ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL MAESTRIA EN CONTROL DE OPERACIONES Y GESTION LOGISTICA TECNICAS ESTADISTICAS EN OPTIMIZACION LECTURA #1 LA INCERTIDUMBRE

EN LA GESTION LOGSTICA Fernando Sandoya S.1 1. INTRODUCCIN: ESTADISTICA = MEDIDA DE LA INCERTIDUMBRE Es de sentido comn que ante la incertidumbre sobre el comportamiento futuro de una variable aumentemos las medidas de proteccin de aquello que puede resultar afectado por los cambios imprevisibles de esa variable. Esto es aplicable tambien a diversos aspectos de la actividad logstica. Tomemos como ejemplo el problema del almacn, especficamente lo relacionado a la gestin de los inventarios: En la lgica del responsable de un almacn est aumentar las existencias a medida que la demanda futura de los productos almacenados se hace ms imprevisible (o en la medida en que el tiempo de entrega de los pedidos se hace ms incierto). Este aumento de los inventarios implica un aumento directo en el coste de mantenimiento de los mismos. En otras palabras la incertidumbre se paga. Es por tanto un coste que de alguna manera se reflejar en nuestros resultados como, en el caso de la gestin de inventarios, un exceso de existencia en almacn o en forma de ineficiencias fallos- en la atencin al mercado. Pero, existir alguna forma de no incurrir (o disminuir al mximo) en los costes originados por la falta de certeza en el comportamiento futuro de la demanda y al mismo tiempo hacer eficiente la gestin cuando trabajamos en esas condiciones?. Para contestar a esta pregunta necesitamos primero saber medir bien la incertidumbre asociada, y es justamente la estadstica la ciencia que proporciona los procedimientos para estudiar la incertidumbre. Una vez que hemos medido bien esta aleatoriedad se requiere de un esquema racional de toma de decisiones, este esquema es aportado por la investigacin de operaciones. Tambien se pueden implementar ciertas estrategias y reglas empricas que resultan en una disminucin prctica de esta incertidumbre, y que son de uso frecuente por parte de los responsables logsticos. En particular se analiza en este paper algunas de estas formas prcticas de paliar los efectos negativos de la incertidumbre en la actividad logstica en problemas como la gestin de los inventarios o las estrategias de produccin.

ESPOL, Guayaquil, Junio de 2008

2. FUNDAMENTOS ESTADISTICOS La primera idea, que debe ser aclarada en cualquier estudio sobre el comportamiento futuro de una variable pongamos por caso de ejemplo las ventas de un producto es que su comportamiento ser igualo parecido que el mantenido en el pasado, al menos para el futuro prximo. Cuando pronosticamos las ventas, pensamos que sern crecientes como consecuencia de lo que se han venido incrementando en el pasado inmediato, o tomamos como cierto que las ventas del prximo da lunes disminuirn en relacin a los otros das de la semana, como consecuencia de que esta situacin se ha presentado repetidamente en otro lunes en el pasado. Naturalmente, esta suposicin no tiene porqu cumplirse certeramente siempre, pero lo aceptamos porque no tenemos otra forma de pronosticar racionalmente el futuro. Bajo esta hiptesis es tanto ms difcil pronosticar racionalmente el futuro en tanto en cuanto al pasado de lo que se pronostica sea ms cambiante o dicho en trminos ms formales aleatorio. De la misma manera, las tcnicas que se usen para pronosticar esta demanda sern ms complejas mientras ms aleatoriedad haya involucrada y cunto ms difcil sea medir o modelar esta aleatoriedad. Algunas de estas tcnicas son, de menor a mayor grado de complejidad: Regresin lineal, Medias mviles y alisamiento exponencial Modelos Box- Jenkins Redes neuronales Fuzzy Logic

Saber medir bien la aleatoriedad permitir juzgar la dificultad de la prediccin futura y, en consecuencia, cunto nos costar protegernos de los posibles fallos. La incertidumbre, o aleatoriedad, est relacionada con los cambios que experimenta una variable. Una variable que se mantiene prcticamente constante o con un patrn definido de manera permanente es una variable de fcil pronstico, y por tanto sin incertidumbre. En cambio, todo lo contrario ocurre si esta variable presenta grandes alternancias en su pasado. Para medir la variabilidad de una variable se tienen varias medidas: la desviacin tpica (o desviacin estndar), la varianza, la desviacin absoluta media, el coeficiente de variacin, etc. El coeficiente de variacin se refiere al valor de la desviacin tpica respecto al tamao de la variable considerada, y es igual al porcentaje de esa incertidumbre sobre el valor medio de la variable, como por ejemplo la demanda de un producto. Para analizar un caso, observemos los datos referentes a la venta de dos productos A y B, durante 12 meses, mostrados en la tabla 1. Podramos suponer (por su desviacin tpica) que la incertidumbre es menos para el producto A, que para el B. Sin embargo, en el producto A la variabilidad representa el 85.1% sobre la media; mientras que en el B es del 50.9%. Por lo que en realidad la venta del producto A tiene mayor incertidumbre que la variable B.

Tabla #1: El coeficiente de variacin

MEDIA DESV Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Venta A 0 0 15 25 12 11 4 8 6 0 10 16 Venta B 1100 900 340 650 260 800 730 100 540 780 300 490 8,92 582,5 CV

7,59 85,07% 296,5 50,90%

Es decir el coeficiente de variacin es un indicar que tan predecible es una variable en el futuro. Observemos ahora el la tabla #2 que sucede con la agregacin de tems, para ello sumemos las ventas de A y B en una variable venta total, observamos que el coeficiente de variacin disminuye respecto al obtenido en cada una de las ventas por separado. Tabla #2: Efecto De la agregacin sobre la incertidumbre
MEDIA Periodo Venta A Venta B Venta Tot 1 0 1100 1100 2 0 900 900 3 15 340 355 4 25 650 675 5 12 260 272 6 11 800 811 7 4 730 734 8 8 100 108 9 6 540 546 10 0 780 780 11 10 300 310 12 16 490 506 8,92 582,5 591,42 DESV 7,59 296,5 293,12 CV 85,07% 50,90% 49,56%

De este ejemplo simple podemos extraer las siguientes conclusiones sobre la incertidumbre: (a) Cunto menor es la venta de un producto, suele ser mayor su incertidumbre. Es lgico pensar que un producto del que se vendan en promedio 9 unidades, cabe la posibilidad de que con frecuencia no se venda ninguna unidad o una unidad, y en otros perodos se venda el doble u ocho veces ms (un incremento del 800%). Pero esto mismo es un suceso infrecuente para el producto B, cuya media es 591. Es comn que generalmente los coeficientes de variacin sean mayores para los productos de menor venta y en consecuencia que, proporcionalmente, requieran mantener ms inventario. (b) Cuando se agregan datos, la incertidumbre del total agregado disminuye. En el supuesto de que pudiramos vender un producto fsico, cuya demanda fuera la suma de las demandas de A y B, el inventario necesario sera menor que la suma de los inventarios necesarios para c/u de los productos por separado, puesto que el coeficiente de variacin de ese producto ficticio es menor que la suma de los coeficientes de variacin de los otros dos. En otras palabras, hace falta menos inventario para un producto conjunto, que para los otros dos separadamente. 3. LA POST-POSICION EN LA PRODUCCION Y LA LOGISTICA. De la segunda conclusin anterior deduciremos que es mejor, desde el punto de vista logstico, vender un producto nico en lugar de dos. Pero es claro que no podemos vender un mismo producto en dos mercados que demandan cosas diferentes (la desagregacin es buena para el cliente pero crea conflictos logsticos). Luego pocos beneficios podramos obtener de nuestras conclusiones anteriores, cuando necesariamente se tienen que satisfacer demandas que requieren productos diferentes.

Ahora bien si los productos finales A y B se han diseado de manera que ambos tienen una base comn y tanto A como B son consecuencias de unas ligeras modificaciones hechas en el producto comn, en el ltimo momento cuando las demandas de A o B han sido confirmadas por el pedido de un cliente, estaremos en una situacin en la cual podemos sacar partido de la agregacin de datos que supone la demanda del producto que forma la base comn. Es decir, el inventario de este producto comn deber ser menos que la suma de los inventarios que habra sido necesarios fabricar de cada producto separadamente desde el principio. Todo ello nos conduce a concluir que: a) Cualquier accin que diferencie el producto debe aplazarse, o posponerse (postponemet) justo hasta que el producto se lleve al mercado. b) El diseo de una familia de varios productos debe hacerse de manera que tenga muchos elementos comunes (commonality). Como hemos visto estas decisiones suponen que sin menoscabo de la atencin al mercado (fallos en las entregas), podremos ahorrar costes al asegurar mejor las estimaciones futuras de las necesidades del mercado y por tanto reducir ciertos factores de proteccin como son los inventarios. 4. APLICACIONES A LA PRODUCCIN Las aplicaciones de mayor inters para la produccin se basan en lo dicho en (b). En este punto se justifica, por ejemplo, el porqu las empresas fabricantes de vehculos ensamblan las carroceras en procesos JIT y, sin embargo, los motores y otros mecanismos, como cajas de cambio, etc., los producen en lotes. La diferencia est en que estos componentes sirven para muchos modelos, por lo que su pronstico est sujeto a menor error que las carroceras que, en muchos casos, se montan o pintan bajo pedido de un cliente concreto segn un catlogo y cuyo pronstico sera muy incierto. Aunque hay que aclarar que la produccin de equipos de equipos basados en elementos comunes o genricos (commonality) tiene un ahorro de costes y una utilidad mucho mayor que la reflejada aqu hasta ahora. Tomemos como base de ejemplo las figuras de dos rompecabezas formados por dos barcos construidos por las mismas tres piezas, con la composicin unitaria mostrada en la tabla #3.

3 1 2 3

3 BARCO TIPO A

2
1 BARCO TIPO B

Tabla #3: Composicin unitaria PIEZAS PRODUCTO A PRODUCTO B 1 Tipo "1" 1 1 Tipo "2" 3 3 Tipo"3" 1 5 TOTAL 5 Supongamos que la venta en el pasado ha sido la que se indica a continuacin en la tabla # 4 y pensemos que cada uno de estos dos productos requiere componentes de tipo 1, 2 y 3, que no son compatibles entre s. Esto es, el barco tipo A necesita componentes que no pueden ser usados en el tipo B y al contrario (por ejemplo los unos son de plstico y los otros de madera). Puesto que la demanda de ambos productos, segn datos histricos, oscila entre 0 y 10 unidades por semana, deberemos abastecernos de suficiente unidades de estos componentes, o piezas, como para atender una demanda de 10 unidades de A y 10 unidades de B por semana. Esto supone que deberemos tener una disponibilidad total semanal de 50 componentes para fabricar A y de 50 componentes para fabricar B. As en total se necesitaran fabricar y almacenar100 unidades de los componentes por semana. Tabla #4: DATOS HISTRICOS DE LA VENTA SEMANAL
PERIODO DEM A DEM B TOTAL DESV. S-1 S-2 S-3 S-4 S-5 S-6 S-7 S-8 S-9 S-10 S-11 S-12 MEDIA TIPICA C.V. 0 10 10 0 9 9 3 6 9 8 2 10 10 0 10 10 0 10 5 5 10 6 0 6 5 4 9 9 0 9 3 4 7 0 10 10 4,92 4,17 9,08 3,80 3,93 1,31 77,31% 94,26% 14,44%

Supongamos ahora que dichos componentes son compatibles para usarse en los dos tipos de producto, observemos que el pronstico de venta conjunta de los dos barcos (tipo A Y tipo B) no supera las 10 unidades semanales. Entonces slo sera necesario tener una disponibilidad de 70 piezas semanales, tal como se muestra en la tabla # 5. Lo cual supone un ahorro del 88% semanal como promedio en costos derivados de los inventarios y en dos productos que estn formados slo por 3 piezas!. Sin considerar los importantes ahorros de costes en el diseo y produccin que supondra fabricar tres tipos de piezas en lugar de seis. Tabla #5: Cantidad de piezas compatibles necesarias
PRODUCCION 10A+0B 0A+10B Cantidad necesaria PIEZAS TIPO "1" 10 10 10 PIEZAS TIPO "2" 30 10 30 PIEZAS TIPO "3" 10 30 30

De la tabla anterior puede deducirse que slo es necesario almacenar la cantidad suficiente para satisfacer los casos ms extremos; es decir, 10 de A y ninguna de B, o al contrario, ya que cualquier otra combinacin est contemplada dentro de las otras dos (ver comonalty.xls). Por ejemplo de la pieza 2 bastara con almacenar 30 unidades pues con ello se abastece cualquier pedido posible del mercado. 5. APLICACIN A LA DISTRIBUCIN Como introducimos antes, el aplazamiento (Postponement) es una herramienta muy importante en la estrategia logstica de la distribucin, pues supone grandes ahorros de costes en inventarios. 5

En logstica hay una gran cantidad de operaciones que se pueden aplazar hasta el ltimo momento, porque su complejidad no es mucha y no requieren excesivo tiempo para ejecutarse, de manera que cuando el pedido del cliente ha sido recibido se procede a realizar dichas operaciones con el fin de no diferenciar el producto sino prcticamente justo en el momento que abandona y de esta manera no se genera ms stock. Alguna de las operaciones que frecuentemente puede ser pospuestas son: Reserva de producto para cliente o mercados no definidos. A no ser que el cliente est perfectamente determinado es necesario no mantener el producto asignado a mercados o clientes futuros que no han cursado el pedido. Etiquetado y marcado. Empaquetado y envasado. Mezclado de productos. Ensamblado. Localizacin. Las tres primeras son operaciones tpicamente logsticas y las dos siguientes son operativas. La ltima de ellas es una decisin tctica, o estratgica, y se refiere a la localizacin del producto entre varios almacenes. Dada la trascendencia derivada de esta ltima decisin, la analizaremos luego en el tema 6 de una manera mas detallada, en el cual se analiza las prcticas de centralizacin o descentralizacin de existencias. Hay que anotar que no todo es ventaja, uno de los inconvenientes que tiene el aplazamiento es que incrementa los costos operativos al tener que realizar un mayor nmero de operaciones a destiempo sobre el producto en condiciones, por lo general, no tan idneas como en la cadena de montaje. Por lo tanto, una empresa debera utilizar esta tcnica operativa cuando los ahorros en costes derivados de la reduccin de inventarios compensan los costes originados por el aumento de la complejidad operativa. 6. LOCALIZACION DE (CENTRALIZACIN) EXISTENCIAS EN LOS ALMACENES

Cuando en una red de distribucin formada por varios almacenes suministradores de producto a un territorio se plantea en cules de ellos se debe almacenar, se est tomando una decisin logstica similar a la diferenciacin del producto por algn aspecto fsico: color, etiqueta, etc., slo que aqu la distincin es geogrfica y no fsica. Por la misma razn, ya comentada en puntos anteriores, se prefiere localizar ciertos productos cuya demanda es baja y, por tanto difcilmente predecible, en unos pocos almacenes, o en uno solo. Por la misma razn, ya comentada en puntos anteriores, sera recomendable localizar ciertos productos cuya demanda es baja y, por tanto difcilmente predecible, en unos pocos almacenes, o en uno solo. Veamos como ejemplo una red de distribucin formada por dos almacenes A y B que mantienen un mismo producto (X-1278), y cuya demanda en 12 semanas es la indicada en la tabla # 6:

Tabla # 6
Datos histricos de venta semestral del producto cdigo X-1278 PERIODO ALMACEN A ALMACEN B S-1 S-2 S-3 S-4 S-5 S-6 S-7 S-8 S-9 S10 S11 S12 MEDIA 0 10 0 9 9 3 6 9 8 2 10 10 0 10 10 0 10 5 5 10 6 0 6 5 4 9 9 0 9 3 4 7 0 10 10 4,92 4,17 9,08 DESV. C.V. TIPICA 3,80 77,31% 3,93 1,31 94,26% 14,44%

TOTAL ALM A+B 10

En el caso de localizar el producto en uno solo, y por tanto concentrar la demanda total del producto en ese almacn, las existencias necesarias sern menores que si no se hubiera tomado tal decisin, continuando con la localizacin en los dos almacenes. Ello se deriva de la menor incertidumbre en la demanda al sumar las demandas que sufren los almacenes por separado. El nivel de Stock de seguridad es proporcional a la desviacin tpica de la demanda. Stock de seguridad = K Siendo K un factor determinado por la calidad del servicio dado al mercado (atencin a la demanda, fallos en el suministro) y los tiempos que emplean los proveedores en entregar el producto (lead time). Ambos datos los consideraremos iguales para cualquiera de las dos situaciones estudiadas. Veamos el stock de seguridad necesario en el caso de mantener el producto localizado en dos almacenes distintos. Para el almacn A, el stock de seguridad (SSA) necesario ser el siguiente considerando que la desviacin tpica obtenida en la tabla # 6 es 3.80.

SS A 3.80 K
De manera anloga, para el almacn B, el stock de seguridad ( SS B ) necesario ser el indicado:

SS B 3.93 K
El stock de seguridad total ser entonces:

SS D (3.80 3.93) K 7.73 K

Si ahora repetimos el estudio, pero concentrando la demanda total en uno slo, el stock de seguridad ( SS C ) necesario ser:
SS C 1.31 K

Al comparar ambas situaciones observamos que el inventario de seguridad necesario se habra reducido casi la sexta parte !!. Esta estrategia de reducir almacenes se denomina centralizacin de existencias, obviamente, el proceso contrario se denomina descentralizacin de existencias.

Aunque hay que notar que la centralizacin de existencias tambin conlleva inconvenientes, entre los ms importantes podemos anotar: (a) Un mayor coste de transporte; ya que al suprimir almacenes, la funcin de optimizacin de las cargas transportadas realizada por estos desaparece (un almacn solicita a su proveedor cargas completas, pero un usuario solicita unidades), con lo que se ha de llevar el producto a mercados ms lejanos en cantidades menores, por lo que hay una prdida de eficiencia en el uso de estos recursos, que se traduce en un mayor coste por unidad transportada. (b) Un perjuicio en el tiempo en el tiempo de atencin al cliente, ya que las demoras en las entregas aumentarn como consecuencia de la mayor distancia. Esto hace que a la hora de reducir almacenes, o centralizar existencias, las empresas consideren diversas estrategias: (a) Concentrar en todos los almacenes de la red los productos ms solicitados y los de baja demanda situarlos en unos pocos de ellos. Esta estrategia, que es bastante intuitiva y que tiene gran sentido comn, se basa en que la demanda elevada de productos es mucho menos incierta que una demanda baja, como hemos visto, por lo que no tendra sentido, ni inters econmico, localizar estos productos en pocos almacenes. Lo contrario suceder con los de baja demanda. En algunas empresas de comercio electrnico se emplea esta tcnica para localizar los productos de alta demanda en mltiples sitios cercanos a los mercados y as crear la sensacin de unas entregas rpidas (buen servicio); por el contrario, los productos menos demandados se localizan en el pas de origen de la empresa, o en un lugar concreto. (b) Otra forma de proceder es localizar los productos en funcin de los mercados prximos a los que abastecen, por lo que no se hallan disponibles en la mayora de los almacenes. Es una estrategia basada en la transmisin de informacin por redes informticas, de manera que una central gestiona los pedidos y las existencias de los almacenes de la red, creando virtualmente un slo almacn, por lo que las existencias necesarias son muy bajas. Cuando surge un pedido, la central informtica determina qu almacn es el ms prximo al cliente y en cual se encuentra el producto solicitado y procede a enviar el producto al cliente a travs del almacn cercano. 7. EL EFECTO LATIGO (BULLWHIP EFECT) En la mayora de los almacenes, por razones de disminucin de costes, las reposiciones se hacen en lotes (pedidos de reabastecimiento), de manera que ha medida que nos remontamos en la cadena de suministros los perdidos se hacen en mayor cantidad de unidades y con menor frecuencia, as el flujo de pedidos se va haciendo ms irregular y por tanto ms difcil de pronosticar. Como ejemplo de esto analicemos lo que sucede en una cadena simple formada por tres agentes: minoristas, mayoristas y fabricantes, y por supuesto el mercado. Las caractersticas de cada uno de ellos en cuanto a la demanda que soportan y la manera de cursar los pedidos son las siguientes:

El minorista atiende directamente al mercado y vende un cierto producto conforme a los pedidos de los clientes con plazos de entrega inmediatos, salvo que carezca de producto. Para reponer sus existencias, este minorista cursa rdenes de compra al mayorista en cantidades de 50 u/pedido. El mayorista demora una semana en entregarle su pedido. Estas rdenes de compra se cursan cuando sus existencias se hallan en un nivel inferior o igual a las 20 unidades (punto de reabastecimiento o de reposicin) El mayorista acta de manera similar. Atiende las peticiones del minorista y le suministra las cantidades que el pide. A su vez, el mayorista cursa pedidos al fabricante en lotes de 100 unidades y ha establecido un punto de reposicin de 50 unidades. El fabricante se demora una semana en entregar el pedido al mayorista. Adems, supongamos tambin que inicialmente tanto el minorista como el mayorista, cuando comenzamos el estudio, no tienen existencia del producto en sus almacenes.

Veamos ahora el la tabla # 7 como ser el funcionamiento de cada uno de ellos para un periodo de once semanas. Tabla # 7: DEMANDA EN UNIDADES POR SEMANA
S-1 Demanda mercado 0 Stock en minorista 0 Pedidos del minorista 50 Stock en mayorista 0 Pedidos del mayorista 100 DEMANDA EN UNIDADES POR SEMANA S-2 S-3 S-4 S-5 S-6 S-7 S-8 S-9 S-10 22 15 10 13 17 19 10 15 12 28 13 53 40 23 4 44 29 17 0 50 0 0 0 50 0 0 50 100 50 50 50 50 0 100 100 50 0 0 0 0 0 100 0 0 0 S-11 8 59 0 50 0

Punto de reposicin para el minorista = 20 unidades. Cantidad de pedido= 50 unidades. Punto de reposicin para el mayorista=30 unidades. Cantidad de pedido= 100 unidades. Tiempos de suministro para el mayorista y el minorista (Lead time) = 1 semana.

Por ejemplo, en la semana primera el minorista ha cursado un pedido de 50 unidades al mayorista fila pedidos del minorista - el cual se demora una semana en la entrega, de manera que se recibe en la segunda semana. En esta semana hay tambien una demanda de 22 unidades por parte de los clientes. Por tanto, del pedido de 50 unidades recibo en la semana segunda se retiran 22 unidades y quedan almacenada 28 restantes que reflejan en la fila Stock en minorista. Cuando el stock en minorista se sita igual o por debajo de 20 unidades se cursa un pedido por otras 50 unidades al mayorista, lo cual sucede en las semanas tercera, sptima y dcima. De igual manera en el almacn del mayorista, pero teniendo en cuenta que la demanda que soporta el mayorista est dada por los pedidos del minorista y que por tanto las cantidades que ste pide al fabricante as como el PR son diferentes.

Por ejemplo, en la primera semana el mayorista ha cursado un pedido de 100 unidades al fabricante fila Pedidos del mayorista que reciben en el almacn del mayorista en la semana segunda; como no hay pedidos del minorista en esta semana las 100 unidades permanecern en el almacn del mayorista lo que se indica stock del mayorista. Los clculos de las siguientes semanas tienen una explicacin igual a la dada para el minorista. Analicemos ahora dos aspectos que llaman la atencin. 1. La demanda soportada por cada uno de los agentes. Comparemos la demanda del mercado con las demandas resultantes del minorista hacia el mayorista y de ste hacia el fabricante y para un mejor anlisis representmoslas en un grfico.

120 100 80
Demanda mercado

60 40 20 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Pedidos del minorista Pedidos del mayorista

Como se desprende del grfico la demanda soportada por el minorista es ms regular tanto en cantidades como en los intervalos del tiempo entre pedidos que la demanda soportada por el mayorista y a su vez, sta es ms regular que la del fabricante y, si hubiera ms agentes, la regularidad sera cada vez peor. En otras palabras: El comportamiento de la demanda cursada por los diversos agentes se degrada en cada escaln, a medida que nos remontamos aguas arriba de la cadena de suministro. Esto tiene una importante influencia sobre las decisiones que toma cada agente, pues al basarlas en las demanda soportadas y ser stas cada vez ms irregulares, sus decisiones sern cada vez menos certeras. 2. Los inventarios en cada escaln de la cadena Si observamos la ltima columna de la tabla # 7, en la que se indica el inventario medio, veremos que el minorista ha tenido en almacn unas veces ms, otras menos un promedio de 28 unidades por mes para atender al mercado; mientras que el mayorista ha necesitado 55 unidades Casi el doble del inventario para atender la misma demanda del mercado! Por lo que concluiremos que:

10

Los inventarios mantenidos por los agentes, para una misma demanda de mercado, son cada vez mayores a medida que ascendamos en la cadena desde el cliente final. De todo lo dicho se desprende que la eficiencia en la actuacin de los agentes es cada vez menor y que tambin es ms complicada su gestin. Las consecuencias de todo ello son: 1. Los costes se incrementan. Derivado de unos inventarios, mantenindolos a lo largo de la cadena, mayores de lo necesario para la demanda de mercado. 2. Los plazos de entrega aumentan. Al producir lotes de tamao creciente (no es lo mismo el tiempo necesario para producir un lote de 28 unidades que de 100) los tiempos de espera de los clientes debern ser mayores. 3. El servicio al cliente se degrada como consecuencia de unas previsiones hechas sobre un comportamiento de la demanda, basadas en los datos que cada agente observa sobre el siguiente eslabn, que en nada corresponde al del mercado. Aunque aisladamente uno de los agentes, por ejemplo el minorista, optimice su gestin, las consecuencias acarreadas sobre el resto hacen difciles alcanzar un grado de eficiencia comparable a la de aquel, puesto que van a remolque de sus decisiones. Esto supone que, aunque en el corto plazo algunos agentes obtengan mejoras sustanciales, a lo largo plazo otros tendern a buscar tambin su beneficio particular con repercusin en el mercado y con perjuicios para todos. Esta es la razn por la que la accin coordinada mediante la integracin de sus funciones supone una mejora en los aspectos citados anteriormente y mayores beneficios para todos a largo plazo. 8. OTRAS MEDIDAS ASOCIADAS AL CALCULO DE LA INCERTIDUMBRE Para reportar la incertidumbre tambin se suelen emplear otras medidas estadsticas. 1. Desviacin absoluta media (DAM) Dadas las ventas de doce semanas de un producto, el calculo de la DAM comprende los siguientes pasos. Calcular la media aritmtica de todos los valores (4.92 en la tabla # 8). Calcular la diferencia entre cada valor y la media (fila cuarta en la tabla). Quitar el signo, que es lo que se conoce como valor absoluto (fila quinta en la tabla) Calcular la media aritmtica de los valores determinados justo en el punto anterior. Tabla #8: DAM
PERIODO VENTA VENTA-MEDIA VALOR ABSOLUTO DAM S.1 0.0 -49 4.9 S.2 0.0 -49 4.9 DEMANDA EN UNIDADES POR SEMANA S.3 S.4 S.5 S.6 S.7 S.8 S.9 S.10 S.11 3.0 8.0 10.0 10.0 5.0 6.0 5.0 9.0 3.0 -19 3.1 5.1 5.1 0.1 1.1 0.1 4.1 -19 1.9 3.1 5.1 5.1 0.1 1.1 0.1 4.1 1.9 S.12 MEDIA 0.0 4.9 -49 4.9 3.1

Este clculo corresponde a la frmula:

DAM

xi x n
11

Tambin se puede calcular con las funciones incluidas en la hoja Excel: DESVPROM ( xi ) 2. Desviacin estndar ( ) La frmula es:

( xi x ) 2 n 1

Tambin se puede emplear la funcin de la hoja de clculo Excel: DESVEST ( x1......, xn ) Cuanto mayores sean los valores de la DAM o la , mayor ser el rango de la variacin de los datos. Pero, como indicamos antes, la incertidumbre de una variable viene mejor definida por el Coeficiente de Variacin (CV). Para calcular los ahorros de coste derivados del almacenamiento deberamos considerar la cantidad componentes que almacenamos y los que se consumen cada semana. En el caso los ahorros de coste derivados del almacenamiento deberamos considerar la cantidad componentes que almacenamos y los que se consumen cada semana. As: (i) En el caso de que los componentes no sean compatibles: Para el producto tipo A (vente mxima estimada 10 unidades por semana) Disponibilidad mxima necesaria de componentes por semana = 10 unidades de A x 5 componentes/unidad = 50 componentes /semana. Consumo medio de componentes por semana = 4.92 unidades de A vendidas * 5 comp. /unid. = 24.6 comp./semana. Remanente de componentes en el inventario = 50 24.6 = 25.4 unidades/semana. Para el producto tipo B (venta mxima estimada 10 unidades por semana) Disponibilidad mxima necesaria de componentes por semana = 10 unidades de A x 5 componentes/unidad = 50 componentes/semana. Consumo medio de componentes por semana = 4.17 unidades de A vendidas * 5 comp. /und. = 20.84 comp./semana. Remanente de componentes en el inventario = 50 20.85 = 29.15 unidades/semana. Total inventario semanal componentes para A y B = 54.55 unidades. (ii) En el caso de componentes compatibles: Disponibilidad mxima necesaria de componentes / semana = 70 componentes/semana. Consumo semanal = 9.08 unidades de A y B por semana x 7 componentes/sem. = 70 63.44 unds. /semana. Total inventario semanal componentes para A o B = 6.44 unidades.

ASI LA REDUCCIN DEL INVENTARIO DE COMPONENTES = 88 %

12