You are on page 1of 14

Rotación de directivos en España 2006

Rotación de directivos en España


¿Cuál es el problema?
La rotación de directivos en España, una Las empresas comienzan a preocuparse
de las más bajas de Europa, contrasta con por cuál es la dimensión de este fenómeno,
unos índices de rotación de trabajadores sus causas y consecuencias. La tasa de
que se cuentan entre los mayores del rotación se incluye entre los indicadores de
continente. sus cuadros de mando, se llevan a cabo
encuestas de satisfacción laboral y se
La rigidez del mercado de empleo, la mantienen entrevistas con quienes dejan la
escasa movilidad geográfica, el hecho de empresa para entender sus motivos.
que el salario del directivo es la principal
fuente de ingresos familiar, la abundancia Entre los problemas que provoca la
de pequeñas empresas donde propiedad y creciente rotación de directivos destacan el
gestión van unidas, y el aumento de la aumento de los costes de selección y
oferta de directivos a consecuencia de la formación, pérdidas de experiencia y
maduración de la generación del baby conocimientos y el descenso de la
boom, son factores que no favorecen los productividad. Para evitarlos, las empresas
cambios. procuran fidelizar a sus altos cargos a
través de sus políticas de reclutamiento,
A pesar de todo la rotación de directivos ha desarrollo y retribución
subido en los últimos años y es de prever
que esta tendencia continúe. Las salidas Sin embargo apenas existe conciencia de
forzosas se multiplican. El volumen de los problemas que puede acarrear una
adquisiciones y fusiones alcanza máximos rotación demasiado baja. Si la de la plantilla
históricos al tiempo que crece el número de es elevada, una menor rotación entre los
despidos por razón del desempeño. La mandos contribuye a dar estabilidad a la
rotación voluntaria también aumenta, ya organización, pero una compañía en que
que cada día es más frecuente que las todos los directivos llevan en su puesto
empresas cubran sus vacantes con largos años dificilmente tendrá la misma
ejecutivos procedentes de otras compañías. capacidad de innovación y adaptación al
entorno que una cuyo equipo se ha ido
La rotación se concentra en la franja de renovando con ejecutivos procedentes de
edad entre 30 y 40 años y durante los otras empresas. Las hay que se
primeros cinco de permanencia en la vanaglorian de que sus directivos no rotan
empresa. Los directivos de compañías de pero, ¿acaso no debería preocuparles que
capital extranjero rotan más que en las de puede que el mercado no los encuentre
capital nacional, y los que trabajan en atractivos?
Madrid o Barcelona más que los del resto
del Estado.

Rotación de directivos en España 2006 2 www.jakobsland.com


Las plantillas de las empresas españolas, ñías no sufrió ningún caso de rotación de directi-
entre las menos estables de Europa vos, una de cada siete experimentó índices supe-
riores al 20%.
Las empresas españolas experimentan los índi-
ces de rotación de trabajadores más altos de
Europa. Entre las causas de este fenómeno se Índice de rotación de directivos en 2006
cuentan el peso específico que construcción y
servicios tienen en la economía, la estacionalidad
14,90%
de la industria turística, la escasa duración de los
contratos por tiempo determinado, unos salarios
mínimos inferiores a los de otros países de nues-
8,50%
tro entorno y la rápida incorporación al mercado
de trabajo de un importante contingente de inmi- 48,90%
grantes.

En general, existe una estrecha correlación entre


la tasa de rotación del total de la plantilla y su
grado de cualificación. Las empresas cuyos pro- 27,70%

cesos de negocio requieren un uso intensivo de


personal poco cualificado son las que presentan
unos mayores niveles de rotación. Otra variable 0% 0%<10% 10%<20% 20%+

es la madurez del mercado en que se compite. A


mayor madurez menor rotación, aunque en los
sectores más maduros la rotación vuelve a crecer Teniendo en cuenta lo
a consecuencia de los ajustes de plantilla nece- La escasa rotación poco que rotan sus altos
sarios para preservar la competitividad en un mer- de los directivos cargos, resulta lógico
cado en declive. También es frecuente encontrar que el número de em-
tasas de rotación elevadas en sectores fragmen- españoles contrasta presas españolas que
tados, sujetos a procesos de consolidación. con una de las consideran que la rota-
tasas de rotación ción de sus directivos es
La rotación media oscila entre un 5% en la de trabajadores un problema sea muy in-
industria de bienes de equipo y empresas de gran ferior al de compañías
consumo, y cifras superiores al 60% en el sector
más altas de que dicen estar preocu-
de servicios de limpieza. Entre ambos extremos Europa padas por la rotación to-
hay tasas cercanas al 10% en instituciones finan- tal de su plantilla.
cieras, o al 15% en empresas de tecnología, auto-
moción y servicios profesionales; próximas al 30%
en hostelería, comercio y telemarketing; y supe- ¿La rotación es un problema?
riores al 40% en servicios de vigilancia. 100%
90%
80%
La rotación de directivos en España, una de
70%
las más bajas del continente
% de empresas

60%

Mientras las plantillas se renuevan a gran velo- 50%

cidad, la rotación de los dirigentes de las empre- 40%

sas españolas sigue estando entre las más bajas 30%


del continente: En 2006, en el conjunto de empre- 20%
sas participantes en este estudio, la tasa prome- 10%
dio de rotación de directivos fue de un 7%, cifra 0%
muy por debajo de la media europea, que distin- Rotación total Rotación de directivos
tas fuentes estiman entre un 10% y un 17% anual.
Asimismo cabe destacar el hecho de que durante Es un problema No es problema
el año pasado, mientras la mitad de esas compa-

Rotación de directivos en España 2006 3 www.jakobsland.com


Cuando la rotación de la plantilla es elevada una causa. A modo de ejemplo, un directivo con un
menor rotación entre sus mandos contribuye a dar tipo impositivo efectivo del 38% puede percibir,
estabilidad a la organización. Sin embargo, una tras cinco años de servicio, el equivalente a un
rotación muy baja puede perjudicar la competiti- año de su salario neto. Se entiende entonces que
vidad de una empresa tanto como si es excesiva- la posibilidad de cambiar de trabajo pierda progre-
mente alta. Una compañía en la que la totalidad sivamente interés para el directivo conforme au-
de su equipo directivo lleva en el mismo puesto menta su antigüedad y va creciendo este “blindaje
desde hace más de diez años dificilmente tendrá legal”. Por la misma razón las empresas se lo han
igual capacidad de adaptación a los cambios del de pensar mucho antes de despedir a sus ejecuti-
entorno que una cuyo equipo de dirección se vos más antiguos, aunque no falten causas que lo
haya ido renovando a lo largo del tiempo con la justifiquen.
incorporación de ejecutivos procedentes de otras
empresas y la adecuada planificación de las
trayectorias profesionales de los directivos “de la Movilidad geográfica
casa”.
La escasa movilidad geográfica también contri-
buye a que la rotación de los directivos españoles
¿Por qué no rotan los directivos españoles? sea de las más bajas de Europa. Aunque se trata
del grupo ocupacional con mayor predisposición a
La rigidez del mercado de empleo español, la la movilidad, sólo un 13% cambiaría de residencia
poca movilidad geográfica de nuestros profesio- por motivos profesionales, cuando la media euro-
nales, la evolución de los precios de la vivienda, pea se sitúa en un 27%. Este arraigo territorial
el hecho de que su salario sea la única -o cuando limita la dimensión del mercado de trabajo en el
menos la principal- fuente de ingresos de la fami- que compiten y, en definitiva, sus posibilidades de
lia, la abundancia de pequeñas empresas donde cambiar de empleo. Es un fenómeno motivado por
propiedad y gestión van unidas, y el aumento de cuestiones culturales, entre las que destaca el
la oferta de directivos a consecuencia del acceso valor que los españoles
de la generación del baby boom a los puestos de damos a los lazos fami-
dirección, son algunas de las causas de la escasa Sólo un 13% liares y de amistad, o la
rotación de nuestros ejecutivos. de los directivos creencia de que disfruta-
españoles mos de una calidad de
vida muy superior a la
Rigidez del mercado de trabajo español cambiaría de de nuestros vecinos. El
residencia tradicional apego de los
Según el Banco Mundial el mercado de trabajo por motivos de españoles a la propie-
español es uno de los más rígidos del mundo. trabajo dad inmobiliaria también
Uno de los factores que determinan esta rigidez influye. En España un
es la fórmula legal utilizada en España para el 81% de las viviendas
cálculo de las indemnizaciones por despido. Salvo son propiedad de sus ocupantes, un porcentaje
en el caso de los contra- que en Europa sólo superan Hungría, Estonia y
tos de alta dirección Eslovenia. Además está la cuestión de las
La fórmula de
-reservados para quie- barreras idiomáticas. En Europa un 56% de los
cálculo de las nes ejercen poderes re- ciudadanos son capaces de mantener una con-
indemnizaciones lativos a los objetivos versación en un idioma diferente a su lengua
por despido frena generales de la empre- materna. En España este porcentaje es tan sólo
la rotación de sa, emanados directa- un 44%. Entre los españoles la movilidad se
mente de sus órganos concentra entre los 25 y los 35 años. A partir de
directivos de gobierno-, la fórmula esta edad las cargas familiares y la necesidad,
de 45 días de salario por cada vez más frecuente, de conciliar las carreras
año trabajado, prevista en el Estatuto de los profesionales de ambos conyuges reducen la
Trabajadores para los despidos declarados impro- posibilidad de un cambio de residencia.
cedentes, se ha convertido en una práctica común
a la hora de extinguir una relación laboral por
iniciativa de la empresa, cualquiera que sea la

Rotación de directivos en España 2006 4 www.jakobsland.com


El riesgo de cambiar de empleo El efecto del baby boom

En 2006, el 94% de los altos directivos de las Finalmente está el efecto de la incorporación de la
empresas del IBEX eran hombres, un 80% en el generación del baby boom -los nacidos en los
conjunto de las empresas españolas. La escasa años 60 y 70-, a la alta dirección de las empresas.
incorporación de la mujer al mercado de trabajo En su mayor parte son universitarios, muchos de
-la tasa total de actividad femenina es de sólo un ellos con estudios de postgrado, algunos tienen
48% frente al 69% de los varones- y las dife- experiencia en el extranjero y, en general, un nivel
rencias salariales que de idiomas superior a la generación anterior. A
todavía existen entre el esto se añade el efecto
En la mayoría de
empleo masculino y fe- de la incipiente incorpo-
casos, el salario del menino determinan que Los baby boomers ración de la mujer a los
directivo es la única en España el salario del suponen un altos cargos de las em-
o la principal fuente directivo suele ser la aumento de la oferta presas. Aunque un au-
de ingresos de la principal, cuando no la de ejecutivos mento de la oferta de
única, fuente de ingre- directivos puede deter-
familia sos de la unidad fami- minar el incremento de
liar. Con “todos los hue- la rotación forzosa, ya que las empresas tienen
vos en una misma cesta” los altos cargos miden más donde elegir, mejor y más barato, una mayor
con cuidado los riesgos que asumen, incluídos los competencia en el mercado de empleo es, al mis-
que comporta un cambio de empleo. En este con- mo tiempo, una barrera para un ejecutivo que se
texto, la evolución del precio de la vivienda en los plantea la posibilidad de abandonar voluntaria-
últimos años y el incremento del nivel de endeu- mente la compañía en que trabaja.
damiento de las familias son otros factores que
tampoco favorecen la movilidad laboral. Población de España por franjas de edad

85
+
Un país de pequeñas empresas 80
75
España sigue siendo un país de pequeñas empre-
70
sas. Según datos del Instituto Nacional de Esta-
dística, del más de millón y medio de empresas 65

que en 2005 empleaban personal asalariado, sólo 60


86.837 -un 5,6%- tenía 55

El gran número de más de 20 trabajadores 50


en plantilla. En compa- 45
pequeñas empresas ñías pequeñas es habi-
40
que hay en España tual que propiedad y 35
amortigua la dirección vayan unidas.
30
rotación de Incluso cuando no suce-
25
de así, es frecuente que
directivos entre los titulares del ca- 20

pital y los gestores exis- 15

tan vínculos familiares o personales que exceden 10


el ámbito de lo puramente profesional. Esta cir- 5
cunstancia explica los bajos índices de rotación 0
entre los ejecutivos de las pequeñas empresas
0 1000 2000 3000 4000
pero también supone un freno para la rotación de Hombres Mujeres
directivos en el conjunto del mercado.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística

Rotación de directivos en España 2006 5 www.jakobsland.com


La rotación de directivos, al alza ¿Por qué crece la rotación de directivos?

Pese a todo, nuestro país no queda al margen de La rotación forzosa o involuntaria ha crecido en
los efectos de profundos cambios en el entorno, los últimos años como consecuencia de un mayor
que provocan que, a nivel mundial, la rotación de número de fusiones empresariales, cambios orga-
directivos se haya multiplicado. En España creció nizativos y despidos de ejecutivos por razón de su
durante el último año y es de prever que conti- desempeño.
nuará subiendo en el futuro, a pesar del optimis-
mo de una mayoría de participantes en este estu- Las oportunidades de consolidación que ofrece el
dio, que confían en que, durante 2007, serán ca- tejido empresarial español -fragmentado en una
paces de mantener, o incluso reducir, la rotación gran cantidad de pequeñas y medianas empre-
de sus ejecutivos. sas-, la liquidez disponible en el mercado, en par-
te generada por el negocio inmobiliario, y la com-
petencia entre un núme-
Rotación voluntaria: 2006 frente a 2005 ro creciente de fondos de
65%
Fusiones y capital privado en busca
60% adquisiciones de objetivos de inversión,
55% alcanzan máximos son algunas de las cau-
sas por las que el volu-
50% históricos men de fusiones y adqui-
45%
siciones en España está
% de empresas

40%
35% en sus máximos históricos. Es frecuente que, a
30% consecuencia de este tipo de operaciones se pro-
25% duzcan duplicidades en los equipos directivos de
20% las empresas implicadas que, en la mayoría de
15% los casos, terminan con el despido de algunos de
10% los ejecutivos.
5%
0% Además, en el entorno actual, innovación, rapidez
En disminución Estable En aumento y agilidad se han convertido en los principales
pilares de la competitividad empresarial. Accio-
nistas y órganos de administración se muestran
más intervencionistas, menos tolerantes, y exigen
resultados a corto plazo.
Por su parte, los direc-
Rotación voluntaria: previsiones para 2007 Aumentan los tivos necesitan poseer
65% despidos de unas determinadas cua-
60%
directivos por causa lidades para tener éxito
55%
50%
de su desempeño en este nuevo esce-
nario. Destacan la capa-
45%
cidad de asumir riesgos,
% de empresas

40%
la adaptabilidad al cambio, la tolerancia ante la
35%
incertidumbre, la empatía, y las habilidades de co-
30%
municación. Como no todos consiguen adaptarse
25%
a las nuevas reglas del juego el número de des-
20%
pidos de ejecutivos se ha multiplicado en los últi-
15%
mos años, por mucho que en ocasiones se inten-
10%
ten presentar como dimisiones o extinciones de
5%
mutuo acuerdo.
0%
En disminución Estable En aumento
El aumento de los casos de rotación forzosa pro-
voca, indirectamente, un incremento en la rotación
voluntaria de ejecutivos, ya que cada día es más
habitual que las empresas acudan al mercado de

Rotación de directivos en España 2006 6 www.jakobsland.com


empleo, -por sí mismas, te una oferta “irrechazable”, en muchos casos no
o a través de intermedia- por cuestiones retributivas. Influye que hoy en día
rios-, para buscar, entre los individuos tienen acceso a más y mejor infor-
El incremento de la
los altos cargos de otras mación sobre las alternativas que existen en el
rotación forzosa empresas, los candida- mercado, al mismo tiem-
motiva una mayor tos que precisan para po que las empresas tie-
rotación voluntaria cubrir las vacantes que Más información nen más medios para
dejan los directivos des- sobre oportunidades identificar y obtener in-
pedidos. de empleo formación sobre poten-
ciales candidatos, con-
Principales causas de rotación forzosa tactar con ellos y tentar-
les con propuestas de empleo. Un fenómeno moti-
vado en gran medida por el desarrollo de internet
Desempeño
y la sensibilidad que actualmente existe entre los
ejecutivos sobre la importancia del networking y la
Fusiones y adq. gestión de su carrera profesional.

Reorganizacio. Principales causas de rotación voluntaria

Desarrollo
Jubilaciones
Retribución

Otras
Eq. personal

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Relacion jefe


% de casos
Ambiente

Detrás de muchos episodios de rotación volun- Confianza futuro


taria hay problemas de insatisfacción laboral.
Puede deberse al estilo de dirección del jefe, re- Otras
laciones entre colegas, falta de medios o de opor-
tunidades de desarrollo, estrés, cuestiones retri- 0% 3% 5% 8% 10% 13% 15% 18% 20% 23% 25%

butivas, falta de confian- % de casos

za en el futuro de la em-
La empleabilidad del presa, dificultades para
directivo, factor conciliar vida profesional Demografía de la rotación
determinante de la y vida privada, etc. La in-
satisfacción del directivo La rotación, en especial la voluntaria, se concen-
rotación puede afectar a su de- tra en los directivos de menos de 45 años. Entre
sempeño, a su dedica- los menores de 35 años los cambios son frecuen-
ción, incluso puede motivar su intención de aban- tes. Disfrutan de sus pri-
donar la empresa, pero todavía son pocos los que meros puestos directivos
dejan voluntariamente un trabajo sin haberse ase- La edad condiciona mientras acumulan expe-
gurado antes una alternativa. En este sentido, la la rotación de riencias que contribuyen
empleabilidad del ejecutivo, es decir, lo competi- directivos a su desarrollo profesio-
tivo que éste resulte en el mercado de empleo, se nal. A esa edad suele
perfila como un factor determinante para que su haber pocas cargas fa-
intención de dejar la compañía acabe materiali- miliares que condicionen decisiones de carrera:
zándose. muchos siguen solteros o todavía no tienen hijos.
Las empresas aprecian su flexibilidad y las nue-
Por otro lado, cada vez abundan más los directi- vas ideas que aportan.
vos que, pese a sentirse satisfechos en su traba-
jo, deciden dar el paso y cambiar de empresa an-

Rotación de directivos en España 2006 7 www.jakobsland.com


En los directivos entre 35 y 45 años, las empresas
encuentran un atractivo equilibrio entre la energía
Antigüedad y rotación
y el dinamismo de la juventud y un historial de
30%
logros profesionales que acredita sus capacida-
28%
des. Es el momento en el que, tras varios cam- 25%
bios, muchos se plantean dar el “salto definitivo” o 23%
iniciar sus propios proyectos empresariales. Lue- 20%
go, según avanza la edad, el perfil de riesgo de

% de salidas
18%
los directivos se va haciendo más conservador. 15%
La rotación desciende para subir, de nuevo, supe- 13%
rados los 55, esta vez por el efecto de jubila- 10%
ciones anticipadas y prejubilaciones. 8%
5%
3%
Rotación por franjas de edad 0%
<2 años 2<5 5<10 10<20 20+
40%
Voluntaria Involuntaria
35%

30%
La rotación de directivos en las empresas de capi-
25% tal extranjero es bastante más elevada que en las
% de salidas

20% españolas. Esto se debe a ciertas particularidades


de las empresas extranjeras como su mayor ta-
15%
maño, una cultura empresarial más dinámica, po-
10% líticas de gestión de los
La rotación en las recursos humanos rigu-
5%
empresas de capital rosas, la mayor movili-
0% dad de sus directivos, el
<35 35<45 45<55 55+ extranjero es mayor efecto de unos índices
Voluntaria Involuntaria
que en las empresas de rotación elevados en
españolas sus países de origen y
más recursos para ha-
cer frente al coste de in-
La antigüedad de los directivos en la empresa es demnizaciones por despido -incluyendo la posi-
otra variable que incide sobre su nivel de rotación. bilidad de emplear fondos que contablemente no
La razón es doble: Por un lado existe una estre- impactan en sus resultados operativos-.
cha correlación entre
Existe una estrecha edad y antigüedad. Por Rotación de directivos y propiedad del capital
correlación entre otro, las indemnizacio- 10%
nes por despido se cal-
rotación y culan en función del
9%

antigüedad en la tiempo que el empleado 8%


Índice de rotación promedio

empresa ha trabajado para la 7%

compañía, por lo que, 6%


conforme pasan los años, tanto empleados como 5%
empresas se lo piensan más a la hora de poner 4%
fin a una relación laboral. El resultado es una 3%
progresiva caída de los índices de rotación trans-
2%
curridos los primeros años en que el directivo en-
caja en la organización. 1%
0%
Capital español Capital extranjero

Voluntaria Involuntaria

Rotación de directivos en España 2006 8 www.jakobsland.com


Finalmente hay una gran diferencia entre la rota- escalones intermedios del organigrama. El am-
ción de directivos en Madrid y Barcelona y la que biente de trabajo y la productividad también se
se produce en el resto del Estado. La actividad pueden beneficiar del despido de un directivo
económica del país se mediocre. Además, con independencia de su cau-
Los directivos rotan concentra en estas dos sa, la salida de un alto cargo puede facilitar el
más en Madrid y ciudades. Son merca- desarrollo de individuos de alto potencial cuyo
dos más grandes, abier- crecimiento profesional se encontraba taponado,
Barcelona tos y dinámicos. En am- posibilitar cambios en la estructura, o mejorar la
bas hay mayores opor- calidad del liderazgo a través de la incorporación
tunidades de cambio profesional y los sueldos son de ejecutivos procedentes de otras empresas que
más altos que en resto del territorio. Aparte de ser aportan nuevas experiencias, ideas y puntos de
los dos principales polos de destino de las vista a la gestión de la compañía.
migraciones interiores de personal cualificado, en
ambas ciudades existe una creciente población Entre los efectos negativos que tiene la rotación
flotante de directivos procedentes de otros países. de sus altos cargos, las empresas señalan en pri-
También influye el hecho de que la mayor parte mer lugar los costes directos de reemplazo, es
de las filiales de empresas extranjeras en España decir, el coste de buscar, seleccionar y formar a
se concentran en estas ciudades, contagiando un sustituto. En segundo lugar citan las experien-
sus mayores índices de rotación a las demás em- cias, los conocimientos y las relaciones que se
presas de su entorno. pierden cuando el directi-
Costes de vo deja la compañía, un
Rotación por zonas geográficas reemplazo, pérdida aspecto crítico en la eco-
nomía de la información
9%
de experiencia y y el conocimiento. Luego
8%
productividad, entre está la incidencia que la
los principales rotación tiene sobre la
Índice de rotación promedio

7%

6%
inconvenientes de productividad, ya sea en
forma de sobrecargas de
5%
la rotación trabajo mientras no se
4%
cubre la vacante, retra-
3% sos en proyectos, una menor calidad del servicio
2% a clientes o el aprendizaje por el que ha de pasar
1%
todo directivo mientras se adapta a una nueva or-
ganización. En cuarto lugar está el impacto que la
0%
marcha del ejecutivo puede tener sobre el am-
Madrid Barcelona Resto España
biente de trabajo, en especial si se trata de una
Voluntaria Involuntaria persona con ascendencia sobre los empleados.
Como no siempre estarán claras las causas de la
salida, en algunos casos ésta puede provocar la
Luces y sombras de la rotación de directivos aparición de rumores, malestar y, en último térmi-
no, motivar que otros también decidan dejar la
Las empresas españolas tienden a ver los bene- compañía. Además, cuando los despidos son fre-
ficios de la rotación forzosa de sus directivos y los cuentes, se genera una sensación de inseguridad
problemas de la voluntaria, cuando de ambas se que limita el nivel de riesgo que los ejecutivos
pueden derivar tanto ventajas como inconvenien- están dispuestos a asumir y, en consecuencia, la
tes. Todo depende de quien sea la persona que capacidad de innovación de la organización. Fi-
deja la compañía, su desempeño, su potencial y nalmente las empresas citan otros inconvenientes
el valor que añade al negocio. de la rotación, como el deterioro de su imagen en
el mercado o la aparición de situaciones de ine-
Entre los efectos positivos de la rotación las quidad salarial cuando, por diferentes circunstan-
empresas citan los ahorros de costes que consi- cias, el nuevo directivo gana más que sus compa-
guen al amortizar puestos directivos o la mejora ñeros.
de la comunicación interna cuando se eliminan

Rotación de directivos en España 2006 9 www.jakobsland.com


cirla al mínimo o respecto a datos históricos. Me-
Consecuencias de la rotación voluntaria nos aún las que calculan niveles óptimos de rota-
ción, o umbrales míni-
mos y máximos, conven-
Costes reemplazo
Pocas empresas se cidas de que una rota-
ción demasiado baja
Pérdida experiencia plantean cuál es el también tiene sus incon-
nivel óptimo de venientes. Entre las em-
Menor productividad rotación de presas que dicen cono-
cer cuál es su nivel ópti-
directivos mo de rotación, la mayo-
Ambiente de trabajo
ría se queda en el ejer-
cicio teórico de calcular el punto en que los costes
Otras directos de la rotación igualan a los costes de
retener a los empleados. Del mismo modo pocas
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% segmentan sus cifras globales de rotación según
% de casos se trate de rotación “deseada” o “no deseada”, del
nivel de desempeño de los empleados que dejan
la empresa, de su potencial o de su valor para el
Prevención y gestión de la rotación: negocio. Como mucho los datos se separan por
¿Qué están haciendo las empresas? unidades de negocio, zonas geográficas, áreas
funcionales o niveles organizativos, como es el
Las empresas españolas se empiezan a preocu- caso de la diferenciación, típica de las empresas
par por entender la dimensión del fenómeno de la americanas, entre “blue collars”, “white collars”, y
rotación, sus causas y sus efectos, aunque en su “management”.
mayoría están lejos de plantearse una gestión de
la rotación más allá de intentar reducir su cifra al Índice de rotación en el cuadro de mando
mínimo. Por el momento el índice de rotación ya 100%
se ha convertido en un indicador de uso común y 90%
un importante número de compañías dicen haber- 80%
lo incorporado a su cuadro de mando corporativo. 70%
% de empresas

60%
Métodos para el control de la rotación
50%
100%
40%
90%
30%
80%
20%
70%
10%
% de empresas

60%
0%
50% Capital español Capital extranjero
40%
Sí No
30%
20%

10%
Para poder actuar sobre los índices de rotación,
0%
las empresas necesitan comprender cuáles son
Capital español Capital extranjero
las causas de este fenómeno. Resulta realtiva-
Utilizan No utilizan mente frecuente el uso de encuestas de satis-
facción laboral para medir la calidad del compro-
miso de los empleados, detectar riesgos e identi-
Sin embargo no son muchas las que establecen ficar oportunidades de mejora, principalmente en
objetivos en materia de rotación de directivos relación a los procesos de gestión de recursos
aparte de una consigna genérica de intentar redu- humanos.

Rotación de directivos en España 2006 10 www.jakobsland.com


Entrevistas de salida Medio utilizado para cubrir la vacante
100%
90%

80%
70%
% de empresas

60%

50%
40%

30%
20%

10%
0%
Capital español Capital extranjero

Emplean No emplean Cand. Interno Emp. Selecc. Contactos Otros

Las llamadas “entrevistas de salida” -entrevistas Las empresas se preocupan por entender los
estructuradas con los empleados que dejan la verdaderos intereses y motivaciones de los candi-
empresa para entender sus motivos-, no son datos, y cuál será su encaje a medio y largo plazo
todavía una práctica co- en la organización. Al mismo tiempo diseñan pro-
mún en España. Su uso tocolos de acogida destinados a acelerar la curva
Encuestas de clima es habitual en filiales de de aprendizaje y la integración de los nuevos em-
laboral y entrevistas empresas extranjeras, en pleados en la compañía, y sondean el mercado
de salida para especial estadouniden- para identificar candidatos en previsión de futuras
entender las causas ses y británicas, pero no vacantes.
tanto en las de capital
de la rotación español. Para dotarlas Tiempo empleado para cubrir la vacante (días)
de mayor objetividad, 25%
ciertas compañías mantienen estas entrevistas
23%
transcurrido algún tiempo desde la salida del
empleado, mientras que otras utilizan formularios, 20%

optan por externalizar su gestión o buscan otras 18%


fórmulas para garantizar la calidad de las res- 15%
% de casos

puestas.
13%

Las empresas intentan prevenir y reducir los 10%


efectos negativos de la rotación mediante sus 8%
políticas de reclutamiento, desarrollo y retribu-
5%
ción. Por lo que respecta a las políticas de reclu-
tamiento, hoy en día las 3%
compañías quieren can-
Políticas de didatos que encajen al
0%
<15 15<30 30<60 60<90 90+
reclutamiento, máximo con su cultura, a
desarrollo y la vez que rediseñan sus
retribución para procesos de búsqueda y Comienza a ser frecuente el uso de programas de
selección para que el
prevenir la rotación tiempo de respuesta ante incentivos por los que se recompensa a aquellos
empleados que aportan candidatos para procesos
una vacante inesperada de selección. Las empresas confían en que los
sea el menor posible. candidatos así obtenidos se ajustarán mejor a sus
necesidades, el coste será menor y los vínculos

Rotación de directivos en España 2006 11 www.jakobsland.com


personales los retendrán a través de la entrega o venta de acciones, mien-
en la organización. En tras que el uso de opciones sobre acciones sigue
Recompensas para esa misma dirección a- a la baja. También em-
quien aporte punta la puesta en mar-
Participación en el pieza a ser común la uti-
candidatos cha de comunidades de lización de bonos diferi-
ex-empleados que, bien accionariado y dos, que se devengan
y comunidades de
gestionadas, pueden lle- retribución variable durante varios ejercicios
antiguos empleados gar a convertirse en una a largo plazo para y reciben un tratamiento
fuente de candidatos de fiscal ventajoso, contra-
primer orden.
fidelizar a los ofertas ante propuestas
directivos de otras empresas, bo-
Por su parte, las políticas de desarrollo pretenden nos de retención en ca-
mejorar la capacitación profesional de los directi- sos de crisis o cierres, y la inclusión de pactos de
vos, en especial la de aquellos con mayor poten- no competencia en los contratos de trabajo.
cial, y asegurar la sucesión de las posiciones
clave de la organización. Aunque el objetivo últi- Para prevenir la rotación de sus directivos...
mo es mejorar la eficiencia y la competitividad de
la empresa, una política Reclutamiento
de desarrollo bien dise-
Programas ñada consigue, al mismo Carrera
específicos para el tiempo, aumentar la sa-
desarrollo de los tisfacción del directivo, y Retribución
empleados con su interés en permane-
cer en la organización.
mayor potencial Además, cuando un di-
Formación

rectivo recibe, a cargo de Flexibilidad


la empresa, un curso de formación de especial
valor es habitual condicionarlo a la firma de un Otros
pacto de permanencia por un período de hasta
dos años. También es frecuente que las empre- 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
sas pongan en marcha programas dirigidos espe- % de empresas
cíficamente a gestionar el desarrollo de su per-
sonal de alto potencial, que es, en definitiva,
quien representa el futuro de la compañía. En Las empresas comprueban que las acciones des-
cuanto a la planificación de la sucesión, es el me- tinadas a prevenir la rotación de sus directivos
jor medio para reducir las consecuencias negati- son eficaces en la medida en que responden a
vas que una rotación inesperada puede tener planteamientos individualizados. Por una parte,
sobre la organización. Se trata de una asignatura una compañía no puede
pendiente en los sectores menos maduros, como estar interesada por igual
el tecnológico, donde la tasa de sucesión interna Las empresas en retener a cada uno de
apenas llega al 40% cuando en el conjunto del tienden a adaptar sus ejecutivos. Depende
mercado supera el 60%.
sus programas de de lo que cada cual apor-
retención a las ta al negocio en términos
Finalmente las empresas buscan fidelizar a sus de resultados, relacio-
empleados a través de iniciativas basadas en el necesidades de nes, conocimientos o po-
concepto de retribución global, que tiene en cada ejecutivo tencial de desarrollo. Por
cuenta todas las condiciones de empleo, y no solo otra, no todos los indivi-
las salariales. Las compañías recurren a ele- duos valoran las mismas
mentos retributivos a largo plazo, programas de cosas ni en igual medida. Cada persona tiene sus
beneficios, mejoras en el entorno de trabajo y propios intereses, valores y preferencias, y puede
actuaciones destinadas a facilitar la conciliación que lo que sirve para retener a un ejecutivo no
entre vida privada y vida profesional. Para retener tenga ningún efecto sobre otro.
a los altos cargos cada día es más habitual que
las empresas les den entrada en el capital social

Rotación de directivos en España 2006 12 www.jakobsland.com


Mirando al futuro:
Rotación, innovación y competitividad

Es de esperar que la rotación de los ejecutivos en


España aumente en los próximos años aunque
ciertas características de nuestro entorno, ya co-
mentadas, harán que continúe siendo una de las
menores de Europa. La oferta de directivos segui-
rá creciendo conforme los últimos contingentes de
la generación del baby boom vayan alcanzando la
cuarentena y se generalice la presencia femenina
en puestos de dirección, a lo que también contri-
buirá la consolidación de un fenómeno incipiente:
la llegada de ejecutivos extranjeros atraídos por la
buena imagen que nuestro país tiene más allá de
nuestras fronteras.

En un mercado en cambio continuo, incierto, don-


de la innovación se perfila como la principal fuen-
te de ventajas competitivas para las empresas, es
necesario tener presente el carácter ambivalente
de la relación que existe entre rotación e inno-
vación. Cuando la rota-
ción es elevada una or-
Políticas ganización puede perder
indiscriminadas de experiencias, relaciones
retención pueden y conocimientos muy va-
liosos. Además, si se
acabar con el genio multiplican los despidos,
innovador de una los directivos pueden
empresa sentirse amenazados y
evitar los riesgos que
lleva consigo cualquier
proceso de innovación medianamente ambicioso.
Por el contrario, cuando la rotación es muy baja,
la diversidad de los equipos directivos es escasa
y el pensamiento tiende a ser uniforme. Es fácil
caer en la trampa de la autocomplacencia y olvi-
darse de que las cosas siempre se pueden hacer
de otro modo. En este sentido políticas indiscri-
minadas de recursos humanos podrían estar
poniendo en jaque la capacidad de innovación, y
la competitividad a largo plazo, de algunas de
nuestras empresas.

Rotación de directivos en España 2006 13 www.jakobsland.com


Jakobsland Partners

Bonaplata 5, E-4
08034 Barcelona

www.jakobsland.com

info@jakobsland.com

Rotación de directivos en España 2006 14 www.jakobsland.com

You might also like