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60%
En 2006, el 94% de los altos directivos de las Finalmente está el efecto de la incorporación de la
empresas del IBEX eran hombres, un 80% en el generación del baby boom -los nacidos en los
conjunto de las empresas españolas. La escasa años 60 y 70-, a la alta dirección de las empresas.
incorporación de la mujer al mercado de trabajo En su mayor parte son universitarios, muchos de
-la tasa total de actividad femenina es de sólo un ellos con estudios de postgrado, algunos tienen
48% frente al 69% de los varones- y las dife- experiencia en el extranjero y, en general, un nivel
rencias salariales que de idiomas superior a la generación anterior. A
todavía existen entre el esto se añade el efecto
En la mayoría de
empleo masculino y fe- de la incipiente incorpo-
casos, el salario del menino determinan que Los baby boomers ración de la mujer a los
directivo es la única en España el salario del suponen un altos cargos de las em-
o la principal fuente directivo suele ser la aumento de la oferta presas. Aunque un au-
de ingresos de la principal, cuando no la de ejecutivos mento de la oferta de
única, fuente de ingre- directivos puede deter-
familia sos de la unidad fami- minar el incremento de
liar. Con “todos los hue- la rotación forzosa, ya que las empresas tienen
vos en una misma cesta” los altos cargos miden más donde elegir, mejor y más barato, una mayor
con cuidado los riesgos que asumen, incluídos los competencia en el mercado de empleo es, al mis-
que comporta un cambio de empleo. En este con- mo tiempo, una barrera para un ejecutivo que se
texto, la evolución del precio de la vivienda en los plantea la posibilidad de abandonar voluntaria-
últimos años y el incremento del nivel de endeu- mente la compañía en que trabaja.
damiento de las familias son otros factores que
tampoco favorecen la movilidad laboral. Población de España por franjas de edad
85
+
Un país de pequeñas empresas 80
75
España sigue siendo un país de pequeñas empre-
70
sas. Según datos del Instituto Nacional de Esta-
dística, del más de millón y medio de empresas 65
Pese a todo, nuestro país no queda al margen de La rotación forzosa o involuntaria ha crecido en
los efectos de profundos cambios en el entorno, los últimos años como consecuencia de un mayor
que provocan que, a nivel mundial, la rotación de número de fusiones empresariales, cambios orga-
directivos se haya multiplicado. En España creció nizativos y despidos de ejecutivos por razón de su
durante el último año y es de prever que conti- desempeño.
nuará subiendo en el futuro, a pesar del optimis-
mo de una mayoría de participantes en este estu- Las oportunidades de consolidación que ofrece el
dio, que confían en que, durante 2007, serán ca- tejido empresarial español -fragmentado en una
paces de mantener, o incluso reducir, la rotación gran cantidad de pequeñas y medianas empre-
de sus ejecutivos. sas-, la liquidez disponible en el mercado, en par-
te generada por el negocio inmobiliario, y la com-
petencia entre un núme-
Rotación voluntaria: 2006 frente a 2005 ro creciente de fondos de
65%
Fusiones y capital privado en busca
60% adquisiciones de objetivos de inversión,
55% alcanzan máximos son algunas de las cau-
sas por las que el volu-
50% históricos men de fusiones y adqui-
45%
siciones en España está
% de empresas
40%
35% en sus máximos históricos. Es frecuente que, a
30% consecuencia de este tipo de operaciones se pro-
25% duzcan duplicidades en los equipos directivos de
20% las empresas implicadas que, en la mayoría de
15% los casos, terminan con el despido de algunos de
10% los ejecutivos.
5%
0% Además, en el entorno actual, innovación, rapidez
En disminución Estable En aumento y agilidad se han convertido en los principales
pilares de la competitividad empresarial. Accio-
nistas y órganos de administración se muestran
más intervencionistas, menos tolerantes, y exigen
resultados a corto plazo.
Por su parte, los direc-
Rotación voluntaria: previsiones para 2007 Aumentan los tivos necesitan poseer
65% despidos de unas determinadas cua-
60%
directivos por causa lidades para tener éxito
55%
50%
de su desempeño en este nuevo esce-
nario. Destacan la capa-
45%
cidad de asumir riesgos,
% de empresas
40%
la adaptabilidad al cambio, la tolerancia ante la
35%
incertidumbre, la empatía, y las habilidades de co-
30%
municación. Como no todos consiguen adaptarse
25%
a las nuevas reglas del juego el número de des-
20%
pidos de ejecutivos se ha multiplicado en los últi-
15%
mos años, por mucho que en ocasiones se inten-
10%
ten presentar como dimisiones o extinciones de
5%
mutuo acuerdo.
0%
En disminución Estable En aumento
El aumento de los casos de rotación forzosa pro-
voca, indirectamente, un incremento en la rotación
voluntaria de ejecutivos, ya que cada día es más
habitual que las empresas acudan al mercado de
Desarrollo
Jubilaciones
Retribución
Otras
Eq. personal
za en el futuro de la em-
La empleabilidad del presa, dificultades para
directivo, factor conciliar vida profesional Demografía de la rotación
determinante de la y vida privada, etc. La in-
satisfacción del directivo La rotación, en especial la voluntaria, se concen-
rotación puede afectar a su de- tra en los directivos de menos de 45 años. Entre
sempeño, a su dedica- los menores de 35 años los cambios son frecuen-
ción, incluso puede motivar su intención de aban- tes. Disfrutan de sus pri-
donar la empresa, pero todavía son pocos los que meros puestos directivos
dejan voluntariamente un trabajo sin haberse ase- La edad condiciona mientras acumulan expe-
gurado antes una alternativa. En este sentido, la la rotación de riencias que contribuyen
empleabilidad del ejecutivo, es decir, lo competi- directivos a su desarrollo profesio-
tivo que éste resulte en el mercado de empleo, se nal. A esa edad suele
perfila como un factor determinante para que su haber pocas cargas fa-
intención de dejar la compañía acabe materiali- miliares que condicionen decisiones de carrera:
zándose. muchos siguen solteros o todavía no tienen hijos.
Las empresas aprecian su flexibilidad y las nue-
Por otro lado, cada vez abundan más los directi- vas ideas que aportan.
vos que, pese a sentirse satisfechos en su traba-
jo, deciden dar el paso y cambiar de empresa an-
% de salidas
18%
los directivos se va haciendo más conservador. 15%
La rotación desciende para subir, de nuevo, supe- 13%
rados los 55, esta vez por el efecto de jubila- 10%
ciones anticipadas y prejubilaciones. 8%
5%
3%
Rotación por franjas de edad 0%
<2 años 2<5 5<10 10<20 20+
40%
Voluntaria Involuntaria
35%
30%
La rotación de directivos en las empresas de capi-
25% tal extranjero es bastante más elevada que en las
% de salidas
Voluntaria Involuntaria
7%
6%
inconvenientes de productividad, ya sea en
forma de sobrecargas de
5%
la rotación trabajo mientras no se
4%
cubre la vacante, retra-
3% sos en proyectos, una menor calidad del servicio
2% a clientes o el aprendizaje por el que ha de pasar
1%
todo directivo mientras se adapta a una nueva or-
ganización. En cuarto lugar está el impacto que la
0%
marcha del ejecutivo puede tener sobre el am-
Madrid Barcelona Resto España
biente de trabajo, en especial si se trata de una
Voluntaria Involuntaria persona con ascendencia sobre los empleados.
Como no siempre estarán claras las causas de la
salida, en algunos casos ésta puede provocar la
Luces y sombras de la rotación de directivos aparición de rumores, malestar y, en último térmi-
no, motivar que otros también decidan dejar la
Las empresas españolas tienden a ver los bene- compañía. Además, cuando los despidos son fre-
ficios de la rotación forzosa de sus directivos y los cuentes, se genera una sensación de inseguridad
problemas de la voluntaria, cuando de ambas se que limita el nivel de riesgo que los ejecutivos
pueden derivar tanto ventajas como inconvenien- están dispuestos a asumir y, en consecuencia, la
tes. Todo depende de quien sea la persona que capacidad de innovación de la organización. Fi-
deja la compañía, su desempeño, su potencial y nalmente las empresas citan otros inconvenientes
el valor que añade al negocio. de la rotación, como el deterioro de su imagen en
el mercado o la aparición de situaciones de ine-
Entre los efectos positivos de la rotación las quidad salarial cuando, por diferentes circunstan-
empresas citan los ahorros de costes que consi- cias, el nuevo directivo gana más que sus compa-
guen al amortizar puestos directivos o la mejora ñeros.
de la comunicación interna cuando se eliminan
60%
Métodos para el control de la rotación
50%
100%
40%
90%
30%
80%
20%
70%
10%
% de empresas
60%
0%
50% Capital español Capital extranjero
40%
Sí No
30%
20%
10%
Para poder actuar sobre los índices de rotación,
0%
las empresas necesitan comprender cuáles son
Capital español Capital extranjero
las causas de este fenómeno. Resulta realtiva-
Utilizan No utilizan mente frecuente el uso de encuestas de satis-
facción laboral para medir la calidad del compro-
miso de los empleados, detectar riesgos e identi-
Sin embargo no son muchas las que establecen ficar oportunidades de mejora, principalmente en
objetivos en materia de rotación de directivos relación a los procesos de gestión de recursos
aparte de una consigna genérica de intentar redu- humanos.
80%
70%
% de empresas
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Capital español Capital extranjero
Las llamadas “entrevistas de salida” -entrevistas Las empresas se preocupan por entender los
estructuradas con los empleados que dejan la verdaderos intereses y motivaciones de los candi-
empresa para entender sus motivos-, no son datos, y cuál será su encaje a medio y largo plazo
todavía una práctica co- en la organización. Al mismo tiempo diseñan pro-
mún en España. Su uso tocolos de acogida destinados a acelerar la curva
Encuestas de clima es habitual en filiales de de aprendizaje y la integración de los nuevos em-
laboral y entrevistas empresas extranjeras, en pleados en la compañía, y sondean el mercado
de salida para especial estadouniden- para identificar candidatos en previsión de futuras
entender las causas ses y británicas, pero no vacantes.
tanto en las de capital
de la rotación español. Para dotarlas Tiempo empleado para cubrir la vacante (días)
de mayor objetividad, 25%
ciertas compañías mantienen estas entrevistas
23%
transcurrido algún tiempo desde la salida del
empleado, mientras que otras utilizan formularios, 20%
puestas.
13%
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