Apuntes de Plan de Negocios

PRIMERA PARTE 1. Introduccin 2. El plan de negocios 2.1. Definicin 2.2. Quines lo deben hacer? 2.3. Para qu sirve? 3. El Armado de un plan de negocio 3.1. Sobre la presentacin. 3.2. La estructura propuesta.

SEGUNDA PARTE
4. Resumen Ejecutivo 5. Introduccin 5.1. Resea histrica 5.2. La oportunidad 6. Descripcin del Negocio 6.1. La empresa 6.1.1. Misin 6.1.2. Visin 6.1.3. El Equipo 6.1.4. Aspectos legales 6.2. Anlisis del Sector. 7. Anlisis de Mercado 7.1. El contexto del mercado 7.1.1. Demografa 7.1.2. Economa 7.1.3. Recursos Naturales 7.1.4. Tecnologa 7.1.5. Poltica 7.1.6. Cultura 7.2. La demanda: el cliente 7.3. La oferta: los competidores 7.4. Estimacin de Ventas. 8. El producto / Servicio 9. Plan Operativo. 9.1. Recursos Humanos 9.2. Plan de Marketing 9.3. Estrategia de produccin 9.4. Estrategia de ventas y distribucin 10. Anlisis econmico Financiero 11. Anexos

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PRIMERA PARTE
1) INTRODUCCIN
Ninguna idea para un nuevo negocio llega totalmente delineada. Cuando surge est semicruda, y debe seguir un proceso. Clayton Christensen.

Cuando el emprendedor concibe su idea de negocio y se convence que sta puede ser una oportunidad debe tratar pasar de esa idea, que en su etapa incipiente no est definida en todos sus aspectos, a una idea de negocio lo mas acabada posible. Es entonces que el emprendedor debe responder una serie de preguntas que le permitirn delinear su negocio, preguntas tales como: Cul es realmente mi producto y/o servicio? Qu necesidades satisface? Tengo las habilidades para producirlo y/o comercializarlo? Cmo es el contexto y cmo influye en mi proyecto? Cmo es el mercado de mi negocio? Qu tan grande es? Es un mercado en crecimiento? A qu ritmo crece? Quines son mis potenciales clientes? Cmo conocern mi producto/servicio? Quienes son mis competidores? Cules son sus fortalezas y debilidades? Cunto puedo vender y a qu precio? Cules son mis costos? Cunto planeo que puedo ganar? Cunto es el mnimo de ventas para sobrevivir? Qu infraestructura necesito para poner en marcha mi emprendimiento? Cules son mis necesidades de financiamiento?

Si bien buena parte de las respuestas a estas preguntas se basarn en supuestos, dichos supuestos se fundamentan en informacin (evidencias) que deber procurar y analizar para construir su modelo de negocio. Armar un Plan de Negocio lo ayudar a definir con la mayor claridad posible cul es su negocio, cuales son los recursos que necesite y, finalmente, le proporcionar un plan de accin para ponerlo en marcha.
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2) EL PLAN DE NEGOCIOS
"En las batallas te das cuenta de que los planes son inservibles, pero hacer planes es indispensable." Dwight E. Eisenhower

2.1) Definicin
Sin duda existen varias definiciones de Plan de Negocios; tomemos algunas y analicmoslas para tratar de tener una idea acabada de qu es un Plan de Negocios:
El plan de negocios rene en un documento nico toda la informacin necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha 1 . El plan de negocios es un instrumento sobre el que se apoya un proceso de planificacin sistemtico y eficaz2.

Analicemos estas definiciones para enumerar caractersticas que definen a un plan de negocios:

las

principales

Es un documento nico: Esta es una caracterstica importante ya que debe incluir todos los aspectos de un negocio, incluye tanto informacin cuantitativa como cualitativa. Para evaluar un negocio: este es el objetivo final del plan que se elabora. Quin lo lea evaluar el negocio antes de tomar una decisin de llevarlo a cabo, invertir en l o financiarlo. Incluye los lineamientos generales para ponerlo en marcha: es decir, no slo se describe el negocio en trminos cuantitativos y cualitativos sino que tambin es una gua para la implementacin; es ms, tambin sirve para gestionar el negocio durante su ejecucin. Proceso de planificacin: Aunque sea redundante: tenemos un plan; no estamos improvisando; definimos nuestros objetivos, nuestras estrategias y tcticas para alcanzarlos, calculamos los posibles resultados, establecemos con qu recursos contamos y cules recursos necesitamos; etc.
Aquel que no dedica atencin a los problemas del futuro, seguramente tendr problemas a corto plazo. Confucio (551-479 AC)

Sistemtico y eficaz: La construccin de un Plan de Negocios requiere de un mtodo para su elaboracin; esta caracterstica le aporta racionalidad al anlisis del negocio.
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Danila Terragno y Mara Leuona Antonio Borrello Miguel Angel Nuez 4

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2.2) Quines lo deben hacer?

Todo empresario hace plan de negocio, pero no todos lo hacen en la misma forma, con el mismo detalle o con las mismas herramientas. Rodrigo Varela V., Innovacin Empresarial, ICESI.

Cualquiera que realice un emprendimiento debe planificar cmo espera que se desarrolle el mismo y realizar un anlisis previo para determinar la factibilidad y rentabilidad del mismo antes de comenzar a invertir dinero, tiempo y esfuerzo.
La complejidad del plan de negocio es directamente proporcional a la complejidad del negocio e inversamente proporcional al conocimiento y experiencia que tenga el empresario sobre el negocio. Rodrigo Varela V., Innovacin Empresarial, ICESI.

Es importante sealar que si bien todo aquel que emprenda un negocio debiera desarrollar su plan no es menos cierto que no todos deben redactar un manual del negocio de ms de 20 pginas. Como seala Rodrigo Varela la complejidad del plan depender de la complejidad del negocio y de la experiencia y conocimiento del empresario sobre el mismo. Otra variable que influye en la complejidad del Plan de Negocio es lo que podramos llamar tamao de la apuesta es decir cunto dinero est en juego? Ya que la confeccin del plan tiene un costo asociado (ya sea que contrate la elaboracin o la haga el emprendedor) dicho costo debiera guardar relacin tanto con el monto de la inversin como con la rentabilidad esperada.

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2.3) Para qu sirve?

Se puede responder esta pregunta desde dos perspectivas distintas:

Perspectiva externa Perspectiva interna

Es decir que la utilidad del plan de negocios es tanto para un lector externo al negocio quien debe analizarlo para tomar alguna decisin acerca de: Otorgar financiamiento, para lo cual tratar de determinar la probabilidad de que el proyecto genere suficientes fondos para garantizar el pago del prstamo otorgado. Invertir en un proyecto, el inversionista evaluar lo atractivo del negocio y la probable rentabilidad que obtendra con su inversin. Esta perspectiva es la que ms se ha popularizado gracias a las historias (o leyendas) de emprendedores que han obtenido grandes sumas de dinero para financiar su proyecto pero no se debe descuidar la utilidad del plan de negocio desde la perspectiva interna, es decir la utilidad que tiene para el emprendedor. Desde esta perspectiva el plan de negocios le permite al emprendedor: Delinear la idea de negocio. Evaluar la factibilidad legal, tcnica, econmica y financiera de un negocio. Determinar el monto de la inversin y del financiamiento necesario. Servir de gua para la puesta en marcha del emprendimiento.

Lo que se ha resumido como factibilidad legal tcnica, legal, econmica y financiera no es un dato menor ya que de dicha evaluacin surgen las respuestas a una serie de preguntas: Se puede realizar el proyecto? (factibilidad legal y tcnica) Es rentable el negocio que se pretende llevar adelante? (factibilidad econmica) Se cuenta con los fondos suficientes? (factibilidad financiera)

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3) EL ARMADO DE UN PLAN DE NEGOCIOS

Si bien la confeccin de un plan de negocios no esta regulada (como por ejemplo la confeccin de un balance) hay ciertos consensos sobre su elaboracin y particularmente sobre las herramientas a utilizar en algunos anlisis. Antes de pasar a enumerar la estructura del plan de negocios que se desarrollar a lo largo del presente trabajo es conveniente hacer algunas observaciones generales.

3.1) Sobre la presentacin.

Aunque parezca tonto hacer referencia a la portada mucha gente omite incluir algunos de los datos bsicos que debe ver quien lee un plan de negocios. Si piensa en presentar su plan de negocio a un potencial inversor recuerde que ste probablemente tenga decenas, cientos o miles de proyectos para analizar y podra descartar el suyo si la portada no es apropiada o si no tiene todos los datos necesarios. Una excelente presentacin de la portada, puede llamar la atencin y conseguir que el mismo sea tenido en cuenta. Es indispensable que en la portada se coloque la palabra Plan de negocios, como as tambin los datos que se detallan a continuacin: Ttulo del Plan de Negocios o nombre del proyecto Nombre de la Compaa y logotipo, si lo tuviera Direccin Nmero de telfono y fax Direccin de e-mail / pgina web Fecha de realizacin del plan de negocios.

En algunos casos, los planes de negocios son confidenciales, esto deber estar especificado en la portada, como as tambin en cada una de las hojas que comprendern al mismo.

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3.2) La estructura propuesta.

A lo largo de la segunda parte se describir los distintos captulos de un plan de negocios de acuerdo a la siguiente estructura: 1. Resumen Ejecutivo 2. Introduccin a. Resea histrica b. La oportunidad 3. Descripcin del negocio a. La empresa i. Misin ii. Visin iii. El Equipo iv. Aspectos Legales b. Anlisis del sector 4. Anlisis de mercado a. El contexto del Mercado i. Demografa ii. Economa iii. Recursos Naturales iv. Tecnologa v. Poltica vi. Cultura b. La demanda: el cliente c. La oferta: los competidores d. Estimacin de Ventas. 5. El producto / Servicio 6. Plan Operativo a. Recursos Humanos b. Plan de Marketing c. Estrategia de Produccin d. Estrategia de ventas y distribucin 7. Anlisis Econmico Financiero 8. Anexos.

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Segunda Parte
4) RESUMEN EJECUTIVO
El resumen ejecutivo es considerado de suma importancia cuando el plan se desea presentar a un potencial inversor, socio o fuente de financiamiento. En estos casos quien analice el proyecto en primera instancia probablemente solo lea el resumen ejecutivo y en funcin a esta primera impresin decida si el plan accede a la siguiente etapa en la cual analistas realizarn una completa evaluacin. Piense que en una o dos carillas deber convencer de las bondades de su proyecto a quien lo lea, solo as lograr que el proyecto sea analizado en su totalidad. Cmo armar el Resumen ejecutivo?, quizs haya un poco de arte en esto pero se puede identificar al menos dos maneras de plantearlo: Algunos sostienen que el resumen ejecutivo se escribe al final del armado del plan Otros en cambio opinan que armar un resumen ejecutivo preliminar al comenzar proporciona una idea general de cmo quedar el plan al final y proponen ir actualizando dicho resumen a medida que se termina cada captulo del plan o bien al culminar todo el proyecto.

Ms all de la tcnica que se utilice siempre se debe tener en claro que se trata de convencer al lector del plan de las bondades del negocio en una o dos carillas. Hay algunas cosas que no deben faltar en el Resumen Ejecutivo: El objetivo del Plan de Negocios; es decir qu estoy buscando: financiamiento, un inversor, un socio, un aliado estratgico, etc. La definicin del negocio de que se trata (ver misin) Por qu el negocio que se plantea es realmente una oportunidad Quienes son las personas que presentan el plan y por qu tendrn xito en el emprendimiento. Considere que debe incluir todo aquello que sea relevante para fundamentar las causas por las cuales el proyecto ser exitoso.

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5) INTRODUCCIN
En algunos casos, si se trata de un negocio sencillo y de fcil comprensin, puede que no amerite ninguna introduccin ya que se estara siendo redundante con la informacin expuesta en el Resumen Ejecutivo. Pero en otros casos una breve introduccin puede ayudar a tener una mejor comprensin del negocio, particularmente en aquellos planes que se presentarn a un inversor potencial. Puede iniciar la introduccin con una breve resea histrica de cmo se ha llegado hasta la actualidad y continuar con una descripcin de la oportunidad de mercado que se intenta aprovechar.

5.1) Resea histrica

Para las empresas ya establecidas es conveniente incluir una resea histrica describiendo cmo se ha llegado hasta el momento actual y cul ha sido la evolucin histrica de distintos indicadores de desempeo de la compaa tales como: Resultados econmicos y financieros Participacin de mercado Evolucin de los Recursos Humanos Inversiones realizadas en los ltimos aos Etc.

No se trata de incluir, en este lugar, copias de los tres ltimos balances, slo describa cmo ha evolucionado la empresa hasta la actualidad; la informacin detallada o legal puede adjuntarla en los anexos o ponerla a disposicin para presentarla cuando se lo requieran. En el caso de empresas nuevas (Start up) podra contar cmo se lleg a la decisin de iniciar un emprendimiento para explotar una oportunidad de mercado. En algunos casos se puede incluir la historia de los fundadores de la empresa ya sea si ha sido Ud. o bien padres, abuelos, etc.; esta informacin contribuye a destacar la mstica que puede llegar a tener el emprendimiento.

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5.2) La oportunidad
Quizs exista una necesidad ms no mercado; o un mercado pero no clientes o un cliente pero no vendedor. Por ejemplo, existe una gran necesidad de control de contaminacin masivo, pero en la actualidad no hay realmente mercado. Y existe un mercado para nueva tecnologa en educacin, pero no clientela lo suficientemente grande para comprar los productos. Levitt.

Procure expresar por qu su idea de negocio es una oportunidad; esto implica mnimamente cumplir con los siguientes requisitos: Que existan suficientes clientes potenciales con necesidades insatisfechas. Que esas necesidades puedan satisfacerse a partir de mis habilidades. Que los clientes tengan recursos para comprarme a un precio que cubra mis costos y mi expectativa de ganancia. Si adems est pensando en un negocio para tentar un potencial inversor (Venture Capital) adems de los requisitos mnimos arriba enumerados debiera pensar en poder mostrar: Un mercado potencial grande o Un mercado potencial en rpido crecimiento o Un mercado con las dos caractersticas anteriores.

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6) DESCRIPCIN DEL NEGOCIO

6.1) La empresa
En esta seccin describa cmo es o ser su empresa, cul es el negocio, cmo est conformada, dnde est radicada, etc. Los tems que no debieran faltar son: Misin Visin El Equipo Aspectos legales

6.1.1) Misin
Cul es su negocio?, es una tentacin habitual responder a esta pregunta contestando qu producto o servicio vendemos, pero Cree que el negocio de Mc Donnals es vender hamburguesas? Definir cul es mi negocio significa establecer cul es la misin: La misin "es una sntesis de la naturaleza del negocio. A grandes rasgos: en qu mercado opera la organizacin, a qu clientes apunta, qu necesidades de los clientes pretende satisfacer, qu clase de productos ofrece, que propiedades esenciales tienen estos productos, etc." 3. No se debe subestimar el problema de la definicin de la misin:
"La misin del negocio es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo.... De hecho, la pregunta 'cul es nuestro negocio?' suele ser muy difcil y la respuesta acertada normalmente no es nada evidente" Peter Drucker Management: Task, responsabilities and practices.

Entonces, la respuesta a la pregunta cul es nuestro negocio? debe incluir informacin concreta acerca de:
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Qu necesidades vamos a satisfacer con nuestros productos o servicios, A qu mercado, En qu rea geogrfica, y Con qu habilidad diferencial.

Santiago Lazzati Miguel Angel Nuez 12

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6.1.2) Visin
Ya defini cual es su negocio, ahora cmo se imagina a su empresa en el largo plazo? Cmo desea que su compaa sea reconocida en el futuro?. Este es el concepto de Visin, es tratar presentar en trminos "reales", una "imagen vvida" de la empresa en el futuro. Respecto al tamao, las actividades, posicin en el mercado, etc. Definir su visin de negocio le ser de utilidad para transmitir a los potenciales inversores cul es su idea del futuro de la empresa.
"... es el cuadro mental de un estado futuro deseable para la organizacin". Henry Mintsberg, Jopseph Lampel y Bruce Ahlstrand Strategy Safari.

6.1.3) El Equipo
Yo invierto en gente, no en ideas Si puedes encontrar buena gente, si estn equivocados con el producto, lo cambiarn as pues qu sentido tiene comprender el producto del que estn hablando, para empezar? Arthur Rock, inversor de capital de riesgo.

Si el negocio lo plantea hacer un equipo emprendedor ms que un emprendedor individual, hacer una buena divisin de tareas y definir cmo se tomarn las decisiones ayudar a evitar problemas futuros. Si hay funciones claves para el negocio que requieren habilidades que no estn presentes en el emprendedor o en el equipo emprendedor piense y establezca cmo cubrir dichas funciones, a quin o quienes contratar, cmo los atraer y cul ser su estrategia de remuneraciones. En esta instancia no debe pensar en definir toda la plantilla de personal, sino quines sern los responsables de las principales funciones del negocio (puestos gerenciales), por ejemplo: Ventas Administracin Finanzas Produccin Compras Distribucin Etc.
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Quines son esas personas?4

Catorce preguntas sobre la gente que un buen plan de negocios debe responder:
De dnde provienen los fundadores? Dnde se educaron? Dnde trabajaron y para quin? Qu lograron en el pasado, tanto desde el punto de vista profesional como del personal? Cul es su reputacin en la comunidad empresaria? Qu experiencia directamente vinculada a la oportunidad que estn buscando tienen? Qu capacidades, habilidades y conocimiento poseen? Cun realistas son respecto de las posibilidades de la empresa de tener xito y los desafos que debern enfrentar? Quin ms debe formar parte del equipo? Estn preparados para contratar personal de calidad? Cmo respondern en la adversidad? Tienen el temple para tomar, si fuera necesario, las duras decisiones que enfrentarn? Cun comprometidos estn con este emprendimiento? Cules son las motivaciones?

Para tener en cuenta

Destaque los logros de estas personas ms que los ttulos y estudios que tienen. Recuerde que si piensa en contratar determinado gerente estrella debe prever en sus proyecciones financieras cmo piensa pagarle. Incluya tanto a los socios que trabajarn en el proyecto, los empleados o asociados que ocuparan cargos claves y el equipo de staff y asesores que se piensen contratar. Si considera importante incluir el curriculum de su equipo debe hacerlo en los Anexos.

6.1.4) Aspectos legales

Explicite cul es la situacin legal de la compaa, ya sea que est establecida, creada o por crearse. Considere aquellos aspectos que todava no estn cubiertos y que piensa cubrir durante el desarrollo del plan indicando aproximadamente en qu perodo se piensa hacer e incluyendo el costo de concretar dicha operacin. Algunas de las preguntas que debe responder son:

William A. Sahlman, Cmo confeccionar un excelente plan de negocio. Miguel Angel Nuez 14

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Qu forma societaria se ha constituido o se piensa constituir en el futuro? Si tiene algn proyecto innovador Cmo planea proteger su propiedad intelectual? lo ha patentado? ha registrado la marca? Cumple con todos los requisitos nacionales, provinciales y municipales? Ha realizado todos los registros de los productos? Existen normas particulares a cumplir en la actividad que piensa desarrollar? las cumple? En caso de tratarse de industrias ha evaluado los requisitos a cumplir desde el punto de vista del impacto ambiental?

6.2) Anlisis del Sector.

"Cualquier error de apreciacin de los factores del medio, cualquier dato errneo sobre el mercado, sobre la competencia, el medio legal, social, etc., se traducir necesariamente en una falla en el mbito de la accin empresarial". Jean Paul Sallenave

El atractivo del negocio depende en gran medida de algunas caractersticas del sector en el que ste se desarrolla, particularmente lo que importa es el tamao y la tasa de crecimiento. Determinar el tamao del mercado implica responder a la pregunta cul es el total que se consume en el mercado? De la misma manera el anlisis de la tendencia implica plantearse si dicho mercado crece, decrece o est estancado. El anlisis del sector se puede pensar en trminos de Ciclo de vida; entonces se podra identificar en qu etapa de dicho ciclo se encuentra el mercado objetivo:

Nacimiento. Desarrollo. Madurez. Declive.

Los emprendedores, y tambin los inversores, generalmente tratan de identificar mercados o sectores de la industria con alto potencial de crecimiento que estn en la primera etapa.
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Las caractersticas deseables para el mercado objetivo (que sea grande y/o crezca rpido) son de vital importancia en la bsqueda de inversores y es un requisito que aparece en casi toda la literatura sobre entrepreneurship y planes de negocios pero antes de pensar en descartar su negocio es importante analizar qu tipo de emprendedor es Ud. y cules son sus objetivos personales. Este tema es excelentemente tratado por Amar Bhide en su artculo Las preguntas que todo emprendedor ha de responder, encontrar un resumen de este artculo al final del presente trabajo. Si el negocio que desea llevar adelante es totalmente nuevo para Ud., es decir que no tiene experiencia en el sector industrial en el que planea desenvolverse, ser de vital importancia que estudie y analice el comportamiento del sector, puede recurrir a distintas fuentes: Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (INDEC) Estadsticas de otros organismos y ministerios Revistas especializadas Diarios Cmaras empresariales Internet Patear la calle

Conocer cmo se comporta el sector, quines son los fijadores de precios, como reacciona el mismo al tipo de cambio, a los movimientos externos, etc, le permitir planear mejor su negocio y acotar las sorpresas. Michael Porter en la dcada del 80 defini una matriz de anlisis de fuerzas competitivas que permiten analizar el atractivo de un sector industrial:

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Segn Porter el atractivo del sector estar definido por: El poder negociador de los proveedores El poder negociador de los compradores La amenaza del ingreso de competencia potencial La amenaza de competencia de productos sustitutos La rivalidad de los competidores en la industria. Realizar el anlisis repasando estos aspectos le podr proporcionar una interesante visin sobre el sector que est ingresando y dnde piensa competir.

Para tener en cuenta

Ajuste su anlisis del sector al tamao de su proyecto y a su presupuesto Si no cuenta con amplios fondos para profundos anlisis recurra a patear la calle.

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7) ANLISIS DE MERCADO
El anlisis de mercado comprende el anlisis de: El contexto del mercado, es decir las tendencias ambientales que afectan el mercado en que se desenvolver nuestro emprendimiento. Los clientes, se tratar de definir cules y cmo son los individuos que compran o compraran nuestro producto o servicio. Competencia, analizaremos quienes son los competidores que pugnarn por una porcin de mercado, cules son sus fortalezas y debilidades. Estimacin de Ventas finalmente, y como producto del anlisis del mercado, tendremos que responder a la pregunta cunto estimo que voy a vender? La importancia de la investigacin de mercado radica en que en base a sus resultados se estimarn las proyecciones de ventas.

7.1) El contexto del mercado.

Analizar el contexto del mercado implica determinar las tendencias de las fuerzas mayores de la sociedad que pueden tener alguna incidencia en el resultado del negocio; particularmente se trata de analizar las tendencias en los siguientes componentes del contexto: o o o o o o Demografa Economa Recursos Naturales Tecnologa Poltica Cultura

7.1.1) Demografa
La demografa es el estudio estadstico de la poblacin humana y su distribucin, lo que se debe tratar de establecer en el este anlisis es: o El tamao total de la poblacin; cuntos habitantes tiene el pas, zona o regin? o La distribucin geogrfica; esos habitantes cmo se distribuyen en las distintas ciudades o zonas.
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o La densidad de poblacin; cuntos habitantes hay por kilmetro cuadrado? cules son las zonas ms densamente pobladas? o Tasa de movilidad, cuntos emigran y cuntos inmigran en un ao? o La distribucin por sexo y edades; qu porcentaje de la poblacin son hombres de entre 20 y 25 aos de edad, etc. o La tasa de nacimientos, cuntos nacimientos hay por ao? o La cantidad de matrimonios, cunto matrimonios hay por ao? o La tasa de fallecimientos, cuntos fallecimientos hay por ao?
No es posible entender el mercado de consumidores si no se conocen bien las tendencias demogrficas Las caractersticas demogrficas ayudan a moldear las preferencias, a determinar las actitudes y a modelar los valores Thomas Moore, Different Folks, Different Strokes.

7.1.2) Economa.
Cuando hablamos de oportunidades condicionamos la existencia de sta (de la oportunidad) al hecho que los clientes tuvieran poder adquisitivo para pagar nuestro producto y/o servicio; de eso se trata el anlisis del contexto econmico. En resumen lo que nos interesa es el poder de compra de nuestros potenciales clientes, el cual ser funcin de: o o o o El ingreso El nivel de precios El ahorro La disponibilidad de crdito

7.1.3) Recursos Naturales

El cuidado del medio ambiente y el auge de lo natural se han transformado en una tendencia en los ltimos aos. Aquellos emprendimientos que hagan uso intensivo de recursos naturales tendrn que asegurarse de la disponibilidad de los mismos (materias primas, energa, etc.) y revisar las regulaciones vigentes al respecto.

7.1.4) Tecnologa.
El cambio tecnolgico en la actualidad es realmente abrumador, constantemente, y cada vez ms rpido, aparecen nuevas tecnologas que
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crean nuevas oportunidades pero tambin disminuyen industrias que quedan obsoletas. El contexto tecnolgico actual tiene una serie de implicancias para el pequeo emprendedor. Cada vez ms las nuevas tecnologas estn al alcance de todos, esto significa grandes posibilidades de hacer las cosas de manera ms eficiente y ms econmica. Pero no slo nosotros tendremos la accesibilidad a las nuevas tecnologas, nuestros competidores tambin.

7.1.5) Poltica.
Particularmente en algunos pases de Latinoamrica lo constante en la poltica es la inestabilidad y el cambio en las reglas del juego lo que hace realmente importante revisar el contexto poltico. Algunos subsistemas dentro del sistema poltico que se deben analizar son: Poltica econmica Marco Jurdico y Regulatorio Estabilidad Institucional

7.1.6) Cultura.
La gente crece dentro de un marco cultural y van formando sus creencias bsicas, sus valores y normas que configuran la perspectiva con que el individuo percibe el mundo. Hay algunos conceptos importantes de la cultura que tienen relevancia para el emprendedor (de acuerdo con Philip Kotler): Los valores culturales medulares tienen gran persistencia Cada cultura comprende subculturas Los valores culturales secundarios sufren cambios con el tiempo.

7.2) La demanda: El cliente

El acceso a los clientes econmicamente viable es la clave para los negocios, aunque muchos emprendedores todava adoptan el enfoque del Campo de los sueos ante esta nocin: fabrcalo y los clientes ya llegaran. Esta estrategia funciona en las pelculas pero en el mundo real no es muy sensata. William A. Sahlman
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Como ya se seal podemos presuponer que nuestra idea de negocios es una oportunidad si existen suficientes clientes potenciales con necesidades insatisfechas y con recursos suficientes para adquirir mi producto o servicio. Para analizar si nuestra idea de negocios puede transformarse en una oportunidad lo primero es definir el perfil de nuestro cliente. Definir el perfil del cliente conlleva una serie de preguntas que debiramos plantearnos, entre otras: Me dirijo a un sexo en particular? Con qu frecuencia compra? Dnde? Cmo es su vida familiar (vive slo, con sus padres, en pareja, etc.)? Cul es el nivel de ingresos que posee? Cul es su nivel de educacin?
Si usted no piensa en el cliente, no piensa. Ted Levitt.

El siguiente formulario lo puede ayudar a definir el perfil del cliente:

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Edad

Sexo

Nios Adolescentes Adultos Tercera Edad

Masculino Femenino Ambos Sexos

Decisin de compra basada en

Vida Familiar

Solteros jvenes Matrimonio Joven sin hijos Nido lleno (matrimonio joven con hijos) Nido lleno II (matrimonio mayor con hijos dependientes) Nido vaco (matrimonio mayor sin hijos que vivan con ellos) Solteros de edad (mayores, trabajen o no) Divorciados sin hijos dependientes Jvenes o maduros con hijos dependientes (progenitor solamente)
Nivel de Ingresos Urbanidad

Precio Calidad Nivel de servicio Comodidad Por impulso Otro:________________

Frecuencia de compra

Diaria Semanal Mensual Anual Por impulso Otro:_________________

Educacin

Limitado Moderado Abundante

Urbana Suburbana Rural

Sin Educacin Primaria Secundaria Superior Otro__________

Para tener en cuenta

Pensar en cules son los potenciales clientes que no nos interesa puede ayudar a definir el perfil del cliente. Una definicin del tipo todos los que consumen helado no es una buena idea. Defina cul ser su cobertura geogrfica.

7.3) La oferta: Los competidores

Es improbable que el emprendedor est slo en el mercado, habr otras empresas y emprendedores que estarn tratando de capturar los mismos clientes tratando de satisfacer las mismas necesidades que satisface su producto. Un buen anlisis de los competidores le permitir una mejor definicin del negocio para un posicionamiento en el mercado que brinde mayores posibilidades de xito.
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Los aspectos a analizar respecto a su competencia son muchos y variados dependiendo del tipo de negocio. Usualmente debiera tratar de responder a una serie de interrogantes como los siguientes: Quines son mis competidores? Dnde estn ubicados? Cul es su volumen de Ventas? A qu precio vende? Qu porcin del mercado tienen? Qu posicionamiento tienen respecto a la calidad de los productos? Cul es su estrategia de distribucin? Cules son sus capacidades de la produccin? Qu imagen tiene entre mis potenciales clientes? Qu variedad de productos / servicios ofrece? Qu cosas hacen mejor que yo (sus fortalezas)? Qu cosas puedo hacer yo mejor que ellos (sus debilidades)?

Los competidores se pueden dividir en dos grupos: directos e indirectos, no siendo su clasificacin por la actividad que desarrollan, sino por su mercado objetivo. Es decir, sern nuestros competidores quienes ofrezcan productos y servicios capaces de satisfacer las mismas necesidades del consumidor. Debemos tener en cuenta que los productos pueden ser totalmente diferentes y seguir siendo competidores. El grado de diferencia entre las satisfacciones de las demandas de los consumidores determinar la distincin entre directos e indirectos. Los competidores directos ofrecen productos que satisfacen necesidades idnticas o muy parecidas y el parecido de los productos puede ser medido por el grado en que el producto puede ser sustituido. ste anlisis, de competidores directos e indirectos, es vlido tanto para los competidores actuales del sector industrial como para el anlisis de los competidores potenciales, es decir aquellos que actualmente no participan en el mercado bajo anlisis pero que pueden llegar a hacerlo. Para tener en cuenta
Pensar que "no tenemos ninguna competencia" es muy mala idea. Un buen anlisis de la competencia muestra a terceros un conocimiento del negocio y el hecho de haber realizado un anlisis exhaustivo. Los competidores no siempre sern evidentes, no necesariamente vendern lo mismo pero pueden estar satisfaciendo la misma necesidad
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7.4) Estimacin de Ventas.

Este es el punto neurlgico de su plan, mientras mas acertada sea su proyeccin de ventas mejores sern sus conclusiones respecto a la viabilidad econmica y financiera del proyecto, como as tambin el correcto dimensionamiento de la inversin a realizar. Como se mencion al principio de este trabajo su plan se basa en algunas evidencias y en varios supuestos, la mayor o menor validez de su estimacin depender de la calidad de su supuestos; por eso stos deben ser razonables y estar construidos sobre bases slidas (informacin, evidencias). El primer ao de las proyecciones de ventas deber presentarlo por mes, incluso esta apertura puede trascender el primer ao hasta el momento en que se alcanza el punto de equilibrio. Despus puede presentar sus estimaciones sobre la base de una tasa de crecimiento anual para, por ejemplo, los prximos cinco aos. Tenga en cuenta que a medida que se extienda en el eje del tiempo de su planeamiento la informacin ser cada vez mas incierta. Cmo mostrar las proyecciones de ventas depender en gran medida del tipo de negocio aunque mnimamente deber suministrar informacin respecto al volumen (unidades, kilos, litros, etc.) y a los pesos de venta. En negocios monoproducto o con una cartera de productos reducida (menos de 10 productos) puede mostrar sus proyecciones para cada producto o bien para los productos mas vendidos y dejar un rengln de otros. Pero si su cartera de productos es amplia puede proyectar para cada categora o lnea de producto y, adicionalmente, mostrar un ranking de productos. En algunos negocios tambin puede ser importante mostrar las ventas: Por pas Por zonas geogrficas Por tipo de mercado Por tipo de cliente (minorista, mayorista, grandes cadenas, etc.) Etc.

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8) EL PRODUCTO / SERVICIO
En la fbrica hacemos cosmticos y en las farmacias vendemos esperanzas. Charles Revson.

De que se trata lo que Ud. ofrecer a sus clientes? Qu necesidades satisface? Por qu los clientes lo van a comprar? Esas, entre otras, son las preguntas que debe tratar de responder en esta seccin, pero empecemos por una definicin de producto: Un producto es cualquier cosa que se ofrezca en un mercado para atencin, adquisicin, uso o consumo; entre ellos se tienen objetos fsicos, servicios, personalidades, lugares, organizaciones e ideas. Philip Kotler Kotler seala tres aspectos que encierra la palabra Producto, los cuales son de utilidad para responder las preguntas planteadas precedentemente: Producto Medular Producto Formal Producto aumentado

Analicemos estos tres aspectos del producto que lo ayudaran a definir qu es eso que va a ofrecer a sus clientes. Producto Medular, se refiere a qu es lo que compra el cliente, es decir qu necesidad se est satisfaciendo, por ejemplo quien compra una cmara fotogrfica no compra un complejo sistema mecnico y/o electrnico sino que el hecho est mas cercano a la compra de nostalgia o una forma de inmortalidad. Producto Formal, se refiere al aspecto tangible del producto (la cmara fotogrfica) o cmo se reconoce el producto en el mercado. El producto formal comprende: el aspecto, la calidad, el estilo, la marca y el packaging (empaque). Producto Aumentado, comprende todos los servicios que acompaan el producto como garanta, financiacin, servicio postventa, ambiente del local de ventas, etc.

Defina entonces su producto en funcin de estos tres aspectos.

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Para tener en Cuenta

Para una empresa en funcionamiento incluya informacin relativa a los productos existentes como las caractersticas de los mismos y la evolucin de sus ventas. En el caso de productos o servicios innovadores debe dejar en claro la factibilidad tcnica de desarrollar los mismos; la existencia de un prototipo probado ayudar mucho en ese aspecto. Si se trata de un invento comente cmo piensa proteger su propiedad intelectual. Incluya fotos, esquemas, folletos, etc. Indique si se cumplen los aspectos legales que cubre o debe cubrir el producto (registros nacionales, provinciales o municipales)

Adems de definir su producto tal como se sugiri deber tomar una serie de decisiones adicionales sobre: Cartera de productos. Marca. Nivel de servicio al cliente.

Cartera (o portfolio) de productos. Actualmente no hay muchos negocios que puedan sobrevivir como mono-productos al estilo Henry Ford. Seguramente su emprendimiento requerir un conjunto de productos o incluso ms de una lnea de productos.

Marca. Deber establecer si para el mercado en el que ingresa es relevante que los productos lleven un marca identificatoria. En caso de optar por una marca deber analizar: Qu desea transmitir con su marca? una marca apropiada para un insecticida seguramente no ser una buena opcin para un producto alimenticio. Su marca se asociar a una imagen y/o colores particulares?, considere contratar un diseador grfico. Cmo proteger su marca?, asesrese sobre cmo puede proteger la propiedad intelectual de sus marca; tenga en cuenta dicho costo en sus previsiones.
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Cmo difundir su marca? Todo en su justa medida desde una campaa publicitaria masiva hasta recordar incluir su marca en toda la papelera, tarjetas, pintar su auto, etc. Para tener en Cuenta
Si su proyecto contempla vender en varios pases asegrese el registro de su marca en los mercados en los que piensa incursionar.

Nivel de servicio.

Ya no concebimos un producto sin los servicios que lo acompaan. Segn el producto de que se trate el cliente valorar servicios tales como: Calidad de atencin Asesoramiento preventa Tiempo de atencin Tiempo de entrega Garanta Financiamiento Servicio post-venta Venta por Internet Etc.

Deber tratar de establecer cules son los servicios que valora su cliente potencial, y no slo eso sino tambin cul es el nivel de servicio a ofrecer. Ilustremos con un ejemplo; quizs en su mercado (como puede ser el de comidas rpidas) el cliente valore la entrega a domicilio; el nivel de servicio estar asociado a cuestiones como lo brindar a todos los clientes independientemente de la distancia? Cul ser el tiempo de entrega al que se comprometer, llegar en todos los casos en menos de 15? La decisin de nivel de servicio deber surgir de una adecuada relacin entre el nivel de servicios que valore el cliente y los costos de prestarlo.

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9) PLAN OPERATIVO.
Ya ha establecido algunas cuestiones a partir de su anlisis de mercado: Ha determinado cul es su negocio Ha definido su producto Sabe quin es su cliente y cuales son sus hbitos de consumo Ha estudiado a su competencia. Conoce sus fortalezas y debilidades y ha tomado las medidas para afianzar las primeras y corregir las segundas. Ha establecido su volumen de ventas. Ahora debe empezar a resolver algunas cuestiones operativas que sern necesarias para poner en marcha su negocio y debe preverlas anticipadamente en su plan.

9.1) Recursos Humanos

Quines llevarn a cabo el emprendimiento? Salvo que se trate de un emprendimiento unipersonal necesitar contratar gente. Recuerde que en la seccin El equipo ya estableci como cubrir los puestos claves (gerenciales) de su emprendimiento; as que en esta seccin debe analizar y explicitar cmo completar el resto del organigrama. Lo que debe asegurarse es que en el lugar que establecer el emprendimiento haya personal disponible con el perfil que Ud. requiere; no solo debe estar disponible sino que adems dispuesto a trabajar con Ud. por una remuneracin que su empresa realmente pueda afrontar. Lo que debe garantizar entonces es: Que exista personal con la calificacin adecuada en el lugar, si no deber pensar como atrae personal de otras reas geogrficas. Establecer cul es la remuneracin promedio del personal que Ud. requiere y establecer un plan de remuneraciones adecuado. Para tener en Cuenta
De lo que estime en esta seccin deber surgir el monto de dinero que gastar en remuneraciones y que deber incluir tanto en el anlisis econmico como financiero.
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9.2) Plan de marketing

No s quin es usted. No conozco a su compaa. No s lo que su compaa representa. No conozco a los clientes de su compaa. No conozco la reputacin de su compaa. Y ahora qu es lo usted quera venderme? Mc-Graw-Hill Publications

A travs del plan de marketing tendr que definir cmo lograr que su cliente (el que ha definido como su cliente objetivo) compre sus productos o servicios; esto significar definir la estrategia de precio, la forma en que har publicidad y las promociones que planea realizar. Su estrategia de precios depender del pblico que ha definido como cliente objetivo y de cmo se posicionar respecto a la competencia, es importante que analice la percepcin de valor que el cliente tendr de su producto/servicio; en algunos segmentos de mercado los potenciales consumidores pueden estar dispuestos a pagar un precio superior si su producto tiene un alto valor agregado. Su estrategia de precios tambin debe guardar relacin con la forma de pago y las condiciones de financiacin que planea otorgar. Las decisiones de precio y financiacin que defina se debern reflejar en sus proyecciones econmicas y financieras que elabore posteriormente. Definir su estrategia de publicidad significa responder a la siguiente pregunta: cmo se enterarn mis potenciales clientes de la existencia de mi empresa y mis productos?, la respuesta a esta pregunta debe contemplar al menos dos cuestiones: cul es el mensaje a transmitir y cules son los medios por los cuales se transmitir el mensaje. Recuerde que deber estimar los gastos de publicidad en funcin de los costos de cada medio y la frecuencia que planea para su campaa de publicidad. En su plan de promociones podr incluir una serie de instrumentos tcticos de una naturaleza de incentivo a corto plazo, diseados para estimular una respuesta ms rpida y poderosa por parte del mercado que tiene como meta5 por ejemplo: Premios y sorteos Sistemas de puntaje Obsequios y descuentos en fechas especiales (da del nio, de la madre) Obsequios y descuentos por compras por cantidad Etc.
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Para tener en Cuenta

Proporcione informacin precisa sobre sus costos de publicidad Pida presupuestos reales! Planifique una agenda de por lo menos 12 meses con las acciones de publicidad y las actividades promocin.

9.3) Estrategia de produccin

Evidentemente esta seccin slo tiene sentido para aquellas empresas productivas en las cuales debiera incluir una descripcin del proceso productivo y las instalaciones que se requerirn. Calcule cual es la capacidad mxima de produccin, la cual deber ser suficiente para satisfacer las ventas previstas o bien debe especificar cmo cubrir el exceso de la demanda sobre su capacidad de produccin. En trminos generales puede pensar en dos grandes estrategias de produccin: por pedido o para stock. Establezca cul ser la estrategia adecuada para su negocio y cul ser su poltica de inventarios.

Para tener en Cuenta

Describa cul es el equipamiento que utilizar en el proceso de produccin indicando si ya lo posee o lo debe adquirir. Podr explicar ms claramente el proceso productivo si lo hace utilizando un grfico de proceso. Liste cules son los insumos crticos Asegrese que tiene resuelto el aprovisionamiento de sus insumos crticos.

9.4) Estrategia de ventas y distribucin

Se trata de establecer cmo nuestro producto llegar a las manos de nuestros clientes. Debe pensar cmo armar su equipo o fuerza de ventas, puede ser con personal propio o bien contratado; los primeros generalmente recibirn un sueldo fijo mas una comisin y los segundos no son empleados y percibirn una comisin. En realidad en los emprendimientos que recin se inicia es el emprendedor, o alguien del equipo emprendedor, quien asume la tarea de ventas, si es que se siente cmodo en esa funcin.

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Para tener en Cuenta

Especifique el tamao de la fuerza de ventas Describa como se estructurar su equipo de ventas (por rea geogrfica por ejemplo) Tenga en claro cul ser la estructura de remuneracin de la fuerza de ventas

Con respecto a la distribucin se trata de definir cmo mis productos llegarn a las manos del consumidor o usuario. Si su emprendimiento se trata de abrir un solo local al cul concurrirn sus clientes no tendr problemas de distribucin, pero si se trata de llevar sus productos a los lugares donde estn sus clientes, o puntos de venta, o distribuidores o est tratando de vender al mundo productos no electrnicos desde un sitio de Internet; la distribucin es un problema para Ud. Su primer decisin respecto a la distribucin, una vez definido el rea a atender, ser si su empresa se har cargo de la distribucin, contratar fletes o bien tercerizar todo el problema de distribucin.

Para tener en Cuenta

Defina el alcance geogrfico de su red de distribucin Establezca el nivel de servicio al que se comprometer (entregar siempre que pidan, una vez por semana, etc.)

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10) ANLISIS ECONMICO FINANCIERO

Cul es el problema de la mayor parte de los planes? La respuesta es relativamente simple. La mayora gasta demasiada tinta en los nmeros, y dedica muy poco espacio a la informacin que realmente importa a los inversores inteligentes. Como cualquier inversor experimentado sabe, las proyecciones financieras de una nueva compaa (proyecciones prolijamente detalladas, mes a mes, que se extienden por ms de un ao) son un acto de imaginacin. William A. Sahlman

El anlisis cuantitativo de un negocio debe incluir al menos dos aspectos: el econmico y el financiero. El desarrollo de stos anlisis requiere de cierto conocimiento tcnico no obstante a continuacin se desarrollan algunas pistas y sugerencias.

Para tener en Cuenta

En EmpreNautas desarrollamos la planilla de clculo Mi emprendimiento que lo ayudar a armar el anlisis econmico y financiero en forma sencilla. Descargue Gratis la planilla desde la zona de descargas de www.emprenautas.net

Mediante el anlisis econmico establecer la rentabilidad de la empresa, en trminos sencillos podemos decir que la rentabilidad de un emprendimiento surge de calcular la diferencia entre el monto vendido y lo que cost comprar o producir lo que se vendi y, finalmente, deducir el resto de los gastos de operacin. Tcnicamente se confecciona un Cuadro de Resultados lo cual requiere de cierta formacin tcnica, por lo que es recomendable consultar con un profesional de las ciencias econmicas (Contador o Licenciado en Administracin). Por ejemplo, y entre otras reglas del arte, el Cuadro de Resultados se confecciona independientemente del momento en que se realizan los pagos y los cobros, requiere de una correcta clasificacin entre los gastos y los activos (los cuales no se consideran parte de los gastos); tambin se deben reflejar en los gastos la perdida de valor de los bienes de uso, lo que tcnicamente se denomina amortizacin o depreciacin.
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Debiera confeccionarse el Cuadro de Resultados para los primeros tres, cinco o diez aos; todo dependiendo del tipo de negocio, objetivo del emprendedor y de a quin va a presentar su proyecto. Una estructura posible es la siguiente:

Ao 1 Ventas - Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos Comerciales Gastos Administrativos Gastos de Distribucin Gastos Generales Subtotal Gastos Utilidad Antes de Intereses e Impuestos Intereses Utilidad antes de Impuestos Impuestos a las Ganancias Resultado Neto

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

El anlisis econmico debiera completarse mediante el clculo del Punto de Equilibrio, dicho clculo responde a la pregunta: cul es el mnimo a vender para no incurrir en prdidas.

Es probable que, por la incidencia de los gastos fijos, el emprendimiento produzca prdidas durante un tiempo hasta que alcance un volumen de operaciones que le permita cubrir todos los gastos y costos; all radica la importancia del clculo del Punto de Equilibrio. Para tener en Cuenta
La planilla Mi Emprendimiento tambin le facilita el clculo del Punto de Equilibrio. Descargue Gratis la planilla desde la zona de descargas de www.emprenautas.net

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El cmputo del punto de equilibrio es muy sencillo, aunque requiere una correcta clasificacin de los costos entre fijos y variables. Se considerarn variables aquellos costos (o gastos) que varan en forma directamente proporcional con la cantidad vendida o producida; el costo variable por excelencia es la materia prima. Los costos fijos son aquellos que se mantienen invariables independientemente del volumen de ventas. La frmula para el clculo del punto de equilibrio (en unidades) es la siguiente:

Qe

CF Pvt Cuv

Dnde: Qe= Cantidad de equilibrio CF= Costos Fijos Pvt= Precio de venta unitario Cuv= Costo Unitario Variable

Anlisis Financiero El anlisis financiero se realiza a partir de la forma de pago de las compras y los gastos (egresos) y de la forma de cobro las ventas (ingresos). A partir de los ingresos y egresos se confecciona el Flujo de Fondos (Cash Flow) El flujo de fondos le permite al emprendedor estimar cul es el financiamiento que necesita para poner su emprendimiento en marcha. Por otro lado es el anlisis cuantitativo al que los terceros prestan mayor importancia para decidir invertir o financiar un proyecto. Un formato posible para la presentacin de un flujo de fondos se muestra en la pgina siguiente:

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Ene Ingresos por Ventas Otros Ingresos Operativos Ingresos Operativos Proveedores de Materias Prima Sueldos y Cargas Gastos Comerciales Gastos de Administracin Gastos de Distribucin Gastos Generales Egresos Operativos Diferencia Operativa Inversin de Capital Aportes de Capital Retiros de Capital Prestamos Recibidos Prestamos Pagados Diferencia Neta Saldo Inicial Flujo de Fondos

Feb

Mar

Abr

Mar

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Ao 1 Ao 2 Ao 3

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LECTURAS SUGERIDAS.
AMAR BHIDE (1996), Las preguntas que todo emprendedor ha de responder, HBR, Nov-Dic 1996. AMAR BHIDE (1992), Financiacin Autogenerada: el arte de las empresas de nueva creacin, HBR Nov-Dic 1992. TERRAGNO, DANILA Y LECUONA, MARA Laura (1999) Cmo armar un plan de negocios. Mercado, Editorial Coyuntura, Buenos Aires. SAHLMAN, WILLIAM A. (1997) "How to Write a Great Business Plan" Harvard Business Review, July-August. TIMMONS JEFFRY A. (June 1999) New Venture Creation McGrawHill Education (ISE Editions). AMAR BHIDE (2000), Origen y Evolucin de Nuevas Empresas, Oxford. VARELA, RODRIGO (1991), Innovacin Empresarial, Un enfoque de desarrollo, ICESI. JACOBSOHN GABRIEL (2001), Redactando planes de negocios convincentes, Catedra Karen Steuer. KOTLER PHILIP (1996), Direccin de Mercadotecnia 8 Edicin, Prentice Hall.

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"De los cientos de miles de empresas de riesgo que los emprendedores ponen en marcha cada ao, muchas no llegan a despegar rumbo al xito. Otras caen en picada despus de un ascenso tan espectacular como vertiginoso".
Extrado de "Las preguntas que todo emprendedor ha de responder", por Amar Bhide, Publicado originalmente en Hardvard Business Review Nov-Dic 1996

En el artculo de la cita amar Bhide se plantea por qu algunos emprendedores fracasan y otros alcanzan el xito; "observaciones a lo largo de ocho riesgo", es una serie de preguntas respecto de ciertas cuestiones que se lo que propone el autor, basndose en sus aos de varios de cientos de empresas de que los emprendedores debieran plantearse deben evaluar.

Propone una serie de preguntas respecto a tres grandes aspectos: en primer lugar las preguntas que se refieren a las metas del emprendedor, en segundo lugar se refiere a las estrategias para alcanzar dichas metas y por ltimo a la capacidad para materializar dichas estrategias.

Cules son mis metas? El emprendedor no puede establecer las metas de su empresa independientemente de sus metas personales; lo primero que debe hacer es explicitar sus metas personales y revisarlas peridicamente para saber si las mismas han cambiado. Bhide da algunos ejemplos de lo que un emprendedor puede buscar: una salida para las dotes artsticas una oportunidad de experimentar nuevas tecnologas una forma de vida flexible el vrtigo que genera un rpido crecimiento etc.

Una vez establecido qu es lo que desea a nivel personal de la empresa se puede plantear las siguientes preguntas: Qu tipo de empresa quiero formar? Una cuestin es saber si el emprendedor se interesa en una empresa sustentable o no. El autor identifica distintos tipos de actitudes de emprendedores; por ejemplo los "emprendedores de forma de vida" que les interesa que el emprendimiento le genere suficientes ingresos para cierto estndar de vida pero no les preocupa que la empresa pueda sobrevivir sin ellos. Por otro lado si el emprendedor piensa vender la empresa estar ms preocupado porque la empresa pueda continuar sin su presencia; mas preocupacin tendrn por Miguel Angel Nuez 37
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este tema aquellos que pretenden dejar una empresa que se renueven por generaciones. Aparte de la sustentabilidad el emprendedor debe pensar en el tamao que va a alcanzar su empresa; esta cuestin est muy ligada con la sustentabilidad ya que una empresa que debe perdurar en el tiempo independientemente de su fundador requerir una estructura distinta al de un emprendimiento "de forma de vida". Qu riesgos y sacrificios demanda dicha empresa? La creacin de una empresa sustentable seguramente involucrar apuestas de mayor plazo y de mayor riesgo. La sustentabilidad y el tamao de la empresa determinarn distintos niveles de riesgo y estrs. Puedo aceptar esos riesgos y desafos? "para marcar metas significativas, los emprendedores deben reconciliar lo que desean con lo que estn dispuestos a arriesgar" Hemos definido nuestras metas personales, establecido el tipo de empresa acorde a nuestras metas y analizado los riesgos y el sacrificio que demanda nuestro emprendimiento; si nuestras metas personales no concuerdan con los sacrificios y riesgos a asumir debiera replantearme nuevamente lo que voy a hacer. Solamente cuando toda haya "compaginado" tiene sentido plantearse la bsqueda de la estrategia para alcanzar las metas fijadas.

Cmo voy a llegar a las metas planteadas?

"Las empresas de riesgo basadas en una buena estrategia pueden sobrevivir a la confusin y al liderazgo deficiente, pero los sistemas de control y las estructuras societarias ms depurados no pueden compensar los efectos de una mala estrategia". Para alcanzar las metas establecidas el emprendedor debe definir su estrategia la cual debe ser sometida peridicamente a cuatro pruebas: Est bien definida mi estrategia? La estrategia debe servir claramente como orientacin, debe especificar a dnde quiere ir la empresa es decir que debe incluir la visin del emprendedor respecto a ese lugar al que se quiere arribar. Tambin debe constituir el marco de referencia a partir del cual se toman las decisiones y se definen las polticas. La estrategia debe incluir tambin las aspiraciones del emprendedor, las polticas a largo plazo, las necesidades que satisfar la empresa, el mbito geogrfico, las capacidades tecnolgicas, etc. Miguel Angel Nuez 38
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La estrategia planteada genera suficientes beneficios y crecimiento? Una vez que contamos con una estrategia claramente definida debemos asegurarnos que con esa estrategia la empresa que estamos sea rentable y alcance el tamao deseado. Hay empresas que suelen ser atractivas porque no requieren un gran capital de inicio, digamos que se pueden empezar con "solamente" mucho trabajo; pero los mismos factores que hacen de este tipo de empresa fcil de iniciar son los que impiden que se alcancen metas a largo plazo. La estrategia es sustentable? Lo que el emprendedor debe tratar de averiguar es si la estrategia le servir a la empresa en el largo plazo. Esta pregunta es particularmente importante para aquellos que comienzan su empresa en un mercado que est en rpido crecimiento o se "suben a la ola de una nueva tecnologa" qu pasara con su estrategia cuando el mercado deje de crecer?. Aquellos emprendedores que "crean su propia ola" tendrn otro tipo de dilemas, la estrategia para "tomar la colina no lo conservarn necesariamente"; es probable que deba mantenerse innovando y ampliando sus capacidades competitivas; no olvide que en mercados altamente competitivos seguramente lo trataran de copiar. Mis metas de crecimiento son demasiado conservadoras o demasiado agresivas? Una vez que ha definido el modelo de negocios debe preguntarse si sus planes de crecimiento son adecuados. Debe encontrar el ritmo de crecimiento adecuado un ritmo de crecimiento muy lento puede dejarlo fuera del mercado, tanto como un ritmo de crecimiento muy rpido.

Puedo materializar la estrategia? Tal vez esta sea la pregunta ms difcil de contestar; quizs tengamos una gran idea pero ... estamos en condiciones de llevarla adelante?. Tengo los recursos y las relaciones adecuados? Un problema puede ser que no tenga los empleados adecuados, quizs porque no pueda pagarles. Seguramente al inicio el emprendedor se recargue de tareas por no contar con los empleados que necesita, pero una vez superada la etapa de inicio debe ser ambicioso en la bsqueda de talentos sobre todo si se plane un rpido crecimiento. Otros recursos importantes son los clientes y el capital. Seguramente el emprendedor comenzar con los clientes que pueda atraer rpidamente pero no debe olvidar de preguntarse si stos son los que "la empresa necesita definitivamente". Tambin empezar con los recursos financieros que eventualmente consiga, pero llegar el momento de buscar fuentes de capital que le permitan a la empresa ser sustentable. Cules son las fortalezas de mi empresa? Miguel Angel Nuez 39
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"La capacidad de una organizacin para materializar su estrategia depende de su infraestructura 'tangible' -su estructura y sus sistemas de organizacin- y de su infraestructura 'intangible' -su cultura y sus normas-". La inversin en la estructura y en los sistemas debe ser acorde a la tasa de crecimiento, una empresa con rpido crecimiento debe ir delegando responsabilidades en sus empleados y realizar un severo control de las finanzas. Por otro lado la cultura de la empresa es la que determinar si la organizacin podr crecer y superar las crisis. Puedo desempear mi papel? "... el papel de un emprendedor debe evolucionar de hacer el trabajo a ensear a otros la manera de hacerlo, a marcar los resultados deseados y finalmente a dirigir el contexto general en el que se hace el trabajo". Para que la empresa sea autosustentable el emprendedor deber trabajar sobre la estructura, la cultura y los sistemas de la organizacin. Deber trabajar sobre los proveedores de recursos: clientes, empleados e inversores.

Fuente: "Las preguntas que todo emprendedor ha de responder", Amar Bhide, Publicado originalmente en Hardvard Business Review Nov-Dic 1996 y en "La iniciativa emprendedora", Hardvard Business Review, editorial Deusto.

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