GESTION ESTRATEGICA PROSPECTIVA EN EL SECTOR PBLICO.

COMO ENFRENTAR CON XITO LOS DESAFIOS DEL SIGLO XXI

Lic. Amelia Escalona Betancourt C.I. 7.388.556 RESUMEN

En la actualidad, la Gestin promovida por los lderes del sector pblico no ha revelado la efectividad demandada ante los cambios inesperados, que emergen de costumbres y modos de trabajo que data de muchos aos atrs, ocasionando insatisfaccin por parte del colectivo que se extiende directamente en el bienestar social. Un sinnmero de opciones se han planteados para conseguir el camino que les consienta ejecutar satisfactoriamente los Planes de accin. Ante este escenario se ha implementado diversas metodologas forneas sin tomar en cuenta los valores e idiosincrasia del venezolano lo que no ha permitido alcanzar eficientemente los objetivos y metas propuestas, sumado a esto la improvisacin por parte de los garantes de llevar a cabo estos planes. Como se evidencia la ausencia de una gestin eficaz, la autora plantea la necesidad de incorporar a la Gestin, la estrategia armonizada a la prospectiva herramientas que permitir anticiparse ante los distintos escenarios aminorando la incertidumbre, sin descuidar el entorno y los stakeholders que segn Freeman deben ser considerados como un elemento esencial en la planificacin estratgica de negocios.

INTRODUCCION Los problemas presente en la administracin pblica tienen su origen en la historia, en el caso de las empresas del Estado se acostumbraron a modos de trabajo sin ningn esquema de

planificacin ocasionando el desorden que reina en ellas y que ha sido difcil erradicar, Segn Morn estamos en la prehistoria del espritu humano y slo el pensamiento complejo nos permitir civilizar nuestro conocimiento... ideas: Naturaleza humana multidimensional, lgica generativa, dialctica y arborescente. Auto-eco-organizacin: el todo est en el interior de la parte que est en el interior del todo... El Universo es un cocktail de orden desorden y organizacin. A partir de la Auto-eco-organizacin que va incluyendo todos los aspectos el sujeto emerge al tiempo con el mundo y as sujeto y objeto aparecen como dos emergencias

inseparables de la relacin sistema auto organizador-ecosistema... Se puede superar la tragedia del pensamiento (incertidumbre) con un metanivel. Herramientas como la planificacin estratgica, prospectiva, Cuadro de Mando Integral son algunas de las alternativas que se presenta sin embargo la Planificacin estratgica Situacional viene a ser como el salvavidas para el sector pblico, es decir, como dice Edgar Morn una cabeza bien hecha, antes que una cabeza bien plena. Podemos interpretar esta idea como la necesidad de fortalecer en la formacin la aptitud interrogativa y la capacidad de vincular el conocimiento a la duda... A este estado de cosas se llega slo a travs de responder los interrogantes que no han cesado de agitar la conciencia humana y que todo espritu debe plantearse: Quines somos? Dnde estamos? De dnde venimos? y Para dnde vamos?Interrogantes que debemos tener claro en cualquier organizacin y as asegurar con xito la mitad del camino a recorrer. Se debe tener presente que todas las organizacin sean privadas o Pblicas son sistemas abiertos y por tanto estn en constante interrelacin con el entorno. Es un hecho reconocido la desestabilizacin y los constantes cambios, estos constantes cambios aumentan el grado de incertidumbre en la toma de decisiones. La gestin estratgica es algo que todos los responsables de la Gestin pblica deben dominar para triunfar, deben llevarse a cabo desde la perspectiva de lo imprevisto, para ello debe tomar en cuenta las dimensiones de los sucesos imprevistos. La disyuntiva de accin ante es intentar prevenir lo imprevisto. Lo primero que sede tener presente para cualquier organizacin sea pblica o privada son los cambios y las diversas reacciones de resistencia de los actores intervinientes, concibamos como se percibe el cambio en un contexto voltil y cambiante. EL CAMBIO EN UN CONTEXTO CAMBIANTE Segn Stoner, El cambio es un esfuerzo sistemtico para redisear una organizacin de tal manera que le ayude a los cambios en el medio externo o para lograr nuevas metas, dentro de los cuatro principios del cambio que identifican Grouard y Meston. Globalidad, Universalidad, ruptura e indeterminacin, el ultimo reconoce que no es posible lograr la correspondencia absoluta entre la planificacin y ejecucin del cambio, ya que presupone que el cambio puede ser guiado, pero no perfectamente dominado. A partir de los criterios de evaluacin de la prctica de la gestin estratgica de la utilidad de su estudio y de su posibilidad de desarrollo terico se ha

constatado la existencia de incongruencias entre la estrategia de cambio previsto y el desempeo real de proceso. Para GROUARD, B.; MESTON, El entorno cambiante en que se desenvuelven las Organizaciones pblicas implica evolucionar rpidamente para hacer frente a nuevas oportunidades, riesgos y expectativas y resulta vital interiorizar el concepto de cambios como parte de la cultura organizacional y as evitar la resistencia que se produce por temor a lo nuevo, a lo desconocido. Las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto estn regidas por procesos dinmicos y debe de afrontar el cambio para poder sobrevivir. An sus elementos ms arraigados como la cultura reciben el impacto de esta necesidad. Las personas que integran el subsistema social humano comparten actitudes, creencias, motivaciones, valores, tcnicas, instrumentos y en general un comportamiento comn constituyendo una cultura organizacional. El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin. Estas transformaciones estn conformando un nuevo tipo de cultura organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar y de visualizar la organizacin, por una nueva manera de desarrollar las actividades, y una actitud abierta hacia la innovacin y la creatividad. Todo esto repercute en la efectividad general de la organizacin. Cuando se trata de cambios organizacionales es conveniente entender que ellos deben sucederse como consecuencia de una actitud existente en la organizacin, y que los mismos deben ser congruentes con la cultura organizacional existente. Es preciso sealar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la improvisacin, estos deben planificarse adecuadamente como una forma de asegurarse de que los resultados del mismo sern en beneficio de la organizacin. El cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. Es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y es conveniente observarlo cuidadosamente prestando la atencin necesaria desde el punto de vista de los individuos que laboran dentro de las organizaciones. El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte con xito nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas formas del desempeo laboral. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas a resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, adems de una cultura que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, as como desechar las malas.

El cambio debe verse como algo positivo, como una fuente de oportunidades para el progreso y el mejoramiento, debe entenderse como propio del desarrollo. Para que los cambios sean aceptados es muy importante comprender en que consisten, por lo que resulta necesario explicar el significado de conceptos como que son la reingeniera, la que ofrece una visin totalmente nueva de cmo organizar y administrar; los procesos como un enfoque de esta; la modelacin y los mapas de procesos los que a travs de la metodologa IDEF-0 y el software BPwin representan herramientas fundamentales para identificar e interrelacionar los procesos como un primer paso para comprenderlos y mejorarlos. La reingeniera, como ya hemos planteado, se centra en el estudio y mejora de los procesos pues son estos los que mueven las organizaciones. Estos son posiblemente el elemento ms importante y ms extendido en la gestin de las empresas. Por qu el estudio de los procesos? Porque las Organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son los procesos que producen los bienes y servicios. La mayora de las Organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia y se plantean como mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: el bajo rendimiento, las barreras departamentales, subprocesos intiles debido a la falta de visin global del proceso, entre otras. Segn GROUARD, B.; MESTON, el punto de partida para el xito organizacional, es tener procesos bien diseados. Las transformaciones que ocurren dentro de los procesos cruzan los lmites funcionales o estructurales repetidamente por lo que fuerzan a la cooperacin y van creando una cultura de empresa distinta, ms abierta y menos jerrquica, ms orientada a obtener resultados. Para entender en los procesos las relaciones entre las actividades del sistema debemos ayudarnos de la modelacin de estos. Un modelo es una representacin de una realidad compleja. Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinmicas que en l existen, probar sus premisas y predecir sus efectos. Estas tcnicas se han desarrollado para facilitar la comunicacin y la captura de informacin para un mejor estudio. Un primer paso en la modelacin de los procesos es a travs de los mapas de proceso que no son ms que un esquema que define la organizacin como un sistema de procesos interrelacionados, esto nos sirve adems para identificarlos y nos permite documentar de manera clara los elementos ms importantes de la Organizacin: que actividades son necesarias, como se realizan y que recursos consumen. Eso proporciona una visin exacta, no solo de que es lo que se hace,

sino si se hace de forma eficiente. Impulsa a la organizacin a ver ms all de sus lmites geogrficos y funcionales, mostrando cmo sus actividades estn relacionadas. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la coordinacin entre los elementos clave de la organizacin. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratgicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar.

Una metodologa efectiva para la modelacin y reflejar los diferentes procesos que se desarrollan en una empresa de actividad compleja es la IDEF-0, que es una tcnica sencilla pero poderosa, ampliamente usada en la industria durante la etapa de anlisis en la reingeniera de procesos. Esta permite identificar apropiadamente los procesos y sus interfaces y elaborar los documentos que permitan su control en cualquiera de sus etapas de desarrollo. Con esta herramienta analizamos sistemticamente la Organizacin, centrndonos en las tareas que se realizan de forma regular, las polticas de control que se utilizan para asegurar que estas tareas se realizan de forma correcta, los recursos (tanto humanos como materiales) que se utilizan para realizarla, los resultados de la tarea y las materias primas sobre las que la actividad acta. Al estar basada en un estndar con especificaciones precisas y rigurosas que permite llegar a cualquier nivel de detalle, tiene una amplia aplicabilidad como medio para comunicar reglas y procesos, para obtener una vista estratgica de estos y facilitar el anlisis para identificar puntos de mejora

Los directivos empresariales necesitan instrumentos de gestin adecuados para la deteccin y el manejo de sucesos imprevistos lo cual resultara de apoyo a la gestin. Para enfrentar situaciones imprevistas se necesita una perspectiva que asuma la inevitabilidad del surgimiento de variaciones de las previsiones contenidas en los planes, garantes del rumbo estratgico seleccionado. Tal perspectiva tiene en cuenta el azar, es un proceso reflexivo integrante del proceso estratgico, un estado de alerta permanente ante los imprevistos y supone elementos aleatorios, azar, iniciativa, decisin, conciencia de las derivas y de las transformaciones. Antes de emprender acciones, es necesario valorar los sucesos imprevistos como algo que est all, es inevitable y es una parte de la incertidumbre de la gestin que siempre existir y con la cual hay que convivir. Estos pueden abordarse desde las dimensiones de su naturaleza propia, de la forma en que influyen sobre el sistema empresarial y del impacto que puedan provocar en la sostenibilidad de la empresa. El fin de la empresa no es prever los sucesos, sino aprender a

reaccionar ante ellos, de forma adecuada segn la esencia de la propia empresa, de su rumbo estratgico y del suceso que emerge. sta en su totalidad, con su arsenal de interacciones, interrelaciones, potencialidades deber acudir a la formacin de una actitud y una accin ante la ocurrencia de un imprevisto. Es importante observar y analizar como la prospectiva y el futuro se visualiza como estrategia necesaria para la gestin pblica.

PLANIFICACION ESTRATEGICA, GESTION Y PROSPECTIVA Drucker, enfatiza que la primera funcin del nivel superior de direccin consiste en pensar en la misin de la empresa, es decir, responderse a la cuestin "cul es nuestro negocio y cul debera ser?" (Drucker, P., 1974; traduccin nuestra), lo que lleva a la fijacin de objetivos, al desarrollo de estrategias y planes y a la preparacin de las decisiones de hoy para obtener los resultados de maana. Esto claramente puede ser realizado, seala este autor, por un rgano de la empresa que puede ver el conjunto, balancear los objetivos y las necesidades de hoy contra las de maana; y que puede asignar recursos humanos y monetarios para obtener los resultados claves. Esta es una funcin central de la direccin superior, cuyo instrumento es la planificacin estratgica. Hoy por hoy el uso eficiente de los recursos es una imperiosa tarea de la direccin de todas las organizaciones; sin embargo, la pericia de una organizacin para adaptarse convenientemente a su entorno, interno y externo, es cada vez ms crtica. Es ineludible para su supervivencia, porque aqul es turbulento y cambiante (Steiner, P., 1979). El General Wood, cuando era jefe de Sears, Roebuck and Company, coment que, en un aspecto, los negocios son como la guerra, porque si su gran estrategia es correcta, pueden cometerse errores tcticos y sin embargo la empresa ser exitosa. Una organizacin sea cual sea su naturaleza puede superar un ineficiente uso interno de los recursos si su estrategia bsica es brillante, pero no es probable que se superen las malas estrategias an con excelentes resultados en la distribucin y en la operacin. Indiscutiblemente, la situacin ideal para una organizacin consiste en esbozar estrategias brillantes y ejecutarlas efectivamente (el comentario referente al general Wood fue tomado de Steiner G., 1979).

Segn Steiner, ayuda a comprender la planificacin estratgica la caracterizacin de lo que ella no es. No es un intento de hacer futuras decisiones, porque ellas pueden hacerse solamente en el presente; por el contrario, se trata de hacer las decisiones hoy pensando en los resultados futuros. No consiste en proyectar eventos hacia el futuro (por ejemplo la venta del producto) y luego en hacer todo lo necesario (compras de materiales, contratacin de mano de obra, etc.) para que esa proyeccin sea viable. La Planificacin Estratgica va ms all de este ejercicio y se pregunta cuestiones ms esenciales tales como "estamos en la buena direccin" o "cules son nuestros objetivos bsicos". No considera como un dato exgeno al blanco hacia el cual apuntar; sino que, por el contrario, la reflexin sobre cul debe ser ese blanco constituye una de sus preocupaciones centrales. En otras palabras, el blanco es uno de sus resultados. No es un intento de fotografiar el futuro ni de desarrollar planes moldeados en bronce" (Steiner) a ser ejecutados da tras da sin cambios en el futuro. Por el contrario, ella es flexible. No es, necesariamente, la preparacin de planes masivos, detallados e interrelacionados. En una compaa muy grande y descentralizada el sistema producir un gran volumen de planes detallados. Ella deber acomodarse a las caractersticas de las organizaciones, desde las ms simples hasta las ms complejas. No es tampoco un esfuerzo para reemplazar la intuicin y el juicio del director de alto nivel. No es una simple aadidura de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales, sino que es una aproximacin sistmica para dirigir una empresa a lo largo del tiempo "en aguas inciertas de su entorno cambiante" (Steiner) para lograr sus finalidades. La planificacin estratgica tuvo su apogeo y su cada, como observa Mintzber (1994). Se expandi a transformar en un conjunto de procedimientos rgidos -en planes moldeados en bronce-, a alejarse de la toma de decisiones de los directivos, que modelan la estrategia da a da, como proceden los alfareros con su obra artesanal.

Con respecto al mbito del sector pblico anteriormente se encontraban auto-designados planes estratgicos que eran elaborados por equipos ajenos a los decisores pblicos, que eran entregados a stos para su ejecucin; que dejaban de lado que la estrategia se forja cada da, en funcin de la realidad cambiante; que desarrollaban a marginar el conocimiento y la intuicin de los lderes gubernamentales; y que al ser tan rgidos estn suponiendo de hecho que el entorno no es turbulento y cambiante. Estos eran planes que, en suma, olvidaban los principios bsicos que

dieron origen al pensamiento y a la planificacin estratgica. Hoy en da los planes de accin de gobiernos estn vinculados a un plan maestro hoy denominado Plan Nacional Simn Bolvar 2007-2013, que permite la toma de conciencia de los problemas , que busca fortalecer los vnculos entre la planificacin y la direccin, que haban perdido. Enfatiza: a) la identificacin de los problemas estratgicos (o Cuestiones Estratgicas), es decir los que son claves para el futuro de la organizacin- y las acciones para abordarlos; b) la observacin de las seales fuertes y dbiles del entorno, que indican sus cambios -ya presentes o en gestacin-, para estar atentos a las sorpresas estratgicas; y, c) la puesta en funcionamiento de sistemas de alerta temprana, para preparar las acciones adelantndose a los hechos. Realmente se busca dar respuesta sistemtica a las condiciones del entorno, anticipando los cambios internos y externos, para instrumentar respuestas rpidas.

Con la gestin estratgica prospectiva se pretende que la orientacin por problemas y la flexibilidad estn presentes en todo el proceso de toma de decisiones y ayudan a los decisores a estar atentos a los cambios del entorno, a adelantarse a ellos y a preparar los ajustes de las estrategias y de las polticas con una actitud conspirativa respecto del futuro. De hecho, la Direccin Estratgica requiere no slo una forma particular de elaboracin y seguimiento de las estrategias sino tambin, y muy importante, un diseo tambin especfico del proceso de toma de decisiones; que enfatice el apoyo sistemtico al decisor en el ajuste de la estrategia en funcin de la realidad cambiante, en la identificacin de los problemas claves y en la direccin flexible y oportunista. Lo que no se resuelve con un plan que los tcnicos entregan a las autoridades.

Como se ha venido analizando es vital para las organizaciones pblicas anticiparse a los escenarios futuros y as garantizar efectivamente, con xito.

LAS IDEAS MEDULARES DE LA PLANIFICACIN Y GESTIN ESTRATGICAS Y DE LA PROSPECTIVA.

Los principios bsicos en los que se fundamenta la planificacin y gestin estratgicas son las siguientes:

1. El entorno es cambiante e impredecible; su futuro no depende de leyes inmutables sino que est afectado por la libertad de los hombres, que son actores de su destino. 2. Los seres humanos (y las organizaciones y sociedades), construyen su futuro, con sus decisiones actuales. Esto implica que tienen un margen de libertad (que tambin construyen con sus acciones) y poder. 3. Por tanto, la organizacin y los individuos se desenvuelven en un contexto de relaciones de poder, internos y externos. 4. Para construir su futuro, los individuos pueden adoptar varios comportamientos. Necesitan la anticipacin y la actitud conspirativa (pr-activa y pro-activa), y saber hacia donde desean ir (escenario deseado): "Solo hay viento favorable para el que sabe hacia donde va" (H. de Jouvenel 1993, retomando palabras de Seneca). Particularmente en el mbito de la planificacin y de la gestin estratgica, las ideas precedentes conllevan conclusiones sobre la organizacin del proceso de toma de decisiones: 5. Hay dos grandes niveles de toma de decisiones: el nivel superior, que se encarga de la estrategia; y el que est por debajo, que trata las cuestiones operativas.Estas decisiones deben elaborarse en el marco de aqullas. La planificacin y la gestin estratgicas se ocupan del nivel superior. 6. Se preocupan por la "misin", por saber si "estamos en la buena senda", por el escenario hacia el cual se avanza y por los grandes cursos de accin. 7. Visualizan a la gestin estratgica como un proceso permanente y sistemtico que detecta las oportunidades, para aprovecharlas; y las amenazas del entorno, para defenderse ante ellas. Y que busca la deteccin de los problemas estratgicos, o cuestiones estratgicas, designados as porque son claves para el futuro de la organizacin. 8. Ante el entorno cambiante y los planes de los otros actores (cambiantes tambin y parcialmente conocidos), realizan una vigilancia "prospectiva y estratgica": porque mira hacia el futuro y detecta las seales de los cambios, de las amenazas y de las oportunidades, que puedan ser importantes para la estrategia. 9. Los planes no pueden ser rgidos, ni elaborados fuera de la direccin superior de la organizacin. Deben ser flexibles, para facilitar la adaptacin de la organizacin a las condiciones cambiantes.

10. Los planes no deben reemplazar ni descartar la intuicin y el buen juicio de los lderes y directivos. 11. La planificacin y la gestin estratgica y la prospectiva son esencialmente una actitud, un modo de ver el entorno, el futuro y la toma de decisiones.

PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA RELACION SIMBIOTICA Para el autor, S. Inayatullah, establece la siguiente relacin entre planificacin y prospectiva: Futures Studies es simplemente un mtodo entre muchos necesarios para crear un buen plan. La planificacin puede tener muchas dimensiones de las que cuatro son crticas: la orientacin como problema (vg., los retos de futuro; la orientacin de las metas (nuestros objetivos); la orientacin poltica (satisfacer a la administracin o al lder); y una orientacin del futuro a largo plazo. Cuanto ms lejos vaya el inters de los planificadores tanto ms provechoso ser los futures studies como ayuda a la planificacin del futuro y no resultar ms problemtica ni la planificacin ni la decisin. Prospectiva y estrategia tienen algo en comn. Indiscutiblemente ambos conceptos participan de un mismo desafo: anticipar para actuar, La Prospectiva es reflexin. La Estrategia es accin. Pasar de la reflexin a la accin requiere de la movilizacin colectiva y para ello es precisa la motivacin por parte de los actores sociales (apropiacin).Uno y otro, estrategia y prospectiva, tiene que ver con lo inexplorado porque ambas se refieren al futuro. Al contemplar el futuro, afirma oportunamente P. Schoemaker, es til considerar tres tipos de conocimiento: Las cosas que sabemos que conocemos Las cosas que sabemos que no conocemos Las cosas que no sabemos que no conocemos En este sentido, la estrategia como instrumento de gestin nos parece muy til, slo cuando va impregnada de prospectiva. Ms an, las estrategias basadas en reacciones "a posteriori" no sirven para el largo plazo; nacen obsoletas puesto que estn concebidas en clave de pasado y ste no explica por s solo el futuro. Por tanto, las extrapolaciones slo sirven en la medida en que el

futuro sea igual o muy parecido al pasado (de ah los grandes errores de muchas previsiones). Por eso, de entre todos los bosquejos estratgicos, defendemos un pensamiento estratgico anticipador, que se adelante a los acontecimientos en vez de adaptarse, siempre con costes; porque ya no sirve reaccionar a impulsos o actuar por imitacin. Lo que hay que hacer es dotarse de una capacidad de respuesta ante las posibles variaciones del entorno que nos permita una correcta eleccin de opciones estratgicas. Ahora bien, ser imposible desarrollar esa capacidad sin preparar el futuro. Pues bien, es aqu donde la prospectiva juega su papel, en prever el futuro construyndolo. Si utilizamos la semejanza de la simbiosis se puede certificar que la Prospectiva aporta a la estrategia tres nutrientes: capacidad de innovar, creatividad y capacidad de respuesta; la

estrategia metaboliza esos nutrientes y los convierte en un producto que va extendiendo en el medio donde cohabitan: la apropiacin de la que se retroalimenta la prospectiva. Por tanto, prospectiva y estrategia no son dos categoras autnomas sino heternomas, dependientes entre s. La prospectiva busca y abre los caminos a seguir. Redefine la estrategia. Organiza nuevas perspectivas o nuevas concepciones; en este sentido la prospectiva gua a la estrategia en su diseo e implementacin. La reconceptualiza, la prospectiva como proceso de aprendizaje refuerza a describir sistemticamente y de manera global el futuro a largo plazo de la ciencia, la industria, la tecnologa y la sociedad. En el proceso prospectivo, las decisiones de hoy se integran en el contexto de los desarrollos probables de maana. Esto refuerza a identificar aquellas reas de investigacin y de tecnologas clave que pueden jugar un importante papel social y econmico en el futuro. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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