Resumen del Libro Karaoke Capitalism Management para la Humanidad de Jonas Ridderstrale

JULIO 2013

Introduccin. Los mercados y la sociedad estn inmersos en una bruma de comercializacin donde el dinero es primero. El enfoque de este libro es desde el punto de vista del entorno y del intelecto y el hacer ms humano el capitalismo. ndice. 2 Introduccin. 2 ndice. 2 Objetivo 2 Desarrollo de Entregable 2 Captulo 1. Solos Interminables. 3 Captulo 2. Liberados por los Robots. 4 Captulo 3. Cambiando las Reglas. 5 Captulo 4. Chicas y chicos materiales. 6 Captulo 5. La era de la anormalidad. 6 Captulo 6. El talento toma el control. 8 Captulo 7. Los clientes toman el mando. 9 Captulo 8. Los capitalistas lloran. 10 Captulo 9. Webs de Sabidura. 12 Captulo 10. Innovacin S.A. 16 Captulo 11. El santo Grial De Las Empresas. 18 Captulo 12. Modelos con intenciones. 19 Captulo 13. Estados de nimo y opinin que importan. 21 Captulo 15. Liberarse del karaoke. 22 Conclusiones. Objetivo. Invitar a la gente a pensar, en lugar de decirle qu es lo que tiene que pensar y es armar a la gente con el arma ms competitiva ms potente de nuestros tiempos: el conocimiento. Desarrollo del Entregable. Captulo 1. Solos Interminables. El individuo y las empresas tienen una capacidad de eleccin inagotable. No imitar, mejor es innovar. Los tiempos estn cambiando. Todos podemos ser independientes pero, ciertamente, no estamos solos. La gente est empezando a ejercer su derecho a expresarse por s misma, en todo el mundo. Se trata de remodelar el mundo. El individualismo no conoce lmites. Ni siquiera el de la muerte. Inicia la era del individualismo, dnde ocurren una serie de acontecimientos: Lutero, con sus 95 tesis reinventa el Cristianismo; 500 aos despus, lo que se est reinventando es el capitalismo. Por lo tanto, las personas son libres ahora para interpretar toda informacin de la forma en que lo crean adecuado. El modelo ms alto de la gama del nuevo Volkswagen Phaeton viene con zonas climticas individualizadas. En el clster espaol de Mondragn, los empleados tienen voz en todo, desde la forma de trabajar a la seleccin del mximo directivo. Hoy, todo est individualizado. Un mundo abierto requiere sistemas abiertos y una arquitectura abierta.

El individualismo representa el triunfo de la eleccin sobre el control y la victoria de la seleccin cuidadosa sobre la suerte. La falta de capacidad para elegir simplificaba las cosas. Pero mataba la oportunidad y ahogaba la esperanza. Uno tiene la libertad de saber, ir, hacer y ser cualquier cosa que quiera ser. Uno tiene el poder de elegir. Conocer sus derechos. La satisfaccin se basa en la eleccin. Uno de los hechos de la vida contempornea es la oportunidad de crear identidades nuevas. La reinvencin es algo que se produce. La demanda slo es un reflejo de millones y millones de decisiones individuales. De la libertad se sigue la fragmentacin. El club de Karaoke no est abierto a todo el mundo. Habla el dinero, el dinero constante y sonante conforma an nuestras vidas. Nuestras vidas se ven cada vez ms conformadas por la competencia, o por la ausencia de competencia. La inversin en conocimiento produce los intereses ms seguros y, a menudo, ms elevados. El hecho de no tener una formacin puede ser una sentencia de muerte econmica, mientras que poseer un talento nico garantiza un pasaporte global. Los nmadas del conocimiento son totalmente libres para saber, ir, hacer y ser exactamente lo que quieran. Las personas, las empresas y las naciones pueden continuar reduciendo la incertidumbre y convertirse en una versin mimtica de un original, o pueden adoptar el riesgo y crear el futuro. Los imitadores pueden vencer a los autnticos innovadores a corto plazo, pero a largo plazo los creadores triunfan a expensas de los copiones. Si queremos triunfar, tenemos que atrevernos a ser diferentes como individuos y como empresas. Captulo 2. Liberados por los Robots. La tecnologa crea oportunidades y nos libera, permitindonos ser nosotros mismos. El poder se transfiere de quienes controlan la informacin a quienes controlan el conocimiento. El cambio est y siempre lo ha estado, conducido por las tres fuerzas de la tecnologa, las instituciones y los valores (las herramientas, las reglas y las normas). Si no dominamos estas fuerzas del cambio, nos dominarn ellas, para bien o para mal. Se est empezando a catalogar los genes que controlan la inteligencia y a descubrir como manipularlos. Las diferencias genticas afectan a todo, desde la predisposicin a la enfermedad y la resistencia a las infecciones, a la respuesta a los tratamientos con medicamentos. La tecnologa contina girando. Ahora es posible sustituir un ADN defectuoso antes de que nazca un nio. El debate de nuestro tiempo es la tica de la ciencia y la tecnologa. La tecnologa no toma decisiones; las toman las personas. La tecnologa no divide. Dividen las personas. La tecnologa es para la Humanidad. La cuestin ms pertinente es si el hombre est a favor o en contra de la Humanidad. El impacto principal del progreso tecnolgico en el mundo postindustrializado reside en los campos de la tecnologa de la informacin y de las comunicaciones . La red, que es un medio del karaoke, nos da la

libertad de saber, ir, hacer y ser. La tecnologa nos capacita para explorar nuestras propias personas. Lo ltimo en el individualismo puede ser que poseamos la capacidad de ser ms que un individuo. La tecnologa trabaja ahora contra los autcratas. Las personas que tienen acceso a informacin relevante retan ahora a aquellos cuyo dominio histrico se basaba en el monopolio sobre la informacin. Las grandes redes de comunicacin hacen ms transparentes nuestro mundo y sus lderes. El dinero y el ser competente funcionan siempre. Quien tiene el conocimiento puede tener mejor acceso a informacin va internet. Cuando ello sucede, cambia el lugar geomtrico del poder. En una era de acceso, la competencia es una palanca poderosa. El poder se transfiere de aquellos que solan controlar la informacin a los individuos que controlan el conocimiento. Para muchos, el concepto de brecha digital es ms real todava que los sueos digitales de los que se est hablando rutinariamente. Si realmente queremos librarnos de esta brecha, debemos comprender que el acceso no es suficiente. Las personas necesitan tambin educacin y formacin continua para conseguir el conocimiento esencial. Captulo 3. Cambiando las Reglas. La fragmentacin y desaparicin del capital social requiere que nos convirtamos en innovadores institucionales individuales. El poder est pasando de los que aceptan las reglas a los que las rompen y las marcan. Dnde est la red de seguridad? Las instituciones tradicionales se estn convirtiendo en historia. El mundo en el que nos encontramos todos cada da, con grandes cantidades de oportunidades y posibilidades, pero tambin con responsabilidades, incertidumbre, insatisfaccin y miedo. Muchas personas estn desilusionadas y sienten que no tienen adnde dirigirse. La religin ofreca poco a la hora de buscar un solaz. Los obispos pensaban sobre las generaciones abandonadas y solas del futuro. Despus, habl uno de ellos: se es nuestro mercado, dijo, sa es nuestra oportunidad. De acuerdo con una encuesta de Gallup, el 89 % de todos los americanos quieren que sus hijos reciban alguna forma de instruccin religiosa, para conservar un sentido ms acusado de significado nacional y religioso. El estado proveera, no importa qu. El Estado se contempl como un baluarte contra la desesperacin. Pero tambin fall. En el sistema mdico socializado britnico, los dentistas obtienen ms de la mitad de sus ingresos de la consulta privada y ms de una cuarta parte de los britnicos pagan a dentistas privados. La gente de Europa y ciertas partes de Asia y las Amricas vive y trabaja en una sociedad de bienestar del hgalo usted mismo (HUM) que parece diseada por IKEA. Viene en paquetes para que los ensamble uno mismo. Y, como puede haber notado, no tiene instrucciones de uso. Ha cambiado de un mundo de dependencia a otro de responsabilidad individual.

Charles Handy, dice, que el mercado es la fuerza dominante de nuestros tiempos es simplemente un mecanismo para separar lo eficiente de lo ineficiente. No es un sustituto de la responsabilidad. El capitalismo del mercado no dice por favor. La mquina simplemente se mueve. Los mercados conquistan, pero, sobre todo, dividen. El capitalismo eleva el poder de la elite. La disminucin del gasto gubernamental se ve acompaada por la reduccin de la fe en quienes gobiernan. Un creciente nmero de interrogantes es slo uno de los muchos efectos colaterales de la creciente libertad individual. Qu debera hacer con mi vida? NYSE, NASDAQ, FTSE, aydenme a encontrar el significado al hacer dinero. El capitalismo sin la propiedad es un poco como un mar sin agua. Las cosas son diferentes en un mundo en que el recurso ms importante es el conocimiento y en el que todo se puede digitalizar. La informacin quiere ser libre. Al igual que otras organizaciones, las familias estn experimentando cambios en las tres dimensiones del tiempo, espacio y volumen. La lealtad era algo que sola venir dado. El capital social tradicional, que cost a occidente ms de dos centurias construir, est ahora en proceso de ser barrido en una sola generacin. Las nuevas realidades son la fragmentacin, individualizacin y el aislamiento. La realidad y nuestras vidas estn cada vez ms divididas. Los viejos hbitos difcilmente mueren. Las instituciones que se desmoronan y una sociedad que cambia contribuyen al caos y a la confusin emocional e institucional. Tanto la actitud como la capacidad son claves. Algunas personas buscarn proteger o incluso recrear lo que ya no es un mundo con fronteras geogrficas cerradas, valores tradicionales familiares para todos, visitas obligadas al templo, empleo de por vida, etc. Sin embargo, no consiguen entender que, con independencia de lo que hagan, el futuro pertenece a los innovadores institucionales individuales ms que a los fundamentalistas fanticos. El poder est siendo transferido de los que aceptan las reglas a los que los las rompen y a los que las crean. Captulo 4. Chicas y chicos materiales. Manda el materialismo! La tecnologa y las instituciones no son las nicas que cambian. La tercera y definitiva fuerza que cambia son nuestros valores, o nuestra falta de valores. El objetivo estaba claro como el cristal: parecerse lo ms posible a Jess. En el mundo del karaoke, la identidad ya no est ligada a la produccin, sino al consumo. Compro, luego existo. Las sociedades se miden por los edificios que crearon. El significado de la vida ha dejado paso al significado de lo light. Los valores han cambiado. Cules son las metas en la vida: alcanzar una buena posicin financiera o desarrollar una filosofa de la vida significativa. La nueva elite puede hacer su eleccin. Pero qu elige? Qu quieren? A qu aspiran realmente? Cul es su nocin de una buena vida? La respuesta parece residir en el mercado. Comprar para ser. El consumismo. Un mundo fragmentado donde la solidaridad es una especie en peligro de extincin. La gente busca a otros que comportan valores. Los seres humanos aborrecen la soledad. Lo jvenes se unen a culturas o movimientos extremistas en lugar de seguir las carreras de valores tradicionales. Todos

deseamos pertenecer a algo. Las nuevas tribus son comunidades globales formadas por personas que realmente perciben que tienen algo en comn, sin que importe el lugar donde hayan nacido. Como efecto de la biograficacin, los sistemas de valores cambian no slo en trminos espaciales, sino tambin en otras dimensiones. Antes, moramos con el mismo conjunto de valores con que no educaban. Hoy los valores son temporales. Las empresas toman ya como objetivo tribus biogrficas globales. La empresa ha sido la primera institucin tradicional obligada a adoptar a los valores cambiantes. El capitalismo incentiva el cambio. Captulo 5. La era de la anormalidad. Lo anormal es ahora lo normal. La brecha entre quienes tienen y quienes no tienen se est ensanchando tambin dentro de los pases. El creciente sector pblico inflaba el mundo de la clase baja y alta para formar una curva de Bell bien moldeada. Hemos vivido en la normalidad que dur menos de 100 aos, ahora las cosas estn regresando a lo anormal. La economa de burbuja es el fenmeno especulativo que se produce cuando los precios de los bienes se disparan por encima de un nivel tericamente justificable. En el futuro hablarn de la transicin a una doble economa, una sociedad binmica, un mundo polarizado entre la riqueza y la pobreza, la oportunidad y la miseria, el lujo y el bajo costo. Varios continentes y pases son ricos materialmente, entre petrleo, minerales, oro y otros, pero en nuestra economa basada en el conocimiento, pocas personas defenderan que cualquiera de estos pases son ricos. Los pases con economas florecientes continan creciendo porque, entre otros factores, controlan y crean conocimiento, la moneda ms fuerte del capitalismo de karaoke. La economa doble es una sociedad con comunidades llenas de puertas y de guetos, reservas para los ricos y plazas selladas para los pobres. Adems de la desigualdad de distribucin de capital, nuestro mundo est siendo desgarrado por otras tres slidas fuerzas: talento, formacin y relaciones. Para triunfar se necesitan las capacitaciones adecuadas, las escuelas idneas y amigos estratgicos en las posiciones precisas. La divisin entre los que tienen y los que no tienen es simplemente la consecuencia lgica de confiar ms o menos exclusivamente en un mecanismo de mercado. La eficacia y la empata no forman necesariamente una pareja feliz. Las empresas competitivas compiten en capacidades, competencias y conocimiento, y las ideas pertenecen a las personas de talento. En el mundo del karaoke, algunas personas trabajan hasta matarse, aceptando jornadas dobles slo para apenas ganarse la vida. Se trata de un problema global. Los inversores impacientes de capital y la competencia nos estn empujando a una era de ansiedad, la sociedad del estrs y la economa del esfuerzo. Captulo 6. El talento toma el control. Los individuos de talento son monopolios mviles con pasaportes competitividad, el recurso ms escaso: el ser competentes. globales. Controlan la clave de la

Los inteligentes de la calle mandan. La economa (al igual que la empresa) es la ciencia de los recursos escasos. La combinacin de los mercados de capitales desregulados con la globalizacin y la digitalizacin hace tambin ms eficaces otros mercados. La abundancia lleva a precios ms bajos. El precio del capital se llama tipos de inters. El recurso ms escaso no es la inversin, sino la imaginacin . El ciudadano de la sociedad del karaoke, tiene la oportunidad de elegir. Puede tratar de unirse a la nueva elite mediante la suerte -jugando a la lotera- o puede desarrollar las capacidades con que naci. Haga lo que quiera, pero asegrese de que es realmente bueno, de categora mundial, en lo que hace. La competencia comprar su eleccin. Esta incrementa el poder en relacin a los polticos, los empleadores y los capitalistas. La nica estrategia viable para el individuo aislado es ser escaso. Secuestrado por el talento. Los fanticos de las tecnologas han acabado ganando. El xito es una cuestin de cerebros ms de que fuerza bruta, en cualquiera de los sectores. El capital intelectual es el recurso escaso. La riqueza se crea con la sabidura. Los recursos ms importantes de una empresa ya no se pueden tocar. Las tres cuartas partes de los ejecutivos de todo el mundo consideran que el rendimiento humano est por delante de la productividad y de la tecnologa en trminos de importancia estratgica. El 80 por ciento de todos los ejecutivos pretenden que hacia 2010, atraer y retener a la gente ser el problema estratgico nmero uno. Los componentes clave, son las pocas personas que hacen que ocurran las cosas realmente. Saben cmo utilizar sus fortalezas y arreglrselas con sus debilidades. El talento tiene caras muy diferentes, se presenta en una variedad de modelos y formas. Los competentes son monopolios mviles. Los individuos competentes son nicos y distintos. El trabajador del conocimiento que no tenga talento real ya no est seguro. Nuestro consejo es sencillo: muvase hacia arriba en la cadena de alimentacin del trabajo o salte del camino. A quienes tienen, se les dar. Los competentes claves no son necesariamente altos ejecutivos. La elite sublevada. Los cosmcratas del mundo, armados de dinero y de competencia, en la economa del karaoke, los cosmcratas pueden ahora ir, hacer y ser cualquier cosa que quieran. El nivel de inteligencia no dice absolutamente nada sobre el valor de un ser humano, pero puede muy bien decir algo desde el punto de vista econmico. Autoseleccin y autodecepcin. Las repercusiones de las nuevas oportunidades de que disfruta la crema mvil de la cosecha pueden ser muchas y amplias. En primer lugar, la movilidad. Esperamos una gran redistribucin de la gente privilegiada. Los ganadores importarn productores de conocimiento y exportarn productos debidos al conocimiento. Los perdedores harn lo contrario, si se lo pueden permitir. Las personas que viven en un pas particular tienen tres opciones bsicas para responder a las condiciones que se dan en l. Pueden seguir siendo leales y quedarse; pueden airear sus preocupaciones con el fin de cambiar las cosas pero siguen diciendo permanecer; o pueden irse. Los hombres y mujeres de

talento, buscarn sociedades que les prometan un modo de vida con el que han estado soando. A largo plazo, el resultado de esta redistribucin de las personas de talento en el espacio podra ser muy bien una creciente polarizacin; homogeneidad local y heterogeneidad internacional. La (r)evolucin lleva tiempo. No experimentaremos el dominio del talento maana. Lo que impide an este desarrollo es la falta de transparencia interna de muchas organizaciones. Lo que retrasa tambin el despegue del talento es la incapacidad de las prima donnas para actuar colectivamente. Captulo 7. Los clientes toman el mando. Las leyes de hierro de la informacin. En el mundo normal del ayer, dirigido por la oferta, se despreciaba a los clientes. Los compradores tenan que conformarse con soluciones que les venan dadas. La mentalidad se centraba ms en la logstica que en hacer que los clientes se enamoraran de los productos y servicios. El control del consumidor se debe al impacto combinado de tres leyes, en la era de Internet: -La Ley de Moore: La densidad de los chips (y, por tanto, el poder de cmputo) se dobla cada dieciocho meses, al tiempo que los costos permanecen constantes. -La Ley Metcalfe: El valor de una red es proporcional al cuadrado del nmero de personas que la utilizan. -La Ley de Coase: Las empresas solo existen bajo condiciones en que rinden por encima de los mercados en trminos de reducirse al mnimo de las transacciones La informacin es a la economa y a la empresa lo que la temperatura y el clima son a la meteorologa. La temperatura determina que es eficaz ponerse. La informacin determina el modo ms eficaz de organizar el comercio y otras actividades econmicas. Cuando la informacin es abundante y est distribuida por igual, tenemos los mercados: un bazar. De la misma forma, cuando la informacin es escasa y est distribuida de manera desigual, terminamos formando compaas, o jerarquas, como prefieren llamarlas los economistas. Las formas que no se adecuan a un panorama particular de informacin acabarn extinguindose, superadas por rivales con modelos de organizacin ms eficaces. Mundo imperfecto, mercados perfectos. La globalizacin, la desregulacin y la digitalizacin nos han llevado a un mundo manaco del mercado. La oferta supera a menudo a la demanda, al menos en el mundo postindustrializado. Las tecnologas de la informacin mejoran la productividad. Mike Hammer sealo, lo que es bueno para una empresa no tiene que ser necesariamente bueno para un sector. Las ganancias de la productividad son deseables cuando se trata de empresas individuales, pero cuando todas las organizaciones luchan por alcanzar la frontera de la productividad, el resultado es la sobrecapacidad. Es la era de la abundancia con una sobreoferta de similares. Reina la copia del karaoke. Han llegado los das de la comoditizacin. Mana del mercado + sobreoferta + comoditizacin continua + informacin barata = competencia perfecta. Los clientes dicen a las empresas cunto estn dispuestos a pagar. A mi manera. Los clientes estn al mando. Las empresas no tienen perfiles precisos del cliente o historias de interaccin-transaccin con sus clientes clave. En el club del karaoke, todos los clientes son individuos nicos. Emplear tiempo con los clientes es la esencia del management.

Las tecnologas de Internet hacen mucho ms difcil las tareas de tratar con los clientes, al hacer ms fcil la vida del cliente. Los autnticos emprendedores no tratan de huir del cambio, lo adoptan. Puesto a sitio por los clientes. La parte tecnolgica de la ecuacin es muy pequea comparada con la cambiante conducta humana. Varias cosas impiden el crecimiento del control por parte del cliente. La gente necesita actuar ms a modo del Homo Economicus racional, tan familiar a los economistas, comparando precios, no dejando traslucir signos de lealtad, cambiando constantemente a otros proveedores, etc. Captulo 8. Los capitalistas lloran. Las organizaciones que quieran prosperar deben aprender a dominar las artes de capitalizar las competencias y las de crear los clientes. El estallido de las burbujas. La Humanidad cay locamente enamorada del dinero, seducida por las perspectivas del xito. Los ltimos 50 aos aproximadamente pueden llegar a ser conocidos perfectamente como el perodo en que las empresas gobernaron el mundo. Consideremos la nocin de los retornos crecientes que desafa a la ciencia econmica. Hay retornos crecientes en el crecimiento de Internet, pero no en la consultora de Internet. Aplicar una tal ley econmica nueva a todos los sectores y a todas las situaciones conduce inevitablemente a desastres. Una teora no sustituye al sentido comn. Cuando se le da un martillo a alguien, este alguien slo ve clavos. Pero el mundo del karaoke es algo ms complicado que eso. Algunas de estas empresas puede que hayan operado en tiempo real, pero muchas no operaron ciertamente en el mundo real. La rentabilidad se hace mxima proporcionando el mximo nmero de bienes al mximo nmero de consumidores durante el mximo periodo de tiempo. Los beneficios no se hacen mximos por el hecho de vender ms. Una mala idea empresarial no se convierte de golpe en algo genial slo porque se la coloque en la red. Los beneficios se basan en la singularidad, no en la utilizacin de la tecnologa. Tampoco el simple hecho de contratar a las personas ms inteligentes da a las empresas una ventaja competitiva sostenible. Incluso en la era de los cosmcratas, los beneficios son cuestin de contar dinero, no de contar hombres. El crecimiento no ha hecho nunca a una empresa realmente rica. El valor de una empresa es consecuencia de los beneficios futuros esperados. La forma ms fcil de crecer realmente rpido es sacrificar a propsito la rentabilidad a corto plazo. El enemigo nmero uno del beneficio. Durante la burbuja Internet, se deca que Internet tena que ser rentable porque es importante. La red sigue siendo una gran facilitadora de nuevas formas de hacer negocios. Las organizaciones utilizan nuevas herramientas para hacer cosas que son difciles o incluso imposibles de hacer en un mundo de internet, tales como la agregacin internacional de la oferta y la demanda, la invitacin a los clientes para que tomen una parte activa en la prosumacin (produccin + consumo = prosumo) de nuevas ofertas y operar en tiempo real. Esto revolucionar un sector tras otro. De nuevo existen oportunidades en lo que se refiere al tiempo, el espacio y la masa. Hay que considerar a las tecnologas de

la informacin y a Internet en particular, como el enemigo nmero uno del beneficio. Y cuanto mayor sea la prima de riesgo, menor valor tendrn las acciones en el mercado. La guerra en dos frentes. Cualquier beneficio que se pueda conseguir despus de haber tratado con dictadores exigentes debe pasar entonces por las manos de los competentes claves. La empresa atpica en el sector medio en la mayor parte del mundo se enfrentar a una guerra de dos frentes. En primer lugar , tendrn que sentarse y negociar paquetes salariales y planes de opciones sobre acciones con el equivalente de los grandes actores del cine estadounidense. Y en segundo lugar, las corporaciones deben negociar precios y descuentos con sus clientes, dictadores exigentes que pueden muy bien estar negociando juntos. El resultado de toda esta confusin es que a cualquier empresa de cualquier sector le ser mucho ms difcil hacer dinero. Cuanto ms eficaz se haga la mquina del capitalismo de mercado, ms bajos debe esperarse que sean los beneficios. La mayor parte de los ejecutivos emplean todava (demasiado) tiempo negociando con los banqueros de inversin y con los representantes sindicales. En lugar de centrar su energa en los compradores de bienes y servicios y en los suministradores de ideas, donde el potencial para la innovacin y la creacin de competitividad sostenible es mucho mayor, muchos directivos se comportan habitualmente como si el capital y el trabajo fueran todava los factores ms importantes. Captulo 9. Webs de Sabidura La riqueza se crea con la sabidura, pero las empresas que quieran conservarla estarn obligadas a crear redes de conocimiento que planteen a la organizacin demandas nuevas y totalmente distintas. La internacionalizacin incrementa la dispersin geogrfica de las personas competentes, produce mayor diversidad. La formacin incrementa la profundidad de las capacidades competencia disminuye simultneamente la duracin del conocimiento. La autopsia y la matriz. Cada vez se reconoce ms y se toma ms conciencia del poder de los clientes y de los individuos competentes, pero gestionar las cosas de forma diferente e imaginativa ha demostrado sobrepasar a muchos ejecutivos y organizaciones. A medida que la inteligencia y los intangibles sustituyen a las materias primas y al capital como las verdaderas fuerzas de ventaja competitiva, algunos de los directivos se vuelven hacia los juristas ms que hacia los contables para pedir consejo. En el siglo XX, cambiamos de organizaciones funcionales a organizaciones divisionales. Las corporaciones comenzaron a darse cuenta de que era fundamental mucho ms que una dimensin organizativa. Adems de los productos, entraron en juego la geografa, las tecnologas, los segmentos de clientes y las marcas. Pero los viejos problemas transfuncionales seguan existiendo por encima de todo esto. Algunas empresas comenzaron a experimentar con la organizacin en matriz, a medida que evolucion el panorama competitivo. Con frecuencia, las organizaciones en matriz consideran a la estructura organizativa formal como si fuese una navaja suiza, un instrumento multipropsito. necesarias, mientras que la

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Comprimir todas las dimensiones fundamentales del actual mundo empresarial en una estructura organizativa no hace ms que confundir a la gente. La estructura debe de reflejar claridad y no complejidad, sencillez, y no estupidez. La divisin incontrolada conduce al cncer corporativo. Los grandes lderes saben que la matriz debe estar en la mente del directivo. El nuevo panorama del conocimiento. El conocimiento ha sido siempre fundamental para el xito de las empresas. No todo conocimiento es estratgico. El conocimiento operativo puede ayudar a una empresa a marchar en el da a da, pero slo el conocimiento estratgico puede otorgarle una ventaja competitiva. Los costos de produccin y distribucin de cada ejemplar de la Enciclopedia Britnica en forma de tomos en un libro son del orden de 250 dlares. Si estn en bits en un CD-ROM, estamos hablando de unos 1.50 dlares (en la red, el costo es casi cero). Las competencias suben, las commodities bajan. De manera que si la riqueza se crea mediante la sabidura, cmo creamos organizaciones que aprovechen al mximo la sabidura?, cmo pasamos de las promesas al rendimiento? En primer lugar, debemos reconocer que la naturaleza de la base del conocimiento de una organizacin no es slo lo nico que importa, incluso en un mundo de competencia basada en los conocimientos competentes. Las empresas que quieran prosperar tienen que disear y poner en prctica una arquitectura organizativa que las capacite para desarrollar el pleno potencial de su creatividad corporativa. A su vez, esta arquitectura para la innovacin depende de las caractersticas de la red de sabidura de la empresa. Para describir esta red son tiles las cuatro dimensiones, parcialmente interrelacionadas, de espacio, mbito, capacidades y rapidez. Moviendo a todo el mundo por todo el mundo. La ola de desregulacin, internacionalizacin e integracin global afecta ya a la mayor parte de las organizaciones y no solamente a las empresas tradicionales. Una empresa moderna se parece a un modelo Lego. Se pueden separar las piezas y moverlas en todas direcciones. Aunque el conocimiento est cada vez ms extendido por la superficie del planeta Tierra, tambin est cada vez ms concentrado en un cierto nmero de lugares claves que varan de un sector a otro. En los sectores en que existen repartidos por la superficie de la Tierra ms de uno de tales clusters de competencia, las empresas que tienen xito estn obligadas a ser internacionales. Pero no slo importan los recursos internos. En la era del outsourcing, la mayor parte de las corporaciones modernas se basan fuertemente en redes de suministradores que se extienden por el globo. Las organizaciones combinan conocimiento de muchos campos distintos y estn comenzando a darse cuenta de que la demanda y la oferta sofisticadas no estn siempre localizadas en el mismo lugar geogrfico. Sumando dos ms dos. El mbito no es una simple cuestin de geografa. La creacin de novedad requiere a menudo combinar cosas existentes de nuevas formas. Tambin se ha visto afectada la forma en que trabajamos. En el desarrollo de productos ya no funciona el ser meramente tecnologa o el estar orientados al cliente. Estos procesos se ven ahora en competencia con esfuerzos genuinamente transfuncionales en los que cooperan personas de partes muy diferentes de la empresa. Cada vez se extienden ms los casos de proyectos de innovacin paralelos y

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de la ingeniera concurrente, especialmente en Japn. Los jvenes han sido siempre innovadores no reconocidos. Explota la bomba del cerebro. Se incrementa el desarrollo de la competencia. Jams haba existido tanto conocimiento. Las ideas valiosas ya no estn concentradas en unas cuantas personas en la cumbre. Se pueden encontrar trabajadores del conocimiento en todos los niveles de una empresa moderna. Vencer al mejor a base de anticiparse. La innovacin continua, tanto revolucionaria como evolutiva, es una necesidad posiblemente una necesidad maldita pero es un hecho de la vida (empresarial). El ciclo de innovacin-imitacin-comoditization est adquiriendo velocidad. El conocimiento se hace perecedero a medida que la competencia toma fuerza. El tiempo es ms valioso que nunca. Los principios de Lego. La empresa dominante del siglo XX estaba abonada al modelo organizativo jerrquico. Esta forma de organizacin se construye sobre un cierto nmero de supuestos y principios importantes que estn completamente reidos con los cambios que estn experimentando muchas corporaciones. El mensaje es olvidar la jerarqua y desarrollar una tela de araa competitiva de sabidura. Y, despus, acelerar el crculo de saber hacer desarrollando una nueva solucin organizativa que utilice al mximo la creatividad. Un modelo Lego no slo lo podemos desmantelar, sino que podemos volver a unir las piezas en formas diferentes., dependiendo de lo que se quiera crear. Las corporaciones que dan el trabajo fuera tienen que coordinar la innovacin y cambiar a nivel de la red. Eliminar la jerarqua. Lo que asegura la renovacin y la competitividad es el efecto combinado de las medidas. Vivo o muerto. La necesidad de transformar tanto la naturaleza del sistema de conocimiento como el diseo organizativo constituye un reto sustancial para cualquier lder. Podra ser acertado entonces recordar las palabras de Peter Drucker: no se puede gestionar el cambio, slo se puede ir por delante de l. Las empresas pueden y deben invertir en moldear su propio futuro. Cuando las viejas instituciones se desmoronan, establezca las nuevas reglas, o se ver aplastado por ellas. Captulo 10. Innovacin S.A. Las organizaciones que valoran al mximo las competencias atraen a los grandes tipos para desarrollar una perspectiva que les permita incentivar la diversidad. Innovacin S.A. utiliza el poder de un propsito compartido. La experimentacin requiere tanta insistencia como imaginacin. El talento es extrao. Las organizaciones innovadoras centran sus esfuerzos en reunir suficientes de talento para asegurar la renovacin. Conseguir que suban a bordo grandes tipos y aprovechar despus sus capacitaciones depende de: (1) tener un cuento que contar, (2) asegurar la transfusin del talento, incrementando la individualizacin y (3) formar equipos con componentes que tengan caracteres complementarios. Cuando el recurso ms escaso ya no es la inversin, sino la imaginacin, atraer capital humano se hace ms importante que asignar capital financiero, para la creacin y conservacin de una ventaja competitiva continua.

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Los seres humanos constituyen el principal pasivo de una organizacin, con toda probabilidad, pero sus capacitaciones constituyen tambin la oportunidad nmero uno de cara al futuro. Cuentos chinos. Como somos humanos, las primeras impresiones importan. Las historias traducen la informacin en emocin. Los mercados no son, bsicamente, ms que conversaciones. Se trata, en todo momento, de intercambio de informacin. Y estas conversaciones son cada vez ms universales, gracias a las modernas tecnologas de la comunicacin. No debera sorprendernos que las relaciones pblicas hayan sido uno de los sectores de ms rpido crecimiento. La comunicacin abierta y transparente puede incentivar el pensamiento abierto y transparente. Transfusin de talento. Evite tratar con personas de talento y terminar con una idiocracia. El talento incentiva la flexibilidad. La nica forma de que los altos ejecutivos puedan comprender realmente lo que quiere el personal es empleando tiempo en ello. Para quienes venden ideas, es tambin cada vez ms irrelevante hablar de salarios por horas o por das. Recordemos que el talento se empaqueta en unidades de tiempo. Las estrellas que brillan no se van a conformar con la mediocridad. No malgastes el tiempo tratando de decir lo que omitiste. Trata de sacar partido a lo que aprendiste. Eso es ya bastante difcil. Los lderes de cualquier tipo y en cualquier parte dentro de Innovacin S.A. son los que tienen que crear el tipo de campo frtil en que cada individuo pueda desarrollar sus propias fortalezas individuales. Los grandes lderes capitalizan las diferencias. Los directivos necesitan recordar que la mayor parte de las personas no dejan a las empresas, dejan a sus directivos. Individualiza o idiocratiza! Formar equipos separando. Hacer que las tareas rutinarias las realicen los trabajadores temporales hace que la empresa sea ms flexible y menos vulnerable a las fluctuaciones de la demanda. Los trabajadores temporales reducen los costos fijos. Besar ranas. Para las empresas que operan en un mundo de karaoke no lineal, la naturaleza perturbadora de la diversidad es una fuente de muchas oportunidades. La productividad ayuda a las organizaciones a sobrevivir. La perturbacin las capacita para luchar. A los lderes progresistas no les da miedo besar ranas. Saben que una de ellas podra ser un prncipe o una princesa disfrazados. Las empresas innovadoras valoran la variedad de pareceres. Para conseguir la perspectiva tan fundamental para la innovacin, las empresas necesitan adoptar una gran combinacin. Deben: (1) asegurar la inclusin y participacin de las personas no normales en el proceso de toma de decisiones estratgicas; (2) gestionar la descentralizacin del poder, acercando la toma de decisiones al lugar donde reside el saber competente. Es un asunto chico-chica. La variacin funciona. Uno de los principales objetivos diversidad de los miembros de la organizacin se refleje en los equipos de la alta direccin. Los copiones de karaoke parecen iguales, leen las mismas cosas, piensan de la misma manera. Muchas empresas contemporneas no se basan en la complejidad del mundo real, sino en la estupidez de la de toda corporacin debe ser crear novedad. Para pasar de las palabras a la accin, debemos permitir que la

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mentalidad nica. La competencia basada en la individualizacin y la actuacin competente supone la cada de la homoorganizacin y el nacimiento de las heterocorporaciones. Las emociones al margen. Tener perspectiva de las cosas significa tambin confiar ms en la periferia, tanto desde el punto de vista geogrfico como del organizativo. Las corporaciones que quieran tener un buen punto de vista tienen que sentarse al borde de la silla. En un mundo perturbador, la autorenovacin depende ms de la anticipacin que de la prediccin. El poder hay que situarlo donde est la accin. La mayor parte de las organizaciones se encuentran con el cambio en sus fronteras, no en sus puntos centrales. Hay que reducir el tiempo que transcurre entre que se detecta la solucin y la puesta en ejecucin. La planificacin centralizada ya no funciona. Se requiere un enfoque ms descentralizado y dilatado. Los lderes tienen que implicarse si quieren mantener a su organizacin en contacto con las realidades del mundo empresarial. Supera el mapa. En el viejo mundo, el control y la coordinacin se basaban en la autoridad legal y en la formalizacin. Ya no es as. La situacin es que los expertos de varios campos necesitan que quienes estn al mando les informen sobre la direccin general, antes de que cambien las cosas. La estandarizacin impuesta slo se traduce en incapacidad para innovar a travs de las fronteras, sean stas geogrficas, organizativas o tecnolgicas. Las corporaciones creativas necesitan: Una idea compartida, una identidad clara e incentivos que conformen el comportamiento. Estos principios interrelacionados aseguran la coordinacin, al tiempo que permiten la flexibilidad. La gran idea. Todas las organizaciones necesitan una idea compartida del por qu existen, quines son y a dnde quieren ir, pero las que cuentan con redes complejas de conocimiento la necesitan an ms. Una visin es realmente el perfume de la mente. En un mundo de karaoke, los lderes deben proporcionar visin a todos los de la organizacin. Las mejores ideas necesitan comunicarse y comunicarse una y otra vez. Centrar la mente en las cosas que importen mediante una visin simple y persuasiva. Contrata actitud. Las personas no son solamente individualistas. Tambin desean pertenecer. La empresa del karaoke futura no es individualista ni colectivista. Debe ser ambas cosas. Los grandes lderes tienen muchas caractersticas diferentes, pero generalmente han sido despedidos slo por la ausencia de dos, carcter y juicio. La vida media del conocimiento se est reduciendo tan rpidamente que si contratamos hoy a alguien que tenga un conocimiento importante, estas capacidades pueden quedar obsoletas tres meses despus. Los valores tienen imn. Los valores atraen. Dme una buena razn. Las empresas deben recompensar el compartir ms que el retener; crear conocimiento, as como utilizarlo o explotarlo. Dedicada a dialogar. Para gestionar la innovacin, las empresas necesitan las herramientas y las arenas adecuadas en las que se pueda llevar a cabo dicho propsito. No tiene sentido contratar nuevas personas y ponerlas despus en procesos fundamentalmente inalterados. En una economa basada en la actuacin competente, el dilogo es la nueva unidad bsica de trabajo. Sin dilogo, no hay desarrollo. Para crear con xito, explotar o incluso destruir conocimiento con xito, las organizaciones necesitan una

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plataforma de proceso constituida por tres componentes: una memoria organizativa; un lenguaje compartido; y sofisticados canales de comunicaciones. Las compaas innovadoras necesitan de un diseo en el que ms o menos todo el mundo conozca quin, qu, cmo y dnde, en la que todo el mundo se refleje en todas partes, una organizacin hologrfica. Las empresas capaces de crear mediante la combinacin necesitan una memoria que vaya ms all del individuo. Las organizaciones innovadoras necesitan al menos un grupo nuclear de personas que permanezcan unidas durante cierto tiempo y a las que se pueda recurrir a largo plazo. Las empresas que tienen xito utilizan un enfoque profesional y sistemtico para gestionar sus recursos ms vitales. Una memoria del conocimiento debera incluir un inventario detallado de las competencias y de los componentes clave. Debe cubrir tanto los stocks de conocimiento como sus flujos. Si queremos asegurar la empleabilidad, debemos aspirar las ideas y la informacin que circulan por nuestro trabajo actual. El aprendizaje funciona bien cuando el cambio se produce de una manera clara, predecible y lineal. La memoria corporativa debe ir equipada con una tecla para borrar. Charlar, charlar. Para compartir el conocimiento, las personas necesitan tambin hablar un lenguaje comn. Las conversaciones dependen de cdigos de comunicacin comunes. El conflicto como el acuerdo verbal requieren un lenguaje compartido. La digitalizacin ofrece la segunda unificacin del lenguaje realmente global. Empjame, tira de ti. Para hacer que se muevan los procesos, Innovacin, S.A. necesita una infraestructura que tire. Tal plataforma de comunicaciones capacita a las diferentes partes de la organizacin para informarse. Transferir ciertos tipos de conocimientos requiere la comunicacin cara a cara y la interaccin humana. Incrementar el conocimiento tcito es lo que les queda a las empresas para competir. Dicho en voz baja: el futuro de la competitividad puede ser muy bien silencioso. La socializacin incrementa el conocimiento tcito que, a su vez, funciona como esposas del talento. Las reglas de la creacin. Explotar lo que hay y crear lo que no hay (todava). Los procesos de aprendizaje mejoran generalmente en la explotacin con ms rapidez que en la creacin. Las empresas que quieran vencer a las fuerzas que se oponen a la creacin necesitan desarrollar: Rutinas de experimentacin, una gran tolerancia al fracaso y un clima de confianza. Experimenta o extnguete. Para las empresas innovadoras, la primera tarea no es perfeccionar lo conocido, sino crear lo desconocido y lo nunca visto. Crear lo inesperado significa buscar en lugares no previstos e invertir en plataformas de comunicacin y enlaces innecesarios. Las empresas fracasan a la hora de crear el futuro no porque no consigan predecirlo, sino porque no consiguen imaginarlo. Las ideas y productos que tienen xito surgen a menudo por investigar ms all de lo que es racional actualmente. Deje a un lado metas econmicas puristas y adopte metas multiracionales. La innovacin lleva tiempo. No es una actividad eficiente. La creacin implica repeticin, prueba y error, y experimentacin. La holgazanera es un requisito previo de la innovacin. La velocidad mata la creatividad, la innovacin es igual a tiempo para pensar. No se puede evaluar la innovacin por la eficiencia. Generalmente, los innovadores ms eficientes son totalmente ineficientes.

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Los maestros de los errores. Las compaas que quieran dominar la innovacin tienen que cambiar y en lugar de centrarse en no cometer errores, tienen que poner el nfasis en cometer nuevos errores. Slo una cultura as hace posible plantear metas flexibles que desencadenen formas de hacer las cosas no marginalmente mejores, sino completamente distintas. Los ganadores son los que cometen ms errores. Permitirse expresar errores, puesto que incentivan el aprendizaje y originan nuevas ideas y posibilidades. La mejor forma de tener muchas buenas ideas es tener muchas ideas y tirar las malas. La prueba y el error inteligente superan a la planificacin de los intelectos perfectos. Los lderes que toleran fallos son constructivos. En el templo de la confianza. Todas las organizaciones sociales que aspiren a ser creativas deben basarse en el principio de la confianza, ya sean Naciones Estado, conjuntos de rock, organizaciones no lucrativas, o empresas. La colaboracin requiere confianza. La confianza se tiene que ganar. Para decidir dar realmente la confianza a alguien tienen que darse forzosamente tres cosas: la competencia, la atencin a los dems y el carcter. Un lder que no crea en la gente no puede esperar reconocimiento. Captulo 11. El santo Grial De Las Empresas Los nuevos ganadores compiten en innovacin racional y emocional, explotando las imperfecciones del mercado y del hombre. Los Monopolios que andan sobre la luna: Michael Jackson, Pablo Picasso y Bill Gates, descubrieron el secreto del xito. El santo grial del comercio, han creado y explotado recetas que les proporcionaron monopolios temporales. Fueron nicos por un corto tiempo y/o espacio. Michael Jackson por su voz tan aguda al cantar; Pablo Picasso hizo cuadros que parecan hechas en piezas de rompecabezas. Dijo todo lo que se puede imaginar es real; Microsoft es el coloso del software. Los grandes empresarios deberan odiar a la competencia y adorar los monopolios se han creado para luchar con el espritu de la libre empresa. Los emprendedores que tienen xito practican la destruccin creativa para evitar la competencia destructiva. Detrs de los monopolios temporales siempre se encuentra una innovacin: el walkman de Sony, la organizacin multidivisional de General Electric Motors, el tetrapak. Y se est hablando de innovacin y no de invencin. Lo que separa al mejor del resto, es la capacidad de un individuo o grupo de individuos para concebir una idea que nadie ha concebido con anterioridad y, despus convertir en xito esa idea que nadie ha concebido con anterioridad y despus, convertir con xito esa idea en realidad. Lo que no se ha visto y no se ha conocido no tiene competidores. Cosa segura S. A. La creacin de novedad ya no es opcional, pero las organizaciones se enfrentan a tres obstculos: (1) definicin de innovacin como mbito limitado a los productos y recursos de la empresa, (2) la fuentes tradicionales de ventaja competitiva ya no son tan poderosas como eran; (3) se relaciona con el hecho de que, en general, hemos abandonado el principio de la crianza y se est construyendo una sociedad en la que rigen las leyes de la naturaleza.

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La tecnologa de la informacin y la red, en particular, se han vuelto necesario, pero ya no lo suficiente para creacin de una ventaja competitiva sostenible al igual que el agua corriente y el alcantarillado, las tuberas y los sanitarios. As como la electricidad es el transporte de energa elctrica, el internet es el transporte de informacin, y una vez que ese algo se pone a disposicin de todos los ciudadanos del mundo, ya ninguna empresa de ningn sector podr ser capaz de crear una ventaja competitiva por el mero hecho de tener acceso a ese algo. El negocio clave de cualquier empresa tiene que basarse firmemente en una proposicin de valor nica para los clientes. La tecnologa de la informacin es un capacitador, es mera infraestructura. La tecnologa, en la mayor parte de los sectores, se ha convertido en algo igual que el aire que respiramos y el agua que bebemos disponible para todos, por lo que ya no es una fuente de diferenciacin. Sin embargo muchas empresas siguen compitiendo sobre la base tecnolgica. La tecnologa no nos hace menos estpidos; simplemente nos hace estpidos de manera ms rpida. Nadie puede dar a nadie en outsourcing la creacin de competitividad. En la cuestin tecnolgica han surgido siglas que no nos dicen nada, al igual que metodologas aplicadas como base de competir como nuevas soluciona organizativas (TQM, ISO,). El MBA dirige firmas consultoras bajo un cuadro estandarizado, y todas las compaas utilizan idnticas recetas de xito. La mayor parte de las escuelas de negocio de todo el mundo comparten un pequeo secreto bastante sucio: todos utilizan los mismos libros. Copiar a los dems no es solucin. La similitud no conduce al xito, la igualdad menos. La competitividad no est en venta en el mundo del karaoke. La ventaja competitiva pueden o surgen a menudo de la combinacin y recomposicin de los activos comerciales en manejos exclusivos: concatenacin. Por lo que, es una tarea de las personas que trabajan en las empresas, y totalmente posible en cooperacin con otros, comenzar a reunir dos o ms formas innovadoras. Un respetable fabricante de botas de goma y de papel higinico domina ahora totalmente la industria del celular Nokia. Idneo y sexy. Darwin argumentaba que la evolucin se podra considerar como un proceso marcado por la supervivencia de los ms idneos. Las especies producen muchos ms individuos de los que pueden sobrevivir para procrear. En palabras de Darwin la multiplicidad, la variedad, hacen que vivan los ms fuertes y mueran los ms dbiles. La capacidad de sobrevivir se reduce a la adaptacin en relacin con un entorno cambiante. Las especies superiores evolucionan con el tiempo. Y se analiza la situacin del pavorreal, por lo que se llega a lo siguiente: la evolucin, se explicaba por la supervivencia de los ms idneos y de los ms sexys. Con el tiempo las condiciones de mercado y la empresa han cambiado; los humanos estn cableados, emocional ms que racionalmente. Cuando manda la sobreoferta y lo sentimientos, el xito se convierte en una cuestin de cortejar al cliente. Las empresas que tienen xito, se han adaptado siempre a sus tiempos. Las compaas grandes, no se conforman con adaptarse, sino que, se convierten en los que ponen las reglas o sern desplazados. O se hace historia, o uno se convierte en historia . Desde un punto estratgico, solo se deben preocupar por las personas y los mercados. Pero cuando cambian tanto al entorno como las entidades econmicas, se necesita nuevas estrategias.la innovacin ha sido y ser siempre

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una cuestin de crear y explotarlas imperfecciones: monopolios. La perfeccin expulsa los beneficios. Para construir una competitividad sostenible, o explotamos las imperfecciones del mercado o explotamos las imperfecciones del hombre. En un mundo maniaco por la informacin, los modelos de mercado son idneos. En la era de la eleccin individual, los estados de nimo y opinin son sexys. Slgase de la zona media. Captulo 12. Modelos con intenciones. En la era de mana por la informacin, la idoneidad consiste en utilizar los mercados en beneficio propio.las compaas modelo explotan las imperfecciones en forma de transacciones, confianza o talento. Modelos S. A. en lo modelos de hace ya un siglo, tenan que tener poder sobre la cadena logstica de su producto final, se pone el ejemplo de Ford. El cambio en el entorno, la era de la informacin, los mercados se nutren de informacin y cuando los mercados se hacen ms eficientes, la compaa integrada verticalmente se convierte en una inadaptada espectacular en el nuevo panorama. Actualmente, ms o menos, todas las piezas que se fabricaban en casa se pueden comprar a otro. Se ha pasado de un mundo de fabricar a uno de comprar. Las sinergias han muerto, ha llegado el outsourcing. Los ejecutivo solan creer que 2+2=5, y ahora 5-2=7 porque cuantas ms actividades no esenciales se pueden tercerizar, ms valor se podr generar. Los mercados se alimentan de informacin, las organizaciones se alimentan de ideas. Los mercados no innovan. Las corporaciones, si. El xito es tambin una cuestin de incrementar al mximo la creacin de valor, satisfaciendo las necesidades reales del cliente de formas innovadoras. La invencin de modelos. Realizar un modelo de negocios moderno capaz de funcionar en una jungla de informacin se reduce a pensar creativamente en las respuestas a las siguientes preguntas: qu queremos hacer y para qu clientes? Qu cosas de categora mundial podemos hacer por nosotros mismos? Qu pueden hacer mejor que nosotros, socios de categora mundial? Qu potencial de crecimiento existe y donde esta? Las respuestas a estas cuatro preguntas, constituyen los pilares fundamentales de un modelo de negocio competitivo. (1) Proposicin de valor para el cliente. (2) Competencias claves. (3) Capacidades complementarias. (4) opciones crticas para el futuro. Exclusividad/ejecucin/elasticidad. La creacin de modelos, parte de una proposicin de valor para el cliente nica, que haga que las personas u organizaciones quieran pagar de una forma u otra. Misma que debe ser clara y comunicada a los empleado, clientes y accionistas. Las empresas que tratan de captar el nicho inferior de la economa doble debe elegir entre: ofrecer a los clientes ms valor por menos dinero. O un poco menos de valor por mucho menos dinero. Aadir valor supone, dependiendo de las circunstancias y el propsito del modelo. En algunos casos puede significar ahorro de tiempo (pizza Hut, dminos, etc.), por otro lado, la respuesta podra ser agregar demanda (Wal-Mart). Se debe crear una proposicin de valor viable podra significar decir no a ciertos cliente y decir si a otros. Dominar el modelo. Competencias clave para dominar el modelo. El grupo fundamental de clientes y la proposicin de valor son consecuencia de lo que uno es, lo que uno sabe y lo que puede hacer uno por ellos.

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Las empresas se deben centrar en conocer, hacer o ser propietarias solo de aquellas cosas en las que son nicas, de categora mundial y valiosa para grupos de clientes especficos tomados como objetivo por la proposicin de valor central. Scrates deca: es mejor hacer poco y bien, que mucho y mal. Y desde esa perspectiva, existen tres tipos bsicos de modelos de negocios competitivos, las empresas poseen: el concepto, el cliente y/o capacidades especficas. Muchas empresas modelos de xito son orquestadoras de redes, quienes se dan cuenta que, en ciertos casos, es mejor comprar que hacer las cosas.se habla de Dell, Ikea, E-bay. Lgica difusa. En trminos de masa, las fronteras entre la organizacin y el resto del mundo pueden cambiar, a medida que los mercados vayan venciendo a las jerarquas, o que las empresas se den cuenta de que es mejor mantener las actividades internamente para estimular la innovacin de valor en lugar de perseguir y reducir al mnimo los costos de transaccin, las actividades se darn fuera o se volvern a traer a casa. Los estndares no solo simplifican la coordinacin del desarrollo conjunto, sino que aseguran tambin que el mercado aceptar nuevos productos y soluciones. Los modelos fracasan por tres razones principales: falta de exclusividad, ejecucin y elasticidad. La creacin de riqueza necesita gran cantidad de clientes con necesidades y pocos competidores capaces de hazaas similares. La exclusividad gira en torno a la eficacia y resistencia del modelo, la ejecucin se reduce a la eficiencia y a la consistencia. Las empresas que quieran triunfar deben hacer las cosas adecuadas y los elementos de modelo deben apoyarse y reforzarse mutuamente. Ejecucin significa poner en prctica los imperativos estratgicos en todos y cada unos de los aspectos de la operacin. La elasticidad se refiere a la flexibilidad y adaptabilidad del modelo respecto al tiempo, el espacio y la masa. Aunque las compaas deberan evitar comprometer la lgica subyacente a la proposicin de valor, se deben abrir al cambio otros aspectos del modelo. Los grades modelos deben ser capaces de adaptarse a las fluctuaciones y diferencias en la demanda y preferencias de los clientes. No todo crecimiento es estupendo. Si la expansin no est alineada con la esencia de la estrategia, existe un claro riesgo de que el modelo acabe hacindose gordo en vez de fabuloso. Captulo 13. Estados de nimo y opinin que importan. En un mercado donde los estados de nimo y opinin cambian constantemente, es fundamental para las empresas comprender los sentimientos. Estados de nimo S. A. las empresas emocionales deben emocionar, dar energa y entusiasmar a sus clientes. En la actualidad, gracias al individualismo, los productos ya no deben ser orientados para que sean adquiridos gracias a las razones que tenga el cliente. Ahora debe enfocarse a lo emocional. Las emociones siempre tienen las preferencias sobre la razn. Las emociones llevan a la accin, mientras que la razn slo conduce a conclusiones. El reto a que se enfrentan los monopolistas de los estados de nimo es crear experiencias emotivas que algunos no podamos resistir. Solo entonces podrn estas empresas alcanzar una rentabilidad por encima de la media. Hay tres slidas razones por las que las personas compran

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productos y servicios: prctica, social y emocional. Las empresas y sus lderes deben crear y promocionar sueos, y satisfacerlos. Los sueos difcilmente mueren. El legendario gur de la publicidad habla de cinco sueos perpetuos de la humanidad. Vida eterna, eterna juventud, eterna riqueza, eterna virilidad y eterna felicidad. Estas categoras explican el 99.9 % de correo basura que se recibe. La empresa e(mocional): disea su producto de manera que el deseo de poseerlos y probarlos sea como alguna necesidad suntuaria, y no hablan de especificaciones tcnicas. En el mundo empresarial, se est ms dispuesto a asumir riesgos para evitar las prdidas que para conseguir ganancias. El management de los estados de nimo es cuestin de seduccin o sedacin. La penanovacin (pecado +innovacin). El hombre cuando se ha visto tentado, siempre ha estado y siempre estar dispuesto a desprenderse de la mscara de moralidad . Los siete pecados capitales: soberbia, envidia, gula, lujuria, ira, avaricia, pereza. Y para el conjunto de pecados, existen productos orientados a ellos. Los estados de nimo de los siete pecados capitales nos llevan a fabricar historias. Cielo e infierno. Las empresas crean producto para bien o para mal, y tambin de buenas formas o malas. La innovacin emocional lleva a la demanda, tenemos el tipo de empresas y de ofertas que nos merecemos. Crea una marca o te vers excluido: el rico y famoso puede elegir. Las marcas son la perfecta respuesta comercial a la naturaleza esquizofrnica de los seres humanos, a nuestro deseo de expresar simultneamente nuestra individualidad y nuestra necesidad de pertenencia. Las marcas significan que no tenemos que pensar sino solo actuar. Las marcas satisfacen la doble necesidad de ser diferente y diferente a algo. El diseo es cuestin de confianza, amor y belleza. Se hace referencia al plumaje del pavorreal. Disea una experiencia o expira. Las mejores marcas se identifican instantneamente. La supervivencias de los ms sexys no implica que tales ofertas tengan ciclos de vida del producto ms largos, sino que un conjunto de cosas sexys asegura la supervivencia de la empresa que est detrs de ella. El arma fundamental es que el diseo sea distinto. Las empresas no estn en el negocio de la moda porque les guste, sino porque sus clientes quieren que estn en l. Los clientes esperan ser abastecidos y entusiasmados por el diseo. Quieren las ltimas y ms brillantes plumas de pavorreal, y las quieren ya. El diseo no se hace con reglas sino con intuicin. La nueva regla es optimizar la experiencia emocional. Raymond Loewy, el padre del diseo industrial dijo: la ms hermosa de las formas es la de una curva de ventas ascendentes. Captulo 14. La gestin de los modelos. Las compaas excelentes necesitan combinar la fortaleza de los modelos y los estados de nimo y la opinin. Reinventar la innovacin significa darse cuenta de que el futuro siempre nos tomara de sorpresa, a menos que creemos experiencias superiores para el cliente llevando el liderazgo intelectual a la recreacin de valor.

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La hora de la ruleta: ha llegado el momento de apostarle: modelos o estados de nimo y opinin. Se dice que Darwin tena razn. El que quiera triunfar tiene que ser idneo y sexy, combinar la sustancia y el estilo, la funcionalidad y la moda. La idoneidad es cuestin de adaptacin. Reinventado la innovacin. La innovacin lo abarca todo y desafa los estereotipos. O las corporaciones reinventan la innovacin, o se arriesgan a convertirse en boxeadores noqueados obligados a decir no lo vi venir. Reenergizar la corporacin. Que rpidos somos para satisface el hambre y la sed de nuestros cuerpos; que lentos para satisfacer el hambre y la sed de nuestras almas. La competencia en el nicho de mercado sola ser cuestin de seguridad y salario, despus se barri la seguridad sustituyndola por opciones sobre acciones; ahora estamos embarcados en tener que crear una experiencia emocional no solo para los clientes, sino tambin para los individuos de talento. Las empresas que quieran competir en esto deben aprender a dominar el arte de combinar capacidades. Las empresas que tienen xito tienen capacidades claves que deciden lo que pueden hacer. El conocimiento es a una empresa lo que la gasolina para el automvil. Sin pasin no se consigue innovacin alguna. Los diez mandamientos del liderazgo karaoke. Liderear significa vivir los diez mandamientos del liderazgo del karaoke. (1) No debers desplegar tus plumas para poner de manifiesto todo tu brillo y belleza. (2) No debers intrnate en la selva a ciegas, abre tus ojos y los de los dems. (3) No contars las pelas a cada momento (para los lderes que triunfan, el dinero slo es una subproducto del hecho de hacer las cosas bien). (4) Valorars los valores y los vivirs cada da de forma pura e inequvoca. (5) Amars a todos y todos te correspondern. (6) Conocers los deseos y necesidades ms recnditos de tus clientes tan bien como el patio de tu casa. (7) Eliminars el libro de reglas de la burocracia. (8) Repartirs zanahorias y conseguirs que den zanahorias. (9) No te implicars en actividades de auto complacencia. (10) Saldrs por la puerta antes de que te lo pidan o de que te obliguen a ello. Captulo 15. Liberarse del karaoke. Desarrollar el carcter del capitalismo mientras seguimos creando riqueza significa aceptar la responsabilidad individual. El mundo real: las necesidades incentivan la innovacin, siempre ha sido as y siempre lo ser. Libre para elegir o para perder. El individualismo sin restricciones incrementa las posibilidades de desarrollo de las personas, pero tambin significa ms soledad. Hay al menos tres tipos diferentes de libertad Individual: la libertad de pensar, la de hablar y la de actuar. La nueva elite disfruta de plena libertad, el resto solo de pensar y hablar. Lo egos han aterrizado: cuanto mayor sea la libertad de un individuo, ms debera aceptar la responsabilidad por la totalidad. De torres, templos y plazas ciudadanas. Max Weber dijo: un sistema social se puede gobernar de tres formas: mediante la espada, la cartera o la palabra. Una sociedad sostenible debe conseguir el equilibrio entre la plaza del pueblo, el templo y la torre. La plaza asegura la eficiencia, el templo garantiza la empata y el

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comportamiento tico. La torre contempornea proporciona las condiciones previas para la igualdad y el sistema fiscal. El socialismo fracas ms por razones polticas que econmicas; si el capitalismo quiere triunfar, tendr que encontrar la voluntad y los medios polticos para domesticar sus fuerzas econmicas. El capitalismo necesita valores si quiere producir un valor duradero. Un puo lleno de dlares. Adam Smith deca en uno de sus libros, para que el sistema de libre mercado no se venga abajo y acabe traducindose en anarqua, quienes estn al timn tienen que velar tambin por el inters pblico y no slo por sus beneficios privados. La humanidad tiene que elegir entre capitalismo con causa o capitalismo con maldicin. Eficiencia y empata. Todos estamos de acuerdo en que el objetivo global es tratar de crear un tipo de sistema que sea altamente productivo, al mismo tiempo que humano, una estructura de gobierno global que aporte al mismo tiempo eficiencia y empata. Pero, si se regulan los mercados, stas se harn menos eficientes. Y a medida que sean menos eficientes, empezar a faltar los beneficios de los mismos. Ser realistas. Aceptar la responsabilidad de la forma en que funciona el mundo debe empezar por la responsabilidad personal. Las corporaciones y los individuos que quieran triunfar deben descubrir sus fortalezas y utilizarlas. El xito se basa en dejar atrs las copias del capitalismo de karaoke. Conclusiones. Este libro del Karaoke Capitalism management para la humanidad es la anttesis del capitalismo con maldicin; ya que Jonas Ridderstrale redacta al nuevo capitalismo como una evolucin hacia que permanezca pero tomando en cuenta la parte humana y lo que est alrededor del ser humano, como el conocimiento, las capacidades, la innovacin y el Liderazgo en muchos de sus aspectos. Hay cuestiones que nos dice que se tiene que hacer, pero no nos dice el cmo hacerlas y llevarlas a cabo para implementarlas. En general, es un libro genial a mi parecer para adaptar casi todos los tips en lo personal y tambin a nivel empresarial y porque no, tambin a nivel gobierno.

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