................... 47 3.3.3.3 - Sistema de Anlise Peridica (Sistema P) ........................... 48 3.3.2 - Gesto de Inventrio - Procura Dependente .................................... 50 3.3.2.1 - Sistema de Planeamento das Necessidades em Materiais (MRP) ............................................................................................. 50 3.3.3 - Gesto de Materiais - Sistema Just-In-Time (JIT) ............................ 55 3.3.4 - Comparao dos Sistemas ................................................................ 56 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 57

Seco Autnoma de Economia e Gesto Disciplina Horizontal de Gesto

Apontamentos do Mdulo de

GESTO DA PRODUO

Ana Paula Barbosa Pvoa

Licenciatura LEEC LEIC LEQ LET LEN LEMat LEFT

Nome da Disciplina Gesto Gesto Economia e Gesto Economia II Economia Economia Economia

2000/2001

1. INTRODUO

A gesto da produo centrava-se, h alguns anos atrs, essencialmente na rea industrial, manufactura de produtos e na melhor forma de gerir a sua produo. Todavia, e dada a elevada importncia dos servios na sociedade actual, a sua rea de aplicao foi alargada substancialmente abrangendo hoje em dia no apenas a conhecida gesto industrial (produo de bens quantificveis - automveis, roupas, gasolina, etc.) mas tambm a gesto de servios (produo de bens difceis de quantificar - ideias, conceitos, diagnsticos, etc.). Assim, a gesto da produo refere-se ao estudo dos conceitos, procedimentos e tecnologias utilizadas pelos gestores, administradores e trabalhadores de todos os tipos de organizaes cujo objectivo o de produzir bem a custos reduzidos.

1.1 - Manufactura e Servios As diferenas entre as organizaes ligadas manufactura e aos servios so reais podendo ser descritas essencialmente com base na natureza fsica do produto final a produzir. Produtos ditos de manufactura so palpveis e quantificveis (ex. automvel, roupa, gasolina, etc), enquanto que produtos ligados aos servios so difceis de medir (ex. ideias, conceitos, diagnsticos, etc). Por outro lado, produtos quantificveis podem em princpio ser armazenados (por mais ou menos tempo, funo da sua estabilidade) e planeados com tempo o que confere ao gestor um certo grau de liberdade para lidar com flutuaes associadas sua procura. No caso dos produtos ligados aos servios tal no expectvel e a funo tempo, ditada pelos requisitos dos clientes/consumidores, difcil de gerir. Assim, a resposta em termos temporais diferente para uma organizao de manufactura e para uma organizao de servios. No primeiro caso envolve normalmente dias, semanas ou meses enquanto que no segundo caso pode ter de ser imediata envolvendo apenas minutos. Outro aspecto que diferencia normalmente os servios da manufactura prende-se com a localizao e tamanho das organizaes. Organizaes de manufactura podem fornecer mercados que vo desde o regional ao internacional o que implica normalmente grandes rea de trabalho, grande automao e grande investimento de capital. Por outro lado, servios requerem geralmente um contacto directo com o cliente tendo consequentemente que estar localizados o mais perto possvel da fonte de procura. Existe neste caso um contacto directo entre a produo e o cliente enquanto que na manufactura este contacto geralmente inexistente. Um outro aspecto importante que caracteriza a distino entre produtos de manufactura e de servios o aspecto qualidade. No primeiro caso qualidade pode ser normalmente medida atravs

de padres bem estabelecidos funo do tipo de produto, enquanto que no segundo caso a qualidade funo directa do cliente. Importa ainda referir de que apesar de existirem diferenas entre a caracterizao da rea industrial e a de servios estas so cada vez mais difceis de identificar pois cada vez mais o aspecto dos servios comea a estar presente numa organizao tipicamente industrial (ex: Hewlet Packard).

1.2 - O Sistema das Organizaes A maior parte das organizaes incluiu diferentes reas funcionais, como sejam: Direco Finanas Pessoal Produo Marketing

Empresas grandes tendem a organizar-se com base nestas funes criando departamentos individuais os quais assumem a responsabilidade pela funo ao qual esto ligados. Todavia, h que ter em conta que a maior parte destas funes esto interligadas cabendo gesto da empresa a garantia da existncia de uma boa comunicao entre cada uma das funes de forma a atingir os objectivos globais da empresa. No caso de pequenas empresas (ex. familiares) alguns destes departamentos so eliminados podendo cada departamento gerir mais do que uma funo. Estas funes esto ligadas a trs diferentes tipo de fluxos: Fluxo de informaes (ex. informao tcnica, cientfica, legal, mercado, etc.) Fluxo financeiro (ex. emprstimos, capitais prprios, recebimentos de clientes, dvidas a fornecedores, etc). Fluxo de materiais (ex. matrias-primas, produtos finais, utilidades, etc.).

Estes fluxos estabelecem ainda as transaces existentes entre as organizaes e o seu meio envolvente (exterior). Centrando a nossa ateno no departamento de produo este aparece como responsvel por uma das funes principais de qualquer empresa - gesto da produo - que envolve a transformao das "entradas" da organizao em "sadas" - produtos finais (ver figura 1.1). Tem assim como objectivo principal gerir os fluxos de materiais e de informao de acordo com a poltica de empresarial em que se encontra inserido.

Entradas

Transformao

Sadas Feedback

Controlo
Figura 1.1 - Sistema de gesto da produo Por anlise da figura 1.1 podem identificar-se cinco elementos base envolvidos na gesto de produo: "entradas", transformao, "sadas", controlo e "feedback". Entradas , descrevem todos os recursos fsicos e no fsicos que entram na empresa. Por exemplo materiais, trabalhadores e equipamento no caso de indstrias de manufactura, e conhecimento humano, experincia, informao no caso dos servios. Transformao, descreve o processo activo da produo constitudo por procedimentos, conceitos, regras e tarefas a serem executadas de forma a transformar as entradas nas sadas. Sadas, consistem no resultado final do processo produtivo da empresa, por exemplo automveis ou diagnsticos mdicos. Controlo, encontra-se ligado aos trs elementos descritos atrs - entradas, sadas e transformao - tendo como finalidade controlar e corrigir o processo produtivo face a possveis alteraes dos objectivos pr-estabelecidos (ex. sistema de qualidade, sistemas de controlo do equipamento, superviso de operrios). Feedback, descreve a transferncia de informao que estabelece a ligao entre os restantes elementos do sistema produtivo. Esta informao pode existir sob formas verbais, electrnicas e ou escritas. Na tabela 1.1 apresentam-se alguns exemplos dos elementos base descritos na figura 1.1.

1.3 - Actividades e Objectivos em Gesto de Produo Dentro da funo conhecida como gesto da produo existem diferentes tipos de actividades que se podem agrupar em trs grandes nveis: 1 - Nvel estratgico - planeamento para o futuro. 2 - Nvel de projecto - melhoria dos produtos e sistemas. 3 - Nvel operacional - planeamento e controlo das operaes.

1.3.1 - Estratgia Afecta as direces futuras da empresa. As actividades futuras tm de ser planeadas no podendo ser deixadas ao acaso com a possibilidade, de tal actuao, levar a uma ruptura da empresa. Assim, devem-se definir estratgias a nvel dos produtos a oferecer, dos objectivos de competitividade, das regras de qualidade e controlo, bem como sobre a forma de organizar os recursos de maneira a garantir e melhorar a actividade da empresa. A gesto da produo concentra-se assim em aspectos como sejam a gesto da qualidade total (Total Quality Management, TQM) as previses, integrao e melhoramento de tecnologias entre outras. Tabela 1.1 - Exemplos dos elementos envolvidos na gesto de produo
Empresa Entradas Equipamento Manufactura Fabrica de Trabalho Automveis Materiais Engenharia Comida Restaurante Clientes Confeco Equipamento Trabalho Comida Restos Satisfao do comida Cliente de Gestor Automveis Assembly Valores Qualidade Servio Reclamaes Empregados de Supervisores Dono Comentrio dos cliente Gestores Robots Transformao Sadas Feedback Defeitos Controlo Engenheiros

1.3.2 - Projecto A melhoria contnua dos produtos e processo aparece como o objectivo a atingir. Aspectos de garantia da qualidade, novas condies de mercado, aumento de eficincia dos recursos e/ou estruturas fsicas (layout, re-engenharia, re-projecto) e melhoria a nvel tecnolgico regem a rea de projecto. 1.3.3 - Operao O planeamento e controlo das actividades que caracterizam o sistema produtivo centram a actuao da rea de operao. Esta engloba aspectos como sejam a gesto de materiais, quando encomendar e produzir, o planeamento da produo, o escalonamento dos recursos existentes (optimizao do seu uso) e a garantia de qualidade entre outros. Assim e concluindo, a gesto da produo atravs das suas reas de actividade tem por objectivos principais: aumentar a produtividade da empresa;

garantir nveis de qualidade recomendados; aumentar grau de flexibilidade de resposta; diminuir custos operacionais (matrias-primas, diminuio de produo, etc.); boa gesto de recursos (equipamento, mo-de-obra, utilidades, etc); motivao e integrao da mo-de-obra na poltica da empresa; garantir satisfao dos clientes (qualidade dos produtos, prazos de entrega, etc.).

Ao longo deste curso a nossa ateno vai-se centrar o operacional e na forma usada para gerir os meios existentes sem perdas de produtividade, aumentos de custos e ou diminuio de qualidade. Em particular aspectos de qualidade e organizao e controlo do sistema produtivo - produo vo ser explorados e analisados.

2 - QUALIDADE

2.1 - O que a qualidade ? A qualidade considerada como um dos principais objectivos a atingir numa organizao de sucesso onde a poltica empresarial definida em torno de como produzir eficientemente sem deixar de atingir os requisitos de qualidade definidos pelo consumidor. Uma definio de qualidade , no entanto, difcil de obter uma vez que o conceito de qualidade varia dos produtores para os consumidores(clientes). 2.1.1 - Produtor vs. Consumidor Ao definir qualidade em termos operacionais ou seja a nvel de manufactura a definio frequentemente usada prende-se com a viso do produtor, ou seja como produzir de forma a garantir as especificaes definidas a nvel operacional. Padres de qualidade so usados neste caso e a qualidade melhorada medida que tais padres so atingidos, admitindo no entanto valores de tolerncia pr-estabelecidos. Produtos que no obedeam s tolerncias admitidas so sujeitos a novo processamento ou so apenas inutilizados como "sucata". Por exemplo, a qualidade de uma garrafa de cerveja de 33 cl pode estar associada quantidade de liquido real contida na garrafa, qualquer desvio pode ou no ser admissvel face tolerncia estabelecida. Por outro lado, e sob o ponto de vista do consumidor qualidade tipicamente definida com base na utilidade de um determinado produto. Assim, qualidade pode estar associada ao preo a pagar face utilidade do produto -valor acrescentado-, ou ainda ser funo do desempenho do produto face aos objectivos para o qual foi adquirido - "fitness for use". Em ambos os casos a noo de utilidade do consumidor pode ser varivel dependendo do indivduo em questo. Por exemplo, um estudante ao utilizar um computador pela primeira vez tem uma noo de qualidade diferente de um utilizador experiente do mesmo computador. Pode-se concluir que definir qualidade no fcil quando se pretende "agradar" ao consumidor. Por um lado e como foi referido anteriormente cada consumidor um indivduo e por outro lado a percepo de qualidade varia face a condies de mercado. Neste ltimo caso e tomando por exemplo o sector automvel, a escolha por parte do cliente em 1970 centrou-se em aspectos de potncia, em 1975 foi o consumo e finalmente nos anos 80 a qualidade do design marcou a procura. Desta forma o sucesso de uma empresa depende da sua percepo face s expectativas do mercado (i.e. variaes associadas ao conceito de qualidade por parte dos consumidores) sem todavia deixar de garantir os padres operacionais estabelecidos na produo dos seus produtos.

2.2 - Custos de Qualidade Quando a qualidade de um produto elevada os possveis custos a ela associados (garantia de qualidade) so normalmente compensados pelos lucros obtidos. Os lucros podem ser reflexo de uma procura elevada, face imagem de marca, normalmente caracterizada por um ndice de reclamaes nulo ou, na pior das hipteses, apenas desprezvel. Perda de qualidade pode aparentemente reflectir uma diminuio de custos de produo a qual todavia fictcia pois traduz-se frequentemente em falhas internas ou externas ao processo produtivo que resultam, posteriormente, num maior investimento quer na reciclagem de produtos, perdas de produtos (sucata), ou ainda numa perda de imagem de marca. Os custos de qualidade podem ser identificados dentro de quatro grandes categorias - custos de preveno, custos de avaliao, custos de falha interna e finalmente custos de falha externa. 2.2.1 - Custos de Preveno Estes, como o nome indica, esto associados preveno de "defeitos" e so directamente proporcionais ao aumento de qualidade, uma vez que uma melhoria de qualidade implica um consumo de tempo, esforo e dinheiro. Como custos de preveno tm-se os custos de desenvolvimento do processo e produto, custos de formao de mo-de-obra bem como custos de apoio suplementar. 2.2.2 - Custos de Avaliao Uma avaliao da qualidade tem como objectivo principal a identificao de problemas ao longo do processo produtivo. Assim, custos de avaliao reflectem a necessidade de avaliar o nvel de qualidade ao longo do processo produtivo (manufactura ou servios) e diminuem medida que a qualidade aumenta (nvel e consistncia do produto). Qualidade elevada reflecte-se numa menor necessidade de inspeces. Como custos de avaliao podem-se classificar todos os custos associados a auditorias de qualidade, inspeco e controlo estatstico. Finalmente, um aumento na preveno traduz-se numa reduo dos custos de avaliao havendo neste caso uma menor necessidade de recursos a nvel de inspeco - menos inspeces a fazer. 2.2.3 - Custos de Falhas Internas Custos devidos a falhas de produto identificadas ao longo do processo so denominados como custos de falhas internas. Estes englobam os custos associados a perdas de produo (produto irrecupervel - sucata) bem como os custos incorridos no retratamento do produto (operaes

auxiliares de tratamento ou reciclagem do produto). medida que a qualidade de um bem ou servio aumenta os custos de falhas internas diminuem pois uma garantia de qualidade reduz a possibilidade de ocorrncia de falhas. A perda de produo frequentemente calculada com base no custo do material perdido. Considerado: di - mdia de unidades com defeitos produzidas na operao i, n - nmero de operaes no processo produtivo, M - nmero de unidades a produzir sem defeitos, B - mdia de unidades de matria prima requeridas no incio da produo. Tem-se que a sada da primeira operao dada por B(1-d1), quantidade que posteriormente processada na operao 2 produzindo d2 unidades com defeitos e assim sucessivamente. Consequentemente, assumindo que as unidades com defeito passam de uma operao para a seguinte sem haver inspeco ou deteco de falhas e tendo em conta que a sada do processo produtivo deve ser igual a M pode-se escrever: B(1-d1) (1-d2) ....(1-dn) = M Com base nesta equao calcula-se o valor de B ou seja o nmero total de unidades a inserir no processo produtivo de forma a produzir o nmero de unidades requeridas sem defeito ( M ) tendo em conta as possveis falhas (d1, d2, ..., dn). Desta forma verifica-se um aumento do nmero de unidades a processar face a um aumento de falhas ao longo das diversas operaes constituintes do processo produtivo. Este facto implica um acrscimo dos custo associados ao uso dos recursos (mo-de-obra, mquinas) bem como aquisio de matria-prima (se tal for o caso) quando comparado com uma produo onde o nmero de falhas seria nulo. Exemplo: Considere-se um processo produtivo constitudo por 5 operaes sequenciais onde a proporo de defeitos respectivamente de 0.01, 0.02, 0.02, 0.03 e 0.04. Quantas unidades de matria-prima se tm de processar para originar 100 unidades de produto final sem qualquer defeito ? Resposta: Aplicando a formula definida atrs tem-se : B(1-0.01) (1-0.02) (1-0.02) (1-0.03) (1-0.04) = 100 B = 112.9

ou seja aproximadamente 113 unidades tm de ser processadas neste caso contra 100 unidades caso o processo estivesse associado a uma produo sem defeitos. Por outro lado, e relativamente aos custos de reciclagem estes podem ser calculados de uma forma tambm simplificada tendo por base a mdia das unidades de um produto que reciclada por dia:
Mj Q j Nj (1 Pj )

onde Pj - probabilidade de um determinado lote do produto j apresentar defeitos e ter de ser reciclado. Qj - nmero de unidades do produto j por lote. Nj - mdia de lotes sem defeito do produto j requeridos por unidade de tempo. Mj - mdia do nmero de unidades do produto j produzidas por unidade de tempo na operao onde existe reciclagem. Tambm neste caso medida que a probabilidade de falha aumenta o custo de reciclagem aumenta havendo a necessidade de reciclar mais unidades - maior consumo de horas de trabalho e recursos bem como necessidade de inspeco. 2.2.4 - Custos de Falhas Externas Estes prendem-se essencialmente com custos de garantias e em alguns casos com custos litigiosos. Neste caso como a falha de um determinado produto detectada pelo consumidor alm dos custos de garantia e litigiosos pode ainda verificar-se uma perda de imagem do produto acarretando perda de mercado e consequentemente elevada reduo de lucros. Desta forma os custos associados a falhas externas podem ser extremamente pesados para qualquer tipo de organizao devendo portanto ser eliminados. Na figura 2.1 apresenta-se a evoluo dos custos de deteco face evoluo da histria do produto (processo, teste final, consumidor). Como foi referido anteriormente uma deteco de falhas ao longo do processo acarreta menores perdas de capital enquanto que uma deteco feita a nvel do consumidor pode resultar desastrosa. Consequentemente, investir a nvel de preveno reconhecidamente o melhor investimento a fazer para qualquer tipo de organizao (manufactura ou servios) reduzindo assim os custos de avaliao e os custos de ocorrncia de falhas internas e externas. Este investimento considera frequentemente o preo do produto, qualidade, tempo e flexibilidade de produo tendo como objectivo atingir uma relao ptima entre o nvel de qualidade a obter e a reduo dos custos.

10

10

Custos de deteco ($)

Processo

Teste Final

Consumidor

Figura 2.1 - Custos de deteco de falhas

2.3 - Controlo de Qualidade Total (TQC) No incio dos anos 80 a rea de gesto de qualidade evoluiu para uma actuao com base na implementao de sistemas ditos como de controlo total de qualidade ( Total Quality Control, TQC). TQC descreve um mtodo integrante do desenvolvimento, manuteno e melhorias de qualidade a seguir pelos diversos grupos da organizao cujo objectivo principal definido com base na qualidade a atingir dos produtos, processo e procedimentos em detrimento da margem de lucro da empresa se tal for necessrio. Dois objectivos principais descrevem TQC: (1) produzir produtos sem falhas; (2) distribuir a responsabilidade associada garantia de qualidade pelos diversos membros da organizao em especial pelos trabalhadores da produo. Assim, desde a secretria, que deve evitar erros de dactilografia, at ao vendedor, que deve aperfeioar o seu mtodo de marketing, passando pelo engenheiro de produo, interessado em usar os dispositivos mais adequados para controlar a qualidade dos produtos e finalizando no gestor que canaliza os seus financeiros para a rea de qualidade, todos so responsveis pela qualidade final dos produtos. Por outro lado, para alcanar estes objectivos, diversos princpios so usados na implementao de um sistema de controlo de qualidade total: 1 - O controlo de qualidade da responsabilidade de todos. Cada pessoa tem funes de controlo de qualidade. Por exemplo, trabalhadores numa linha de produo verificam a qualidade do produto que lhes chega alm de serem responsveis pela qualidade do produto a ser produzido por eles.

11

11

2 - Medidas e dados estatsticos relativos ao controlo de qualidade so acessveis a todos. Cada trabalhador deve ter acesso aos resultados existentes sobre o desempenho do processo produtivo bem como do nvel de qualidade atingido. Tal pode ser feito atravs da consulta dos resultados do controlo estatstico efectuado sobre variveis e atributos caractersticos dos produtos bem como atravs da anlise do efeito das medidas correctivas usadas por cada elemento da organizao para fazer face a anomalias processuais. 3 - Assegurar garantia de qualidade. Todos os membros da organizao devem agir com base no princpio de que primeiro est a qualidade depois vem a produo. 4 - Os trabalhadores devem ser dotados da possibilidade de agir face ao controlo de qualidade. Em algumas organizaes os trabalhadores possuem a autoridade para parar o processo produtivo face deteco de determinadas falhas de qualidade (ex. sistemas do tipo JIT (Just-InTime)). Noutros casos um sistema de sinais implementado na produo de forma a informar o responsvel da produo do que se est a passar. 5 - Nveis de qualidade menores devem ser melhorados por quem os provocou. O trabalhador que provoca uma falha responsvel por ela e deve corrigi-la. Assim o efeito de aprendizagem actua de forma a trabalhar correctamente alm de introduzir responsabilidade. 6 - Levar a cabo 100% de inspeces. Cada produto inspeccionado antes de ser processado, desta forma garante-se a qualidade do produto final sem haver a necessidade de testes finais de inspeco. Este princpio, embora sujeito a crticas e aliado a elevados custos, fez dos Japoneses os maiores "produtores de qualidade". Assim o objectivo principal de um sistema TQC o de produzir sem defeitos reduzindo assim os custos de operao. Todavia, e reconhecendo que tal objectivo pode no ser fazvel quer a nvel prtico quer a nvel econmico a implementao de inspeces na fonte (incio) de cada operao pode reduzir substancialmente a probabilidade de obter produtos com falhas de qualidade (ponto 6). Na tabela 2.1 as regras expressas nos princpios definidos atrs so agrupadas em trs diferentes categorias: (1) equipamento - garantia da qualidade a nvel de projecto das diferentes unidades de equipamento bem como estabelecem as polticas de manuteno requeridas para uma boa operao do mesmo; (2) qualidade do processo - como e onde efectuar as inspeces de qualidade; (3) organizao - referentes gesto da autoridade e responsabilidade conferidas aos trabalhadores, como organizar e formar os recursos humanos.

12

12

Finalmente, o sucesso de um sistema TQC implica uma boa implementao do mesmo. Esta deve comear pela execuo de um programa de formao onde se expliquem os princpios e regras de tal sistema. Posteriormente, a gesto da empresa deve assegurar que estes princpios e regras so eficientemente implementados e mantidos. Tabela 2.1 - Linhas a seguir no Controlo Total de Qualidade (TQC)
1 - Equipamento: 1.1 - projectar o equipamento livre de defeitos e com dispositivos de controlo automtico, 1.2 - manter o equipamento em excelente qualidade de operao. 2 - Qualidade de Processo: 2.1 - fazer de cada estao de trabalho um ponto de controlo, 2.2 - quando possvel inspeccionar cada item ou servio imediatamente aps ser produzido, 2.3 - quando 2.2 no for possvel manter informao rpida de feedback para o produtor face aos resultados de posteriores inspeces. 3 - Organizao: 3.1 - fornecer a cada trabalhador a hiptese de parar o processo produtivo ou de pelo menos fornecer as indicaes sobre os problemas enfrentados, 3.2 - cada grupo de trabalho responsvel por corrigir os seus prprios erros, 3.3 - fornecer toda a informao sobre possveis problemas a corrigir para o produtor do produto em questo, 3.4 - garantir o tempo necessrio para trabalhar bem, 3.5 - quando fazvel organizar os recursos (humanos e equipamento) ao longo do fluxo do processo produtivo mais adequado, 3.6 - organizar os trabalhadores em grupos de qualidade, 3.7 - formar trabalhadores e supervisores no uso de mtodos de controlo estatstico*. * a estudar posteriormente

Numa fase inicial de implementao e de forma a controlar o sucesso do programa diferentes tcticas podem ser usadas como sejam, reduo das lotes a processar, corte dos stocks de segurana, reduo do nvel de produo, estabelecimento de um plano de manuteno diria para cada trabalhador e uso de equipamento automatizado. Desta forma possveis problemas de qualidade so mais facilmente identificados e corrigidos com base no conceitos TQC.

2.4 - Gesto de Qualidade Total (TQM) Desde 1985, os conceitos de TQC evoluram de um programa de qualidade total para uma viso estratgica de gesto mais alargada denominada como a gesto de qualidade total (TQM). TQC aparece assim como a base para a filosofia TQM a qual s possvel levar a cabo se existir um programa TQC previamente implementado. A gesto de qualidade total aparece como um conceito de gesto que traduz os esforos conjuntos de todos os gestores e trabalhadores para a satisfao das expectativas dos consumidores com base numa melhoria contnua da gesto de operaes, produtos e processos. TQM incluiu os mtodos e conceitos caractersticos de um sistema operando em controlo de qualidade total introduzindo sobre este uma viso de gesto estratgica alargada originando qualidade de excelncia.

13

13

A gesto de qualidade total pode ento ser vista como um meio necessrio para atingir reduo de custos, aumento de vendas e ou desenvolvimento de vantagens competitivas de qualquer organizao atravs do incremento da qualidade dos seus produtos. Princpios e tcnicas de TQM usados na implementao de tal filosofia esto todavia em constante alterao face definio dinmica dos conceitos de qualidade. 2.4.1- Princpios de Gesto de Qualidade Total Gesto de qualidade total faz, hoje em dia, parte da estratgia de qualquer organizao onde a preocupao de garantia de qualidade existe. Uma srie de princpios caracterizam esta filosofia de gesto. Melhoria sistemtica : TQM uma abordagem sistemtica para a qualidade. Muitos programas anteriores basearam-se em problemas delimitados e especficos geridos por uma abordagem estatstica todavia TQM caracterizada por uma viso estratgica e sistemtica mais alargada da estrutura organizativa onde existe um compromisso de alterao da maneira de pensar e agir. Consumidor factor principal : na gesto de qualidade total o consumidor aparece como o centro das atenes contrariamente s abordagens anteriores onde o processo estabelecia as aces a serem tomadas. Desta forma as especificaes do consumidor regem a garantia de qualidade a qual deixa de ser apenas funo da observao das especificaes tcnicas do produto, requisitos dos servios ou medidas restritas da produo. Compromisso a longo prazo : para a maior parte das empresas, qualidade no aparece sem a necessidade de efectuar alteraes substanciais na sua organizao. Estas podem incidir desde a cultura da empresa maneira como est implementada a estratgia de negcio. Longos perodos de investimento na formao e gesto dos trabalhadores so frequentemente necessrios consequentemente um compromisso a longo prazo esperado. Preveno de problemas : TQM encoraja a identificao de problemas de forma a reduzir falhas de produtos. Trata-se de uma estratgia orientada para a preveno e no apenas preocupada com a correco dos possveis defeitos encontrados. Os trabalhadores so incentivados a identificar os problemas e a d-los a conhecer aos gestores da produo ou se possvel actuar sobre eles de forma a corrigi-los. Qualidade da responsabilidade de todos : na gesto de qualidade total a qualidade no est apenas ligada aos "ditos" peritos de qualidade mas sim da responsabilidade de todos os elementos. TQM envolve a empresa a todos os nveis desde a administrao produo. indispensvel o trabalho em grupo bem como um compromisso por parte dos gestores e trabalhadores ao implementar uma filosofia de gesto de qualidade total.

14

14

Estes princpios reflectem-se em diferentes tcticas de implementao da gesto de qualidade total. Assim, tem de existir uma cultura de gesto de qualidade onde cada membro da empresa compreenda e assuma os objectivos ligados gesto a implementar. Por outro lado, os gestores tm de actuar face s necessidades de satisfao do cliente e a qualidade tem de existir como princpio fundamental a seguir na empresa. Existe ainda a necessidade de implementar na empresa uma melhoria contnua do processo fazendo uso de mtodos analticos como sejam mtodos estatsticos, grficos de controlo e inspeces. Finalmente, trabalho de equipa, cooperao com outras empresas e estabelecimento de padres a seguir, identificativos do objectivo final a atingir, devem ainda estar presentes. 2.4.2 - Tcnicas de Gesto de Qualidade Total As tcnicas de gesto de qualidade total podem ser englobadas em trs grandes reas: (1) engenharia concorrente (concurrent engineering); (2) transferncia de poder de deciso ("empowerment" of personnel); e (3) sistemas de bnus (performance-based reward systems). (1) - Engenharia Concorrente: Tradicionalmente a criao de um novo produto envolve a execuo de diversas fases feita de uma maneira sequencial. Em primeiro lugar inicia-se a fase de desenvolvimento caracterizada por um programa bem definido. De seguida passa-se fase de engenharia atravs da qual se acede s caractersticas/especificaes de produto, podendo-se entretanto iniciar a fase de compra de matria-prima. Faz-se posteriormente uma avaliao dos recursos e processo disponveis e se tal for positiva pode-se iniciar a produo seguida finalmente pela fase de logstica (ver figura 2.2). Alternativamente a esta abordagem tradicional surge a engenharia concorrente usada num sistema caracterizado pela implementao de uma filosofia de gesto de qualidade total. Neste caso cada uma das fases executada praticamente em paralelo com as restantes. Desta forma consegue-se aceder quase simultaneamente e de uma forma interactiva s possveis dificuldades que possam surgir na execuo de cada uma das fases podendo-se assim actuar mais eficazmente na resoluo dos problemas reduzindo o tempo total despendido na fase de lanamento de um novo produto. Num caso extremo ao concluir-se que a produo do produto em questo se apresenta invivel minimizam-se drasticamente os custos associados ao tempo gasto no desenvolvimento do produto. Este tipo de abordagem requer todavia um fcil acesso a toda a informao existente nas diversas fases do processo de desenvolvimento, para tal recorre-se ao uso de meios informticos (tecnologias de informao) que em conjugao com a constituio de equipas de trabalho multidisciplinares (as quais envolvem elementos afectos s diversas fases) permitem uma transferncia de informao rpida e eficaz

15

15

Com base no que foi referido pode-se concluir que que a engenharia concorrente caracterizada pelas seguintes vantagens face a uma abordagem tradicional : (1) - aumenta a capacidade das empresas para o lanamento de novos produtos; (2) - reduz os custos associados ao estudo de novos produtos; (3) - possibilita a identificao rpida de problemas de desenvolvimento. Este tipo de tcnica frequentemente usada nas empresas de produo de automveis resultando no elevado nvel de qualidade que caracteriza tais empresas.
(a) Sem Engenharia Concorrente Sequncia de Actividades 1 2 3 4 5 6 (b) Com Engenharia Concorrente Sequncia de Actividades 1 2 3 4 5 6 Tecnologias de Informao Tempo (anos) 1995 Desenvolvimento Engenharia Aquisio de matria-prima Avaliao da produo Produo Distribuio 1996 Entrega do produto 1997 1998 Tempo (anos) 1995 Desenvolvimento Engenharia Aquisio de matria-prima Avaliao da produo Produo Distribuio 1996 1997 1998

Figura 2.2 - Engenharia concorrente

(2) Transferncia de poder de deciso:

16

16

Uma das tcnicas caractersticas da gesto de qualidade total prende-se com a transferncia de poder de deciso para os trabalhadores nas reas relacionadas com a sua actividade. Desta forma atribuiu-se aos trabalhadores a capacidade de identificao e resoluo de qualquer tipo de problema que possa surgir relacionado com a perda de qualidade dentro do seu domnio de responsabilidade. Acede-se mais rapidamente e eficazmente aos diversos problemas que possam surgir ao longo do processo produtivo reduzindo perdas e custos envolvidos. Por outro lado, esta tcnica reflecte-se num aumento de interesse por parte de qualquer elemento envolvido no processo de garantia de qualidade e consequentemente numa tomada de deciso rpida e consciente por parte dos trabalhadores. (3) Sistemas de bnus: Na sequncia do ponto anterior num sistema de gesto de qualidade total no existe apenas uma transferncia de deciso para os trabalhadores mas existe ainda a recompensa pela sua actuao positiva face a uma melhoria de qualidade. medida que a qualidade aumenta, bnus, aumentos de salrios, ou ainda distribuio de lucros pelos elementos envolvidos na melhoria de qualidade caracterizam a filosofia de gesto de qualidade total, o que, mais uma vez, aumenta a participao dos trabalhadores na filosofia implementada. 2.4.3 - Implementao de uma Estratgia de TQM de notar que os princpios, tcticas e tcnicas descritos atrs e caractersticos da filosofia TQM no so rgidos mas sim flexveis. Frequentemente, e dado as caractersticas da empresa em questo eles so adaptveis organizao podendo ser aplicados na sua totalidade ou apenas parcialmente. De uma forma geral a implementao de uma estratgia TQM efectuada com base em cinco passos cruciais: 1 - determinao do conceito de qualidade para a organizao; 2 - preparao da organizao quer a nvel de corpos gerentes quer a nvel dos trabalhadores para os objectivos e caractersticas da filosofia TQM; 3 - formao e atribuio de responsabilidades aos trabalhadores. Formao envolve neste caso a familiarizao com tcnicas de controlo estatstico que possibilitem a identificao e resoluo de problemas. Por outro lado, a atribuio de responsabilidades deve ser ainda acompanhada por uma fase de formao de forma a estabelecer quais as regras a seguir para uma tomada de deciso eficaz e correcta;

17

17

4 - criao de uma sistema de feedback de informao relativo s tomadas de deciso. Este deve envolver fornecedores, processo produtivo e consumidores; 5 - melhoria contnua de qualidade, a qual aparece no seguimento do ponto (4) dado haver a possibilidade de aceder informao relativa aos problemas enfrentados bem como s tomadas de deciso para a resoluo. Finalmente, os gestores da empresa ao implementarem a filosofia de gesto de qualidade total devem definir uma estratgia de implementao que lhes permita a satisfao total das expectativas do consumidor. Esta deve ser caracterizada por uma gesto efectiva dos recursos humanos aliada a um ajustamento contnuo da cultura da empresa, estrutura organizativa, polticas empresariais e sistemas de compensao.

2.5 - Mtodos de Gesto de Qualidade Ao implementar um programa TQC ou TQM as empresas recorrem ao uso de diferentes mtodos de gesto de qualidade. Dentro dos mais usados podem-se destacar os padres de qualidade ISO 9000, crculos de qualidade, mtodos estatsticos de Taguchi, diagramas de causa-efeito e o mtodo de Pareto. Vamos ao longo desta seco analisar cada um destes mtodos com mais detalhe. 2.5.1 - ISO 9000 - Padres de Qualidade ISO 9000 uma srie de padres e terminologias de qualidade (aceites internacionalmente) a seguir na implementao de um programa de certificao de qualidade em qualquer tipo de empresa. Esta srie agrupada em cinco conjuntos principais (9000, 9001, 9002, 9003 e 9004) onde se estabelecem e documentam sistemas e prticas de qualidade. Conjunto 9000 , fornece as orientaes necessrias a seguir por uma empresa de forma a atingir um nvel de controlo de qualidade total, descreve ainda o conjunto de objectivos associados a esta meta. Conjunto de padres 9001, centra-se na concepo, desenvolvimento do produto e produo bem como na instalao dos mtodos de TQC e ainda no estabelecimento de nos padres na rea de servios. Conjunto 9002, estabelece os padres a seguir ao longo do processo produtivo bem como define o tipo de documentos a produzir a fim de acompanhar o processo de certificao ISO. Conjunto 9003, estabelece os padres das inspeces e testes do produto final.

18

18

Conjunto 9004, sugere como proceder a nvel de gesto de forma a implementar as caractersticas de uma gesto de qualidade. Concluindo, os conjuntos 9000 e 9004 descrevem as regras gerais que regem a implementao do programa de qualidade, enquanto que os conjuntos 9001, 9002 e 9003 descrevem em detalhe os padres de qualidade a atingir por uma empresa em processo de certificao ISO. Dentro destes ltimos as ISO 9001 aparecem como o grupo mais abrangente que engloba os grupos ISO 9002 e 9003. A escolha do grupo de padres a seguir pela organizao depende da rea de actividade e estratgia organizativa. O grupo mais usado englobas as ISO 9002 onde a preocupao assenta no sistema produtivo. importante salientar que qualquer empresa que esteja certificada atravs da ISO deve lidar com fornecedores que tambm o sejam de forma a garantir qualidade na cadeia fornecedor-produtorconsumidor. Por outro lado a certificao ISO no um processo esttico implicando constantes auditorias por parte dos servios adequados com a finalidade de garantir o cumprimento das regras e padres descritos pelo programa de certificao. 2.5.2- ISO 14000 Padres de Qualidade ambiental Devido crescente preocupao com os nveis de qualidade ambiental surgiu a necessidade de definir polticas ambientais de proteco ambiental que de alguma forma estabeleam o padro a seguir por qualquer organizao. Como resultado desta necessidade Tm vindo a desenvolver-se as normas ISO 14000. Neste momento encontram-se apenas redigidas 2 grupos que definem o enquadramento do processo de certificao ambiental. So eles: ISO 14001 - define os requisitos mnimos para a certificao; ISO 14004 - define as linhas gerais de orientao para o desenvolvimento de um sistema de gesto ambiental. De momento esto a ser desenvolvidos os seguintes grupos : ISO 14011 - 14015 : auditorias ambientais; ISO 14020 - 14024 : rtulos ecolgicos; ISO 14031 : avaliao da performance ambiental; ISO 14041 - 14044: anlise do ciclo de vida; ISO 14060: aspectos ambientais e normas de produtos.

2.5.3 - Crculos de Qualidade

19

19

Um crculo de qualidade formado por um pequeno grupo de trabalhadores cujo objectivo o de estudar as melhores formas de resolver problemas ou ainda o de planear novas actividades da produo. Este tipo de grupos no possuiu todavia a autoridade para passar fase de implementao das suas prprias sugestes limitando-se apenas a apresent-las como um conjunto de recomendaes a seguir pelo gestor. Note-se, que estes crculos variam de empresa para empresa e apresentam-se como extremamente eficazes na resoluo de pequenos problemas. 2.5.4 - Mtodos Estatsticos de Taguchi Genichi Taguchi defendeu uma abordagem de engenharia de qualidade onde existe uma combinao entre os conceitos de engenharia e os mtodos estatsticos com o objectivo de atingir melhorias de qualidade atravs da optimizao da concepo do produto e do processo produtivo. Um projecto experimental desenvolvido gerando dados que so posteriormente analisados com base em mtodos estatsticos estabelecendo quais os factores determinantes para a qualidade do produto final. Trs conceitos bsicos caracterizam esta abordagem. Em primeiro lugar todos os processos, procedimentos e produtos devem ser projectados para se apresentarem robustos de forma a produzir produtos uniformes e consistentes com as especificaes de uso - qualidade robusta. Por outro lado atravs da funo que estabelece a perda de qualidade: L = D2 C onde L - perda em unidades monetrias; D - desvio relativo ao padro de qualidade; C - desvio do custo. Taguchi defende que medida que a produo se afasta dos requisitos de qualidade dos produtos, os custos associados ao produtor e clientes aumentam (ver figura 2.3).

20

20

Perdas Tolerncia do Cliente Inaceitvel Pobre Bom ptimo

Limite Inferior

Padro

Limite Superior

Qualidade especificada pelo cliente

Figura 2.3 - Funo de perda de qualidade de Taguchi Consequentemente, os gestores devem ter a preocupao constante de procurar maneiras de reduzir todas as possveis variaes face s especificaes definidas. Finalmente, e como terceiro ponto, o objectivo final da produo manter os padres de qualidade onde intervalos de tolerncia no so admissveis visto introduzirem custos indesejveis. 2.5.5 - Diagramas de Causa-Efeito Os diagramas de causa-efeito, tal como o nome indica, constituem um mtodo grfico que possibilita a identificao das causas associadas s perda de qualidade - problemas. Na figura 2.4 apresenta-se a estrutura de um diagrama deste tipo. O utilizador comea por identificar o problema os seus sintomas e efeitos analisando posteriormente as possveis causas do mesmo. Estas causa podem ser descritas dentro de trs grandes grupos; procedimentos, processo e ou produto.
Processo causa Problema Sintomas e Efeitos

Procedimento

causa

Produto

Figura 2.4 - Diagrama de causa-efeito

21

21

Na figura 2.5 apresenta-se um exemplo onde se analisam algumas das causas associadas ao atraso das partidas de avies (note-se que neste caso no se pretendeu enumerar exaustivamente todas as causas). A aplicao do mtodo descrito nesta seco no entanto delimitada pelo nmero de causas a analisar. Assim a anlise de um problema que possa ter ser ocasionado por um elevado nmero de causas pode tornar-se invivel.

2.5.6 - Mtodo de Pareto Finalmente, resta-nos analisar o mtodo de gesto baseado na lei de Pareto. Este sugere o uso de um maior nmero de recursos para a resoluo dos problemas mais importantes. Surge neste caso a dificuldade de caracterizar os diferentes tipos de problemas em funo da sua importncia face ao objectivo qualidade. Em alguns casos a importncia do problema associada frequncia de ocorrncia do mesmo, um problema que aparece frequentemente normalmente caracterizado por uma ordem de prioridade de resoluo elevada. Por outro lado pode-se ainda associar frequncia de ocorrncia dos problemas o factor custo. Por exemplo, tomemos o caso de 3 problemas A, B e C cuja ocorrncia respectivamente de 5, 3 e 1. Considerando apenas o primeiro princpio tudo indica que se devia analisar primeiro A, seguido de B e finalmente C. No entanto ao introduzir os custos associados a cada ocorrncia, respectivamente de 100 unidades monetrias para A, 200 para B e 1000 para C concluiu-se que se torna primordial analisar primeiro C (1000$) seguido de B(500$) e finalmente A(500$).

22

22

Procedimento Anncio ineficaz das partidas Atrasos no check-in confuso na seleco de lugares problemas com excesso de peso Pessoal Ineficcia no atendimento na porta de embarque Falta de pessoal Falta de formao do pessoal Falta de motivao do pessoal Atrasos na chegada do pessoal Limpeza do avio com atrasos Atraso da tripulao Atrasos nas partidas dos avies Condies Metereolgicas Trafego areo Porta de embarque ocupada Atrasos na chegada do avio Atrasos na chegada do avio portade embarque Atraso no carregamento do combustvel Atraso no carregamento da bagagem Atraso na entrega das refeies venda de bilhetes a mais (overbooking) Admisso de passageiros atrasados Desejo de proteger os passageiros atrasados Hora de encerramento do check-in muito perto da hora do voo Necessiadde de aumentar os lucros da empresa

Outros

Equipamento

Material

Figura 2.5 - Diagrama de causa-efeito para a anlise dos atrasos nas partidas de avies

2.6 - Controlo do Processo Uma das formas de garantir qualidade de produto ao longo do processo produtivo atravs do controlo do processo. Este efectuado atravs de inspeces aos produtos em diferentes fases da sua produo. Estas inspeces envolvem a anlise de diferentes caractersticas de qualidade do produto. Caso estas caractersticas sejam mensurveis de uma forma contnua so classificadas como variveis (ex. peso e tamanho de um dado produto), contrariamente so definidas como atributos (ex. cor ). Com base nesta classificao e atravs do uso de mtodos estatsticos existem diversas formas de aceder qualidade de um determinado produto e identificao de possveis problemas a nvel de processo responsveis por perdas de qualidade. Estas formas constituem o chamado o mtodo de controlo estatstico do processo (Statistical Process Control, SPC). O procedimento bsico usado para verificar se um processo est ou no sobre controlo envolve a recolha de uma amostra aleatria do produto sobre a qual se medem as caractersticas de qualidade. Caso os valores obtidos estejam fora de uma tolerncia pr-estabelecida para as variaes (limites superior e inferior de controlo) da varivel ou atributo (padro a atingir) o

23

23

processo produtivo diz-se fora de controlo e verificado de forma a determinar a causa de tal comportamento (ex. mquina com problemas, baixa qualidade da matria prima, doena de um operador, etc). Este estudo efectuado atravs do uso de grficos de controlo estatstico de processo os quais se podem agrupar em dois grandes grupos; grficos de controlo estatstico para variveis mensurveis continuamente e grficos de controlo estatstico para atributos de qualidade. Na figura 2.6 apresentam-se dois exemplos de grficos de controlo usados no tratamento de uma srie de amostras. Na figura (a) os valores das variaes da varivel ou atributo em anlise esto dentro das tolerncias admissveis, consequentemente o processo apresenta-se sob controlo. Na figura (b) o comportamento diferente tendo neste caso os limites de controlo sido ultrapassados, altura em que se devia ter analisado a causa processual responsvel.

Variaes

LSC Padro LIC Nmero da Amostra (a)

Variaes

LSC Padro LIC Nmero da Amostra (b)

Figura 2.6 - Grficos de Controlo 2.6.1 - Grficos de Controlo para Variveis Dois tipos de grficos so frequentemente usados para a anlise das variveis caractersticas de um determinado produto, o grfico de mdia x e o grfico R. Grficos R Este tipo de grficos mede a variao do processo face a uma variao padro ( R ).Os limites de controlo so neste caso dados por : LSCR = D4 R LICR = D3 R

onde R a mdia dos diferentes valores de R dada por:

24

24

Ri
m

e define o padro do grfico. Ri a amplitude da amostra i dada pela diferena entre os valores mximo e mnimos da varivel medida na amostra i e m traduz o nmero de amostras analisadas. D3 e D4 so constantes tabeladas com base num desvio padro pretendido (normalmente tomado como de 3 sigma que corresponde a uma variao admitida de 99.74 % volta do valor padro). grficos x Estes so usados para representar, monitorizar e controlar a disperso do processo volta de um padro de qualidade do produto. Neste caso a variao do processo (dada pelos grficos R) tem de estar em controlo antes de se puder proceder anlise do comportamento mdio do processo (fornecido pelos grficos x ), caso contrrio os limites a usar no grfico x so incorrectos: LSC x = x +A2 R LIC x = x -A2 R

onde x a media dos valores mdios de x e representa o padro a usar no grfico. Este calculado atravs de: xi x m onde m representa o nmero de amostras analisadas e: x ji j xi n em que x ji o valor j da varivel x na amostra i de tamanho n. Finalmente, A2 uma constante tabelada com base num desvio padro (frequentemente tomado como de 3 sigma). Exemplo De forma a ilustrar a aplicao dos grficos referidos acima tomemos como exemplo uma fabrica de caf onde houve a aquisio recente de uma mquina para proceder ao enchimento dos sacos de caf em gro. O gestor da produo est interessado em saber se o processo de enchimento se encontra sob controlo e para tal procedeu anlise de uma srie de amostras constitudas por 8 sacos de caf. Os resultados relativos a esta anlise encontram-se na tabela seguinte : Tabela 2.1 - Valores de R e x
Amostra 1 2 Intervalo de variao (R) 0.41 0.55 Mdia da amostra

(x ) 4.00 4.16

25

25

3 4 5 6 7 8

0.44 0.48 0.56 0.62 0.54 0.44

3.99 4.00 4.17 3.93 3.98 4.01

Para estudar a variao e mdia da operao processual calcularam-se os valores relativos aos grficos R e x. Assim tem-se
R

Ri 4.04 0. 505
m 8

Considerando os valores tabelados com base no tamanho da amostra representados na tabela 2.2 podem-se calcular os limites de controlo para o grfico R . Tabela 2.2 - Factores usados na elaborao dos grficos de controlo
Tamanho da Amostra 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Factor A2 1.880 1.023 0.729 0.577 0.483 0.419 0.373 0.337 0.308 Factor D3 0 0 0 0 0 0.076 0.136 0.184 0.223 Factor D4 3.267 2.575 2.282 2.115 2.004 1.924 1.864 1.816 1.777

LSCR D4 R (1. 864)(0.505) 0. 941 LICR D3 R (0.136)(0. 505) 0.069

Com base nestes valores e nos dados traduzidos na tabela 2.1 verifica-se que o processo a nvel de variao se encontra sob controlo visto no haver valores de R inferiores ou superiores aos valores dos limites. Procede-se agora anlise do comportamento mdio do processo onde se tem :

xi
x
i

32.24 4. 03 8

LSCx x A2 R 4. 03 (0. 373)(0. 505) 4.22 LICx x A2 R 4.03 (0.373)(0. 505) 3.84

Donde e por comparao com os valores da tabela 2.1 se pode afirmar que o processo est sob controlo. 2.6.2 - Grficos de Controlo para Atributos

26

26

Tal como no caso dos grficos de controlo para as variveis tambm neste caso so usados dois tipos de grficos, os grficos-p e os grficos-c. Grficos-p Estes so aplicados mdia da populao com defeitos existente numa amostra. A populao calculada com base no nmero de unidades defeituosas presentes na amostra a dividir pelo nmero total de unidades da amostra:

pi

di
n

em que n descreve o tamanho da amostra e di o nmero de unidades defeituosas em cada amostra i. Por outro lado p , representando a mdia da populao com defeitos e dado por :

m onde m o nmero de amostras analisadas.

Neste caso, os limites de controlo so calculados com base no desvio padro da distribuio da proporo de defeitos por unidade:

pi

LSC p z

p(1 p) n

LIC p z

p(1 p) n

onde p o padro a atingir usado no grfico de controlo, n descreve o tamanho da amostra e z o nmero de desvios padres a considerar. Frequentemente, z toma o valor de 3 unidades o que reflecte uma variao de 99,74% dentro dos limites de controlo. O uso de grficos do tipo p requer a existncia de uma populao finita dentro da qual seja possvel classificar a proporo de falhas existentes em cada unidade. Exemplo A entrada de dados num banco sobre clientes a recorrer a crdito feito atravs de 10 operadores de dados. De forma a analisar a eficincia destes operadores foram estudados 100 registos por operador. Como resultado deste estudo obtiveram-se os valores traduzidos na tabela 2.3.

27

27

Tabela 2.6 - Valores da anlise

Nmero da Amostra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nmero de erros (di) 6 5 0 1 4 2 5 3 3 11 Percentagem com defeito (p) 0.06 0.05 0 0.01 0.04 0.02 0.05 0.03 0.03 0.11

Considerando um uma variao aleatria de 99.74% ( equivalente a 3 sigma) diga se o processo de entrada de dados se encontra sob controlo. Dado o tipo de dados em anlise os grficos a usar so os grficos p os quais so aplicveis mdia da populao com defeitos. Assim tem-se :
p

pi 0. 4 0. 04
m 10

LSCp p z

p (1 p ) 0. 04(1 0.04) 0. 04 3 0.098 n 100 p (1 p ) 0. 019 0 (no se pode ter uma % de defeitos negativa ) n

LICLICp p z

Como resultado final verifica-se haver problemas associados ao operador de dados nmero 10 onde o valor da percentagem de defeitos ultrapassa o limite superior de controlo (0.11 > 0.098). Consequentemente o processo encontra-se fora de controlo e h que analisar a causa associada.

Grficos c Contrariamente aos grficos p com este tipo de grficos no h a necessidade de conhecer a proporo de falhas presentes nos elementos da amostra, apenas necessrio conhecer quantos tipos de falhas se verificam por elemento da amostra. Por exemplo tomemos o caso em que pretendemos analisar os defeitos de pintura de um determinado tipo de carro, torna-se neste caso impossvel determinar a proporo de falhas face superfcie total do automvel podendo-se no entanto aceder ao nmero de defeitos em cada pintura.

28

28

Neste caso tem-se como padro a usar nos grficos de controlo o valor da mdia da distribuio das falhas na amostra, c , ou seja:

c
onde

c
m

c - nmero de defeitos encontrados por unidade; m - nmero de unidades inspeccionadas. Finalmente, e como limites de controlo tem-se :
LSC c z c

LIC c z c

Exemplo: Considere uma companhia de txis onde diariamente se recebem queixas dos clientes. Num perodo de nove dias a seguinte distribuio de queixas foi verificada : 3, 0, 8, 9, 6, 7, 4, 9, 8 perfazendo um nmero total de queixas igual a 54. Assumindo uma variao aleatria admissvel de 99.74% diga se o processo se encontra sob controlo. Em mdia verificam-se :
c 54 6 queixas por dia 9

Assim tm-se :
LSC c c 3 c 13.35 LICc c 3 c 0 ( mais uma vez valores negativos no so admissiveis )

Resultado que traduz um processo sob controlo. Aps divulgao destes resultados a mdia de queixas por dia diminuiu para 3. Como explica este facto ? importante notar que cada um dos grficos descritos nesta seco sofre das incoerncias existentes na aplicao de qualquer mtodo estatstico, recolha de dados incorrecta e erros de amostragem. Por outro lado, assume-se ainda uma distribuio normal para os dados usados o que pode no descrever a realidade. Todavia, e apesar destas desvantagens os grficos descritos so frequentemente usados no controlo de processos.

29

29

2.7 - Amostragem Num processo de amostragem tem-se como objectivo a aceitao ou rejeio de uma determinada quantidade de produto. Amostragem frequentemente usada como mtodo nos testes finais da produo. O procedimento caracterstico do processo de amostragem engloba a recolha de uma amostra aleatria e sua anlise. Se a amostra passar o teste o produto aceite, caso contrrio h que decidir se a anlise se restringe amostra em questo ou se se evoluiu para uma inspeco total de todos os items produzidos. Esta deciso funo dos custos associados inspeco total face importncia da perda de qualidade verificada. O processo de amostragem envolve no apenas o produtor mas tambm o consumidor. Assim este tipo de processo fornece a informao que limita o risco de rejeitar produtos em boas condies (produtor) ou de aceitar produtos em ms condies (consumidor). Uma amostra aceite ou no com base em dois nveis de qualidade caractersticos deste tipo de processo. Nvel de qualidade aceitvel (AQL) o qual descreve a qualidade aceitvel a nvel do consumidor. A probabilidade de rejeitar o lote com um nvel AQL denominada como risco do produtor () (frequentemente tido como 0.05 ou seja 5%). Por outro lado o segundo nvel de qualidade definido como a proporo de defeitos do lote (LTQD) e traduz o pior nvel de qualidade aceite pelo consumidor. A probabilidade de aceitar um lote com LTPD conhecido como o risco do consumidor () (frequentemente toma o valor de 0,10 ou seja 10%).

Assim, e concluindo pode-se afirmar que o processo de controlo estatstico til para medir a qualidade produzida pelo processo produtivo bem como funciona como auxiliar para a deteco de problemas processuais que possam ter consequncias na qualidade final dos produtos. Grficos p e x permitem aos gestores analisar o comportamento mdio do processo, enquanto que os grficos c so usados quando no h a possibilidade de medir as falhas de qualidade em termos de proporo. Finalmente os grficos R funcionam como o meio adequado de analisar variaes no desejveis na variabilidade do processo. No caso do processo de amostragem este prende-se com a deciso de aceitar ou no uma certa quantidade de bens, a qual pode ainda implicar uma inspeco total dos bens produzidos ou em teste (ex. matria-prima).

30

30

3 - SISTEMA PRODUTIVO

3.1 - Organizao do Sistema Produtivo Existem diferentes formas de classificar o sistema produtivo de qualquer tipo de organizao.No caso presente vamos analisar trs classificaes possveis que no so independentes mas que interactuam entre si: operacional; estrutural; relao com o cliente. 3.1.1 - Operacional Neste caso e como o nome indica a classificao feita com base no tipo de operao que maioritariamente domina a produo. Assim podem-se considerar as organizaes que classificadas com base no tipo de produo que nelas dominante: produo em contnuo; produo em repetitivo; produo em descontnuo; produo por projecto.

3.1.1.1 - Produo em Contnuo A produo em contnuo est associada a um sistema de produo de operao contnua onde se produzem grandes quantidades de um nmero reduzido de produtos. Este tipo de produo ainda caracterizada pelo uso de equipamento especializado (ex. tapetes rolantes para um determinado produto) e mo-de-obra semi-especializada esta ltima formada face a apenas um tipo de operao a controlar e/ou operar. Por outro lado, o fluxo de materiais neste caso contnuo, ao longo do sistema produtivo. Assim a sua operao tem associado um baixo grau de flexibilidade onde o controlo das diferentes operaes unitrias (ex. reaco, destilao, etc.) extremamente apertado de forma a evitar estrangulamentos que tero um impacto imediato e por vezes catastrfico nos restantes sectores do processo. Dentro da produo em contnuo podemos identificar dois tipos de processos : - processos de transformao (ex. indstrias de processo, pasta de papel; cimentos) - processos de fabricao (ex: indstria metalrgica)

31

31

3.1.1.2 - Produo Repetitiva Dentro de uma organizao a nvel operacional podemos encontrar a produo repetitiva a qual caracterizada por uma produo de grandes lotes de forma sequencial onde cada produto passa por uma mesma srie de operaes. Por outro lado, o sistema produtivo , neste caso, caracterizado por um elevado nvel de automao e requer mo-de-obra semi-especializada. O fluxo de materiais linear e muito pouco flexvel. Como exemplos de um sistema de produo repetitivo temos a produo de automveis, aparelhos elctricos entre outros.

3.1.1.3 - Produo em Descontnuo Recentemente tem-se vindo a assistir a uma tendncia de viragem para a produo em descontnuo no tecido industrial europeu. Este tipo de operao garante flexibilidade de produo e frequentemente caracterizada pela produo de pequenos lotes com elevada qualidade e diversidade de produto, contrariamente a uma produo em contnuo descrita pela produo de grandes quantidades associada a um leque reduzido de produtos. O tipo de equipamento usado neste tipo de produo usualmente do tipo multi-tarefa ("multipurpose") ou seja o mesmo tipo de equipamento pode ser usado para efectuar diferentes tarefas constituintes do processo (ex. tanque de armazenamento pode ser usado para armazenar diferentes tipos de produtos, leite magro, semi-gordo e ou gordo). Esta caracterstica frequentemente extensiva aos restantes recursos usados na produo havendo um uso diversificado de "recursos". Este uso permite a produo de uma variedade de produtos atravs da partilha do equipamento, matrias primas, produtos intermdios, utilidades, mo-de-obra, e tempos de produo. Diferentes sequncias de produo podem originar o mesmo produto e ou ainda a mesma operao pode ser realizada em diferentes equipamentos em tempos operacionais distintos. Desta forma, variaes no fornecimento de matrias primas, na disponibilidade de utilidades e na necessidade de produtos finais podem ser integradas na capacidade de resposta do sistema produtivo. Como exemplos deste tipo de produo podem-se considerar as empresas farmacuticas, e alimentares.

32

32

3.1.1.4 - Produo por Projecto Finalmente, a produo por projecto caracteriza-se pela produo de um produto de grande escala, customizado e nico (ex. construo de um prdio, barragem, EXPO98). Neste tipo de produo equipamento, mo-de-obra e operaes de transformao so organizadas e geridas de forma a conduzirem ao termo do projecto no prazo estabelecido com uma minimizao dos custos e tm um tempo de vida geralmente bem estabelecido. O tipo de equipamento envolvido neste tipo de produo varia desde o equipamento especializado (ex. gruas) at equipamento generalizado (ex. martelos). Tambm relativamente mo-de-obra utilizada este facto verificado. Note-se que este tipo de produo apresenta um grau de flexibilidade elevado de forma a lidar com perturbaes exteriores, as quais so frequentes. de salientar que a classificao operacional descrita no rgida e frequente no haver uma classificao to estanque. Processos repetitivos podem ser inseridos nos projectos contnuos assim como o projecto obra pode ser considerado como descontnuo. Existe ainda a situao intermdia dita como semi-contnuo ou semi-descontnuo onde existem em conjuno, no em forma maioritria, tarefas de operao descontnua e as tarefas de operao descontnua.

3.1.2 - Estrutural Um dos aspectos importantes a considerar dentro da produo prende-se com a configurao fsica (estrutural) do processo produtivo, a qual organizada de forma a garantir qualidade, minimizao de custos, elevada flexibilidade de produo e um bom manuseamento dos materiais permitindo uma minimizao dos tempos de espera e armazenamento. Trs configuraes tm vindo a ser identificadas como as mais adequadas, configurao de estrutura processual, de estrutura de produto e de estrutura intermdia as quais se encontram ligadas ao tipo de classificao operacional discutida na seco anterior. 3.1.2.1- Estrutura Processual Neste caso o sistema produtivo caracterizado pela produo de uma grande variedade de produtos em pequenos lotes de elevada qualidade. Cada tarefa (ex. secagem, pintura) constituinte do processo produtivo, identificada dentro de uma rea fsica onde os diferentes tipos de mquinas e mo-de-obra so agrupados de forma a levarem a cabo a tarefa ou funo em questo. Todos os produtos partilham funes comuns contrariamente criao de funes individualizadas para cada produto a produzir. Ou seja, o equipamento e os trabalhadores so

33

33

organizados volta do processo como se pode ver na figura 3.1 onde por exemplo a tarefa A partilhada pela produo dos produtos 1 e 3. Produto 3

Produto 2 A B C Produto 1 D E F Tarefas

Figura 3.1 - Estrutura processual - job shop Este tipo de estrutura frequentemente conhecida como job-shop possuiu elevados nveis de flexibilidade mas necessita de um grande investimento a nvel da gesto operacional (ex: escalonamento dos recursos face s tarefas a executar no tempo). A estrutura processual comum em processos de operao descontnua. Empresas como a indstria alimentar a farmacutica e firmas de advogados so normalmente descritas por um processo produtivo do tipo job-shop ou de configurao estrutural processual. 3.1.2.2- Estrutura de Produto Neste caso, e contrariamente ao caso anterior, o equipamento e os trabalhadores so organizados volta do produto. Este sistema cria a duplicao de funes do processo produtivo eliminando a necessidade de competio dos recursos existentes por parte dos diferentes produtos. Por exemplo, e como se representa na figura 3.2, a tarefa A duplicada existindo respectivamente associada produo dos produtos 1 e 3. A configurao estrutural de produto associada produo em grandes quantidades de um nmero reduzido de produtos. Esta estrutura descrita por diferentes linhas de produo cada uma delas independente das restantes - estrutura flow-shop. Como exemplos tem-se a produo de automveis, lavagem de carros, produo de componentes electrnicos, entre outros. Produto 1 A B D Produto 2 D E C Produto 3 E F A Figura 3.2 - Estrutura de produto - flow shop

34

34

3.1.2.3 - Estrutura Intermdia Alm das configuraes descritas anteriormente existe ainda o caso intermdio onde o fluxo produtivo misto. Algumas partes da produo so organizadas em torno do produto enquanto que outras so funo da tarefa a executar - processo. Este tipo de estrutura surge quando a actividade da empresa engloba alm da produo de pequenos lotes de diversos produtos a produo de elevadas quantidades de outros produtos - produo mista. Na definio deste tipo de estrutura frequente usarem-se mtodos de agregao de partes do processo como sejam a tecnologia de grupo e um homem vrias mquinas. Na primeira o objectivo o de identificar grupos de tarefas ou produtos com caractersticas similares que se possam agrupar de forma a reduzir : - tempos de preparao; - tempos de produo; - manuseamento de materiais; alm de facilitarem a automao. Frequentemente d origem formao de clulas dentro do sistema produtivo. No caso de um trabalhador vrias mquinas os objectivos so os mesmos mas neste caso a implementao do mtodo baseia-se na gesto de mo-de-obra polivalente, ou seja o mesmo trabalhador controla um conjunto de tarefas que so executadas, normalmente, de forma sequencial. Como exemplos deste tipo de organizao podem-se mencionar os casos da produo de equipamento pesado de manufactura e as oficinas de automveis.

3.1.3 - Produo versus Relao com o Cliente Neste caso podem distinguir-se duas sub-classificaes gerais: produo para inventrio produo por encomenda

3.1.3.1 - Produo para Inventrio Este tipo de produo, tal como o nome indica, descreve um sistema produtivo onde a produo feita para inventrio ("stock"). Est normalmente associada aos casos em que o processo produtivo longo ou pelo menos superior ao prazo normalmente estipulado pelos clientes para entrega dos produtos (ex. detergentes, papel etc.). Assim existe a necessidade de manter os

35

35

produtos acabados em inventrio de forma a torn-los disponveis quando necessrio. Por outro lado encontra-se ainda associada aos caso em que produzir em quantidade resulta numa minimizao acentuada de custos (ex. produo de livros, discos etc.)

3.1.3.2 - Produo por Encomenda Contrariamente produo para inventrio ou "stock" a produo por encomenda traduz nveis de inventrio reduzidos e est associada produo face a uma encomenda existente. Este tipo de produo exige por parte do cliente um compromisso bem definido podendo-se tomar como exemplo tpico a produo dos clebres Ferraris. Tal como no caso da classificao por estrutura e por operao tambm neste caso existe a forma mista ou hbrida onde um determinado sistema produtivo produz no apenas por encomenda mas tambm para inventrio (ex. vesturio).

3.2 - Planeamento Planeamento uma das funes mais importantes desempenhada por qualquer gestor de uma empresa. As reas de actuao dentro do processo de planeamento podem ser divididas em trs nveis hierrquicos: planeamento estratgico, tctico e operacional. Planeamento Estratgico: consiste no planeamento a longo prazo (2 ou mais anos) que estabelece os objectivos gerais da organizao. Este da responsabilidade de gestores de topo e tem por funo analisar as necessidades de explorao e a implementao de novas oportunidades de actuao da empresa face a desafios futuros (de mercado ou de comportamento organizacional). Planeamento Tctico: assegurado pelos gestores de nvel mdio e tem por objectivo garantir os objectivos corporativos da empresa a mdio prazo (um a dois anos). Este tipo de planeamento evoluiu desde o nvel estratgico at um nvel mais especfico onde os objectivos estratgicos so decompostos em objectivos funcionais ligados s necessidades de agregao de recursos e da capacidade de produo da organizao (definio do plano agregado). Planeamento Operacional: consiste no planeamento detalhado a curto prazo (um ano a um dia) das actividades da empresa e permite implementar os objectivos tcticos a nvel operacional (escalonamento da produo e servios). Neste mbito estabelece-se exactamente que quantidade e em que altura produzir fazendo uso do chamado plano director de produo ( Master Production Scheduling, MPS) o qual posteriormente decomposto num escalonamento operacional mais detalhado.

36

36

Cada um dos nveis referidos interagem fortemente entre si de forma a garantir melhorias na produtividade, flexibilidade e capacidade competitiva da empresa. Na figura 3.3 representa-se de uma forma esquemtica as relaes existentes entre os diversos nveis de planeamento.
Planeamento Tipo Plano estratgico corporativo Plano estratgico de produo Plano agregado de produo Plano Director da Produo (MPS) Escalonamento da produo Plano Operacional Natureza Horizonte

Plano Estratgico

Longo prazo ( 2 ou + anos)

Plano Tctico

Mdio prazo (1 a 2 anos)

Curto prazo (dias a semanas)

Figura 3. 3 - Relaes e Caractersticas do Planeamento Organizacional No nvel estratgico parte-se de um plano estratgico corporativo o qual traduzido num plano estratgico de produo. Por sua vez este ltimo transformado a nvel tctico num plano agregado que origina a definio do plano director de produo. Finalmente, este ltimo implementado a nvel operacional atravs da sua desagregao em formas de escalonamento mais detalhadas. Dado a mbito deste curso iremos explorar nas prximas seces apenas os nveis dois e trs aplicados produo deixando, de parte, a anlise do nvel estratgico. 3.2.1 - Planeamento da Produo Planeamento da produo, como o nome indica, descreve o processo de planeamento do ciclo produtivo de qualquer organizao desde a criao venda ou entrega do(s) produto(s), e tem como objectivo principal dotar a empresa de um plano de operao vivel que satisfaa as necessidades do mercado a um custo mnimo. Atravs deste processo identificam-se e corrigemse divergncias existentes entre as possveis sadas (capacidade de produo) e as sadas requeridas (mercado) da produo recorrendo anlise dos seguintes pontos: capacidade de produo; necessidade de sub-contractar;

37

37

necessidade de recorrer a trabalho extraordinrio; alteraes de polticas empresariais relativas a nveis de inventrios e de operao; necessidade/reduo de mo-de-obra directa. Assim, a organizao fazendo uso do plano de produo pode actuar de forma a: minimizar custos de inventrio face s necessidades dos clientes; evitar a utilizao de recursos (equipamento, mo-de-obra) em excesso ou por defeito; gerir a produo atravs da definio do plano director da produo (Master Production Scheduling, MPS).

Trs grandes actividades descrevem o processo de planeamento da produo; a definio de um plano agregado, a definio do plano director da produo e finalmente o planeamento da capacidade. Note-se, que cada uma destas actividades interage entre si produzindo alteraes sobre as restantes obtendo-se como resultado final um plano de produo vivel quer a nvel de capacidade produtiva quer a nvel econmico. 3.2.1.1 - Planeamento Agregado Um plano agregado derivado a partir dos planos estratgicos da empresa e define de uma forma genrica, e com base numa agregao de produtos e tempo de produo, a afectao dos recursos produo desejada. O processo de agregao baseia-se na partilha dos recursos existentes e possibilita uma fcil identificao da capacidade de resposta da empresa sem entrar em detalhes operacionais (execuo das tarefas ao longo do tempo). Apesar do processo de planeamento agregado poder diferir de empresa para empresa, dependendo do tipo de empresa, existem alguns passos chave que so normalmente comuns a qualquer processo em uso. Estes encontram-se descritos na figura 3.4. Aps determinar os novos produtos a oferecer a mdio prazo e tendo em conta os produtos em produo e que se pretendem continuar a fornecer (plano estratgico) analisam-se as previses de mercado bem como todos os contratos em execuo de forma a verificar se existe ou no a necessidade de ajustar as previses de actuao previamente definidas. Caso tal no seja necessrio procede-se elaborao de uma estratgia de planeamento agregado onde se determina quando e em que quantidade produzir, o conjunto de produtos definidos previamente. Esta estratgia faz a manipulao de trs variveis importantes; mo-de obra, taxa de produo e nveis de inventrio com o objectivo de garantir a produo planeada face s capacidades do processo produtivo e sem incorrer em custos adicionais no lucrativos. Aps um possvel ajuste do plano face s limitaes de produo da empresa define-se finalmente o chamado Plano Director da Produo (PDP - Master Planning Scheduling, MPS) que surge como ferramenta

38

38

principal na gesto da execuo das tarefas constituintes do processo produtivo a nvel operacional.

Determinar os produtos a oferecer para o mercado Previso Requisito de mercado Sim So necessrias alteraes ? No Desenvolver uma estratgia de planeamento agregado Determinar as necessidades de capacidade agregada - mo-de-obra - taxas de produo - nveis de inventrio Sim

Ajustar - mo-de-obra - taxas de produo - nveis de inventrio

So necessrias alteraes ? No Plano Director da Produo (PDP)

Figura 3.4 - Processo de Planeamento Agregado

Assim, e como objectivo principal o processo de planeamento agregado pretende balancear a capacidade de produo da empresa e as necessidades dos seus produtos finais produzindo um plano operacional vivel que permita a satisfao dos clientes tendo em conta aspectos restritivos como sejam aumento de custos, limitao de capacidade, disponibilidade de mo-de-obra entre outros. Tomando como exemplo uma companhia que produz quatro modelos diferentes de PCs (A, B, C e D)o seu plano agregado para os dois primeiros trimestres do ano seria: Plano Agregado
Janeiro 1,500 Primeiro Trimestre Fevereiro 1,200 Maro 1,100 Abril 1,000 Segundo Trimestre Maio 1,300 Junho 1,500

Onde se considera a agregao do tempo (1 ms) e da quantidade a produzir dos diferentes tipos de PCs.

39

39

3.2.1.2 - Plano Director da Produo ( PDP) O plano director da produo define o tipo e quantidade de cada produto (incluindo servios) a ser produzido durante o horizonte de produo estabelecido no planeamento agregado. A definio do PDP faz uso de uma discretizao do tempo total em intervalos menores e desagrega frequentemente a taxa de produo global em funo dos produtos e mo-de-obra a utilizar. Tomando como exemplo o caso fornecido para o plano agregado na seco anterior e relativamente ao primeiro trimestre tem-se: Plano Director de Produo
PC's A B C D Primeiro Trimestre Janeiro Fevereiro Maro 1 Quinzena 2 Quinzena 1 Quinzena 2 Quinzena 1 Quinzena 2 Quinzena 250 250 100 150 175 100 250 250 100 100 175 100 150 100 250 250 175 100 100 150 150 100 175 100

Onde se faz a desagregao por tipos de produtos e se considera um tempo de produo menor (discretizao no tempo). Actuando em paralelo com o planeamento agregado o processo de definio do PDP final tambm interactivo (ver figura 3.5) e engloba duas actividades suplementares: o planeamento das necessidades em materiais (Materials Requirement Planning, MRP) e planeamento das necessidades de capacidade (Capacity Requirement Planning, CRP). A primeira actividade permite determinar o fluxo de materiais e inventrios necessrios ao cumprimento do PDP e descreve a funo de gesto de materiais que ser discutida em detalhe no seguimento deste curso. Por outro lado, o planeamento das necessidades de capacidade permite analisar se existe compatibilidade entre a capacidade de produo possvel e a capacidade requerida para uma implementao vivel do PDP. Assim, e aps obteno de convergncia entre os valores pretendidos e os valores que podem ser fornecidos a nvel de produo estabelece-se o MPS final o qual posteriormente desagregado de forma a produzir a informao necessria a uma gesto detalhada da produo. Esta desagregao estabelece as actividades da produo a executar fazendo uso do desenvolvimento de um escalonamento detalhado. Este escalonamento define a afectao no tempo dos recursos (equipamento, mo-de-obra, utilidades, inventrio, etc.) s tarefas a executar com o objectivo de garantir a produo desejada no tempo, quantidade e qualidade do produto(s) requeridas.

3.2.1.3 - Planeamento da Capacidade

40

40

Capacidade define o valor mximo da razo de sadas (produtos) de um sistema produtivo e pode ser controlada atravs das entradas e ou sadas desse mesmo sistema. Quando as entradas so superiores s sadas cria-se uma situao de acumulao no sistema e a capacidade deste pode ser controlada atravs das sadas. Alternativamente, se a razo das entradas inferior das sadas ento as entradas determinam a capacidade do sistema no havendo nenhuma situao de acumulao.

Plano Director da Produo (MPS) - preliminar

Planeamento das necssidades em materais (MRP)

Planeamento das necessidades da capacidade (CRP)

Sim

necessrio alteraes ?? No Plano Director da Produo (MPS) final

Actividades da Produo - Escalonamento -

Figura 3.5 - Processo de definio do MPS

O planeamento da capacidade permite estabelecer, medir e ajustar os limites e nveis dos recursos atravs do uso de diferentes tcnicas de planeamento. Estas tcnicas englobam : planeamento de recursos - afectao dos recursos face aos planos estratgicos definidos; planeamento agregado da capacidade - converso do plano de produo em necessidades da capacidade agregados por departamento ou organizao contemplando mo de obra, equipamento e armazenagem de uma forma agregada; planeamento das necessidades da capacidade (CRP) - analisam-se de uma forma mais detalhada, do que no caso anterior, os requisitos a nvel operacional de forma a garantir a produo desejada. Em concluso, o planeamento da capacidade define-se atravs de quatro passos principais que caracterizam qualquer uma das tcnicas descritas atrs: (1) estimativa das necessidades da

41

41

capacidade, (2) identificao de desajustes, (3) desenvolvimento de alternativas, e (4) anlise das alternativas de forma a garantir a resposta pretendida.

3.3 - Gesto de Materiais A gesto de materiais est presente em qualquer tipo de organizao e definida como o grupo de funes de gesto que do apoio ao ciclo completo do fluxo de materiais - compras, planeamento e controlo da produo, processamento, armazenamento e distribuio do produto. Como principal objectivo a gesto de materiais pretende gerir adequadamente de forma eficiente e efectiva o fluxo de materiais caracterstico de uma empresa. Esta gesto frequentemente caracterizada pela necessidade de tomadas de deciso rpidas que se reflectem com maior ou menor impacto nos diferentes sectores da empresa e que consequentemente devem ser profundamente analisadas. Dois factores importantes regem as tomadas de deciso a nvel dos materiais: (1) a importncia dos materiais e, (2) o seu inventrio. Em primeiro lugar, a importncia dos materiais deve-se essencialmente ao facto de que qualquer tipo de organizao quer de manufactura quer de servios fazer uso destes como entradas ou sadas do processo produtivo ou apenas como meios auxiliares do mesmo processo. Note-se, que a noo de materiais no se restringe apenas s matrias-primas mas tambm aos materiais em processamento e aos produtos finais reflectindo um investimento bastante elevado por parte da empresa (compra de matria-prima, manuteno de inventrios, etc.). Tomando como exemplo as matrias-primas, tem-se que a proporo de gastos associados sua compra varia de empresa para empresa podendo em mdia envolver 45 a 65 % do lucro lquido da empresa. No caso de empresas do tipo manufactura estes custos podem ser da ordem de 80% do lucro lquido da empresa - empresas petrolferas, ou apenas 25 % desse mesmo lucro lquido - empresas farmacuticas. Em segundo lugar, o inventrio dos materiais representa uma preocupao marcante a nvel gesto de materiais. Inventrios acarretam frequentemente elevados custos resultantes investimentos parados os quais no podem ser canalizados para outras funes importantes empresa, como sejam desenvolvimento de novos produtos, melhorias tecnolgicas, aumento capacidade, entre outras. de de da de

Interessa pois, e com base no que foi exposto, garantir uma boa gesto que proporcione um fluxo de materiais associado a uma integrao eficiente dos recursos da empresa de forma a melhorar a produtividade. Esta gesto pode no entanto no se efectuar igualmente sobre todos os materiais constituintes do processo podendo haver ordens de prioridade a serem observadas. Um dos mtodos usados na identificao destas prioridades faz uso da lei de Pareto e denomina-se sistema ABC. Este sistema atribuiu factores de importncia aos materiais (classe A, B ou C) com

42

42

base no seu peso econmico o qual por sua vez funo do valor associado ao material e da quantidade em anlise do mesmo. Assim, materiais da classe A requerem mais ateno do que materiais de classe B ou C pois possuem um maior peso econmico dentro da organizao devendo portanto ser sujeitos a um estudo mais detalhado. Desta forma reduz-se o tempo gasto na anlise dos materiais cuja importncia reduzida concentrando esforos naqueles de maior importncia. Consequentemente, a gesto de materiais optimizada com base nas prioridades associadas aos diferentes tipos de materiais em jogo na organizao. 3.3.1- reas de Actuao As tarefas da rea de gesto de materiais distribuem-se na prtica por diferentes departamentos; compras, produo, marketing e distribuio. Recentemente tem-se notado uma tendncia para agrupar estas funes num nico departamento conhecido como o departamento de logstica o qual est directamente ligado aos departamentos de compras, controlo da produo e distribuio podendo mesmo engloba-los. Assim, na gesto de materiais podem-se salientar trs grandes reas de actuao: Compras, compreende a gesto do processo de aquisio, caracterizada por tomadas de deciso relativas a: recepo dos pedidos (descrio do material, quantidade, qualidade e data de entrega); escolha do fornecedor (pode no ser necessrio caso exista um contrato de fornecimento relativamente ao material em anlise); lanamento de encomendas; acompanhamento do processo de fornecimento (evitar entregas fora de prazo e em quantidades reduzidas); recepo dos materiais (verificao de todas as especificaes). Controlo da produo, esta rea interactua e controla fortemente as compras e a distribuio dos materiais uma vez que gere o fluxo de materiais associado ao processo de transformao onde aspectos como sejam o controlo do inventrio e a produo so considerados. Estes aspectos apresentam uma grande complexidade e requerem um controlo bastante apertado. Para tal efeito diversos mtodos so usados como se estuda nas seces seguintes. Distribuio, gere o fluxo de materiais da empresa para os clientes envolvendo aspectos como sejam o armazenamento e o transporte dos produtos: Armazenamento, um dos problemas que se pe neste caso prende-se com a localizao. Qual a opo mais indicada a tomar; (1) armazenar em centros de

43

43

distribuio ou retalhistas localizados perto dos clientes; (2) manter um inventrio na empresa, ou (3) se possvel distribuir imediatamente aps produo. Por outro lado, pe-se ainda o problema da quantidade a armazenar. Transporte, neste caso h que escolher o meio de transporte mais adequado face aos requisitos do cliente, produto e custos envolvidos. H ainda que ter em conta o escalonamento das entregas e as redes de distribuio envolvidas.

3.3.2 - Inventrio Com foi referido atrs o controlo do inventrio aparece como um dos factores mais importantes dentro da gesto de materiais onde o principal objectivo o de minimizar o seu custo sem deixar de garantir a satisfao dos clientes - resposta da empresa. Inventrios so gerados quando as sadas so menores do que as entradas de materiais (matriaprima, produtos intermdios e ou produtos finais) e so normalmente usados como segurana face a situaes no planeadas (manter a capacidade de resposta face a uma maior necessidade de um certo material). A gesto eficiente do inventrio de qualquer empresa requer o conhecimento do seu processo produtivo bem como dos tipos de materiais envolvidos. de notar que inventrios so essencialmente caractersticos das empresas industriais e consequentemente a nossa ateno ao longo desta seco centra-se essencialmente neste tipo de organizaes. 3.3.2.1 - Processo Produtivo Como j foi referido, a existncia de inventrio pode no se restringir apenas s matrias-primas mas pode ainda estar associado aos produtos finais bem como aos diferentes produtos intermdios envolvidos na produo. H pois a necessidade de estabelecer uma relao entre os diferentes materiais envolvidos no ciclo produtivo da empresa. Isto feito atravs da rvore de materiais (Bill of Materials, BOM) e da descrio do processo. A rvore de materiais (BOM) consiste num diagrama atravs do qual se define a relao existente entre os diferentes materiais, quer a nvel de processo quer a nvel de quantidades envolvidas. Na figura 3.6 apresenta-se um exemplo de uma rvore de materiais onde seis tipos de materiais so considerados, duas matrias-primas S1 e S2, trs produtos intermdios S3, S4 e S5 e finalmente um produto final, S6. O material S6 produzido atravs do consumo dos materiais S5 e S4 respectivamente nas propores de um para um, ou seja para produzir um S6 precisamos de um

44

44

S5 e um S4. Por outro lado, S5 produzido atravs de trs unidades de S4 e uma unidade de S3. S3 consome uma unidade de S1 e finalmente S4 produzido a partir de duas unidades de S2.

S6

S5

S4 (3)

S3

S4

S1

S2 (2)

Figura 3.6 - rvore de materiais, BOM. Adicionalmente rvore de materiais considera-se ainda a descrio processual que engloba a sequncia de operaes constituintes do processo global, os tempos de operao e os materiais a processar em cada operao (ver tabela 3.1). Tabela 3.1 - Descrio processual
Sequncia Descrio Tempo de Operao (hr) Processamento Preparao 1 2 0.5 3 0.5 0.5 0.25 Material a processar S1 S2 S3, S4 S4, S5

1 2 3 4

Tratamento trmico (T1) Reaco (T2) Mistura (T4) Reaco (T5)

Finalmente, existe ainda o caso em que os dados fornecidos pela BOM e pela descrio processual so aglomerados num s diagrama. Como exemplo apresentamos o chamado diagrama Rede Estado-Tarefa (State-Task Network (STN)) onde se descrevem as relaes existentes entre as diferentes operaes (tarefas) e materiais (estados) do processo produtivo. Tomando como exemplo o caso descrito na figura 3.6 e na tabela 3.1 o correspondente STN encontra-se representado na figura 3.7. Neste caso, e tomando como exemplo a produo de S3 esta feita atravs da tarefa T1 a qual consome o material S1 na proporo de uma unidade de S1 para uma unidade de S3. A operao T1 ainda caracterizada por um tempo de preparao de 0.5 horas e um tempo de processamento de 1 hora. Este diagrama tem a vantagem de atravs de uma nica ferramenta descrever sucintamente e sem ambiguidades o processo produtivo da empresa.

3.3.2.2 - Tipos de Inventrio

45

45

O inventrio pode ser classificado em dois grupos: o inventrio de materiais caracterizados por uma procura independente e o inventrio de materiais caracterizados por uma procura dependente. Os mtodos de gesto aplicados em cada um destes casos so diversos e so funo do tipo de material envolvido.

3(0.25) S1 1 1 T1 1(0.5) S3 1 1 S2 2 T2 2(0.5) - Operao (tarefa) 1 S4 3 T3 0.5 - material (estado) 1 S5 1 T4 1 S6

Figura 3.7 - Diagrama processual Estado-Tarefa

3.3. 2 - Gesto de Inventrio - Procura Independente Nesta seco analisam-se as polticas, mtodos e procedimentos usados para gerir o inventrio caracterizado por materiais cuja procura independente. Materiais ditos como de procura independente apresentam necessidades que so apenas funo da procura de mercado e no de decises ligadas ao ciclo produtivo. Quatro grandes categorias podem ser identificadas dentro deste tipo de inventrio: 1 - materiais associados a indstrias de servios (ex. material mdico, selos, etc.); 2 - produtos finais; 3 - materiais que no entrem directamente no ciclo produtivo, como sejam elementos para manuteno, reparao e operao nas indstrias de manufactura; 4 - materiais transaccionados por retalhistas e ou empresas de venda directa. A gesto deste tipo de inventrio tem como principal objectivo a maximizao da resposta aos clientes com uma simultnea minimizao de custos. Comeando por analisar a maximizao da resposta ao cliente esta definida atravs do cumprimento de prazos de entrega, da resposta a previses de procura do mercado e da disponibilidade de produtos finais que possam ser sujeitos anlise por parte de novos clientes. A existncia de um inventrio permite s organizaes a flexibilidade necessria para responder adequadamente a estas exigncias.

46

46

Por outro lado, um inventrio de produtos ditos como independentes permite a reduo dos custos de produo. Pode-se desta forma proceder compra de materiais em grandes quantidades o que permite a negociao de um preo por unidade reduzido diminuindo os custos totais de aquisio. Verifica-se ainda a existncia de uma certa segurana face inflao de preos no havendo a necessidade de comprar em pocas menos propcias. Adicionalmente, os custos de ineficincias de produo, caso existam, podem tambm ser controlados sem haver a necessidade de produzir em excesso para compensar tempos de paragem. Mais uma vez e neste caso a disponibilidade de produtos finais em inventrio actua como factor de segurana garantindo a capacidade de resposta da empresa sem incorrer em custos adicionais (sub-contratao, perda de clientes, etc.). Pelo que foi dito atrs pode-se concluir que manter um elevado nvel de inventrio parece o mais adequado. No entanto tal no o ideal pois inventrios esto associados a dinheiro parado ou mesmo a degradao de produtos. H pois que estabelecer a poltica correcta que permita a tomada de deciso mais adequada relativamente quantidade a manter em inventrio, ou seja quando e quanto encomendar aos meios externos. 3.3.2.1 - Quantidade Econmica a Encomendar (QEE) Um dos mtodos frequentemente usados na gesto de inventrios de procura independente o do clculo da quantidade econmica a encomendar (QEE). Esta corresponde minimizao dos custos anuais de inventrio e de encomenda e o seu mtodo de clculo baseia-se nos seguintes pressupostos: 1 - a taxa de procura de um determinado material constante (ex. 10 unidades/dia) 2 - o material produzido ou comprado em lotes e a ordem de encomenda feita de uma s vez. Qualquer quantidade admitida no existindo nenhuma restrio. 3 - existem apenas dois tipos de custo importantes; custos de inventrio (unidades em inventrio x custo por unidade) e custo fixo da encomenda. Descontos de quantidade e aumentos de preo entre outros, no so considerados. 4 - Decises tomadas para um tipo de material podem ser tomadas independentemente dos outros materiais. Por exemplo, no existe nenhuma vantagem em combinar diferentes ordens de encomenda para o mesmo fornecedor. 5 - No existe qualquer incerteza associada procura, tempo de espera ou fornecimento dos materiais. Com base nestes pressupostos o clculo de QEE feito atravs da definio do custo total do inventrio o qual posteriormente minimizado: Custo total = custo anual de manter o inventrio + custo anual de encomenda ou seja:

47

47

C onde

Q D H S 2 Q

C - custo total anual; D = necessidade anual, (unidades/ano); H = custo associado ao inventrio de uma unidade de material por ano; S = custo de encomenda ($/lote); Q = tamanho do lote (unidades). calculando a derivada de C em relao a Q e igualando esta a zero obtm-se a quantidade a encomendar que corresponde a um custo mnimo:
QEE 2 DS H

graficamente este clculo pode representar-se da seguinte forma.

Custo Anual ($) Custo total Custo de inventrio

Custo de encomenda QEE Quantidade do lote (Q)

Figura 3.8 - Clculo da QEE Frequentemente, interessa associar QEE a tempo que decorre entre duas ordens de encomenda (tempo entre encomendas, TEE) este por sua vez calculado como uma fraco do ano, ou seja:

TEE

QEE (12 meses / ano) D

Assim, e atravs dos valores obtidos para a quantidade econmica a encomendar e quando o fazer (TEE) est-se em condies tericas de minimizar os custos de inventrio sem deixar de garantir a resposta aos clientes. No entanto, h que ter em conta que os valores calculados aparecerem ligados a pressupostos muito restritivos. Todavia, mesmo assim tem-se vindo a constatar que estes valores funcionam como uma boa primeira aproximao a usar na gesto de inventrio dos materiais independentes.

48

48

De forma a ilustrar o mtodo descrito acima vamos considerar o seguinte exemplo: Uma loja de pronto a vestir pretende calcular o valor da quantidade econmica a encomendar e o tempo de durao entre o lanamento das encomendas de um dos seus produtos cujas vendas semanais ascendem a 18 unidades. O fornecedor deste produto cobra 6000 $ por unidade e o custo de cada encomenda igual a 450 $. O custo anual de inventrio 25 % do custo do produto e a loja encontra-se aberta 52 semanas por ano. Com base nestes dados tem-se que a necessidade anual do produto : D = (18 unidades ) (52 semanas/ano) = 936 unidades/ano por outro lado o custo associado ao inventrio de uma unidade: H = 0.25 (6000 $/unidade) = 1500 $/unidade Assim:
QEE 2 DS H 2 x 936 x 450 23.69 24unidades 1500

Por outro lado o tempo entre encomendas dado por:

TEE

QEE 24 (12 meses / ano) 12 0.31meses D 936

Tendo em conta as limitaes do mtodo descrito diferentes mtodos foram surgindo de forma a ultrapass-las. Dentro destes salientam-se os mtodos de anlise contnua e peridica de inventrio atravs dos quais se pretende minimizar o facto de se admitir que as necessidades em materiais no esto sujeitas a incertezas. 3.3.2.2 - Sistema de Anlise Contnua (Sistema Q) Atravs do uso de um sistema de anlise contnua faz-se um controlo contnuo do estado do inventrio associado a um determinado material (adies, remoes e quantidades acumuladas) determinando-se desta forma o ponto de encomenda (R), para uma quantidade fixa a encomendar (Q). Resumidamente o sistema em questo pode descrever-se da seguinte forma: Encomendar uma quantidade Q sempre que uma remoo de material origine a obteno do ponto de encomenda R, dado por: R= D +B

49

49

onde D a mdia das necessidades associadas a um tempo de entrega (L) e B o inventrio de segurana. Este ltimo calculado com base nos custos de inventrio e na resposta a fornecer ao cliente(s). O valor da quantidade Q pode ser calculado com base na QEE ou na capacidade mxima associada ao transporte do material em questo, entre outros. A figura 3.9 mostra graficamente como o sistema opera. Ao atingir um determinado ponto de encomenda previamente calculado (R) lana-se a encomenda da quantidade Q a qual entregue ao fim do tempo de espera L aumentando neste momento o inventrio do material.

Inventrio

Q Q R L lanar - receber encomenda Tempo

Figura 3.9 - Sistema de anlise contnua 3.3.3.3 - Sistema de Anlise Peridica (Sistema P) Outro tipo de sistema frequentemente usado no acompanhamento das condies do inventrio o sistema de anlise peridica. Como o nome indica este sistema faz uma avaliao peridica do estado do inventrio sendo neste caso as ordens de encomenda lanadas no final de cada anlise. O perodo (P) definido entre duas anlises fixo. Como as necessidades entre duas anlises podem ser variveis o valor da quantidade a encomendar Q tambm varivel. Assim o mtodo de anlise peridica como pode ser descrito da seguinte forma : Analisar as condies do inventrio de P em P perodos altura em que se procede ao lanamento da encomenda correspondente quantidade Q definida entre o valor do inventrio requerido (T) e o valor existente (PI1, PI2, etc - ver figura 3.10).

O valor do perodo P pode ser definido com base num sistema de convenincia, por exemplo todas as sextas-feiras, ou ainda fazendo uso da quantidade econmica a encomendar atravs da seguinte equao:

50

50

QEE (52) D onde se admitem 52 semanas de trabalho por ano e D definido como a necessidade anual. P
O valor da quantidade de inventrio a atingir (T) calculado de forma a garantir um stock de segurana no apenas durante o tempo de espera (L) da entrega da encomenda mas tambm durante o perodo P (ver figura 3.10). Assim,
T DP L B

onde
D P L - a necessidade mdia at prxima reviso P mais a necessidade mdia

durante o tempo de espera L. - stock de segurana.

Inventrio T

PI (posio do inventrio) Receber encomenda Q2 PI1 Q3 Lanar encomenda

Q1

PI2

PI3

Tempo

P+L intervalo de proteco

Figura 3.10 - Sistema de Anlise Peridica Os sistemas referidos acima so conhecidos como sistemas de Ponto de Encomenda (Reorder Point Systems, ROP). A escolha entre ambos no clara sendo todavia funo das vantagens oferecidas por cada um face ao caso a estudar (ver tabela 3.1). Frequentemente, a combinao dos mesmos a opo mais adequada tirando-se neste caso partida das vantagens de ambos face ao tipo de material em inventrio.

Tabela 3.1 - Sistema P versus sistema Q

Vantagens do Sistema P intervalos fixos de fornecimento Vantagens do Sistema Q podem-se individualizar os perodos fornecimento

de

51

51

combinao de ordens de encomenda diferentes aplicvel existncia de redues de custo funo para o mesmo fornecedor da quantidade ou das limitaes de capacidade sistema de inventrio perptuo mas no stock de segurana menor obrigatrio

3.3.2 - Gesto de Inventrio - Procura Dependente Como materiais de procura dependente tem-se todo o tipo de materiais (matria-prima e produtos intermdios) consumidos na produo de um certo produto final. Neste caso e contrariamente aos materiais de procura independente, a procura no funo da procura de mercado mas sim das decises ligadas produo as quais, por sua vez, so ditadas pelos materiais independentes associados. A existncia de inventrios de materiais cujas necessidades so dependentes permite uma maior fluidez do processo produtivo com a minimizao de paragens causadas por falta de matriaprima para as tarefas a executar. Por outro lado, permite que estas mesmas tarefas sejam operadas continuamente sem prejuzo das mesmas devido a possveis pontos crticos verificadas na parte a montante do processo. Tem-se ainda que o inventrio de matrias-primas permite uma maior flexibilidade na negociao de descontos associados sua aquisio podendo-se neste caso encomendar em quantidades maiores com um custo unitrio menor. Finalmente, este tipo de gesto tem como objectivo principal reduzir os custos associados ao inventrio sem introduzir paragens na produo. Surge pois a necessidade de estabelecer um balano entre os custos provocados pela existncia de inventrio e os custos incorridos quando o mesmo no existir. A gesto de materiais de procura dependente envolve um elevado grau de complexidade devido s interdependncias existentes entre os materiais constituintes do processo produtivo. A produo funo da disponibilidade de todos os materiais dependentes nela envolvidos e consequentemente a gesto dos mesmos muito importante. Durante muitos anos a gesto dos materiais de procura dependente foi feita com base nas tcnicas descritas para os materiais de procura independente todavia os resultados no foram os melhores uma vez que pressupostos como sejam os de que os materiais so independentes uns dos outros, que as suas necessidades so uniformes e constantes e que no so funo de planos futuros foram assumidos e no descrevem a realidade do tipo de material em anlise. Mtodos mais apropriados foram pois identificados dentro dos quais se salienta o mtodo a descrever na seco seguinte.

3.3.2.1 - Sistema de Planeamento das Necessidades em Materiais (MRP)

52

52

O sistema de Planeamento das Necessidades em Materiais (Material Requirement Planning, MRP) consiste num sistema de informao computorizado projectado especialmente para a gesto do inventrio de materiais de procura dependente, os quais sofrem transformaes ao longo do processo produtivo. Dois princpios definem este tipo de sistemas: 1 - o clculo das necessidades dependentes em materiais feito a partir do escalonamento da produo; 2 - a renovao de ordens de fornecimento feita tendo por base a altura em que os materiais so necessrios e no dependendo da altura definida para a anlise do estado do inventrio (sistemas P e Q). Os ingredientes chave para um sistema MRP dividem-se em trs grandes grupos (ver figura 3.11): rvores de materiais (BOMs); registos do inventrio e o chamado plano director da produo (Master Production Scheduling, MPS). Atravs desta informao os sistemas MRP alm de calcularem os fornecimentos adequados dos materiais face s necessidades da produo fornecem ainda a informao relativa ao escalonamento da produo e capacidade necessria para um controlo do inventrio. Por exemplo, quando lanar novas encomendas e que ajuste fazer das quantidades a encomendar face ao inventrio existente e s necessidades de material na produo. Antes de proceder instalao de um sistema do tipo MRP um nmero pr-requisitios informao - tm de estar disponvel. Na figura 3.11 apresenta-se um esquema sinttico do tipo de informao (de entrada/sada) existente/requerida num sistema tpico MRP. Analisando as entradas do sistema tem-se: Plano Director da Produo (PDP, este constitui o motor do MRP e fornece toda a informao relativa s ordens de entrega que tm de ser verificadas, prioridades de produo, possveis alteraes de produo entre outras. O PDP encontra-se ainda ligado aos planos estratgicos de marketing e produo tendo em conta o planeamento futuro da produo que implica um ajuste dos nveis de inventrio. De forma a garantir um escalonamento vivel da produo o MRP executado repetidamente efectuando possveis ajustes no MPS at obter consistncia entre ambos os sistemas. Desta forma o MRP usado como uma ferramenta de simulao que permite testar a organizao da produo face a um proposto escalonamento deduzido com base nas ordens de produtos a satisfazer. rvore de Materiais (BOM), como j foi referido a informao associada a este tipo de ferramenta permite estabelecer as ligaes existentes entre os diferentes tipos de materiais existentes no ciclo produtivo e consequentemente relaes que tm de ser verificadas entre o inventrio de cada material em jogo.

53

53

Registos do Inventrio, estes contm a informao relativa ao nvel de inventrio existente bem como s encomendas a receber durante o perodo de produo em anlise. Fornecem ainda dados relativos carteira de fornecedores, tempos de entrega e preos de aquisio. Aps definidas as entradas do sistema procede-se execuo do programa de MRP que pode ser feita de duas formas distintas. O sistema pode apenas ser usado de uma forma descritiva onde os dados so fornecidos, o programa executado e os resultados obtidos usados na elaborao do escalonamento para o prximo perodo de operao. Neste caso existe apenas um processamento dos dados de forma a produzir a informao necessria para a produo e inventrio do perodo em anlise. Alternativamente, o sistema pode ser usado para analisar uma srie de cenrios de necessidades. Neste caso alteraes do PDP ou dos valores de inventrio so simulados e o seu efeito estudado atravs do MRP de forma a definir qual a melhor forma de actuao. Tambm neste caso os resultados do MRP fornecem os dados relativos aos planos de produo a executar bem como das transaces de inventrio associadas.
PRE-REQUISITOS Encomendas de clientes Previso de Requisitos Plano de Capacidade Fichas Tcnicas dos produtos rvore de Materiais Projectos de novos produtos Nveis de inventrio existentes Fornecimentos a receber Plano Director de Produo (PDP) Aces - novas sadas - alterao de datas ENTRADAS PROCESSAMENTO SADAS

Programa MRP

Relatrios de Prioridade - Escalonamento de sadas - Ordens de sada

Registos do Inventrio

Relatrios de Capacidade - Plano de produo - Controlo de sadas/entradas

Figura 3.11 - Esquema de um sistema MRP Ainda e relativamente ao programa de MRP existem dois tipos de sistema especficos: um sistema regenerativo e um sistema de alteraes em rede (net-change). No primeiro caso, o programa redefine um novo plano de produo cada vez que executado o que se verifica de uma forma peridica. No segundo caso, o programa opera de um modo contnuo processando sistematicamente as alteraes que vo ocorrendo ao longo da produo. Como resultado final, e neste ltimo caso, o sistema apenas gera informao relativa aos produtos que sofreram qualquer tipo de alterao. Finalmente e relativamente s sadas produzidas atravs de um sistema de MRP estas podem ser englobadas em trs grandes grupos (ver figura 3.11): aces, relatrios de prioridade e relatrios de capacidade (ver figura 3.11).

54

54

Aces, descrevem toda a informao relativa sada de encomendas bem como fornecem os dados necessrios para proceder alterao de datas de entrega previamente definidas. Relatrios de prioridades, este tipo de relatrios fornece a informao que estabelece a ligao entre as necessidades dos materiais e a execuo da produo. Prioridades sobre ordens de fornecimento ou entrega so estabelecidas tendo em conta todas as dependncias que descrevem os materiais em estudo. Relatrios de capacidade, estes permitem ter acesso a toda a informao necessria aos gestores para controlarem a sua capacidade de produo uma vez que o sistema MRP no tem em conta possveis limitaes existentes a este nvel. Por um lado o plano de produo estabelece as necessidades associadas a pontos crticos do sistema produtivo, por outro lado os relatrios de entradas/sadas permitem uma anlise entre as entradas/sadas actuais e as planeadas de forma a tomar as aces necessrias. de notar que um sistema MRP se encontra associado definio do PDP, como foi discutido na seco 3.2.1.2, estabelecendo-se portanto um processo interactivo entre a funo planeamento e a gesto de materiais como j tinha sido discutido anteriormente. De uma forma simples os resultados de um sistema MRP podem ser associados s necessidades globais e reais dos materiais envolvidos no processo. No clculo das necessidades globais no se entra em linha de conta com os valores em inventrio definindo-se apenas as quantidades necessrias e as alturas em que as mesmas devem estar disponveis e serem encomendadas ou associadas a ordens de produo. Para o clculo das necessidades reais o nvel de detalhe maior considerando-se: (1) necessidades globais; (2) os valores em inventrio; (1-2) as necessidades reais; a disponibilidade do material (datas e quantidades) e o lanamento das encomendas ou ordens de produo. Por exemplo consideremos os materiais A, B e C que interactuam entre si atravs da seguinte rvore de materiais:

A 2 B C

Figura 3.12 - rvore de materiais A produo de A leva duas semanas enquanto que a entrega das encomendas relativamente a B e C leva 1 semana.

55

55

Sabendo que a empresa pretende produzir 100 unidades de A na semana 7 de produo calcule as tabelas MRP das necessidades globais e reais para os materiais em anlise, sabendo que existem em inventrio 30 unidades de B. Tabela 3.2 - MRP - Necessidades globais\
Material 1 A Necessidades Globais. Lanamento da Enc./Prod. Necessidades Globais. Lanamento da Enc./Prod. Necessidades Globais. Lanamento da Enc./Prod. 2 3 Semana n 4 5 100 100 100 100 100 6 7 100 8

Tabela 3.3 - MRP - Necessidades reais

Material 1 A Necessidades Globais Inventrio Necessidades Reais. Entrega/Produo Lanamento Enc./Prod. Necessidades Globais Inventrio Necessidades Reais. Entrega/Produo Lanamento Enc./Prod. Necessidades Globais Inventrio Necessidades Reais. Entrega/Produo Lanamento Enc./Prod. 2 3 Semana n 4 5 6 7 100 0 100 100 8

100 100 0 100 100 100 100 30 70 70 70

Vantagens e Desvantagens de um sistema MRP Um sistema MRP tem associado um elevado custo de manuteno e instalao o que pode resultar numa desvantagem do sistema, por outro lado implica ainda um elevado grau de formao do pessoal, que dele vai fazer uso, aumentando o investimento global a gastar. Todavia, e apesar destes aspectos negativos eles so normalmente ultrapassados pelas vantagens oferecidas pelo sistema: - fornecimento dos meios para um controlo detalhado e contnuo dos produtos em inventrio; - melhorias no escalonamento da produo devido a prazos estipulados para a entrega de materiais bem como actividades de produo;

56

56

- reduo dos nveis de inventrio devido a um controlo apertado de fornecimento e necessidade de materiais; - fornecimento de dados para um planeamento da capacidade; - fornecimento dos meios para o estudo do impacto de diferentes cenrios de controlo de inventrio na produo e na gesto de operaes associada. Tal como na maior parte de sistemas de informao tambm o sistema MRP usado para um planeamento de inventrio pode ser expandido de forma a contemplar funes mais alargadas de aplicao. Em particular, o sistema MRP evoluiu para alm da rea de gesto da produo abarcando informao relativa s finanas, marketing e contabilidade. Desta forma surge o sistema MRP II (Manufacturing Resource Planning Systems) conhecido como um sistema de planeamento dos recursos da manufactura. Este permite um melhor planeamento das decises a tomar onde diferentes aspectos organizacionais da empresa so tidos em conta.

3.3.3 - Gesto de Materiais - Sistema Just-In-Time (JIT) At aqui temos vindo a analisar sistemas caracterizados por uma existncia de inventrio mesmo que reduzida. Todavia os sistemas Just-In-Time so baseados num conceito japons de inventrio nulo e so projectados com o objectivo de produzir/adquirir na altura certa, ou seja na altura em que o item necessrio, anulando desta forma o seu inventrio. A filosofia base deste mtodo recorre minimizao de ineficincias e tempos de espera ligados ao processo produtivo. Os pontos chave do sistema JIT englobam produo em pequenos lotes, uso de tempos reduzidos de preparao, escalonamento de produo nivelado, mtodos de trabalho padro, qualidade elevada, mo-de-obra flexvel, manuteno preventiva e uma melhoria contnua das condies processuais existentes. Como resultado o sistema JIT apresenta uma srie de vantagens quando comparado com sistemas tradicionais: reduo de custos de inventrio - menor quantidade de material imobilizada; aumento da qualidade do produto - nmero seleccionado de fornecedores; aumento de produtividade - reduo de tempos de espera.

Note-se, que apesar das vantagens associados ao sistema JIT este essencialmente aplicvel a processos que esto organizados volta do produto (seco 3.1) ou num caso extremo numa configurao de estrutura intermdia. Configuraes que evoluem volta do processo apresentam caractersticas especiais que no so exploradas por um sistema do tipo JIT e que so mais melhor geridas atravs de sistemas MRP ou Ponto de Encomenda. Por outro lado, e apesar da srie de vantagens associadas aos sistemas JIT estes esto frequentemente associados a problemas de implementao ligados com consideraes organizacionais, processuais, de

57

57

escalonamento e inventrio. Ou seja manter um inventrio a zero pode ser impraticvel para certos processos/organizaes. Este tipo de sistemas e contrariamente aos sistemas MRP no necessitam de uma apoio computacional. Um dos mtodos frequentemente usado na implementao deste tipo de sistemas reduz-se a um simples sistema de cartes - Kaban system. O sistema de Kaban teve origem no Japo, e faz uso de cartes como meio de controlo da evoluo da produo. Dois tipos de cartes podem caracterizar um sistema de Kaban. O carto de recolha e o carto de ordem de produo. O carto de recolha define o produto e a quantidade que o utilizador deve obter do produtor bem como a localizao desse mesmo produto. O carto de ordem de produo define o produto e a quantidade a produzir, a localizao do produto e onde o armazenar - caso de produto final - ou ainda para onde o enviar na produo - produto intermdio. Produtos no podem ser retirados de produo sem um carto de recolha e no podem ser processados sem um carto de ordem de produo. Desta forma consegue-se coordenar o fluxo de materiais ao longo do processo produtivo. 3.3.4 - Comparao dos Sistemas Diferentes tipos de sistemas usados na gesto de inventrios tm vindo a ser discutidos ao longo das ltimas seces, pe-se agora o problema relacionado com a aplicabilidade dos mesmos face aos casos a estudar. Ou seja, como escolher o sistema mais adequado ? Cada um dos sistemas apresenta uma srie de caractersticas prprias e com base nestas que vamos analisar o seu grau de aplicao. Ponto de Encomenda e MRP, neste caso o sistema MRP aparece frequentemente como o sistema mais adequado e a sua aplicabilidade aumenta medida que a produo por lotes aumenta. Geralmente MRP a escolha a fazer a no ser que o processo produtivo seja pouco complexo com um nmero reduzido de nveis na rvore de materiais, a produo seja baixa e as necessidades dos produtos sejam muito estveis. MRP e JIT, estes mtodos no se excluem mutuamente e frequentemente a melhor escolha a fazer faz uso de um sistema hbrido. Por um lado sistemas MRP fornecem uma srie de informao que permite o estudo do melhor cenrio de produo a usar enquanto que os sistemas JIT se apresentam como menos dispendiosos e mais eficientes no controlo do fluxo de produtivo. No entanto a natureza do processo determina normalmente a escolha do sistema a usar. Assim, os sistemas JIT so bastante adequados para processos orientados volta do produto onde a procura no varia de semana para semana, enquanto que sistemas MRP aparecem com um maior grau de aplicabilidade quando alteraes semanais da procura so frequentes. Estes ltimos so ainda os recomendados para casos onde a produo complexa normalmente orientada volta do processo.

58

58

Concluindo, muitas vezes o uso de sistemas hbridos resulta como uma das opes a tomar, por outro lado deve-se ter em conta que face ao ambiente processual a resposta dos sistemas varia.

59

59

BIBLIOGRAFIA Gaither N. Production and Operations Management - A problem solving and decision-making approach. Dryden Press. USA (1990). Krajewski L.J., Ritzman L.P. Operations Management. Addison-Wesley Publishing Company Inc. USA (1993). Lee S. M, Schniederjans M.J. Operations Management. Houghton Mifflin Company, Boston. USA (1994).