4.

Avaliao de Desempenho Logstico

O que no medido no gerenciado (Kaplan e Norton, 1997)

4.1. Introduo Neste Captulo so apresentadas a definio, a classificao e os objetivos de um processo de medio de desempenho. So discutidas as abordagens de BOWERSOX e CLOSS (1996), CHRISTOPHER (1997), KAPLAN e NORTON (1997), BEAMON (1998), e LOHMAN et al. (2003) relacionadas ao tema em estudo, e realizada tambm uma breve exposio sobre Indicadores de Desempenho. Finaliza-se este Captulo, com uma ampla explanao sobre
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Sistemas de Medio de Desempenho, onde so comentadas as deficincias dos sistemas tradicionais e a caractersticas dos novos sistemas. 4.2. Medio de Desempenho 4.2.1. Definio O crescimento da concorrncia tem levado as empresas a uma maior preocupao com relao qualidade dos seus processos produtivos. Torna-se evidente a importncia, para os seus administradores, de que a empresa disponha de um sistema de controle que possa fornecer informaes essenciais para a compreenso, acompanhamento e aperfeioamento das suas atividades, bem como para compar-la aos seus concorrentes (informaes comparativas). Para KIYAN (2001), o ato de medir agrega um conjunto de pressupostos e tcnicas, que visam quantificar variveis e atributos do objeto a ser analisado. Quanto expresso desempenho, o autor explica; ela em si encerra a idia de algo que j foi realizado, executado ou exercido. Para a maioria das empresas, entretanto, a medio de desempenho entendida como um processo que propicia um melhor entendimento de suas reais necessidades, permitindo que melhores decises e aes sejam tomadas no futuro.

52 O autor explica ainda que medir o desempenho, de fato, somente se justifica quando existe o objetivo de aperfeio-lo. No passado, as decises empresariais eram tomadas levando-se em considerao apenas as informaes de carter financeiro, que os executivos recebiam diretamente da Contabilidade. Porm, como explica FROST (1998): as medidas financeiras no so suficientemente detalhadas e objetivas para ajudar os gestores a dirigirem as atividades do negcio em tempo real, dia aps dia. Tal afirmativa corroborada tambm por BARKER (1995) que complementa: as medidas financeiras puras apenas so adequadas quando no existe concorrncia internacional e quando a velocidade da mudana ou introduo de produtos lenta. Outros autores, como Kaplan e Norton (1997); Ghalayini e Noble (1996); Ernest & Young LLP (1995); e Oliveira (1998), enfatizam a necessidade da utilizao de informaes no financeiras no processo decisrio das empresas. O importante, como afirma POAGE (2002), que as medidas de
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performance forneam informaes teis para a organizao, independentemente das suas naturezas. Saber especificar o que deve ser medido e avaliado nas diferentes atividades realizadas por uma empresa no uma tarefa simples, explica SCHMITT (2002): muitas so as variveis que podem ser medidas e avaliadas, por isso saber distinguir quais so as essenciais depende no apenas do bom senso e experincia dos gerentes, mas principalmente do mtodo ou abordagem a ser utilizado para esse fim. No amplo contexto terico no qual se insere o tema em estudo, BOND (2002) destaca algumas definies sobre medio de desempenho, referenciando os seus respectivos autores: Sinais vitais da organizao, no sentido das quantificaes de como andam as atividades, dentro de um processo ou se o output atingiu a meta especificada. HRONEC (1994) A tcnica utilizada para quantificar a eficincia e eficcia das atividades do negcio. A eficincia vai tratar da relao entre a utilizao econmica dos recursos, levando em considerao um determinado nvel de satisfao. Por sua vez, a eficcia avalia o

53 resultado de um processo onde as expectativas dos diversos clientes so ou no atendidas. NEELY et al. (1998) Uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numricas, pr-estabelecidas. Fundao Prmio Nacional da Qualidade FPNQ (1995) Um conjunto de medidas referentes organizao como um todo, s suas parties (divises, departamentos, sees, etc.), aos seus processos, s suas atividades organizadas em blocos bem definidos, de forma a refletir certas caractersticas do desempenho para cada nvel gerencial interessado. MOREIRA (2001)

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4.2.2. Classificao As medies podem ser classificadas em trs tipos, segundo a finalidade e os critrios das informaes que fornecem. Para ESTRELA (1998), as medies podem ser utilizadas para fins de visibilidade, controle e melhorias dos processos organizacionais. a) Visibilidade: so as medies que objetivam fornecer um diagnstico inicial da empresa, numa fase em que ela ainda no possui um controle sobre seus processos. Tem por objetivo basicamente identificar pontos fortes e fracos, bem como disfunes a partir das quais so priorizadas aes de melhoria; b) Controle: so as medies que objetivam controlar os processos a partir do momento em que a empresa comea a definir padres para o desempenho dos mesmos. utilizada para a identificao de problemas. Logo, existindo um problema, o indicador apresentar um desvio em relao ao padro estabelecido. Aps a deteco do problema preciso identificar suas causas e atuar de forma a eliminlas. Neste caso, a avaliao feita comparando-se o resultado com os

54 padres adotados ou convencionais, tais como mdias e os limites de controle superior e inferior; c) Melhorias: so as medies utilizadas quando as empresas decidem intervir no processo, estabelecendo metas atravs dos seus indicadores. Neste caso, a medio permite verificar o impacto das aes de melhoria sobre o desempenho do processo. A avaliao feita comparando-se o desempenho da varivel medida em relao meta estabelecida. 4.2.3. Objetivos No prprio conceito de medio de desempenho est inserida a idia de melhoria. Dentre alguns dos benefcios esperados pelas empresas advindo da
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implantao da sistemtica de medio de desempenho, podem-se destacar alguns: a) possibilidade de identificar melhor as necessidades dos seus clientes; b) compreender melhor os processos da empresa, de modo a permitir que as decises sejam tomadas baseadas em fatos e no em suposies; c) indicar os pontos onde efetivamente devem ser realizadas as melhorias, mostrando-se, posteriormente, se essas melhorias esto ocorrendo de fato. possvel encontrar ainda na literatura uma ampla variedade de objetivos atribudos medio de desempenho, como por exemplo, aqueles apresentados por KAYDOS (1991) apud KIYAN (2001): 9 Comunicar a estratgia e clarear valores; 9 Identificar problemas e oportunidades; 9 Diagnosticar problemas; 9 Entender o processo; 9 Definir responsabilidades; 9 Melhorar o controle e o planejamento; 9 Identificar quando e onde a ao necessria; 9 Guiar e mudar comportamentos; 9 Tornar o trabalho visvel; 9 Favorecer o envolvimento de pessoas.

55 Em suma, a medio de desempenho um processo multidisciplinar, tendo em vista a diversidade de reas de conhecimento envolvidas, o que permite uma visualizao tanto do desempenho da organizao quanto do desempenho de seus processos produtivos. 4.2.4. Referencial Terico 4.2.4.1. Abordagem de Bowersox e Closs O sistema de medio e avaliao de desempenho proposto por BOWERSOX e CLOSS (1996) possui trs objetivos fundamentais: monitorar, controlar e direcionar as operaes logsticas. As medidas de monitoramento atuam no sentido de acompanhar o desempenho dos sistemas logsticos, identificando oportunidades de melhoraria quanto aos aspectos de eficcia e
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eficincia. As medidas de controle, por sua vez, visam o acompanhamento contnuo do desempenho logstico, de forma a manter os processos dentro dos nveis de conformidade estabelecidos. Finalmente, as medidas de direcionamento estabelecem aes de estmulo aos empregados, visando o aumento da produtividade. Para esses autores, duas perspectivas de medio devem ser avaliadas e determinadas: a medio baseada em atividades e a medio baseada em processos. A medio baseada em atividades se concentra em tarefas individuais, e por estar focada principalmente na eficincia e eficcia das chamadas tarefas primrias, no avalia o processo logstico de uma forma global. Por esse motivo, os autores recomendam que seja adotada tambm a medio baseada em processos, que considera a satisfao dos clientes, proporcionada por toda a cadeia de suprimentos: essas medidas examinam o tempo total do ciclo de atividades ou a qualidade total dos servios, que por sua vez representam a eficcia coletiva de todas as atividades necessrias para satisfazer os clientes. Segundo os referidos autores, as medidas de desempenho logstico podem ser ainda classificadas em: medidas de desempenho interno e medidas de desempenho externo.

56 a) medidas de desempenho interno: essas medidas destinam-se a comparao de atividades e processos que possuam metas definidas ou sries histricas de dados. Geralmente so classificadas em cinco categorias: Custo, Servio ao Cliente, Produtividade, Mensurao de Ativos, e Qualidade, e que se encontram detalhadas a seguir:
i) Custo: O reflexo mais direto no desempenho logstico o custo incorrido para atingir objetivos operacionais especficos. O desempenho medido em termos de valores monetrios, percentuais de vendas ou ainda como custos unitrios por volume. Custos diversos (fabricao, armazenagem, e administrativos), fretes, mo-de-obra direta, so alguns exemplos de custos logsticos; ii) Servio ao Cliente: Examinam a capacidade relativa da empresa em satisfazer seus clientes. Como exemplo de indicadores desta categoria, os autores citam: taxa de atendimento, percentual de reclamaes por pedidos errados,
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taxa de devoluo de mercadorias, tempo de espera para ressuprimento, taxa de atraso em entregas; iii) Produtividade: apresentada pelos autores como a relao entre o resultado produzido (servios e/ou produtos) e a quantidade de recursos (insumos) utilizados pelo sistema para obter tais resultados. A medio destes indicadores normalmente simples se o sistema possuir recursos claramente avaliveis e insumos identificveis e mensurveis. Os autores mencionam ainda a existncia de trs tipos de medidas de produtividade: estticas, dinmicas e substitutas. As medidas estticas baseiam-se em apenas uma medio. Por outro lado, as medidas dinmicas so obtidas atravs da comparao de uma srie de medidas estticas ao longo do tempo. Finalmente, as medidas substitutas representam fatores que normalmente no so includos no conceito de produtividade, mesmo estando relacionado com ele; iv) Mensurao de Ativos: Est focada na utilizao de recursos para investimentos em instalaes e equipamentos, alm da aplicao do capital de giro em estoques para alcanar as metas logsticas estabelecidas. Alguns exemplos de mensurao de ativos: giro de estoque, retorno sobre investimentos, retorno sobre ativos lquidos;

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v) Qualidade: So medidas mais bem orientadas aos processos e projetadas para determinar a eficcia de um conjunto de atividades ao invs de uma atividade individual. Em virtude da abrangncia do seu escopo, muitas vezes a qualidade pode tornar-se de difcil mensurao. Como exemplo das medidas geralmente empregadas para medir a qualidade logstica, os autores citam: ndice de avarias, valor das perdas, nmero de devolues de clientes, custos das mercadorias devolvidas.

As medidas de desempenho interno esto focadas nas atividades demandadas pelo cliente, e baseado nelas surge um novo conceito denominado de pedido perfeito, que diz respeito eficcia do desempenho de toda a logstica integrada e no apenas de funes individuais na empresa. Neste conceito, explicam os autores: mede-se toda a trajetria do pedido de um cliente, com objetivo de verificar as falhas existentes no processo, sejam elas de expedio, execuo ou at mesmo de interveno manual. Os autores salientam ainda a
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importncia das medidas de desempenho interno para efeitos comparativos com as metas e objetivos organizacionais, com vistas a promover o aperfeioamento, a motivao e a compensao dos empregados. b) medidas de desempenho externo: essas medidas esto voltadas para uma avaliao organizacional mais detalhada, sendo necessrias para monitorar, compreender e manter o foco no cliente, obtendo idias inovadoras. Segundo os autores, tais medidas podem ser estudadas atravs de duas abordagens: a mensurao da percepo do cliente e o benchmarking das melhores prticas, cujos conceitos so comentados a seguir:
i) Mensurao da percepo do cliente: Deve ser realizada avaliando as percepes dos clientes com relao disponibilidade, tempo de ciclo, resoluo de problemas, e apoio ao produto. Pode ser obtida atravs de pesquisas patrocinadas pela empresa ou pelo acompanhamento sistemtico de pedidos; ii) Benchmarking das melhores prticas: Tem como objetivo a avaliao do desempenho por meio da comparao dos resultados das operaes da empresa com a de concorrentes ou de empresas de vanguarda de outros setores. Algumas das principais reas para realizao do benchmarking so:

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administrao de ativos, custos, servios ao cliente, produtividade, qualidade, estratgia, tecnologia, transportes, armazenagem e processamento de pedidos.

4.2.4.2. Abordagem de Christopher CHRISTOPHER (1997) estabelece dois enfoques para tratar da avaliao do desempenho logstico, o primeiro baseia-se em custos e o segundo em benchmarking. Para o autor, a contabilidade de custos confia em mtodos arbitrrios para a alocao de custos indiretos e, portanto, distorce a lucratividade verdadeira por produto e por cliente. Alm disso, refora que os mtodos contbeis utilizados so inadequados para a gesto logstica, uma vez que eles foram inventados para medir os custos dos produtos e no os de processos. Um dos princpios do custeio logstico sob este enfoque, que o sistema contbil deve refletir o fluxo de materiais, sendo capaz de identificar os custos
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logsticos resultantes do fornecimento do servio ao cliente. Outro princpio de que deve possibilitar uma anlise separada de custos e receitas por tipo de cliente e por segmento de mercado ou canal de distribuio. Com base nestes princpios, autores como RAZZOLINI (2001) apresentam um resumo dos passos fundamentais a serem percorridos para se montar um sistema de medio de desempenho: Definir os produtos desejados do sistema logstico; Garantir que o sistema de custeio adotado reflita o fluxo de materiais; Adotar um sistema de custeio baseado em misses, que segundo CHRISTOPHER (1997): um conjunto de metas de servio ao cliente a serem alcanadas pelo sistema, dentro de um contexto produto/mercado; Identificar os centros de atividades associados s misses; Isolar custos incrementais, incorridos em cada centro de atividade, decorrentes da misso; Incluir no sistema medidas financeiras que retratam a utilizao de capitais (fixos e de giro) para determinar o retorno sobre os investimentos.

59 O referido autor aponta tambm alguns paralelos entre o custeio baseado em atividades e aquele baseado em misses, sendo que para a implantao eficaz do sistema de custeio baseado em misses ele menciona quatro estgios: 1. Define-se a necessidade de servio aos diferentes clientes; 2. Identificam-se os fatores que causam as variaes nos custos de servios; 3. Identificam-se as fontes especficas utilizadas para apoiar segmentos de clientes; 4. Atribuem-se os custos da atividade por tipo ou por segmento de cliente. J o enfoque em benchmarking surge pela necessidade do autor em demonstrar que, devido ao elevado nvel de competio no ambiente empresarial, a medio de desempenho em termos absolutos j no era suficiente, sendo
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importante tambm medi-las em termos relativos concorrncia. So propostas por CHRISTOPHER (1997) trs dimenses para o problema de medio: 1) o cliente deve ser a referncia bsica da medio; 2) no suficiente comparar o desempenho com o imediatamente melhor, sendo recomendvel comparar-se com o melhor da classe; e 3) no so apenas os produtos que devem ser medidos e comparados, mas tambm os processos que os produzem. Essas trs dimenses, segundo o autor, montam o cenrio daquilo que caracteriza o chamado benchmarking competitivo, definido como a medio contnua dos produtos, servios, processos e prticas da empresa, em relao aos padres dos melhores concorrentes e outras empresas que so consideradas como lderes. As medidas representadas pelos indicadores devem impactar direta ou indiretamente na avaliao que o cliente faz sobre seu desempenho. Alm disso, no mbito dos servios logstico, o procedimento do benchmarking serve para medir o desempenho da empresa em relao a empresas concorrentes ou no. A comparao com as concorrentes faz com que se busquem oportunidades de ganhar vantagem competitiva atravs da liderana na prestao de servios. J a comparao aos no concorrentes serve para identificar oportunidades para adoo de estratgias de ponta na prestao de servios fora do mercado em que se atua.

60 A abordagem do benchmarking na prestao de servios descrita em cinco diferentes passos: 1. Definir a rea competitiva, ou seja, o cliente se compara com quem e com o que; 2. Identificar os componentes-chaves dos servios aos clientes, da forma como so percebidos pelos clientes; 3. Estabelecer a importncia relativa destes componentes de servios aos clientes, utilizando a anlise de trade-off para identificar os fatoreschave dos servios; 4. Identificao a posio da empresa no que se refere aos seus componentes-chaves atravs de um benchmarking com as concorrentes e/ou no concorrentes; 5. Analisar os dados, verificando se o desempenho apurado est de acordo com as necessidades requeridas pelos clientes.
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Concluindo, o autor prope que se estenda essa perspectiva tambm para um benchmarking dos fornecedores e dos distribuidores, principalmente para se possa ter um perfil claro da eficincia e eficcia dos mesmos e com base no desempenho apresentado, enfatizar a contribuio que eles proporcionam na reduo do custo total e no aumento do nvel de servio ao cliente. 4.2.4.3. Abordagem de Kaplan e Norton Nesta abordagem, KAPLAN e NORTON (1997) apresentam uma estrutura de medio, avaliao e correlao de indicadores de desempenho, que tem como objetivo estabelecer uma base slida para a estratgica das organizaes atuais, que operam segundo um novo ambiente designado por eles de Era da Informao. O referido ambiente exige novas capacidades competitivas, demandando investimentos em ativos intangveis, como por exemplo: Desenvolvimento de relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes; Lanamento de produtos e servios inovadores esperados/desejados pelos clientes;

61 Produo de bens e servios customizados de alta qualidade e baixos custos produtivos, com curtos ciclos de manufatura; Motivao e rotatividade das atividades dos funcionrios visando melhoria contnua de processos, qualidade e tempo de resposta; Utilizao das tecnologias disponveis de gesto da informao.

Ainda contextualizando esse novo ambiente, os autores propem algumas premissas operacionais que podem ser observadas como:
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Uso de processos interfuncionais buscando vantagem competitiva atravs da especializao das suas habilidades; Integrao de processos de suprimento, produo e distribuio entre as empresas/elos da cadeia; Necessidade de se oferecer produtos e servios customizados para atender aos diversos segmentos de clientes; Atuao mundial, j que as fronteiras nacionais deixaram de ser obstculo para concorrncia com empresas estrangeiras; Busca contnua por inovao dos produtos e servios, considerando a forte tendncia de diminuio de ciclos de vida e alta competio tecnolgica;

Pelo alto grau de automao e diminuio do nmero de funcionrios que desempenham funes meramente operacionais, desenvolveu-se a idia do trabalhador de conhecimento (knowlegde worker), funcionrio que embora esteja envolvido diretamente na atividade de produo, desempenha funes analticas de controle de qualidade, reduo de custos e diminuio de ciclos dentro da empresa.

Neste ambiente, muitas foram as iniciativas de melhoria que puderam ser observadas (com casos de sucesso em algumas e de fracasso em outras) e que tiveram como motivao justamente a melhoria das condies internas e externas da organizao visando alcanar melhor desempenho competitivo. importante salientar que a maioria dessas iniciativas monitorava e controlava apenas medidas financeiras do desempenho passado, apresentando a medio do desempenho da empresa baseada em dados histricos.

62 O foco no modelo tradicional de contabilidade financeira, aliado necessidade empresarial em construir novas capacidades competitivas, motivaram KAPLAN e NORTON (1997) a desenvolver um novo sistema gerencial denominado de Balanced Scorecard - BSC. Este sistema, explicam os autores, traduz a misso e a estratgia das empresas, num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica, enfatizando no apenas a busca dos objetivos financeiros, mas tambm inclu os vetores de desempenho destes objetivos. Desta forma, o BSC se desenvolveu orientado medio do desempenho organizacional sob quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Pretende-se que as empresas que implantam o BSC consigam acompanhar seu desempenho financeiro ao mesmo tempo em que controlam o progresso na construo de competncias e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para
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o crescimento contnuo. As medidas referentes perspectiva financeira de desempenho do BSC, indicam se as estratgias implementadas e executadas pela empresa esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Normalmente esto relacionados lucratividade, como por exemplo, receita operacional, retorno sobre capital investido ou valor econmico agregado. J a perspectiva do cliente permite que se definam os segmentos de clientes e mercados em que se competir e os melhores indicadores para acompanhar os resultados. Essas medidas referem-se satisfao, reteno, lucratividade dos clientes, bem como a participao em mercados alvo. Na perspectiva dos processos internos, busca-se identificar aqueles em que a empresa deve alcanar a excelncia, considerando os que se refletiro com maior impacto na satisfao do cliente e alcance dos objetivos financeiros da empresa. Esses processos permitem que a empresa oferea as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos alvo de mercado, e satisfazer as expectativas dos acionistas no que tange ao retorno financeiro. A ltima perspectiva a do aprendizado e crescimento, que identifica as bases que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria no longo prazo. Essa perspectiva derivada de trs fontes principais: as pessoas, os sistemas, e os procedimentos da organizao.

63

Quadro 4 - Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) (fonte: Kaplan & Norton, 1997)

Os autores mencionam, ainda, que o BSC fornece s organizaes, uma

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viso compreensvel e abrangente do negcio, focalizando os esforos de gesto, controle e melhoria ao definir um grupo de medidas que controlam as atividades mais crticas dentro da organizao. As perspectivas descritas anteriormente devem traduzir a misso da organizao em fatores que levam ao sucesso e no simplesmente a um conjunto de medidas. Concluindo, os autores mencionam como vantagem deste modelo de avaliao, a possibilidade de mapear os processos crticos que interferem no desempenho esperado pelos clientes e acionistas, assim como atravs de vetores crticos, esclarecer os objetivos estratgicos da organizao. 4.2.4.4. Abordagem de Beamon Segundo BEAMON (1998), a utilizao de uma medida de desempenho nica atraente, em face da sua simplicidade. Porm, a autora salienta: ... no caso de se utilizar uma medida de desempenho nica, necessrio assegurar que ela seja capaz de retratar o desempenho de todo o sistema. A autora menciona que as medidas individuais que foram por ela analisadas para avaliar o desempenho em cadeias de suprimento so fracas em critrios como incluso, universalidade, mensurabilidade e consistncia. Os modelos existentes so inadequados porque se baseiam fortemente em medidas de custos como medida

64 principal, que no obstantes sejam importantes, geralmente so inconsistentes com os objetivos estratgicos da organizao, alm de no levar em considerao os efeitos da incerteza. KRAKOVICS (2004) Para essa autora, um sistema de medio de desempenho aplicado numa cadeia de suprimentos, deve fundamentalmente enfatizar trs diferentes tipos de medida: medidas de recursos, medidas de produo e medidas de flexibilidade. Essas medidas, estrategicamente alinhadas com os objetivos organizacionais, possuem basicamente as seguintes finalidades: a) medidas de desempenho em recursos: destinadas a medir o nvel de eficincia da cadeia. Como exemplos de tais medidas, tm-se: custos (total, de distribuio, de produo), inventrio, retorno sobre investimentos (ROI), etc.; b) medidas de desempenho em produo: destinadas a medir o nvel de servio ao cliente. Como exemplos de tais medidas, tm-se: vendas, lucro,
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atendimento de pedidos, nmero de itens produzidos, tempo necessrio para produzir um item ou um conjunto de itens, satisfao do cliente, qualidade do produto, etc.; c) medidas de desempenho em flexibilidade: destinadas a medir a capacidade de reao s mudanas. Como exemplos de tais medidas, tm-se: aumento da satisfao do cliente, reduo do nmero de pedidos cancelados por falta de produtos, reduo da quantidade de vendas perdidas, capacidade de reao satisfatria a variaes de demandas, etc.

4.2.4.5. Abordagem de Lohman et al. O sistema de medio de desempenho proposto por LOHMAN et al. (2003) foi projetado a partir dos conceitos do Balanced Scorecard (BSC), modelo de autoria de Kaplan e Norton, sendo que o modelo ora em estudo est direcionado para a medio de desempenho em operaes. Tendo como objetivo principal gerar um conjunto de medidas de desempenho de excelncia, para uso especfico da alta administrao, e com foco exclusivo nas atividades de transporte, armazenagem e atendimento a clientes, o sistema proposto por esses autores, est estruturado segundo trs conceitos

65 fundamentais: Indicadores de Desempenho, Medidas de Desempenho e Sistema de Medio de Desempenho, explicados a seguir: Indicadores de Desempenho: varivel que expressa

quantitativamente a efetividade e/ou a eficincia, de uma parte ou de todo o processo, ou sistema, em comparao com uma meta estipulada; Medidas de Desempenho: a atividade de medir o desempenho por intermdio de indicadores; Sistema de Medio de Desempenho: o sistema (software, banco de dados, etc.) para execuo das medidas de desempenho, de forma consistente e completa. De forma diferente dos demais sistemas de medio de desempenho existentes, tradicionalmente baseados em custos e em indicadores contbilPUC-Rio - Certificao Digital N 0321257/CA

financeiros, o sistema de medio desenvolvido por LOHMAN et al. (2003), busca balancear as medidas financeiras e as no-financeiras, ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Segundo os autores, medir o desempenho uma atividade que os gerentes realizam com o objetivo de atingir metas estabelecidas de acordo com a estratgia da organizao. Na anlise do sistema de medio de desempenho em questo, pode-se observar dois nveis de controle, que permitem aos gestores avaliar no apenas os resultados dos Indicadores de desempenho, como tambm verificar a consistncia das metas propostas: i) nvel 1: realizada a comparao entre os valores de entrada e de sada, no que concerne s metas estabelecidas. Havendo divergncias entre esses valores, so tomadas as medidas corretivas pertinentes; ii) nvel 2: utilizado caso haja necessidade de se adaptar as metas estabelecidas. Os autores propem trs etapas para a implementao de um Sistema de Medio de Desempenho Logstico: projeto, implementao e utilizao. Aps a implementao do Sistema de Medio de Desempenho, so definidos alguns aspectos relevantes a serem avaliados:

66 Aspectos relevantes
Recursos Produo

Descrio
Despesas (ex.: custos de distribuio e de servios); Ativos (ex.: custos de inventrios) Finanas (ex.: vendas, lucro, retorno sobre investimentos); Tempo (ex.: tempo de resposta ao cliente, tempo de entrega, entregas no prazo, pedidos atendidos); Qualidade (ex.: confiabilidade, erros de carregamento, reclamao de clientes) Flexibilidade (de volume, na entrega, no mix da demanda, e da demanda por novos produtos)

Flexibilidade

Quadro 5 - Aspectos Relevantes para Avaliao de Desempenho (fonte: Lohman, 2003)

Para KRAKOVICS (2004), o modelo proposto por LOHMAN atrai a ateno de muitos dos que desejam implementar metodologia semelhante, em funo dos seguintes aspectos que aborda:
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a) Inclui uma vasta gama de indicadores financeiros e no financeiros, segundo diferentes perspectivas; b) Considera as relaes existentes entre diferentes tipos de indicadores; c) Relaciona diretamente as Medidas de Desempenho com o Desenvolvimento das estratgias corporativas. Os autores definem ainda uma estrutura hierrquica para o Sistema de Medio de Desempenho proposto, cujas caractersticas so apresentadas a seguir:

Figura 6 - Estrutura Hierrquica para o Sistema de Medio de Desempenho (fonte: Lohman, 2003)

No primeiro nvel e mais altos graus de agregao do Sistema, situam-se os denominados Grupos ou Clusters.

67 Para a criao desses Grupos, os autores desenvolveram um mtodo de agrupamento semelhante quele utilizado por KAPLAN e NORTON (1997) no Balanced Scorecard (BSC), porm contemplando dois agrupamentos adicionais: Sustentabilidade e Pessoas. Esse modelo apresentado na Figura 7.

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Figura 7 - Mtodo de Agrupamento de Lohman (fonte: extrado de Lohman, 2003)

J no nvel intermedirio, encontram-se os Indicadores Chaves, que representam o mais alto nvel de agregao para um Grupo do qual se deseja conhecer o desempenho. Sua pontuao obtida atravs da composio dos resultados dos itens que lhe so subordinados. Finalmente, no ltimo nvel, so disponibilizadas as informaes sobre cada Indicador de Desempenho, de acordo com as suas caractersticas. Os autores salientam a importncia das mtricas e do scorecards para o desempenho do referido sistema, porm sem negligenciar outros aspectos igualmente importantes como normalizao, manuteno e disponibilizao das informaes. Concluindo essa abordagem, LOHMAN et al. (2003) propem um mecanismo de manuteno e atualizao, baseado em revises mensais e no redesenho anual do scorecard e seus componente, bem como das mtricas do Sistema, em face definio pela organizao, de novas polticas, diretrizes, e planos de negcios.

68 4.3. Uma Breve Comparao entre as Abordagens Uma caracterstica comum nos Sistemas de Medio de Desempenho anteriormente estudados a utilizao de indicadores financeiros e no financeiros. Alguns dos Sistemas apresentam uma maior complexidade necessitando, portanto, de recursos especficos para sua operacionalizao, como o caso do Balanced Scoredcard (BSC), de KAPLAN e NORTON (2001), e tambm o Sistema de Medio desenvolvido por LOHMAN (2003). Esses Sistemas esto focados em vises ou perspectivas que permitem traduzir os Objetivos Estratgicos das empresas em Iniciativas que possibilitaro tratar aqueles processos considerados como crticos. BEAMON (1998) preconiza a simplicidade de uma medida nica para avaliar todo o Sistema Logstico, embora reconhea que na prtica as medidas individuais so fracas para avaliar as cadeias de suprimento, notadamente em
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critrios como excluso, mensurabilidade, consistncia, etc. Para essa autora, assim como para LOHMAN (2003), pode-se verificar uma tendncia na utilizao de medidas de desempenho focadas no nvel da eficincia da cadeia (nfase nos recursos), no nvel de servio ao cliente (nfase na produo) e na capacidade de reao s mudanas (nfase na flexibilidade). BOWERSOX e CLOSS (1996) buscam medidas de desempenho que possibilitem monitorar, controlar e direcionar as operaes logsticas, atuando tanto internamente (custos, produtividade, qualidade, etc.), como externamente (percepo das necessidades demandadas pelos clientes). justamente na preocupao com os padres referenciais, conhecido como benchmarking, que os modelos de BOWERSOX e CLOSS (1996) e de CHRISTOPHER (1997) se assemelham, sendo que para este ltimo a comparao deve ser estendida no apenas aos concorrentes, mas dever existir tambm um benchmarking para os fornecedores e distribuidores, de modo a verificar a contribuio que eles proporcionam Cadeia de Suprimento, no que se refere a reduo de custos e aumento do nvel de servios prestado aos clientes.

69 4.4. Indicadores de Desempenho Assim como no possvel realizar um vo seguro baseando-se apenas no velocmetro de uma aeronave, os indicadores financeiros no so suficientes para garantir que a empresa est caminhando na direo correta. Kaplan e Norton (1997) A medio do desempenho somente possvel mediante o emprego de um conjunto de indicadores ou medidas, que so responsveis por promover sua operacionalizao. Segundo TAKASHINA e FLORES (1996), os indicadores so formas de representao quantificveis das caractersticas de produtos e processos, sendo utilizados pelas empresas para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho de seus produtos e processos ao longo do tempo. Para os autores, a apurao de resultados por meio de indicadores permite uma avaliao do desempenho da organizao no perodo, em relao meta e a outros referenciais,
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subsidiando as tomadas de deciso e o re-planejamento de suas atividades. possvel se fazer uma comparao entre os indicadores de desempenho e os instrumentos de monitoramento de vo de uma aeronave. Esses instrumentos tm por finalidade informar ao piloto como esto os parmetros estabelecidos para o vo, dentro do contexto onde ele est inserido, confrontando-se valores atuais com aqueles pr-estabelecidos. No caso dos indicadores, atravs do confronto entre as realizaes e as metas (previses) possvel medir os desvios e aplicar as aes corretivas que se faam necessrias. Para SCHMITT (2001), a responsabilidade daqueles que esto incumbidos de definir os indicadores que sero utilizados para avaliar o desempenho muito grande, pois eles podem influenciar fortemente no processo de tomada de deciso por parte da alta administrao da empresa. Outro aspecto a ser considerado, esclarece o autor, que a estrutura dos indicadores deve ser tal que permita que a medio seja feita por meio de parmetros claros e perfeitamente mensurveis. Embora os executivos estejam preocupados em analisar e adequar as estratgias de atuao de suas empresas, no existe por parte dos mesmos uma preocupao quanto escolha dos indicadores de desempenho. Um conjunto adequado de indicadores impulsionar a organizao na direo de seus objetivos estratgicos e na antecipao de possveis problemas.

70 Cabe mencionar a difcil tarefa de escolher dentre os inmeros critrios ou requisitos existentes na literatura, aqueles que serviro para orientar a elaborao dos indicadores de desempenho. Os autores TAKASHINA e FLORES (1996), apresentam no Quadro 6, alguns desses critrios. Critrios
Seletividade e importncia Simplicidade e clareza Abrangncia

Descrio
Captar uma caracterstica-chave do produto ou processo. Fcil compreenso e aplicao em diversos nveis da organizao, numa linguagem que seja acessvel. Suficientemente representativo, inclusive em termos estatsticos, do produto ou do processo a que se refere: deve-se priorizar indicadores representativos de situao ou contexto global. Permite o registro e adequada manuteno e disponibilidade dos dados, resultados e memrias de clculo, incluindo os responsveis envolvidos. Fcil de comparar com referenciais, apropriados tais como: melhor concorrente, a mdia do ramo e o referencial de excelncia. Perene e gerado com base em procedimentos padronizados, incorporados s atividades da empresa. Permite fazer uma previso do resultado, quando o processo est sob controle. Gerado a baixo custo, utilizando unidades adicionais ou dimensionais simples, tais como: percentagem, unidades de tempo, etc.

Rastreabilidade e acessibilidade
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Comparabilidade

Estabilidade e rapidez de disponibilidade

Baixo custo de obteno

Quadro 6 - Critrios para os Indicadores de Desempenho (fonte: extrado de Takashina e Flores, 1996)

4.5. Sistema de Medio de Desempenho Os sistemas de medio de desempenho desenvolveram-se ao longo da histria, como um meio de monitorar e manter o controle organizacional. Esta talvez seja a principal razo da importncia atribuda aos indicadores, no controle das operaes, no sentido de se conhecer e identificar pontos crticos que comprometam o desempenho e de auxiliar no processo de implementao e gerenciamento das melhorias e mudanas.

71 Com a implantao de um sistema de medio os gestores passam a contar com uma poderosa ferramenta gerencial, que no apenas lhes fornece um conhecimento maior a respeito das operaes internas de suas empresas, mas que lhes permite ainda avaliar o reflexo de tais operaes no mercado. Um sistema de medio de desempenho pode ser entendido como uma espcie de sistema de informaes, que possibilita que o processo de medio de desempenho seja implantado com eficincia e eficcia. NEELY (1998) apresenta outra interpretao: ... o conjunto formado pelos indicadores de desempenho, mais o ambiente onde os mesmos esto inseridos.... A estrutura de um sistema de medio de desempenho depender fundamentalmente dos fatores organizacionais e humanos caractersticos da empresa onde o mesmo ser implantado. Sua estrutura dever contemplar basicamente os seguintes elementos:
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a) Um

sistema

de

monitoramento

externo,

que

controla

continuamente as variaes do ambiente externo empresa; b) Um sistema de monitoramento interno, que controla o desenvolvimento e as variaes no ambiente interno, alertando quando os valores limites de indicadores de desempenho so alcanados; c) Um sistema de reviso, verificando objetivos e prioridades; d) Um sistema de desdobramento interno que desdobre os objetivos e prioridades em partes crticas do sistema. Definida a estrutura e os objetivos de um sistema de medio de desempenho, o prximo passo definir a estratgia de avaliao que ser utilizada. RAZZOLINI (2000), por exemplo, coloca algumas perguntas do tipo: Por que avaliar? O que avaliar? Como avaliar? Quando avaliar? Segundo o autor, tais questionamentos levam os avaliadores a refletir de uma forma mais estruturada. Um outro questionamento importante tambm colocado pelo autor: O que fazer com os resultados da avaliao? Os resultados da avaliao devem ser utilizados para melhorar o desempenho logstico global da organizao, contemplando toda a extenso da cadeia de suprimentos. Alm disso, devem tambm:

72

Ser suficientemente claros e compreensveis por todos os envolvidos; Ser comunicados adequadamente a todos os envolvidos; Permitir o re-direcionamento dos recursos utilizados; Possibilitar mudanas de estilo gerencial; Provocar mudanas na cultura organizacional; Permitir a formalizao do processo logstico; Realimentar o processo.

4.5.1. Sistemas Tradicionais de Medio O registro contbil das transaes comerciais j era utilizado desde a poca
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dos egpcios. Ao longo do tempo, pode-se observar que os sistemas de medio de desempenho possuam um carter notoriamente de natureza contbil-financeira. Autores como KAPLAN e NORTON (1997) comentam que durante o perodo da Revoluo Industrial, as empresas dos setores txtil, ferrovirio, siderrgico, industrial e varejista desenvolveram algumas inovaes na medio de desempenho financeiro, que exerceram um papel de vital importncia para o crescimento daqueles setores. Segundo KIYAN (2001), os sistemas tradicionais de medio utilizados pelas grandes organizaes industriais do incio do sculo XX, como a DuPont e a General Motores, privilegiavam duas importantes perspectivas ao se avaliar o desempenho: a busca pela eficincia operacional e o gerenciamento orientado aos aspectos financeiros e contbeis da empresa. A Figura 8 apresenta a estrutura dos chamados Sistemas de Medio Tradicionais. Naquela poca, a medio visava fundamentalmente representar o grau de utilizao dos recursos organizacionais atravs de indicadores de produtividade. Diversos fatores influenciavam fortemente a nfase da medio do desempenho baseada nos indicadores financeiros e contbeis, conforme explica o autor, cabendo destacar dentre eles: a predominncia das estratgias baseadas em custos; a necessidade de reportar o desempenho financeiro da empresa aos governos, acionistas e instituies financeiras; e a valorizao dos resultados

73 obtidos pela empresa no curto prazo. Este cenrio permaneceu estvel at a dcada de 70.

Figura 8 - Medidas de Desempenho Tradicionais (fonte: Mendes, 2002)

A partir dessa poca, o ambiente industrial passou por profundas mudanas e se estabeleceu a concorrncia em escala global, o que forou as organizaes a reestruturarem seus sistemas de medio de desempenho que se
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mostravam incompatveis com essa nova realidade. Para NEELY (1998), as principais deficincias observadas nos sistemas tradicionais de medio de desempenho foram as seguintes: Foco nos resultados de curto prazo; Falta de aderncia para com os objetivos estratgicos; Privilgio s otimizaes pontuais, como produzir estoques para manter as mquinas e operadores produtivos; Sistemas orientados para a mensurao dos resultados financeiros; Deficincia de prover informao em tempo hbil; Incapacidade de traduzir mtricas sobre o foco do cliente e desempenho da concorrncia. Outros autores como NOBLE (1999), MASKELL (1991), e

MANOOCHEHRI (1999), corroboram acrescentando suas criticas ao foco retrospectivo e a incapacidade dos sistemas tradicionais de medio de refletir uma trajetria para criao de valor: Possuem indicadores pouco teis para a manufatura; Distoro dos aspectos relacionados a custos;

74 Falta de flexibilidade e relevncia; Falta de viso progressiva nos relatrios (informaes enganosas e indicadores inapropriados). Existem criticas ainda mais severas que afirmam que os sistemas de medio tradicionais no conseguiram obter resultados que satisfizessem os clientes, melhorassem a qualidade dos produtos e aumentassem a motivao dos empregados. Esses autores entendem que estas mtricas so resultados de aes operacionais, e que o sucesso financeiro a conseqncia lgica do bom desempenho. KAPLAN e NORTON (1997) explicam que os avanos das ltimas duas dcadas tornaram obsoletos muitos conceitos relacionados concorrncia industrial. As empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias e ativos fsicos,
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sendo importante uma gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros. Para TAKASHINA e FLORES (1996), em funo desta evoluo de competio do mercado mundial, novos modelos de gesto empresarial esto surgindo, aumentando a necessidade de informaes que possibilitem processos decisrios mais descentralizados. Surgem da vrios esforos e diversas iniciativas de melhorias (Gesto da Qualidade Total, Organizao focada no cliente, Gesto de Custos Baseada em Atividades, etc.), que geram diversas premissas operacionais e fatores de mudana no ambiente organizacional: Processos interfuncionais; Integrao de clientes e fornecedores; Segmentao de clientes; Atuao no mercado global; Inovao tecnolgica; Trabalhadores do conhecimento (Knowledge Workers); Aumento da competio; Mudana da natureza do trabalho; Tecnologia da informao.

75

4.5.2. Os Novos Sistemas de Medio Considerando-se as deficincias e inadequaes verificadas nos Sistemas de Medio de Desempenho tradicionais, os novos Sistemas de Medio vieram atender as atuais expectativas e necessidades das empresas, incorporando caractersticas que diminuam, ou mesmo eliminem estas lacunas. A Figura 9 apresenta a estrutura dos novos Sistemas de Medio de Desempenho.

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Figura 9 Novas Medidas de Desempenho (fonte: extrado de Mendes, 2002)

MARTINS (2001) aps estudar e analisar as principais caractersticas dos novos sistemas de medio de desempenho, e considerando ainda as novas condies internas e externas do ambiente empresarial, apresenta algumas caractersticas ou atributos que considera de fundamental importncia: 1. Ser congruente com a estratgia competitiva; 2. Ter indicadores financeiros e no - financeiros; 3. Direcionar e suportar a melhoria contnua; 4. Identificar tendncias e progressos; 5. Facilitar o entendimento de causa e efeito; 6. Ser facilmente inteligvel para os funcionrios; 7. Abranger todos os processos, desde o fornecedor at o cliente; 8. Disponibilizar informaes em tempo real para toda a organizao; 9. Ser dinmico;

76 10. Influenciar a atitude dos funcionrios; 11. Avaliar o grupo, e no somente o indivduo; 12. Servir de comparao com padres externos (benchmarking); 13. Apresentar indicadores de eficincia e eficcia; 14. Ser direcionado para os processos-chaves do negcio; 15. Ter um nmero reduzido de indicadores de desempenho; 16. Suportar o processo de aprendizagem individual e organizacional; 17. Medir resultados e processos; 18. Coletar e processar dados continuamente; 19. Ser parte integrante dos sistemas de gesto da empresa; 20. Apresentar indicadores internos e externos, sendo ambos integrados; 21. Proporcionar uma perspectiva do desempenho passado, presente e futuro. Para a autora, essas caractersticas precisam exprimir a eficcia e
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eficincia das aes. Contudo, importante manter um nmero pequeno de indicadores no incio da implementao e, medida que o processo tem incio, este nmero pode ser acrescido de novos indicadores, ou mesmo reajustado. Existem na literatura proposies de vrios novos modelos de Sistemas de Medio de Desempenho, cabendo destacar os seguintes: SMART - Performance Pyramid; Sistema de Medio de Desempenho para Competio Baseada em Tempo; Balanced Scorecard (BSC); Modelo de Medio para Valor Adicionado; Estruturas de Indicadores de Gesto; Desempenho Quantum; Modelo de Desempenho para Manufatura Classe Mundial; Sete Critrios de Desempenho; Sistema de Medio de Desempenho Integrado e Dinmico.

A referida autora salienta a importncia de que esses sistemas sejam mantidos permanentemente atualizados frente s novas exigncias que o ambiente impe organizao, isto , serem capazes de incorporar as mudanas requeridas.

77 Faz referencia a MEYER (1994) que argumenta: Se as mudanas organizacionais no forem acompanhadas tambm por mudanas nos Sistemas de Medio de Desempenho, no futuro prximo estes sistemas, no melhor dos casos, sero ineficientes, podendo vir a tornar-se at improdutivos e tambm a BEUREN (1998): Se a velocidade das mudanas no ambiente se apresenta mais acentuada, os gestores, da mesma forma, precisam adequar mais rapidamente os instrumentos do processo de gesto, para assegurar a competitividade da empresa, explorando suas capacidades e especialidades frente ao ambiente em que a empresa se encontra inserida. BOURNE et al. (2000) apresenta a seguir algumas recomendaes que objetivam manter os Sistemas de Medio de Desempenho permanentemente atualizados: 9 Os sistemas de medio devem incluir um mecanismo efetivo de
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atualizao de metas e padres; 9 Os sistemas de medio devem incluir um processo para desenvolver novas medidas, que respondam rapidamente s mudanas ambientais e os critrios de desempenho; 9 Os sistemas de medio devem incluir um processo que, periodicamente, revise de forma global os critrios e indicadores empregados; 9 Os sistemas de medio devem ser empregados para descobrir se as premissas estratgicas so vlidas ou no. Concluindo este captulo, importante ressaltar que a mensurao sem ao desperdcio, no existindo motivo em realiz-la. Logo, deve ficar clara a exigncia da adoo de medidas corretivas, quando necessrias, ou de medidas que reforcem aquelas aes que estejam possibilitando empresa a obteno de algum ganho competitivo. Baseado na filosofia da Qualidade Total torna-se essencial enxergar os inter-relacionamentos como um todo, o que possvel atravs do chamado processo de feedback, apresentado na Figura 10.

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Figura 10 - Fluxograma da Sistemtica de Avaliao de Desempenho Logstico (fonte: Rodriguez, 2002)

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