You are on page 1of 267

Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises Rabat, 28me promotion

Mmoire du Cycle Suprieur de Gestion Juillet 2007


Gestion des connaissances fiscales pour les vrificateurs de lAdministration Fiscale Marocaine

Prpar par Mr : Arrach Med Abdellatif

Membres du Jury Prsident et directeur de recherche Monsieur HASSAN CHAGAR : Professeur lISCAE Suffragants : 9 Monsieur BRAHIM KETTANI : Directeur de la lgislation, des tudes et de la coopration internationale la DGI ; Monsieur BOUZID AZZOUZI: Professeur lISCAE

9 Monsieur ABDELHAKIM CHNAIFI : docteur dEtat es-sciences conomiques,


professeur denseignement suprieur (P.E.S.), Rabat.

9 Monsieur AMAN MUSTAPHA : chef de brigade de vrification des grandes


entreprises, Casablanca. et intervenant lISCAE

LISCAE NENTEND DONNER NI APPROBATION NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS LE CADRE DE MEMOIRE. CES OPINIONS DOIVENT ETRE PROPRES A LEURS ACTEURS

SOMMAIRE

Numros

Titres INTRODUCTION Contexte, problmatique et objectifs Client, cible et dmarche de la recherche PARTIE 1 : GENESE DE LA GESTION DE CONNAISSANCES POUR LES VERIFICATEURS DE LA DGI INTRODUCTION DE LA PARTIE 1

Pages 16 17 28

29 29 30 30 30 31 31 33 36 40 41 41 47 48 50 51 51 51 52 53 53 54 54 56 56 56 56 57 57 29 60

1 1.1 1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.1.4 1.1.1.5 1.1.1.6 1.1.1.7 1.1.1.8 1.1.1.9 1.1.1.10 1.1.1.11 1.1.1.12 1.1.1.13 1.1.1.14 1.1.1.15 1.1.1.16 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.4.1 1.2.4.2 1.2.4.3

Chapitre 1 : Identification du Knowledge management Introduction Section 1 : Dfinitions et mise en uvre Dfinition de la connaissance Les diffrentes formes de la connaissance Gestion de connaissances Deux tendances du KM Les objectifs du KM Lapprentissage individuel dans lorganisation Diffrents types de connaissances : tacites explicites Dynamique de transformation des tats de connaissances Autres recherches sur les connaissances tacites Connaissances tacites : tat ou catgorie de la connaissance Proprit et cration de la connaissance tacite Codifiable ou non ? Transfrable ou non ? Cration de la connaissance tacite Consquence du transfre de la connaissance Conscience subsidiaire et conscience focale Interprtation du transfert des connaissances Section 2 : Mise en uvre dune stratgie du KM Mthodologie de formalisation des savoirs Le modle corporate knowledge Les outils du Knowledge management Mthodologie de capitalisation des savoirs Cartographie du KM Cartographie des savoirs Cartographie des systmes dinformation

Numros 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.7.1 1.2.7.2 1.2.7.3 1.2.7.4 1.2.7.5 1.2.8 1.2.9 1.2.10 1.2.11

Titres Capitalisation des retours dexpriences Elaboration dun rfrentiel par point de vue Gestion des connaissances et gestion par projet Connaissance, un concept en volution Gestion par projet et gestion de connaissances tacites Modes dapprentissage dans la gestion par projet Structures organisationnelles des grands groupes Limites de la gestion par projet Ingnierie de la connaissance Utilisation des NTIC Pilotage du projet KM Facteurs de russite dun projet KM Conclusion

Pages 61 63 64 64 65 66 68 68 70 70 72 74 77 78 78 79 80 81 82 83 84 86 86 86 87 88 88 88 88 89 89 90 93

2 2.1 2.1.1 2.1.1.1 2.1.1.2 2.1.1.3 2.1.1.4 2.1.1.5 2.1.1.6 2.1.1.7 2.1.1.8 2.1.2 2.1.2.1 2.1.2.2 2.1.2.3 2.1.3 2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3

Chapitre 2 : Identification de la DGI Introduction Section 1 : Direction Gnrale des Impts Les ressources humaines de la DGI Effectifs Rpartition gographique Rpartition des effectifs par ge Rpartition des effectifs par sexe Rpartition des effectifs par grade Rpartition des effectifs par diplme Rpartition des effectifs par responsabilit Rpartition des effectifs par mtier Dconcentration des actes de gestion Gestion prvisionnelle des effectifs, emplois et comptences Objectifs de la GPEEC Rsultats attendus Formation Formation initiale Formation continue Formation dans le cadre de la coopration internationale

Numros 2.1.4 Politique de communication 2.1.4.1 La communication interne 2.1.4.2 2.1.4.3 2.1.4.4 2.1.4.5 2.1.4.6 2.1.4.7 2.1.5 2.1.5.1 2.1.5.2 2.1.5.3 2.1.5.4 2.1.5.5 2.2 2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.8 Partage de linformation Dveloppement de lcoute Utilisation des outils fdrateurs Communication externe

Titres

Pages 94 94 94 94 94 94 95 95 96 97 97 98 99 100 103 103 103 108 111 111 112 113 114 115 116 116 118 119 119 120 120 120 121 122 122 123 123

Diffusion de la documentation fiscale Opration de relations publiques Systme dinformation Dveloppement et dploiement des applications informatiques Bureautique Messagerie lectronique, Internet et rseaux Equipements informatiques et leurs exploitations Logistique Section 2 : Direction du contrle fiscal (DCF) Prsentation de la DCF : organisation et attributions Au niveau de lAdministration centrale Au niveau des Services Extrieurs Effectif des vrificateurs Droit de contrle Vrification de la comptabilit Droit de communication et dchanges dinformations Profil des vrificateurs des impts Recherches dinformations Mthode de recherches des renseignements Conclusion CONCLUSION DE LA PARTIE 1 PARTIE 2 : ELABORATION DUNE STRATEGIE DU KM POUR LES VERIFICATEURS DE LA DGI INTRODUCTION DE LA PARTIE 2

1 1.1 1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.1.4

Chapitre 1 : Diagnostic stratgique Introduction Section 1 : Dmarche, guide dentretien et rsultats de lenqute Dmarche Dfinition du problme rsoudre Analyse documentaire Objectifs de la recherche Exploration du terrain

Numros 1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3 1.1.2.4 1.1.3 1.1.3.1 1.1.3.2 1.1.3.3 1.1.3.4 1.2 1.2.1 1.2.1.1 1.2.1.2 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.3.1 2.2.3.2 2.2.3.3 2.2.4 2.2.5 2.2.5.1 2.2.5.2

Titres Guide dentretien Structures et organisation Moyens daccs linformation Connaissances fiscales Culture de partage et motivation Analyse des rsultats de lenqute Identification de lenqut et de son contexte Identification et analyse de la CF produite et les supports utiliss Analyse des besoins et attentes des vrificateurs Structures et perception de la gestion de connaissances Section 2 : Bilan du diagnostic stratgique Opportunits retenir et menaces viter de lenvironnement externe Opportunits retenir Menaces viter Forces retenir et faiblesses viter de lenvironnement interne Forces de lenvironnement interne retenir Faiblesses de lenvironnement interne viter Conclusion Chapitre 2 : Stratgie de la gestion de connaissances pour la DGI Introduction Section 1 : Recommandations Etapes et dveloppement Partage des connaissances Mesure pour sensibiliser la DGI au KM Exemples du KM Section 2 : Mise en uvre des recommandations Etapes dune mthodologie de la gestion de connaissances Modes de conversion des connaissances fiscales Capitalisation des connaissances fiscales Capitalisation de connaissances tacites Capitalisation de connaissances explicites Outils de capitalisation de connaissances Transfert de connaissances Les facilitant et les freins du projet KM Les facilitant du projet KM Les freins du projet KM Conclusion CONCLUSION DE LA PARIE 2 CONCLUSION GENERALE

Pages 127 128 129 129 131 131 132 134 143 147 150 151 151 155 157 158 164 171 172 172 174 174 187 190 190 193 193 198 201 202 204 205 207 210 210 210 212 215 216

DEDICACES

Je ddie ce travail de recherche mes parents, ma femme, mes enfants et toute ma famille.

REMERCIEMENTS

Ce travail de recherche est le rsultat d'un travail de terrain de longue haleine. Il doit beaucoup l'encadrement et la gnreuse disponibilit du professeur Hassan Chagar, qu'il trouve ici l'expression de mes remerciements et de ma reconnaissance les plus sincres. Il doit galement beaucoup aux riches entretiens avec le professeur Brahim khettani, le Direction des Impts qu'il trouve ici le tmoignage de ma gratitude et ma reconnaissance. Mes profonds respects et vives gratitudes Monsieur Mustapha Aman Chef de brigade de la vrification des grandes entreprises Casablanca et intervenant lISCAE et au Docteur Abdelhakim Chnaifi, professeur de lenseignement suprieur lESI qui ont accept de participer composition du jury du prsent travail de recherche. Mes remerciements au Directeur de lISCAE et aux enseignants qui ont normment contribu ma formation tout au long des deux annes dtudes. Enfin, nombreux sont ceux qui devraient tre cits, c'est donc collectivement que je leur exprime ici ma gratitude. Une mention particulire doit cependant tre faite pour ma femme et pour mes enfants Imane et Chaimae et Amine pour leurs sacrifices.

GLOSSAIRE KM (knowledge management) gestion du cycle de connaissances (slectionner, collecter, gnrer, organiser, propager, mesurer) par une organisation humaine, technologique et un systme de valeurs. Donne une donne est un fait objectif Information une information est une ou un ensemble de donnes contextualise (s). Elle est donc subjective. Connaissance la connaissance est de l'information ou un ensemble d'informations qui a du sens car elle se rfre des reprsentations de la part du porteur et du rcepteur de l'information Comptence la comptence est de la connaissance actionne. Pour acqurir une comptence, il faut avoir mobilis la connaissance ncessaire l'action. Elle suppose une adaptation une situation d'une connaissance Rex retour d'exprience : bilan d'un projet, en retraant les grandes lignes, les caractristiques, les difficults rencontres et les russites pour en tirer des leons pour l'avenir. Cette mthode s'accompagne d'un archivage de la documentation importante Apprentissage organisationnel phnomne collectif d'acquisition et d'laboration de comptences qui, plus ou moins profondment, plus ou moins durablement, modifie la gestion des situations et les situations elles-mmes. (G.Koenig, 1994 Communaut de pratique individus qui se regroupent plus ou moins spontanment autour de pratiques communes, et donc d'intrts et de problmatiques communs, pour changer des bonnes pratiques. Exemple : communaut de projet Le groupware : Cest un concept qui dsigne la fois le processus humain et organisationnel du travail en groupe et les outils technologiques ncessaires laccomplissement de ce travail. Il permet de rpondre de lloignement gographique et du travail asynchrone.

La visiophonie : Le systme de visiophonie compos dune camra relie lordinateur par un centre de numrisation et dun modem reli au tlphone. Il permet lordinateur de lui transmettre des images vido distance en temps rel, synchronise avec la voix. La messagerie lectronique : Cest un outil de communication asynchrone. Lmetteur peut composer son message et lenvoyer au rcepteur ou un groupe de personne. Les forums lectroniques : Elles s sont des messageries qui permettent un groupe dacteurs de structurer leurs changes dinformation et de messages selon des dossiers thmatiques. Le workflow : Il dsigne la prie en compte et lautomatisation par voie lectronique, de production, et de la gestion des donnes accompagnant un processus particulier. Workflow nest pas un outil de travail de groupe ( groupware) au sens traditionnel terme : il ne se contente pas de mettre en relation les uns avec les autres, structure ces relations en faisant intervenir le bon acteur, au bon moment, et faisant circuler la bonne information la bonne personne. La GED : Elle permet de faon slective des documents en quelques secondes, l o une recherche manuelle des dossiers ncessite plusieurs minutes. Lindexation : Cest lopration qui consiste dcrire le document afin de permettre une exploitation sans recourir ncessairement sa consultation. Internet : Cest le rseau des rseaux, il se prsente comme le rseau le plus tendu de toute lhistoire de la communication. Le Web : Cest la conjonction de deux technologies, hypertexte qui dfinie la structure de navigation dans linformation et lInternet qui constitue une infrastructure mondiale de communication Le Java : Cest linteraction lecteur auteur sur le Web. Il est constitu dun programme stock sur le site Web et associ une page HTML Le CD-Rom : Cest un outil de stockage de connaissances avec une vitesse de lecture rapide. la Le du il en

10

SIGLES KM : CF : DGI : DRI : DCF: NTIC : GED : SGBD : Knowledge management Connaissances fiscales Direction Gnrale des Impts Direction Rgionale des Impts Direction du Contrle fiscal Nouvelles technologie de linformation communication Gestion lectronique de documents Systme de gestion de bases de donnes

11

LISTE DES TABLEAUX

Libell Plan de rdaction Niveau de donnes et modes de traitement Information mapping Rpartition gographique des effectifs Rpartition gographique par tranche dge Rpartition des effectifs entre deux tranches dge Rpartition des effectifs par sexe Rpartition des effectifs par grade Rpartition des effectifs par diplme Rpartition des effectifs par responsabilit Rpartition des effectifs par mtier Formation initiale Formation continue Formation dans le cadre de la coopration internationale Directions des vrifications fiscales Direction Rgionale de Casa Direction Rgionale de Rabat Direction Rgionale dEL Jadida Direction Rgionale de Tanger Direction Rgionale de Knitra Direction Rgionale dAgadir Direction Rgionale dOujda Direction Rgionale de Fs Direction Rgionale de Mekns Direction Rgionale de Settat Direction Rgionale de Marrakech Leffectif des vrificateurs Transfert des connaissances Rpartition des vrificateurs au niveau de la DGI Rpartition des vrificateurs entre Casa et Rabat Rpartition des vrificateurs selon le sexe Rpartition des vrificateurs selon les tranches dge Rpartition des vrificateurs selon lanciennet Rpartition des vrificateurs selon les langues utilises Connaissances explicites Connaissances tacites Participation la cration de la connaissance fiscale Mode de cration de la connaissance fiscale Les raisons de non participation la cration de la connaissance fiscale Les supports les plus utiliss de diffusion de la connaissance fiscale Accs linformation Les outils de capitalisation des connaissances fiscales Intrts de capitalisation des connaissances fiscales Besoins en terme de connaissances fiscales

N page
28 36 61 82 83 84 85 85 86 87 87 89 91 93 103 108 109 109 109 109 109 109 110 110 110 110 111 208 220 220 220 220 220 220 221 221 221 221 221 221 222 222 222 222

12

LISTE DES TABLEAUX (SUITE)

Libell Culture de partage Raisons de refus de partage Services responsables du KM Organisation du travail Apprciation du KM par la DGI Mesures pour sensibiliser la DGI au KM Formalisation de la connaissance

N page
222 223 223 223 223 223 223

13

LISTE DES FIGURES

Libell Distinction entre information et connaissances Les facilitateurs ou les conditions requises et processus du KM Les cinq facteurs facilitant dun projet KM Rpartition gographique des effectifs Rpartition des effectifs entre Rabat Casa et le reste du Maroc Rpartition des effectifs par tranche dge Rpartition des effectifs entre deux tranches dge Rpartition des effectifs par diplme Rpartition des effectifs par responsabilit Rpartition des effectifs par mtier Formation initiale Formation continue Formation dans le cadre de la coopration internationale Evolution du taux dquipement Evolution du nombre de postes Mthodologie Rpartition des effectifs entre Casa Rabat et le reste du Maroc Rpartition des vrificateurs selon le sexe Rpartition des vrificateurs selon les tranches dge Rpartition des vrificateurs selon lanciennet Diplme obtenu par vrificateurs Connaissances explicites Connaissances tacites Participation la connaissance fiscale Modes de cration des connaissances fiscales Raisons de non participation la cration des connaissances fiscales Accs linformation Outils de capitalisation des connaissances fiscales Intrts du partage des connaissances Besoins en terme de connaissances fiscales Raisons u refus du partage des connaissances Structures du KM la DGI Service responsable du KM Lorganisation du travail Mesures pour sensibiliser la DGI au KM Matrice SWOT Opportunits et menaces de lenvironnement externe Forces et faiblesse de lenvironnement interne Mthodologie de la cration de la connaissance Mthode QOC Cot du projet KM Processus de la cration de connaissance chez les vrificateurs

N page
34 76 76 81 83 83 84 86 87 87 90 91 93 100 100 121 132 132 130 133 134 134 135 137 138 139 140 142 144 145 146 147 147 148 148 150 151 158 199 203 209 212

14

ABSTRACT Knowledge Management is the software methods and tools allowing to identify, capitalize knowledge of the organization so in particular organizing them and diffusing them. Explicit knowledge from the companies, contained in the data bases or in all the paper documents or electronic, Tacit knowledge made up of knowledge, the know-how and competences of the whole of the personnel. The performance of an organization depends directly on competences trades, the experiment and individual strategic knowledge, but they are seldom divided by all. Indeed, in fact well human resources of an organization make of it the force, the reactivity and the dynamism, or more exactly work in synergy of these various people. The term of collective intelligence, increasingly widespread in the literature, highlights the fact well that the correct operation of the company strongly depends on the capacity to have at the good moment the good information. The objective of the project of management of knowledge is thus to identify, capitalize and develop the intellectual capital of the company by implying the whole of the personnel. The knowledge management constitutes a major stake for the modern administrations since it aims at developing their intellectual capital and their effectiveness. The complexity of tax information, the dissemination of competences, technological acceleration, lead the administrations which regard their inheritance of knowledge as strategic, to try out processes of capitalization of experiment and decision-making aid. To reinforce their reactivity, their competitiveness and their productivity and to devote the essence of their time in the search of added value, the administrations seek today to capitalize, develop, mutualiser and to share knowledge, to store, using intelligent tools, know-how and to establish a collective memory of the administration. The idea consists to seek and acquire the tacit knowledge dispersed in the organization, then to structure, clarify and give a form useful to this knowledge. Finally to share this knowledge structured with the members of the organization. The Knowledge management has three dimensions which are in synergy: human, organisational dimension finally networks and information systems. When a company undertakes a project of knowledge management, that much more often concerns a major conviction than of a pure financial calculation. It must obtain the support of its general direction, without what the step is dedicated to the failure. It is up to each company to invent its method. Best adapted to its context, its strategy and its objectives "the true difficulty, consists in working out the strategy of knowledge management which has less chances possible to be mistaken! " The adoption of this concept managrial to the Moroccan Tax authorities could improve capitalization of knowledge in order to save time and the resources and to mitigate the divergences of positions. The tax officials and in fact the inspectors run up against the problems of research and identification of tax knowledge necessary to the needs for control. They are two forms of knowledge. The explicit knowledge, on the one hand, which rest on the whole of the tangible elements which are documentations, works, texts of laws, notes circular and other dashboards. Tacit knowledge, in addition, difficult to identify just as "to store", includes the ideas, competences, the practices which our invaluable brains shelter.To better share explicit knowledge does not have anything simple, but to identify, extract, exploit and share tacit knowledge. 15

INTRODUCTION Le lieu de la recherche est la Direction Gnrale des Impts DGI . Elle est charge de la mise en uvre de la politique fiscale, conformment aux orientations du Ministre des Finances et de la Privatisation. Elle est organise en Services Centraux et en Services Dconcentrs. La Direction du contrle fiscal DCF est charge du suivi et de lorientation des oprations du contrle fiscal. Les Directions Rgionales et Prfectorales des Impts sont des administrations extrieures qui ralisent des oprations de contrle par le biais des Services Rgionaux de Vrifications. Les agents du fisc et en loccurrence les vrificateurs se heurtent aux problmes de recherche et didentification des connaissances fiscales ncessaires aux besoins du contrle. Il sagit dune part, des connaissances tangibles sous forme de documentations, douvrages, de textes de lois, de notes circulaires, de tableaux de bord, etc. Dautre part, il sagit des connaissances intangibles sous forme dexpriences, de pratiques, de comptences, etc. L'objectif est donc d'identifier, de capitaliser et de valoriser le capital intellectuel des vrificateurs de la DGI. Ladoption du KM lAdministration fiscale marocaine pourrait amliorer la capitalisation des connaissances en vue dconomiser le temps et les ressources et pallier aux divergences de positions. Le Knowledge Management (not KM, en franais management des connaissances ou management par les connaissances) les mthodes et outils logiciels permettant d'identifier, de capitaliser les connaissances de l'organisation afin notamment de les organiser et de les diffuser. On distingue gnralement les connaissances tangibles (galement appeles connaissances explicites) de l'entreprises, contenues dans les bases de donnes ou bien dans tous les documents papiers ou lectroniques, des connaissances tacites (galement appeles connaissances intangibles) composes des connaissances, du savoir-faire et des comptences de l'ensemble du personnel (on parle ainsi de capital immatriel ). Les objectifs tracs pour ce travail de recherche se prsentent comme suit : Identifier et analyser linformation fiscale produite par les vrificateurs du fisc ainsi les formes et supports utiliss. Analyser les besoins et attentes informationnels des vrificateurs du fisc vis-vis de connaissance fiscale. Elaborer une stratgie de management de connaissance alternative pour optimiser le rendement et harmoniser les prises de dcisions.

16

CONTEXTE, PROBLEMATIQUE ET OBJECTIFS 1 Contexte 1.1 Intrt du thme Une dmarche KM consiste dans un premier temps prserver les connaissances dune organisation, les soustraire de la disparition (dparts la retraite, fin de projet), de loubli. Il ne sagit pas pour autant de tout stocker. Un travail de cartographie pralable permettra didentifier les grandes catgories de savoirs prsents et de reprer les connaissances critiques. Slectionnes et organises, ces connaissances capitalises vont renforcer lefficacit collective : il sera plus facile, plus rapide daccder ce capital savoir et on ne rinventera plus ce qui existe dj ! On rend cette mmoire vivante en invitant chacun venir y puiser selon ses propres besoins et responsabilits, partager ses savoir-faire, ses ides ou ses questions. Le Knowledge Management est un concept managrial adopt par les organisations dans le but de simplifier les procdures de travail, dconomiser le temps et les ressources. Cest aussi un processus de cration, denrichissement, de capitalisation et de diffusion des savoirs qui implique tous les acteurs de lorganisation, en tant que consommateurs et producteurs. Il permet une vision plus globale et stratgique de la connaissance intgre un style de management moderne, avec implication de lensemble des acteurs. Cette approche collective permet la mobilisation collective des savoirs individuels pour aller vers un savoir collectif. Le KM suppose que la connaissance soit captur l o elle est cre, partage par les hommes et finalement applique un processus de lentreprise. Ladoption de ce concept managrial lAdministration fiscale marocaine pourrait amliorer la capitalisation des connaissances en vue dconomiser le temps et les ressources et pallier aux divergences de positions. En effet, les agents du fisc et en loccurrence les vrificateurs se heurtent aux problmes de recherche et didentification des connaissances fiscales ncessaires aux besoins du contrle. Il sagit des connaissances produites par les intervenants dans la procdure du contrle fiscal, en commenant par, la lgislation, les vrificateurs eux-mmes, la Commission Nationale des Recours Fiscal, le service de monographies, etc.

17

1.2

Intrt du domaine de la recherche

Comme touts les rajustements entrepris en Europe face aux mutations profondes que connat la scne internationale, le Maroc a entrepris un vaste programme de rformes structurelles visant rguler le cadre macroconomique, favoriser linvestissement et assurer une meilleure intgration dans lenvironnement international en vue de raliser une croissance conomique durable. Ainsi, le systme fiscal marocain a connu des rformes structurelles visant rationaliser les pratiques fiscales et optimiser le rendement des recettes. Ces rformes tant rglementaires quorganisationnelles ont eu comme consquence directe laccroissement des recettes fiscales de lordre de 145%1. Par ailleurs, ces recettes fiscales constituent lessentiel du budget de lEtat et reprsente en moyenne 23% du PIB2, ce qui montre le rle crucial de la fiscalit dans la participation au budget de lEtat. Lintrt donc ce domaine se justifie par limportance capitale des recettes fiscales pour lconomie marocaine. Lintroduction de nouveaux concepts managriaux, notamment le Knowledge Management permettrait une capitalisation du savoir fiscal et son partage entre lensemble des agents du fisc afin dassurer une meilleure gestion de lassiette fiscale et un bon rendement.

Ministre de lEconomie et des Finances, Bilan des rformes rglementaires et organisationnelles initis par le Ministre des Finances. 2 Direction de la Politique Economique Gnrale, Tableau de bord des finances publiques, Rabat, 2001.

18

1.3 Intrt du lieu de la recherche Ladministration fiscale Le lieu de la recherche est lAdministration fiscale. Celle-ci joue les rles dmission et de collecte des recettes fiscales ncessaires au financement des dpenses publiques. En lan 2003, elle a ralis des recettes de lordre de 91,2 milliards de dhs. Ce rendement important est le fruit des efforts de 4902 fonctionnaires rpartis sur 11 Directions Rgionales, 9 Directions Prfectorales, Inter Prfectorales Casablanca et 18 bureaux daccueil qui conseillent les usagers. Ses usagers Ses contribuables sont les Grandes Entreprises, les Personnes Morales, les professionnels et les particuliers. LAdministration fiscale leur doit un service de qualit et une administration de proximit apte :

Leur fournir des informations claires et prcises sur leurs droits et leurs obligations Rpondre leurs attentes

Leur offrir un accueil satisfaisant Recouvrement de l'impt Les receveurs de lAdministration fiscale sont chargs de lencaissement des recettes des droits denregistrement et de timbres, de la taxe sur la valeur ajoute, de limpt sur les socits et de limpt gnral sur le revenu catgorie profits fonciers. La Trsorerie Gnrale du Royaume est charge du recouvrement de limpt gnral sur le revenu catgorie, revenus fonciers, salariaux et professionnels. La Direction Gnrale des Impts (DGI) La Direction Gnrale des Impts (D.G.I) est charge de la mise en uvre de la politique fiscale, conformment aux orientations du Ministre des Finances et de la Privatisation. De ce fait, elle a pour mission : d'tudier et d'laborer les projets de textes lgislatifs et rglementaires caractre fiscal ; d'tudier, d'laborer et de ngocier les projets de conventions fiscales du Royaume avec les autres Etats et de veiller l'application de la lgislation y affrente ; d'assurer les relations avec les organisations internationales en matire fiscale d'tudier, d'laborer et de diffuser les circulaires d'application relatives aux textes lgislatifs et rglementaires caractre fiscal ; d'tudier et d'informer sur les questions de principe et de l'interprtation des dispositions fiscales ; 19

d'tudier et d'instruire les rclamations et de prononcer cet effet les dgrvements, les annulations et les admissions en sursance ou en non valeur le cas chant ; d'assurer le suivi du contentieux fiscal devant les commissions locales de taxation et la commission nationale du recours fiscal ; d'assurer le suivi du contentieux devant les tribunaux ; de procder au recensement de la matire imposable, la rception des dclarations des contribuables, et l'tablissement et l'mission des impts et taxes dont elle a la charge ; d'assurer la gestion des timbres, vignettes et valeurs mis en matire fiscale ; de procder au recouvrement des droits et taxes dont elle a la comptence et d'en assurer la comptabilit de procder au contrle de la matire imposable et de mettre en uvre les moyens de prvention et de lutte contre la fraude fiscale ; de procder aux vrifications fiscales et aux tudes et monographies relatives aux activits soumises l'impt ; d'laborer les programmes de vrification ; d'effectuer les recherches et les recoupements des informations relatives la matire fiscale ; de concevoir et de grer ses systmes d'information, en harmonie avec la politique de gestion des ressources et de l'information dveloppe par le ministre ; d'assurer la gestion des ressources humaines qui lui sont rattaches et des ressources matrielles et des crdits qui lui sont affects ou dlgus ; de faire toute proposition et de procder toute tude de nature clairer les choix stratgiques du Ministre, en matire de politique fiscale. Organisation La D.G.I est organise en Services Centraux et Services Dconcentrs :

20

1.4 Hypothses de la recherche : La mise en place des dmarches qualit dans les organisations concoure la conservation et la transmission de leur savoir-faire. Mais ces dmarches sont nettement insuffisantes pour prserver le patrimoine culturel, intellectuel et les comptences des entreprises. Lavenir appartient celles qui savent utiliser de manire stratgique leurs connaissances. Il serait faux de croire que la gestion des connaissances est un concept simple et facile dapplication. Le passage de la connaissance tacite la connaissance explicite pose de nombreux problmes car le personnel sait beaucoup de choses mais souvent de manire inconsciente. Les difficults exprimer ce savoir et savoir-faire sont dues un manque de langage commun entre personnes ou un manque de confiance lgard de lencadrement qui chercherait les dpouiller de leurs connaissances sans contre partie. En effet, dans lexercice de leur fonction, les agents de LAdministration fiscale marocaine sont appels rsoudre des problmes lis la perception et linterprtation de linformation fiscale. Ils participent la cration des connaissances fiscales. Les connaissances explicites sont formalises, exprimes sous forme de rapports, notifications, synthses, tudes, comptes rendus, rflexions, rponses des questions, articles, etc. Ces connaissances ne sont pas centralises et rpertories de manire permettre un accs libre et rapide de part de la majorit des agents du fisc en vue de les capitaliser et de les partager. Le problme se pose encore plus avec les connaissances implicites, non exprimes et donc non formalises. Le travail collectif des agents du fisc permettrait le partage des connaissances. Ainsi, chaque agent de lAdministration fiscale possde son propre savoir-faire dvelopp travers son exprience sur le terrain. Par ailleurs, elle acquiert d'autres connaissances notamment par la formation. Do lintrt du travail collectif dans loptique du transfert du savoir entre les diffrents agents. Mr. Oulalou3, Ministre des finances estime que la rforme de la DGI passe par la formation et la valorisation des ressources humaines et leur implication dans le processus. La modernisation se traduit par une responsabilisation accrue des cadres et le renforcement des prises de dcisions Linnovation est un lment important pour la survie de toute entreprise notamment par lintroduction de la gestion des connaissances comme tant un nouveau concept managrial qui lui permet dtre plus ractive et comptitive. Selon Mr Bensouda4, Directeur Gnral des Impts : lamlioration des conditions de fonctionnement de la DGI en favorisant la participation par le travail collectif;

Mr Oulalou, Ministre de lconomie et des Finances, Assises nationales sur la fiscalit Mr Bensouda, Directeur Gnral des Impts, Idem

21

linnovation devrait tre recherche tout moment pour permettre au systme fiscal de se maintenir et de se rgnrer; le facteur temps est une denre de plus en plus rare pour le management et la prise de dcision dans la DGI; la collecte et le traitement de linformation par les agents doivent permettre dhomogniser les prises de dcisions et dtablir des monographies.

Dans le mme ordre dide, Mr Brahmi5, expert comptable, considre quune administration qui se veut moderne doit tre ractive et rpondre rapidement aux interrogations poses par les contribuables. Selon ce dernier, les dysfonctionnements entre la DGI et les contribuables proviennent essentiellement des agents du fisc. Do la ncessit dassurer des sances de formation et permettre la responsabilisation et la motivation de ces agents. Il insiste galement sur lharmonisation des positions: il faut chercher les moyens qui puissent harmoniser les mthodes, les procdures et les prises de positions sur tel ou tel problme, et ce, par la programmation des runions mensuelles dchanges dides, ce qui vitera de traiter les problmes diffremment. Lors du diagnostic effectu par Mr Cherif Alami 6, membre de lAssociation des Experts Comptables (AEC) a constat que la lgislation fiscale est complexe, ce qui engendre des interprtations souvent divergentes de linformation fiscale. Conjugue par un accs difficile et restreint. La gestion rationnelle des diffrentes connaissances fiscales produites devient ncessaire et urgente. Le management des connaissances pourrait contribuer une meilleure capitalisation du savoir en vue dharmoniser les prises de positions, et doptimiser le temps de rponses aux utilisateurs tant internes quexternes. Le KM en tant que concept managrial vhicul dans la littrature corrobore les hypothses avances par les diffrents acteurs intervenants dans le domaine fiscal. Ceci constitue les rfrentiels par rapport notre thme de recherche. Selon Franois Xavier LEMAIRE7 La gestion de la connaissance est le moyen dapprendre plus vite, dtre plus ractif et comptitif en rutilisant et en dirigeant les informations vers les bonnes personnes plus rapidement que le concurrent Lorganisation accumule des connaissances dans son mtier travers ses annes dexpriences. Son succs dpend de la qualit de ce savoir qui est aujourdhui considr comme un capital (le capital intellectuel). La capitalisation de ce savoir permet dassurer la continuit dans lentreprise car ce qui marche aujourdhui peut ne pas marcher demain et permet galement de consolider des alliances travers son partage.

5 6

Mr Brahmi, expert comptable, Idem. Mr Brahmi, expert comptable, Idem. 7 Franois Xavier Lemaire, Directeur des Oprations de la banque daffaires NETSCAPITAL

22

En rsum, le KM permettrait de : Centraliser et partager un rfrentiel commun du savoir de l'entreprise, Maintenir et dvelopper les savoir-faire, Responsabiliser par la mise disposition d'informations pertinentes et cibles, Amliorer la performance en partageant les meilleures pratiques, Faciliter la prise de dcision grce une information claire et fiable, Anticiper les besoins des clients et dvelopper de nouveaux produits et canaux de distribution, Favoriser l'innovation.

La connaissance nest pas seulement mmoire, item fig dun stock, elle est activable en fonction dune finalit, une intention, un projet. La connaissance est un processus humain de justification de la croyance personnelle en une vrit. Le KM est une approche qui tente de manager des items aussi divers que penses, ides, intuitions, pratiques, expriences mis par des gens dans l'exercice de leur profession. Le KM est un processus de cration, denrichissement, de capitalisation et de diffusion des savoirs qui implique tous les acteurs de lorganisation, en tant que consommateurs et producteurs. Le KM suppose que la connaissance soit capture l o elle est cre, partage par les hommes et finalement applique un processus de lentreprise8. Ensemble de pratiques et doutils visant valoriser le patrimoine immatriel, et en particulier les connaissances, dune entreprise (documentation, gestion des comptences, etc.) 9

8 9

PRAX, Jean Yves. Le Guide du knowledge management, Paris : Dunod, 2000, P.17 Archimag n 147, septembre 2001

23

1.5

Questions de recherche

Afin datteindre les objectifs escompts, ce travail de recherche se propose de rpondre aux questions suivantes :

Quel est le dispositif matriel et humain de lAdministration fiscale concerne par la cration des connaissances fiscales ?

Quels sont la nature et le support de ces connaissances fiscales ?

Quels sont les supports de capitalisation de la connaissance fiscale ?

Quels sont les besoins et attentes des connaissances fiscales ?

vrificateurs en matire des

Les cadres de la DGI disposent-ils dune culture dentreprise favorable au partage du savoir ?

Quel est le degr dimplication et de motivation des vrificateurs capitaliser les connaissances?

Quelle est lapprciation des vrificateurs quant la connaissance fiscale produite et diffuse ?

Quelles sont les faiblesses viter et les opportunits retenir pour le management des connaissances fiscales ?

Existe-t-il une stratgie de management des connaissances adopte par la Direction des Impts.

Quelle est la stratgie alternative pour partager et faire bnficier les vrificateurs des connaissances fiscales produites ?

Quelles sont les dmarches entreprendre par la Direction des Impts pour laborer une stratgie de management des connaissances fiscales.

24

Problmatique

La performance d'une organisation dpend directement des comptences mtiers, de l'exprience et des connaissances stratgiques individuelles, mais elles sont rarement partages par tous. Force est de constater que les connaissances fiscales formalises, produites par les vrificateurs dans le cadre de lexercice de leur fonction ne sont pas partages, encore moins les connaissances tacites qui rsident dans leur tte. Cet tat de chose cause des distorsions rpertories comme suit : Rptition des erreurs du pass ; Gaspillage de temps ; Faible productivit ; Accumulation dinformations redondantes, dpasses, non critiques pour lorganisation ; Mconnaissance des expertises et comptences internes ; Perte de connaissances cruciales suite des restructurations, dparts la retraite ou des actions de mobilit interne ; Mauvaises dcisions bases sur une connaissance incomplte, non actualise. Absence desprit dquipe et de collaboration entre les collgues ;

Donc, ce sont bien les ressources humaines d'une organisation qui en font la force, la ractivit et le dynamisme, ou plus exactement le travail en synergie de ces diffrentes personnes. Le bon fonctionnement de lorganisation dpend fortement de la capacit disposer au bon moment de la bonne information. Toutefois, le problme de la gestion des connaissances est difficile, car il fait intervenir des dimensions la fois humaines et techniques de manire trs imbrique, tout en laissant une place particulire aux systmes de traitement de l'information et aux techniques dveloppes en intelligence artificielle. L'objectif des dirigeants est d'augmenter la productivit en amliorant l'organisation, et en particulier en diminuant le gaspillage par une rutilisation des savoirs et des savoir faire, et des comptences dveloppes au cours du temps. Un aspect important sera donc, en plus d'une bonne gestion du personnel, de mettre en place un systme permettant de fournir un individu l'information utile au moment o il en a besoin, dans les meilleurs dlais, et de faon exploitable. En pratique, cette approche doit aussi permettre de sauvegarder le patrimoine intellectuel de l'entreprise, encore appel capital immatriel ou avoirs intangibles.

25

En gnral, il sagit d'identifier, de capitaliser et de valoriser le capital intellectuel de l'organisation en impliquant l'ensemble des vrificateurs. Par ailleurs, il importe dinstaurer un processus de transformation des connaissances tacites en connaissances explicites. De manire oprationnelle, cest recueillir, mettre en forme et rendre disponibles les savoir-faire et les connaissances des vrificateurs. Le Gestion des connaissances fiscales pourrait-elle contribuer amliorer le traitement et le partage des connaissances fiscales afin de permettre aux vrificateurs du fisc dviter les erreurs du pass, pallier au gaspillage du temps et dharmoniser leurs positions et leurs prises de dcisions ? Le management des connaissances fiscales, propos dans le cadre de ce travail de recherche, se veut une alternative la carence de lexploitation et de la diffusion de linformation fiscale produite. Le management des connaissances fiscales passe tout dabords par la connaissance parfaite des besoins et des attentes informationnels des vrificateurs.

26

Objectifs

La connaissance acquise au fil des annes par les vrificateurs de lAdministration Fiscale est son capital le plus prcieux, pour le prsent et pour lavenir. Il ne suffit pas de sen convaincre pour exploiter efficacement la somme des savoirs et des savoirs faire, souvent mal partags ou ignors au cur mme de lAdministration, voire mme dfinitivement perdus lors dun changement de poste ou dun dpart la retraite Le savoir-faire est plus que jamais un lment dterminant de la russite de l'organisation. Pourtant cette ressource demeure souvent mal exploite, voire mal conserve, ce qui, dans bien des cas, est source d'checs. La gestion des connaissances se prsente comme alternative. Elle connat un essor important depuis le dveloppement de la vision de la socit base sur les ressources, et la part croissante des ressources considres comme intangibles Cette connaissance est valorisable car elle est issue de linteraction des diffrents acteurs dans la communaut, base sur leurs connaissances et expriences respectives. Llaboration dun systme de management de la connaissance passe tout dabord par lidentification et la qualification du contenu du savoir ainsi que ses dtenteurs. En suite, tudier la rpartition de la connaissance dans lAdministration. Il faut penser aussi la conception et la ralisation de la plateforme de gestion de la connaissance (l'outil de mise disposition du savoir), et son intgration au sein de l'Intranet. Enfin, anticiper limpact organisationnel et accompagner le changement, notamment sur le plan humain afin de favoriser le partage des connaissances. Les objectifs tracs pour ce travail de recherche se prsentent comme suit :

Identifier et analyser linformation fiscale produite par les vrificateurs du fisc ainsi les formes et supports utiliss.

Analyser les besoins et attentes informationnels des vrificateurs du fisc vis--vis de connaissance fiscale.

Elaborer une stratgie de management de connaissance alternative pour optimiser le rendement et harmoniser les prises de dcisions.

27

1.4

Client de la recherche

Le client de la recherche est le Direction de la Lgislation, des Etudes et de la Coopration Internationale au Service Central de la DGI. Il apporte un intrt particulier ce travail qui concide avec les proccupations de la Direction Gnrale dans le cadre du recueil et du partage des connaissances fiscales. 1.5 Cible de la recherche

La cible de la recherche concerne les vrificateurs de lAdministration fiscale marocaine. 1.6 Dmarche10

La dmarche suivre pour ce travail de recherche consiste, dans une premire partie, dfinir des concepts et des termes relatifs la gestion de connaissances et tudier le systme documentaire se rapportant au lieu de la recherche. Dans une deuxime parti, nous allons tudier la stratgie du KM dans la DGI en ralisant un diagnostic stratgique et en dgageant des recommandations et la mise en uvre de celles-ci. Le prsent travail de recherche se propose dutiliser un guide dentretien administr certains responsables de la DGI puis la mthode de lenqute sur le terrain administre aux vrificateurs des Impts. Ces deux instruments vont servir pour faire un bilan du diagnostic stratgique. 1.7 Plan de rdaction :

Le plan de rdaction suivi pour ce travail de recherche est synthtis dans le prsent tableau : PARTIE 1 : Gense du KM dans la DGI Chapitre 1 : Identification du KM Section 1 : Dfinitions et mthodes Section 2 : Mise en uvre Chapitre 2 : Identification de la DGI Section 1 : La Direction Gnrale des Impts Section 2 : La Direction du Contrle PARTIE 2 : Stratgie du KM dans la DGI Chapitre 1 : Diagnostic stratgique Section 1 : Dmarche, guide dentretien et rsultats de lenqute. Section 2 : Bilan du diagnostic stratgique Chapitre 2 : Elaboration dune stratgie du KM pour les vrificateurs de la DGI Section 1 : Recommandations Section 2 : Stratgie du KM pour les vrificateurs de la DGI

10

la dmarche est dveloppe dans la section 1 du chapitre diagnostic stratgique

28

PARTIE 1 : GENESE DE LA GESTION DE CONNAISSANCE DANS LADMINISTRATION FISCALE MAROCAINE. INTRODUCTION Les agents du fisc et en loccurrence les vrificateurs se heurtent aux problmes de recherche et didentification des connaissances fiscales ncessaires aux besoins du contrle. Il sagit de deux formes de connaissance ; la connaissance explicite (ouvrages, textes de lois, notes circulaires etc.) et la connaissance tacite, difficile identifier, elle englobe les ides, les comptences et les pratiques. Dans lexercice de leur fonction, les agents de lAdministration Fiscale Marocaine sont appels rsoudre des problmes lis la perception et linterprtation de linformation fiscale. Les connaissances fiscales ne sont pas centralises et rpertories de manire permettre un accs libre et rapide de part de la majorit des agents du fisc en vue de les capitaliser et de les partager. Le problme se pose encore plus avec les connaissances implicites, non exprimes et donc non formalises. Ces connaissances devraient tre identifies, capitalises puis partages. Les objectifs de cette recherche apportent une rponse cette dmarche. Ils se prsentent come suit : Identifier et analyser linformation fiscale produite par les vrificateurs du fisc ainsi les formes et supports utiliss. Analyser les besoins et attentes informationnels des vrificateurs du fisc vis-vis de connaissance fiscale. Elaborer une stratgie de management de connaissance alternative pour optimiser le rendement et harmoniser les prises de dcisions.

Par ailleurs, le client de recherche est le Directeur de la Lgislation, des tudes et de la coopration internationale. Limplication de ce client, son intrt particulier ce travail de recherche et la richesse des connaissances fiscales de sa Direction, justifient son choix en tant que client privilgi. Le concept utilis pour ce travail de recherche est la gestion de connaissances. Elle est une discipline managriale qui permettrait de dvelopper le capital intellectuel des vrificateurs et amliorer leur performance. La connaissance peut tre dfinie comme tant lensemble des informations traites et auxquelles on attribue un sens en les reprsentant et en les interprtant. La gestion de connaissances est amplement justifie lorsquil existe dans la DGI un vritable capital de savoir faire et dexpriences mettre au service de linnovation, de la ractivit, de la productivit et de la qualit. Si la technologie ne suffit pas, elle est toutefois indispensable. Pour mettre en uvre un projet de gestion des connaissances dans la DGI, il faut ncessairement la conjonction du savoir faire des gestionnaires et de la technologie. Dailleurs, Il est difficile de mettre en uvre ce projet dans des organisations qui nont pas fait leur rvolution technologique et nutilisent pas encore couramment les outils modernes des NTIC.

29

CHAPITRE 1 : IDENTIFICATION DU KM Introduction Dans cette re d'information et de connaissance, la connaissance en consiste le plus important facteur du succs long terme des individus et des organisations. En outre, la connaissance pourrait bientt tre la seule source de comptition pour les organisations. Des actifs de connaissance rsident en de diffrents lieux (dont les bases de donnes, les bases de connaissances les classeurs et les ttes des gens) et sont distribus dans les organisations. Trop souvent, une partie d'une organisation refait le travail d'une autre partie justement parce qu'il est impossible d'tre au courant et d'utiliser la connaissance acquise par la premire partie. Les bibliothques, comme toutes les articulations majeures d'une organisation doivent tre l'afft des actifs de connaissance de l'entreprise, elles doivent tre en mesure de grer ces actifs et de les utiliser afin d'en retirer un bnfice maximum. La connaissance quivaut de l'information extraite, filtre ou encore formate. La connaissance peut tre divise en deux types : la connaissance tacite et la connaissance explicite. La connaissance tacite est celle des aptitudes, des savoirfaire, des habilets, des intuitions, de l'heuristique, etc. La connaissance tacite est une connaissance personnelle difficile traduire et articuler. La perptuation de la connaissance tacite passe par la tradition et le partage d'expriences, elle s'effectue notamment par un apprentissage, un entranement un emploi. L'efficacit de la mission d'une organisation est assure par la connaissance tacite en ce sens qu' cause d'elle les bonnes actions sont entreprises pour que l'unit de travail puisse toucher ses objectifs. La connaissance tacite fournit aussi une sorte de force crative l'intuition et l'heuristique peuvent souvent rgler des problmes ardus difficilement solvables autrement. La connaissance tacite est implicite tandis que la connaissance explicite correspond la connaissance rgie par des rgles voulant attribuer une action une situation prcise. La connaissance explicite permet une organisation de jouir d'un certain rendement oprationnel, d'un certain contrle. Ces deux formes de connaissances peuvent tre trouves dans toutes les organisations. Cependant, les organisations se doivent renouveler et actualiser continuellement leurs connaissances. Les organisations encouragent l'apprentissage de connaissance tacite afin d'amliorer les habilets et les capacits cratives de leurs employs et profitent aussi de la connaissance explicite pour maximiser leur propre efficacit. La gestion de la connaissance est une discipline qui soutient une approche intgre d'identification, de gestion et de partage de tous les actifs de connaissance d'une organisation. En d'autres mots, la gestion de la connaissance tire son profit de ce que les gens savent. La gestion de la connaissance implique l'identification et l'analyse de la connaissance voulue et disponible. Le reprage concept propos pour ce travail de recherche va passer en revue des dfinitions et des synthses qui expliquent le principe du KM, on fonctionnement, ses techniques et sa mise en uvre. Ainsi, la revue de la littrature va sintresser aux objectifs du KM, lapprentissage individuel dans lorganisation, aux diffrents types de connaissances, la formalisation de connaissances, la mthodologie de capitalisation, lutilisation des NTIC, aux facteurs de russite du projet KM.

30

Section 1 : Dfinitions et mise en uvre Cette partie est consacre la prsentation des dfinitions utilises dans le cadre de ce travail de recherche. Nous proposons des dfinitions de la connaissance. Nous diffrencions ensuite la connaissance des notions de donne et dinformation. Enfin, nous dfinissons le terme cration de connaissance . 1.1.1 Dfinition de la connaissance Pour Hume 11, toute connaissance est une croyance sur loccurrence dvnements futurs, fonde sur lhabitude de loccurrence dvnements passs. Pour dfinir la connaissance, nous partirons galement du concept de croyance. La croyance dsigne : une attitude mentale (de lindividu) dacceptation ou dassentiment, un sentiment de persuasion, de conviction intime (Encyclopedia Universalis). Lobjet de la croyance consiste en des propositions ou des noncs. Elle est une proposition laquelle lindividu a accord un caractre de vracit aprs lavoir juge. Une connaissance nest donc pas indpendante de lindividu qui la possde. Russell 12 affirme quune connaissance est une relation entre trois objets : une personne, une proposition et une relation de croyance de la personne que la proposition est vraie et compatible avec ltat connu du monde. Considrant la connaissance sous son aspect thologique, les philosophes pragmatiques amricains donnent la connaissance une proprit dutilit. Ils posent cette question fondamentale : quelle valeur cette notion a-t-elle en termes ayant cours dans lexprience ? 13. Quelle est lutilit, pour ma vie quotidienne, de cette notion ? Les connaissances sont juges laune de leurs consquences pratiques14. Elles ne sont vraies que pu tre vrifies (justifies), cest--dire, dans le langage pragmatique, si elles ont apport une satisfaction au vrificateur en terme dutilit. Par consquent, le caractre vrifi dune connaissance est propre une situation particulire : celle-ci est donc relative, provisoire et subjective : le caractre vrifi, ou vrai, dune connaissance, dune ide nest pas intrinsque celle-ci mais dpend du vrificateur : la vrit est un vnement qui se produit pour une ide (James). Ce caractre subjectif de la connaissance qui sexprime sur un critre ultime de sa validit : la satisfaction (lutilit au sens large)- avait dj t soulign par les empiristes anglais : la connaissance repose sur des croyances, elles-mmes issues de la probabilit de leurs occurrences futures et donc de la rptition de leurs occurrences passes. Pour ce dernier, la distinction mme entre habitude ou accoutumance) et raisonnement est artificielle car dune part, il nexiste pas de connaissances fondes sur un raisonnement pur (on a besoin de lexprience pour le croire) et dautre part, le raisonnement lui-mme prend sa source dans lobservation, lexprience dun fait 15.

11 12

Hume D. Enqute sur lendettement humain, livre de poche, Ed. 1999. Russell, B. On propositions : what they are and what they mean, Proceeding of the Aristotelian society, pp. 1-43 13 Dewey et James : Extraits de leurs ouvrages comments par Deledalle (1971) et de louvrage critique de Gauchotte (1992)
15

Hume D. Enqute sur lendettement humain, livre de poche, Ed. 1999.

31

Les membres de tout groupe au sein dune organisation ne sont pas sans exprience. Ils possdent des connaissances pralables des connaissances gnrales, de sens commun diraient les philosophes pragmatiques acquises avant leur entre dans lorganisation ou dans le groupe. Ces dernires ont peut-tre subi moins de rflexions critiques que si elles avaient t cres dans le cadre dune activit spcifique de veille concurrentielle, mais elles existent nanmoins : elles sapparentent des connaissances de , par opposition des connaissances sur 16. Lesprit sexamine lui-mme, observe ses oprations et ses mthodes, afin de dcrire clairement son propre appareil connatre, den saisir la nature et den apprcier la porte et la validit au lieu de se tourner vers les objets qui lentourent. Il sagit de se connatre soi-mme, mais non pas tant comme sujet moral ou existentiel que comme sujet connaissant. Que fait lesprit qui cherche connatre ? Quelle est lessence de ce que lon appelle comprendre ? Quelles sont les oprations fondamentales assurant la connaissance ? 17. La connaissance ainsi conue est rflexive et indissociable de son possesseur. Nous retenons finalement la dfinition suivante de la connaissance : Une connaissance est une croyance relative et subjective dun individu. Elle est provisoire, propre un ensemble de situations particulires, et rflexive : elle a rsist une preuve de vrit, une rflexion ou une action critique (une vrification) de la part de lindividu qui la dtient. Elle sinsre dans un ensemble plus vaste de connaissances antrieures auquel elle apporte un surcrot de clart ou dutilit. Bien que le terme apprentissage napparaisse pas explicitement dans cette dfinition de la connaissance, il est clair que les deux termes sont lis. Lapprentissage est implicitement inclus dans les notions d preuve de vrit , de rflexion ou action critique . La connaissance nest pas objectivable. Elle est la rencontre dun sujet avec des informations et un comportement cognitif, c'est--dire un schma dinterprtation. Cest pour cela quon peut dire quelle est totalement incarne. A partir de cela, partager des connaissances, cest faire voluer au cours dune interaction des connaissances tacites de chaque partie concerne par le partage et reconstruire une nouvelle connaissance explicite. La gestion des connaissances est avant tout une discipline de gestion qui considre le capital intellectuel comme un bien grer. Les trois principaux "outils" mis en uvre pour assurer cette tche sont les dynamiques organisationnelles, l'ingnierie des processus et la technologie. Ensemble, ils rationalisent et amliorent la capture et la circulation des donnes, des informations et des connaissances d'une organisation. Celles-ci sont alors transmises aux personnes et groupes excutant des taches spcifiques.

16

James distingue deux types de connaissances. La connaissance de est une connaissance de familiarit une connaissance exprientielle. La connaissance sur est une connaissance rflexive : son possesseur a rflchi la nature intime des choses sur laquelle elle porte. 17 Hersch J. Ltonnement philosophique, Ed. Philo, 1999, p 196)

32

Le savoir nobit pas aux principes traditionnels de lconomie, fonds sur la production, la transformation et les changes de marchandises, pour au moins deux raisons : Le principe de non rivalit : la consommation dune unit de savoir par une personne nen prive pas les autres ; Le principe de non exclusivit : Lorsquun savoir est connu, il est difficile pour celui qui la cre dempcher quelquun dautre de lutiliser.

Thomas Jefferson 18 disait : Celui qui apprend quelque chose de moi enrichit son savoir sans rduire le mien, tout comme celui qui allume sa chandelle la mienne se donne de la lumire sans me plonger dans lobscurit . Ce qui compte dsormais, cest lavantage comptitif dynamique, cest dire la capacit de lentreprise utiliser les facteurs intangibles, tels que le savoir, comme facteur dacclration de son propre dveloppement. Cela suppose de raisonner en termes de flux et non en termes de stocks. Pour tirer le meilleur parti, une action quatre niveaux est ncessaire : crer des savoirs nouveaux ou acqurir des savoirs existant ailleurs (problmatique de linnovation et de lintelligence conomique) ; dvelopper les ressources humaines et leur capacit dassimilation et dutilisation des connaissances. capitaliser les savoirs et les savoirs faire, concevoir une mmoire dentreprise (problmatique de lorganisation, des mthodes, de la qualit) ; dvelopper les nouvelles technologies afin de favoriser les flux et les changes dans tous les primtres proches ou lointains de lentreprise. 1.1.1.1 Les diffrentes formes de la connaissance Les Grecs avaient dfini plusieurs formes de connaissance : Lpistm, connaissance abstraite gnralisante, La techn, connaissance permettant laccomplissement dune tche, Le phronesis, sagesse permettant laccomplissement dune tche, La phronesis, sagesse sociale, La mtis, connaissance conjecturale, ruse, flair.

On voit la place particulire occupe par le mtis, qui est une connaissance totalement tacite, beaucoup plus adapte une quilibration dans un environnement complexe et imprvisible. La techn, du fait quelle ne pouvait sexprimer par des mots secrets . Les donnes : Une donne est un fait discret et objectif ; elle rsulte dune acquisition, dune mesure effectue par un instrument naturel ou construit par lhomme. Elle peut tre qualitative ou quantitative. Il ny a pas de sens dintention ni de projet dans la donne, cest ce qui confre son caractre dobjectivit.

Thomas Jefferson. Interpreting strategic issues: effects of strategy and the information processing, Academy of management Journal, pp. 286-306

18

33

Les informations : Une information est une collection de donnes organises pour donner forme un message, le plus souvent sous forme visible, image, crire ou orale. Pour Gregory Bateson, linformation produit un nouveau point de vue sur des vnements ou des objets, qui rend visible ce qui tait invisible . Pourquoi une distinction entre information et connaissance ? Selon Lyotard 19, question de la distinction entre information et connaissance est rcente : elle apparat avec le dveloppement de linformatique : Il est raisonnable de penser que la multiplication des machines informationnelles affecte et affectera la circulation des connaissances autant que la fait le dveloppement des moyens de circulation des hommes dabord (transports), des sons et des images ensuite (media). Distinction entre information et connaissance
Individu B Connaissances antrieures Individu B

Connaissances antrieures

Donnes

Connaissances

Information

Donnes

Connaissances

Sense reading

Sense giving

Sense reading

Dans cette transformation gnrale, la nature du savoir ne reste pas intacte. Il ne peut passer dans les nouveaux canaux et devenir informationnel que si la connaissance peut tre traduite en quantits dinformation. On peut donc en tirer la prvision que tout ce qui dans le savoir constitu nest pas ainsi traduisible sera dlaiss et que lorientation des recherches nouvelles se subordonnera la condition de traduisibilit des rsultats ventuels . Parce que les capacits combinatoires des machines informatiques sont croissantes, il parat vident de les utiliser pour stocker et manipuler les connaissances. Les dveloppements technologiques sont ainsi une des causes de la transformation de la nature et du statut des connaissances dans la socit. La question de la distinction entre information et connaissance ne se pose rellement quavec la question de leur transfrabilit.

19

Lyotard F. La condition postmoderne, Ed. de Minuit, collection critiques , 1979, PP. 12-13

34

Linformation serait alors indpendante de lindividu quand la connaissance ne saurait se concevoir sans lui. Cependant, la distinction entre les deux concepts information et connaissance nest pas vidente. Nous ne saurions nous satisfaire de la dfinition classique par rcursivit qui dfinit linformation comme une donn interprte et une connaissance comme une information confronte des connaissances antrieures. Selon Weik 20, linterprtation des donnes permet la cration de linformation. La dmarche de confrontation des informations permet la cration de connaissances. Linterprtation dpend elle aussi de connaissances antrieures. Une donne est ce quoi un individu assigne un sens pour le transformer en connaissance (sense-reading) ; une information est le rsultat de la reprsentation de ses connaissances pour les transmettre un autre (sense-giving). Au final, linformation transmise par lmetteur est une donne pour le rcepteur qui lui attribue du sens en utilisant son tour ses connaissances antrieures (sense-reading). Le graphique prcdent rcapitule ce processus et les liens entre donnes, connaissances et informations. Elles donnent galement des pistes quant aux difficults rencontres au cours des transferts de connaissances (qui passent par la transformation en information et la rception en tant que donne) et leur dpendance la possession de connaissances antrieures similaires entre lmetteur et le rcepteur. En s'inspirant de l'ouvrage d'Hirotaka Takeuchi21, "Knowledge-Creating Company", on pourra faire la distinction entre donnes, information, connaissances. A l'inverse des donnes qui transitent, connaissance et information parlent de signification, elles sont dpendantes du contexte, relationnelles et cres de faon dynamique par des interactions entre des individus et leur environnement culturel et technologique. Les diffrents philosophes dont Descartes propos de la sparation entre le sujet et l'objet, celui qui connat de ce qui est connu, nous ont invit considrer le monde de l'information, de la connaissance, de l'organisation comme un systme de traitement de l'information. Selon cet ordre d'ides, le systme d'information traite de l'information provenant du monde extrieur pour l'adapter aux circonstances. . L'information et la connaissance ainsi que le dit G. Bateson sont : "La nouvelle d'une diffrence", "diffrence qui fait la diffrence", qui permet de construire d'autres points de vue, qui rend visibles les classifications, les rptitions, les objets invisibles, fait apparatre des liens inattendus. L'information est ncessaire la construction des connaissances. Mais la connaissance, l'inverse de l'information repose sur un engagement et un systme de valeurs et de croyances, car la connaissance repose sur l'intention. La connaissance l'inverse de l'information doit tre incarne dans quelque chose : avant d'tre collective, elle est individuelle. La connaissance est une croyance justifie, vrifie, produite et soutenue par l'information vue sous l'angle syntaxique (volume) ou des contenus (smantique, plus important pour la connaissance car centr sur le sens). L'information est un flot de messages, alors que la connaissance est cre par ce mme flot d'informations ancres dans le systme de croyances de l'utilisateur. Elle est l'appropriation, l'intriorisation de l'information.
20 21

Weik. Abitur, Experimental, Germany, 1968. Takeuchi, H. : The Knowledge-Creating Company. Oxford Press, 1995.

35

Ces observations gnrales peuvent s'appliquer toute situation de travail et en particulier l'enseignement et la formation, puisque la connaissance est lie l'action humaine ainsi que le dmontre Searle, dans "Les actes du langage". En effet, il montre qu'il existe une relation troite entre le langage et l'action humaine, puisque c'est travers le langage que se manifestent intention et engagement. Niveaux de donnes et modes de traitement. Le tableau ci-dessous montre comment traiter les connaissances par type, en supposant une gradation entre les supports de cette connaissance, des plus formaliss (donnes de type documentaire, structures et organises pour la transmission et le partage) aux moins formalises (modes opratoires et connaissances acquises dans la tte des gens ). Niveaux de donnes et modes de traitement.
Type de donnes Formalises Type documentaire Type de traitement Traitement documentaire. (Structuration, Indexation.) Formalisation Tches pralables Audit/diagnostic de lexistant sur les pratiques et circuits Audit/diagnostic des outils Analyse des dysfonctions Inventaire et typologie Analyse des circuits Traitement documentaire Grille des connaissances par type Dfinition des critres retenir Elments de formalisation

Semi-formalises, type documents de travail (ex. notes de service, documents techniques, Informelles (non exprimes, savoir-faire, etc.)

Extraction, Formalisation

1.1.1.2 Gestion de connaissances Le thme de la gestion des connaissances a suscit maintes controverses la fin des annes 1990. Rares sont ceux qui nieraient aujourdhui le pouvoir immense du savoir, mais comment partager et utiliser ce dernier ? Comment rendre visibles les connaissances tacites, transfrer autrui les ides et la sagesse dun individu, grer les rapports entre information et pouvoir ? Comment transformer lexprience personnelle en apprentissage organisationnel ? Ces questions sont dautant plus pressantes que les restructurations et laplatissement des organigrammes privent nombre dentreprises dune prcieuse mmoire collective. Une dmarche de KM nest pas une dmarche marginale, mais elle doit impliquer progressivement toutes les fonctions cls de lentreprise : stratgie, marketing et ventes, formation, ressources humaines, organisation et mthodes, qualit, systmes dinformation et informatique Le KM est un ensemble de processus de valorisation de la comptence de lentreprise sappuyant sur la circulation et la capitalisation des connaissances gnres par lutilisation des NTI. Le KM est un processus de cration, denrichissement, de capitalisation et de diffusion des savoirs qui implique tous les acteurs de lorganisation, en tant que consommateurs et producteurs. Le KM suppose que la connaissances soit capture l o elle est cre, partage par les hommes et finalement applique un processus de lentreprise. Lenjeu du KM cest que la performance collective soit suprieure la somme des performances individuelle.

36

Le rationalisme considre que la connaissance nest pas le produit dune acquisition ou dune exprience sensorielle mais dun processus idal purement intellectuel. Ds lors, il existe une connaissance qui na besoin daucune preuve exprimentale, mais qui sera une connaissance qui na besoin daucune preuve exprimentale, mais qui sera dduite dun raisonnement rationnel ; les mathmatiques sont le pur produit de ce mode de pense. Lempirisme, au contraire, dit quil nexiste aucune connaissance fondamentale et que la seule source de connaissance est lexprience sensorielle. Toute chose existante en ce monde nexiste que par le biais dune perception, consciente ou illusoire. Cette relation entre la connaissance et laction est encore la base du mouvement existentialiste, dont Jean Paul Sartre fut un des piliers : tre cest agir. Les entreprises se mettent au knowledge management. C'est maintenant un fait. Deux experts, Jean-Louis Ermine et Jean-Yves Prax donnent leur point de vue sur ce concept et sa mise en uvre progressive. Les interventions retranscrites dans cet article sont issues d'un dbat organis par Archimag le 12 juillet 2000 entre Jean-Louis Ermine, chercheur au Commissariat l'nergie atomique et Jean-Yves Prax, prsident de Coredge, sur le thme du knowledge management. Selon, Jean Yves 22, il faut dfinir le knowledge management dans une acceptation trs globale, c'est--dire que par "manager la connaissance", cest "faire vivre" la connaissance dans tous ses tats, depuis le germe d'une ide nouvelle, depuis la cration d'une connaissance tacite grave dans une exprience vers sa formalisation, puis sa validation, son transfert, sa diffusion, qui donnent naissance de nouvelles ides chez d'autres personnes. Et ainsi de suite, c'est un cycle rcurrent. En ce qui concerne l'utilisateur final, le KM tiendra, selon lui, dans cette phrase : "apportez-moi l'information dont j'ai besoin, au moment o j'en ai besoin, et si possible sans que j'en fasse la demande parce que je ne sais pas que j'en ai besoin." On retrouve l toute la spcificit du knowledge management, c'est--dire que nous ne sommes plus dans une optique d'accumulation d'informations qui n'a concouru qu' un raz-de-mare informationnel, mais nous sommes dornavant dans une logique centre sur l'utilisateur final dans son contexte d'action, dans un projet, et qui ne veut que l'information dont il a besoin et quand il en a besoin. C'est donc un renversement complet. En ce qui concerne l'entreprise, le knowledge management est une rponse potentielle la problmatique de l'conomie de l'immatriel. L'entreprise n'est pas propritaire du capital humain au sens juridique du terme. Le capital humain est donc, un passif, c'est--dire que c'est une dette de l'entreprise vis--vis de ses salaris.

22

Jean-Yves. Knowlege management, Archimag, 12 juillet 2000

37

En face de cette ligne, dite passive, il conviendrait de mettre une ligne active qui permette l'quilibre, et qui serait la capacit de l'entreprise valoriser ce capital humain, sa capacit structurelle le faire travailler dans un contexte qui le valorise. Pour Jean-Louis Ermine 23, la gestion des connaissances devient actuellement extrmement stratgique pour les entreprises, et ce, pour une bonne raison, cest qu il y a une nouvelle notion rvolutionnaire, savoir que la connaissance est perue comme un capital, un capital que nous appelons le patrimoine de connaissances de l'entreprise. Une entreprise, lorsqu'elle est conue pour proposer un bien ou un service, doit, afin de les produire, investir dans son capital humain et dans des biens mobiliers (matriel, systme de production). Finalement, lentreprise qui fonctionne bien est celle qui est capable de rembourser ses investissements en masse salariale, en investissements de production, etc. La seule problmatique de l'entreprise tait donc d'quilibrer ses comptes par rapport ses investissements en terme de personnel et de matriel, et de rintgrer ses retours sur investissements dans de nouveaux investissements. Les entreprises, en mme temps qu'elles produisent des biens et des services, de manire parallle, indpendante, gratuite, produisent un nouveau bien, qui est du capital immatriel, intellectuel, et qui est en fait la connaissance. Celle-ci, du fait qu'elle tait produite de manire induite, n'intressait personne. Or, on s'est aperu que cette connaissance s'accumulait dans l'entreprise, en un stock de connaissance, alors que jusqu' prsent on considrait que la connaissance tait volatile, un flux qui traversait l'entreprise, mais qui n'avait pas de valeur. Or, du fait de son accumulation, on s'aperoit que cette connaissance devient un capital, ce qui, au fond, est bnfique puisque cela est gratuit est inattendu. Aujourd'hui, ce ne sont pas les investissements matriels ou le recrutement de forces de travail qui augmentent la productivit. Pour augmenter la productivit, il faut d'abord augmenter le savoir-faire. Ainsi, et c'est tout fait nouveau, la connaissance est reconnue comme une ressource productive stratgique. Il faut donc travailler dessus, au niveau stratgique. Dans l'entreprise, il y a peut-tre des flux d'informations, de travail, mais galement des flux cognitifs. Avec ces fameux "knowledge workers", qui sont en fait des personnes travaillant pour la connaissance, cela fait partie de la culture d'entreprise d'utiliser ce capital connaissance comme une ressource productive et ils apportent aussi de la connaissance parce qu'ils dveloppent des savoir-faire. Tout cela intgre une sorte de "pot commun", qui est le patrimoine de connaissance de l'entreprise, et l'un des buts est de grer ces flux cognitifs. La gestion des connaissances concerne surtout, selon moi, la gestion de ces flux cognitifs vers le patrimoine de connaissance, c'est--dire la manire dont les personnes apportent de la connaissance, la manire dont ils l'utilisent. En rsum, les systmes d'information grent de l'information et non pas du savoir, qui est une capacit de comprendre et d'avoir un niveau mta par rapport l'information. Finalement, le knowledge management est l'enjeu de transformer l'information en savoir.
23

Jean-Louis Ermine. Knowlege management, Archimag, 12 juillet 2000

38

Pour les anglo-saxons, le KM peut se dfinir comme la cration de valeur ajoute partir de la mobilisation des actifs immatriels. En France, sous des prsentations confuses on peut distinguer trois aspects : La transmission de la mmoire (cet aspect nest pas rcent, il sexprime galement dans les projets de mmoire dentreprise ns la suite des restructurations et vagues de licenciements des annes 1970/1980. Il consiste consigner lexpertise dun individu pour permettre la transmission de ses savoirs la collectivit). La connaissance et la mobilisation optimale, ds que le besoin se prsente, des savoirs individuels des salaris (par exemple, un salari parle le chinois ; un moment donn, le besoin de traduire un courrier, un fax, se fait sentir. On explorera dabord les ressources internes lentreprise avant de faire appel un traducteur extrieur. Dans une certaine mesure, la GRH et la GPRH ont abord ce besoin, en crant des bases de donnes dans lesquelles sont dcrits les CV et les comptences des individus) ; Llaboration, le partage, la diffusion des savoir-faire collectifs propre lentreprise, (il sagit ici de se demander quelle est la singularit de lentreprise, en quoi son savoir-faire se caractrise, et de quelle faon il est meilleur que celui des concurrents. Il sagit galement dessayer de modliser et de systmatiser les savoirs qui font la valeur ajoute de lentreprise. Par exemple une entreprise de conseil ralise des devis sous forme de propositions . Lagencement dune proposition, son argumentaire, son contenu, son organisation, sa lisibilit gnrale sont autant de critres qui permettent au client de choisir parmi plusieurs propositions concurrentes. On peut donc supposer que cette patte constitue une caractristique particulire, diffrenciant trs nettement cette entreprise de ses concurrents. Il importe donc de travailler la formalisation, au report, la transmission de ce savoir-faire, en interne, et par rapport aux nouveaux venus. L encore, cette approche nest pas en soi nouvelle. On peut citer le benchmarking, la notion de best practices , ou encore la culture dentreprise comme autant dlments prcurseurs du Knowledge management dans ce domaine. Nanmoins, celui-ci se caractrise par une trs forte systmatisation de ces approches). Lindustrie moderne implique le recours constant et croissant la science et ses applications. Que ce soit travers les services de recherche et dveloppement, la relation avec les universits, la participation des ingnieurs et chercheurs des colloques, congrs, symposiums, etc., la connaissance (au sens scientifique) du terme peut pntrer lentreprise par de nombreux pores. Encore faut-il considrer la manire dont cette pntration seffectue, sur le plan de la mise jour des connaissances, de son interprtation, de ses rsultats en terme de prise de dcision, etc. Ces proccupations ont dj t celles de la veille technologique et de lintelligence conomique dans les annes 1980 et 1990. Les autres aspects concerns par la diffusion et lexploitation de ces connaissances relvent du management interne (circulation et partage de linformation), de la culture dentreprise (innovante ou fige), de sa capacit se remettre en cause, de sa stratgie, etc.

39

Ensuite, le KM ne vise pas la connaissance de lenvironnement de lentreprise ou les modles stratgiques de dveloppement. Ces fonctions sont assures par la veille stratgique ou lIntelligence conomique et concurrentielle (IEC). Enfin, le KM ne vise pas lingnierie documentaire, mme si, bien souvent, il sappuie sur celle-ci, voire mme la suscite lorsque les solutions font apparatre un besoin de (mieux) grer la documentation interne. Dernier n sur le march des concepts de management, le KM a donc tendance ensuite englober le champ de ses prdcesseurs. Il vise systmatiser et optimiser le partage des connaissances dans les organisations. L encore, il ne sagit pas dune nouveaut, de nombreuses techniques de management ayant eu ou ayant les mmes objectifs (OST, cole des ressources humaines, intelligence conomique, management par la qualit totale, ringnierie, etc. sans parler de Diderot et de lEnyclopdie) 1.1.1.3 Les deux tendances du KM. A chaque type dactivit a son mode de KM. Selon une tude mene rcemment pour la Harvard Business Review aprs de cabinets conseils et dautres entreprises, on peut distinguer la stratgie de codification et la stratgie de personnalisation . Dans la premire approche, la codification des donnes et lutilisation de loutil informatique (bases de donnes, systmes de Geide 25, workflow, etc.) occupent une place importante. Il sagit de pousser son terme la logique de reproductibilit, et dutiliser les technologies de linformation pour favoriser la duplication et le partage des donnes. On trouvera dans ce contexte, des devistypes, des analyses de march, des benchmarks, des guides dentretiens, etc. quil sagira ensuite dappliquer un contexte particulier. Ceci implique effectivement que lorganisation de linformation soit suffisamment auto-rfrente, pour pouvoir tre dtache dun utilisateur singulier, et approprie par nimporte quel consultant se connectant au systme. Du mme coup, cela exige un important travail en amont pour prparer les supports dinformation, les structurer, les informatiser etc. Cest la mthode suivie par exemple par Ernst & Young dans son Center for Business Knowledge. La seconde approche vise des savoirs moins duplicables, o la part de connaissance implicite est plus importante, et dont le partage est bas sur une forte personnalisation. Linvestissement repose moins sur les dispositifs matriels que sur le temps pass cerner un problme nouveau en croisant les expertises et les expriences des uns et des autres. Cette diffrence de stratgie nest pas sparable de la nature fondamentale de ces entreprises, et de leur culture. Dans un cas, on fait confiance la formalisation pour assurer le partage et la transmission de linformation, en se basant sur un fort appareillage technologique ; dans un autre cas, on vise la crativit par lchange permanent dinformations entre les individus.
24

24 25

Hansen, Nohria, Tierney, Whats your strategy for managing knowledge ? Harvard Business Review, Mars-Avril 1999. Geide : Gestion lectronique de linformation et des documents existants.

40

Les modes de recrutement de ces cabinets diffrent, les premiers recrutant des diplms de premier cycle quils forment ensuite en interne la reproduction des procdures et des pratiques ; les seconds recrutant plus haut niveau des individus capables de thoriser une exprience et de la transmettre ses pairs. Le niveau de prix des prestations offertes est galement diffrent. Mais ce qui diffrenciera le plus ces deux types dentreprises, sur le fond, cest leur rapport linnovation. Les entreprises du premier type ont dvelopp un savoir-faire certain dans la capacit modliser, reproduire et rutiliser des recettes qui marchent ; linverse, elles sont peu laise dans linnovation conceptuelle et la mise au point de nouvelles mthodes. Les secondes, au contraire, laborent de nouvelles mthodes et de nouveaux concepts, mais qui sont en permanence adapts et adaptables aux besoins nouveaux du client, donc peu rutilisables. 1.1.1.4 Objectifs du KM Les objectifs du KM dans une organisation sont multiples. Cest lorganisation vers lexcellence en diffusant les meilleures pratiques. Par consquent, attire vers le haut en terme du savoir-faire. Etre capable de prendre les meilleures dcisions, celui qui est en contact direct avec un phnomne observ permet de restituer un rapport correct pour une analyse pertinente. Les objectifs du KM sont rsums dans les points suivants : Reconnatre et protger le savoir de lentreprise. Identifier les connaissances et les comptences de lentreprise qui existent ailleurs quentre ses murs. Apprendre comment amliorer la mmoire transactionnelle (qui sait quoi, comment, o et quand?) Reconnatre les communauts de partage, de pratiques responsables du succs de lentreprise et les encourager. Crer les connaissances ncessaires au dveloppement de lentreprise. Dvelopper les connaissances et les comptences existantes. Amliorer laccessibilit de ces connaissances. 1.1.1.5 Lapprentissage individuel dans les organisations Lapprentissage consiste, de manire gnrale, assimiler de nouvelles connaissances, que celles-ci aient t cres par lindividu ou soient disponibles dans son environnement, et les mmoriser de manire pouvoir les mobiliser ultrieurement. Il aboutit la modification de la base de connaissances mmorise par lindividu, modification qui peut aussi bien tre consciente quinconsciente. 1.1.1.5.1 Le modle exprimental de lapprentissage de Lewin La plupart des recherches en sciences de gestion proposent un modle dapprentissage fond sur le modle exprimental de Lewin. Lindividu observe lenvironnement sur lequel il veut apprendre (exprience concrte), et lorganise (observation et rflexion) afin de pouvoir le comprendre et ladapter sa situation (jugement puis intervention).

41

La phase dexprimentation repose sur la capacit de lindividu mobiliser dans laction des connaissances assimiles antrieurement. Cette action engendre une rponse dans lenvironnement, que lindividu observe et dont il infre de nouvelles relations sur le monde. La squence stimulus appel aux connaissances mmorises est fonde sur les travaux de Newell et Simon 26 : des paquets dinformations et des routines de comportements sont stocks dans la mmoire long terme et sont rappels lorsquun stimulus adquat est peru. A partir des infrences formes au cours de la phase prcdente, lindividu forme des concepts abstraits dont il dduit de nouvelles croyances. Ces concepts abstraits et les liens forms entre eux sont le plus souvent dsigns par le terme schma dinterprtation dans la littrature. Il teste ces schmas en les confrontant ou en les mettant en scne dans lenvironnement. Dans lequel les schmas sont mis en scne est son environnement interne : ils sont soumis une vrification auprs de lorganisation, non de lenvironnement externe dont ils constituent une reprsentation. Il ny a intervention sur lenvironnement externe quindirectement, par la rpercussion sur ce dernier dactions sur lenvironnement interne ou par des observations ultrieures de lenvironnement externe. 1.1.1.5.2 Apprentissages simple boucle et double boucle Le cycle dapprentissage propos par Lewin 27 ne permet pas dtudier les apprentissages de nouveaux modes dapprentissage. Certains chercheurs se sont attachs distinguer diffrents niveaux dapprentissage. Argyris et Schn 28 en proposent deux, voir trois : lapprentissage simple boucle consiste dtecter et corriger des erreurs dans les actions. Quand une action choie, une autre stratgie est essaye parmi celles disponibles dans les rpertoires daction des individus ; lapprentissage double boucle consiste rechercher une autre interprtation de la situation qui a amen lerreur plutt qu rechercher dautres solutions avec le mme cadre danalyse. enfin, lapprentissage triple boucle , galement appel deutero-learing par Argyris, dcrit le processus par lequel lindividu ou lorganisation apprend quun apprentissage double boucle est ncessaire et comment le mettre en place.

Senge 29 a repris la distinction entre apprentissage simple boucle et apprentissage double boucle en les appelant apprentissage adaptatif et apprentissage gnratif. Bateson 30 propose quatre niveaux dapprentissage, depuis lapplication mcanique de couples (problme / solution) jusqu la remise en cause des rgles de slection dalternatives.

26 27

Newell A. & Simon. Human problem solving, Englewood cliffs, NJ: Prentice-Hall, p. 14 Lewin K. Field theory in social science, New York: Harper and Row 28 Argyris & Schon. Organizational learning: a theory of action perspective Reading, MA, Addison Wesley. 29 Senge P. The fifth discipline, New York: Doubleday, 1990
30

Bateson G. Vers un cologie de lesprit, Seuil, 1977.

42

1.1.1.5.3 La masse des connaissances antrieures Les schmas perceptuels 31 de Starbuck et Miliken et la complexit des structures cognitives de Schroder et al. limitent lapprentissage individuel. Les limitations induites par ces schmas sont lies au rle de la masse des connaissances antrieures utilises pour la formation de nouvelles connaissances. Cohen et Levinthal 32 ont soulign le rle critique de la masse et de la diversit des connaissances antrieures dans la facilit dassimilation et de mobilisation de nouvelles connaissances. Cyert et March 33 soulignent que les expriences rptes des individus crent progressivement des foyers dattention sur des champs particuliers de lorganisation et de son environnement au dtriment de la surveillance dautres domaines dvnements. Les individus dun groupe construisent de manire dynamique des schmas mentaux partags qui assurent un quilibre entre lattention que ce groupe porte son environnement et lvitement de la perception de phnomnes drangeants. Brief et Downey 34 notent que les thories implicites de lorganisation sont plutt appliques de manire renverse (attribution de causes des vnements dans une logique explicative plutt que prdictive) et quelles sont rarement rvises ou altres, mme si elles sont confrontes des preuves ngatives. Sitkin 35 montre que les schmas dinterprtation auxquels un fort degr de croyances est accord cause de succs antrieurs sont difficilement abandonns par leurs possesseurs. Les petits checs augmentent la varit des schmas dinterprtation et la tolrance au risque et lambigut. Par contre, les grands checs, considrs comme des menaces induisant plutt une tendance des individus se reposer sur leurs schmas dinterprtation les plus anciens, selon Staw et Dutton 36. Ainsi que le fait remarquer Kim 37, le modle propos par Lewin ne met pas en vidence le rle fondamental que jouent les connaissances dj possdes par lindividu au cours de lapprentissage.

Starbuck W. & Milliken F. Executives perceptual filters: What they notice and how they make sense, Ed. The executive effect, Greenwick, CT: Jai press, pp. 35-65. 32 Cohen W. & Levinthal D. Absorptive capacity : a new perspective on learning and innovation, Administrative Science Quarterly, pp. 128-152 33 Cyert R. & March J. A behavioural theory of firm, Englewood Cliffs, NJ. Printice Hall, 1963; 34 Brief et Downey. Cognitive and organizational structures: a conceptual analysis of implicit organizing theories, Human relation, pp. 1065-1090, 1983. 35 Sitkin B. Learning through failure, the strategy of the small losses, in staw B.M. et cummings, Research in Organizational behaviour, London JAI press, 1992. 36 Staw et Dutton. Threat-rigidity effects in organization, 1998, p512 37 Kim D. The link between individual and organizational learning, Sloan Management Review, pp; 37-50, 1993.

31

43

1.1.1.5.4 La localisation des donnes La capacit localiser les donnes ncessaires lapprentissage peut empcher ce dernier. Dans une organisation, un individu peut recueillir de deux manires les matriaux qui lui servent apprendre : soit directement dans son environnement (en lobservant et en slectionnant les donnes quil juge pertinentes), soit en utilisant des connaissances dj produites au sein de lorganisation. Les mcanismes en jeu sapparentent alors plutt des transferts intra-organisationnels de connaissances. Un individu localise, dans un premier temps, les connaissances dont il a besoin en sollicitant sa mmoire transactionnelle. Selon Wegner 38, la mmoire transactionnelle dun individu constitue lendroit o est mmorise la localisation de connaissances quil ne possde pas mais dont il sait quelles existent. Walsh et Ungson 39 ont fait remarquer que la rputation peut influencer la reconnaissance et lvaluation de la pertinence et de la qualit dune expertise individuelle, et donc la localisation des connaissances dans et lextrieur de lorganisation. 1.1.1.5.5 Le problme de la preuve de lapprentissage Selon Lindsay et Norman lapprentissage suppose le dveloppement dune nouvelle comprhension. La recherche dans le champ des sciences cognitives et comportementales en ce qui concerne les individus dcrit ce processus comme lacquisition et linterprtation de connaissances. Bower et Hilgard 40 considre que le processus nest pas forcment conscient ou intentionnel et namliore pas forcment lefficacit de celui qui apprend, non plus quil ne change sa conduite. Selon Friedlander 41 , lapprentissage est plutt le processus de modification des cartes cognitives des individus ou leurs comprhensions et donc de changement de ltendue de leurs conduites potentielles. En fonction de ces dfinitions, nous pouvons tirer les enseignements suivants quant aux processus dapprentissage individuels dans les organisations : les apprentissages individuel agissent sur le comportement organisationnel par lintermdiaire des individus et de la modification de la perception par ces dernier de leurs environnement, tant interne (dans lorganisation) quexterne (lenvironnement de lorganisation) ; les individus ne sont pas forcment conscients de leurs apprentissages. La non transformation de lapprentissage en un nouveau comportement potentiel peut ainsi tre due une absence de prise de conscience des possibilits daction nouvelles ;

38

Wegner D. Transactive memory. A contemporary analysis of the groupe mind in mullen, The theories of group behaviour, New York: Spinger-Verlag, pp. 185-208, 1987. 39 Walsh J. & Ungson G. Organizational memory, Academy of management review, pp. 57-91, 1991 40 Bewer G. & Hilgard E. Theory of learning, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1981. 41 Friedlander F. Patterns of individual and organizational learning, The executive mind, Jossey-Bass, pp. 192-220

44

les apprentissages individuels ne garantissent pas des modifications des comportements individuels. Ils permettent au mieux une modification des rpertoires dactions potentielles : les nouvelles actions peuvent ne pas tre mises en uvre.

En psychologie, le problme sest pos de dterminer un critre valant preuve de lapprentissage. Pour lcole bhavioriste, qui tudie la modification des comportements en relation avec les modifications de lenvironnement, lapprentissage est rvl par la modification des comportements et toutes les connaissances des individus sont observables par rapport ces derniers, selon Weil Barais 42 . Ce critre a notamment donn naissance la mthode des courbes dapprentissage. On sest cependant aperu que lorsquun individu changeait de mthode pour effectuer une mme action, la courbe dapprentissage lie la tche montrait une rgression. Le critre du comportement nest donc pas une preuve suffisante de lapprentissage. Selon Huber 43, la preuve de lapprentissage serait alors laccroissement ou la modification des comportements potentiels des individus. Cest la position adopte dans la citation donne prcdemment. Argyris et al.44 soulignent nanmoins que lon peut avoir action avant rflexion, ne serait ce que parce que laction permet dexplorer la situation. Il faut ensuite reconstruire laction a posteriori et en donner un raisonnement construit. La connaissance est alors une consquence de laction. Dans les deux cas cependant, action et connaissance sont lies. En philosophie, ce sont les pragmatiques amricains qui sont alls le plus loin dans cette association. Shiller 45 indique quon peut cependant trouver des positions plus rserves. Il souligne ainsi que la connaissance est gnre par une rflexion sur lactivit mais que la connaissance seule nest pas suffisante pour agir. Laction nest pas une preuve de la connaissance mais dune intention nourrie certes par la raison et la connaissance mais qui au del se rfre une morale individuelle ou collective. La connaissance nentrane pas forcment laction, et laction ou lexprience ninduisent pas forcment lapprentissage : cest la capacit mettre en uvre la connaissance et la confrontation entre cette mise en uvre, les autres possibilits de mise en uvre, laction qui en rsulte et les actions qui auraient pu en rsulter qui permet lapprentissage, la modification, labandon, ou le renforcement de connaissances antrieures. Lobjectif de la connaissance peut ne pas tre laction mais une volont de reprsentation dun tat du monde. Dirkheim 46, dans sa critique du pragmatisme, oppose cette proposition la conception pragmatique selon laquelle la connaissance est essentiellement un plan daction .

42 43

Weil B. Lhomme cognitif, 3me Ed. PUF, p. 408, 1996. Huber G. Organizational learning : the contributing processes and the literature, Organization science, pp. 88-115, 1991 44 Argyris et al. Action science, Jossey Bass, p 67, 1985. 45 Shiller F. Etudes sur lhumanisme, Paris, Alcan. 46 Dukheim E. Pragmatisme et sociologie, Paris, librairie philosophie, p.88, 1993.

45

Suivant le pragmatisme, la connaissance est essentiellement un plan daction ; elle propose des fins pratiques atteindre. Or, les croyances mythologiques quon rencontre dans les socits primitives sont des cosmologies et sont orientes, non vers lavenir, mais vers le pass et le prsent. Ce qui est la racine des mythes, ce nest pas le besoin pratique, cest le besoin intellectuel de comprendre Dans le cas dune cellule de veille, la cration de connaissances sur lenvironnement externe nentrane pas daction directe sur dernier. Les actions quelle entrane sont des actions sur lenvironnement interne : diffusion des connaissances, valorisation de ces dernires auprs des dcideurs, augmentation de la lgitimit perue de la cellule de veille au sein de lorganisation, par lesquelles ventuellement la cellule agira indirectement sur lenvironnement externe. 1.1.1.5.6 Ruptures des cycles dapprentissage Kim 47 a propos un modle lient apprentissage individuel et organisationnel en se fondant sur celui dvelopp par March et Olsen et sur le modle dapprentissage individuel de lewin. Il reprend les ruptures des cycles dapprentissage proposes par ces derniers et leur ajoute des ruptures dans le passage du niveau individuel au niveau organisationnel. Parmi ces ruptures, le cas de lapprentissage situ est intressant : il dcrit une situation o lapprentissage de lindividu nest pas pris en compte dans ses actions ultrieures. Kim associe ce cas aux situations de crises, au cours desquelles les actions effectues pour les rsoudre correspondent une comprhension et des raisonnement trop spcifiques et contextualiss pour pouvoir tre capitaliss. Ici, laction nest pas prlude la connaissance. Lapprentissage en situation dambigut obit au mme principe : les rponses de lenvironnement ne peuvent pas tre directement relies aux connaissances de lindividu car la chane causale entre les actions entreprises et les rponses perues nest pas claire. On peut observer galement des ruptures des cycles dapprentissage lorsque le passage de la connaissance individuelle laction est bloqu. Kim propose comme cause de ce type de ruptures le fait que le rle de lindividu dans lorganisation ne lui permet pas ou ne lui donne pas loccasion de mettre en pratique ce quil a appris. 1.1.1.5.7 Prcision sur lapprentissage et cration de connaissances

Pavitt 48 a montr que lapprentissage pouvait se faire au sein de lorganisation par la pratique, par lusage, par ltude (exprimentation), par lchec ou par lobservation des concurrents. La cration de connaissance diffre de lapprentissage par la nature des vrifications auxquelles elle a accs. Si lapprentissage peut se faire en exprimentant sur lenvironnement qui constitue lobjet de lapprentissage, ce nest pas le cas de la cration de connaissances.

47

48

Kim. Op cit. Pavitt K. Patern of technical Change: Towards a Taxonomy and a theory, Research, 1984

46

La connaissance implique forcment lhomme porteur et ce, pour plusieurs raisons. Dabord, une connaissance vient sintgrer dans son systme personnel de reprsentations ; pour cela linformation reue subit une srie dinterprtations (filtres, retraitements) lies aux croyances gnrales, au milieu socioprofessionnel, il faut galement que le sujet puisse construire une reprsentation qui fasse sens. Comme linformation, la connaissance est relationnelle et contextualise. 1.1.1.6 Les diffrents types de connaissance : Les lments techniques incluent le savoir faire, dons et qualits, gestes pratiques et automatiques. La connaissance cre dans laction et construite par lexprience tend fournir de la connaissance tacite, physique et subjective, alors que la connaissance cre par le raisonnement tend tre explicite, analytique et objective. Connaissance tacite et connaissance explicite La notion de connaissance tacite a t popularise notamment par Nonaka. Cette notion a dabord t labore par Karl Polanyi pour dsigner le mode de transmission des savoirs scientifiques entre gnrations lintrieur des laboratoires. Thomas Khn sen est ensuite servi pour laborer ses notions de science normale et de rvolution scientifique . Dans la mesure o ils ne sont pas pralablement formaliss, les savoirs tacites reprsentent lun des curs de cible des proccupations et des mthodes du knowledge management. Les organisations doivent sadapter pour rduire la distance entre ceux qui disposent du savoir-faire et le sommet. Le maintien de longues chanes se traduit par des excs de bureaucratie. Les quipes se recomposent en fonction de projets, les comptences transversales se multiplient. Dans le mme temps, les comptences se diversifient, la spcialisation saccrot, les savoir-faire se doivent dvoluer rapidement. Dans un tel contexte, connatre la valeur de ses quipes, accompagner et surtout prcder les changements, maintenir ces quipes un niveau lev de comptence sont souvent des facteurs cls de la russite, parfois la condition de la survie. Le Knowledge Management se fixe un objectif proche en apparence de celui des bibliothques, savoir runir tous les savoirs ; mais, dans un cas, il sagit du savoir des personnes, dans lautre, de celui qui est stock dans les documents. Selon Nonaka 49 , les lments cognitifs de la connaissance tacite sont fabriqus par ltre humain au cours de son action en manipulant et agrgeant des concepts par analogies : schmas, paradigmes, perspectives, croyances, points de vueautant doutils qui laident interprter et comprendre son environnement. Ils permettent lindividu de construire des images de la ralit. La connaissance cre dans laction et construite par lexprience tend fournir de la connaissance tacite, physique et subjective, alors que la connaissance cre par le raisonnement tend tre explicite, analytique et objective.

49

Nonaka et Takeuchi, The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, 1995.

47

1.1.1.7

Dynamique de transformation des tats de connaissances

Dans ses travaux, Nonaka 50 distingue quatre tats de connaissance : tacite individuelle, explicite individuelle, tacite collective et tacite individuelle. Il montre que le dveloppement des savoirs dans lorganisation implique la transmission entre les individus et il dcrit la dynamique de transformation entre les individus et il dcrit la dynamique de transformation entre ces diffrents tats : du tacite vers le tacite : socialisation, du tacite vers lexplicite : formalisation, de lexplicite vers le tacite : intriorisation, de lexplicite vers lexplicite : combinaison.

La socialisation reprsente linteraction des individus au sein dun groupe, cest un processus dajustement de lintersubjectivit, dintgration culturelle. Lapprentissage se fait par lobservation, consciente ou inconsciente, par limitation, par communaut de pratiques et partage dexpriences, sans le recours au langage ni la codification. La socialisation dsigne lexplicitation, par le discours ou lcrit, des pratiques et des croyances, sa difficult rside dans ladoption dun langage et de concepts partags. La formalisation dsigne lexplication, par le discours ou lcrit, des pratiques et des croyances ; sa difficult rside dans ladoption dun langage et de concepts partags. Lintriorisation reprsente lenracinement de la connaissance explicite dans les squences pouvant atteindre le stade de rflexe, de lautomatisme, et devant normalement saccompagner de gains defficience. La combinaison, par le biais dun langage commun, autorise la communication des connaissances explicites qui sont combines, rapproches pour produire, par induction, dduction, hybridation, des connaissances nouvelles. La cration de connaissance nouvelle dcrit toujours un chemin passant successivement par les quatre quadrants de la matrice. La connaissance explicite est le mode de connaissance dominant dans la tradition occidentale, la connaissance tacite est la source principale de la comptitivit des firmes japonaises La connaissance collective dun groupe de travail va se faire par une srie dinteractions entre le tacite et lexplicite et entre lexplicite et le tacite, ces interactions vont pouvoir sappuyer sur les contacts physiques entre les individus.

50

Nonaka et Takeuch, opt cit

48

Toute connaissance est la fois tacite et explicite Selon Nonaka, tout ce qui relve dun savoir-faire est tacite, tout ce qui est nonc , ou crit est explicite. Tout ce qui reflte des a priori, des schmas dinterprtation, des connaissances procdurales est tacite. Tout ce qui est dclaratif est explicite. Cette dichotomie ne prend pas en compte le caractre pour une part explicite et pour une part tacite des diffrents types de connaissances. Ainsi, un artisan peut dcrire ses mthodes de travail et expliquer la succession de gestes ncessaires lexcution dune tche : les savoir-faire ne sont donc pas forcment entirement tacites. Spender 51(1994) avait utilis lexemple du savoir-nager pour critiquer lexemple des connaissances kinesthsiques que donnait Polanyi en exemple de connaissances tacites 61. Il avait soulign quune partie des connaissances utilises dans le savoir-nager pouvait tre articule, par exemple sous la forme de dessins reprsentant les positions successives dun nageur. De mme, Hatchuel et Weil (1992) ont montr quil tait possible de formaliser au moins en partie certains savoir-faire. A linverse, la connaissance scientifique nest pas entirement explicite. Cest mme lobjectif initial des travaux de Polanyi que de montrer que la connaissance scientifique repose sur des connaissances tacites, tant au moment de sa cration que de son utilisation. Les connaissances dclaratives des individus, si elles sont certainement plus facilement descriptibles que les savoir-faire, sinsrent nanmoins dans un ensemble plus vaste de connaissances antrieures, ordonnes entre elles selon des schmas dinterprtation propres chaque individu dont tous ne sont pas communicables. Ainsi, toute connaissance comporte une part de tacite et une part dexplicite. Champ dapplication du modle de Nonaka Le modle gnral dinteractions entre le tacite et lexplicite pour la cration de connaissances a t gnr partir dtudes de cas portant sur la cration de connaissances dans le cadre de linnovation, que cette dernire aboutisse des produits, des services ou des innovations managriales. Lexemple de Nonaka et Takeuchi 52(1995) du dveloppement dune machine pain par Matsushita dcrit ainsi comment le premier prototype cr partir des connaissances dexperts en technologie et en fabrication du pain nayant pas abouti, les experts sont devenus apprentis dans une boulangerie pour acqurir les connaissances tacites qui leur manquaient. Ces connaissances tacites ont t extriorises sous forme de concepts, combines avec des connaissances technologiques de manire obtenir un prototype plus efficace. Dans louvrage crit en 1995 avec Takeuchi, la construction du prototype est une combinaison des concepts qui correspondent eux-mmes une extriorisation des connaissances : dans chaque cas, larchtype est bti en combinant les connaissances explicites nouvellement cres avec les connaissances explicites.

51 52

Spender. Savoirs faire, p65, 1995 Nonaka et Takeuchi, op cit.

49

Par exemple, dans le cas dun prototype, les connaissances explicites qui doivent tre combines peuvent prendre la forme de technologies ou de composants. Etant donn que les concepts justifis, qui sont explicites, sont convertis en archtypes qui sont aussi explicites, cette phase sapparente la combinaison 53 Dans les deux cas, la cration dun prototype constitue la fin dun processus de cration de connaissance stricto sensu (la suite consiste en la diffusion de cette nouvelle connaissance, sur le march ou dans lorganisation). Le terme employ est cristallisation des connaissances dans un produit, une innovation. On peut ds lors se demander si le modle de Nonaka est applicable dans le cas de groupes dont lobjectif nest pas de produire, une machine, un service mais qui exercent des activits rgulires (groupes de travail classiques ), ou qui produisent des connaissances sans autre forme concrte que leur verbalisation. 1.1.1.8 Autres recherches sur les connaissances tacites Un recensement des communications contenant le terme tacite dans les actes des confrences de lAIMS entre 1996 et 2001 a permis de trouver 138 textes. Parmi ceux-ci, une cinquantaine utilise le terme connaissance tacite ou savoir tacite les tudes, aussi bien thoriques quempiriques, se situent diffrents niveaux danalyse et traitent de thmes varis : - au niveau inter organisationnel : coopration interentreprises pour la R & D ; stratgies dinnovation, transferts inter organisationnels de comptences, formes des alliances stratgiques selon la nature de la connaissance, externalisation de certaines activits, - au niveau intra organisationnel : transfert intra-organisationnels de connaissances, exploitation de ples de comptences, coopration entre groupes de travail - au niveau des individus : comptences des managers et apprentissage des connaissances managriales, intuition, capacits relationnelles, gestion des comptences. Il existe peut de travaux traitant directement des connaissances tacites. La plupart font rfrence au tacite seulement comme une caractristique des connaissances importante prendre en compte. Ils ne dfinissent pas le concept de connaissance, ni de connaissance tacite, si ce nest en donnant sa caractristique essentielle : la non ou la difficile transfrabilit , communicabilit , codificabilit .De fait, la dfinition du tacite ne semble plus tre dactualit dans les programmes de recherche sur les connaissances dans les organisations. Une deuxime observation tient la varit de proprits donnes aux connaissances tacites ou explicites, selon la dfinition implicitement adopte du tacite comme un tat dune connaissance donne un moment donn ou comme un type de connaissances distinctes et non transformables en connaissances explicites.

53

Nonaka et Takeuchi, op cit., p111

50

1.1.1.9 La connaissance tacite : tat ou catgorie de connaissances ? Certains chercheurs considrent plus ou moins implicitement quune mme connaissance peut tre soit tacite, soit explicite54 .Ils interprtent les modes de conversions de Nonaka comme des modes de transformation des tats des connaissances. La gestion des connaissances consiste alors dterminer sous quelle forme les connaissances sont les plus utiles lorganisation : si lon veut transfrer des connaissances tacites, il vaut mieux les rendre explicites ; si en revanche on veut conserver lavantage concurrentiel quelles procurent, il vaut mieux les conserver sous leur forme tacite. A linverse, dautres chercheurs considrent le caractre tacite ou explicite des connaissances comme une qualit permanente et travaillent partir de catgories de savoirs. Les connaissances scientifiques sont explicites quand les savoir-faire et les connaissances procdurales sont dclars connaissances tacites 55. Un exemple empirique peut tre trouv dans larticle de Bolisani et Scarson56 (1999), qui essaient dassocier diffrents type de transfert de connaissances (explicite/explicite, tacite/explicite..) accomplir. Ils donnent le cas dun fabricant de motos qui fournit ses concessionnaires un CD Rom contentant diverses informations techniques sur les composants des mots (donc des connaissances explicites) organis de telle faon que le vendeur peut ensuite intgrer cette information dans ses propres connaissances tacites . Cependant, il nest pas expliqu, partir des donnes, pourquoi les connaissances du vendeur sont tacites, ni prouv quelles le sont effectivement. Parce que le vendeur a un mtier technique de rparation de motos et didentification des pannes, ses connaissances sont considres comme tacites. 1.1.1.10 Proprits et cration des connaissances tacites Ces approches ont des consquences sur les proprits des connaissances tacites. Deux proprits sont particulirement problmatiques : leur transfrabilit et leur codificabilit. 1.1.1.11 Codifiables ou non ? Nous avons vu que certains appellent connaissances tacites des connaissances qui ne peuvent pas tre codifies ou articules57, quand dautres considrent comme tacites des connaissances qui pourrait tre codifies ou articules mais qui ne lont pas encore t ou qui gnralement ne le sont pas58. Or que des connaissances ne soient pas codifiables ou quelles le soient seulement difficilement nest pas anodin. Dans le dernier cas, les problmatiques du transfert de la capitalisation des connaissances sont traitables par les disciplines des systmes dinformation et de lingnierie des connaissances tacites. Le dveloppement des mthodes de formalisation et de reprsentation des connaissances permettrait progressivement de dpasser ces problmes, qui ne seraient finalement que des problmes techniques, ou de proposer des outils de communication adquats.
Bloodgood et Salisbury , 2001, Schulz et Jobe, 2001 ; Hislop et al., 2000. Garrigou et al., 1998 ; Koskinen, 2001. 56 Bolisani et Scarson, The dealer can then embody this information into his own tacit knowledge, p.215 57 Mourtajji, 1999 ; Rolland, 2000 ; Hendricks 1999 58 Denglos, 2001 ; Puthod et Thvenard, 1997, Spender 1996
54 55

51

Par exemple, Barthelme-Trapp et Vincent59 analysent les diffrents modes de gestion des connaissances dans les organisations. Elles proposent que si lessentiel des connaissances semble relever du tacite, tre li la culture dentreprise, on pourra favoriser lutilisation doutils de travail partag : groupware, ingnierie concourante . Cependant, la sophistication croissante des technologies dinformation et de communication pourrait ne pas tre suffisante pour assurer elle seule des transferts efficaces de connaissances tacites. Roberts (2000) a soulign que lutilisation efficace des technologies de linformation et de la communication pour le transfert des connaissances tacites tait subordonne lexistence de relations antrieures de confiance et de comprhension mutuelle. Ces dernires reposent sur des valeurs et des croyances communes acquises socialement par les individus au cours de leurs expriences passes et sur des connaissances possdes inconsciemment par les individus mais quils connaissent chez leurs interlocuteurs. De manire gnrale, la codification des connaissances ncessite lexistence dun langage et de modles mentaux partags. Une partie des connaissances peut tre codifie, formate en messages qui peuvent ensuite tre traits comme de linformation. Cependant, il rsidera toujours une ambigut dinterprtation due aux contextes spcifiques et aux perspectives individuelles.60 En ce sens, la codification est une cration de connaissances et ne remplace pas les connaissances tacites sur lesquelles elle est fonde. 1.1.1.12 Transfrables ou non ? Il est remarquer la dichotomie entre, dun ct, les universitaires qui prnent le partage de connaissances tacites par la localisation des individus et des changes frquents et riches entre eux et, de lautre ct, les praticiens qui forment des alliances et des fusions entre des entits aux cultures diffrentes, localises dans des espaces gographiques distants. La suppression des bureaux personnels et le dveloppement du tltravail ou du travail hors site sont des mthodes privilgies de rduction des cots, entranant une sparation physique accrue entre individus dune mme organisation. Comment ds lors, arriver changer des connaissances tacites sans ncessairement se rencontrer en face face ? Quels mdia utiliser ? Cette vision repose sur le postulat que les connaissances tacites sont difficilement transfrables. Ce postulat a prvalu ces dernires annes dans la plupart des travaux traitant des connaissances dans les organisations. Les communauts globales de scientifiques engags dans des programmes de recherche communs sont des exemples caractristiques de ces dernires. A linverse, Garud et Walshan (2001) font remarquer que le transfert des connaissances explicites peut tre difficile car il faut sassurer que la personne qui les reoit possde les connaissances tacites ncessaires leur interprtation. Les connaissances codifies sont plus faciles diffuser au sein dune communaut quen dehors.

59 60

Barthelme-Trapp et Vincent , 2001, p.16 Tell, 1997, Eisenhardt et Santos, 2002

52

Lide dune connaissance seulement explicite est en elle-mme contradictoire. Privs des ncessaires connaissances tacites, tous les discours, toutes les formules, toutes les cartes, tous les graphiques nont strictement aucun sens 61 Ainsi, les connaissances explicites ne sont pas une forme particulire dune connaissance qui peut tre tacite dautres moments. Les connaissances tacites ne peuvent pas tre communiques. Elles forment aussi bien un sous-ensemble des connaissances dun individu que sa capacit les mettre en uvre et comprendre le monde qui lentoure. Polanyi emploie dailleurs lexpression tacit knowing de prfrence tacit knowledge pour traduire limportance de lintention de lindividu dans sa volont de connatre : je conois la connaissance comme une comprhension active des choses comme, une action qui demande des comptences. 62 1.1.1.13 Cration des connaissances tacites Le modle de cration des connaissances permet de comprendre la gnration des connaissances tacites. Il nexiste pas de diffrences fondamentales entre les processus de cration des connaissances tacites et ceux explicites. Ils reposent sur les mmes mcanismes gnrateurs. Le problme du caractre tacite ou explicite des connaissances se pose au moment du transfert de ces dernires. Les schmas dinterprtation taient affins progressivement, au fur et mesure des confrontations avec des connaissances factuelles ou avec dautres schmas dinterprtation. Lindividu ne mmorise pas forcment dans lhypothse mme o il en serait conscient le cheminement suivi pour passer des connaissances factuelles initiales aux schmas dinterprtation finaux qui permettent la comprhension des connaissances factuelles quil dsire transmettre. Certains schmas dinterprtation reposent ainsi sur une masse importante dexpriences antrieures ou de rflexions critiques. Le cheminement qui mne eux nest pas communicable car complexe et long dans lhistoire de la connaissance de lindividu. Ce cheminement plus ou moins long- contribue au caractre tacite des connaissances. En suivant le raisonnement propos pour la cration des connaissances tacites, on peut en revanche valuer des parts de tacite pour les connaissances possdes et diffuses par un individu donn : plus une connaissance repose sur un nombre lev daffinements successifs de schmas dinterprtation, plus elle est tacite capacit cognitive donne de lindividu. Ceci est cohrent avec Polanyi qui considre le tacite comme une dimension de la connaissance. 1.1.1.14 Consquences du transfert de connaissances La distinction entre connaissances tacites et connaissances explicites nest utile que dans le cadre des transferts de connaissances. Trois types de transferts entre individus, le transfert dun individu vers un expert des fins dvaluation des connaissances, et le transfert dun contexte un autre. Cette dmonstration part de la distinction de Polanyi entre conscience subsidiaire et conscience focale au cours des activits quotidiennes des individus.
61 62 Polanyi, 1969, Walsham, 2001, p.195. Polanyi, 1962, p.7

53

1.1.1.15 Conscience subsidiaire et conscience focale Polanyi conoit lactivit de connaissance comme une intgration de divers lments en un ensemble, une forme Cette intgration repose sur les connaissances tacites. Ce sont ces dernires qui permettent lindividu de reconnatre une forme reliant entre eux les diffrents lments quil peroit. Lexemple donn par Polanyi est celui de lintgration en une forme en trois dimensions des diffrents lments constitus par les coordonnes spatiales reprsentant les points qui la composent.63 Polanyi utilise les termes subsidiary awareness et focal awareness pour distinguer respectivement ces deux types de consciences. La conscience subsidiaire repose sur les connaissances tacites : Take, for example, a ball or an egg : we can see their shapes at a glance. Y et suppose that instead of the impression made on our eye by an aggreagate of white points forming the surface of the egg, we were presented with other logically equivalent presentation of these points by a given list of their spatial coordinate values. It would take years of labour to discover the shape inherent in this aggregate of figure provided it could be guessed at all. () We can say, therefore, that the capacity of scientists to guess the presence of shapes as tokens of reality differs from the capacity of our ordinary perceptions, only by the fact that it can integrate shapes presented to it in terms which the perception of ordinary people cannot readily handle. 1.1.1.16 Interprtation du transfert de connaissances Lorsquun individu souhaite transfrer des connaissances vers un autre individu, il traduit ses connaissances en information (sense-giving) laide dun support (le mdia). Linformation sur le support est perue comme une donne par le rcepteur, qui la confronte ses connaissances antrieures de manire gnrer une nouvelle connaissance (sense-reading). Les connaissances de lmetteur ne sont quimparfaitement reprsentes par le processus de sense-giving et le processus de sense-reading par le destinataire peut encore loigner les caractristiques de la connaissance obtenu de celles de la connaissance mise Le transfert de connaissances suppose donc que le destinataire mobilise les connaissances antrieures adquates pour interprter les donnes reues. Les connaissances antrieures sont ici les schmas dinterprtation. Les schmas dinterprtation dun individu peuvent tre plus ou moins tacites. Il existe deux cas entre mode de cognition paradigmatique et narratif. Dans le premier cas, lmetteur arrive articuler sous forme dun raisonnement une partie des schmas dinterprtation qui permettent linterprtation des connaissances quil dsire transmettre.

63

Polanyi, 1946, cit par Jha, 1997, p. 10

54

Il peut dbuter ce dernier par des connaissances dont linterprtation ne pose pas de problme car elle repose sur des connaissances largement rpandues (par exemple les concepts rationalistes ou des concepts empiristes partags par une communaut laquelle appartiennent lmetteur et le destinataire). Ceci sapparente un raisonnement formel : lacceptation et la comprhension par le destinataire repose sur le fait les prmisses du raisonnement sont accepts et que larticulation logique du raisonnement lest galement. Dans le deuxime cas, lmetteur narrive pas articuler les schmas dinterprtation ncessaires. Dans ce cas, des descriptions du contexte, sous la forme de narration, qui a permis leur gnration peut donner au destinataire des indices sur les schmas dinterprtation activer. Selon la similarit des expriences antrieures du destinataire et de lmetteur, plus ou moins dlments de contexte seront ncessaires pour lactivation des schmas dinterprtation adquats. Dans les deux cas, rien ne garantit lmetteur que le destinataire a bien interprt les connaissances quil souhaite lui transmettre. Il sen rendra ventuellement compte au cours dinteractions ultrieures avec le destinataire. On retrouve ici la thorie de la richesse des mdias64. En situation dambigut, il est difficile de dcider quel schma dinterprtation utiliser. Lutilisation de mdia permettant des interactions rapides et synchrones entre lmetteur et le destinataire a deux fonctions : amliorer la capacit de lmetteur fournir des lments de contexte au destinataire et permettre la dtection rapide dventuelles erreurs dans les processus de sens-reading du destinataire. Cette interprtation du transfert est cohrente avec un certain nombre de thories. Elle permet notamment dexpliquer pourquoi, dans certains cas, le transfert des connaissances se fait plus facilement entre communauts inter organisationnelles de professionnels quentre des individus appartenant une mme organisation65.

64 65

Daft et Lengel, 1986 Brown et Duguid, 2001

55

Section 2 : Mise en uvre dune stratgie du KM 1.2.1 Mthodologie de formalisation des savoirs Dans le but de faciliter lexercice de formalisation du savoir tacite dtenu par un expert ou un acteur, de nombreuses mthodologies ont t mises au point, ddies la capitalisation des retours dexprience ( REX, MEREX) ou la modlisation des connaissances ( MKSM, Common - KADS). 1.2.2 Le modle Corporate Knowledge66 Le modle Corporate Knowledge tente de rendre compte de toute la dynamique du KM lchelle de la firme, cet effet il propose quatre nouveaux moyens ou outils pour faciliter les transferts entre les diffrents tats de connaissance : Les mthodologies assistant et structurant la formalisation de la connaissance tacite, savoirs et savoir faire dtenus par lexpert ; Les NTIC pour faciliter les flux dinformation et de documents irriguant des diffrents primtres de la firme ; Les nouveaux dispositifs pdagogiques pour permettre lapprentissage organisationnel sur des modes nouveaux, en rupture avec le dispositif classique de la classe avec son matre et ses lves ; Les nouveaux mtiers dintermdiation dinformation, assurant la mise en regard de loffre et de la demande informationnelles. 1.2.3 Les outils du knowledge management Les NTIC se placent comme facilitateur de la communication, de la coordination et de la coopration entres les acteurs. Elles apportent une rponse nouvelle notre problmatique dingnierie de la connaissance collective : au lieu de chercher grer, traiter et diffuser des donnes, elles se placent comme facilitateurs de la communication, de la coordination et de la coopration entres les acteurs. Au lieu de chercher stocker linformation, elles mettent en place des dispositifs de capitalisation, cest dire dincitation lenrichissement mutuel des savoirs ; au lieu de chercher diffuser, elles tissent un rseau non linaire et sans cesse renouvel des liens informationnels co construits par les auteurs lecteurs et les lecteurs auteurs. Les deux acteurs majeurs de lingnierie de la connaissance : lhomme et lorganisation. La bonne circulation de linformation67, dans une organisation, est si essentielle que certains vont mme affirmer que le vritable enjeu rside moins dans la phase du traitement de linformation que dans sa bonne circulation. De plus, comme cest plutt lusage quon fait de cette information qui constitue un atout pour la dcision, lon comprend pourquoi une information de qualit moyenne, mais bien slectionn, et parvenant temps, est prfre une information parfaite mais arrivant trop tard.
66

La marque corporate Knowledge est dpose par la socit CorEdge. La management stratgique de lInformation ( Emmanuel Arnaud PATEYRON Edition ECONOMICA)

67

56

Linformation intraorganisationnelle constitue ainsi un systme de reprsentations ncessaires la prise de dcision, et destin condenser cet ensemble complexe de relations dans un signal destin aux autres organisations, certaines entreprises font un effort considrable pour faire circuler linformation technique ou conomiques, en temps rel et au plus prs du terrain, pour que chacun puisse connatre ses propres rsultats et contrler son action.

1.2.4 Mthodologie de capitalisation des savoirs Une partie importante de lorganisation du systme de capitalisation passe par linventaire des savoirs, sources et contenus existant. La majorit des analystes partent dune identification systmatique des savoirs, classs par catgories, sappuyant sur la typologie physique des documents, leur localisation gographique et toute la structuration fonctionnelle de lentreprise :

1.2.4.1 Cartographie du KM Selon A. Marchand & H. Davenport et cartographie selon quatre axes : Le processus cognitif ; La nature des connaissances ; Le niveau auquel se dveloppe lactivit ; Le contexte dans lequel les connaissances sont utilises
68

La gestion du savoir peut tre analyse

A. Marchand & H. Davenport. Grer le savoir par les technologies de linformation, d. Financial Times Limited et Edition Village Mondial, Paris, 2000.

68

57

Le processus cognitif Aucun acteur nest capable dembrasser limmense champ dinformations qui les entourent. Ils cherchent quelques prcieux fragments dinformations qui seront comprhensibles. De ce fait, individus et organisations cartographient lenvironnement informationnel chacun sa manire. Dans cet environnement informationnel, les acteurs sapproprient des fragments dinformations les plus intressants. Cette tape fait intervenir des habitudes de recherches individuelles ou organisationnelles qui localisent les informations destines devenir la matire du travail. Un certain nombre de supports est alors disponible pour conditionner ces informations : papier, courrier lectronique, voix, multimdia, etc. Auparavant, ces informations doivent tre interprtes par un auteur qui cherche y introduire du sens et de la cohrence avant de les rendre publiques. Le problme fondamental rside prcisment dans le sens que les autres sont mme den extraire. Les individus et les organisations empilent les informations dans des systmes de mmoires de diffrents types. Cela va du cerveau humain au disque dur, aux armoires de classement, aux bibliothques et aux data warehouses. Le management des connaissances reconnat implicitement le caractre social de linformation. Il est impossible de reconnatre les donnes comme de linformation ou des connaissances en dehors dun contexte social quel quil soit. Les connaissances doivent voluer pour rester en phase avec les changements qui touchent lenvironnement dans lequel elles sinscrivent, au risque de perdre la valeur. Cela ncessite des programmes de recherche et dveloppement fonds sur lexprience du march, des processus de crativit qui largissent les horizons intellectuels. La nature Les diffrentes coles sociologiques et philosophiques se rendent compte de limportance des connaissances tacites et des connaissances explicites. Ces notions font lobjet de travaux considrables dans le cadre du management des connaissances. Le niveau Lide que les entreprises comptent trois niveaux dagrgation sociale savoir : lindividu, le groupe et lorganisation est familire au management. Les individus constituent la pierre angulaire du systme, notamment dans ceux forte intensit de connaissances, mais la plupart des individus travaillent en groupe en utilisant des ressources fournies par lorganisation.

58

Le contexte Limportance du contexte dans lequel sinscrit une organisation est cite de manire croissante dans la littrature relative au management des connaissances. Un lment dinformation aura ou non du sens selon le contexte dans lequel il se situera. Les efforts en matire de management des connaissances devraient commencer par la spcification du contexte pertinent et se construire partir del. Ces quatre axes permettent dtablir une carte sur laquelle on peut positionner la plupart des pratiques de management des connaissances mises en uvre actuellement par les entreprises, les consultants et les universitaires. 1.2.4.2 Cartographie des savoirs Documentation interne : informations gnrales note de conjoncture lettre dinformation, journaux internes notes dorganisation, de politique gnrale enqutes catgorielles ou sectorielles prsentation de lentreprise, des produits fiches techniques instructions et procdures manuel qualit tudes produits / process

Veille et intelligence conomique documentation externe compte rendu salon professionnel, visite information sur la concurrence veille et retraitement de linformation

Cartographie des savoir faire individuels et collectifs Gestion des comptences : rfrentiels, comptences cls, arbres et bilans de comptences, gestion prvisionnelle. Formation permanente et continue : plan et schma directeur, besoins individuels, valorisation, apprentissage, systme dvaluation, formalisation des savoir faire. Les critres de succs dun systme de capitalisation : - reprage (savoir que cela existe et o cela se trouve) ; - facilit et lisibilit (accs facile et convivial loutil) ; - pertinence (garantie de qualit de linformation, confiance). Ces critres nous permettent, dans un deuxime temps, desquisser une rgle de conduite pour le producteur dinformation (le rdacteur).

59

1.2.4.3 Cartographie des systmes dinformation SI interne : micro, serveur, messagerie, intranet, bases de donnes. SI externe : Internet Scurit du SI : protection des transferts, scurisation des donnes, archivage, gestion des dparts, clauses contractuelles, gestion de linformation publique. Il existe trois mthodes qui permettent daffiner cette phase dinventaire afin de mieux lintgrer dans lesprit du knowledge management : Analyse croise contenus formes sources Mthode BAM (business activity map) La mthode BAM permet de raliser linventaire des documents en suivant la cartographie dun processus critique de lentreprise. Pour chaque tche intervenant dans le processus, on dcrit lmetteur, le ou les destinataires, lapplication et la frquence, puis le document objet de la transmission. Linventaire des savoirs existant dans la maison est replac dans un cercle vertueux qui couvre les quatre tapes de la vie dune connaissance : cration de connaissance nouvelle (innovation), validation interne et externe (intelligence conomique), capitalisation (formalisation de lexprience, pdagogie (diffusion des savoirs). Information mapping Est une mthode pour analyser, organiser, prsenter et rdiger linformation professionnelle. Elle a t invente par ROBERT HORN, un psychologue spcialiste de la mmorisation et de lapprentissage.

60

INFORMATION MAPPING
description Linformation doit tre dcoupe en petites entits faciles assimiler maximum 6 items Pertinence Toutes les informations dune unit portant sur un sel sujet. On ne mlange pas une action et une dfinition Titrage Toutes les units ont un titre signifiant qui est soit : Gnrique (introduction, remarque) Spcifique remplacer une valve Combin introduction word Cohrence Choisir le mme mode de prsentation pour des informations similaires et le mme vocabulaire pour dsigner les mmes choses. Intgration des visuels Les dessins, schmas font partie intgrante du document Accessibilit des dtails Donner des dtails susceptibles de rendre le document comprhensible au lecteur en fonction de ses besoins Hirarchie du dcoupage et du Grouper les units dinformation titrage dans de plus grandes units sans dpasser la limite de dcoupage Dcoupage Principe intrt Facilite la comprhension, laccessibilit et lassimilation de linformation Facilite la lecture rapide et permet la modularit des documents Facilite laccs, la comprhension et lextraction de linformation Les titres sont comme des tiquettes qui permettent la lecture par zoom incrmental et le reprage des units dinformation Limite les ambiguts et facilite la recherche dinformation (moteur dindexation en texte intgral) Permet dtre mieux compris par un public plus vari. Rend lnonc plus concret et plus adapt des cibles de lecteurs diffrentes Facilite lextraction et mmorisation de linformation. la

Cest une mthode bien adapte pour la ralisation de page web. 1.2.5 Capitalisation des retours dexprience Lexprience peut tre vue comme lmergence dun savoir ou savoir faire permettant : le choix dune bonne stratgie daction (rsolution de problme) la bonne excution des diffrentes actions, leur bonne coordination en vue datteindre un objectif donn.

Il y a ncessit de formaliser et capitaliser les lments dexprience en vue dune part de constituer une mmoire partage et prenne, formalise dans les documents, et dautres part de faciliter les changes dexprience au del du primtre de proximit des acteurs.

61

La capitalisation est une forme de recherche de performance collective. Lindividu ou le petit groupe habitu fonctionner dans linformation a limpression de perdre du temps dans leffort de formalisation, cet effort est peru sur le plan individuel comme un cot, une charge supplmentaire de travail. Le collectif va valoriser cet lment dexprience en gagnant du temps dans la rsolution de problmes, en inventant des ides nouvelles, en contribuant son tour. Mthode REX (retour dexprience) La mthode REX (mise en rgle de lexprience) a t mise au pont par jean claude corbel en 1955 la suite dun benchmark avec larospatiale pour lamlioration des processus de lingnierie des vhicules de Renault. Mthode MKSM invent en 1966 par Jean Louis Ermine, mathmaticien, la mthode a t utilise pour capitaliser les connaissances de chercheurs approchant lge de la retraite (MKSM/ method for knowledge system management) se donne pour finalit dobserver et de matriser le systme de connaissance dans sa globalit et dans sa complexit. La dmarche de MKSM est une dmarche de recueil des connaissances. Elle consiste modliser les connaissances, point de vue par point de vue auprs des sources de connaissances de lentreprise. Il sagit essentiellement des dtenteurs du savoir : experts, spcialistes, ou de documents de rfrences (mais avec des personnes capables de les expliquer). Cest une tche qui nest pas vidente organiser : il faut identifier lensemble des connaissances critiques analyser (on commence en gnral par un sousensemble qui sert de pilote pour envisager le dploiement par la suite) ; identifier le rseau du savoir qui est rattach cet ensemble ; convaincre et rassembler les intervenants autour dentretiens ; organiser des comits de lecture, des confrontations, des validations qui aboutissent, non pas une validation formelle (thoriquement impossible pour un ensemble de connaissances au plus haut niveau dans une entreprise particulire), mais un consensus dans un rseau dtermin de personnes ; organiser, ds le dbut, la confidentialit du rsultat ; mettre en place la dmarche de changement quune telle action ne manque pas dengendrer. La mthode MKSM conduit la ralisation d'un livre de connaissances. Plutt que de constituer un recueil de synthses techniques, on a adopt une organisation structure en plusieurs points de vue pour mieux apprhender les diffrentes connaissances prises en compte. la diffrence dun livre classique, lorganisation par points de vue permet une lecture non linaire pour explorer les diffrents constituants ainsi que les interactions associes.

62

1.2.6 Elaboration dun rfrentiel par point de vue chaque point de vue correspond un formalisme graphique qui donne une vision globale et structure de ce point de vue. Cette vision globale fait lobjet dun consensus entre les diffrents rdacteurs et relecteurs. En effet, les schmas dun point de vue ont pour rle de proposer un rfrentiel pour la collecte et la recherche de toutes sortes d'informations sur le sujet concern. Ces schmas sont labors partir d'entretiens mens avec des experts. Rdaction de fiches Les fiches rendent compte de la description dun point de vue en langage naturel, en y apportant des complments. Elles sont rdiges et valides par les experts eux-mmes. Informations complmentaires Des documents viennent complter les schmas et les fiches. Ce sont des documents synthtiques extraits des documents de travail ou de rfrence des experts. Cycle de vie du document La rdaction des diffrents documents peut staler dans le temps. Le volume tant globalement structur, il peut circuler dans une version incomplte, les fiches rdiger tant clairement identifies. Il est alors possible de dfinir une gestion de projet pour la rdaction de chaque volume en fonction de la disponibilit prvue des diffrents rdacteurs et les sources d'information complmentaires disponibles.

63

1.2.7 Gestion des connaissances et gestion par projet La forme projet est aujourdhui perue par de nombreux praticiens comme un outil dapprentissage idal favorisant la construction progressive dune solution satisfaisante partir dexprimentations. La gestion par projet permettrait de slectionner les voies pertinentes de dveloppement et dliminer les autres. Les exemples de recours la forme projet sont multiples : projets Twingo69, puis Clio chez Renault ou encore le lancement de Windows XP par Microsoft. Pourtant, la mise en avant de la forme projet est paradoxale : comment un projet, fdrant temporairement des personnels comptents autour dun sujet particulier, peut-il assurer le partage et la conservation du savoir-faire dans lentreprise, alors que le groupe ainsi runi sera dissous la fin du projet ? Au-del des flux financiers, les organisations grent deux sortes de flux : ceux, physiques, de la production et ceux, abstraits, des savoirs. La structure dentreprise propose par F. W. Taylor a montr ses limites pour la gestion des connaissances et les sciences de gestion contemporaines prconisent plutt une gestion par projet, plus apte prendre en compte lacquisition des connaissances et la formation du personnel. Le projet peut se dfinir comme une ralisation unique, limite dans le temps et comportant un ensemble de tches cohrentes, utilisant des ressources humaines, matrielles et financires en vue datteindre les objectifs prvus au mandat, tout en respectant des contraintes particulires 70. La gestion par projet trouve des fondements ds les approches thoriques apparues partir du milieu du XXme sicle : celle dElton Mayo qui constate que le salari est sensible laffectif, de Maslow qui dtermine une hirarchie stricte des besoins et dHerzberg qui met en vidence et classe les facteurs de la motivation. 1.2.7.1 La connaissance, un concept en volution Dans lapproche classique de la thorie des organisations, lapprentissage est la diffusion dun savoir-faire individuel au groupe (apprentissage organisationnel ou organisation apprenante). Cet apprentissage passe par des filtres dacquisition, rsultats par exemple dune hirarchisation arbitraire des problmes rsoudre et de processus de lgitimation dtermins par la direction. Lapprentissage est alors dit situ : sa nature est contrainte par lenvironnement interne de lentreprise et il oriente les routines qui vont simposer. Ce nest que lorsque les routines ne sont plus satisfaisantes quune volont de changement apparatra : dans une structure hirarchique classique, il est plus facile daccepter des routines existantes bien connues, mme insatisfaisantes, que de se conformer des routines nouvelles dont la performance nest pas value.

Midler Ch, L'auto qui n'existait pas. Management des projets et transformation de l'entreprise, Paris, Inter ditions, 1993. Prface de Raymond Lvy 70 Grand dictionnaire de terminologie du Qubec : http://www.granddictionnaire.com/btml/fra/r_motclef/index1024_1.asp

69

64

Dans lorganisation classique, de nombreux outils de gestion de la connaissance peuvent tre mis en place : gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences, formation, information ou encore gestion de documents ou retours dexprience. Leur point commun est leur fort degr de formalisation et la prise en compte des connaissances formalises aux dpens des connaissances tacites. Pourtant, de nombreux auteurs avancent quun noyau dur de connaissances tacites non formalisables est invitable. La structure centralise taylorienne montre ses limites et la structure par projet est propose comme outil de gestion conjointe des connaissances explicites et tacites. 1.2.7.2 Gestion par projet et gestion des connaissances tacites Lintrt du projet est dtre un systme dapprentissage souple. Il permet une valuation des routines sans avoir transformer en profondeur toute lorganisation. Plusieurs explications sont avances. La forme projet limite linfluence de certains freins au changement. Les groupes, les objectifs et les moyens allous sont par dfinition temporaires et rgulirement remis en cause. Les quipes projet sont composes de manire rpondre au mieux aux attentes du client. Linsertion dans le projet des personnages clefs qui dtiennent les connaissances tacites et les expertises ncessaires est conue au coup par coup : les groupes projets se forment essentiellement selon les rseaux sociaux internes. Ensuite, la gestion par projet permet de limiter linertie gnre par les stratgies passes qui ont une lgitimit de fait71. Comment assurer une lgitimit aux stratgies nouvelles, condition sine qua non du changement ? La gestion par projet impose un questionnement stratgique lors du choix des projets privilgier, par exemple une analyse des fondements de la russite ou de lchec. Enfin, la gestion par projet permet de fixer un but lapprentissage, identifiable par tous : il sagit dun apprentissage dit orient. Le projet constitue une sorte de test en grandeur nature dont les rsultats seront rinjects dans lensemble de lorganisation sil est concluant. La cohrence de lorganisation et lutilisation des connaissances nouvelles sont assures par la circulation des informations dans toute lorganisation72 : faire passer des personnes mtier dans une structure par projet et faire passer des personnes projets dans une structure hirarchique.

Burgelman R et Sayles L, Les intrapreneurs : stratgie, structure et gestion de linnovation dans lentreprise, McGraw-Hill, 1986 72 Kline S.J. et Rosenberg N. (1986), An overview of innovation in national academy of engineering, The positive sum strategy: harnessing technology for international growth, Washington, DC : The National Academy Press, 1986

71

65

1.2.7.3 Modes dapprentissage dans la gestion par projet Cinq principaux leviers concrets daction sur lapprentissage sont isols par F. Charrue et Ch. Middler73 : la structure, la mutation interne, la formation, linstrumentalisation, le recours lextrieur. Modifier la structure dune organisation permet de redfinir les responsabilits de chacun et les champs daccumulation du savoir. Cependant, si la structure formelle peut tre modifie par dcret, cela ne sapplique que partiellement la structure informelle. La mobilit interne modifie les rles afin de mobiliser les comptences en situation. Cela permet une utilisation sans dlai des complmentarits existantes dans lorganisation et la transmission de savoirs non formaliss par la mise en situation. La formation du personnel est une action plus directe qui facilite une nouvelle structuration des pratiques. Dans une petite quipe, les changes entre lencadrement et les oprateurs sont la fois simplifis en terme de formalisme et plus intenses. Ce nest pas la formation qui prpare au poste mais le travail ralis prcdemment qui constitue une tape formatrice lorigine des volutions de carrire. Linstrumentalisation est la mise en place de nouveaux indicateurs et dispositifs de suivi. La forme projet utilise frquemment, par exemple, la runion qui permet la fois de fixer pour chacun des chances temporelles et dassurer une coordination maximale. Enfin, le recours lextrieur comporte lappel des chercheurs, pour une action de long terme, ou des consultants, pour une action ponctuelle. La qualit de lapprentissage rside dans lagencement de ces leviers plus que dans chacun dentre eux pris isolment. Leur combinaison permet de dfinir trois types de dynamiques dapprentissage que lon retrouve dans le fonctionnement des grands groupes industriels. Lapprentissage court terme correspond une mobilisation ad hoc de ressources values sur six mois un an. La pression temporelle est trs forte et le dploiement spatial limit. Son succs dpend dune forte et rapide capacit dinvention de nouvelles solutions. La qualit de cet apprentissage rside dans sa rapidit. Sa limite est le risque de manque de cohrence avec le reste de lorganisation. Cet apprentissage correspond des projets de petite envergure, trs ractifs aux demandes du march et qui nont pas vocation gnrer des changements profonds dans lentreprise.

Charrue F.et. Midler Ch, Conduite du changement et apprentissage. Gestion 2000, 1993 et Apprentissage organisationnel et matrise des technologies nouvelles, RFG, janvier 1994

73

66

Lapprentissage prospectif est limit un petit secteur pilote. Si la recherche de succs court terme est prsente, la gnralisation de laction pour la production en srie reste loigne. Le projet teste en gnral des prototypes. Les marges de manuvre sont importantes et il est donc possible dintgrer des processus trs innovants. Le discours est fondamental pour le succs du projet : il est loutil qui doit convaincre et "acheter" la motivation. La qualit de cet apprentissage rside dans le caractre nouveau des exprimentations tentes, lutilisation de linnovation par tous les niveaux hirarchiques et la concentration spatiale autour dune cible prcise. Renault a ainsi organis des plateaux regroupant les intervenants sur chacun de ses prototypes. Les limites se trouvent dans l'absence de gnralisation de lexprimentation. Ce type dapprentissage correspond des projets de taille importante, engageant la survie de lorganisation toute entire. Lapprentissage prospectif hirarchique concilie le choix dune cible prcise et lengagement de toute lentreprise. Les cibles slectionnes sont peu innovantes afin de limiter les risques, peu prcis et imposes par le haut de la hirarchie. Lhorizon temporel est initialement loign, puis se prcise. La logique dvolution spatiale est globale. La structuration des apprentissages est donc dabord gnrale, puis saffine en sappuyant sur les principes fondateurs de la cible dfinie. La qualit de cet apprentissage se trouve dans la cohrence quil assure dans le projet. Ses limites rsident dans la faible capacit dinvention dun acteur unique responsable du projet et dans larbitraire des fonctionnements nouvellement tablis. Il sagit typiquement de projets initis par un dirigeant visionnaire. 1.2.7.4 Les structures organisationnelles des grands groupes Les idaux types de structures proposes par Mintzberg (adhocratie et structure formelle) sont insuffisants dans le sens o ils sont trop exclusifs les uns des autres, bien que lauteur nonce que ces structures coexistent. Des semi-structures74 ou structures molles ou encore structures diffrencies sont ncessaires. Elles incluent simultanment et dans leur fondement mme, la rigidit et le changement. Linnovation ncessite une part importante dincertitude et de complexit. Or lorganisation hirarchique rduit lincertitude et la complexit. Lorganisation hirarchique nest donc pas apte gnrer beaucoup dinnovations. La forme projet, elle, ne rduit pas lincertitude mais la transforme. Cette forme parat indique pour innover. Pourtant, changer ncessite une structure afin de faire merger linnovation. Do un paradoxe : innover ncessite la prsence de routines dconstruire mais cre des routines nouvelles. La gestion par projet permet de rsoudre ce paradoxe. Elle permet dassocier dans lorganisation un formalisme structurel et une auto-organisation dans le projet. Lorganisation est alors simultanment une hirarchie et une auto-organisation.

74

Eisenhardt KM, Brown SL., The art of continuous change : linking complexity theory and time-paced Evolution in relentlessly shifting organizations, Administrative Science Quarterly, 1997.

67

Loin dopposer les formes A (structure type taylorienne) et J (adhocratie la japonaise) comme le propose Aoki75, de nombreuses entreprises industrielles comme Renault les associent. Lorsque lorganisation possde les comptences ncessaires pour rpondre un problme donn, que lincertitude est faible, elle utilisera une structure hirarchique. Lorsquelle ne les possde pas, que lincertitude est grande, elle utilisera des comptences transversales agences sous forme de projet. Mais il ne faut pas sous-estimer les difficults de la gestion des ressources humaines dans le cadre dautorits multiples. Concilier plusieurs autorits semble pourtant possible (voir les organisations matricielles). 1.2.7.5 Limites de la gestion par projet Tout dabord, il existe dans le processus de construction du projet des points de passage obligs : il faut intgrer les personnes dtentrices dun pouvoir sur lorganisation. Les volutions quelles induisent vont souvent non dans le sens de lintrt gnral mais dans celui de la conservation des rapports de force, dautant plus que le projet est auto-organis. Comme lorganisation du projet est une auto-organisation, elle permet une rponse ajuste la demande client. Cependant, elle cre une difficult de transmission du savoir. En pratique, lacceptation par lquipe de connaissances construites ailleurs concerne soit des lments annexes au projet, des astuces de production par exemple, soit des lments trs gnriques et dclinables, par exemple de grands principes de dlgation. Une difficult rside galement dans lvaluation des apprentissages effectus. Il est difficile dinfrer des causes spcifiques des rsultats qui ne sont pas toujours bien mesurs. Leffet dexprience tend faire oublier le niveau de dpart et les points de repre ncessaires lestimation dune progression. Les effets ont parfois plusieurs causes sans que chacune delles ne soit particulirement remarquable (effet de systme). Enfin, les interprtations divergent frquemment sur les mesures en terme de succs ou chec. De plus, lappropriation des apprentissages individuels et collectifs est essentiellement locale, lintrieur du projet. La mmorisation et la transmission de savoir dautres quipes projet sont difficiles car celles-ci sont toujours remanies et les individualits y sont affirmes. De mme, les projets sont distincts du reste de lentreprise et souvent multiples. Des apprentissages trs diffrents peuvent donc tre intgrs dans chacun des projets. Cette sparation entre projets peut crer diffrentes structurations de la connaissance, do un risque dincohrence.

Aoki M, The co-operative game theory of the firm, Oxford University Press, Le management japonais : le modle J dAoki, Problmes conomiques 2 225, 15 mai Aoki M et Dore R, The japanese firm : the sources of competitive strenth, Oxford University Press, 1994

75

1984 1991

68

Enfin, une limite forte la flexibilit de lorganisation est lescalade de lengagement. Plus lorganisation est engage dans un projet, moins elle dispose de marge de manuvre. Van de Ven76 nonce que linstitutionnalisation dun standard rduit la capacit raliser de nouveaux apprentissages. Un projet institutionnalis sera moins riche en apprentissages quun projet qui dbute o peu de paramtres sont fixs. Lappropriation des apprentissages inter-individus, intergroupes, et entre individus et groupes y est nettement plus difficile que dans une structure par mtier de type hirarchique. La gestion par projet nest pas une solution miracle facile mettre en uvre : toutes les organisations ne savent pas assimiler cette complexit pour en faire un atout. La forme projet permet donc une cration de connaissances qui ne serait pas possible dans une organisation taylorienne centralise. La structure par projet recouvre des ralits trs diffrentes, du projet trs local et court terme au projet impliquant toute lentreprise et long terme. Cependant, elle nest adapte qu certains environnements et sa pertinence nest pas universelle. Certaines drives de la gestion par groupes de projet doivent tre rappeles . La premire est la systmatisation de la forme projet. Cette dernire est par essence dvolue la ralisation ponctuelle dun problme donn. La systmatiser la vide de sa capacit crative. La deuxime est un risque de perte dinformations par un recours systmatique la sous-traitance ou la co-traitance. Il en rsulte une certaine perte dexpertise au profit des co-traitants, un appauvrissement du stock dinventions. Lorganisation devient alors une entreprise darchitecture industrielle qui se contente d'agencer des modules prexistants. La troisime est le recours la forme projet comme forme dexploitation de la connaissance qui exclut la cration et la diffusion. La comptition rduit au minimum le temps consacr lapprentissage. Les bilans sont inexistants et les apprentissages restent au niveau individuel. Ceci cre une sorte de caste des professionnels de la forme projet prjudiciable lessence du projet qui doit crer la dynamique et tre profondment novateur.

Van De Ven A, Angle H, Poole MS, Research on the management of innovation: the Minnesota studies, Oxford University Press, 2000.

76

69

1.2.8 Ingnierie des connaissances Trois niveaux fonctionnels pour lingnierie des connaissances Lenjeu est que lacteur devienne potentiellement consommateur et producteur dinformation. Lutilisation de linformatique en entreprise nous a montr quun outil doit tre conu non pas pour la fonction quil est cens remplir mais pour lusage qui en sera fait. Cela demande une coute des attentes : La production collaboration de connaissance (couche 1) La couche suprieure du modle fournit au groupe de travail un outil pour faciliter la communication et lchange dides, dinformations, de documents, ainsi que le travail collaboratif. Loutil participe la transformation dune somme de connaissances tacites individuelles une connaissance formalise collective et ventuellement classe par thmes, par projets.

La capitalisation (couche2) : La capitalisation est un travail humain (expert, responsable de domaine, documentaliste) qui consiste collecter, filtrer, et indexer des documents, informations, dans le but de les rendre rfrentiels. Ensuite la technologie de la GED met en uvre des descripteurs (structurs, en texte intgral, par concepts, par hyper liens). La diffusion et la pdagogie (couche 3) : Lorganisation doit faire un effort pour leditorialisation de linformation : Web, Internet, intranet, cd rom, pour permettre, linteractivit, un mode de lecture navigationnel et le feed back. 1.2.9 Utilisation des NTIC Peter et Trudy Johnson-Lentz (New Jersey institute of technology) donnent la premire dfinition du groupware en 1978 : concept qui dsigne la fois le processus humain et organisationnel de travail en groupe et les outils technologiques ncessaires l'accomplissement de ce travail. Le groupware fait appel des messageries, des forums, un agenda de groupe et galement au workflow. Ce dernier automatise la circulation de documents et d'informations selon un processus chaque tape duquel l'utilisateur effectue une tche particulire. Groupware et workflow viennent du monde de la Ged : il s'agit bien toujours de grer de l'information.

70

Le groupware : est un concept qui dsigne la fois le processus humain et organisationnel du travail en groupe et les outils technologiques ncessaires laccomplissement de ce travail. Il permet de rpondre de lloignement gographique et du travail asynchrone. La visiophonie : le systme de visiophonie compos dune camra relie lordinateur par un centre de numrisation et dun modem reli au tlphone. Il permet lordinateur de lui transmettre des images vido distance en temps rel, synchronise avec la voix. La messagerie lectronique : cest un outil de communication asynchrone. Lmetteur peut composer son message et lenvoyer au rcepteur ou un groupe de personne. Les forums lectroniques : elles sont des messageries qui permettent un groupe dacteurs de structurer leurs changes dinformation et de messages selon des dossiers thmatiques. Le workflow : dsigne la prie en compte et lautomatisation par voie lectronique, de la production, et de la gestion des donnes accompagnant un processus particulier. Le Workflow nest pas un outil de travail de groupe ( groupware) au sens traditionnel du terme : il ne se contente pas de mettre en relation les uns avec les autres, il structure ces relations en faisant intervenir le bon acteur, au bon moment, et en faisant circuler la bonne information la bonne personne. La GED : elle permet de faon slective des documents en quelques secondes, l o une recherche manuelle des dossiers ncessite plusieurs minutes. Lindexation : cest lopration qui consiste dcrire le document afin de permettre une exploitation sans recourir ncessairement sa consultation. Internet : cest le rseau des rseaux, il se prsente comme le rseau le plus tendu de toute lhistoire de la communication. Le Web : cest la conjonction de deux technologies, hypertexte qui dfinie la structure de navigation dans linformation et lInternet qui constitue une infrastructure mondiale de communication Le Java : cest linteraction lecteur auteur sur le Web. Il est constitu dun programme stock sur le site Web et associ une page HTML Le CD-Rom : Cest un outil de stockage de connaissances avec une vitesse de lecture rapide.

71

1.2.10 Pilotage du projet KM Le pilotage du KM permet la crativit en respectant plusieurs principes : Dmarche participative fonde sur laction impliquant les utilisateurs ds la phase de conception ;

Eviter la confusion entre lnonc et la cible (dsigner les objectifs et les moyens pour les atteindre) ; Appliquer des dmarches flexibles ;

Manager des hommes dtenant de la connaissance situs dans de multiples organisation et dans de cultures et de contextes dactions diffrentes ; Manager des savoirs diffrentes tapes de formalisation; Manager des outils technologiques sophistiqus. Un principe daction deux plans :

- Des facilitateurs pour encadrer laction ; linscrire dans la dure, fournir un cadre technique cohrent, catalyser les recours dexprience et piloter le changement ; - Des projets concrets pour exprimenter en grandeur relle les diffrentes facettes de la problmatique, impliquer concrtement les acteurs. Identifier les enjeux conomiques du KM pour lentreprise et de les traduire en objectifs claires et partags ; Identifier puis combattre les ides reues et dfensives ; Dfinir le rle de lencadrement en particulier le management suprieur ; Professionnaliser le traitement de linformation et de la communication. Multidisciplinarit du KM Manager des hommes dtenant de la connaissance situs dans de multiples organisation et dans de cultures et de contextes dactions diffrentes ; Manager des savoirs diffrentes tapes de formalisation : 9 9 9 9 9 Cration ; Validation ; Expriences ; Diffusion ; Pdagogie.

72

Manager des outils technologiques sophistiqus Le pilotage du projet KM doit tre conduit par une quipe regroupant toutes ces sensibilits commencer par un management visionnaire pour dfinir la cible et une quipe de pilotage regroupant les comptences en sociologie des organisations, en documentation, en communication, en nouvelles technologie, en pdagogie Think global, act local Une dmarche de conduite KM doit sappuyer sur : Une action conjointe trois niveaux : 9 Celui de la technologie qui joue le rle de catalyseur du changement ; 9 Celui de la stratgie qui fixe la cible de changement ; 9 Celui des projets daction et de contenu, qui crent la dynamique du changement. Une dynamique dentranement trois vitesses : 9 Exemplarit : pour donner envie et dmonter les bnfices ; 9 Pdagogique : pour apprendre faire ; 9 Coercition : pour vaincre les rsistances. Un principe daction deux plans : 9 Des facilitateurs pour encadrer laction ; linscrire dans la dure, fournir un cadre technique cohrent, catalyser les recours dexprience et piloter le changement ; 9 Des projets concrets pour exprimenter en grandeur relle les diffrentes facettes de la problmatique, impliquer concrtement les acteurs. Les facilitateurs permettent dinscrire le projet KM comme un projet dentreprise et dans la dure : Un plan de sensibilisation notamment auprs de lencadrement ; Un groupe de pilotage pour prenniser laction ; Un cadre technologique cohrent ; Un guide de rgles et de procdures ; Savoir qui fait qui ?; Comment diffuser les manuels de procdures et sassurer de la substitution des ces documents mis jours aux anciens ; 9 Comment capitaliser les diagnostics et les rsolutions effectus par les call center ; 9 Forums des clubs mtiers : comment permettre des experts de rpondre aux questions les plus souvent poses, partager leur pratiques laide des outils lectroniques. 9 9 9 9 9 9

73

Inscrire le projet dans la dure Identifier les enjeux conomiques du KM pour lentreprise et de les traduire en objectifs claires et partags ; Identifier puis combattre les ides reues et dfensives ; Dfinir le rle de lencadrement en particulier le management suprieur ; Professionnaliser le traitement de linformation et de la communication.

1.2.11 Facteurs de russite dun projet Knowledge Management Un projet KM prsente multiple facettes, aussi bien sur les plans organisationnels, humains, techniques, managriaux que stratgiques. Cest un projet : de conduite du changement ; dorganisation et de mthodes ; qui sappuie sur des outils technologiques ; qui travaille sur la communication ; de capitalisation dinformation de toutes natures

Un projet KM doit tre travaill sur deux plans : dune part les facilitateurs pour encadrer laction, linscrire dans la dure, capitaliser les expriences et piloter les changements, valuer les bnfices : on parle des conditions requises ; dautre part, des projets concrets pour exprimenter les diffrentes tapes du processus de construction de connaissances. Les processus

Les conditions requises

Management
Crer Appliquer

Evaluation

Connaissance organisationnelle Organiser

Identifier

Culture
Collecter

Partager Valider

Technologie

Rsultat

Cette figure montre que le KM sappuie sur les facilitateurs ou les conditions requises et le processus.

74

Les cinq phases facilitants dun projet KM Le modle de NONAKA propos est construit en cinq phases et cinq facteurs facilitants : Phase 1 : Partage de la connaissance tacite Une organisation ne cre pas la connaissance par elle-mme mais par les individus qui la compose et principalement sous forme de connaissance tacite. Linteraction face face et le contact individuel sont trs importants. Il est souhaitable que lquipe soit constitue de diffrentes comptences fonctionnelles ; Phase 2 : Cration de concepts Lorsquun modle tacite est partag entre les acteurs, ceux-ci doivent le cristalliser en concepts par le dialogue. La quintessence de la cration de connaissance intervient lorsque la connaissance tacite est transforme en connaissance explicite, lorsque les perceptions, les intuitions, croyances sont converties en quelque chose qui peut tre communique et transmise travers un langage formel. Phase 3 : Justification des concepts Cette phase consiste vrifier si les concepts nouvellement cres sont utiles lentreprise, sils rpondent aux attentes du march, contribution laugmentation des bnfices, etc. Cest le rle du top management de dfinir les critres de justification. Les NTI fertilise la culture explicite collective par une large diffusion de rgles et procdures ; La vision corporate fertilise la culture tacite collective, renforce par le middle management, efficace en priode de changement rapide. Phase 4 : Conception dun archtype Cest un prototype dans le cas de produits et un modle dans le cas de services. Cette conception suppose la combinaison des nouveaux concepts avec les composants existants. Cette vision permet dimpliquer tous les acteurs dune entit. Phase 5 : Irrigation des diffrents niveaux Le modle mettre en uvre doit stendre toutes les parties de lorganisation. Cette vision va permettre de rsoudre les contradictions qui existent entre les crateurs et la ralit du terrain.

75

Les cinq facteurs facilitants dun projet KM Facteur 1 : Vision Sans cette vision, sans cette aspiration de toute lorganisation vers la finalit, la cration de la connaissance ne peut se baser que sur lexprience passe. Lun des facteurs favorisant cette stratgie est de conceptualiser une vision partage de chacun lui permettant de connatre quelle connaissance doit tre dveloppe. Facteur 2 : Autonomie Chaque acteur doit tre capable dagir individuellement afin de lui permettre de dcouvrir des chances de cration. Cette autonomie renforce la motivation et la cration de sens. Facteur 3 : Fluctuation La fluctuation favorise linteraction entre lorganisation et lenvironnement. En touchant lentreprise, la fluctuation affecte les routines, les ides conues, les cadres cognitifs fortement tablis. Ce qui cre des tentions de polarit positive vers la rsolution du problme. Facteur 4 : Redondance Elle sera importante lors de la cration de concepts quand il est ncessaire darticuler les diffrentes images enracines dans un concept pour le faire merger. Ashby77 estime que la diversit interne dune organisation doit correspondre celle de lenvironnement auquel elle est confronte : (volution et adaptation).
5 conditions : Interaction Autonomie Fluctuation Redondance Diversit

Tacite

Explicite

Partage de la connaissance tacite

Cration de concepts nouveaux

Justification de concepts

Conception dun archtype

Irrigation des diffrents niveaux

Ecoute Veille Evnement Concurrence

Entreprise

Promotion Publicit Marketing Produit

March Facteur 5 : Diversit 2.23.2 Les facteurs dchec du projet KM


77

W.R. Ashby. In Introduction to Cybernetics, London, Chapman & Hall, 1956.

76

Liam Faray et Laurence Prusak parle de onze facteurs qui peuvent conduire lchec du projet KM Ne pas avoir une comprhension claire et partage du concept KM ; Favoriser les stocks de savoirs au dtriment des flux ; Considrer la connaissance comme un objet grable indpendamment des hommes ; Ne pas comprendre que le premier objectif du KM est de crer un sens de partag du travail ; Ne pas sintresser seulement la dimension tacite de la connaissance ; Diffrencier entre les crateurs de la connaissance et les gens daction ; Ne pas permettre au raisonnement de remettre en cause les penses, les hypothses et les croyances ; Se focaliser sur le pass et le prsent et non sur le futur ; Ne pas reconnatre limportance de lexprimentation ; Substituer linterface technologique au contact humain ; Chercher mesurer la connaissance ; Conclusion : Le knowledge management (KM) est n il y a plus dune quinzaine dannes suite limportance grandissante de l'intrt port au capital humain dans lentreprise, il devient de plus en plus important pour les entreprises quelque soit leur fonction, leur secteur, leur domaine ou leur zone gographique, de mettre en pratique, une gestion des connaissances. Cultiver la connaissance dans lentreprise, cest crer la reprsentation partage qui permet denvisager collectivement lavenir. Le KM peut alors se dfinir comme une approche qui tente de manager des items aussi divers que penses, ides, intuitions, pratiques, expriences mises par des gens dans lexercice de leur profession. Le KM est galement un processus de cration, denrichissement, de capitalisation et de diffusion des savoirs qui impliquent tous les acteurs de lorganisation, en tant que consommateur et producteur. Le KM suppose que la connaissance soit capture l o elle cre, partage par les hommes et finalement applique un processus de lentreprise. Pour rsumer, le KM devrait rpondre lattente des acteurs de lentreprise cest--dire apportez-moi linformation dont jai besoin, au moment o jen ai besoin, et si possible sans que jen fasse la demande La connaissance a une valeur immatrielle et on doit pouvoir la quantifier, elle est donc considre comme une richesse; jusqu prsent les employs sont considrs comme une source de dpense, les valeurs doivent donc tre redfinies. Il faut donc de la recherche collaborative, les initiatives doivent tre prises en compte. De plus, dans cette poque de changement, il ny a pas de temps perdre, en effet, les entreprises doivent voir sur le long terme en appliquant au plus vite les thories leur disposition telle que le KM. La mise en pratique peut prendre diffrentes formes cela peut dpendre de la culture de lentreprise ou de la faon de grer les composantes de la connaissance. De plus, il faut savoir que les structures managriales sont ncessaires mais ne doivent pas empcher ou limiter le processus de gestion de connaissance. Il faut avant tout que le processus soit dynamique afin de pouvoir dcouvrir de nouvelles opportunits. 77

CHAPITRE 2 : IDENTIFICATION DE LA DGI Introduction Dans un nouveau contexte caractris par la modernit et les nouvelles technologies de linformation et la lumire des nouvelles contraintes et en rapport avec un environnement de plus en plus informationnel, l'Administration Fiscale Marocaine mne un processus de mise niveau fonde sur de nouvelles approches de gestion. Les actions de l'Administration Fiscale se sont manifestes par la mise en uvre dune politique faisant du contrle fiscal un outil de scurisation de lenvironnement de lentreprise, au service de la transparence et de la concurrence loyale. La politique fiscale quant elle, a mis en uvre des mesures introduites au cours de ces dernires annes et s'inscrivent dans le cadre des hautes instructions de SA MAJESTE LE ROI, des grandes orientations conomiques et sociales du gouvernement et s'inspirent galement des recommandations des Assises Nationales sur la Fiscalit qui se sont tenues les 26 et 27 novembre 1999 Rabat. Ces mesures s'inscrivent dans la perspective de llaboration dun code gnral des impts qui constitue une priorit dans le plan daction stratgique de la Direction des impts. Lesdites mesures ont t introduites progressivement au cours des dernires lois de finances. Au cours de ce chapitre, nous allons exposer la ressource humaine de la DGI selon toute sa caractristique. Nous allons traiter des actes de gestion travers la gestion prvisionnelle des effectifs, de la formation, de la politique de communication et du systme dinformation. Ce chapitre va galement tre consacr ltude de la de la Direction du Contrle fiscal et fonction des attributions des ses services.

78

Section 1 : Direction Gnrale des Impts La DGI est rattache au Ministre des Finances. La Direction des Impts est charge selon le Dcret de 197878, de prparer les projets de textes de lois et rglementation en matire d'impts directs, de taxes sur le chiffre daffaires, de droits d'enregistrement et de timbre et de veiller l'excution de la lgislation et de la rglementation dans ce domaine. Elle procde aux tudes et l'laboration des projets de textes de lois et rglementation caractre fiscal. Elle labore et diffuse les circulaires d'application relatives aux textes susmentionns. Par ailleurs, elle procde au recouvrement des droits et taxes dont la comptence est dvolue la Direction des Impts et assure la tenue de la comptabilit en matire fiscale. Ces attributions sont le rsultat dun amnagement profond dans les orientations de la Direction des Impts. En effet, face la dgradation des ressources internes et la chute des recettes douanires dues linsertion du Maroc dans la dynamique de la mondialisation de lconomie, les pouvoirs publics ont t contraints, ds les annes 80, de mobiliser les ressources internes pour rpondre aux besoins urgents lis au dveloppement. La Direction des Impts a agi dans le mme sens pour sadapter ce nouvel environnement. Parmi les nouvelles orientations mises en uvre, il y a lieu de citer ladoption de la loi cadre de 1984 relative la rforme fiscale, lorganisation du Service Central par lintroduction de la polyvalence et des Services Extrieurs par la cration des Directions Rgionales accompagnes progressivement par linstauration de la polyvalence et des sessions de la formation continue, enfin le renforcement de ladhsion des contribuables au nouveau systme fiscal par lamlioration de la communication externe79. La Direction des Impts est structure en service central et services extrieurs, dont les attributions sont plus ou moins diffrentes et sont plus proche des contribuables. Pour la mise en uvre de la politique fiscale, la Direction des impts s'est organise de faon fonctionnelle autour des oprations de l'assiette, du contrle et du contentieux.

78 79

Dcret n2-78-539 du 21/hija 1398 (22 novembre 1978) Benbrik, abdelali. Edito, Al Maliya : Bulletin dinformation du Ministre de lEconomie et des Finances, n13, Avril 1998, p.5

79

2.1.1 Les Ressources Humaines Fonctions et missions des agents de lAdministration Fiscale : Lagent des impts exerce des fonctions de contrle et dencadrement qui en font linterlocuteur privilgi des contribuables et divers organismes en relation avec ladministration fiscale. Il peut exercer diffrentes fonctions qui ncessitent toutes un niveau lev de comptence en matire juridique, fiscale et comptable de mme que des aptitudes videntes en matire dutilisation des outils bureautiques et informatiques. Il peut se voir confier la responsabilit dune inspection spcialise (en matire de fiscalit professionnelle), dans un centre des impts : assist dune quipe de collaborateurs, il a en charge la gestion et le suivi des dossiers des entreprises industrielles et commerciales et des professions librales. Le rle de ces inspections, au contact direct des entreprises et de leurs conseils est fondamental pour la gestion de limpt et la surveillance du systme dclaratif. Il peut tre affect dans une brigade de vrifications dpendant dune direction rgionale pour pratiquer le contrle fiscal externe : plac sous lautorit dun chef de brigade, le vrificateur exerce un mtier o il aura non seulement loccasion de mettre en uvre toutes ses connaissances, mais aussi son sens de linvestigation, de la recherche et des relations avec les contribuables. Il peut aussi exercer des fonctions de rdacteur dans une direction ou dans le service central o il pourra se spcialiser davantage notamment en matire de contentieux devant les juridictions administratives et civiles ou sur des domaines prcis de la fiscalit ou de la gestion administrative. Les agents dots dune formation scientifique peuvent recevoir une formation spcialise en matire informatique et exercer ensuite dans cette spcialit. Ils seront alors chargs dencadrer et danimer une quipe dont la mission stend lensemble des travaux techniques, juridiques et administratifs relatifs la confection, la rnovation et la conservation des cites informatiques.

80

Les Ressources Humaines de l'Administration fiscale constituent un levier important de la performance, la dconcentration des actes de gestion, la gestion prvisionnelle des besoins, la formation s'inscrivent comme axes essentiels du plan d'action stratgique de la Direction. L'analyse des donnes statistiques disponibles relatives l'ge, au grade, au diplme, au sexe et la rpartition gographique fait ressortir les caractristiques suivantes 2.1.1.1 Leffectif L'effectif de la Direction des Impts s'lve 4352 cadres et agents. Lvolution des effectifs se prsente comme suit : Fin 2004 : 4852 ; Fin 2005 : 4353 ; En Juin 2006 : 4352 Lvolution des effectifs que la DGI recrute de moins en moins en ciblant le personnel utile et adquat la nature de lactivit exerce. Ce choix stratgique va limiter le poids sur la raret des postes budgtaires et permettre la rduction des postes budgtaires. Lvolution des effectifs de la DGI
Annes Effectifs Anne 2002 4856 Anne 2003 4869 Anne 2004 4852 Anne 2005 4353 Anne 2006 4352 Anne 2010 3859 Anne 2011 3693

Prvision des effectifs jusqu'au l'an 2011 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 Anne 2002 Anne 2003 Anne 2004 Anne 2005 Anne 2006 Anne 2010 Anne 2011 4856 4869 4852 4353 4352 3859 3693

81

2.1.1.2 La rpartition gographique Les villes dont la concentration de leffectif est la plus importante sont Casablanca avec un taux de 20,86% suivie de Rabat avec une proportion de 11,95%. La proportion de leffectif du Service Central, associe celles de ces deux villes reprsentent environ 50% des effectifs de la DGI.

Villes % SE_SC Villes %

Agadir Settat EL jadida Marrakech Tanger Meknes Fes Oujda Kenitra Rabat Casablanca S. Central 5.98% 4.50% 3.93% 6.00% 6.05% 5.63% 6.55% 5.68% 5.75% 11.95% 20.86% 17.12% 82.88% 17.12% Reste du Maroc Rabat_Casa 50.07% 49.93%

Rpartition gographique des effectifs


Settat; 4.50% Service Central; 17.12% Agadir; 5.98% EL jadida; 3.93% Marrakech; 6.00% Tanger; 6.05%

Casablanca; 20.86% Rabat; 11.95% Kenitra; 5.75% Oujda; 5.68%

Meknes; 5.63% Fes; 6.55%

Rpartition gographique des effectifs entre Rabat_Casa et le reste du Maroc

Rabat Casa 50%

Reste du Maroc 50%

82

2.1.1.3 La rpartition des effectifs par ge L'analyse des donnes statistiques disponibles relatives l'ge, permet de ressortir les lments suivants : La moyenne dge est de 42 ans ; 29% de leffectif est situ plus de 50 ans ; 34% entre 40 et 50 ans ; 37% moins de 40 ans.

L'effectif dont l'ge est situ au del de 50 ans reprsente environ 29 % du total du personnel, d'ou le risque de perte de la connaissance mmorise par ces agents leur dpart la retraite. Rpartition des effectifs par tranches dge

Tranche nombre %

- de 25 51 1,04%

25-29 310 6,30%

30-34 725 14,74%

35-39 753 15,31%

40-44 714 14,52%

45-49 956 19,43%

50-54 960 19,52%

+ de 55 450 9,15%

1410 28,66%

Rpartition des effectifs par tranches d'age 25-29; 6,30% - de 25; 1,04% + de 55; 9,15% 50-54; 19,52% 30-34; 14,74%

35-39; 15,31% 45-49; 19,43% 40-44; 14,52%

83

Rpartition des effectifs entre deux tranches : infrieur et suprieur 50 ans


Tranche Nombre % 0 49 ans 3509 71,34% 50 et plus 1410 28,66%

Rpartitio n des effectifs entre deux tranches d' age : inf et sup 50 ans

50 et plus; 28,66% 0 49 ans; 71,34%

2.1.1.4 La rpartition des effectifs par sexe La structure de la rpartition des effectifs par sexe montre la montre le regain dimportance de plus en plus grande de la prsence du sexe fminin. Mais la prdominance du sexe masculin demeure importante et qui reprsente 84% de lensemble des effectifs de la DGI. Rpartition des effectifs par sexe

Rpartition par sexe Masculin Fminin % 84% 36%

Rpartition des effectifs par sexe Femin; 36,00%

Masculin; 84,00%

84

3.2.1.5 Rpartition par grade : 59% de leffectif global est constitu de cadres situs dans les chelles de 10 12 soit : 38% : chelles 11-12 ; 21% : chelle 10 ; 19% de leffectif reprsente les chelles 8 et 9. Rpartition par grade Grade % Ech. 1 7 22% Ech. 8 9 19% Ech. 10 21% Ech. 11 12 38% 59%

Rpartition des effectifs par grade

Ech. 11 12 38%

Ech. 1 7 22%

Ech. 8 9 19% Ech. 10 21%

85

2.1.1.6 La rpartition des effectifs par diplme : 47% du personnel est titulaire dune licence ou quivalent ou dun diplme suprieur (doctorat, 3me cycle)

Rpartition par diplme

Diplme Etudes universitaires sup. Licence ou quivalent Baccalaurat & Bac + 2 Autres Total

Pourcentage 7% 40% 15% 39% 100%

AUTRES 39%

ETUDES UNIVERSITAIRES SUPERIEURES 7%

BACCALAUREAT & BAC+ 2 15%

LICENCE OU EQUIVALENT 40%

2.1.1.7 Rpartition par responsabilit : Une responsabilisation accrue en faveur des cadres. Le taux des responsables reprsente 28% par rapport leffectif global dont 4% pour les cadres femmes et 24% pour les cadres hommes. Par ailleurs, la part du sexe fminin dans la responsabilit est de lordre denviron 14% contre 86% pour le sexe masculin.

86

Rpartition par responsabilit Responsables par sexes Masculins Fminins Total % de leffectif responsable 86,72% 13,28% 100%
Fminin 13%

Masculin 87%

2.1.1.8 Rpartition par mtier : Il ressort du prsent tableau que les effectifs assign aux services dassiette sont les plus importants avec une proportion de 64%. Quant au contrle fiscal, il reprsente 11% de lensemble des effectifs de la DGI. Rpartition des effectifs par mtier
Mtiers % Support informatique Audit et insp Lgislation Contrle fiscal Recouvrement Affaires juridiques Assiette 13% 1% 2% 11% 5% 4% 64%

Rpatition des effectifs par mtier Audit et insp; 1% Support informatique; 13% Contrle fiscal; 11% Lgislation; 2%

Recouvrement; 5% Assiette; 64% Affaires juridiques; 4%

87

2.1.2 La dconcentration des actes de gestion Au niveau des ressources humaines, la dconcentration des actes de gestion a pour objectif essentiel dassurer la clrit dans le traitement des dossiers et damliorer la qualit des services rendus au personnel. La dconcentration sest faite, dans un premier temps, de la D.A.A.G. vers les Directions rseau dont la Direction des impts. Elle sest concrtise ensuite au profit des services dconcentrs de la Direction des impts. 2.1.2.1 Gestion Prvisionnelle Comptences GPEEC des Effectifs,des Emplois et des

La DGI a mis en place un dispositif pour laborer une gestion prvisionnelle des effectifs, en vue de : Favoriser ladquation entre les comptences des agents et les exigences des emplois; Asseoir les actions de gestion des ressources humaines sur la base dune connaissance quantitative et qualitative du personnel. 2.1.2.2 Objectifs de la GPEEC Assainissement et mise jour de la base de donnes de RH ; Elaboration dun cahier des prescriptions spciales PSC pour le lancement dun appel doffres sur la GPEEC ; Anticiper les besoins en effectif et en comptence en intgrant une vision des mtiers nouveaux et en tenant compte des nouvelles orientations stratgiques de la DGI; Faciliter ladaptation de lagent aux changements de lenvironnement. 2.1.2.3 Rsultats attendus Les objectifs de la GPEEC permettent un retour sur linvestissement, notamment : Amliorer les emplois et les comptences; crer des mtiers pour les agents de la DGI;

88

2.1.3 Formation Parmi les choix majeurs du plan daction stratgique figure la formation adapte aux mtiers du ministre et la prise en compte, dans cette stratgie, des objectifs defficience et de moralisation . Pour rpondre ces choix, une politique de formation a t mise en uvre par la Direction des impts dont les axes majeurs sont : linstitution dune formation initiale obligatoire pour les nouvelles recrues ; llaboration dun plan de formation continue pour le personnel en fonction ; le dveloppement de la formation dans le cadre du partenariat et de la coopration internationale.

2.1.3.1 Formation initiale La formation initiale est obligatoire pour les nouvelles recrues ; elle a pour objectif de prparer professionnellement les inspecteurs stagiaires leur mtier. Systme de formation assur est diversifi et complmentaire. Cette formation est fonde sur un enseignement diversifi et complmentaire. Cest ainsi quelle comporte un cycle gnral de formation relatif lenvironnement professionnel de linspecteur (organisation, missions, attributions du Ministre de lEconomie, des Finances, du Tourisme et de la Privatisation et Organisation et Missions de la Direction des impts, Gestion des Ressources, Informatique) et un cycle denseignement thorique portant sur la fiscalit, la comptabilit et des disciplines juridiques ( droit des socits, droit des affaires).

La formation initiale

Annes 2002 2003 2004 2005 (jusquau 20juin 2006) Total

Bnficiaires 68 95 103 61 72 399

J/F/H 10.800 15.200 16.472 6.901 63.443

89

Formation initiale juin-06 18% 2002 17%

2005 15% 2003 24% 2004 26%

Ce programme a t enrichi depuis les annes 1999 et 2000 par de nouveaux modules tels que la communication, le management et la dontologie dans le but de dvelopper lthique, les capacits managriale et le sens du service public de linspecteur stagiaire. 2.1.3.2 Formation continue Les modifications constantes des textes lgislatifs, la gnralisation de loutil informatique, la dconcentration et le redploiement du personnel, la fusion des services et lvolution de lenvironnement ont rendu ncessaire llaboration dune politique de formation continue. Les objectifs viss sont : Lamlioration des connaissances acquises ;

la contribution une plus grande productivit des services oprationnels ; lintgration de la professionnelles. dmarche qualit de service dans les pratiques

Dans le cadre de lidentification des besoins, la Direction sest investie depuis 1999 dans une dmarche pragmatique en partant de lanalyse de lexistant. Elle a privilgi, dans ce processus, le contact direct et lentretien auprs dun chantillon reprsentatif des catgories de cadres, par mission et par Direction Rgionale. 300 inspecteurs ont t interviews dans le cadre de cette enqute. Cette approche a conduit ltablissement dun schma de formation pour les trois annes venir et de fixer des priorits dont : le renforcement et le dveloppement des comptences techniques ; la formation au management et la communication ; la formation lutilisation de loutil informatique et de ses diffrents produits ; 90

Cette action, destine lensemble du personnel des Directions Rgionales, vise la matrise des connaissances de base et le dveloppement des comptences ncessaires lexercice des mtiers. Des sessions de formation continue sous forme dactions permanentes de mise niveau ou de sminaire de courte dure sont organises au profit des cadres et agents des Directions Rgionales et de lAdministration Centrale. Cette formation portant sur la fiscalit, la comptabilit, les techniques de vrification en des thmes cibls en fonction des besoins exprims, concerne annuellement et en moyenne 15 20% de leffectif. Lobjectif est datteindre 30% de leffectif. Cette formation a concern une population de :

La formation continue

Anne 2002 2003 2004 2005 Total

Bnficiaires 1.241 2.709 1.700 1.903 7.553

J/F/H 9.819 10.706 11.177 12.123 43.825

Actuellement, une rflexion est mene sur les outils danalyse des emplois et des mtiers exercs la Direction afin dintgrer des itinraires professionnels dans le cursus de la formation.

Formaion continue

Anne 2005 25%

Anne 2002 16%

Anne 2004 23%

Anne 2003 36%

91

Formation au management et la communication. Cette action est destine aux responsables compte tenu du rle quelle joue dans lencadrement du personnel de la Direction des impts au niveau national et rgional. Cette formation vise lacquisition des outils de management afin den faire un mtier qui sajoute celui du fiscaliste. 175 responsables nationaux, rgionaux et locaux vont bnficier de cette formation au courant de lanne 2002. Concernant les cadres, une action de formation en communication est programme. Il sagit ce niveau de dvelopper le savoir - tre et le sens du service public des cadres et des agents en relation avec les contribuables. Formation lutilisation de loutil informatique Dans le cadre de la gestion quotidienne, la Direction encourage et renforce lutilisation de loutil informatique ; ce faisant elle pousse les responsables et cadres repenser leur gestion interne et leur mthode de travail. Au cours de lanne 2000, tous les responsables de ladministration centrale ont t quips en micro - ordinateurs et connects lInternet. A ce titre, ils ont bnfici de formation en matire de bureautique, messagerie et accs lInternet ; des formations concernant dautres produits sont programmes pour cette anne. Concernant les Directions Rgionales, les responsables rgionaux et locaux ont t quips en 2001; la formation a t concomitante lquipement des entits. Par ailleurs, la gnralisation de loutil informatique, lensemble des responsables, au niveau de la Direction et des Directions Rgionales, a t lorigine de llaboration dun plan de formation en bureautique ralis grce des comptences internes. Systme de formation rgionalis Cette politique ne saurait tre mise en uvre sans le dispositif mis en place. En effet, la formation sappuie sur deux lments : Des centres rgionaux de formation : Paralllement au centre de formation de Marrakech, 3 centres ont t institus au courant de ces deux dernires annes Rabat, Fs et Casablanca. Leur rle est la dfinition des besoins en formation, le suivi et lvaluation des actions de formation menes lchelon rgional et ltude de leur impact sur la performance des services. Chaque centre de formation est dot de salles destines lenseignement et dateliers de formation en bureautique. Un plan damnagement et dquipement est en cours en vue daugmenter leur capacit daccueil.

92

Un rseau de formateurs de qualit aussi bien dans le domaine informatique que fiscal disposant dune exprience professionnelle riche et dun savoir-faire en la matire. Ces centres ont pour tche, non seulement le suivi des plans de formation mais galement dimpliquer davantage le personnel dans llaboration des plans de formation et de leur valuation. 2.1.3.3 Formation dans le cadre de la coopration Internationale La formation des responsables et des cadres est complte par des sminaires et des actions de formation organiss en collaboration avec des Etats trangers, la Direction des Affaires Administratives et Gnrales et autres tablissements. A ce titre, la coopration avec la France est rgulire et obit un plan annuel dont les actions, le suivi et lvaluation sont mens conjointement par les deux parties. La coopration est galement entretenue avec des tats trangers tels que le Japon, le Canada, le Ymen et la Malaisie. Ainsi la formation organise en France a bnfici 27 fonctionnaires en 1999, 26 en 2000 et 19 en 2001. En outre, les cadres de la Direction des impts bnficient annuellement des formations organises par la Direction des Affaires Administratives et Gnrales du Ministre de lEconomie et des Finances, du Tourisme et de la Privatisation tels que les sminaires sur lingnierie de la formation, la formation des formateurs, la formation en management stratgique lUniversit Al Akhawayne. La formation dans le cadre de la Coopration Internationale Anne 2002 2003 2004 2005 Total Bnficiaires 102 95 142 95 434
Formation internationale Anne 2002 24%

J/F/H 602 403 703 362 2070

Anne 2005 22%

Anne 2004 32% Anne 2003 22%

93

2.1.4 Politique de communication Ces dernires annes, la Direction des impts sest particulirement investie dans une dmarche visant amliorer ses relations avec les usagers. Des efforts ont t entrepris, dans ce sens, pour leur offrir un service de qualit. Le dveloppement de la communication, tant externe quinterne, a constitu un volet important des changements engags. 2.1.4.1 Communication interne En matire de communication interne, la dmarche suivie, ces dernires annes, se fonde sur le dveloppement du dialogue interne et le sentiment dappartenance et tend faciliter laccs linformation et la mise en place doutils fdrateurs. 2.1.4.2 Partage de linformation Llaboration de la revue de presse quotidienne et des dossiers de presse ; La rdaction mensuelle des activits de la Direction pour le flash-infos du ministre ; La diffusion et la distribution de la documentation fiscale (notes circulaires, guides et dpliants, rponses aux questions de principes, arrts des tribunaux) et de la documentation gnrale (Al Maliya, flash-infos) ; 2.1.4.3 Dveloppement de lcoute En vue de renforcer le dialogue et la communication entre les divers niveaux hirarchiques et entre les services centraux et locaux, un programme de tournes a permis au directeur des impts de rencontrer les personnels des diffrentes Directions Rgionales. 2.1.4.4 Utilisation doutils fdrateurs Edition, depuis 2001, dun bulletin interne lEcho de la DI ; Dveloppement du site Intranet et de la messagerie lectronique ; Lancement dun concours interne de logo pour la Direction des impts. 2.1.4.5 Communication externe La Direction des impts a dvelopp une srie dactions pour favoriser ladhsion des citoyens limpt et pour promouvoir le civisme fiscal. Parmi les actions menes certaines visent mettre la disposition des citoyens une information claire et accessible et leur apporter aide et assistance pour remplir leurs obligations fiscales.

94

2.1.4.6 Diffusion de la documentation fiscale Dans le but de vulgariser la matire fiscale, des guides et dpliants, en langue arabe et en langue franaise, sont dits et mis la disposition du public : Guide de lI.G.R ; Guide destin aux Marocains Rsidant lEtranger ; Dpliants consacrs aux revenus de capitaux mobiliers, aux revenus fonciers, aux retraites de source trangre, la T.V.A livraison soi-mme ; Brochures sur les formalits administratives et fiscales, sur le dispositif dincitations fiscales Les communiqus de presse

Des communiqus sont publis rgulirement dans la presse crite, arabophone et francophone, pour rappeler aux citoyens les chances fiscales, notamment en matire de dclaration et de paiement : dpt des dclarations de lI.G.R, paiements trimestriels des acomptes de lI.S, paiement de la T.S.A.V.A. (vignette) 2.1.4.7 Les oprations de relations publiques Lorganisation des Assises Nationales sur la Fiscalit au Maroc La Direction des impts a organis les 26 et 27 novembre 1999 les premires Assises Nationales sur la Fiscalit au Maroc. Ces Assises avaient pour finalit dtablir un diagnostic du systme fiscal marocain, dtudier son volution et de proposer des recommandations qui tiennent compte des objectifs politiques, conomiques et sociaux du gouvernement. Cette manifestation a constitu un espace de rflexion, dchange et de concertation sur lamlioration de la politique fiscale et la modernisation de ladministration fiscale. La participation des salons nationaux La participation de la Direction ces salons lui a permis de sadresser des publics varis. Lamlioration de laccueil Bureaux daccueil Le dveloppement du service de proximit sest concrtis par la cration des bureaux daccueil et de coordination au sein de toutes les Directions Rgionales afin de rpondre aux besoins exprims par les usagers. Les tches de ces bureaux consistent prendre en charge les contribuables et leur offrir un service personnalis, notamment en : leur facilitant les dmarches administratives (dlivrances des attestations administratives) ; leur fournissant les informations demandes dans les meilleurs dlais ; les assistant dans laccomplissement de leurs obligations dclaratives. 95

Centres de gestion de comptabilit agrs Les centres de gestion de comptabilit agrs constituent aussi la meilleure expression d'une administration de proximit. Conscient de l'intrt que revt la mise en place de ces centres, un arsenal organisationnel d'application du dispositif juridique relatif la cration de ces centres et datant des annes 1992 a t mis en place en l'an 2000. Ainsi, le premier centre cr fut celui de la Wilaya du Grand Casablanca en mai 2000, suivi des centres de Marrakech, de Kela des Sraghna, de Taza et de Mekns. Le rle de la Direction des impts s'articule autour de deux axes importants consigns respectivement dans une convention et un rglement intrieur modles : une assistance technique matrialise essentiellement par la mise disposition du centre d'inspecteurs chargs de rpondre toutes les questions orales et crites, d'une part, de l'encadrement et de la formation du personnel du centre d'autre part ; une surveillance du fonctionnement du centre au regard du respect des textes rgissant les centres. Le site Internet de la Direction des impts Depuis sa mise en service en 1999, ce site est rgulirement aliment et mis jour. Il permet aux citoyens quips de consulter les informations fiscales disponibles. Les textes de lois actualiss et les dernires notes circulaires dapplication sont ainsi mis la disposition du public et de nombreux documents peuvent tre tlchargs. 2.1.5 Le systme dinformation La priode de 1998 2001 a t marque par la prparation du systme informatique au passage lan 2000 et par le lancement de ltude relative llaboration du schma directeur informatique et de tlcommunications. Cette tude a t engage pour adapter le systme dinformation lvolution de la stratgie de la Direction des impts, lvolution technologique, pour rpondre aux attentes internes des utilisateurs et aux attentes des partenaires et des citoyens en gnral. La dcentralisation des applications au niveau des Directions Rgionales et le dploiement des quipements de production et de bureautiques ont t poursuivis durant cette priode, sinscrivant en droite ligne avec la politique de dconcentration. Cela a permis dobtenir une avance apprciable en termes de volume des missions et de matrise des dlais contribuant ainsi lamlioration de la mobilisation des ressources fiscales.

96

Les efforts ont galement t orients vers loptimisation de lemploi des ressources et la mise en place des procdures de gestion pour mieux matriser lexploitation des systmes informatiques et pour asseoir une culture qualit dans le domaine du dveloppement des applications. En outre la formation et lassistance apportes aux utilisateurs ainsi que la formation de mise niveau des connaissances techniques des cadres et techniciens informatiques au cours de cette priode ont constitu les lments moteurs de la russite des projets. 2.1.5.1 Dveloppement et le dploiement des applications informatiques Les applications informatiques ont t adaptes pour prendre en considration les modifications introduites par les lois de finances durant la priode 1998-2001 ainsi que celles introduites par le nouveau code de recouvrement Loi N 15-97. Poursuivant la politique de dconcentration, les applications de lImpt Gnral sur le Revenu, de la Patente et de la Taxe Urbaine/Taxe dEdilit ont t dployes en 2000 et 2001 au niveau rgional pour assurer les missions au niveau local. Notons au passage que les applications de lImpt sur les Socits et de la Taxe sur la Valeur Ajoute avaient t dployes auparavant. Cette opration a permis de prendre en charge linformation la source, amliorant ainsi la qualit des contrles au niveau de la saisie, de rduire les manipulations, et de supprimer les documents papier qui taient changs entre les rgions et latelier central de saisie. Les dlais de traitement des missions ont par consquent t amliors et le volume darticles mis a augment de plus de 23% de 1998 2001.

2.1.5.2 La bureautique La Direction des impts, dans le cadre du projet bureautique visant la gnralisation de loutil informatique, a procd lacquisition de 1472 micros ordinateurs. Ces acquisitions ont t destines aux responsables au niveau central et rgional. Le projet se poursuivra pour mettre loutil informatique la disposition de lensemble du personnel oprationnel. Le dploiement du matriel a t accompagn dune formation pour lensemble des bnficiaires (cf. p. 69). Des cycles de formation et de perfectionnement ont t assurs au niveau des centres de formation de la Direction des impts. Des actions dassistance ont galement t programmes pour permettre aux utilisateurs de tirer le meilleur profit des quipements mis leur disposition.

97

2.1.5.3 Messagerie lectronique, Internet et rseaux 2.1.5.3.1 La messagerie lectronique La mise en exploitation de la plate-forme de messagerie acquise en 2000 a permis de mettre en service 200 postes au niveau des services centraux avec toutes les fonctionnalits de courrier lectronique, de gestion des contacts et des calendriers, de gestion des tches et lorganisation des runions. Cet outil a permis damliorer la circulation et le partage de linformation et permettra de supplanter progressivement la circulation du papier.

2.1.5.3.2 LInternet et LIntranet Dans le cadre de sa stratgie de communication, la Direction des impts a initi le projet de la mise en place dun site Internet/Intranet en 1999. Le site Internet hberg par le serveur du Ministre, permet la consultation des textes fiscaux (lgislatifs et rglementaires) ainsi que toutes les notes circulaires y affrentes. Les visiteurs peuvent y trouver des guides pratiques sur la fiscalit et les formalits administratives, les formulaires de dclaration I.G.R et les renseignements permettant de contacter lAdministration Fiscale. Une commission, compose des responsables de la communication et de techniciens, a t instaure pour animer le site et veiller sur la qualit des informations publies. Par ailleurs, une tude pralable a t ralise pour la mise en place du nud Internet de la Direction des impts et la rnovation des sites Internet et Intranet pour offrir des services aux contribuables et partenaires. 2.1.5.3.3 La gestion des rseaux Dans le cadre de la mise niveau des rseaux de la Direction des impts, particulirement les rseaux locaux, le rseau local central a t rnov et un recensement des besoins de cblage informatique des Directions Rgionales et Prfectorales a t ralis. Une infrastructure de pointe a t mise en place au niveau central, offrant des performances qui permettent de supporter des applications ncessitant une large bande passante. La mise en service de ce rseau local a permis de connecter 200 postes. Par ailleurs et dans le cadre des amnagements des locaux de la Direction des impts, le cblage informatique et la mise en service des rseaux locaux ont t assures dans les sites ci-aprs :

98

Le nouveau sige de la Direction Rgionale de Rabat et le site de Sala Al jadida. Les Bureaux denregistrement et timbre de Fs Atlas et de Fs El jadid. Le site de la Direction Rgionale de Knitra. Le nouveau btiment de la Direction Rgionale de Tanger. Le nouveau btiment de la Direction Prfectorale de Ain Chock Hay Hassani. La subdivision de Berkane. Le nouveau btiment de la Direction Rgionale dEl jadida. Le nouveau btiment de la Direction Rgionale de Settat

Linterconnexion des rseaux locaux, dans le cadre de la mise en place du rseau tendu, a t aussi poursuivie par la mise en service des liaisons suivantes : Rabat-Oujda. Oujda-Subdivision Berkane et subdivision de Nador. Rabat-El Jadida et El Jadida-subdivision Safi. Knitra-Subdivision Saknia et subdivision Khmisset. Marrakech-Bureau denregistrement et timbre Marrakech. Fs-Bureau denregistrement Fs.

Par ailleurs une tude comparative des solutions Frame Relay et liaisons spcialises ainsi quune analyse des cots des abonnements X25 ont t menes en vue de mettre niveau le rseau tendu. 2.1.5.4 Les quipements informatiques et leur exploitation Poursuivant la politique de dcentralisation du systme informatique, les annes 1998 et 1999 ont connu la mise en service de cinq centres informatiques rgionaux au niveau de Tanger, Oujda, Knitra, El Jadida et Settat. A cet effet, 18 serveurs et 623 terminaux ont t dploys dans ces Directions rgionales et dans les subdivisions de Beni Mellal, Khouribga, Nador , Berkane, Ttouan, Sidi Kacem et Khmisset. Le nombre total des terminaux dploys a ainsi t port 1572. Ces quipements de production taient destins lexploitation des applications I.S, T.V.A, I.G.R, Enregistrement, fiscalit immobilire et Contentieux. De mme, le parc de micro-ordinateurs est pass de 40 en 1998 855 en 2001. 617 micro-ordinateurs ont galement t acquis en 2001 et seront dploys en 2002 ce qui portera le parc 1472. Les micro-ordinateurs acquis remplaceront progressivement les terminaux. Le parc rapport leffectif de la Direction montre lvolution du taux dquipement de 24% en 1998 61% prvu en 2002 (cf. graphiques ci-aprs).

99

Evolution du taux d'quipement 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1998 1999 2000 2001 2002
1998 1999 2000 2001 2002

54,54 45,18 37,63 23,58

61,36

Evolution du nombre de postes 000 500 000 500 000 500 0

4% 4% 96% 1998 96%

20%

34%

52%

80% 2000

66%

48% 2002

1999 Nbre de Terminaux

2001 Nbre de PCs

2.1.5.5 La logistique Dans le domaine de la gestion des ressources, des procdures ont t instaures et des indicateurs dfinis pour une programmation optimale des commandes. Cela a permis de raliser des conomies substantielles notamment en ce qui concerne lachat des pr-imprims. Le schma directeur informatique et de tlcommunications La Direction des impts a lanc en 2001 une tude pour llaboration de son schma directeur informatique et de tlcommunications aprs une premire planification informatique en 1983 et une actualisation en 1994. Cette tude s'est impose pour diffrentes raisons : La ncessit de faire le point par rapport aux projets actuels qui ont largement rempli leur contrat et qui seront appels cder le terrain des solutions nouvelles attendues aussi bien par les dcideurs que par les responsables oprationnels et par les utilisateurs.

100

Lvolution de la technologie devrait apporter des solutions nouvelles dont la mise en uvre contribuera lamlioration de la qualit et des performances du systme dinformation et permettra de rpondre aux attentes des partenaires et des contribuables. Un effort de planification des projets simpose afin de mieux matriser lvolution future du systme dinformation, les cots et les dlais de mise en uvre. Dans le cadre de la premire phase, relative ltude de lexistant et le recensement des besoins, la Direction a demand de rechercher l'adhsion de l'ensemble des intervenants dans les processus oprationnels. A cet effet, le sminaire organis les 3 et 4 mai 2001 a permis de rencontrer la plupart des intervenants, de recueillir des avis diversifis et pertinents sur les enjeux du systme futur et de dfinir les thmes de progrs qui lui sont dvolus. Ce sminaire a aussi t loccasion de prsenter les expriences canadienne et franaise dans le domaine des systmes dinformation des administrations fiscales. Des entretiens ont de mme t mens avec les acteurs internes et les partenaires externes, notamment : Le Secrtariat Gnral du Ministre, la Trsorerie Gnrale du Royaume, lAdministration des Douanes et lOffice des changes. Les autres Directions ont t sollicites travers un questionnaire ; Les responsables et les cadres de la Direction des impts aux niveaux central et rgional ;

Cette premire phase sest solde par un rapport qui a t valid par le comit du pilotage. Les objectifs stratgiques retenus pour le systme dinformation cible, objet de cette tude, sont : Lamlioration de lapprhension de la matire fiscale : travers plusieurs axes damlioration, notamment par la mise en place dun systme dinformation construit autour dune base de donnes de dossiers fiscaux de contribuables et la ralisation d'une base de donnes nationale alimente dinformations internes et externes exploitables travers des applications de dcisionnel ; Un meilleur service aux contribuables et partenaires : enjeu primordial, au centre des proccupations et priorits pour la Direction des impts, cet objectif peut tre concrtis travers plusieurs axes damlioration, notamment, linformation et la sensibilisation du contribuable, lamlioration et la gnralisation de laccueil, la simplification des procdures ; Une plus grande efficacit et productivit des ressources humaines ainsi quune meilleure gestion des ressources matrielles et financires : cet objectif peut tre atteint grce une informatisation accrue des processus de gestion et leur simplification ainsi qu une meilleure planification des ressources humaines.

101

La rflexion a ensuite t engage sur la stratgie de transition vers le systme futur. Dans ce cadre, la Direction a retenu les axes dvolution prioritaires suivants : Lamlioration de la performance administrative du traitement de limpt ; Et lvolution du systme dinformation en adoptant une approche par les enjeux des risques.

Ce choix permettra dengager en priorit la consolidation et le parachvement de notre systme dinformation, de rpondre dans le court terme des objectifs prioritaires, et moyen terme de faire rejoindre les objectifs de ces deux axes pour garantir la cohrence globale de la dmarche. Concernant la deuxime phase relative llaboration des scnarii fonctionnels et qui a pour objectifs : de recenser les volutions ncessaires du Systme dInformation et de dfinir larchitecture fonctionnelle du futur systme pour rpondre aux objectifs retenus ainsi quaux besoins formuls lors de la premire phase de ltude ; didentifier et de proposer des actions court terme qui peuvent amliorer le fonctionnement actuel et remdier certaines lacunes sans compromettre la cohrence globale du systme cible.

Cette phase a t finalise en Janvier 2002. Elle a permis didentifier les composantes de larchitecture du futur systme et darrter leurs contours fonctionnels. Un plan daction court terme a galement t labor et sa ralisation est engage. Il permettra dentamer sans attendre la fin de ltude les actions susceptibles de favoriser par la suite la mise en uvre du schma directeur.

102

Section 2 : La Direction du contrle fiscal (DCF) La rorganisation de lAdministration Fiscale Marocaine a mis en place la Direction du contrle fiscale. Celle-ci a pour rle de rationaliser lintervention de ladministration fiscale par la simplification des procdures administratives et par un choix plus efficace des dossiers vrifier.

2.2.1 Prsentation de la Direction des vrifications fiscales La Direction du Control fiscal assure lencadrement, le contrle et le suivi des oprations de vrifications nationales et rgionales. Par ailleurs, elle soccupe des tudes monographiques comme tant des guides thmatiques et sectoriels pour les vrificateurs. La Direction du contrle assure galement des recoupements et enqutes fiscales pour la ralisation des bases de donnes ncessaires aux prises des dcisions. Elle est compose, au niveau du service central de trois entits. Elle comporte galement un certain nombre de services extrieurs. 2.2.1.1 Au niveau de ladministration centrale Elle se compose de trois divisions et dix services. Chacune des divisions a des attributions et comptences biens dfinies.

Service de la Programmation DIRECTION DU CONTRLE FISCAL Division de la Programmation des Recoupements et des Monographies Service des Recoupements et des Enqutes Fiscales Service des Monographies

Service du Suivi des Vrifications Rgionales des Grandes Entreprises Service du Suivi des Vrifications Rgionales des Autres Personnes Morales Division du Suivi des Vrifications et des Recours Service du Suivi des Vrifications Rgionales des Personnes Physiques Service du Suivi des Recours Devant les Commissions Service des vrifications des Grandes Entreprises Division des Vrifications Nationales Service du Vrifications des Autres Personnes Morales Service des Vrifications des Personnes Physiques

Les Divisions de la Direction du Contrle Fiscal: Division de la Programmation des Recoupements et des Monographies ; Division du Suivi des Vrifications et des Recours ; Division des Vrifications Nationales

103

2.2.1.1.1 Divisions de la Programmation, des recoupements et des Monographies Service de la Programmation Le Service de la Programmation est charg de prparer le programme des dossiers soumettre au contrle fiscal dans le cadre dun programme annuel. Il soccupe galement de la prparation des ordres de vrifications qui ne font pas partie du programme annuel. Les dissolutions, fusions et absorptions sont galement soumises la vrification de la comptabilit. Le service traite les propositions des services extrieurs en matire de contrle, exploite les dnonciations et les recoupements de sources diverses afin dtablir des analyses par dossier et les soumettre la hirarchie pour approbation. Une fois le programme est approuv, il est immdiatement transfr aux services concerns. La prslection des dossiers est faite partir de programme informatique comportant des renseignements sur les entreprises soumises au rgime du bnfice net rel. Les dossiers jugs prioritaires sont alors proposs la vrification. Les programmes retenus sont communiqus aux brigades rgionales qui se chargent de les mettre excution.

Service charg des monographies Le Service charg de la monographie a pour attribution llaboration dun ensemble dtudes sectorielles et monographies par type dactivit. Ces dernires sont structures de manire offrir des gnralits sur un secteur donn, puis tablir des tudes conomiques permettant de situer chaque secteur dans le tissu conomique du pays. Ces tudes comprennent galement des apprciations fiscales par la compilation dun certain nombre de dossiers dj vrifis en dgageant des ratios de rentabilit, des marges bnficiaires et des contributions fiscales. Ces tudes constituent un outil de travail du vrificateur et une inspiration des ventuelles vrifications des dossiers du mme secteur. Elles lui facilitent la tche en lui permettant davoir une connaissance du secteur dactivit, de ses problmes, son march, ses clients et fournisseurs, ses procds de fabrication, les matires premires utilises et les produits ou articles fabriqus, etc. ce qui pourrait favoriser une certaine harmonisation des mthodes dapproche de la vrification pour une mme secteur dactivit.

104

Service charg des recoupements et enqutes fiscales Ce service effectue des recoupements de donnes en relations avec lassiette fiscale dans tout le territoire national. Il sagit dexaminer les dossiers fiscaux des contribuables dune rgion donne et par branche dactivits, comme par exemple lexamen des chiffres daffaires des promoteurs immobiliers et leur collationnement avec le ficher des services de lenregistrement et timbres. Ce service instruit galement des requtes et des dnonciations et procde bien fond de ces correspondances en effectuant des enqutes fiscales sur les personnes morales et physiques en question. Par ailleurs, il effectue des enqutes fiscales au profit des tats qui ont sign des accords de coopration avec le Maroc. 2.2.1.1.2 Division des Vrifications Nationales

La Division des Vrifications Nationales est constitues de trois Services de vrifications qui ouvrent au niveau de tout le territoire national : Service de vrification des Grandes Entreprises : Ce service est charg de la vrification des entreprises, des personnes physiques, tablissement stables, des socits de groupe et des entreprises de gros marchs, et ce, au niveau national. La qualification grandes entreprises telle quelle a t institue par larticle 3 du livre de procdures fiscales concerne les socits dont le CA hors taxe annuel est suprieur 50 millions de dirhams. Ce service contrle dans le cadre dun programme spcial. Comme son nom lindique, ce service est appele intervenir sur lensemble du territoire national. Service de vrification des autres personnes morales : La vrification fiscale des autres personnes morales sintresse au contrle fiscal des socits dont le CA est infrieur 50 millions de dirhams. Service de vrification des Personnes Physiques : Le contrle fiscal des personnes physiques concerne la vrification des dossiers de personnes physiques dont le CA hors taxe annuel est infrieur ou gal 50 millions de dirhams. Le principe de spcialisation nationale est identique pour les trois services de vrification nationale. 2.2.1.1.3 Division du Suivi des Vrifications et des Recours La Division du Suivi des Vrifications et des Recours sintresse au suivi des dossiers de vrifications, depuis lenvoi de la lettre de vrification au contribuable jusquau recours devant les commissions et le tribunal judiciaire.

105

Service du suivi des dossiers de vrification rgionale des grandes entreprises Comme son nom lindique, le service du suivi est charg dassurer le suivi des vrifications des dossiers relavant des services rgionaux inter prfectoraux et dont le CA annuel hors taxe est suprieur 50 millions de dirhams. Ils soccupent galement de lencadrement et linformation des vrificateurs. Par ailleurs, chaque brigade de vrification labore des comptes rendus mensuels et semestriels afin de permettre le suivi de ltat davancement dans lexcution des programmes, dtablir des statistiques et dorienter le cas chant, les oprations de contrle. Service du Suivi des Vrifications Rgionales des Autres Personnes Morales Ce service a pour mission de faire le suivi des vrifications des dossiers des autres personnes morales dont le CA hors taxe annuel est infrieur ou gal 50 millions de dirhams. Service du Suivi des Vrifications Rgionales des Personnes Physiques Ce service soccupe du suivi des vrifications des dossiers des personnes physiques dont le CA hors taxe annuel est infrieur ou gal 50 millions de dirhams. Le vrificateur doit transmettre aux services de suivi concerns les copies de toutes les correspondances effectues avec le contribuable. La collecte de ces documents permet au personnel charg du suivi dtre inform sur les diffrentes tapes de droulement des oprations du contrle et leur tat davancement ainsi que les rsultats du contrle. Les dossiers doivent contenir les documents suivants : Un avis de passage ds son envoi au contribuable ; Des tats comparatifs des comptes, de bilans de compte dexploitation gnrale et des pertes et profits de lentreprise soumise au contrle ; Une copie de la demande de recoupements adresse la Brigade de Recherche et de Recoupements ; Un rapport sommaire ; Une copie de la premire notification. La notification a pour objet dinformer le contribuable sur la nature, les motifs et les montants des redressements effectus ; Une copie de la rponse du contribuable (accord ou demande de pourvoi auprs des commissions) ; Enfin, une copie du rapport complmentaire et des fiches de taxation.

106

Le rapport dactivit de la DGI prcise que la slection des dossiers de vrification se base essentiellement sur les apprciations suivantes : au test de cohrence interne dune dclaration (reports dficitaires, amortissements diffrs, existence des annexes de la dclaration, etc.) ; au contrle sur pices des dclarations ; lexploitation des informations et des recoupements externes (test de cohrence externe) ; ltude, dans le temps et dans lespace, des performances de rentabilit conomique et financire de lentreprise et ce suivant des modalits et des outils danalyse prtablis ; des propositions manant des responsables des services extrieurs qui grent de manire directe la matire imposable et qui connaissent les relles facults contributives et les surfaces financires des contribuables relevant de leur comptence territoriale . la dnonciation par des tiers (comptable, employ, client, fournisseur, etc.).

Le recours ces techniques, qui sont dailleurs complmentaires, doit permettre de slectionner et de cibler, dune manire judicieuse, les entreprises contrler. Service du Suivi des recours devant les commissions Le Service de Suivi des Recours devant les commissions est une entit qui a pour mission de suivre les tapes de procdures de vrifications depuis le recours devant la commission locale de taxation jusquau tribunal judiciaire. Il reoit les fiches des vrificateurs expliquant les dfrents points de convergences et les motivations des chefs de redressements ainsi que les documents de la vrification. Ce service reprsente lAdministration des impts devant ces commissions darbitrage.

107

1.2.1.2

Au niveau des services extrieurs

1.2.1.2.1 Organigramme Les services extrieurs de la division des vrifications sont reprsents par les brigades rgionales de vrification relevant des sous-directions rgionales ou prfectorales. Elles sont actuellement au nombre de quarante cinq (61) brigades et sont dotes de 255 vrificateurs chargs de la vrification des dossiers des entreprises relevant du bnfice net rel. Le contrle des petites entreprises et notamment les entreprises relevant du rgime du bnfice net simplifi, est ralis par les services dassiette.

SERVICES EXTERIEURS Direction Rgionale de Casa


Direction Inter Prfectorale des Grandes Entreprises
Service de Vrification des Grandes Entreprises Brigades de Vrification des Grandes Entreprises

Direction Inter Prfectorale de Vrification


Services Inter prfectoral de Vrification Brigades Inter prfectoral de Vrification

Direction Rgionale de Rabat

Service Rgional des Grandes Entreprises


Brigades de Vrification des Grandes Entreprises

Service Rgional de Vrification


Brigades Inter prfectoral de Vrification

108

Direction Rgionale d'El Jadida

Service Rgional de Vrification

Direction Rgionale de Tanger

Service Rgional de Vrification

Direction Rgionale de Knitra

Service Rgional de Vrification

Direction Rgionale d'Agadir

Service Rgional de Vrification

Direction Rgionale d'Oujda

Service Rgional de Vrification

109

Direction Rgionale de Fs
Service Rgional de Vrification

Direction Rgionale de Mekns

Service Rgional de Vrification

Direction Rgionale de Settat

Service Rgional de Vrification

Direction Rgionale de Marrakech

Service Rgional de Vrification

110

Chaque brigade de vrification dispose dun programme annuel constitu dun nombre de dossiers contrler. Le Chef de brigade est charg de la gestion, de et de lencadrement des lments de sa brigade. Il coiffe toutes les tapes de vrifications des dossiers qui lui sont attribus, et peut mme procder des vrifications en cas de besoins. Les vrifications sont menes par des brigades composes chacune de quatre sept inspecteurs placs sous la supervision dun chef de brigade. Les vrificateurs doivent tre asserments et avoir, au moins, le grade dinspecteurs adjoints. A lissus du contrle, les dossiers sont soit liquids suite laccord du contribuable auprs dune commission administrative rgionale, soit font lobjet de louverture dune procdure contradictoire ou contentieuse. 2.2.2 Leffectif des vrificateurs Le nombre des vrificateurs atteint les 255, et varie selon leur mouvement et la mutation autres services de la DGI. Le tableau rcapitulant lvolution de leur effectif se prsente comme suit : Leffectif des vrificateurs
Anne Effectif 1984 145 1985 157 1986 156 1987 163 1988 162 1989 167 1990 183 1991 207 1992 231 1993 259 1994 265 1995 255 1996 269 1997 268 1998 255

Ce renforcement du nombre des entits de contrle a t accompagn par la rduction de leffectif des vrificateurs. Lequel effectif est pass de 269 en 1996 255 en 1998. Pour ce qui est du rendement du contrle fiscal en terme quantitatif, il est pass de 1100 dossiers vrifis en 1992 2350 en 1996, soit une moyenne de 4,7 dossiers par agent et par an. Quant au rendement de la brigade nationale a enregistr un nombre de 26 dossiers pour 18 vrificateurs, soit environ 1,5 dossiers par agent et par an. 2.2.3 Le droit de contrle Dans son article premier, le Livre de Procdures fiscales a instaur le droit de contrle. Ce droit permet ladministration fiscale de contrler les dclarations et les actes utiliss pour ltablissement des impts, droits et taxes. A cette fin, les contribuables, personnes physiques ou morales, doivent fournir toutes justifications ncessaires et prsenter tous documents comptables aux agents asserments de ladministration fiscale ayant au moins le grade d'inspecteur adjoint et qui sont commissionns pour procder au contrle fiscal.

111

Les contribuables ainsi que les personnes physiques ou morales chargs doprer la retenue de limpt la source doivent conserver pendant dix (1O) ans au lieu o ils sont imposs, les doubles des factures de vente ou des tickets de caisse, les pices justificatives des dpenses et des investissements, ainsi que les documents comptables ncessaires au contrle fiscal, notamment les livres sur lesquels les oprations ont t enregistres, le grand livre, le livre d'inventaire, les inventaires dtaills s'ils ne sont pas recopis intgralement sur ce livre, le livrejournal et les fiches des clients et des fournisseurs, ainsi que tout autre document prvu par la lgislation ou la rglementation en vigueur. En cas de perte des documents comptables pour quelque cause que ce soit, les contribuables doivent en informer l'inspecteur des impts, selon le cas, de leur rsidence habituelle du lieu de leur sige social ou de leur principal tablissement, par lettre recommande avec accus de rception, dans les quinze (15) jours suivant la date laquelle ils ont constat ladite perte. 2.2.4 Vrification de comptabilit En cas de vrification de comptabilit par ladministration au titre dun impt ou taxe dtermin, il est notifi au contribuable un avis de vrification au moins (15) quinze jours avant la date fixe pour le contrle. Les documents comptables sont prsents dans les locaux, selon le cas de la rsidence habituelle, du sige social ou du principal tablissement des contribuables personnes physiques ou morales concerns, aux agents de ladministration fiscale qui vrifient, la sincrit des critures comptables et des dclarations souscrites par les contribuables et s'assurent, sur place, de l'existence matrielle des biens figurant l'actif. Si la comptabilit est tenue par des moyens informatiques ou si les documents sont conservs sous forme de microfiches, le contrle porte sur lensemble des informations, donnes et traitements informatiques qui concourent directement ou indirectement la formation des rsultats comptables ou fiscaux et llaboration des dclarations fiscales, ainsi que sur la documentation relative lanalyse, la programmation et lexcution des traitements. En aucun cas, la vrification prvue ci-dessus ne peut durer : plus de six (6) mois pour les entreprises dont le montant du chiffre daffaires dclar au compte de produits et charges, au titre des exercices soumis vrification, est infrieur ou gal cinquante (50) millions de dirhams hors taxe sur la valeur ajoute; plus de douze (12) mois pour les entreprises dont le montant du chiffre daffaires dclar au compte de produits et charges, au titre de lun des exercices soumis vrification, est suprieur cinquante (50) millions de dirhams hors taxe sur la valeur ajoute.

112

Ne sont pas comptes dans la dure de vrification, les interruptions dues lapplication de la procdure prvue larticle 20 ci-dessous relatif au dfaut de prsentation des documents comptables. L'inspecteur est tenu d'informer le contribuable, dans les formes prvues larticle 10 ci-dessous de la date de clture de la vrification. Le contribuable a la facult de se faire assister, dans le cadre de la vrification de comptabilit, par un conseil de son choix. A l'issue du contrle fiscal sur place, l'administration doit, en cas de rectification des bases d'imposition, engager la procdure de vrification, dans le cas contraire, en aviser le contribuable dans les formes de redressements. Elle peut procder ultrieurement un nouvel examen des critures dj vrifies sans que ce nouvel examen, mme lorsqu'il concerne d'autres impts et taxes, puisse entraner une modification des bases d'imposition retenues au terme du premier contrle. 2.2.5 Droit de communication et change dinformations Pour permettre de relever tout renseignement utile en vue de l'assiette et du contrle des impts, droits et taxes dus par des tiers, l'administration des impts peut demander communication de l'original ou dlivrance d'une reproduction sur support magntique ou sur papier les documents de service ou comptables dtenus par les administrations de l'Etat, les collectivits locales, les tablissements publics et tout organisme soumis au contrle de l'Etat, sans que puisse tre oppos le secret professionnel. Elle peut demander les livres et documents, dont la tenue est rendue obligatoire par les lois ou rglements en vigueur, ainsi que tous actes, crits, registres et dossiers, dtenus par les personnes physiques ou morales exerant une activit passible des impts, droits et taxes. Les renseignements et documents en question sont prsents aux agents asserments de ladministration fiscale ayant, au moins, le grade d'inspecteur adjoint. Les demandes de communication vises ci-dessus doivent tre formules par crit. Ladministration des impts peut demander aussi communication des informations auprs des administrations fiscales des Etats ayant conclu avec le Maroc des conventions tendant viter des doubles impositions en matire dimpts sur le revenu.

113

2.2.6 Profil du vrificateur des impts Le vrificateur est la personne qui vrifie pour le compte de lAdministration Fiscale les dclarations de revenus de particuliers ou d'entreprises en vue d'assurer leur conformit aux lois de l'impt et le paiement juste et complet des contributions exiges par la loi. A cette fin, elle revoit l'ensemble des donnes dclares par les contribuables (revenus de diverses sources, contributions diffrents rgimes, dductions rclames, crdits d'impt, etc.) en se rfrant tous les documents joints la dclaration ainsi qu'aux bases de donnes de l'tat, elle rvise les calculs et prpare les avis officiels de vrification et de redressement d'impts, elle rclame les cotisations dues. En cas de doute sur l'authenticit des dclarations, elle effectue des dmarches pour inspecter les tats financiers de l'entreprise ou du particulier, tablit le montant exact de leur contribution pour la priode vise ou fait des redressements. Elle s'occupe galement, s'il y a lieu, de rclamer des intrts sur les dettes ou d'imposer des amendes en cas de tentative de fraude. Le profil des vrificateurs du fisc au Maroc a considrablement volu au fil des ans. Lessentiel des vrificateurs de la DGI sont diplms duniversits. Un vrificateur est un cadre suprieur possdant des connaissances importantes en matire de fiscalit et de comptabilit. Lorientation actuelle de la DGI est de dvelopper la formation polyvalente de ces derniers pour leur permettre daffronter des contribuables de plus en plus ardus et avertis ayant des connaissances fiscales, juridiques et techniques incomparables. La dontologie exige du vrificateur un comportement exemplaire. Il doit tre intgre et humanis contre toute tentative de corruption. Le vrificateur doit avoir la comptence professionnelle et humaine. En effet, il doit avoir une connaissance suffisante du fonctionnement des secteurs et branches dactivits vrifier. En outre, il doit matriser les mthodes et techniques des divers contrles (contrle des comptes, contrle de gestion, etc.). Sur le plan moral, le vrificateur doit tre honnte, impartial et sincre. Lors des vrifications, le contrleur doit informer et encadrer les contribuables sur les sujets ou matires qui leur paraient confus ou dlicats. Il doit interprter et appliquer convenablement les textes de lois et faire preuve dun savoir technique et comptences importantes.

114

2.2.7 La recherche des informations La recherche d'information est un domaine historiquement li aux Sciences de l'information et la bibliothconomie qui a toujours eu le souci dtablir des reprsentations des documents dans le but d'en rcuprer des informations, travers la construction dindex. Linformatique a permis le dveloppement doutils pour traiter linformation et tablir la reprsentation des documents au moment de leur indexation, ainsi que pour rechercher linformation. On peut aujourd'hui dire que la recherche d'information est un champ transdisciplinaire, qui peut tre tudi par plusieurs disciplines, approche qui devrait permettre de trouver des solutions pour amliorer son efficacit. Les informations ncessaires aux vrificateurs pour lexercice de leur fonction est la fiscalit, tous les textes de lois, avec les mises jour et les notes circulaires y affrentes. Car toute rflexion, ou analyse dune situation donne passe dabord par la comprhension et la matrise de la rglementation fiscale. Les informations souhaites, ensuite, sont les recoupements, c'est--dire les toutes les oprations effectues par la personne vrifie pour la priode concerne par le contrle. Il peut sagir de ses achats, ses ventes ainsi que ses relations avec les autres clients et fournisseurs. Enfin les informations lies aux dfrentes mthodes appliques pour les redressements, la reconstitution du chiffre daffaires, lapprciation des charges imputes, la matrise du prix de transfert, etc. Au Maroc, cest le Service des Monographies qui labore des tudes et mthodes dapprciation des charges et de reconstitution du chiffre daffaires. Quant aux recoupements des donnes ncessaires au contrle, cest la brigade de recherche et de recoupements (BRR) qui est confi ce rle. Elle a t cre en 1961 Casablanca, qui a pour mission la collecte et la centralisation renseignements sur le contribuable. Cette brigade est rattache la Direction du Contrle, Division des monographies, recoupements et enqutes fiscales.

115

2.2.8 Mthodes de recherche du renseignement Ladministration fiscale met en uvre en ensemble de techniques visant collecter les informations utiles au contrle fiscal. Lanalyse interne : le vrificateur ou lagent du fisc peut utiliser une gamme de mesures pour valuer linsuffisance du chiffre daffaires, comme lexploitation des dductions de TVA. Aussi, lincohrence de ces tats de synthses peut donner un aperu sur la sincrit des dclarations. Linvestigation : Cest lensemble des enqutes ponctuelles sur un contribuable donn. Cette mthode est attribue soit au chef de secteur en cas ou il veut complter des informations ou communiquer des prcisions. Mais cest essentiellement lattribution du Service des Recoupements et enqutes fiscales. Sur la base des requtes, dnonciations, annonces et publications sur le net et dans les journaux, demandes dinformations dans le cadre des conventions fiscales internationales, ce service procde aux investigations qui simposent et tablie des notes relavant les rsultats dune enqute fiscale donne. Droit de communication : cest le droit qui permet la DGI de demander auprs de tiers, tout renseignement de nature faciliter le contrle des dclarations. Elle procde galement des interventions auprs, des tablissements publics, des banques ou des tats avec lesquels elle a sign des relations de cooprations internationales. La Direction Gnrale des Impts est charge de prparer les projets de textes de lois et rglementation en matire d'impts directs, de taxes sur le chiffre daffaires, de droits d'enregistrement et de timbre et de veiller l'excution de la lgislation et de la rglementation dans ce domaine. Elle procde aux tudes et l'laboration des projets de textes de lois et rglementation caractre fiscal. Elle labore et diffuse les circulaires d'application relatives aux textes susmentionns. Par ailleurs, elle procde au recouvrement des droits et taxes dont la comptence est dvolue la Direction des Impts et assure la tenue de la comptabilit en matire fiscale. Ces attributions sont le rsultat dun amnagement profond dans les orientations de la Direction des Impts. Conclusion La Direction Gnrale des Impts tente de sadapter un environnement caractris par la prolifration de linformation et la banalisation des NTIC. Parmi les nouvelles orientations mises en uvre, il y a lieu de citer ladoption de la loi cadre de 1984 relative la rforme fiscale, lorganisation du Service Central par lintroduction de la polyvalence et des Services Extrieurs par la cration des Directions Rgionales accompagnes progressivement par linstauration de la polyvalence et des sessions de la formation continue, enfin le renforcement de ladhsion des contribuables au nouveau systme fiscal par lamlioration de la communication externe.

116

Pour la mise en uvre de la politique fiscale, la Direction des impts s'est organise de faon fonctionnelle autour des oprations de l'assiette, du contrle et du contentieux. L'analyse des donnes statistiques disponibles relatives l'ge, au grade, au diplme : L'effectif de la Direction des Impts s'lve 4352 cadres et agents ; Lvolution des effectifs que la DGI recrute de moins en moins en ciblant les bons profils; La moyenne dge est de 42 ans ; 59% de leffectif global est constitu de cadres ; 47% du personnel est titulaire dune licence ou quivalent ou dun diplme suprieur (doctorat, 3me cycle) ; 11% de leffectif total est affect au contrle fiscal.

Au niveau des ressources humaines, la dconcentration des actes de gestion a pour objectif essentiel dassurer la clrit dans le traitement des dossiers et damliorer la qualit des services rendus au personnel. En outre, parmi les choix majeurs du plan daction stratgique figure la formation adapte aux mtiers du ministre et la prise en compte, dans cette stratgie, des objectifs defficience et de moralisation . Par ailleurs, dans le cadre de lamlioration de la communication de la DGI, son site web mis en service depuis 1999, est rgulirement aliment et mis jour. La mise en exploitation de lIntranet et de la plate-forme de messagerie acquise en 2000 a permis de mettre en service 200 postes au niveau des services centraux avec toutes les. Cet outil a permis damliorer la circulation et le partage de linformation. Dans le cadre de la mise niveau des rseaux de la Direction des impts, particulirement les rseaux locaux, le rseau local central a t rnov et un recensement des besoins de cblage informatique des Directions Rgionales et Prfectorales a t ralis. Une infrastructure de pointe a t mise en place au niveau central, offrant des performances qui permettent de supporter des applications ncessitant une large bande passante. La mise en service de ce rseau local a permis de connecter 200 postes.

117

CONCLUSION DE LA PARTIE 1 Les agents de lAdministration Fiscale Marocaine se heurtent aux problmes de repartage et de partage des connaissances fiscales ncessaires aux contrle fiscale. Ces connaissances ne sont pas identifies et rpertories de manire permettre un accs libre et rapide en vue de les capitaliser et de les partager. Le problme se pose encore plus avec les connaissances implicites, non exprimes et donc non formalises. La gestion de connaissances est une discipline managriale qui permettrait de dvelopper le capital intellectuel des vrificateurs et amliorer leur performance. La connaissance peut tre dfinie comme tant lensemble des informations traites et auxquelles on attribue un sens en les reprsentant et en les interprtant. La gestion de connaissances est amplement justifie car il existe dans la DGI un vritable capital du savoir faire et dexpriences mettre au service de linnovation, de la ractivit, de la productivit et de la qualit. Nous avons tudi au cours du reprage concept, les diffrentes tendances de la gestion de connaissances. Nous avons galement examin ses objectifs, analys les modles dapprentissage travers les variables affectant le systme cognitif et la mthode de localisation des informations. Par ailleurs, nous avons tudi les diffrents types de connaissances, la dynamique de conversion et de formalisation de connaissances et la ncessit dutilisation des NTIC. Nous avons compris la technologie ne suffisent pas, elles sont toutefois indispensables. Il faut ncessairement la conjonction du savoir faire des gestionnaires et de la technologie. Dailleurs, Il est difficile de mettre en uvre ce projet dans des organisations qui nont pas fait leur rvolution technologique et nutilisent pas encore couramment les outils modernes des NTIC. Enfin, nous avons expos les facteurs de russite du projet KM et nous avons aussi cit des exemples concrets et russis de la mise en uvre des projets KM qui vont servir dinspiration notre tude. Le reprage mtier a permis danalyser les ressources humaines et matrielles de la DGI. En effet, nous avons tudi la rpartition des agents du fisc selon le lieu, lge, le sexe, le grade, le mtier, etc. Nous avons aussi examin le taux dquipement en structure informatique. Il tait indispensable galement de voir dans quelle mesure la formation peut elle rpondre aux besoins dagents du fisc et quelle tait son importance. Enfin, nous avons analys en dtail la structure et les attributions de la Direction du Contrle Fiscal travers tous ses divisions et ses services. Ainsi, aprs avoir tudi le contexte, la problmatique et les objectifs de ltude et procd au reprage du concept et du mtier, nous allons dsormais, aborder la deuxime partie qui consiste laborer une stratgie de la gestion des connaissances fiscales pour les vrificateurs de la DGI.

118

PARTIE 2 : ELABORATION DUNE STRATEGIE DU KM POUR LES VERIFICATEURS DE LA DGI INTRODUCTION Le souci de mettre en place une stratgie de la gestion de connaissances la DGI dcoule directement de la dtection des facteurs ayant un impact sur lactivit du contrle fiscal. Ces facteurs concernent principalement les ressources humaines, matrielles et les processus de lorganisation. Il sagit des problmes de reprage et du partage des connaissances, aggravs par la perte des connaissances (dpart volontaire et la retraite de cette population) et la carence des moyens informatiques mis en uvre pour le partage. Quelle soit subie ou voulue, la gestion de connaissances est une ncessit toute organisation qui veut tre prenne. Elle va permettre de prendre de meilleures dcisions plus rapidement, sans rptition des erreurs passes, par lutilisation optimale de linformation dj disponible et par la rutilisation des meilleures pratiques. La dmarche de mise en uvre, propose pour ce travail de recherche, est dcompose en deux chapitres. Le premier intitul : Diagnostic stratgique et va dfinir les tapes mthodologiques suivre ainsi que le diagnostic du terrain. Le diagnostic va tre ralis laide dun guide dentretien assur six responsables de la DGI afin de complter les questions de recherches et de valider lhypothse de dpart et le choix de la population cible. Le diagnostic va exploiter galement lanalyse des rsultats de la recherche. Ces rsultats apportent des rponses aux caractristiques des vrificateurs en partant de lidentification de cette population, lidentification et lanalyse de connaissance fiscale produite et les supports utiliss, lanalyse des leurs besoins et attentes vis--vis des connaissances fiscales. Enfin, il examine la structure et la perception de du KM par la DGI. Enfin toutes ces informations ainsi recueillies vont tre utilises pour faire le bilan du diagnostic stratgique bas sur lanalyse de lenvironnement externe en termes dopportunit et menaces et sur lexamen de lenvironnement interne en termes de forces et faiblesses. Le dernier chapitre de la deuxime partie est intitul : Elaboration dune stratgie de la gestion de connaissances fiscales ainsi que les recommandations faites la DGI. La mise en uvre de cette stratgie propose va tre axe sur cinq lments : les tapes mthodologiques de mise en uvre du projet KM, les modes de conversion des connaissances fiscales, la capitalisation des connaissances tacites et explicites, le transfert des connaissances et enfin les facilitant et les freins du projet KM.

119

CHAPITRE 1 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Introduction Afin de pouvoir raliser notre travail de recherche qui consiste mettre en uvre un projet du Knowlegde Management pour les vrificateurs et pour tre en mesure de valider notre problmatique, il est opportun tout dabord de choisir la population cible concerne par la cration et le partage des connaissances fiscales puis examiner les moyens humains et matriels mis en uvre successible daider au partage de la connaissance fiscale. Pour se faire, on a procd un guide dentretien auprs dun nombre de responsables de lAdministration fiscale afin de cibler la population successible de produire la connaissance fiscale. Ce qui va permettre de confirmer ou infirmer lhypothse de dpart, celui du choix des vrificateurs comme tant ceux qui sont les plus concerns par la production et la consommation de la connaissance fiscale. Par ailleurs, une enqute par lintermdiaire dun questionnaire va permettre linvestigation sur le terrain pour apprhender les questions lies , lorganisation, la culture de partage, la cration de la connaissance ainsi que les comportements et attentes des agents du fisc. Les enqutes sappuient sur deux mthodes ; les mthodes descriptives et les mthodes causales. La mthode descriptive comporte le calcul des valeurs centrales comme la moyenne, la mdiane, le mode et la dispersion comme la variance, lcart type, etc., ainsi que le calcul des indices. La mthode causale quant elle, met en vidence les relations de plusieurs variables explicatives et expliquer. Elle inclut la rgression multiple, lanalyse canonique, le test khi deux, etc. Les deux mthodes permettent lentreprise grce au sondage et aux panels de recueillir des rsultats chiffrs et quantifiables, et danalyser linformation. La reprsentativit des rsultats est recherche pour les gnraliser au reste de la population avec un risque derreur faible. Lobjectif courant de ce type dtude est la quantification de comportements ou dattitudes. Pour les besoins de notre travail de recherche, on a opt pour la mthode descriptive qui va permettre le calcul des moyennes et carts types en vue danalyser les informations collectes lors du questionnaire. Pour analyser lenvironnement interne et externe la DGI, on a envisag lutilisation de la matrice SWOT. Toutes ces informations recueillies vont tre utilises pour faire le bilan stratgique bas sur lanalyse de lenvironnement externe en termes dopportunit et menaces et sur lexamen de lenvironnement interne en termes de forces et faiblesses.

120

Section 1 : Dmarche, guide dentretien et rsultats de lenqute 1.1.1 Dmarche Selon Eric Vernette, la ralisation dune tude de march implique une progression de quatre tapes :

Dfinition du problme rsoudre Analyse documentaire

Etape 1
Objectifs de ltude : Approche qualitative et/ou quantitative

Choix de la Pop cible, analyser les moyens mat et humains de la DGI : Guide dentretien +Enqute =>> SWOT

Exploration du terrain

Questionnaire Pilotage Questionnaire dfinitif

Taille de lchantillon

Etape 2

Administration du questionnaire

Analyse des donnes

Etape 3
Rapport dtude et Recommandations

A ce stade, on va rappeler les diffrentes dmarches suivies pour la ralisation de ce travail de recherche et qui se situent au niveau de ltape 1. Il sagit de la dfinition de la problmatique rsoudre et de la revue de la littrature consacre ce sujet. On va ensuite prciser les tapes accomplir pour mettre en uvre ce travail, en loccurrence lexploration du terrain et lanalyse des donnes. 121

1.1.1.1 Dfinition du problme rsoudre Cest ltape la plus dlicate raliser. Il sagit dencadrer la problmatique et de la traduire en questions de recherches. Pour notre thme de recherche, il sagit de la problmatique suivante : Les connaissances fiscales produites par les vrificateurs du fisc dans le cadre de lexercice de leur fonction ne sont pas partages par lensemble des acteurs intervenants dans le processus de prise de dcision ce qui cause des distorsions, des incohrences, de pertes de temps rinventer la roue, de divergences de positions et dides dans la prise de dcisions. Au niveau rgional, La carence en terme dinfrastructure matriel et technologique notamment linexistence dun systme dinformation utilisant les NTIC et des centres de documentation ne favorisent pas lmergence de la culture de partage des connaissances. Ce qui influe ngativement sur la qualit du travail rendu tant quau niveau interne quexterne. Le processus de prise de dcision devient plus long, et peut engendrer des divergences de positions par rapport un mme problme pos. La gestion de connaissances fiscales pourrait contribuer amliorer le traitement et le partage de linformation fiscale afin de permettre aux vrificateurs du fisc dharmoniser leurs positions et leurs prises de dcisions. 1.1.1.2 Lanalyse documentaire

Une tape importante du travail de recherche consiste effectuer une revue de la littrature concernant le thme choisi. Cette tape comprend donc la recherche, la lecture, le rsum et la synthse de la littrature dj publie. Synthtiser signifie ici ordonner (organiser) selon des grands courants de recherche. En lisant la littrature, il faut toujours prendre des notes et tablir une bibliographie (mme provisoire) en indiquant les rfrences des articles ou des livres consults. Comment on a identifi les travaux les plus importants par rapport au thme qui a t retenu ? A ce titre, on a consult prfrentiellement dans un premier temps les articles ou les chapitres de livres qui font un tat de la recherche et qui donnent un bon aperu gnral de la problmatique. On a galement consult les mmoires et les thses ayant dj traits de prs ou de loin le sujet que lon se propose dtudier. On a pass en revue la littrature existante sur le thme choisi. Pour se faire, on a rsum les principaux arguments thoriques qui ont t avancs pour la dfinition des concepts et des mthodes. On identifie la mise en uvre du projet KM avec les difficults associes mise en place.

122

1.1.1.3 Objectifs de la recherche Les objectifs de la recherche dcoulent de la problmatique rsoudre. Leur conception et mise en forme dpendent de comprhension de la revue de la littrature et les diffrents concepts utiliss en relation avec le thme choisi. Les objectifs fixs pour notre travail de recherche sintresse lidentification de la population cible, leur besoins et attentes en matire de connaissances fiscales afin de suggrer une stratgie du KM appropri la nature de connaissances fiscales et leurs utilisateurs. Ces objectifs se prsentent comme suit : Identifier et analyser linformation fiscale produite par les vrificateurs du fisc ainsi les formes et supports utiliss. Analyser les besoins et attentes informationnels des vrificateurs du fisc vis--vis des connaissances fiscales. Elaborer une stratgie de gestion de connaissance alternative pour optimiser le rendement et harmoniser les prises de dcisions. 1.1.1.4 Lexploration du terrain Lexploration du terrain se ralise par la construction dun plan de sondage notamment la dfinition de la base de sondage, la dtermination de la taille de lchantillon et le teste dun questionnaire pilote. 1.1.1.4.1 La taille de lchantillon Kotler et Dubois80 distinguent au niveau de cette tape quatre lments constitutifs du plan dtude a savoir les sources dinformations (primaires), les approches mthodologiques (enqutes), les instruments de recherche (questionnaires), le plan dchantillonnage ( univers, taille, mthode) et les mdias de contacts (tlphone, face face..) La Direction des impts compte actuellement un effectif global de 4919 cadres et agents dont 255 vrificateurs. 151 se situent entre Casa et Rabat et 104 concernent les autres Directions Rgionales de la DGI. Une tude quantitative permet de gnraliser avec une prcision plus ou moins grande les rsultats observs dans lchantillon lensemble de la population mre. La qualit de cette prcision dpend directement de la taille de lchantillon. Elle nest pas influence par la taille de la population mre. Plus la taille est grande, et meilleure sera la qualit de la gnralisation des rsultats. Cette prcision est donne par la fourchette du sondage qui indique la marge de fluctuation des rsultats. La formule destimation de cette fluctuation se fonde sur lhypothse que les rponses fournies par les interviews suivent une loi statistique appele loi normale .
80

Kotler et Dubois, Marketing, Management , Neuvime dition, 1997

123

Notre population de ltude sera limite aux vrificateurs dans les trois plus importantes administrations savoir le Service Central, le DRI de Rabat et la DRI de Casablanca. Celles-ci reprsentent 59% des vrificateurs de la DGI et sont les mieux outilles en infrastructure et en matriel informatique. Par ailleurs, selon la formule statistique PQ / (d/t)2, la taille de lchantillon est de 35% de la population mre soit 53 vrificateurs dans les Ville de Casa Rabat. Ce chiffre t major 60 pour avoir plus de reprsentativit. Formule: N = PQ / (d/t)2 n est la taille de l'chantillon Explication: d est la marge d'erreur P est la vraie valeur du pourcentage de citoyens favorables Q est le complment (100-P) t dtermine le seuil de signification
D P Q T PQ d/t (d/t)2 Pourcentage 151 n=PQ/(d/t)2 d est la marge d'erreur P est la vraie valeur du pourcentage de citoyens favorables Q est le complment (100-P), t dtermine le seuil de signification, 0,05 0,59 0,41 0,06 0,2419 0,833333 0,694444 35% 52,59874 60

Population des vrificateurs de Casa Rabat n est la taille de l'chantillon Nombre major

1.1.1.4.2 Questionnaire pilote Cest une phase importante pour mettre le questionnaire lessai. Cela permettra de le modifier et de le complter, le cas chant. Ceci permettra de sassurer que les questionns peroivent les questions de la mme manire. Comme il est essentiel de recueillir des informations exactes et compltes pour mettre en oeuvre le projet KM, il est opportun de s'assurer que le questionnaire peut effectivement atteindre cet objectif. Pour commencer, le questionnaire pilote a t soumis un nombre de quatre personnes. Ce qui va nous aider vrifier sa comprhension par les enquts et examiner les questionnaires remplis par le groupe pilote. Les renseignements recueillis ont rpondu aux objectifs.

124

1.1.1.4.3 Questionnaire dfinitif Le questionnaire comporte une progression logique des questions gnrales vers le particulier. A chaque changement de thme, il est prvu une courte phrase de transition. Sa conception est faite de manire simple pour ne pas encombrer les questionns. Les phases et formes du questionnaire se prsentent comme suit : Introduction : Objet du questionnaire et remerciements de lenqut Questions de situation : identifier le rpondant (ge, profession, etc.). Questions de mise en route Questions spcifiques : aborder le cur de ltude Par ailleurs, une question peut tre : Ferme : les rponses sont prvues lavance et lenqut coche des cases pour rpondre. Cest la rgle des tudes quantitatives. Ouverte : laisse le rpondant libre, gnralement proscrire dans les tudes quantitatives car elle augmente le cot de lanalyse pour un apport dinformations rduit. Lorsque les questions sont fermes, le charg du questionnaire doit choisir un mode denregistrement des rponses : cest lchelle de mesure. Il existe diffrentes chelles de mesure dont on peut citer : Dichotomique (Oui/Non) Choix multiples (QCM) Rangs Smantique diffrentielle Icnes Likert Supports smantiques 1.1.1.4.4 Administration de terrain Il existe plusieurs possibilits pour faire remplir le questionnaire par les enquts, dont on peut en citer : Entretien en face face : le questionnaire est rempli au bureau du rpondant. Cela permet de faire passer des questionnaires longs. Postal : Ce mode autorise des questionnaires longs (jusqu une heure), mais le taux de rponse est trs fluctuant : 10 50% des questionnaires sont retourns, en fonction du thme de ltude. Le dlai de rponse moyen est de trois semaines. De plus, environ 10% des questionnaires retourns sont inexploitables.

125

Tlphone : Cest un systme rapide (moins dune semaine) et bien accept par les rpondants, le tlphone doit tre rserv aux questionnaires courts (moins de quinze minutes). La gestion des appels tlphoniques est de plus en plus souvent automatise et complte par un logiciel qui permet de saisir en temps rel les rponses

Le questionnaire du prsent travail de recherche va utiliser des questions fermes et des questions ouvertes pour les lments qui ncessitent un complment dinformation de la part des questionns. Quant aux chelles appliques, elles sont dichotomiques, et utilisent aussi lchelle de Likert. Le questionnaire va tre administr directement aux questionns. Les questions sont dclines des objectifs de la recherche dont les principales rubriques se prsentent comme suit : a) Identification de lenqut et son contexte b) Identification et analyse de la connaissance fiscale produite par les vrificateurs du fisc ainsi que les supports utiliss : les lments constituants la connaissance fiscale explicite ; les lments constituants la connaissance fiscale implicite ; Les taches auxquelles participent les vrificateurs du fisc dans lexercice de leur fonction, en rapport avec la cration de la connaissance fiscale ; les supports de diffusion de la connaissance fiscale les plus utiliss.

c) Analyse des besoins et attentes des vrificateurs du fisc vis--vis de la connaissance fiscale d) lintrt du partage des connaissances ? les consquences de la capitalisation de la connaissance fiscale ; Les besoins de connaissance fiscale pour mener bien les activits des agents du fisc ; Jugement quant laccs linformation fiscale au sein des services du fisc? la pertinence des canaux et supports utiliss au sein des services pour la contribution la cration de linformation fiscale? Les canaux et supports de linformation fiscale qui rpondraient le plus aux attentes des vrificateurs du fisc ; Les outils de capitalisation de connaissances ? les vrificateurs du fisc disposent-ils dune culture de partage des connaissances ? Elaboration dune stratgie de management de connaissances alternative existe-t-il un service ddi la gestion de connaissance la DGI ? lorganisation est-elle propice un climat de partage des connaissances ? existe-t-il une volont de la DGI appuyer un projet de gestion de connaissances ? les mesures prendre pour la sensibiliser ; les dmarches entreprendre par la DGI pour laborer une stratgie de gestion de la connaissance fiscale.

126

1.1.1.4.5 Analyse des informations. Lanalyse des informations recueillies consiste dgager la signification des rsultats obtenus. Le traitement des donnes recueillies se fait laide de logiciels statistiques pour mettre en vidence les informations et les relations dassociation ou de causalit. Le calcul des moyennes et les mesures de dispersion, la construction des tableaux croiss font apparatre les relations les plus significatives. Plusieurs indicateurs sont ncessaires pour cette mise en vidence : il sagit de calculer le mode, la moyenne, la mdiane, la variance, le cfficient de variation et la corrlation. Les diffrents lments du questionnaire seront codifis de manire permettre leur traitement informatique sur le tableur Excel. Ce traitement ressortira les corrlations existantes entre les diffrentes variables ainsi que les moyennes, susceptibles des conclusions notre travail de recherche. Les graphiques seront labors galement pour avoir une vision claire et synthtique de diffrents rsultats de ltude. 1.1.1.4.6 Rdaction du rapport de lenqute : Les conclusions de ltude doivent rpondre aux problmes poss au dpart. Les principales rubriques dun rapport standard sont : Rappel des objectifs lexpos de la mthodologie adopte, du droulement de lenqute ; La synthse des rsultats ; Les conclusions et recommandations prcises et concises ; Les annexes comprenant les documents techniques. 1.1.2 Guide dentretien Aprs avoir trac la mthodologie du travail de recherche, il est opportun deffectuer une analyse du terrain laide dun guide dentretien. Il consiste connatre la structure organisationnelle de la DGI, les moyens matriels humains mis en uvre, ainsi que la population cible, concerne par la cration de connaissances. Le guide dentretien comporte une srie dentretiens individuels en relation avec la structure de lorganisation, la culture de partage existante, les moyens daccs linformation et les types de connaissances. Il sintresse aux questions suivantes : Un chef de Service de la Vrification des Grandes Entreprises de Rabat ; Un chef de Brigade de la Vrification des Grandes Entreprises de Rabat ; Un chef de Brigade de la Vrification Rgionale de Rabat ; Un chef de Service de Suivi de la Vrification Rgionale ; Un chef de Service de la modernisation ; Un chef de Brigade de la Vrification Inter prfectorale de Casablanca.

127

1.1.2.1 Structure et organisation La structure de lAdministration fiscale est-elle organise en mode hirarchique ou en mode rseau ? Vers quel type de structure organisationnel tend cette Administration ? Lequel des deux modes prfrez-vous ? Et pourquoi ?

La DGI dispose dun systme informatique de traitement et de stockage des donnes des diffrents impts et taxes. Celui-ci reste archaque et ne rpond pas aux attentes des agents du fisc. Cependant loutil Outlook, rcemment gnralis tous les principaux services de la DGI, a permis aux diffrents agents dchanger leurs informations, connaissances et savoir faire sans limites ni obstacles hirarchiques. 82% des interviews considrent que lorganisation du travail la DGI est du type hirarchique. En gnral, linformation officielle doit ncessairement passer par le chef immdiat avant datteindre haut de la hirarchie. Selon ces interviews, les moyens, les comptences et les expriences existent mais ce qui manque cest la volont dpouser une dmarche en rseau. Les raisons avances taient multiples : 9 Il nexiste pas les moyens de protection des ides et des comptences ; 9 La rticence aux changements et la migration dune culture une autre ; 9 La contrainte de la perte de la perte de pouvoir due lexpropriation des ides et des comptences par dautres cadres et responsables. Le travail en rseau est la base de la transparence et dchange des informations sans obstacles ni censure au niveau hirarchie. 89% des interviews considrent que la structure organisationnelle tend vers le travail en rseau. Les nouvelles mentalits, la culture du partage, lefficacit et lesprit dappartenance ont commenc prendre de lampleur et lavance. La DGI commence de plus en plus faire valoir les ides nouvelles du management, les biens faits du travail en rseau, le travail en groupe, la culture du partage et les comptences. Tous les interviews affirment que les agents du fisc disposent chacun dun ordinateur, une connexion intranet et par fois une connexion Internet. Les vrificateurs, quant eux, disposent des ordinateurs portables car ils sont appels collecter linformation en dehors des lieux du travail. 78% de ces responsables prfrent la structure de travail en rseau sur le mode de travail hirarchique. Selon ces interviews, ce mode de travail est tout dabord une culture. Sans la culture du partage, de collaboration et de travail en groupe, les structures rseaux et leurs infrastructures restent non oprationnelles ou inefficaces. Ces responsables considrent que ce mode de travail permet daugmenter lefficacit de travail damliorer le rendement et limites les redondances

128

et les erreurs du pass. Il permet galement la cration de la connaissance, lmergence des nouvelles ides et comptences. 1.1.2.2 Moyens daccs linformation Existe-t-il une base de donnes et des sites Web regroupant linformation fiscale traite ? A votre avis, sont ils connus et accessibles par tous les agents du fisc qui en ont besoin ?

Les moyens matriels existants permettent-ils un accs rapide linformation fiscale ? 92% des responsables interviews considrent que les bases de donnes de linformation fiscale traite nexistent pas. Ils ajoutent que seules les notes circulaires qui contiennent de linformation fiscale traite. Celles-ci sont accessibles via de le site de la DGI. Linformation fiscale sous forme dtudes sectorielles, rapports, rflexions, postes de comparaisons, synthses des taux et barmes et lments servant reconstituer les chiffres daffaires de socits vrifies nest disponible sur aucun support. 18% des interviews qui ont rpondu oui, considrent que la majorit des agents de la DGI sont connects au serveur. Ils puisent leur besoin en linformation fiscale traite directement du site web de la DGI. Nanmoins, 95% de ces responsables considrent que linfrastructure informationnelle disponible est accessible. Elle permet dinformer les agents en temps rel. Aussi, en plus de cette infrastructure, il existe plusieurs autres applications informatiques conues par les certains agents eux-mmes pour rpondre des besoins urgents. Questionns sur la capacit des mdias utiliss par la DGI affaiblir la connaissance fiscale diffuse, plus de 90% des interviews font le constat suivant :
Mdias Discussion face face Conversation tlphonique Lettre crite, mmo (adress individuellement) document formel crit (bulletin ou rapport) document formel numrique (rapport, tat informatique)
Trs forte X X X X X Forte Moyenne Faible

Dans le cadre du nouveau schma directeur, la DGI a lanc un projet de ralisation dun systme informatique intgr qui va prendre en charge la gestion de tous les impts et taxes, le personnel, le patrimoine mobilier et immobilier, etc. 1.1.2.3 Connaissances fiscales Quels sont les services et agents qui participent la cration de la connaissance fiscale ? Existe-t-il des connaissances mtiers non exprimes ?

129

Selon vous, quels sont les types de connaissances qui doivent intresser le KM ? La non disponibilit de la connaissance fiscale (exprience, savoir faire, contre rendu, rapports ) entrane-t-elle des divergences dans la prise de dcision chez les agents du fisc ?

30% des interviews considrent que la Direction de la Lgislation cre la connaissance fiscale par la prparation des textes de lois et leur vote devant le parlement. La fiscalit est une discipline qui cherche amliorer les recettes de LEtat en assurant un quilibre entre lquit fiscale et exigences des dpenses de lEtat. En ce sens, le lgislateur tente de rsoudre les diffrents problmes auxquels sheurtent aussi bien le contribuable que le fiscaliste. 70% affirment que cest plutt la Direction du contrle fiscal qui participe des rflexions dordre fiscal. Elle cre linformation fiscale. Ce contrle ncessite une formation multidisciplinaire : fiscale, comptable, juridique, managriale, sociale, etc. Il met en vidence les textes de lois, dcle les incohrences et les insuffisances dordre lgislatif. Cest un feedback qui permet damliorer la fiscalit. Le travail sur le terrain est une vraie cole et un soubassement toutes les crations. 85% des interviews, affirment quil existe des expriences et mtiers accumuls tout au long de la vie professionnelle des agents du fisc. Ces expriences ne sont pas formalises mais rsident dans les ttes ces derniers. Une fois la retraite, ces expriences et connaissances disparaissent avec le dpart de leur dtenteur. Les vrificateurs sont les mieux outills pour acqurir les expriences sur le terrain. De part leur mtier qui consiste contrler, ils accumulent les connaissances et les expriences. Ces connaissances peuvent se dvelopper et saccumuler si on cre les conditions leur accumulation et leur traitement. Elles peuvent aussi disparatre et steindre dans le cas contraire. Ces interviews considrent soubassement dans les : 9 9 9 9 9 que ces connaissances trouvent leur

textes de lois ; les notes circulaires ; les tudes sectorielles, conomiques, juridiques ; Synthse des ratios de comparaison ; Aspects de fusion, liquidation augmentation du capital ;

95% des responsables interviews affirment que la non disponibilit des connaissances fiscales, de la formalisation des expriences, des connaissances tacites, des tudes, rapports, a des effets ngatifs sur lharmonisation des prises de dcisions. En effet, la liquidation dun dossier contentieux ou de vrification . diffre dun agent un autre. Parce que la connaissance nest pas capitalise et partage, chacun prend la dcision qui lui parait correcte. Cet tat de chose cre des divergences dans les ides et les positions.

130

1.1.2.4 Culture de partage et motivation Est-ce quil existe une culture dentreprise favorable au partage de linformation et de la coopration entre les agents ? Le style de management et de leadership stimule-t-il ce type de culture ? Le systme de motivation de lAdministration prend il en considration ceux qui uvrent pour le partage de linformation et la coopration ?

Interrogs sur lexistence dune culture dentreprise favorable au partage de linformation et de la coopration entre les agents, 62% des interviews considrent que les agents du fisc sont gnralement favorables la coopration et au partage des connaissances. Selon ses interviews, il existe une vritable culture de partage. Le mode de travail, la motivation et la structure organisationnelle sont des facteurs qui expliquent cette culture. 75% des interviews considrent le style de management nest pas appropri pour lpanouissement de la culture de partage. Le niveau de partage existant est le produit des efforts individuels des agents. Interrogs sur du systme de motivation de la DGI en faveur du partage de linformation et de la coopration, 87% des interviews pensent que celui-ci nest pas efficace et ne rpond pas aux attentes des agents. Les arguments avancs se rsument comme suit : 9 Absence dun systme de suivi du plan carrire ; 9 Absence de reconnaissance des efforts individuels ; 9 Occupation des postes de responsabilit par des cadres ne faisant pas partie de lentit concerne. 9 1.1.3..Analyse des rsultats de la recherche Nous avons vu, au cours de linterview administre certains responsables ainsi que les agents du fisc et en loccurrence les vrificateurs se heurtent aux problmes de recherche et didentification des connaissances fiscales ncessaires aux besoins du contrle. Par ailleurs, il y une dperdition des connaissances produites due au manque des structures appropries, la capitalisation, labsence de la culture du partage et la non implication de lAdministration la sensibilisation au rle capital du partage des connaissances et la sauvegarde des intrts des ses crateurs. Les questions ont t dclines des objectifs de la recherche dont les principales rubriques se prsentent comme suit : a) Identification de lenqut et de son contexte ; b) Identification et analyse de la connaissance fiscale produite par les vrificateurs ; c) Analyse des besoins et attentes des vrificateurs du fisc vis--vis de la connaissance fiscale ; d) Elaboration dune stratgie de management de connaissances alternative. Lanalyse des informations recueillies travers la codification de diffrents lments du questionnaire ont permis de dgager des constats. Aussi, des graphiques ont t labors pour permettre une vision claire et synthtique de diffrents rsultats de ltude.

131

1.1.3.1 Identification de lenqut et son contexte Les questions sur lidentification de lenqut et de son contexte vont apporter des rponses concernant sur la rpartition des vrificateurs entre les Directions Rgionales de la DGI, selon le nombre, le sexe, les diplmes obtenus et les langues utilises. Sur les 255 vrificateurs que compte la DGI, 121 concernent la Direction Rgionale des Impts de Casablanca et 30 pour celle de Rabat. Ainsi, 47% des vrificateurs sont concentrs dans la seule DRI de Casablanca, suivie de Rabat raison de 12%.

Rpartition des V rif entre Rabat, Casa et le reste du Maroc 12% 41% 47%
Rabat Casa Reste du M aroc

1.1.3.1.1 Rpartition des vrificateurs de la DGI entre Rabat et Casa La concentration des vrificateurs parait encore plus importante si on regroupe les deux Directions Rgionales de Casablanca et de Rabat. En effet, sur les 255 vrificateurs, 151 sont affects ces deux Directions et 104 pour le reste du Maroc ; ce qui reprsente des proportions de 59% et 41% respectivement.

Rpartition des Vrif entre la rgion Rabat-Casa et le reste du Maroc

41%

59%
Rabat-Casa Reste du M aroc

1.1.3.1.2

Rpartition des vrificateurs selon le sexe

Le sexe masculin est prpondrant dans la structure des vrificateurs, il reprsente 86% pour la DRI de Casablanca et 84% pour la DRI de Rabat, soit 85% pour toute la population de lchantillon. Le tableau suivant rcapitule cette rpartition en nombre et en pourcentage.
Rpartition des Vrificateurs selon le sexe Total Casa Rabat 0% 10% 20% 30% Masculin; 85% Masculin; 86% Masculin; 84% 40% 50% 60% 70% 80% Fminin; 15% Fminin; 14% Fminin; 16% 90% 100%

Masculin

Fminin

132

1.1.3.1.3

Rpartition des vrificateurs selon les tranches dge

La rpartition des vrificateurs selon les tranches dge permet de constater une trs forte concentration dans la tranche de 35-40 ans avec un taux de 47%, suivie de la tranche de plus de 40 ans avec un taux de 23%. La tranche des plus jeunes vrificateurs de 25-34 ans ne reprsente que 30% contre une tranche beaucoup plus importante de 70%.
Rpar ti to i n des Vr f ic i ateur s sel on e l s tr anches d'age

70 60 50 40 30 20 10 0 25 - 29 30 - 34 35 - 40 Pl us de 40 25 - 34 35 - pl us de 40 11,67 18,33 23,33 70,00 46,67 30,00

Ce constat permet de souligner avec force limportance de la capitalisation des connaissances produites qui risquent de se perdre avec la sortie en retraite de cette masse importante de vrificateurs. 1.1.3.1.4 Rpartition des vrificateurs selon lanciennet Lun des paramtres les plus significatifs est lanciennet des vrificateurs. En effet, cette anciennet dans la fonction leur procure lexprience et la comptence ncessaires la ralisation de leur mission, et donc plus dhabilit crer de la connaissance fiscale capitaliser et partager avec dautres agents du fisc. A ce propos, il est prciser que la tranche la plus dominante est celle situe plus de 20 ans dexprience avec un taux de 33% contre 28% entre 16 et 20 ans. Autrement dit, la tranche de 16 ans et plus reprsente 62% soit les 2/3 de la population tudie.
Rpartition des Vrificateurs selon les tranches d'age

70 60 50 40 30 20 10 0 5-9 10 - 15 16 - 20 Plus de 20 16 et plus 11,67 18,33 23,33 62,00 46,67

133

1.1.3.1.5 Rpartition des vrificateurs selon les diplmes obtenus Pour ce qui est des diplmes obtenues, 62% des vrificateurs sont des licencis en droit ou quivalent, contre 23% sont des diplms des tudes suprieurs et 15% sont des docteurs en diverses disciplines. Ainsi, 40% des agents du fisc, en loccurrence les vrificateurs, ont un diplme de ltudes suprieures ou un doctorat. Il ressort de ce qui prcde quil y a un taux trs important des diplms des tudes suprieurs dans leffectif des vrificateurs. Ce qui va faciliter, priori, ladhsion la stratgie de la gestion de connaissance.
Diplmes obtenus Rabat-Casa

0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 Licence DES Diplmes Doc 0,62 0,23

0,15

Aprs avoir retrac le profile des vrificateurs, il est possible dsormais de traiter les autres lments qui attraient lidentification des connaissances produites, analyser leurs besoins et attentes en matire de connaissances fiscales, et enfin laborer une stratgie de management des connaissances. 1.1.3.2 Identification et analyse des connaissances fiscales produites ainsi que les supports utiliss La gestion connaissances est lensemble des mthodes et outils logiciels qui permettant d'identifier, de capitaliser les connaissances de l'entreprise afin de les organiser et de les diffuser. A ce propos, on rappelle quil existe gnralement les connaissances tangibles (galement appeles connaissances explicites) de l'entreprises, contenues dans les bases de donnes ou bien dans tous les documents papiers ou lectroniques, et les connaissances tacites (galement appeles connaissances intangibles) composes des connaissances, du savoir-faire et des comptences de l'ensemble du personnel. 1.1.3.2.1 Types de connaissances explicites Quels sont les lments qui constituent la CF explicite ? Questionns sur les lments constituants la connaissance fiscale explicite au sein de la DGI, c'est--dire la connaissance formalise, dj identifie et rdige entant que base informationnelle, les vrificateurs ont choisi les textes de lois en premier lieu avec un taux de 96,67% suivi des notes circulaires avec un taux de 91,67% et les dcisions de la CNRF et du tribunal administratif avec 86,67%. Les rponses aux questions de principes viennent en quatrime place avec un taux de 36,37%. Elles sont rpertories par type dimpt et accessibles via lIntranet o toutes les comptences de la DGI formalisent des rponses lies linterprtation des textes de lois ou lclaircissement de certains points.

134

Bien que laccessibilit soit instantane, le taux dutilisation est faible. Ces rponses ne constituent pas des rfrentiels opposants devant les commissions et les tribunaux. Les monographies et les correspondances viennent en dernier lieu avec des taux respectivement 30% et 28,33%. Ce qui laisse penser que les tudes monographiques sont insuffisantes ou ne rpondent pas aux attentes des usagers. Ces diffrentes ralisations de la monographie sont trs importantes pour lencadrement et lapprentissage des vrificateurs mais encore faut-il quelles rpondent parfaitement aux leurs besoins. A ce propos, il convient de rappeler que les vrificateurs enquts se rfrent en dernier lieu la production documentaire de la monographie du fait de linadquation entre leurs attentes et cette production. Selon les tudes des besoins et attentes, le besoin en information est un besoin humain, biologique. Il est dtermin par les conditions conomiques, politiques et sociales et conditionn par le besoin cognitif et sociologique.

Une fois les besoins des utilisateurs sont identifis et analyss, il importe ensuite dtudier leurs comportements vis--vis des services offerts (selon certains auteurs, les besoins incluent les comportements). La mthode la plus directe pour connatre le comportement des vrificateurs face linformation, leurs besoins spcifiques, il faut procder par un questionnaire sintressant aux diffrents besoins informationnels dordre gnral. Puis raffiner les rsultats en sattaquant aux besoins les plus particuliers. 1.1.3.2.2 Types de connaissances tacites

Quels sont les lments qui constituent la CF tacite ? La connaissance est un ensemble de scnarios et de procds accumuls ; elle est compose par description, puis mmorisation explicite ou tacite de problmes, de savoirs, de savoir faire et de savoir tre. Les connaissances explicites sont identifies et structures. Les connaissances tacites sont des modles dinteraction qui constituent une solution efficace un problme particulier81 . Les connaissances tacites englobent lensemble des savoirs non rpertoris, connus le plus souvent de leurs seuls dtenteurs.

Dosi G, Cohen MD, Burkhart R, Egidi M, Warglien M, Winter S, Routines and other recurring action patterns of organisations : contemporary research issues, Industrial and corporate change, vol. 5, n.3, 1996

81

135

Plus difficiles par nature dcrire et archiver sous la forme de documents crits, elles stendent nanmoins sur une large gamme, allant par exemple de savoir-faire aux attitudes, en passant par les trucs du mtier et lexprience acquise. Les connaissances tacites sont donc gnralement informelles, contextualises, exprientielles et subjectives. Les connaissances tacites

En ce sens, les enquts considrent que les connaissances tacites sont constitues essentiellement des expriences, bonnes pratiques, comptences, savoirs faire et attitudes. Les vrificateurs classent, presque lunanimit, les expriences en premier lieu avec un taux de 93,33%. Lidentification des vrificateurs enquts a permis de prciser que 62% dentre eux, ont une exprience de plus de 16 ans. Cette exprience leur procure la comptence ncessaire la ralisation de leur mission. En effet, le rendement assez important de dossiers vrifis, lutilisation des diffrentes disciplines (droit fiscal, droit commercial, comptabilit, gestion, nouvelles technologies de linformation, communication, management, etc.) dans tous les secteurs dactivit rend les vrificateurs trs expriments. Pour ce qui est des bonnes pratiques, les vrificateurs les considrent comme tant le fruit de leurs expriences. 90% les considrent faisant partie des connaissances tacites. En effet, depuis lenvoi de lavis de vrification jusqu la dcision de la Commission Nationale du Recours Fiscal ou du Tribunal Administratif, le vrificateur se confronte de multitudes de problmes. Ses expriences sont mises en uvre chaque situation difficile. Il est le seul responsable de ses dossiers o il est frquemment interpell pour donner des explications et des comptes rendus. 52 des vrificateurs enquts, soit 86,67%, considrent la comptence comme tant un lment important dans la constitution des connaissances tacites. Le concept de comptence est une notion gnrale qui englobe les concepts de connaissance et de savoir. Dans le cadre de l'organisation, la comptence est la capacit d'un individu ou d'un groupe agir en apportant ou en crant de la valeur ajoute. Le mme raisonnement sapplique au savoir faire des vrificateurs. En effet, 83,33% considrent les savoirs faire comme tant un lment trs important de la connaissance tacite. Cette qualit est acquise au fil du temps, sur le terrain, lui permettant de se comporter avec habilit et souplesse et de sortir des situations trs dlicates. Ce savoir faire est dautant plus important si on sait que le vrificateur agit gnralement seul sur le terrain contre une quipe de responsable et dexperts. 136

Une autre composante, non moins importante que les premires, contribue la formation de la connaissance des vrificateurs, il sagit des diffrentes compilations quils ralisent sous forme de synthse, rflexions et interrogations en vue de contribuer rsoudre les difficults affrentes la procdure, limbrication des diffrentes lois et aux techniques de la comptabilit et de la fiscalit. En effet, 66,67% des vrificateurs enquts considrent les attitudes acquises comme tant une des composantes importantes de la connaissance fiscale. 1.1.3.2.3 Contribution la cration de la connaissance fiscale Est-ce que les vrificateurs participent la cration de la CF ? 90% des enquts ont rpondu positivement. Les vrificateurs sont des groupes htrognes ayant des connaissances disciplinaires particulires qu'ils intgrent aux connaissances fonctionnelles des autres membres du groupe. Ces derniers agissent rciproquement travers les routines collectives qu'ils mettent en place pour fonctionner au sein de lquipe. Les vrificateurs sont rgis par un objectif unique et les dcisions prises pendant le processus sont irrversibles. De plus, ils sont confronts de grandes incertitudes chaque tape du contrle. Tout en respectant les textes de lois, ils doivent atteindre des objectifs dans une priode de temps rglementaire. Ici, les principaux modes dacquisition des connaissances reposent sur leurs efforts chercher et motiver les chefs de redressements dune part, et les diffrentes interactions entre eux et le reste des membres du groupe dautre part. Les connaissances sont capitalises de plusieurs manires au sein de telles quipes. Lune dentre-elles seffectue au moyen des notifications, notes, rapports, synthses et autres lments techniques produits tout au long du contrle. Une autre correspond aux formalisations effectues au moyen doutils Intranet capitalisant la connaissance produite par les diffrents services de la DGI. Le rseau est la seule structure liant les individus. L'objectif est dassurer le partage des donnes et lhomognisation des rflexions et dcisions. Les agents sont unis en rseau par un besoin dacqurir des connaissances complmentaires. Le mode d'apprentissage principal est celui de lchange.
Participation la connaissance fiscale par les vrificateurs

10%

Oui
90%

Non

137

1.1.3.2.4 Formes de la connaissance fiscale produite Sous quelle forme la CF est produite? Les vrificateurs qui contribuent la cration de la connaissance, estiment que les notifications de redressements exigent plus de rflexions et plus de crativit que nimporte quel autre mode. En effet, ils classent la recherche des chefs de redressements et leurs motivations en premier lieu avec un taux de 98,33%. Leurs savoirs et leurs comptences sont documents et rpertoris (notifications et rapports sommaires); on construit une mmoire collective. Il suffit de crer des structures permettant laccs ces connaissances en vue de les partager. Lenrichissement des connaissances dun individu nest performant que sil est tendu lorganisation entire. 88,33% des personnes enqutes considrent les bonnes pratiques comme tant le produit de leurs expriences. Celles-ci constituent des rfrentiels de trs grandes importances. Pour ces raisons, la diffusion des rfrentiels est envisage pour ce projet de gestion de connaissance. Les vrificateurs ont besoin de tirer profit et dacqurir ces bonnes pratiques afin damliorer leur rendement et leur pertinence. Quant aux compilations, 85,00% de ces vrificateurs estiment quils ralisent des compilations sous formes de synthses, de notes et de comptes rendus contenant leurs diffrentes ralisations. Ces compilations sont changes entre un nombre limit de vrificateurs.
M o des de Co nnaissance cree par les vrificateurs

98,33%

88,33%

85,00%

75,00%

66,67%

1 0,00% Redressements P ratiques Co mpilatio n Discussio n A prentissage P articipe la Fo rmatio n

Celles-ci devraient tre inter changes, via les rseaux, pour leur permettre de tirer le maximum de profit et de contribuer la richesse des connaissances fiscales. Les discussions entre vrificateurs pour la rsorption dun problme ou pour lclaircissement dun point constituent une autre composante des connaissances. Il sagit des connaissances tacites non formalises mais qui englobent des ides et des solutions trs utiles pour lamlioration des rendements et de lefficacit des dcisions. En ce sens, 75% des vrificateurs enquts considrent que les discussions font partie de leurs crations quotidiennes. Cest une faon de contribuer la cration des connaissances fiscales. 66,67% des vrificateurs enquts estiment que lapprentissage est une composante essentielle dans le cadre de leur activit. Il faonne leur connaissance. Lide consiste rsoudre un problme en se remmorant et en adaptant des cas dj rsolus par leurs collgues.

138

Les vrificateurs, comme tous les autres cadres sont exposs des types de connaissances qui permettraient leur apprentissage, les connaissances explicites, formalises et documentes et les connaissances implicites, formalises, qui rsident dans les ttes. Cependant, uniquement 6 vrificateurs, soit 10% de la population enqute participent aux cessions de formation programmes et organises par la DGI. Pourquoi cette timide implication? Celle-ci est due plusieurs raisons : au nombre important de dossiers attribus aux vrificateurs, ne leur laissant pas le temps de soccuper dautres actions comme la prparation de cessions de formation ; les organisateurs de la formation nimpliquent pas les vrificateurs dans le programme de formation continue. Ce qui empche ces derniers partager leurs connaissances et leur savoir faire avec dautres collgues du mme profil. 1.1.3.2.5 Les raisons de non contribution des vrificateurs la cration de la connaissance fiscale Quelles en sont les raisons ? 91,67% des vrificateurs enquts estiment que le manque de motivation est le premier handicape qui dcourage les personnes innover et crer de la connaissance. Plus les vrificateurs sont motivs, plus ils se consacrent la cration et linnovation. La motivation peut prendre plusieurs formes. Elle peut tre pcuniaire, une promotion, etc. Labsence des vrificateurs dans le domaine de la cration peut aussi avoir dautres explications lies au non implication de ces derniers par la hirarchie. En effet, 90% des enquts estiment que les responsables prennent des dcisions sans impliquer les vrificateurs. Ce qui influent ngativement sur leur niveau de crativit et dinnovation. 85% des vrificateurs enquts font un lien de cause effet entre cration et la reconnaissance des efforts fournis. Selon eux, lAdministration doit tablir des batteries de pratiques permettant de reconnatre les efforts allous par chaque cadre notamment en publiant leurs crations, en leur octroyant des primes exceptionnelles, en leur envoyant des lettres de flicitation, etc. Ces encouragements et reconnaissances seront des impulsions pour la crativit et linnovation et une motivation pour les nouveaux vrificateurs. Les raisons de la non cration de la connaissance

139

Le feed back est aussi un lment non ngligeable qui influe sur la volont des vrificateurs crer et innover. En effet, 75% des vrificateurs enquts considrent que la non ractivit de lAdministration aux actions de ces cadres les dcourage donner le meilleur de ce quils ont. Lesprit dcoute et de raction de lAdministration aux diffrentes propositions et ides nouvelles des vrificateurs aura des retombs trs positifs sur la motivation de ces derniers produire et innover dans un domaine multidisciplinaire. Enfin, 16,67% des vrificateurs estiment que la cration de linformation fiscale ne servirait rien dans un domaine o la production nest pas value sa juste valeur, o leffort de lindividu passe inaperu. 1.1.3.2.6 Les supports de diffusion de la connaissance fiscale Quels sont les supports de diffusion de la CF ? Aprs avoir prsent brivement les diffrentes formes de connaissances fiscales, il convient maintenant danalyser les rponses des vrificateurs affrentes aux choix des supports dinformation. En effet, la quasi-totalit des vrificateurs, soit 96,67% utilisent les bulletins officiels comme source dinformation pour extraire les textes de lois fiscaux.
Les suppo rts de diffusio n les plus utiliss de la Co mmunicatio n fiscale

96,67%

90,00%

83,33%

75,00% 38,33% 20,00%

BO

NC

Intranet

Internet

Livres et Revues

CD Ro m

Par ailleurs, 90% de ces vrificateurs considrent que les sources dinformations les plus utilises aprs les bulletins officiels sont les notes circulaires. Celles-ci sont relativement mois importantes que les textes de lois, car elles ne sont pas opposables aux contribuables devant les instances darbitrage. Nanmoins, elles les aident comprendre les dispositions lgales et rglementaires en illustrant des cas et des exemples chiffrs. 50 des vrificateurs parmi ceux enquts, soit 83,33% considrent que lintranet est une source dinformation trs riche et instantane. En effet, lIntranet est un rseau local utilisant le protocole TCP-IP (Transfert control protocole - Internet protocole), permettant linterconnexion du personnel de la DGI. Le site de la DGI, hberg au serveur de la DGI, est accessible en interne via lIntranet. Ce site est un portail qui permet aux agents du fisc de rechercher linformation dsire et tlcharger lintgralit des documents recherchs.

140

Selon les vrificateurs enquts, le support Internet occupe une place aussi importante que lIntranet dans le reprage de linformation et la cration de la connaissance. En effet, 75% dclarent que lInternet est un outil trs utilis pour la recherche de linformation fiscale, des diffrentes rflexions sur le droit compar, du droit des affaires, des revues des articles en la matire, etc. Pour ce qui est des livres et revues, uniquement 38,33% des vrificateurs les considrent comme tant des sources dinformations utilises pour la recherche de linformation fiscale. Ces derniers sont gnralement acquis par les propres moyens des vrificateurs en vue de rsoudre un problme donn comme la recherche des techniques dimputation comptable, de fusions et absorptions des socits, de cessions et de crations dactions, de crations et liquidations de socits et de liquidation de diffrents impts, etc. Enfin, 12 vrificateurs, soit 20% des enquts utilisent les CD-ROM pour la recherche de linformation pour les besoins de la vrification. Ce support contient diffrentes natures de donnes, comme les donnes relatives aux socits marocaines regroupes par activit, rgion et grance. Il peut regrouper galement les synthses, rflexions et tudes sur des aspects en relation avec le domaine dactivit. Il peut sagir enfin, des programmes informatiques spcialiss dans le traitement comptable, de stocks, de la paie ou de la conversion des bases de donnes en fichiers standard. 1.1.3.2.7 Laccs linformation au sein de la DGI Comment est jug laccs la CF ? Les vrificateurs sont toujours en qute de la recherche des gisements d'information emprisonns dans la masse des documents, textes de lois, notes circulaires, rapports, messages e-mail, communiqus de presse et autres contenus non structurs que produisent jour aprs jour les diffrents services de la DGI. 96,67% des vrificateurs enquts estiment que la logistique informatique ddie la recherche de linformation fiscale est inexistante. En ralit, les outils de la recherche, comme les moteurs de recherche, les logiciels dindexation et de traitement de linformation, la gestion lectronique des documents, etc. nexistent pas encore au sein de la DGI. Chaque vrificateur utilise ses propres moyens pour sapproprier des outils pour la recherche.

141

Par ailleurs, 70% des enquts se heurtent la dispersion de linformation recherche. Linformation se trouve disperse entre les agents et responsables du fisc et que cette dispersion peut tre un obstacle lefficacit du travail. Ceci conduit sinterroger sur les processus de diffusion de linformation au sein de la DGI 86,67% des enquts estiment que le temps de rponse des requtes formules est relativement long. Le respect du temps rglementaire allou la vrification dun dossier est trs crucial. Les vrificateurs, comme tous les agents qui travail sur des projets intgrent le paramtre temps . 65% des vrificateurs enquts considrent que linformation dans disposent la DGI est non structure. Ce qui cause une perte de temps considrable pour son traitement et un risque de faire des erreurs comprhension et dinterprtation. Enfin, et dans le mme ordre dide, 51,67% des enquts estiment que les informations recueillies sont dans la plus part du temps non pertinentes. Parvenir trouver des documents pertinents aprs quils ont t rviss et classs constitue un vritable dfi. 1.1.3.2.8 Les outils de capitalisation la connaissance de connaissances Quels sont les outils de capitalisation de CF ? Capitaliser sur les connaissances de l'organisation, c'est considrer les connaissances utilises et produites par l'entreprise comme un ensemble de richesses constituant un capital, et en tirer des intrts contribuant augmenter la valeur de ce capital. Questionns sur les outils mis en uvre pour capitaliser les connaissances produites, tous les vrificateurs enquts, soit 100%, estiment que lIntranet instaur par la DGI est un outil extraordinaire pour partager les donnes et les connaissances. En effet, lIntranet permet au personnel daccder au site de la DGI et sinformer en temps rel sur les diffrents textes de lois, notes circulaires, rapports dactivits, publications, etc. Il leur permet aussi de partager des donnes et des connaissances via la messagerie lectronique.
Les outils de capitalisation des connaissances f iscales

1 00,00%

96,67%

1 0,00% 1 5,00%
I nt ranet Cent re d e do c Cent re d 'archivag e SGB D

5,00%

0,00%

GED

Dat awerehouse

Presque la quasi-totalit des vrificateurs enquts, soit 96,67% considrent le centre de documentation de la DGI comme un lieu de stockage des diffrentes mmoires, travaux et rapports de stage, ouvrages, magazines, publication, etc. Cest un lieu de rencontre des diffrentes disciplines. Cependant, sa frquentation reste trs limite du fait de la faiblesse du fond documentaire. Une bonne documentation dans tous les domaines est ncessaire. Un systme de documentation clair et systmatique simplifie la communication et le partage des connaissances entre les vrificateurs. 142

Quant lutilisation des bases de donnes pour la capitalisation des connaissances, 10% des enquts ont rpondu oui. En ralit, il existe une base de donnes relative la gestion de la base imposable et aux droits des socits et des personnes physiques. Une base de donnes de connaissances capitalise nexiste pas encore. Cest pourquoi la majorit des vrificateurs enquts ne connaissent pas une telle base. La gestion lectronique de documents nest certainement pas utilis et encore moins pour la gestion de la connaissance. 5% des enquts croient que la DGI utilise la technique de la gestion lectronique des documents, notamment pour capitaliser, partager et diffuser la connaissance fiscale. Lanalyse de lexistant corrobore par la prsente enqute nous permet de prciser que la GED est ltape postrieure de notre systme dinformation, pour le moment on nest pas en mesure de parler dun tel systme, car il ne suffit pas de scanner un document ou de le convertir en extension pdf mais mettre en place dune nouvelle organisation de travail fonde sur une structure hirarchise des donnes permettant daller du gnral vers le particulier utilisant les NTIC. Enfin, tous les vrificateurs, soit 100%, confirment que la DGI ne dispose pas de Datawarehouse pour le traitement et la capitalisation des connaissances. Dans une administration comme la DGI, datawarehouse va tre comme un entrept de donnes informatique pour la prise de dcision. Les systmes dcisionnels doivent permettre l'analyse par mtiers ou par sujets et le suivi dans le temps d'indicateurs calculs ou agrgs. 1.1.3.3 Analyse des besoins et attentes des vrificateurs Pour Ral Jacob82, la nouvelle comptitivit est base de plus en plus sur la matrise des savoirs et de moins en moins sur le contrle des ressources. Les organisations devront donc apprendre voluer dune logique daffaires centre sur la dictature de loffre vers la dmocratie de la demande. 1.1.3.3.1 Intrt du partage des connaissances fiscales

Quel est lintrt du partage des CF ? La communaut de pratique des vrificateurs du fisc est concerne par les mmes soucis de partage des connaissances. Interrogs sur les intrts quils peuvent tirer du partage de leur connaissance, 98,33% sont favorables au partage du savoir dans le but de collecter et dexplorer les expriences des autres. En effet, le souci majeur des vrificateurs cest la capture des expriences des plus anciens et plus confirms. Chose qui nest pas facile car elle relve de la connaissance tacite. Pour tre partage, lexprience doit tre capture, formalise puis capitalise.

82

Ral Jacob. Grer les connaissances: dfi de la nouvelle comptitivit du 21e sicle, HEC

143

Le propre dun processus dynamique est dtre en perptuelle volution. Cest pourquoi lune de facettes de la problmatique de capitalisation des connaissances concerne les problmes lis la mise jour de ces connaissances. Pour cela, il faut les valuer, les mettre jour, les enrichir au fur et mesure des retours dexpriences, de la cration de connaissances nouvelles et de lapport dinformations externes. A ce propos, 93,33% des vrificateurs enquts expriment leur grand intressement lactualisation de leurs connaissances acquises. Le partage de ces connaissances et lun des moyens pour atteindre cet objectif. Par ailleurs, de la valorisation des comptences des vrificateurs est lie au partage de leur savoir et leur exprience. Ainsi, 85% des enquts estiment que le partage de leur connaissance permet sans aucun doute damliorer et de valoriser leurs comptences. 83% de la communaut de pratiques des vrificateurs enquts considrent que le partage des connaissances permet de faciliter laccs linformation archive. Lintrt du partage des connaissances peut aussi tre constat au niveau de la collecte et la diffusion de linformation, selon 75% des vrificateurs enquts. Enfin, 66,67% des vrificateurs estiment que les connaissances partages sont des fdrateurs de sauvegarde des connaissances individuelles, lesquelles deviennent des connaissances collectives. En effet, le partage dune masse importante de connaissances oblige lorganisation mettre en place un systme efficace de sauvegarde et de scurisation des droits daccs. 1.1.3.3.2 Besoins en connaissances fiscales Quels sont les besoins des vrificateurs en termes de CF ? On a vu que pour les constituants des connaissances fiscales explicites au sein de la DGI, c'est--dire la connaissance formalise, dj identifie et rdige, figurent les textes de lois en premier lieu avec un taux de 96,67% suivi des notes circulaires avec un taux de 91,67% et les dcisions de la CNRF et du tribunal administratif avec 86,67%. On a vu aussi que pour les connaissances tacites, non formalises, les expriences occupent la premire place avec un taux de 93,33%, sachant que 62% des vrificateurs enquts ont une exprience de plus de 16 ans.

144

Par ailleurs, les bonnes pratiques viennent ensuite avec un taux de 90%, suivies de trs prt par lapprentissage avec un taux 86,67% et les discussions avec celui de 83.33%. Par consquent les besoins des vrificateurs en connaissances fiscales vont tre dclins de lensemble des lments qui leur semblent contenir toutes les connaissances fiscales existantes. Lanalyse des besoins en terme de connaissances fiscales chez les vrificateurs a permis de situer les expriences des collgues en premier lieu (90%), suivies de leurs travaux sauvegards dans leurs ordinateurs, sous forme de notifications, rapports sommaires, synthses, applications, recueils des diffrentes littratures et tudes de cas (86%). Cette analyse a permis galement de connatre que les vrificateurs expriment un grand besoin pour acqurir les bonnes pratiques (78%) et les savoirs faire des plus expriments et plus comptents (70%). Les vrificateurs esprent avoir laccs livre et instantan aux dcisions des commissions darbitrage (63%), et aux tudes monographiques (58%).
B eso ins en terme de co nnaissances fiscales

90,00%

86,67%

78,33%

70,00%

63,33%

58,33%

Expriences

Travaux des autres

P ratiques

Savo ir faire

Decisio n CNRF

M o no grahies

1.1.3.3.3 Culture du partage Les vrificateurs Disposent-ils dune culture de partage ? Une dmarche KM consiste dans un premier temps prserver les connaissances dune organisation, les soustraire de la premption, de la disparition (dparts la retraite, fin de projet), de loubli. Par culture de partage des connaissances on entend : une culture ou un systme de valeurs pour promouvoir le partage des connaissances; encourager les travailleurs expriments transmettre leurs connaissances aux nouveaux travailleurs et aux moins expriments; et le recours des quipes qui rassemblent des gens ayant diffrentes comptences. Questionns sils ont une culture du partage, 70% des vrificateurs rpondent positivement. Ils partagent leurs connaissances de manire spontane, leur manire et selon les moyens dont ils disposent.

145

1.1.3.3.4 Raisons de l'absence de la culture de partage pour certains Quelles en sont les raisons ? Les vrificateurs enquts sont presque unanimes sur le fait que labsence des encouragements est la premire cause du refus de partage des connaissances. En effet, 91,67% estiment que la DGI doit reconnatre les efforts de chacun partager ses connaissances et donc de lencourager en consquence.

86% des enquts considrent que les facteurs de refus de partage sont lis la crainte de perte de pouvoir et par consquent de la position et du statut dans lorganisation. En effet, certains vrificateurs considrent quune part de leur connaissance nest dtenue que par les autres. Elle constitue souvent un avantage, voire une supriorit sur les autres. 48 vrificateurs, soit 80% des enquts considrent le manque de confiance dans lorganisation et dans les collgues est un autre facteur qui explique la rticence de certains vrificateurs partager leurs connaissances. 66,67% des vrificateurs enquts considrent le manque du sens de collaboration est la base du refus de partage des connaissances. Il existe dans la communaut de pratiques des vrificateurs, certains qui refuse de partager parce quils nont pas acquis cette culture de collaboration. Enfin, 63,33% pensent que le dsintressement et lindisponibilit de certains vrificateurs qui expliquent leur refus partager les connaissances. En effet, certains ne prtent pas attention la connaissance quils peuvent recueillir et amliorer sils acceptent de partager. Ils sont rticents au partage de peur que les autres en tirent profit de leur exprience ou tout simplement ils jugent quils nont pas assez de temps consacrer la discussion et au partage.

146

1.1.3.4

Structures de la DGI et sa perception pour le KM

Le Knowledge Management a pour objectif de manager tous les flux de connaissances, tacites ou explicites, individuels ou collectifs, pour les combiner dans structures professionnelles afin de crer une Valeur. Ce dernier volet des rsultats de la recherche est consacr ltude des structures ddies la connaissance, lorganisation du travail et au style de management de la DGI. 1.1.3.4.1 Structure ddie la Gestion de Connaissance Existe-t-il un service ddi au KM ? On a constat une confusion dans la perception de la notion de gestion de connaissance chez certains vrificateurs. En effet, 18,33% des vrificateurs enquts estiment que la DGI est dj sensibilise au rle important de la connaissance fiscale et elle la gre par le biais de lun de ses deux services : Service de la Communication ou Service de la Documentation. En effet, parmi ces vrificateurs 81,82% estiment que cest le Service de la Communication qui est charg pour grer la connaissance fiscale. Les autres restants pensent que cest plutt de Service de la Documentation qui en est le responsable.

La majorit des vrificateurs enquts, soit 81,67% estime que la DGI ne dispose daucune structure sintressant au reprage, capitalisation et diffusion des connaissances fiscales. La connaissance est une ressource stratgique, un facteur de stabilit que la DGI pourrait mettre en uvre. 1.1.3.4.2 Lorganisation de travail Comment les vrificateurs peroivent-ils lorganisation du travail instaurer par la DGI et qui permettrait le partage des CF? 85% des vrificateurs enquts considrent que le travail par projet est le mode de travail moderne qui fait appelle la participation collective et par consquent il permet le partage des connaissances entre tous les membres du groupe en particulier et de toute lorganisation en gnral.

147

81,67% des vrificateurs enquts considrent que lorganisation du travail qui permettrait le partage des connaissances est le travail coopratif organis en rseau. En effet, les possibilits quoffre lOutlook pour lchange dides et le transfert dinformations sont normes. La connexion des vrificateurs en rseau a cr une synergie et un change dides et dinformation sans prcdent. Mais ce nest quun dbut. Les logistiques daccompagnement pour un travail coopratif, la sensibilisation et la motivation pour le partage, ne sont pas encore envisages. 75% des vrificateurs enquts estiment galement que lorganisation du travail en forums informatiques et en communauts virtuelles permettrait le partage des connaissances. 68,33% des vrificateurs enquts pensent quils peuvent acqurir des connaissances, partager et apprendre de manire instantane vis le elearning. Quant au procs classique du travail, respectant lorganisation hirarchique des taches semble nont apprci par les vrificateurs. En effet, uniquement 10% des vrificateurs enquts qui sont rticents aux changements. Ils prfrent plutt conserver leurs anciennes mthodes de travail. 1.1.3.4.3 Perception du KM par la DGI Existe-t-il une volont de la DGI appuyer un projet KM ? La gestion des connaissances est un dfi managrial considrable qui sinscrit dans une stratgie de changement long terme et dans de nouvelles visions de toute organisation. La DGI est certainement consciente du rle capital que peut jouer la gestion de connaissances dans le dveloppement des performances de ses cadres et dans le gain en termes de temps et dargent que peut engendrer une telle stratgie. En ce sens, questionns sur la volont de la DGI mettre en uvre un projet du KM, 65,00% les vrificateurs enquts pensent que cette dernire est favorable ladoption et lencouragement dun tel projet. Ce sont les problmes lis lopportunit immdiate, les priorits et de budget qui tardent la DGI envisager la mise uvre du projet dans limmdiat.

148

La DGI est-elle favofable l'laboration de la gestion de connaissance Non; 35,00%

Oui; 65,00%

1.1.3.4.4

Mesures pour sensibiliser la DGI au KM

Pour sensibiliser plus la DGI lintrt du KM en termes de rendement, defficacit et de gains de temps, plusieurs solutions pourraient tre envisages. 86,67% des vrificateurs enquts prfrent exposer tous leurs problmes lis la cration, reprage et partage des connaissances. 85% des enquts considrent la sensibilisation de la DGI mettre en uvre un projet KM cest de monter limportance dune telle stratgie et prsenter son retour sur investissement.
Mesures pour sensibiliser la DGI

86,67%

85,00%

80,00% 58,33%

Expo ser les pro blmes

M o nter l'intrt

M o ntrer les expriences des autres

Faire des pro po sitio ns

48 vrificateurs enquts, soit 80% pensent que les expriences russies des autres en matire de gestion des connaissances seraient une motivation, un encouragement et une certaine assurance pour russite du projet KM au sein de la DGI. En ce sens, il est important de citer quelques exemples de russite de projets KM pour inciter la DGI sen inspirer et en tirer profit. Certains vrificateurs enquts, soit 58,33% sont plus pragmatiques car ils prfrent faire des propositions concrtes la DGI. Ils veulent montrer ce quils capables de faire avec leurs moyens individuels et modestes. En effet les vrificateurs prfrent les relations interpersonnelles et lchange dide et dinformations. Ils provoquent des runions informelles o ils cherchent partager leurs expriences et acqurir dautres expriences des plus anciens.

149

Section 2 : Bilan du diagnostic stratgique La matrice SWOT est un outil utilis dans le diagnostic stratgique. Lanalyse documentaire, le guide dentretien et le rsultat de lenqute vont servir pour alimenter cette matrice pour dgager un bilan du diagnostic stratgique et faire des recommandations et propos la DGI une stratgique approprie du KM. La matrice SWOT va permettre d'analyser l'environnement externe et interne de la D.GI. Dans l'environnement externe, on distingue les opportunits et les menaces pour le projet KM. Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que la DGI. Environnement externe : Les opportunits constituent le domaine d'action dans lequel le projet KM peut esprer jouir d'un avantage diffrentiel. Une entreprise porteuse d'un projet aura un avantage diffrentiel lorsque ses comptences propres lui permettront d'exploiter une opportunit plus facilement. C'est--dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs cls de succs plus facilement. Les menaces correspondent un problme pos par une tendance dfavorable ou une perturbation de l'environnement externe au projet. Une menace est d'autant plus grave qu'elle nuit fortement au projet et qu'elle a de chance de se raliser Environnement interne : les forces et faiblesses de l'environnement interne au projet sont valuer sur deux critres : Important Performant (forces) Peu performant (faiblesses)
forces entretenir faiblesses combattre

Peu Important
fausse force facteur secondaire

La matrice SWOT Environnement externe

OPPORTUNITES

MENACES

Environnement interne

FORCES

FAIBLESSES

150

OPPORTUNITES A TETENIR ET MENACES A EVITER DE LENVIRONNEMENT EXTERNE Les principales opportunits et menaces de lenvironnement externe relatives au domaine technologique, juridique, politico-conomique et sociologique, sont prsentes en deux colonnes dans le tableau suivant : 1.2.1.1 Opportunits de lenvironnement externe Le diagnostic des opportunits tel quil ressort des rsultats de lobservation des donnes de lenvironnement externe est focalis en quatre domaines : technologie, juridique, politicoconomique et le sociologique.
OPPORTUNITES ET MENACES DE LENVIRONNEMENT EXTERNE DE LA DGI
ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE OPPORTUNITES matriel informatique et technologies de linformation, sont des prix, de plus en plus intressants ; Prolifration et apparition de nouvelles technologies de linformation. MENACES Risque de non assimilation des nouvelles technologies de linformation ; une technologie de linformation rapidement obsolte.

1.2.1

JURIDIQUE

Modernisation de ladministration; Droit daccs linformation fiscale au public ; Droit de la fonction publique.

Absence dune loi permettant laccs linformation ;

POLITICOECONOMIQUE

Un environnement conomique soutenable. Elargissement de lassiette fiscale par la cration de nouvelles socits : CRI ;

Restrictions budgtaires. Priorit accorde aux secteurs vitaux

SOCIOLOGIQUE

Existence sur le march demploi des diplms de lenseignement suprieur ; Mobilit vers la DGI des cadres et des responsables

Manque dexprience des diplms ; Mobilit vers lextrieur de la DGI des cadres et des responsables ; Un public de plus en plus averti.

151

1.2.1.1.1 Diagnostic du domaine technologique Sur le plan technologique, les tendances travers le monde montrent que dans le troisime millnaire, l'intelligence et le savoir sont la principale source de richesse conomique des personnes. C'est pourquoi, il est important que la DGI tire le meilleur profit possible des nouvelles technologies de l'information et de leurs applications dans les domaines de la gestion de linformation et du partage des connaissances. La matrise des technologies nouvelles passe ncessairement par une plus grande valorisation des ressources humaines. Le diagnostic du domaine technologique a permis de constater la diminution de plus en plus des prix des quipements informatique et la prolifration de nouvelles technologies de linformation. Technologie un cot abordable : Le march des quipements informatiques est devenu accessible et des prix trs abordables. La concurrence et le progrs technologique ont fait rduire les prix du matriel et des quipements informatiques, plusieurs fois moins. Cet environnement ne peut tre que bnfique pour le dveloppement des technologies de traitement de linformation, du travail en rseau et du partage des connaissances au sein de la Direction Gnrale des Impts. Les nouvelles technologies ont un impact direct sur le rendement, lpanouissement du personnel et la baisse le cot de la gestion et le traitement de linformation : Hausse de la productivit du travail pour la saisie de l'information, donc baisse des cots ; Dlocalisation du traitement et de la consultation ; Meilleure connaissance de l'environnement ; Ractivit plus forte face cet environnement ;

Amlioration de l'efficacit de la prise de dcision ; au niveau de la structure de la DGI et de la gestion de son personnel, ces nouvelles technologies permettent sa migration vers une organisation moins hirarchise, un partage d'informations de plus en plus important et une meilleure gestion des ressources humaines (recrutement, gestion des carrires plus facile) Abondance de loffre des technologies de linformation : Ces dernires annes nous avons assist une prolifration des nouvelles technologies de linformation. Cette prolifration profite la DGI qui aura une grande varit de choix avec des prix trs intressants. L'essor des nouvelles technologies de l'information offre la DGI de nouvelles opportunits de s'organiser diffremment et de rpondre aux attentes de son personnel et des contribuables dans de meilleures conditions de dlais et de cot.

152

Les nouvelles technologies de linformation regroupent un ensemble de ressources ncessaires pour manipuler de l'information, et particulirement des ordinateurs et programmes ncessaires pour la convertir, la stocker, la grer, la transmettre et la retrouver. Ces TIC concernent :

Les tlcommunications et les rseaux informatiques Les services informatiques et les logiciels Les dclarations et les mdias lectroniques La microlectronique et les composants L'quipement informatique 1.2.1.1.2 Diagnostic du domaine juridique

Le diagnostic du domaine juridique permet de souligner la volont du pouvoir public moderniser les tablissements publics et amliorer leurs prestations ainsi que le droit du public daccder linformation fiscal. Modernisation de lAdministration : A l'instar d'autres pays travers le monde, le pouvoir public a entrepris, depuis les annes 80, un vaste programme de modernisation de ladministration ayant pour objectif la performance de celle-ci par lamlioration des conditions de travail, de laccueil du public et la transparence. Ce qui va inciter davantage la DGI sorganiser et matriser les flux dinformation afin de mieux communiquer avec les contribuables. Le partage des connaissances des agents de lAdministration fiscale et en loccurrence les vrificateurs, est la garantie dune information fiable, avre et crdible avec le public. Cette amlioration dans les rapports administration et citoyen est elle seule un dfi majeur pour la DGI dans la mesure o elle dpend de sa capacit promouvoir dans son quotidien, les valeurs d'thique et de transparence, l'quit et le respect de la lgalit. Droit daccs linformation : Partout, travers le monde, les nouvelles approches en matire de gestion publique accordent une grande importance aux valeurs dont l'approfondissement constitue un pralable tout changement au sein de l'administration. La fiabilit d'une administration fonctionnant selon les principes d'un Etat de droit est considre comme tant la condition premire dont dcoulent l'efficacit, la responsabilit, la transparence et la qualit. A ce propos, nous citons le droit du citoyen laccs linformation. Pour rpondre cette exigence, la DGI ralise des dpliants et des communiqus pour faciliter laccs linformation fiscale. Son site Web contient toute linformation fiscale avec les mises jour. Droit de la fonction publique : Le cadre juridique et statutaire de la Fonction Publique83 impose des rgles et pratiques aussi bien pour lAdministration que pour le fonctionnaire. La DGI admet de plus en plus que les questions d'thique ne peuvent tre traites par les seules rgles statutaires de fonction publique qui gnralement dfinissent les droits et obligations professionnelles des agents publics.

83

REMALD. Collection texte et documents n 109, 2me dition, 2004

153

1.2.1.1.3 Diagnostic du domaine politico-conomique Environnement conomique soutenable : Lconomie marocaine a connu un taux de croissance trs soutenable. Le dveloppement du tissu industriel marocain a eu comme consquence immdiate llargissement de lassiette fiscale. La DGI devrait tre en mesure de matriser les deniers de lEtat tout en assurant un service de qualit et une communication la hauteur des exigences. Cette exigence implique un traitement et un partage de connaissances tous les niveaux de la DGI. Le Centre Rgional dInvestissement a encourag et facilit la cration des entreprises avec labolition des lourdeurs et de la complexit des procdures administratives. Louverture du centre est dcide par arrt conjoint des ministres de l'Intrieur, des Finances, du Commerce et de l'Industrie, sur proposition du wali de la rgion. Ce dernier est charg de l'organisation et du fonctionnement du centre, ainsi que de la cration, de l'organisation et du fonctionnement des dpartements d'aide la cration des entreprises dans les provinces, prfectures ou communes de la rgion. Il est l'interlocuteur unique de toutes les personnes qui veulent crer une entreprise, quelle qu'en soit la forme, et qui souhaiteront avoir recours ce service. Son personnel met la disposition des demandeurs un formulaire unique dans lequel figurent tous les renseignements exigs par la lgislation ou la rglementation pour la cration de l'entreprise. Il possde deux fonctions essentielles : l'aide la cration d'entreprises et l'aide aux investisseurs, et donc compos de deux dpartements. 1.2.1.1.4 Diagnostic du domaine social Abondance des diplms sue le march du travail : Parmi les opportunits qui touchent laspect social, on cite la prpondrance des diplms de lenseignement suprieurs sur le march du travail. La DGI profite du recrutement de ces diplmes en les intgrant dans les services sensibles comme ceux de la vrification et de lassiette fiscale. Ces diplms ont une formation polyvalente et multidisciplinaire. Ils peuvent participer aux nouvelles mthodes de travail bases sur le travail du groupe et le partage des connaissances. Mobilit des fonctionnaires : La mobilit des fonctionnaires constitue indniablement un vecteur essentiel en matire de gestion et de valorisation des ressources humaines. Les possibilits offertes actuellement par le cadre juridique sont insuffisamment exploites. L'action du gouvernement dans ce domaine consistera dans l'laboration des textes d'application ncessaires prvus par le Statut Gnral de la Fonction Publique et dans la mise en place d'une structure adquate charge du suivi des oprations de mobilit sur la base des aspirations des fonctionnaires et agents.

154

La mobilit est de nature permettre, par le biais d'un redploiement des effectifs une rpartition rationnelle des ressources humaines l'intrieur de l'administration et entre diffrentes administrations compte tenu des besoins rels exprims84. Ils peuvent tre raffects d'une administration publique une autre ou d'une collectivit locale une autre ou d'une administration publique une collectivit locale, et ce dans le cadre de programmes de redploiement des fonctionnaires. La DGI exploite de plus en plus cette opportunit en recevant les cadres et responsables des autres dpartements. Cette mobilit apporte une valeur ajoute supplmentaire celle existante. Les nouveaux arrivants sont en principe, ambitieux et en mesure dapporter un nouveau lan lquipe de vrificateurs. 1.2.1.2 Menaces de lenvironnement externe Tout comme le diagnostic des opportunits, celui des menaces fait ressortir des dynamiques dangereuses pour lorganisation, lies laspect technologique, juridique, politico-conomique et sociologique. 1.2.1.2.1 Diagnostic du domaine technologique Risque de non assimilation des technologies : Parmi les menaces qui sont lies laspect technologique, on souligne le risque de non assimilation par les vrificateurs de ces nouvelles technologies de linformation. Ainsi, manipuler une base de donnes pour la recherche de linformation, par exemple, nest pas une chose facile. Tout dpend du degr de formation du vrificateur et de la simplicit des outils. Par ailleurs, lutilisateur est souvent confront aux problmes du choix des moteurs de recherche, de la recherche des adresses, de la formulation des requtes, de la matrise du tlchargement, de lenvoi et de la rception des documents via des applications du. Ces difficults sont galement poses au niveau de lutilisation des logiciels de la GED qu'au niveau de la recherche dans les bases de donnes et laccs des bibliothques virtuelles. Sur le plan de la gestion de connaissances, se pose le problme de la multiplicit des types de donnes exploiter avec SQL Server et Exchange Server. La complexit est aussi importante quand il sagit dassimiler les instruments de la gestion de connaissance comme MS Project, BackOffice 4.5, workflow. Les PC et Internet font partie de lunivers quotidien (navigateur, Extensions serveur Office : publication/abonnement), ce qui impose une assimilation parfaite afin doptimiser les rsultats des traitements et de recherches de linformation utile. Obsolescence des technologies : A cela, il faut ajouter le risque de lobsolescence des quipements informatiques. En effet, les infrastructures informatiques ncessaires la gestion, au traitement et au partage des donnes sont rapidement obsoltes. La DGI doit prendre ce paramtre en considration, car le renouvellement du parc informatique engendre des cots normes. Cette situation contraint parfois les tablissements abandonner des projets de ce genre.

84

Article 38 bis du Statut Gnral de la Fonction Publique

155

1.2.1.2.2 Diagnostic du domaine juridique Absence de lois daccs linformation : Parmi les menaces qui touchent laspect juridique, on cite labsence dune loi imposant les tablissements publics communiquer leurs informations. Les administrations publiques reconnaissent le droit linformation dans le cadre de la rforme et de la modernisation de leurs structures sans tablir le support juridique de ce droit daccs linformation. Cet tat de chose noblige pas ces administrations, et en loccurrence la DGI, tablir en priorit, un plan daccs aux informations, aux documents de synthses et aux diffrentes rflexions produites. Cette situation a un effet ngatif sur la cration et le partage des connaissances en le considrant comme un objectif non prioritaire. 1.2.1.2.3 Diagnostic du domaine politico conomique Insuffisance de moyens : Une autre menace concerne la restriction budgtaire et linsuffisance des moyens destins llaboration dune stratgie de cration de connaissances et de partage de linformation fiscale. Devant un tel scnario, lAdministration fiscale, comme dailleurs toutes les autres administrations, se trouve oblige de travailler avec les moyens de bord existants. Restriction budgtaire : La restriction budgtaire limite les actions et les stratgies de dveloppements. Lemploi des recettes de lEtat devra se faire en tenant compte de certaines priorits. Outre la traditionnelle bonne rpartition des ressources, lobjectif de matrise des dpenses dinvestissement est de privilgier les secteurs hautement prioritaires. Il sagit notamment de lducation ou encore de la sant lesquelles ne peuvent souffrir de restrictions budgtaires. Ces limites causes par les restrictions budgtaires et les priorits accordes aux autres secteurs de lconomie psent normment sur la ralisation de grands projets de traitement de linformation et du partage des connaissances avec touts les prparatifs qui simposent comme les tudes, la logistique et linfrastructure ncessaire. 1.2.1.2.4...Diagnostic du domaine sociologique Inexprience des diplms : Le manque dexprience des diplms, en qute demploi, constitue une menace qui touche au domaine sociologique. En effet, si lexistence en abondance de nouveaux diplms est considr comme une opportunit pour la DGI, le manque dexprience et ceux-ci pourrait constituer une menace lamlioration de la qualit de linformation et leffort de cration et de partage des connaissances.

156

Mobilit des fonctionnaires : La mobilit des fonctionnaires constitue un vecteur essentiel de gestion et de valorisation des ressources humaines, bnficiant dun cadre juridique soutenu. Cependant, il constitue une menace pour la DGI dans la mesure o cette mobilit constitue son appauvrissement en cadres et responsables ambitieux et crateurs de la valeur ajoute. En effet, lun des dfis que doit relever la DGI consiste maintenir ses comptences au sein de son entit malgr la possibilit de mobilit de ses cadres. Souvent, certains cadres ambitieux qui atteignent un certain niveau de connaissances et dexprience demandent tre redploys dans dautres dpartements en qute de promotion ou de motivation. Contribuable averti : Les menaces du domaine sociologique concernent aussi le profil du contribuable marocain qui est de plus en plus averti. En effet, le marocain ordinaire est au diapason de toute la lgislation fiscale et toutes les modifications qui en dcoulent. La simplification du systme fiscal en harmonisant les dispositions des diffrents impts et taxes en laborant un seul code CGI, les garanties de plus en plus importantes accordes au contribuable rendent de lui un citoyen qui connat ses droits et ses obligations. La maitrise de la part du public de ses droits et de ses obligations oblige la DGI tre la hauteur, de se doter des comptences au niveau, de disposer des moyens technologiques adquats et de privilgier le travail collectif bas sur la cration et la partage des connaissances. 1.2.2 FORCES A RETENIR ET LES FAIBLESSES A EVITER POUR LA GESTION DE CONNAISSANCES FISCALES

Pour se dcider objectivement de la mise en pratique dune stratgie du KM pour les vrificateurs de lAdministration Fiscale Marocaine, il a fallu faire lanalyse documentaire, lobservation du contexte de ltude ainsi que ltude de la population cible et ce, par le biais de linterview administr aux responsables et la ralisation de lenqute auprs de vrificateurs. Enfin il sagit de dterminer les principales opportunits retenir et les menaces viter ainsi que les forces entretenir et les faiblesses combattre afin dinstaurer une stratgie de la gestion de connaissances fiscales. Elle peut tre regroupe en quatre grandes catgories: les moyens humains ; les moyens matriels ; les besoins et attentes des vrificateurs ; lactivit (organisation, mthodes, etc.).

Lidentification des entits et services qui contribuent la cration et au partage des connaissances fiscales, lanalyse du dispositif matriel et humain mis leur disposition ainsi que lorganisation et les orientations informationnelles ont permis de dgager les atouts retenir et les faiblesses viter pour la cration de cette connaissance. A linstar du modle de Salaun85, nous allons prsenter sous forme de tableau ces quatre catgories pour pouvoir en tirer les principaux atouts retenir et faiblesses viter pour la gestion de connaissances fiscales.
85
Salaun, J. Michel. Marketing des bibliothques et de centres de documentations, Paris, d. Cercle de la librairie, 1992, p.31.

157

FORCES ET FAIBLESSES DE LENVIRONNEMENT INTERNE DE LA DGI


NATURE Dispositif humain FORCES Forte concentration Casa et Rabat Forte concentration la tranche dge entre 30 et 40ans Bonne exprience professionnelle des agents; Forte proportion des diplms denseignement suprieur Site Web de la DGI ; Internet, intranet ; Messagerie lectronique ; Existence des rseaux informatiques ; Applications informatiques, bureautique et systme dinformation ; Existence du Service de Documentation ; Existence d'un service de la Formation. FAIBLESSES Marginalisation des autres Direction du royaume ; Vieillissement de la population des vrificateurs ; insuffisance de leffectif des vrificateurs; rpartition inquitable de l'informatisation; Intranet ne permet pas le partage et la recherche de linformation Difficults de recherche dinformation Inexistence des outils de capitalisation ; Carence dans les cessions de formations ; Inexistence dun centre darchive.

Dispositif matriel

Besoins et attentes

Connaissances fiscales identifies ; les besoins des vrificateurs sont identifis Les vrificateurs participes la cration des CF ; Les vrificateurs sont favorables une amlioration des connaissances fiscales par le partage de leur savoir faire ; les agents sont prts partager en vue de capitaliser et dvoluer ; linformation et la cration des connaissances est lune des attributions de la DGI ; Volont de la DGI soutenir un projet KM

Certains refusent de participer la cration des CF ; Certains refusent de partager ;

Organisation et mthodes

Inexistence dune structure de la gestion de connaissances ; Inexistence dune stratgie de la gestion de connaissances;

158

1.2.2.1

Forces de lenvironnement interne retenir

1.2.2.1.1 Dispositif humain Concentration des vrificateurs Casa Rabat : Lanalyse du dispositif humain de la DGI a permis de constater une forte concentration des vrificateurs dans les deux principales villes du royaume savoir Casablanca et Rabat. La concentration des vrificateurs parait encore plus importante si on regroupe les deux Directions Rgionales de Casablanca et de Rabat. En effet, sur les 255 vrificateurs, 151 sont affects ces deux Directions et 104 pour le reste du Maroc ; ce qui reprsente des proportions de 59% et 41% respectivement. Il convient de rappeler que les deux Direction Rgionales de Casablanca et de Rabat sont juges les plus outills et aptes exprimenter un projet pilote de gestion de connaissance. Leffectif des vrificateurs dans ces deux Directions reprsente 151. Lchantillon, objet de ltude, tir de cette population mre, reprsente 60 vrificateurs, soit 40% de la population cible. Anciennet des vrificateurs : Lune des paramtres les plus significatifs est lanciennet des vrificateurs. En effet, cette anciennet dans la fonction leur procure lexprience et la comptence ncessaires la ralisation de leur mission, et donc plus dhabilit crer de la connaissance fiscale capitaliser et partager avec dautres agents du fisc. A ce propos, il est prciser que la tranche la plus dominante est celle situe plus de 20 ans dexprience avec un taux de 33% contre 28% entre 16 et 20 ans. Autrement dit, la tranche de 16 ans et plus reprsente 62% soit les 2/3 de la population tudie. Taux lev des diplms : Pour ce qui est des diplmes obtenues, 62% des vrificateurs sont des licencis en droit ou quivalent, contre 23% sont des diplms des tudes suprieurs et 15% sont des docteurs en diverses disciplines. Ainsi, 40% des agents du fisc, en loccurrence les vrificateurs, ont un diplme des tudes suprieures ou un doctorat. Il ressort de ce qui prcde quil y a un taux trs important des diplms des tudes suprieures dans leffectif des vrificateurs. Ce qui va faciliter, priori, ladhsion la stratgie de la gestion de connaissance. 1.2.2.1.2 Dispositif matriel Site web de la DGI : La DGI dispose, depuis 199986, dun site web rgulirement aliment et mis jour. Il permet aux citoyens de consulter les informations fiscales disponibles. Les textes de lois actualiss et les dernires notes circulaires dapplication sont ainsi mis la disposition du public et de nombreux documents peuvent tre tlchargs.

86

DGI. Rapport dactivit, 2006

159

Dans le cadre de sa stratgie de communication, la Direction des impts a initi le projet de la mise en place dun site Internet/Intranet en 1999. Le site Internet hberg par le serveur du Ministre, permet la consultation des textes fiscaux (lgislatifs et rglementaires) ainsi que toutes les notes circulaires y affrentes. Les visiteurs peuvent y trouver des guides pratiques sur la fiscalit et les formalits administratives, les formulaires de dclaration I.G.R et les renseignements permettant de contacter lAdministration Fiscale. Une commission, compose des responsables de la communication et de techniciens, a t instaure pour animer le site et veiller sur la qualit des informations publies. Par ailleurs, une tude pralable a t ralise pour la mise en place du nud Internet de la Direction des impts et la rnovation des sites Internet et Intranet pour offrir des services aux contribuables et partenaires. Pour mettre en uvre un projet de gestion des connaissances dans la DGI, il faudrait ncessairement la conjonction du savoir faire des gestionnaires et de la technologie. Dailleurs, Il est difficile de mettre en uvre ce projet dans des organisations qui nont pas fait leur rvolution technologique et nutilisent pas encore couramment les outils modernes des NTIC. Intranet : La DGI dispose dun Intranet regroupant linformation fiscale. Il permet de mettre facilement la disposition des vrificateurs les connaissances, donc un accs centralis la mmoire de l'organisation. Le systme dauthentification et de droits d'accs permet aux utilisateurs un accs personnalis et scuris. Messagerie lectronique : Lexploitation de la plate-forme de messagerie lectronique mise en uvre depuis 2000 a permis de mettre en service les postes au niveau des services centraux et des services extrieurs. Cet outil a permis damliorer la circulation et le partage de linformation et permettra de supplanter progressivement la circulation du papier. Rseau : Dans le cadre de la mise niveau des rseaux de la Direction des impts, le rseau local central a t rnov et un recensement des besoins de cblage informatique des Directions Rgionales et Prfectorales a t ralis. Une infrastructure de pointe a t mise en place au niveau central, offrant des performances qui permettent de supporter des applications ncessitant une large bande passante. La mise en service de ce rseau local a permis de connecter des postes. Systme dinformation : Le systme dinformation de la DGI a t renforc par ltablissement du schma directeur informatique et de tlcommunications. Cette tude a t engage pour adapter le systme dinformation lvolution de la stratgie de la DGI, lvolution technologique, pour rpondre aux attentes internes des utilisateurs. Les applications informatiques ont t adaptes pour prendre en considration les modifications introduites par les lois de finances durant la priode 1998-2001 ainsi que celles introduites par le nouveau code de recouvrement portant Loi N 15-97.

160

Bureautique : La Direction des impts, dans le cadre du projet bureautique visant la gnralisation de loutil informatique, a procd lacquisition de micros ordinateurs. Ces acquisitions ont t destines aux responsables au niveau central et rgional puis lensemble du personnel oprationnel. Le dploiement du matriel a t accompagn dune formation pour lensemble des bnficiaires. Des cycles de formation et de perfectionnement ont t assurs au niveau des centres de formation de la Direction des impts. Des actions dassistance ont galement t programmes pour permettre aux utilisateurs de tirer le meilleur profit des quipements mis leur disposition. Service de documentation : la DGI dispose dun centre de documentation. Il est attach la Division des Etudes et de la Communication. Cest une sorte de bibliothque qui permet la consultation de la documentation fiscale, tant nationale quinternationale, des diffrentes publications, des magazines, etc. Presque la quasi-totalit des vrificateurs enquts, soit 96,67% considrent le centre de documentation de la DGI comme un lieu de stockage des diffrentes mmoires, travaux et rapports de stage, ouvrages, magazines, publication, etc. Cest un lieu de rencontre des diffrentes disciplines. Cependant, sa frquentation reste trs limite du fait de la faiblesse du fond documentaire. Une bonne documentation dans tous les domaines est ncessaire. Un systme de documentation clair et systmatique simplifie la communication et le partage des connaissances entre les vrificateurs. Un centre de documentation est un systme classique de communication de partage et surtout de capitalisation des connaissances. Mais en labsence dun systme cohrent et complet de capitalisation de connaissances, bas sur les NTIC, le centre de documentation continue jouer timidement son rle. Formation : Parmi les choix majeurs du plan daction stratgique est la formation adapte aux mtiers. La politique de formation a t mise en uvre par la DGI dont les axes majeurs sont : la formation initiale, la formation continue et la formation dans le cadre du partenariat et de la coopration internationale. Les actions de formation sont destines lensemble du personnel de la DGI, et visent la matrise des connaissances de base et le dveloppement des comptences ncessaires lexercice des mtiers. Des sessions de formation sous forme dactions permanentes de mise niveau ou de sminaire de courte dure sont organises au profit des cadres et agents. Cette formation portant sur la fiscalit, la comptabilit, les techniques de vrification en des thmes cibls en fonction des besoins exprims, concerne annuellement et en moyenne 15 20% de leffectif87. Ces cessions de formations contribuent amliorer les connaissances de vrificateurs, et permettre des rencontres entre eux dans le but de partager leurs ides et leurs expriences.

87

DGI. Rapport dactivit, 2006

161

1.2.2.1.3 Besoins et attentes des vrificateurs Connaissances fiscales identifies : Ce travail de recherche sintresse la connaissance fiscale produite et partage par la communaut de pratique des vrificateurs. Les connaissances fiscales produites sont identifies par les vrificateurs. Questionns sur les lments constituants la connaissance fiscale explicite au sein de la DGI, c'est--dire la connaissance formalise, dj identifie et rdige entant que base informationnelle, les vrificateurs ont choisi les textes de lois en premier lieu puis les notes circulaires, les dcisions de la CNRF et du tribunal administratif, les rponses aux questions de principes, les monographies et enfin les correspondances. Pour ce qui est des connaissances tacites, les vrificateurs optent en premier lieu pour les expriences, les bonnes pratiques, les comptences, les savoirs faire et attitudes. Ils classent, presque lunanimit, les expriences en premier lieu. Besoins identifies : Lanalyse des besoins en terme de connaissances fiscales chez les vrificateurs a permis de situer les expriences des collgues en premier lieu, suivies de leurs travaux sauvegards dans leurs ordinateurs sous forme de notifications, de rapports sommaires, de synthses, dapplications, de recueils des diffrentes littratures et des tudes de cas. Cette analyse a permis galement de connatre que les vrificateurs expriment un grand besoin pour acqurir les bonnes pratiques et les savoirs faire des plus expriments et plus comptents. Ils esprent avoir laccs livre et instantan aux dcisions des commissions darbitrage, et aux tudes monographiques. Lidentification des connaissances est une force dvelopper par la DGI. Lidentification des diffrentes connaissances est une composante essentielle pour construire un projet du KM. Ces connaissances ainsi identifies vont tre capitalises puis partages par lensemble des vrificateurs. Les vrificateurs participent la cration des CF : Les vrificateurs sont des groupes htrognes ayant des connaissances disciplinaires particulires qu'ils intgrent aux connaissances fonctionnelles des autres membres du groupe. Ces derniers agissent rciproquement travers les routines collectives qu'ils mettent en place pour fonctionner au sein de lquipe. Les vrificateurs sont rgis par un objectif unique ; leurs prises de dcisions, lors des procdures de vrification sont irrversibles. Par ailleurs, 90% croient quils participent activement la cration de la connaissance fiscale. Leurs crations se concrtisent sous forme de notifications de redressements, de perfectionnement de leurs bonnes pratiques, dapprentissage, de discussions, de compilations et de participations des cessions de formations au profit dautres vrificateurs. Le constat selon lequel la population dtude participe la cration des connaissances fiscales confirme lhypothse de dpart. Par ailleurs, il constitue une force dvelopper en encourageant les vrificateurs crer davantage et permettre la capitalisation de leurs connaissances. Il permet galement de trouver les solutions au refus de certains de ne pas participer cette cration.

162

Conscience de lintrt du partage : La communaut de pratique des vrificateurs est concerne par les soucis de partage des connaissances. Interrogs sur les intrts quils peuvent tirer du partage de leur connaissance, les enquts y taient favorables. Le partage leur permettra de collecter et dexplorer les expriences des autres, de mettre jour des connaissances, de valoriser les comptences, de faciliter laccs linformation, de diffuser linformation et sauvegarder les connaissances individuelles. Partage des connaissances : Cest un systme de valeurs pour promouvoir le partage des connaissances; encourager les plus expriments transmettre leurs connaissances aux nouveaux et aux moins expriments; et le recours des quipes qui rassemblent des agents ayant diffrentes comptences. Questionns ce propos, la quasi-totalit a rpondu positivement. Les vrificateurs enquts estiment que le travail par projet, en rseau, utilisant des forums informatiques et le e-learning sont des nouveaux modes de gestion de travail qui permettent la russite, la cration, capitalisation et partage des CF. La grande majorit des enquts pensent que la DGI est favorable ladoption et lencouragement dun projet KM. Cest une question de priorit seulement. Or pour la convaincre reconsidrer le KM comme un projet prioritaire il faut exposer les problmes lis au partage et la dperdition des connaissances, montrer les retombs positifs des expriences des autres organismes et faire des propositions concrtes. 1.2.2.1.4 Organisation et mthodes de la DGI Le traitement et la diffusion de linformation est lune des attributions de la DGI : La Direction Gnrale des Impts (D.G.I) est charge de la mise en uvre de la politique fiscale, conformment aux orientations du Ministre des Finances et de la Privatisation. De ce fait, elle a pour mission entre autres : d'tudier et d'laborer les projets de textes lgislatifs et rglementaires caractre fiscal ; d'tudier, d'laborer et de ngocier les projets de conventions fiscales du Royaume avec les autres Etats et de veiller l'application de la lgislation y affrente ; d'tudier, d'laborer et de diffuser les circulaires d'application relatives aux textes lgislatifs et rglementaires caractre fiscal ; d'tudier et d'informer sur les questions de principe et de l'interprtation des dispositions fiscales ; d'assurer le suivi du contentieux fiscal devant les commissions locales de taxation et la commission nationale du recours fiscal ; d'assurer le suivi du contentieux devant les tribunaux ; de procder au recensement de la matire imposable, la rception des dclarations des contribuables, et l'tablissement et l'mission des impts et taxes dont elle a la charge ;

163

de procder au contrle de la matire imposable et de mettre en uvre les moyens de prvention et de lutte contre la fraude fiscale ; de procder aux vrifications fiscales et aux tudes et monographies relatives aux activits soumises l'impt ; d'laborer les programmes de vrification ; d'effectuer les recherches et les recoupements des informations relatives la matire fiscale ; de concevoir et de grer ses systmes d'information, en harmonie avec la politique de gestion des ressources et de l'information dveloppe par le ministre ; de faire toute proposition et de procder toute tude de nature clairer les choix stratgiques du Ministre, en matire de politique fiscale.

Il ressort des attributions de la DGI, que la recherche de linformation, sont traitement, et son partage avec les agents et cadres concerns constituent ses principales proccupations. Ce constat est un point fort dvelopper davantage par la DGI pour instaurer une structure capable de capturer toutes les masses de connaissances produites et de les partager avec lensemble des agents et en loccurrence les contrleurs des impts. Volont de la DGI appuyer un projet KM La gestion des connaissances est un dfi managrial considrable qui sinscrit dans une stratgie de changement long terme et dans de nouvelles visions de toute organisation. La DGI est certainement consciente du rle capital que peut jouer la gestion de connaissances dans le dveloppement des performances de ses cadres et dans le gain en termes de temps et dargent que peut engendrer une telle stratgie. 65,00% les vrificateurs enquts pensent que la DGI est favorable ladoption et lencouragement dun tel projet. Ce sont les problmes lis lopportunit immdiate, les priorits et de budget qui tardent la DGI envisager la mise uvre du projet dans limmdiat.

164

1.2.2.2

Faiblesses de lenvironnement interne combattre

La connaissance des forces de lenvironnement interne de la DGI est autant importante que celle des faiblesses combattre. Les points suivants illustrent les faiblesses de la DGI qui ont t dgages de la compilation de ltude documentaire, du guide dentretien et de lanalyse de lenqute. 1.2.2.2.1 Le dispositif humain Marginalisation des agents des autres Direction du royaume : Toutes les orientations stratgiques de la DGI sont axes sur les deux grandes villes de Casa et Rabat. Le redploiement, les nominations, les formations, etc. concernent en priorit ces deux grandes villes, ce qui cre un dsquilibre en comptences et en profil entre le centre et la priphrie. Vieillissement de la population des vrificateurs : La population des vrificateurs est de plus en plus ancienne. Il est prciser que la tranche la plus dominante est celle situe plus de 20 ans dexprience avec un taux de 33% contre 28% entre 16 et 20 ans. Autrement dit, la tranche de 16 ans et plus reprsente 62%. Si les vrificateurs anciens constituent une force pour la DGI dans la mesure o ils sont les plus expriments et les plus aptes produire et partager leurs connaissances et leurs expriences, ils peuvent aussi tre une faiblesse si la DGI ne met pas uvre des mcanismes de suivi et dvolution des comptences et de recruter au fur et mesure des besoins pour pallier au besoin future en vrificateurs oprationnels. Insuffisance du nombre des vrificateurs : Les vrificateurs procdent au contrle des dossiers proposs en vrifications selon une moyenne exige de 5 dossiers par an des petites et moyennes entreprises et deux dossiers de grandes entreprises. En dpit de ces normes, les services de vrifications trouvent normment de problmes traiter tous les dossiers proposs en vrification cause de la carence dans leffectif des vrificateurs. Cette carence ne va pas sans avoir un impact sur la qualit de cration et de partage des connaissances des vrificateurs. Par ailleurs, la DGI se trouve constamment interpelle pour rsoudre des problmes lis linsuffisance de leffectif des vrificateurs au lieu de penser une stratgie plus globale qui permettrait damliorer la qualit du service rendu et de permettre un travail collectif bas le partage des connaissances. 1.2.2.2.2 Le dispositif matriel Rpartition inquitable de linformatisation : Les services de la DGI sont quips en informatique de manire inquitable. Les rgions les plus loignes du Service Central sont les moins quips. Cette carence ne favorise pas la communication et lchange de connaissances entre tous les agents du fisc et en loccurrence les vrificateurs. Intranet : Intranet utilis par la DGI permet seulement de se connecter son site web pour la recherche de linformation fisc ale. Le partage et lchange des connaissances ne sont pas mis en uvre notamment par la fonction de groupware, c'est--dire le travail coopratif entre les collaborateurs de lorganisation.

165

Les outils des NTIC constituent la plate-forme de KM. Cest la porte ouverte sur le capital intellectuel de lentreprise. Elle ne donne pas simplement accs aux informations disponibles mais elle permet aux utilisateurs, individus et communauts, de communiquer et dchanger leurs points de vue et leurs expriences. Le problme daccs et de mutualisation de linformation ne serait plus pos si les vrificateurs auraient la capacit de puiser dans les gisements d'information emprisonns dans la masse des documents, textes de lois, notes circulaires, rapports, messages e-mail, communiqus de presse et autres contenus non structurs que produisent jour aprs jour les diffrents services de la DGI, et sils pourraient y inclure galement les rapports d'analyse, fichiers de bases de donnes et autres lments structurs constituant son capital intellectuel. Il est ncessaire de disposer d'une solution logicielle capable d'automatiser la consolidation et la catgorisation du contenu de la DGI. Il est possible d'intgrer des fonctionnalits de recherche compltes au sein des applications spcifiques la DGI. Elle peut bnficier de grandes performances en interrogeant l'information disperse entre de multiples applications. Cela signifierait la possibilit de localiser rapidement l'information pertinente dans les multiples rfrentiels exploits travers toute la DGI. Ce qui permettrait aussi de minimiser le "temps d'accs l'information" travers la prsentation de rsultats catgoriss, plus explicites que les traditionnelles listes de documents disponibles. En clair, la dcouverte de connaissance deviendrait une exprience incomparablement plus riche permettant aux vrificateurs de localiser, d'analyser et de traiter le contenu structur ou non structur de la DGI afin d'optimiser leur processus de prise de dcision, un atout dcisif quant au succs de la DGI dans une conomie largement axe sur les connaissances. Lvolution de la technologie devrait apporter des solutions nouvelles dont la mise en uvre contribuera lamlioration de la qualit et des performances du systme dinformation et permettra de rpondre aux attentes des partenaires et des contribuables. Un effort de planification des projets simpose afin de mieux matriser lvolution future du systme dinformation, les cots et les dlais de mise en uvre. Les difficults daccs aux informations : Toutefois, ces connaissances sont souvent difficiles et parpilles dans les bibliothques personnelles des responsables, dans leurs micro-ordinateurs, dans les serveurs, etc. Pour les rassembler et constituer ce capital dans lequel chaque professionnel de DGI devrait pouvoir puiser, il faut utiliser les rseaux de communication existants, organiser le stockage et lorganisation systmatique de linformation, ouvrir tous les collaborateurs des accs simples cette mine dexpriences et faciliter une dmarche de progrs et de formation rgulire. Ces connaissances sont sous des supports divers : bulletins officiels, notes circulaires, Intranet, Internet, livres et revue et enfin les Cd-Rom. Les vrificateurs enquts estiment que la logistique informatique ddie la recherche de linformation fiscale est inexistante. En ralit, les outils de la recherche, comme les moteurs de recherche, les logiciels dindexation et de traitement de linformation, la gestion lectronique des documents, etc. nexistent pas encore au sein de la DGI. Aussi, ils jugent que linformation fiscale est disperse, non structure et non pertinente ncessitant un temps de recherche relativement long.

166

Manque des outils de capitalisation : Capitaliser sur les connaissances de la DGI, c'est considrer les connaissances utilises et produites comme un ensemble de richesses constituant un capital, et en tirer des intrts contribuant augmenter la valeur de ce capital. La capitalisation devait tre au centre des proccupations des orientations de la DGI afin de pallier aux problmes de partage des connaissances par le personnel et en loccurrence par les vrificateurs. Ces derniers considrent Intranet comme le premier outil capable de capitaliser les CF, suivi du centre de documentation, centre darchive, SGBD, GED et datawarehouse. Questionns sur les outils mis en uvre pour capitaliser les connaissances produites, tous les vrificateurs enquts, soit 100%, estiment que lIntranet instaur par la DGI est un outil extraordinaire pour partager les donnes et les connaissances. En effet, lIntranet permet au personnel daccder au site de la DGI et sinformer en temps rel sur les diffrents textes de lois, notes circulaires, rapports dactivits, publications, etc. Il leur permet aussi de partager des donnes et des connaissances via la messagerie lectronique. Cependant, lIntranet nest pas seulement un portail de diffusion de linformation brute mais aussi et surtout un grand rseau fond sur les protocoles et applications de lInternet dans le cadre dun site priv, au primtre restreint avec des objectifs de diffusion dinformations, de coopration et de coordination partage et capitalisation entre les diffrents acteurs. Presque la quasi-totalit des vrificateurs enquts, soit 96,67% considrent le centre de documentation de la DGI comme un lieu de stockage des diffrentes mmoires, travaux et rapports de stage, ouvrages, magazines, publication, etc. Cest un lieu de rencontre des diffrentes disciplines. Cependant, sa frquentation reste trs limite du fait de la faiblesse du fond documentaire. Un centre de documentation est un systme classique de communication de partage et surtout de capitalisation des connaissances. Mais en labsence dun systme cohrent et complet de capitalisation de connaissances, bas sur les NTIC, le centre de documentation continue jouer timidement son rle. Le centre darchivage permet de sauvegarder et stocker des informations crites en les classant par catgories. Ce systme prsente l'avantage de conserver tous les documents pertinents. Lorganisation dispose ainsi de l'historique de ces savoirs. Questionns sur lexistence dun centre darchive la DGI, uniquement 15% des vrificateurs qui ont rpondu positivement. Lanalyse de lexistant a permis de savoir quen ralit la DGI ne dispose pas dun systme darchivage des connaissances. Larchivage systmatique des donnes permet l'accumulation des diffrents savoir-faire sur une priode plus au moins longue. Quant lutilisation des bases de donnes pour la capitalisation des connaissances, 10% des enquts ont rpondu oui. En ralit, il existe une base de donnes relative la gestion de la base imposable et aux droits des socits et des personnes physiques. Une base de donnes de connaissances capitalise nexiste pas encore. Cest pourquoi la majorit des vrificateurs enquts ne sont pas en connaissance dune telle base

167

La gestion lectronique de documents nest certainement pas utilis et encore moins pour la gestion de la connaissance. 5% des enquts croient que la DGI utilise la technique de la gestion lectronique des documents, notamment pour capitaliser, partager et diffuser la connaissance fiscale. Lanalyse de lexistant corrobore par la prsente enqute nous permet de prciser que la GED est ltape postrieure de notre systme dinformation, pour le moment on nest pas en mesure de parler dun tel systme, car il ne suffit pas de scanner un document ou de le convertir en extension pdf mais mettre en place dune nouvelle organisation de travail fonde sur une structure hirarchise des donnes permettant daller du gnral vers le particulier utilisant les NTIC. Enfin, tous les vrificateurs, soit 100%, confirment que la DGI ne dispose pas de Datawarehouse pour le traitement et la capitalisation des connaissances. Dans une administration comme la DGI, datawarehouse va tre comme un entrept de donnes informatique pour la prise de dcision. Les systmes dcisionnels doivent permettre l'analyse par mtiers ou par sujets et le suivi dans le temps d'indicateurs calculs ou agrgs. 1.2.2.2.3 Besoins et attentes des vrificateurs Les causes de non participation la cration des CF: Les autres vrificateurs qui refusent de participer activement la cration de la CF estiment que le manque de motivation est le premier handicape qui dcourage les personnes innover et crer de la connaissance. Ils estiment aussi que les responsables prennent des dcisions sans impliquer les vrificateurs. Ce qui influe ngativement sur leur niveau de crativit et dinnovation. Ils font galement un lien de cause effet entre cration et la reconnaissance des efforts fournis. Selon eux, lAdministration doit tablir des batteries de pratiques permettant de reconnatre les efforts allous par chaque cadre notamment en publiant leurs crations, en leur octroyant des primes exceptionnelles, en leur envoyant des lettres de flicitation, etc. Ces encouragements et reconnaissances seront des impulsions pour la crativit et linnovation et une motivation pour les nouveaux vrificateurs. Le feed back est aussi un lment non ngligeable qui influe sur la volont des vrificateurs crer et innover. Les vrificateurs enquts considrent que la non ractivit de lAdministration aux actions de ces cadres les dcourage donner le meilleur deuxmmes. Refus de partage : Les vrificateurs enquts sont presque unanimes sur le fait que labsence des encouragements est la premire cause du refus de partage des connaissances. En effet, 91,67% estiment que la DGI doit reconnatre les efforts de chacun partager ses connaissances et donc de lencourager en consquence. Lusage de primes financires peut tre une motivation pour attirer ou retenir les vrificateurs; et encourager les initiatives de prise de risque de leur part. Pourvu que ces primes ne soient pas bases sur leffort individuel seulement, mais aussi et surtout sur des objectifs collectifs. Les pratiques auxquelles la DGI a accord la plus grande importance taient le recrutement de nouveaux vrificateurs diplms de troisime cycle pour apporter un nouveau essor et en encourageant les plus expriments partager et transmettre leurs connaissances aux nouveaux aux moins expriments.

168

La nomination et ltablissement dun plan carrire et un statut de vrificateur est probablement la motivation la plus importante car elle dveloppe lesprit dappartenance chez les vrificateurs et les incite donner le mieux deux-mmes et partager avec dvouement et accomplissement. 86% des enquts considrent que les facteurs de refus de partage sont lis la crainte de perte de pouvoir et par consquent de la position et du statut dans lorganisation. En effet, certains vrificateurs considrent quune part de leur connaissance nest dtenue que par les autres. Elle constitue souvent un avantage, voire une supriorit sur les autres. 80% des enquts considrent le manque de confiance dans lorganisation et dans les collgues est un autre facteur qui explique la rticence de certains vrificateurs partager leurs connaissances. Plusieurs chercheurs88 en matire de management des connaissances, considrent que la confiance est la plus importante condition pour un change de connaissances. Selon Connelly & Kelloway (2000), les individus ne partagent leurs connaissances que dans le cas o ils ont confiance dans leur rcepteur89. 66,67% des vrificateurs enquts considrent le manque du sens de collaboration est la base du refus de partage des connaissances. Il existe dans la communaut de pratiques des vrificateurs, certains qui refuse de partager parce quils nont pas acquis cette culture de collaboration. L'approche de collaboration qui est une approche qui se rapporte au processus de partage des connaissances tacites. De manire oprationnelle, il s'agit avec cette approche de mettre en place ou de renforcer au sein de l'organisation des communauts de pratique et de dfinir le mode de satisfaction de leurs besoins d'change. Pour permettre aux vrificateurs de biens collaborer en vue de partager leur connaissance et leur exprience, il faut que la DGI instaure un systme de motivation les incitant collaborer tous les niveaux de la connaissance, depuis sa cration jusqu son partage. Ce qui va permettre : Contribuer accrotre le niveau de comptitivit de la DGI ; Amliorer le processus de sa prise de dcision et viter les pertes de temps en rinventant la roue pour rgler certains problmes dj recenss ; Amliorer le temps de rponse pour la recherche dune connaissance ; Assurer le transfert des connaissances ; les aider partager leur savoir avec leurs collgues ; Augmenter linnovation. Enfin, 63,33% pensent que le dsintressement et lindisponibilit de certains vrificateurs qui expliquent leur refus partager les connaissances. En effet, certains ne prtent pas attention la connaissance quils peuvent recueillir et amliorer sils acceptent de partager. Ils sont rticents au partage de peur que les autres en tirent profit de leur exprience ou tout simplement ils jugent quils nont pas assez de temps consacrer la discussion et au partage.
Rolland N. & Chauvel D., Knowledge transfer in strategic alliances In Despres C. & Chauvel D. (Eds.) Knowledge Horizons: The Present and the Promise of Knowledge Management, Butterworth Heinemann, Boston, MA, 2000, p 225-236. 89 Probst G., Raub S. & Romhardt K., Managing Knowledge: Building Blocks for Success , John Wiley & Sons, Ltd., Chichester, 2000.
88

169

Ainsi, la connaissance des raisons de refus du partage des connaissances va permettre la DGI dy remdier en instaurant les mcanismes et les modalits appropris figurant dans la rponse de notre population enqute. 1.2.2.1.4 Organisation et mthodes de la DGI Inexistence dune structure du KM : La grande majorit des vrificateurs enquts affirment que la DGI ne dispose daucune structure du KM. Cependant, certains considrent que le Service de la Communication et de la Documentation sont des cellules ddies la gestion de connaissance. En ralit la DGI ne dispose daucune structure affecte cet objet. Cette carence est une faiblesse pour la conception dun projet KM en vue de capitaliser les connaissances et les partager au profit des vrificateurs. Inexistence dune stratgie KM : Pour sensibiliser plus la DGI lintrt du KM en termes de rendement, defficacit et de gains de temps, plusieurs solutions pourraient tre envisages. 86,67% des vrificateurs enquts prfrent exposer tous leurs problmes lis la cration, reprage et partage des connaissances. Quels sont les problmes les plus brulants exposer pour convaincre la DGI de la ncessit de mettre en place une approche KM ? 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 difficult de rechercher une connaissance ; perte de temps et dnergie dans la recherche dune connaissance ; incapacit exploiter les connaissances ; complexit de linformation fiscale ; faiblesse des cessions de formation pour lapprentissage et le partage des connaissances ; communication insuffisante sur les dcisions des commissions darbitrage ; faible intgration des structures de partage dans la ralit quotidienne des vrificateurs ; manque de temps pour partager les connaissances de manire informelle; difficult pour formaliser les connaissances tacites ; prises de dcisions divergentes dun vrificateur un autre, etc.

Pour toutes ces raisons et pour biens dautres, la DGI devrait mettre en uvre un projet de gestion de connaissance favorable aux vrificateurs en particulier et tout son personnel en gnral amliorer de la pertinence et de l'importance de lactif intellectuel, et rendre cohrentes et homognes leurs prises de dcisions.

170

85% des enquts considrent la sensibilisation de la DGI mettre en uvre un projet KM cest de monter limportance dune telle stratgie et prsenter son retour sur investissement. 9 obtenir ladhsion : la mise en place permet l'adhsion des vrificateurs lensemble du groupe en leur expliquant le bien-fond des changements. Le KM repose sur la mobilisation de toutes les nergies autour d'un mme objectif. L'ennemi combattre : la rsistance au changement ; 9 avoir une approche psychologue le KM privilgie le brainstorming et l'action collective. Il mise donc sur l'influence mutuelle entre les personnes et permette une meilleure implication des acteurs ; 9 communiquer : le KM privilgiera la communication personnelle. Ensuite il tentera de faire adhrer l'ensemble des collaborateurs de lorganisation ; 9 grer et coordonner les quipes : Toute conduite du changement se dcompose en une multitude d'initiatives mener au sein des diffrents services de l'entreprise. Pour viter de semer la confusion, en diffusant des messages contradictoires, il est indispensable de coordonner les diffrentes quipes ; 9 les organisations produisent de la valeur partir de leurs actifs intellectuels bass sur les connaissances. Ignorer cet actif serait un gaspillage ; 9 le KM permet lamlioration de la pertinence et de l'importance de lactif intellectuel, la cohrence de visions et homognisation des dcisions prises ; 9 un des rles du systme de KM est de filtrer l'information et de la transformer en connaissances pratiques ; 9 la mise ne place du projet KM permet aux vrificateurs de savoir grer leur planning et optimiser le temps allouer chaque dossier vrifi. Ce qui va permettre davoir une grande performance. 48 vrificateurs enquts, soit 80% pensent que les expriences russies des autres en matire de gestion des connaissances seraient une motivation, un encouragement et une certaine assurance pour russite du projet KM au sein de la DGI. En ce sens, il est important de citer quelques exemples de russite de projets KM pour inciter la DGI sen inspirer et en tirer profit. Certains vrificateurs enquts, soit 58,33% sont plus pragmatiques car ils prfrent passer laction et monter la DGI ce quils peuvent faire avec leurs moyens individuels et modestes. En effet les vrificateurs prfrent les relations interpersonnelles et lchange dide et dinformations. Ils provoquent des runions informelles o ils cherchent partager leurs expriences et acqurir dautres expriences des plus anciens. Ceci leur permet de rsoudre des problmes et uniformiser les motivations des chefs de redressements. Pair ailleurs, les vrificateurs qui ont des connaissances en informatiques ont pu concevoir, titre personnelle, des applications pour la gestion des connaissances fiscales et dautres programmes pour le traitement et lanalyse de la comptabilit informatise, du traitement de la paie et du calcul des diffrents impts et taxes. Ces outils et applications ont t partags entre les vrificateurs. Ce qui a dvelopp davantage la cohsion du groupe et ladhsion dune grande majorit la dmarche de lchange et du partage. 171

Ces efforts individuels sont un tmoignage de la volont des vrificateurs partager et voluer dans lenvironnement du nouveau management et des nouvelles technologies de linformation. Trouver des solutions urgentes et tre ractifs pour prendre des dcisions cohrentes et opposables devant les commissions darbitrage, tre performants et efficaces sont tant des proccupations qui poussent les vrificateurs, comme tout le personnel de la DGI, exiger la mise en uvre du projet du KM. Conclusion La dmarche stratgique a t base sur trois composantes. Lanalyse documentaire qui a permis dexplorer le terrain et faciliter la recherche des vrais problmes qui entravent le partage des connaissances entre les vrificateurs. Le guide dentretien administr certains responsables de la DGI qui a t galement dune grande importance pour se renseigner des orientations stratgiques de ces responsables. Et enfin, le questionnaire qui sest intress des questions plus directes surtout celles qualitatives qui attraient la perception, aux besoins et attentes. Le bilan stratgique bas sur la matrice SWOT exprime en terme dopportunit et menaces de lenvironnement externe ainsi quen terme de forces et faiblesses a permis dexploiter toutes les informations recueillies afin dgager les recommandations ncessaires et proposer une stratgie de la gestion de connaissances approprie pour les vrificateurs de la DGI.

172

CHAPITRE 2 : ELABORATION DUNE STRATEGIE DU KM POUR LA DGI Introduction On a constat que la DGI ne dispose daucune structure sintressant au reprage, capitalisation et diffusion des connaissances fiscales. Or, la connaissance est une ressource stratgique, un facteur de progrs que la DGI pourrait mettre en uvre. Lorganisation de travail adopte par la DGI est de type hirarchique. Cependant la quasi-totalit des vrificateurs enquts prfrent le nouveau style du management du travail bas sur linnovation, la crativit et le partage. Le changement et l'innovation sont cruciaux et simposent pour la DGI. Le monde volue de plus en plus vite, a fortiori dans les NTIC. Il est impratif de s'adapter, voire de devancer le changement. Le projet de la gestion des connaissances est amplement justifi lorsquil existe dans la DGI un vritable capital du savoir faire et dexpriences mettre au service de linnovation, de la ractivit, de la productivit et de la qualit. Toutefois, ces connaissances sont souvent difficiles et parpilles. Pour les rassembler, pour constituer ce capital dans lequel chaque professionnel devrait pouvoir puiser, il faut utiliser les rseaux de communication existants, organiser le stockage et lorganisation systmatique de linformation, ouvrir tous les vrificateurs des accs simples cette mine dexpriences et faciliter une dmarche de progrs et de formation rgulire. Pour pouvoir exploiter cette valeur que reprsente la connaissance, la DGI doit penser concevoir une gigantesque base de donnes qui contiendrait tout le savoir et toutes les expriences. Les vrificateurs peuvent sy connecter pour acqurir lexprience dont ils ont besoin. Le Knowledge management est une solution efficace de gestion des connaissances, surtout que cette communaut de pratique est prdispose y adhrer et participer activement la russite du dit projet. En effet, la majorit des vrificateurs enquts considre que le travail par projet est le mode de travail moderne qui fait appelle la participation collective et par consquent il permet le partage des connaissances entre tous les membres du groupe en particulier et toute lorganisation en gnral. Elle considre aussi que le type de travail qui permettrait le partage des connaissances est le travail coopratif organis en rseau. Ces vrificateurs prfrent aussi lorganisation du travail en forums informatiques et en communauts virtuelles. La DGI na pas encore mis en place les structures et les outils permettant dutiliser les forums et les clubs virtuels des fins de partage et dapprentissage des connaissances aussi bien explicites que tacite. Cependant les vrificateurs crent eux-mmes des forums de discussions et dchanges dides mais une chelle trs rduite. Ces vrificateurs esprent tre tous relis, interconnects et pouvoir adhrer aux forums de partage des connaissances, dchange dides et dopinions.

173

La gestion des connaissances est un dfi managrial considrable qui sinscrit dans une stratgie de changement long terme et dans de nouvelles visions de toute organisation. La DGI est certainement consciente du rle capital que peut jouer la gestion de connaissances dans le dveloppement des performances de ses cadres et dans le gain en termes de temps et dargent que peut engendrer une telle stratgie. Elle a la volont pour mettre en uvre un projet du KM, selon 65% des vrificateurs enquts. Ces derniers pensent que la DGI est favorable ladoption et lencouragement dun tel projet. Ce sont les problmes lis lopportunit immdiate, aux priorits et au budget qui tardent la mise uvre du projet dans limmdiat. La vision stratgique, que peuvent avoir maintenant les dirigeants dentreprise sur leur patrimoine de connaissances, les amne dfinir des objectifs globaux pour grer au mieux cette ressource. Ces objectifs sarticulent toujours autour de trois points-cls : crer, capitaliser et partager. Le partage nest pas vraiment une tendance naturelle dans les enjeux des organisations, et personne ne peut, par directive, forcer les gens tre cratifs. Il en rsulte que la gestion des connaissances est un dfi managrial considrable qui sinscrit dans un changement long terme et dans de nouvelles visions de lentreprise. Pour grer avec succs les connaissances, la DGI devrait suivre une dmarche bien structure. Nous prsentons, dans ce qui suit, les principales tapes dune mthodologie qui sinspire des dmarches proposes par plusieurs auteurs comme Bruneau90 et Masson91 que nous allons adaptes ce travail de recherche et appuyes par les rsultats danalyse. Nous allons par la suite traiter des modes de conversion des connaissances fiscales avant daborder la capitalisation des connaissances et ses outils. Nous allons ensuite traiter du transfert des connaissances ainsi que les facilitants et les freins dun projet KM. Llaboration dune stratgie de la gestion de connaissances pour les vrificateurs va tre ralise par la prsentation des diffrentes recommandations formules la DGI et par la mise en uvre de ces recommandations. Cette mise en uvre propose pour ce travail de recherche concerne la conception dune dmarche ainsi que la capitalisation et le partage des connaissances fiscales.

BRUNEAU ET J. M ET PUJOS J.F, Le management des connaissances dans lentreprise : ressources humaines et systmes dinformation , Les ditions dorganisation, 1992. 91 MASSON B., La gestion de la connaissance au secours de la comptitivit, Direction et gestion des entreprises, no 164-165, organisation et gestion, 1998, p. 47-52.

90

174

Section1 : Recommandations Aprs avoir fait la revue de la littrature relatif au processus et dmarches de mise en uvre du KM, analys lexistant et linterview auprs des responsables de la DGI, identifi les connaissances fiscales (tacites et explicites) existantes, tudi les supports de diffusion et de capitalisation de ces connaissances, analys les besoins et attentes des vrificateurs en matire de connaissances fiscales, ralis le bilan stratgique, il est possible dsormais de faire des recommandations et propos une stratgie de la gestion de connaissances fiscales en tenant compte des spcificits de la DGI et des vrificateurs. 2.1.1 Etapes et dveloppement de mise en uvre Lintrt de raliser un projet de gestion des connaissances est de permettre didentifier, capitaliser et partager les connaissances fiscales. Sa mise en place exige un choix combin du systme collaboratif, capitalisation des connaissances, modules de formation mtier, etc., pour la ralisation du meilleur rsultat possible. Il doit en merger un plan de gestion des connaissances adquat. L'objectif du projet de gestion de connaissance est donc d'identifier, de capitaliser et de valoriser le capital intellectuel de l'entreprise en impliquant l'ensemble du personnel. Il sagit notamment de : Dvelopper une culture de Gestion des Connaissances et de dveloppement de Capital Intellectuel qui a des composantes humaines, organisationnelles et informatiques ; Chercher, acqurir la connaissance tacite disperse dans l'organisation, puis structurer, expliciter et donner une forme utile cette connaissance ; Partager cette connaissance structure et utile avec les membres de l'organisation ; Donner plus de puissance ces tches avec les Nouvelles Technologies de Communication ;

9 Pour mettre en ouvre un projet de la gestion de connaissances, la DGI devrait suivre une mthodologie claire et simple qui commence en premire tape par dfinir les conditions de Cration dune culture organisationnelle apprenante. En dpit du fait que la DGI ne dispose pas dune structure ddi au KM, la vision stratgique des dcideurs converge vers linstauration dun style de management moderne bas sur le travail collectif et sur le partage des connaissances (Passer de lintelligence individuelle lintelligence collective ). Par ailleurs, la DGI est favorable linstauration dun projet KM afin de pallier aux problmes de partage des connaissances.

175

Les vrificateurs eux mme prfrent ce nouveau style de management. En effet, les vrificateurs enquts considrent que le travail par projet est le mode de travail moderne qui fait appelle la participation collective et par consquent il permet le partage des connaissances entre tous les membres du groupe en particulier et de toute lorganisation en gnral. Ils considrent aussi que lorganisation du travail qui permettrait le partage des connaissances est le travail coopratif organis en rseau. Les possibilits quoffre Outlook pour lchange dides et le transfert dinformations sont normes. La connexion des vrificateurs en rseau a cr une synergie et un change dides et dinformation sans prcdent. Mais ce nest quun dbut. Les logistiques daccompagnement pour un travail coopratif, la sensibilisation et la motivation pour le partage, ne sont pas encore envisages. La DGI devrait sinvestir davantage dans ce domaine. Le travail en rseau est un lieu d'change et de conversations intelligentes et volutives en participant la synergie et au partage lors des rencontres telles que les Forums de connaissances, les Knowledge sites, etc. Mais la force du rseau est en fait ses membres. Dans cette forme dorganisation du travail, plusieurs rles pourrait tre jous alternativement par les membres, tels que: Partager ; Ecouter ; manifester son accord ; Manifester son dsaccord; Contribuer constructivement ; Construire du sens socialement ; Les vrificateurs enquts estiment galement que lorganisation du travail en forums informatiques et en communauts virtuelles permettrait le partage des connaissances. La DGI na pas encore mis en place les structures et les outils permettant dutiliser les forums et les clubs virtuels des fins de partage et dapprentissage des connaissances aussi bien explicites que tacite. Cependant les vrificateurs crent eux-mmes des forums de discussions et dchanges dides mais une chelle trs rduite. Ces vrificateurs esprent tre tous relis, interconnects et pouvoir adhrer aux forums de partage des connaissances, dchange dides et dopinions. Un forum se prsente sous forme de listes de sujets. On peut cliquer sur un titre de sujet pour en lire l'article. Les articles sont souvent classs dans des catgories. Selon les forums, il est plus ou moins facile de faire des liens d'un article l'autre ou d'inclure des images.

176

Les vrificateurs enquts pensent quils peuvent acqurir des connaissances, partager et apprendre de manire instantane vis le e-learning. Cest une autre mthode de recherche de connaissances et dapprendre le mtier nimporte o et nimporte quand. Les vrificateurs doivent tre ractifs des situations o la prise de dcision doit tre sur des motivations claires et prcises. 9 En deuxime tape, il sagit de la formation dun groupe de travail multidisciplinaire qui aura pour mission de conduire le projet pour mettre en place les systmes de gestion des connaissances. 9 En troisime tape lidentification des fonctions et structures qui sont les plus concernes par la cration et lutilisation de la connaissance, qui seront comme pilote (communaut de pratiques des vrificateurs). Ensuite auditer les rsultats obtenus et gnraliser la mise en uvre du KM dans toute la DGI. A ce propos, il est prciser que linterview ralis avec les responsables de la DGI a montr que les vrificateurs sont les plus concerns par la production et la consommation de la connaissance fiscale. 9 La quatrime tape concerne ldentification des connaissances. Nous avons vu que la notion de connaissance est multiforme : la fois information, savoir, exprience, comptence. Aujourd'hui, pour rester comptitive, la DGI doit grer la comptence. Pour cela, elle doit mener une rflexion sur les systmes de communication internes (intranet), sur la gestion de l'information et de la documentation ainsi que sur le partage des connaissances et des comptences internes. Ces rflexions ont pour objet d'amliorer lefficacit et la pertinence des comptences notamment dans les domaines d'activit suivants :

Centraliser et partager un rfrentiel commun du savoir de l'entreprise, Maintenir et dvelopper les savoir-faire, Responsabiliser par la mise disposition d'informations pertinentes et cibles, Amliorer la performance en partageant les meilleures pratiques, Faciliter la prise de dcision grce une information claire et fiable, Anticiper les besoins des clients et dvelopper de nouveaux produits et canaux de distribution,

Lanalyse de lenvironnement interne de la DGI a permis de montrer que lidentification des connaissances fiscales est une force dvelopper et faire valoir par la DGI. Lanalyse de lenqute a identifi les connaissances fiscales existentes. Les connaissances fiscales explicites sont composes des textes de lois, de notes circulaires, des dcisions de commissions darbitrage, des questions de principe et des tudes monographiques. Concernant les connaissances tacites, il sagit des expriences, des bonnes pratiques, des comptences, des savoirs faire et des attitudes. 177

Lanalyse de lenvironnement interne de la DGI a permis galement de montrer que lidentification des besoins des vrificateurs en connaissances fiscales est une force dvelopper par la DGI. Les besoins des vrificateurs en connaissances fiscales vont tre dclins de lensemble des lments qui leur semblent contenir toutes les connaissances fiscales existantes. SUTTER92 considre que la dtermination des besoins des utilisateurs est lopration la plus difficile. Selon lauteur, il y a trois aspects prendre en considration lors de lanalyse des besoins et attentes des utilisateurs : lidentification des finalits de linformation, qui consiste dterminer les catgories de services dvelopper ; lanalyse des comportements des individus face linformation, qui consiste identifier les obstacles qui entravent laccs linformation, pour pouvoir les contourner ; Lvaluation des critres de satisfaction pour inciter lutilisateur laction dune faon permanente

Linformation relative au comportement du consommateur est essentielle pour prendre une dcision approprie. En effet, ltude des comportements du consommateur fut aborde par diverses disciplines : psychologie, sociologie, conomie, marketing, etc. SAVARD 93 considre que la connaissance des comportements dinformation est dune importance capitale pour le gestionnaire ayant adopt une approche de satisfaction de besoins. Le but tant de satisfaire les besoins du client, il faut donc connatre comment celui-ci fonctionne, comment il effectue son choix lorsquil doit sapprovisionner en information documentaire, pourquoi il dcide de consulter ou non un spcialiste, comment il se comporte devant un problme documentaire, etc. Conceptuellement, il est facile de comprendre comment la connaissance peut tre considre comme une composante intgrale de la prise de dcision. De son ct, le K.M. est dcrit comme le processus systmatique de trouver, de choisir, d'organiser, dinterprter et de prsenter l'information de manire amliorer la comprhension des vrificateurs faisant partie dun centre d'intrt spcifique. Le K.M. aide lorganisation gagner de la perspicacit et structurer sa propre exprience. Les activits spcifiques du K.M. aident l'organisation se concentrer sur lacquisition, le stockage et lutilisation des connaissances pour des activits telles que la rsolution des problmes, l'amlioration des processus internes, la planification stratgique et la prise de dcision.
92 93

Sutter, Eric. Le marketing des services dinformation, Paris, d. ESF, p.42, 1994

Savard, Rjean. Principes directeurs pour lenseignement du marketing dans la formation des bibliothcaires documentalistes et archivistes, Paris, UNESCO, p.27, 1998

178

Lanalyse des besoins en terme de connaissances fiscales chez les vrificateurs a permis de situer les expriences des collgues en premier lieu suivies de leurs travaux sauvegarder dans leurs ordinateurs, sous forme de notifications, rapports sommaires, synthses, applications, recueils des diffrentes littratures et tudes de cas. Cette analyse a permis galement de connatre que les vrificateurs expriment un grand besoin pour acqurir les bonnes pratiques et les savoirs faire des plus expriments et plus comptents. Les vrificateurs esprent avoir laccs livre et instantan aux dcisions des commissions darbitrage, et aux tudes monographiques. Pour bien situer limportance de chacune des deux dimensions explicite et tacite on pourrait associer la premire la pointe de liceberg, car elle ne concerne que de 25 35 % des connaissances. Quant la forme tacite, elle correspond la partie submerge de liceberg et englobe environ de 65 75 % des connaissances. Il sagit le plus souvent de savoirs non rpertoris et intangibles dont on est individuellement, les seuls dtenteurs. La gamme est trs large et stend du savoirfaire aux intuitions, en passant par les trucs du mtier et lexprience acquise94. Parmi les objectifs du KM est de rendre les connaissances tacites explicites. Cela demande de crer, dans le milieu organisationnel, des conditions favorables la diffusion et au partage des connaissances. Pour les organisations, il est de plus en plus essentiel que dindividuelle, la connaissance devienne collective et profite lorganisation tout entire. Cest dailleurs ce qui, dornavant, va permettre aux organisations de tirer leur pingle du jeu dans une conomie du savoir. Les vrificateurs considrent que les expriences sont llment dterminant et fondamental des connaissances fiscales. Ces expriences existent chez cette communaut de pratiques. Plusieurs ralisations pratiques en matire de gestion des connaissances peuvent tre voqus ce stade : constitution de rfrentiels mtiers et de maintenance ; guides mthodologiques et pdagogiques ; dmarches de reporting de projets ; cration de formats servant la description et au suivi des projets ; protocoles formaliss dexpriences ou dessais. Aussi, les vrificateurs sintressent aux travaux de leur collgue de mme communaut de pratiques. Si aucun effort nest fait pour grer la cration et les travaux dj raliss, les vrificateurs seront contraints constamment de rinventer la roue. Il y a toujours un travail qui est fait en succs et qui a eu gain de cause devant les commissions darbitrage. Pour ne pas rinventer la roue ou prendre des dcisions divergentes pour un mme sujet, il faut permettre aux vrificateurs daccder aux travaux de leurs collgues, en les identifiant puis rpertoriant par thme. Le partage des bonnes pratiques et la mise disposition des vrificateurs des connaissances fiscales dveloppent loptimisation de leur productivit et rend homognes leurs dcisions. Cependant, ces bonnes pratiques ne sont partages entre les vrificateurs quoccasionnellement et dune manire informelle. Selon leurs besoins, ils provoquent des runions ou de simples rencontres pour dbattre et se concerter sur les manires dentamer des dossiers, les bonnes
94

Le rseau informatique. Volume 13, n3, 2001

179

pratiques appliquer, etc. Il nexiste aucune structure ni outil de capitalisation et de partage des bonnes pratiques. Le manque de ses structures et outils conjugu aux besoins pressant des vrificateurs pour lutilisation de ces bonnes pratiques les obligent inventer des astuces pour partager et profiter des bonnes pratiques. Toute organisation construit un recueil de pratiques qui lui est propre et qui est dtermin par les connaissances des individus qui la composent. Mais au fur et mesure que sa taille et sa complexit augmentent, le besoin de mettre en commun ce que savent ses employs devient de plus en plus difficile satisfaire. Les organisations connaissent aujourdhui une crise dans la transmission des savoirs95. Les vrificateurs ont galement exprim leur besoin en savoir faire. Ce savoir faire est galement identifi par les vrificateurs aux mmes et partag de manire personnelle et informelle. Dans une certaine mesure, le savoir faire se transmet de manire informelle par la communication entre pairs ou interaction entre membres de la communaut de pratique. L'efficacit de la transmission tant pour une part fonction de la plasticit mentale de l'apprenant, elle-mme fonction de son ge. La gestion du savoir faire a pour objectif la valorisation du savoir au sein d'une entreprise ou d'une organisation pour de meilleures performances. Les dcisions des commissions darbitrage sont dune grande importance informationnelle. Elles sont des connaissances explicites, incluant toutes les dcisions motives des chefs de redressements96. Ces dcisions ne sont pas facilement accessibles et les vrificateurs trouvent des difficults les utiliser pour sinspirer dune dcision dj arrte. Les chefs de redressements jugs points forts ou points faibles par les commissions darbitrage doivent tre rpertoris, analyss et classs par thme puis mis la disposition des vrificateurs. Laccs linformation et au savoir est conditionn essentiellement par trois lments: les possibilits daccs, les moyens dont on dispose et le contenu. Labsence dutilisation des NTIC est le plus gros problme rsoudre pour parler dun vritable accs linformation. Enfin, les tudes monographiques constituent des sources dinformations utiles pour les vrificateurs. Ces tudes monographiques natteignent les vrificateurs que de manire informelle. Elles ne sont pas rpertories et hberges sur le site Web de la DGI. Par consquent leur exploitation et leur enrichissement restent relativement limits. En rsum, on peut dire que les connaissances tacite stratgique tant une source fondamentale de pouvoir, aucun vrificateur nacceptera de partager ses astuces du mtier et tout le savoir issu de son exprience sil nexiste pas une culture de confiance et de partage, et si la gestion nest pas fonde sur louverture et lesprit dquipe. Autrement dit, il est extrmement difficile denvisager une synergie
Foray, D. L'conomie de la connaissance. Paris: La Dcouverte, 1998. Le CGI institu par larticle 5 de la loi de finances n43-06 pour lanne budgtaire 2007 promulgue par le Dahir n1-06-232 du 31 Dcembre 2007, stipule les commissions locales de taxation et les et la commission nationale du recours fiscal doivent dtailler et motiver leur dcisions.(articles 225 et 226)
96

95

180

entre les connaissances tacites et celles explicites si les relations de travail sont mauvaises, si le partage des connaissances nest pas pris en considration dans les critres de promotion, etc. Le succs en gestion des connaissances est aussi reli lorganisation du travail. Plus le travail est dcloisonn, en rseau, en groupe, plus cette synergie peut prendre place. 9 La cinquime tape est dlicate dans la mesure o il sagit de collecter non seulement les connaissances explicites mais aussi et surtout les connaissances tacites. Les connaissances explicites collecter selon les vrificateurs sont les textes de lois, notes circulaires, travaux des autres vrificateurs, les dcisions des commissions et les tudes monographiques. Quant aux connaissances tacites ils ont exprim leurs besoins pour les expriences, les bonnes pratiques, les savoirs faire et les attitudes. Capitaliser sur les connaissances de l'organisation, c'est considrer les connaissances utilises et produites par la DGI comme un ensemble de richesses constituant un capital, et en tirer des intrts contribuant augmenter la valeur de ce capital. La capitalisation devait tre au centre des proccupations des orientations de la DGI afin de pallier aux problmes de partage des connaissances par le personnel et en loccurrence par les vrificateurs. Cependant, la capitalisation ne doit pas tre systmatique. Tous les changes nont pas la mme importance au regard de lactivit de la DGI. Il est donc important de capitaliser de manire intelligente. Pour ce faire, le systme peut permettre de valider la capitalisation dune interaction avant de lintgrer la base de connaissances. Le bilan du diagnostic stratgique a montr que parmi les faiblesses de la mise en uvre dun projet KM la DGI figure le manque des outils de capitalisation des connaissances explicites et encore moins les connaissances tacites. LIntranet instaur par la DGI est un outil extraordinaire pour partager les donnes et les connaissances et pour sinformer en temps rel sur les diffrents textes de lois, notes circulaires, rapports dactivits, publications, etc. Il leur permet aussi de partager des donnes et des connaissances via la messagerie lectronique. Cependant, lIntranet nest pas seulement un portail de diffusion de linformation brute mais aussi et surtout un grand rseau fond sur les protocoles et applications de lInternet dans le cadre dun site priv, au primtre restreint avec des objectifs de diffusion dinformations, de coopration et de coordination partage et capitalisation entre les diffrents acteurs. Sur un Intranet, diverses applications peuvent tre mises en uvre en fonction des besoins et des groupes qui frquentent le site : Le forum : ce type dapplication permet les changes entre les participants, ces derniers peuvent intervenir sur les sujets en cours de discussions ou en lancer eux-mmes. Lors des prochains passages ils pourront voir les rponses apportes par dautres participants leurs interventions et poursuivre la discussion.

181

Le journal : ce type dapplication est ddi la diffusion dinformations. Un espace de ce type peut accueillir plusieurs auteurs dfinis et un grand nombre de lecteurs. Le journal peut contenir des documents de nature varie (vido, sons, images, textes, etc.). Larmoire : ce type dapplication sert grer des archives documentaires. Une armoire peut tre partage entre un certain nombre de participants pour y capitaliser la documentation sur un sujet qui les concerne. Les participants peuvent tre auteurs dans larmoire pour stocker et partager les documents quils dtiennent. Lannuaire : ce type dapplication permet de grer les coordonnes (dont ladresse de messagerie Internet) dutilisateurs en ouvrant la consultation un grand nombre de lecteurs. La publication : la majorit des sites Web offrent ce service. Le site est conu comme un ensemble de pages dinformations, souvent arborescent, dans lequel les utilisateurs naviguent pour y lire ce qui les intresse. Cest une logique dditeur qui prside. Comme un livre, le site est construit puis publi pour accueillir un grand nombre de lecteurs. La messagerie : cest la gestion des courriers personnels. Chaque utilisateur dun Intranet ou de lInternet dispose dune bote aux lettres et dune adresse lectronique (e-mail) avec laquelle il adresse ou reoit des messages personnels et confidentiels dautres utilisateurs.

De par son impact sur la productivit, l'organisation du travail, les relations entre les vrificateurs, mais aussi sur la documentation, la communication, etc., l'Intranet est certainement amen bouleverser la DGI en la transformant en organisation "en ligne". L'Intranet est le passage d'une simple informatique de traitement une informatique de la relation. Un Intranet devient le systme nerveux de l'entreprise dont l'information est la principale richesse : c'est une matire premire qu'elle devra apprendre acqurir, transformer, diffuser, capitaliser, produire, etc.

182

Pour cela, elle devra modifier sa conception de l'informatique, pens jusqu'ici comme un outil (le traitement de donnes) et penser en terme d'informatique de relation et d'change (l'information est une donne "enrichie" par quelqu'un pour quelqu'un). L'Intranet, ne doit pas tre un simple outil mais s'accompagnera d'une modification des mthodes de communication et de travail entre le personnel en gnral et les vrificateurs en particulier, car il va permettre des changes plus rapides, plus prcis, plus efficaces et donc plus conomiques. Les freins la conduite d'un tel changement seront nombreux car pour le moment le personnel ne voit pas l'intrt d'un tel outil. Quels bnfices attendre d'un Intranet? Le gain de temps. Mettre disposition du personnel toute l'information dont il peut avoir besoin dans son travail en un minimum de temps permettrait l'entreprise d'tre plus efficace ; La prcision (temps rel) et la facilit d'utilisation (ergonomie) ; La capitalisation (archivage, traitements statistiques) ; La fiabilit et la simplification des tches du service informatique ; La cration d'une mmoire collective ; L'tablissement d'une meilleure communication entre les services.

Les SGBD, la GED et le datawarehouse sont aussi des outils de capitalisation des connaissances que la DGI pourrait utiliser afin de collecter les connaissances et les partager entre les vrificateurs. Un systme de gestion de base de donnes est un ensemble de programmes permettant d'organiser des bases de donnes. Un SGBD permet de structurer des bases de donnes dans un format standard et fournit des outils pour la saisie, la validation, le stockage, la manipulation, la recherche et l'extraction de donnes. Les bases de donnes relationnelles permettent de faire fonctionner les applications qu'elles soient en mode Web ou autre. De ce fait, la conception d'une base de donnes doit prendre en compte avec prcision l'ensemble des besoins des utilisateurs. Il est donc essentiel de possder des connaissances de la thorie relationnelle, des techniques de modlisation des donnes et de normalisation, du modle logique des donnes et du langage de programmation SQL. La gestion lectronique de documents nest certainement pas utilis et encore moins pour la gestion de la connaissance. Lanalyse de lexistant corrobore par la prsente enqute nous permet de prciser que la GED est ltape postrieure de notre systme dinformation, pour le moment on nest pas en mesure de parler dun tel systme, car il ne suffit pas de scanner un document ou de le convertir en extension pdf mais mettre en place dune nouvelle organisation de travail fonde sur une structure hirarchise des donnes permettant daller du gnral vers le particulier utilisant les NTIC.

183

Aujourd'hui le support d'archivage du document n'est plus obligatoirement un support papier mais aussi un support lectronique. C'est pourquoi, sensibiliss au problme de la conservation des documents, les entreprises ont recours la conservation lectronique des documents. La dfinition d'une politique de conservation et de capitalisation de connaissance ncessite une dmarche pralable d'analyse du patrimoine documentaire de l'entreprise. Ensuite, il s'agit de dterminer les modes de partage de ces connaissances. Un fichier lectronique doit tre compris comme un ensemble de donnes comprenant tout type de forme : texte, tableau, graphique, image, message, base de donnes Aussi, un logiciel documentaire peut tre mieux adapt la gestion de la documentation sur le long terme. Un des avantages d'un logiciel de GED c'est sa performance. Il offre une meilleure gestion de l'existant, une simplification des procdures de mise jour. De plus l'informatisation des traitements et de recherche permet d'optimiser la recherche d'information : une interrogation de l'ensemble des documents ; le dveloppement des modes de recherche : thmatique, par mots cl, en texte intgral, par navigation hypertexte ; une recherche slective de l'information adapte aux besoins des vrificateurs ; un accs direct aux documents dans un format modifiable et imprimable. La DGI ne dispose pas de Datawarehouse pour le traitement et la capitalisation des connaissances. Dans une administration comme la DGI, datawarehouse va tre comme un entrept de donnes informatique pour la prise de dcision. Les systmes dcisionnels doivent permettre l'analyse par mtiers ou par sujets et le suivi dans le temps d'indicateurs calculs ou agrgs. L'entrept de donnes de type datawarehouse a une structure de donnes : en gnral, reprsente par un modle de donnes en toile dans un SGBD relationnel, ventuellement multidimensionnelle, stocke dans un cube ou hypercube M-OLAP. L'application de ces diffrents principes amne une rupture avec l'ancien concept d'Infocentre. En amont du datawarehouse se place toute la logistique d'alimentation des donnes de l'entrept : extraction des donnes de production, transformations ventuelles et chargement de l'entrept au passage les donnes sont pures ou transformes par : un filtrage et une validation des donnes ; un codage ; une synchronisation ; une certification.

184

Cette alimentation du datawarehouse se base sur les donnes sources issues des systmes transactionnels, sous forme de compte-rendu d'vnement ou d'opration. La mise en place d'un systme d'alimentation fiable du datawarehouse est souvent le poste budgtaire le plus coteux dans un projet d'informatique dcisionnelle. En aval du datawarehouse (et/ou des datamarts) se place tout l'outillage de restitution et d'analyse des donnes (Business Intelligence) : outils de requtage ou de reporting ; cubes ou hypercubes multidimensionnels ; data mining. Le datawarehousing est donc un processus en perptuelle volution. Sous cet angle, la DGI peut finalement voir le datawarehouse comme une architecture dcisionnelle capable la fois de grer l'htrognit et le changement et dont l'enjeu est de transformer les donnes en informations directement exploitables par les vrificateurs. Si la capitalisation des connaissances explicites peut tre facilement ralise par lutilisation des outils comme les SGBD, GED et Datawarehouse, celle des connaissances tacites demeure une opration trs dlicate. La DGI pourrait utiliser la mthode QOC car elle est accessible et son exprimentation a, en gnral, t concluante. 9 La sixime tape sintresse lanalyse des cots de connaissances et leur rentabilit. Bien quil soit difficile le cerner, il est important de chiffrer les dpenses et dtablir une tude de faisabilit avant dentreprendre les tapes suivantes. La septime, huitime et neuvime tape concernent la cration de nouvelles connaissances par le biais du brainstorming en faisant appelle des spcialistes, puis lintgration de ces connaissances dans les systmes de gestion de connaissances et enfin la transformation de ces connaissances en savoir-faire, en outils de travail, en mthodes ou en procds pour assurer la prennit de leur utilisation. 9 La septime tape concerne la cration des nouvelles connaissances. Il sagit de former un groupe multidisciplinaire (gestionnaires des connaissances, gestionnaires des ressources humaines, gestionnaires des systmes dinformation) qui a pour objectif de gnrer les connaissances produire par des techniques de brainstorming.

Le principal intrt de la mthode provient du fait que des ides trs nombreuses et originales sont produites. Pour cela, les suggestions absurdes sont admises durant la phase de production d'ide et de stimulation mutuelle. En effet, des personnes ayant une certaine rserve peuvent alors tre incites s'exprimer, par la dynamique de la formule et/ou par les effets volontaires (interventions) de l'animation.

185

Pour peu quil soit bien pens et bien utilis, le Brainstorming est un outil qui peut donner des rsultats spectaculaires pour trouver un nom de produit, trouver des ides de nouveaux produits, amliorer la qualit de ses services. La DGI pourrait utiliser 6 tapes pour bien russir le Brainstorming 1 2 3 4 5 6 Lancer la runion avance (1 semaine avant) ; Prparer la runion (1 jour avant) ; Au dbut de la runion rappeler les rgles, le contexte, etc. ;

Relancer le dbat ; Choisir les 5 meilleures rponses et le N1 ; Exploiter les rsultats.

Les nouvelles connaissances peuvent aussi sobtenir par le biais de recrutement de nouvelles expertises et de formation des ressources humaines existantes. Le partenariat avec dautres administrations (Douanes, Office de Change, Bank Al Maghreb, etc.), le rseautage ou ventuellement lachat dentreprises dtenant les connaissances sont aussi des moyens dacquisition du savoir. 9 La huitime tape intresse lalimentation des systmes de gestion des connaissances. Il sagit des tapes dautomatisation des connaissances collectes et de leur mise disposition sur les outils technologiques utiliss (Lotus Notes, intranet, etc.). 9 La neuvime tape concerne la convection des connaissances en comptences. Selon Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi97 les connaissances explicites peuvent tre facilement exprimes dans des documents mais sont moins susceptibles de dboucher sur une innovation majeure que les connaissances tacites, c'est--dire les connaissances acquises par l'exprience et difficilement exprimables, qui sont la source du processus d'innovation. Selon cette thorie la connaissance nat dune interaction entre connaissance explicite et connaissance tacite . Cette dmarche est constructiviste. Plusieurs processus doivent donc tre mis en uvre pour favoriser cette dmarche de gestion de connaissances : un processus de recueil et de collecte des connaissances, un processus de formalisation et de modlisation, un processus de conservation et de capitalisation, un processus de diffusion et de partage des connaissances et un processus de dynamisation et de rgulation.

97

Hirotaka Takeuchi. Knowlege creating company -Oxford University Press 1995.

186

Le modle recommand pour la DGI utilise la thorie de Nonaka pour convertir les connaissances tacites et explicites en dautres connaissances et comptences ncessaires au domaine dactivit des vrificateurs. Les besoins en connaissances, exprims par les vrificateurs, peuvent tre rpertoris en deux groupes : tacites et explicites. Chaque type de connaissances se convertie en tacite ou en explicite selon le type de conversion.

Connaissances

Tacites

Explicite

Socialisation Intriorisation

Articulation Combinaison

2.1.2 Partage des connaissances Partage des connaissances constitue le mode de gestion le plus avanc. Il ne sagit pas seulement de crer des conditions initiales, favorisant lclosion et lchange local des connaissances, ni de formaliser ces connaissances de telle manire les conserver dans une certaine activit, mais de permettre leur diffusion et leur application des contextes diffrents. La cration de connaissances est destine amliorer le processus dapprentissage, la capitalisation en sauvegarder les acquis, le transfert en changer et en diffuser le contenu. Les vrificateurs sont trs favorables au partage des connaissances dans le but de collecter et dexplorer les expriences des autres. Si les connaissances sont matrises, elles sont partageables et par consquent rutilisables. Elles deviennent alors une source damlioration du rendement de travail. La culture de partage des connaissances est un systme de valeurs pour encourager les vrificateurs expriments transmettre leurs connaissances aux nouveaux et aux moins expriments; et le recours des quipes qui rassemblent des gens ayant diffrentes comptences.

187

La dynamique de partage aura donc les conditions propices dpanouissement. Cest au niveau du partage que se situe lenjeu principal de la gestion de la connaissance : cette mmoire ne prend sa valeur que lorsquelle se transforme en action. Alors comment amorcer et stimuler un processus de partage des connaissances rsolument tourn vers laction ? en offrant un accs personnalis et proactif au savoir, en fonction des centres dintrt personnels, des comptences et des logiques mtiers ; en proposant une plate-forme dchange prenant en compte toutes les formes de savoir : des documents formaliss aux savoirs implicites, en passant par les bonnes pratiques, les retours sur exprience, la rsolution des problmes ou les interventions dexperts ; en facilitant la production de savoir grce une publication simple et des possibilits dchanges entre utilisateurs. Le bilan du diagnostic stratgique a montr que lexistence de la culture de partage chez la communaut des pratiques des vrificateurs constitue un point fort de la DGI. Certains vrificateurs refusent de partager leurs connaissances et leurs expriences. Alors que les outils de connaissance et la technologie pour faciliter lutilisation, lchange, et la contribution sont utiles et ncessaires, le potentiel total du partage des connaissances pour amliorer limpact sur les organisations ne sera ralis que sil y a changement de culture institutionnelle. Ainsi donc, il faut faire plus pour confronter les dterminants-cls de la culture, notamment les valeurs, les comportements et ainsi que les incitations qui poussent les membres dune communaut de pratique vouloir partager les connaissances entre eux. Cela pourrait saccomplir 98: En voluant de la connaissance par lapproche de conception (du sommet la base reposant sur des outils), vers la connaissance par "mergence" des pratiques appropries se basant sur la faon dont fonctionne lorganisation ; en insistant plus sur laspect comment nous apprenons par rapport quest ce que nous apprenons ; en mettant laccent sur la faon de poser des questions pertinentes qui favorisent la recherche, linnovation, et la crativit ; et non pas se demander ce que la gestion des connaissances peut faire pour moi mais quest ce que je peux faire pour apprendre partager et partager pour apprendre .

98

Nicolas Gorjestani. Knowledge Sharing and Innovation in the Africa Region : A Retrospective, Banque mondiale, Septembre 1998

188

Pour permettre aux vrificateurs de biens collaborer en vue de partager leur connaissance et leur exprience, il faut que la DGI instaure un systme de motivation les incitant collaborer tous les niveaux de la connaissance, depuis sa cration jusqu son partage. Ce qui va permettre : Contribuer accrotre le niveau de comptitivit de la DGI ; Amliorer le processus de sa prise de dcision et viter les pertes de temps en rinventant la roue pour rgler certains problmes dj recenss ; Amliorer le temps de rponse pour la recherche dune connaissance ; Assurer le transfert des connaissances ; Anticiper et grer les pertes de savoir-faire en cas de dpart des vrificateurs ; les aider partager leur savoir avec leurs collgues ; Augmenter linnovation. Vincent connaissances :
99

, a fix

dix freins (non exhaustifs) au partage de

1. Une structure hirarchique totalement top-down : syndrome du tu ne devrais pas partager dinformation en dehors de ton service sans laccord de ton manager. 2. Une vue court terme uniquement : syndrome du tu nas pas besoin de partager dinformation alors quune fois les objectifs atteints on nen aura plus besoin. 3. Des primes individuelles bases sur des objectifs individuels : syndrome du tu es jug sur ce que tu fais, pas sur ce que les autres ont fait grce toi. 4. Une organisation en silos qui ne communiquent pas ou peu : syndrome du on ne peut pas avoir besoin de quelquun en dehors de notre groupe expriment et spcialis. 5. Manque de confiance : syndrome du pourquoi prendrai-je le risque daider des personnes avec qui je suis en comptition, je naurai de toute manire aucune reconnaissance. 6. Culture dentreprise : syndrome du le savoir cest le pouvoir donc je le garde pour moi. 7. Manque de prise de conscience du savoir interne ; syndrome du je ne mattends mme pas ce que quelquun dans lentreprise ait lexprience / la comptence dont jai besoin. 8. Manque de disponibilit du savoir interne : syndrome du les autres peuvent certainement tirer profit de mon exprience mais je nai pas le temps de men occuper
99

Peter-Anthony Glick. http://www.duperrin.com/

189

9. Excs de fiert : syndrome du pas invent ici. 10. La question de la confidentialit : syndrome du nous avons peur que de linformation vitale puisse passer en de mauvaises mains donc moins on la partage plus on minimise le risque. Il est trs important de signaler que les critres de succs dans la mise en uvre de cette solution ne dpendent pas du budget dpenser dans la technologie mais dpendent surtout de la qualit des vrificateurs. Tout doit tre mis en uvre pour que les vrificateurs s'approprient le projet, qu'ils acceptent de partager leur exprience et leur expertise et qu'ils y trouvent un bnfice. Sans quoi, les plus beaux projets risquent d'tre dploys en pure perte. Il ne faudrait pas perdre de vue galement, que les occasions de lancer d'une dmarche KM sont aujourd'hui suffisamment importantes dans la vie de la DGI pour dcrter le changement. La majorit des vrificateurs enquts sont favorable au partage des connaissances. 2.1.3 Mesures pour sensibiliser la DGI au KM Pour sensibiliser plus la DGI lintrt du KM en termes de rendement, defficacit et de gains de temps, plusieurs solutions pourraient tre envisages. Selon les vrificateurs enquts, ces mesures peuvent tre rsumes en quatre points : Exposer les problmes lis la cration, au reprage et au partage des connaissances ; Montrer lintrt du projet KM et son retour sur investissement ; Monter les expriences russies des tablissements en matire de KM ; Faire des propositions des modles KM. Les problmes les plus brulants exposer pour convaincre la DGI ncessit de mettre en place une approche KM se prsentent comme suit : 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 de la

difficult de rechercher une connaissance ; perte de temps et dnergie dans la recherche dune connaissance ; incapacit exploiter les connaissances ; complexit de linformation fiscale ; faiblesse des cessions de formation pour lapprentissage et le partage des connaissances ; communication insuffisante sur les dcisions des commissions darbitrage ; faible intgration des structures de partage dans la ralit quotidienne des vrificateurs ; manque de temps pour partager les connaissances de manire informelle; difficult pour formaliser les connaissances tacites ; prises de dcisions divergentes dun vrificateur un autre, etc.

190

Pour toutes ces raisons et pour biens dautres, la DGI devrait mettre en uvre un projet de gestion de connaissance favorable aux vrificateurs en particulier et tout son personnel en gnral afin damliorer la pertinence et l'importance de leur actif intellectuel, et rendre cohrentes et homognes leurs prises de dcisions. 9 obtenir ladhsion : la mise en place permet l'adhsion des vrificateurs lensemble du groupe en leur expliquant le bien-fond des changements. Le KM repose sur la mobilisation de toutes les nergies autour d'un mme objectif. L'ennemi combattre : la rsistance au changement ; 9 avoir une approche psychologue le KM privilgie le brainstorming et l'action collective. Il mise donc sur l'influence mutuelle entre les personnes et permette une meilleure implication des acteurs ; 9 communiquer : le KM privilgiera la communication personnelle. Ensuite il tentera de faire adhrer l'ensemble des collaborateurs de lorganisation ; 9 grer et coordonner les quipes : Toute conduite du changement se dcompose en une multitude d'initiatives mener au sein des diffrents services de l'entreprise. Pour viter de semer la confusion, en diffusant des messages contradictoires, il est indispensable de coordonner les diffrentes quipes ; 9 les organisations produisent de la valeur partir de leurs actifs intellectuels bass sur les connaissances. Ignorer cet actif serait un gaspillage ; 9 le KM permet lamlioration de la pertinence et de l'importance de lactif intellectuel, la cohrence de visions et homognisation des dcisions prises ; 9 un des rles du systme de KM est de filtrer l'information et de la transformer en connaissances pratiques ; 9 a mise ne place du projet KM permet aux vrificateurs de savoir grer leur planning et optimiser le temps allouer chaque dossier vrifi. Ce qui va permettre davoir une grande performance. 2.1.4 Exemples de KM Les expriences russies des organisations en matire de gestion des connaissances seraient une assurance pour russite du projet KM au sein de la DGI. En ce sens, il est important de citer quelques exemples de russite de projets KM pour inciter la DGI sen inspirer et en tirer profit. 9 Lexprience de loprateur tlphonique franais qui a mis en uvre un projet KM pour grer plus de 6 millions de clients et un rseau couvrant 98 % du territoire franais. Cette socit saffirme comme un acteur dynamique et innovant sur le march de la tlphonie mobile en France. Comme pour la plupart des grandes entreprises, lentreprise est confronte aux problmes de gestion optimale de linformation et des connaissances.

191

9 Le constructeur automobile mondial, dans le cadre de sa refonte des systmes dinformation achats, a dcid de mettre en place un outil pour lui permettre de centraliser et de partager la connaissance de loffre mondiale (marchs, fournisseurs, pays). La particularit de ce qui naurait pu tre quun simple Intranet de marketing achats tait dadopter une approche compltement diffrente. Il a ralis un portail qui permet aux fournisseurs de se dclarer et de mettre jour lensemble des informations les concernant ainsi que de fournir support lectronique des travaux de co-conception. 9 Un quipementier automobile international spcialis dans les collecteurs dchappement et les pices de scurit allait voir disparatre un tiers de ses effectifs en moins de deux ans du fait de la mise en place du plan Amiante. Pour viter la mise en sommeil du site industriel, la Direction a entrepris une opration de capitalisation des savoir-faire et dorganisation de leur mise disposition. La premire phase avait pour but de traduire les dparts prvus en pertes de savoirfaire et didentifier parmi ces dernires celles qui taient critiques pour le bon fonctionnement de la socit. La seconde phase a permis de dfinir les modes de capitalisation et de partage des savoir-faire adapts la socit et aux diffrentes familles de connaissances. 9 Un groupe aronautique international avait dj dploy un logiciel de Gestion Electronique de Documents, notamment pour la gestion de la documentation oprationnelle sur ces projets de dveloppement. Maintenant, elle a met en uvre un portail dentreprise, de type applicatif, pour amliorer de manire notable les modes de travail en quipe de ses collaborateurs. Lidentification des communauts de pratique premire tape de lopration sest dveloppe, dune part partir dune analyse multicritre des processus de la socit pour dfinir des communauts dactivit (communication tacite) et dautre part en se basant sur une tude approfondie de lutilisation des applications informatiques pour tablir des communauts dutilisateurs (communication explicite). 9 une socit de conseil en management et technologies emploie mille personnes dans sept pays. La matire grise reprsente sa ressource premire. La gestion de son patrimoine intellectuel revt donc une dimension particulirement stratgique. Il a mis en uvre un programme de gestion des connaissances qui a pour but de renforcer lefficacit de la socit en avant-ventes, de fournir des outils aux consultants et de mieux intgrer les individus et les filiales. Les diffrentes bases de connaissances (rfrences projet, documentations, bonnes pratiques, cartographie des comptences, ) sont accessibles lensemble des employs via un portail Intranet.

192

Section 2 : Mise en uvre des recommandations 2.2.1 Etapes dune mthodologie de la gestion de connaissances Nous allons traiter dune mthodologie de cration de connaissances que nous allons adaptes ce travail de recherche. La figure suivante rsume lapproche propose.

Mthodologie de cration de connaissances 1- Culture de

2- Construction dun

3- Identification des structures et des fonctions

4- Identification des connaissances

6- Analyse du cot
7 Cration de nouvelles connaissances 8 Alimentation de la base KM 9 Conversion des connaissances en

5- Collection des connaissances

Etape 1 : Cration dune culture organisationnelle apprenante Selon Masson, la gestion des connaissances est une dcision stratgique qui doit impliquer en premier lieu la direction mais aussi lensemble du personnel. En ce sens, la DGI doit dabord simpliquer et sengager dans le projet, comprendre ses enjeux et dcider de son orientation stratgique. Par la suite, elle doit russir crer un climat de confiance et de collaboration entre les services pour que le projet de valorisation des connaissances soit partag et appropri par lensemble de lorganisation. La DGI est favorable llaboration dun projet KM. Cette implication conditionne fortement le succs du projet puisquelle vise dmanteler les obstacles humains et organisationnels. Une nouvelle culture, imprgne du partage des connaissances et dorganisation autour des comptences cls, doit tre mise en place. 193

De mme, 70% de ces vrificateurs prcisent avoir une culture de partage. Ils partagent leurs connaissances de manire spontane, leur manire et selon les moyens dont ils disposent. La dynamique de partage aura donc les conditions propices dpanouissement. Cest au niveau du partage que se situe lenjeu principal de la gestion de connaissances : cette mmoire ne prend sa valeur que lorsquelle se transforme en action. tape 2 : Constitution des groupes de travail La DGI doit former un groupe de travail multidisciplinaire qui aura pour mission de conduire le projet pour mettre en place les systmes de gestion des connaissances. Les membres du groupe doivent tre convaincus de lopportunit attribue la gestion du savoir. Une bonne gestion de la connaissance doit permettre :

de mieux communiquer au sein d'un groupe de travail ; de travailler en commun ; de diffuser la connaissance vers le personnel et d'amliorer le service qui leur est rendu doit avoir les raisons, les

Le Service de la Gestion de connaissances fonctions et les finalits suivantes : Raisons

Assister la DGI et ses collaborateurs dans la dfinition daxes stratgiques et dorientations en matire de gestion des connaissances, de manire crer un cadre cohrent dans lensemble des ses services ; Compte tenu des orientations dfinies, stimuler et soutenir la Division des Ressources Humaines ; Organisation des services de la Vrification dans la mise en uvre de projets damlioration relatifs la cration, la saisie, la diffusion et le partage des connaissances, afin que lexpertise interne se dveloppe et que se concrtise. Fonctions

La direction Gestion des connaissances a pour mission de promouvoir une nouvelle politique et de nouvelles pratiques en matire de gestion des connaissances dans ladministration fiscale ; Elle exerce un rle dorientation et de conseil auprs des services de vrification et stimule le changement en diffusant les bonnes pratiques.

194

tape 3 : Identification des fonctions ou des structures Bruneau et Pujos distinguent deux approches qui peuvent tre suivies dans cette dmarche : lapproche fonctionnelle ou lapproche structurelle. La premire consiste dfinir les domaines ou les fonctions et suivre par la suite la dmarche pour chaque domaine. Lapproche structurelle consiste, quant elle, considrer la structure organisationnelle de lentreprise (dcoupage en direction, dpartement). Ces deux approches ont t utilises conjointement pour ce travail de recherche. Il convient de rappeler que ce travail de recherche sintresse la cration, capitalisation et diffusion de la connaissance fiscale produite par les vrificateurs. La communaut de pratique est celle des vrificateurs des deux DRI de Rabat et de Casa. Lapproche fonctionnelle a permis didentifier la fonction de la vrification. Le mtier est bien cern avec ces procdures et ses pratiques. Lapproche structurelle quant elle, a permis de faire de dcoupage en segment trs significatif des agents du fisc, il sagit des vrificateurs. A ce propos, il est prciser que linterview ralis avec les responsables du service central de la DGI a montr que les vrificateurs sont les plus concerns par la production et la consommation de la connaissance fiscale. tape 4 : Identification des connaissances disponibles cette tape, deux activits doivent tre menes en parallle :

Identifier le niveau idal des connaissances stratgiques ncessaires aux vrificateurs. Le savoir stratgique constitue lensemble des connaissances formalises et tacites qui produisent un avantage pour lorganisation. Identifier le niveau des connaissances disponibles ;

Lors de lanalyse des rponses des vrificateurs, on a pu recenser et identifier lensemble des connaissances disponibles et celles stratgiques leur communaut de pratique. En effet, les vrificateurs enquts considrent les textes de lois, les notes circulaires, les dcisions des commissions darbitrage, les questions de principes, les monographies et les diffrentes correspondances sont des connaissances formalises disponibles dans les services de la DGI. Bien videmment, laccs ces connaissances nest pas toujours possible, du fait de sa dispersion et de la faiblesse des structures de traitement et daccs linformation. Par ailleurs, les connaissances tacites sont cognitives et techniques, personnelles, dpendant du contexte, difficiles formaliser et transmettre, plutt subjectives. Elles ne sont pas rpertories, connues le plus souvent de leurs seuls dtenteurs. Elles correspondent des modes de travail qui expriment des perspectives, des croyances, des dfinitions du monde. Ce sont les images de la ralit d'une personne (comment c'est ? comment a devrait tre ?) inscrites dans la vie et l'exprience de vrificateurs. Elles concernent des lments techniques et pratiques. Il sagit des expriences, pratiques, comptences, savoirs faires et intuitions, mobiliss simultanment pour la ralisation dune vrification fiscale bien motive.

195

tape 5 : Collecte des connaissances


Cest une tape dlicate dans la mesure o sa mise en application nest pas vidente quand il sagit de la collecte du savoir tacite (expertise des spcialistes, savoir non formalis) et de lexprience collective (rapports, notes internes, confrences, etc.). Par la suite, le dfi est de saisir ces connaissances et de les catgoriser pour les rendre accessibles aux utilisateurs futurs. Les rsultats danalyse ont permis didentifier les diffrentes connaissances fiscales existantes en vue de les capitaliser puis convertir les connaissances en comptences et augmenter la performance de lorganisation.

Les connaissances explicites Dans la catgorie des connaissances explicites, il y a celles dj transcrites, disponibles dans l'entreprise et accessibles sous forme dinformation. Une premire forme de transcription, trs courante, est la base de donnes, gre par un systme de gestion de base de donnes (SGBD). Une seconde forme de transcription de connaissances disponibles dans les organisations est concrtise sous forme de documents. Sous forme papier, ils constituent des fonds documentaires souvent considrables et cette forme, mme l'heure de l'informatique, est encore la plus prenne et la plus utilise. Questionns sur les lments constituants la connaissance fiscale explicite au sein de la DGI, c'est--dire la connaissance formalise, dj identifie et rdige entant que base informationnelle, les vrificateurs ont choisi les textes de lois en premier lieu avec un taux de 96,67% suivi des notes circulaires avec un taux de 91,67% et les dcisions de la CNRF et du tribunal administratif avec 86,67%.
Ces dcisions constituent des jurisprudences qui peuvent tre appliques des cas similaires et permettent des dcisions cohrentes sans rptition des erreurs du passer. Cependant, elles restent non accessibles. Elles doivent tre rpertories et analyses par chef de redressement. Ce qui va permettre aux vrificateurs dy accder et contribuer la richesse de ces dcisions par la cration dautres connaissances fiscales.

Les rponses aux questions de principes viennent en quatrime place avec un taux de 36,37%. Elles sont rpertories par type dimpt et accessibles via lIntranet o toutes les comptences de la DGI formalisent des rponses lies linterprtation des textes de lois ou lclaircissement de certains points. Bien que laccessibilit soit instantane, le taux dutilisation est faible. Ces rponses ne constituent pas des rfrentiels opposants devant les commissions et les tribunaux.

Les monographies et les correspondances viennent en dernier lieu avec des taux respectivement 30% et 28,33%. Ce qui laisse penser que les tudes monographiques sont insuffisantes ou ne rpondent pas aux attentes des usagers. Ces diffrentes ralisations de la monographie sont trs importantes pour lencadrement et lapprentissage des vrificateurs mais encore faut-il quelles rpondent parfaitement aux leurs besoins.

196

Les connaissances tacites Le plus important type de connaissances prendre en compte est ce quon appelle les connaissances tacites base sur l'ide que nous savons plus que ce que nous pouvons dire. Pour d'aucuns, la connaissance tacite, non formalisable, est le cur de la richesse cognitive d'une entreprise. Le partage des connaissances tacites est lenjeu de cette gestion des connaissances.
Lanalyse des rsultats de la recherche ont permis de savoir que les connaissances tacites chez les vrificateurs sont constitues essentiellement des expriences, pratiques, comptences, discussions et apprentissage. Les vrificateurs classent, presque lunanimit (90,00%) les expriences en premier lieu. Aussi, lidentification des vrificateurs enquts a permis de prciser que 62% dentre eux, ont une exprience de plus de 16 ans. Cette exprience leur procure la comptence ncessaire la ralisation de leur mission.

Aussi, les vrificateurs sintressent aux travaux de leur collgue de mme communaut de pratiques. En effet, 86,67% de ces derniers expriment leur grand besoin daccs aux ralisations des autres sous formes de notifications de redressements, rapports sommaires, rflexions, synthses, applications informatiques pour laide la vrification, etc.
Pour ce qui est des bonnes pratiques, les vrificateurs les considrent comme tant le fruit de leurs expriences. 78,33% les considrent faisant partie des connaissances tacites. En effet, depuis lenvoi de lavis de vrification jusqu la dcision de la Commission Nationale du Recours Fiscal ou du Tribunal Administratif, les vrificateurs se confrontent de multitudes de problmes. Ses pratiques sont mises en uvre chaque situation difficile. Ils sont les seuls responsables de ses dossiers o ils sont frquemment interpells pour donner des explications et des comptes rendus.

Quant au savoir faire, 70% des vrificateurs enquts prcisent quil en constitue des connaissances trs utiles au vrificateur. Ce savoir faire est galement identifi par les vrificateurs aux mmes et partag de manire personnelle et informelle. Ce savoir se prsente gnralement comme une valeur collective, une ressource de nature immatrielle. Les dcisions des commissions darbitrage sont dune importance capitale. Elles sont des connaissances explicites, incluant toutes les dcisions motives des chefs de redressements. En ce sens, 70% des vrificateurs enquts dclarent avoir un grand besoin pour ces dcisions. Ces dernires peuvent tre tudies pour en tire des leons afin de faciliter les prochaines prises de dcisions. Une autre composante, non moins importante que les premires, contribue la formation de la connaissance chez les vrificateurs, il sagit des tudes monographiques. 58,33% des enquts expriment leurs besoins pour ce genre dtudes de synthse, rflexions et interrogations, en vue de contribuer rsoudre les difficults affrentes la procdure, limbrication des diffrentes lois et aux techniques de la comptabilit et de la fiscalit.

197

tape 6 : Analyse des cots Bien quil soit difficile de cerner le cot des connaissances et leur rentabilit, il est important de chiffrer les dpenses et dtablir une tude de faisabilit avant dentreprendre les tapes suivantes. On distingue cet effet, les cots dacquisition des nouvelles connaissances, les cots de fixation et dautomatisation des connaissances existantes, les cots dexploitation et de maintenance des systmes informatiques et les cots de diffusion des connaissances. Selon Bruneau et Pujos, cette valuation permet de faire le compromis utilit/cot pour dcider de lopportunit de cration, de stockage et de diffusion des connaissances. tape 7 : Cration des nouvelles connaissances lchelle de la DGI, il sagit de former un groupe multidisciplinaire (gestionnaires des connaissances, gestionnaires des ressources humaines, gestionnaires des systmes dinformation) qui a pour objectif de gnrer les connaissances produire (identifies ltape 5) par des techniques de brainstorming. Les nouvelles connaissances peuvent aussi sobtenir par le biais de recrutement de nouvelles expertises et de formation des ressources humaines existantes. Le partenariat avec dautres entreprises, le rseautage ou ventuellement lachat dentreprises dtenant les connaissances sont aussi des moyens dacquisition du savoir. Etape 8 : Alimentation des systmes de gestion des connaissances Il sagit des tapes dautomatisation des connaissances collectes et de leur mise disposition sur les outils technologiques utiliss (Lotus Notes, intranet, etc.). tape 9 : Convertir les connaissances en comptences Selon Masson100, il ne suffit pas daccumuler les connaissances pour russir la gestion du savoir, il faut pouvoir transformer les connaissances en savoir-faire, en dautres termes utiliser les connaissances. Il sagit alors de transformer les connaissances en outils de travail, en mthodes ou en procds pour assurer la prennit de leur utilisation. Alain J. Godbout101 affirme ce propos : La transformation ordonne des connaissances en savoir-faire est essentielle au succs de la rforme de la gestion . 2.2.2 Modes de conversion des connaissances fiscales Selon Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi102 les connaissances explicites peuvent tre facilement exprimes dans des documents mais sont moins susceptibles de dboucher sur une innovation majeure que les connaissances tacites, c'est--dire les connaissances acquises par l'exprience et difficilement exprimables, qui sont la source du processus d'innovation.

MASSON B., La gestion de la connaissance au secours de la comptitivit, Direction et gestion des entreprises, no 164165, organisation et gestion, 1998, p. 47-52. 101 GODBOUT A.J., Une approche intgre pour bien grer les connaissances, Optimum, La revue de gestion du secteur public, vol. 28, no 2, 1998, p.12-19. 102 Hirotaka Takeuchi. Knowlege creating company -Oxford University Press 1995.

100

198

Selon cette thorie la connaissance nat dune interaction entre connaissance explicite et connaissance tacite . Cette dmarche est constructiviste. Plusieurs processus doivent donc tre mis en uvre pour favoriser cette dmarche de gestion de connaissances : un processus de recueil et de collecte des connaissances, un processus de formalisation et de modlisation, un processus de conservation et de capitalisation, un processus de diffusion et de partage des connaissances et un processus de dynamisation et de rgulation.

Les connaissances : la matrice de Nonaka Tacites


Expriences Bonnes pratiques Comptences Savoirs faire Attitudes

Explicite
Textes de lois Notes circulaires CNRF, Tribunal Administratif Questions de principes Monographie Notes

Tacites Explicite

Socialisation Intriorisation

Articulation Combinaison

Larticulation : la connaissance tacite c'est celle que possdent les individus. Elle n'est pas formalise et difficilement transmissible. Ce sont les expriences, comptences, l'intuition, les secrets de mtiers, les tours de mains qu'un individu a acquis et changs lors de relations l'intrieur et l'extrieur de son organisation. Elles englobent lensemble des savoirs non rpertoris, connus le plus souvent de leurs seuls dtenteurs. Les connaissances tacites sont donc gnralement informelles, contextualises, exprientielles et subjectives. Grce aux nouvelles technologies, ce savoir tacite va lui aussi pouvoir tre dvelopp au sein de la DGI. En effet, limbrication des connaissances des vrificateurs et l'interaction de leurs expriences s'effectuent par l'intermdiaire des rseaux lectroniques. Larticulation donc est le processus de conversion du tacite lexplicite. Elle consiste rendre transmissibles et exploitables les savoirs tacites crs dans lorganisation. Elle permet de valoriser les comptences acquises en multipliant leurs usages. Cest un processus qui permet la conversion sous la forme de concepts, modles ou hypothses. La modlisation d'un concept est trs souvent dclenche par le dialogue et l'change avec d'autres individus.

199

Selon ce schma, les expriences des vrificateurs peuvent tre formalises et devenir par consquent des connaissances explicites en vue den bnficier lensemble des vrificateurs. Par ailleurs, le reste des connaissances tacites identifies par les vrificateurs, comme les bonnes pratiques, les comptences, les savoirs faire et les attitudes sexposent au mme processus de conversion. Ces dernires deviennent des connaissances formalises et prtes tre partages par tous les vrificateurs selon. L'internalisation est le processus de conversion de connaissances explicites en connaissances tacites. Typiquement, cette conversion est un processus d'apprentissage avec des supports, documents, manuels. Linternalisation de savoirs explicites est un processus dappropriation par exprimentation. Les comptences explicites sont progressivement traduites en comptences tacites qui permettent lapplication des savoirs explicites. Dans le cas despce, les connaissances explicites identifies par les vrificateurs sont celles qui font lobjet de fond documentaire fiscal accessible par diffrents moyens disponibles tel que lIntranet, le centre de documentation, etc. Cependant, les vrificateurs dans leur qute de linformation en gnral et de la connaissance en particulier, se trouvent souvent heurts aux problmes de linsuffisance de la logistique informatique. Pour la majorit de ces vrificateurs enquts, linformation collecte est disperse, et souvent non structure et non pertinente, pour laquelle ils consacrent un temps de recherche relativement long. Ces connaissances fiscales explicites comme les textes de lois, les notes circulaires, les dcisions des commissions darbitrages, les monographies et les correspondances En ce sens lutilisation des NTIC par la DGI va combler cette limite et permettre la transmission de ce type de savoir. Car les NTIC permettent une meilleure accessibilit de l'information grce des mthodes d'accs et de relecture des documents (hypertexte, liens, bases de donnes). C'est la connaissance formalise et transmissible sous forme de documents ou supports rutilisables. En d'autres termes, ce sont les documents qui peuvent tre capturs (collects et/ou scanns) et partags par un systme d'information. Ils reprsentent lensemble des connaissances codifies sous une forme qui les rend facilement accessibles et communicables. Socialisation : du savoir tacite au savoir tacite, il sagit du partage sur le lieu du travail, l'apprentissage. La conversion de savoir tacite en savoir tacite se fait par interaction entre individus, ou socialisation. Cette dernire reprsente le processus de transmission de connaissances tacites. Il s'agit donc de transmettre des modles mentaux ou des comptences techniques. Cette transmission peut trs bien se faire sans changes verbaux. En effet, la transmission d'un tour de main s'effectue gnralement par l'observation, l'imitation et surtout la pratique. Comme le soulignent Nonaka et Takeuchi, la cl pour acqurir une connaissance tacite, est l'exprience. 200

En ce sens, 90% les vrificateurs enquts estiment quils contribuent activement la cration de la connaissance fiscale. Ils pensent que les notifications de redressements exigent plus de rflexions et plus de crativit que nimporte quel autre mode. Ils font valoir les bonnes pratiques, lapprentissage mutuel, les discussions, les diffrentes compilations et la participation aux cessions de formation continue organises par la DGI, comme tant des modes de cration de la connaissance fiscale. Le savoir tacite est enracin dans laction, dans les routines, dans un contexte. Parmi ces actions, il y a lapprentissage sur le terrain, le partage des bonnes pratiques et les discussions continuelles sur des scnarios mettre en uvre dans des situations similaires. Combinaison, il sagit de lutilisation d'un ensemble de connaissances explicites acquises par diffrents canaux de communication. La thorie de la cration de la connaissance dveloppe par Nonaka et Takeuchi considre que la fonction premire de l'entreprise est de crer un avantage bas sur le savoir collectif et que le rle des managers est d'orienter les activits de cration de la connaissance. Le savoir explicite est la connaissance codifie, transmissible en un langage formel et systmatique. Les vrificateurs crent des nouvelles connaissances (notifications de redressements, rapports sommaires, synthses, comptes rendus, tableaux de bords, analyses, etc.) sur la base des connaissances formelles existantes (textes de lois, notes circulaires, dcisions des commissions, etc.) et des connaissances tacites acquises sur le terrain et par la pratiques (expriences, bonnes pratiques, comptences, apprentissage, attitudes, etc.) 2.2.3 Capitalisation des connaissances La cration des connaissances consiste rvler et exploiter les capacits de cration et de mobilisation des connaissances que reclent les vrificateurs, mais que les modes organisationnels classiques centrs sur lorganisation hirarchique du travail obrent souvent. Lide qui sous-tend la cration des connaissances rside dans le fait que la meilleure manire de mettre en uvre plus de connaissances dans lactivit, pour la rendre base sur les connaissances ou acqurir une comptitivit du fait dun apport accru de connaissances103 consiste simplement runir les conditions pour que les personnes en cause puissent contribuer y intgrer les connaissances quelles dveloppent dans lactivit considre. Ce processus constitue un mode de formalisation puisque des connaissances sont approuves et intgres dans lactivit et se matrialisent sous une certaine forme: procdures, notes, comptes rendus, synthses, notifications de redressements, rapports sommaires, etc.

103

Leonard-Barton D. Wellspring of knowledge, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1995.

201

Il ne sagit plus de recueillir des connaissances parses et htrognes dans les services de la DGI, pour les intgrer dans lactivit du contrle fiscal, mais constituer un modle global et cohrent de lensemble des connaissances attenant cette communaut de pratique. La perte de connaissances affrentes au redressement dun dossier fiscal un autre incite mettre en place une dmarche de retour dexprience. Dans les organisations, de telles situations de perte de connaissances se rencontrent lors de larrt dune activit ou le dpart des hommes qui dtiennent la connaissance104. Les dparts en retraites ou les rcents dparts volontaires ont entrans dimportantes pertes en savoir-faire dans les services de vrification de la DGI. Mayre105 en illustre ainsi les consquences Cest ainsi que les licenciements collectifs ou les dparts en retraite ont fait apparatre dans nombre dentreprises des difficults lies des pertes de savoirs. Ces difficults napparaissent souvent quaprs un certain laps de temps, lorsque telle configuration de production, tel incident technique ou tel dossier complexe se prsente. Lmergence dune proccupation de gestion des savoirs intervient alors de faon ractive et sinscrit dans une logique de prvention du risque: cest de la non occurrence de dysfonctionnements, ou de leur limitation que lon espre le retour sur investissement, plutt que dun gain net de performance. . 2.2.3.1 Capitaliser les connaissances tacites La plupart du temps, ces connaissances sont prsentes dans lesprit humain. Ce que lon gre alors ce ne sont pas directement les connaissances mais le support de mobilisation de ces connaissances. On se situe alors dans une problmatique de gestion des comptences, savoir une gestion de la capacit des hommes mobiliser leurs connaissances dans des situations particulires. Un autre moyen de prserver les connaissances consiste conduire leurs dtenteurs les formaliser. Cela peut prendre la forme dune documentation notes, synthses et sinsrer dans des supports plus sophistiqus, notamment informatiques. Dans cette optique, les rsultats danalyse du prsent travail de recherche ont permis de conclure que les connaissances loges dans lesprit du vrificateur sont les expriences, suivies des bonnes pratiques, des comptences, des savoirs faire puis des attitudes. Il convient donc de reprer, de construire, de faire voluer et de valoriser au mieux les comptences ses acquis. Si, dans le cadre de lapprentissage organisationnel, les connaissances tacites efficaces possdent un caractre collectif, on peut lgitimement penser que les runions et les discussions constituent des temps privilgis o elles se manifesteront et commenceront sexpliciter. Ceci pourrait expliquer lefficacit des mthodes de Design Rational qui, par le formalisme quelles suggrent, catalysent lexplicitation des connaissances changes entre les vrificateurs.

104 105

Henno J. Le CEA et l.Arospatiale archivent leur savoir-faire, Capital, janvier 1996 Mayre A. La gestion des savoirs face au nouveau modle industriel, Revue Franaise de Gestion, septembre-octobre 1995

202

Des applications plus avances existent par exemple sous la forme de bases de donnes de comptences de lensemble du personnel chez IBM qui sont gres par des coordinateurs pour pouvoir reprer, mobiliser et faire voluer les domaines dexpertise106. Des dveloppements similaires sont effectus chez Bull. De mme, la socit Trivium propose un outil informatique de cartographie et de simulation des comptences collectives utilis notamment chez EDF, PSA et dautres grands groupes107. En gnral, il existe diffrentes mthodes qui ont t dveloppes. La diffrence entre ces mthodes rside dans le formalisme choisi pour reprsenter les arguments, ce qui dtermine le type d'arguments qui seront mmoriss et le niveau de dtail qui pourra tre obtenu. Nous optons pour la mthode QOC108 (question-option-criteria). Celle-ci aide la reprsentation de processus de dcisions sous la forme de schmas composs d'une Question qui correspond une situation problme, d'Options qui sont des solutions envisageables et de Critres qui permettent de choisir entre ces Options. Une Option peut amener se poser une Question supplmentaire. Un lien en trait plein entre une Option et un Critre signifie que le critre est favorable l'option, sinon, il est dfavorable. La forme gnrale d'un schma QOC est la suivante

106 107

Sve A.M. A la traque des comptences caches, LUsine Nouvelle, n2553, 13 juin 1996 Cottin A. Larbre des connaissances prend racine, Le Monde Informatique, 16 juin 1995 LAMSADE. Universit de Technologie de Troyes, laboratoire Tech-CICO

108

203

Pour capturer les connaissances tacites des vrificateurs, il est propos dchanger et de crer des connaissances lors des runions de conception collective en utilisant la mthode QOC. Lors de ces runions, les vrificateurs peuvent poser une question concernant un problme donn. Lauditoire rpond la question. Lobjectif est donc, denregistrer ces rponses sous forme dune ou plusieurs options. Ces rponses interpellent dautres ractions sous forme des critres ou une nouvelle question qui suscitera une option et des critres, etc. Les exprimentations de la mthode QOC ont en gnral t concluantes109. Certaines difficults ont toutefois t identifies dans certains cas. Les formalismes de QOC sont utilisables et sont une reprsentation utile d'une prise de dcision. Cependant, on peut dire quil nexiste pas de mthode miracle susceptible dentraner de manire sure le dveloppement dun vrificateur haut potentiel, ni la rplication des potentiels existants. Une partie de la rponse cette question relve dune problmatique plus organisationnelle que de gestion des ressources humaines. Il sagit alors dadopter une organisation qui place les individus dans les situations favorisant le recueil dinformation et la formation dune expertise dans le domaine. 2.2.3.2 Capitaliser des connaissances explicites Avant de commencer taler les diffrents outils et techniques affrents la capitalisation de connaissances, on prcise encore une fois, que la DGI ne dispose ni doutils ni de structures ddis la gestion de connaissances. Dailleurs, la majorit des vrificateurs enquts, soit 81,67% estime que la DGI ne dispose daucune structure sintressant au reprage, capitalisation et diffusion des connaissances fiscales. Capitaliser les connaissances fiscales revient formaliser les connaissances fiscales mises en uvre dans les services de la vrification. Cest dire de rendre explicites, manipulables et accessibles, gnralement sous forme documentaire, les expriences, les bonnes pratiques, les comptences, les savoirs faire et les attitudes. La formalisation a ainsi un cot et tout nest pas formalisable un cot acceptable. Lorganisation est alors confronte des choix: Quelles connaissances capitaliser en prfrence ? Faut-il formaliser le maximum de connaissances pour sassurer que celles qui sont pertinentes ont t captes ou ne formaliser que les connaissances qui ont t valides et values comme utile ? Certaines connaissances sont-elles plus vulnrables que dautres face lobsolescence et la perte ? Il existe deux types de donnes sous supports formels110 :

109
110

KARSENTY L. An Empirical Evaluation of Design Rationale Documents, CHI 96, 13-18 Avril. Le Du B. De la gestion des donnes la gestion des connaissances, 01 Informatique, 22 avril 1994

204

Les donnes structures qui sont contenues dans des bases de donnes sous une forme rduite. Il sagit essentiellement des donnes dordre juridiques, commerciales, financires et de gestion (textes de lois, notes circulaires, droits des affaires, plans comptables, analyses financires, etc.) Une application transactionnelle ralise des activits bases sur des transactions (activits bancaires, rservations, etc.) considre que les entreprises ont automatis 20% de leur information et 80% demeurent dans des fichiers manuels ou dans la tte de leurs employs111. Ces donnes sont acquises, formalises et archives travers lactivit. Le problme rside plutt dans leur caractre rducteur qui en limite lexploitabilit et dans leur volume qui peut en rendre laccessibilit et le traitement et surtout lanalyse difficile.

Les donnes non structures que lon qualifie aussi de documents non structurs, par opposition aux donnes structures. Ces documents non structurs prsentent une grande diversit : rapports sommaires, notifications de redressements, guide de vrification, manuel de procdures, mmo, synthses, etc. Ces documents peuvent reposer sur un support papier ou informatique (systme documentaire, groupware, workflow). La caractristique de ces documents est de ntre pas directement accessibles leur contenu, du fait de son htrognit (textes, tableurs, graphiques, rfrences, etc.), ne pouvant faire lobjet dune recherche automatique et ncessitant donc une certaine connaissance pour tre exploit. Cette difficult est partiellement surmonte, mais non supprime totalement par lusage de systmes informatiques, les documents devant y tre structurs selon un schma prdfini. Aussi, les modes de recherche informatiss sont presque exclusivement orients vers la recherche de contenu (mot, combinaison de mots) ou syntaxique (sur des structures de la langue) et non smantique. Et encore, les systmes documentaires ne reprsentent quun faible part du corpus documentaire des organisations. 2.2.3.3 Outils de capitalisation de connaissances Il existe une diversit doutils utiliss pour capitaliser les connaissances112 : bulletins dinformation, logiciels de groupware, sites web, ateliers internes, recueils des meilleures pratiques (best practices). En terme de support formel, une grande diversit doutils et dapproches pour grer et capitaliser les connaissances existant (systme expert, document papier, logiciel documentaire, groupware)113. Questionns sur les outils mis en uvre pour capitaliser les connaissances produites, tous les vrificateurs enquts, soit 100%, estiment que lIntranet instaur par la DGI est un outil important pour partager les donnes et les connaissances via la messagerie lectronique et accder en temps rel aux diffrentes connaissances fiscales hberges dans le site web. Cependant, cet outil nest pas utilis pour la capitalisation mais uniquement pour la diffusion et lchange.
111 112 113

Willets L.G., The Chief Learning Officer: new title for new times, Enterprise Reengineering, 1996. Stuart A. Op. cit. Berger P. Comment capitaliser les savoirs de lentreprise, Le Monde Informatique, 8 octobre 1993

205

L'Intranet, ne doit pas tre un simple outil dchange et de diffusion mais un fdrateur de la gestion de connaissance avec toutes ses composantes. Cet outil doit s'accompagner d'une modification des mthodes de communication et de travail entre le personnel en gnral et les vrificateurs en particulier, car il va permettre des changes plus rapides, plus prcis, plus efficaces et donc plus conomiques. Le centre de documentation est aussi un outil privilgi de gestion de connaissance. La quasi-totalit des vrificateurs enquts considrent le centre de documentation de la DGI comme un lieu de stockage des diffrentes mmoires, travaux et rapports de stage, ouvrages, magazines, publication, etc. Un systme de documentation clair et systmatique capture les connaissances, simplifie la communication et le partage des connaissances entre les vrificateurs. Cependant, un centre darchivage comme outil de capitalisation de connaissances nexiste pas la DGI. Questionns sur lexistence dun centre darchive la DGI, uniquement 15% des vrificateurs qui ont rpondu positivement. Lanalyse de lexistant a permis de savoir quen ralit la DGI ne dispose pas dun systme darchivage des connaissances. Le centre darchivage permet de sauvegarder et stocker des informations crites en les classant par catgories. Ce systme prsente l'avantage de conserver tous les documents pertinents. Lorganisation dispose ainsi de l'historique de ces savoirs. Quant lutilisation des bases de donnes pour la capitalisation des connaissances, 10% des enquts ont rpondu oui. En ralit, il existe une base de donnes relative la gestion de la base imposable et aux droits des socits et des personnes physiques. Une base de donnes de connaissances capitalise nexiste pas encore. Cest pourquoi la majorit des vrificateurs enquts ne sont pas en connaissance dune telle base La gestion lectronique de documents nest certainement pas utilis et encore moins pour la gestion de la connaissance. 5% des enquts croient que la DGI utilise la technique de la gestion lectronique des documents, notamment pour capitaliser, partager et diffuser la connaissance fiscale. Lanalyse de lexistant corrobore par la prsente enqute nous permet de prciser que la GED est ltape postrieure de notre systme dinformation, pour le moment on nest pas en mesure de parler dun tel systme, car il ne suffit pas de scanner un document ou de le convertir en extension pdf mais mettre en place dune nouvelle organisation de travail fonde sur une structure hirarchise des donnes permettant daller du gnral vers le particulier utilisant les NTIC. Enfin, tous les vrificateurs, soit 100%, confirment que la DGI ne dispose pas de datawarehouse pour le traitement et la capitalisation des connaissances. Dans une administration comme la DGI, datawarehouse va tre comme un entrept de donnes informatique pour la prise de dcision. Les systmes dcisionnels doivent permettre l'analyse par mtiers ou par sujets et le suivi dans le temps d'indicateurs calculs ou agrgs.

206

2.2.4 Transfert des connaissances Transfrer des connaissances constitue le mode de gestion le plus avanc. Il ne sagit pas seulement de crer des conditions initiales, favorisant lclosion et lchange local des connaissances, ni de formaliser ces connaissances de telle manire les conserver dans une certaine activit, mais de permettre leur diffusion et leur application des contextes diffrents. La cration de connaissances est destine amliorer le processus dapprentissage, la capitalisation en sauvegarder les acquis, le transfert en changer et en diffuser le contenu. Le transfert est marqu par lloignement spatial, temporel ou contextuel. Lchelle nest plus locale mais devient celle globale de lentreprise. Les processus informels et alatoires qui marquaient la cration de connaissances ne peuvent donc plus prendre place. La relation dchange devient beaucoup plus diffrencie en fonction de la position de chaque acteur demandeur ou pourvoyeur de connaissances qui adoptent des comportements diffrents114. De faon similaire, les connaissances susceptibles dtre transfres sont diffrentes. Alors que les connaissances mises en jeu lors des processus de cration prsentent une grande varit, les connaissances capitalises apparaissent comme beaucoup plus formalises et restreintes. Les connaissances transfrables subissent, de mme, une rduction supplmentaire du fait de la perte dlments contextuels.

114

Duizabo S., Guillaume N. Les modes du transfert de connaissances dans les entreprises, Les cahiers du GRES, n 9602, janvier 1996

207

Au niveau de la DGI, linterview administr aux chefs de Services, a permis de corroborer lide la dvaluation de richesses des connaissances transfres selon les mdias utiliss. Transfert des connaissances
Richesse des connaissances transfres Medias A la DGI Discussion face face Visioconfrence Conversation tlphonique Lettre crite, mmo (adress individuellement) document formel crit (bulletin ou rapport non adress) document formel numrique (rapport budgtaire, tat informatique) trs leve Inexistante moyenne moyenne Faible Faible Dans la pratique trs leve leve leve moyenne faible trs faible

208

Le cot apparent, loppos, croit de la cration au transfert. Le cot de la cration de connaissances napparat en effet que peu travers les systmes de gestion car elle nest pas identifie en tant que telle. Les cots affrents sont noys dans lactivit (changes informels) ou rpartis en diverses composantes (runions, groupes de travail, nouveaux outils informatiques, formation, etc.) et en diverses units de responsabilit. Lparpillement de ces cots les fait percevoir comme faibles en apparence travers les systmes de gestion malgr limportance de leur masse cumule. Ce faible cot apparent est mettre en parallle avec les gains croissant des activits de cration de connaissances (amlioration de la productivit, de la qualit, des processus internes, etc.). Le schma suivant rsume le positionnement apparent des modes de gestion dcrit prcdemment :

Les vrificateurs enquts estiment que la logistique informatique ddie la recherche de linformation fiscale est inexistante. En ralit, les outils de la recherche, comme les moteurs de recherche, les logiciels dindexation et de traitement de linformation, la gestion lectronique des documents, etc. nexistent pas encore au sein de la DGI. Aussi, ils jugent que linformation fiscale est disperse, non structure et non pertinente ncessitant un temps de recherche relativement long.

209

2.2.5 Les facilitant et freins du projet KM 2.2.5.1 Les facilitant du projet KM Conduite du changement dans un projet KM : les occasions de lancer d'une dmarche KM sont aujourd'hui suffisamment importantes dans la vie de la DGI pour dcrter le changement. La majorit des vrificateurs enquts sont favorable au partage des connaissances. La culture de partage des connaissances est un systme de valeurs pour encourager les vrificateurs expriments transmettre leurs connaissances aux nouveaux et aux moins expriments; et le recours des quipes qui rassemblent des gens ayant diffrentes comptences. Aussi, ils estiment que le travail par projet, en rseau, utilisant des forums informatiques et le e-learning sont des nouveaux modes de gestion de travail qui permettent la russite de la cration, de la capitalisation et du partage des CF. La grande majorit des enquts pensent que la DGI est favorable ladoption et lencouragement dun projet KM. Cest une question de priorit seulement. Or pour la convaincre reconsidrer le KM comme un projet prioritaire il faut exposer les problmes lis au partage et la dperdition des connaissances, montrer les retombs positifs des expriences des autres organismes et faire des propositions concrtes. En principe, limplication de la DGI, sa volont de mettre en uvre le projet KM, la prdisposition des vrificateurs crer et partager la connaissance, lutilit urgente de lapplication dun tel projet, tous ces lments rendent opportun ladoption du projet de gestion de connaissances. Aussi, les objectifs dun tel projet sont clairs, la population dsigne est les vrificateurs, la communaut des pratiques concerne est le contrle fiscal. Nous prcisions ce niveau que le projet KM pour la communaut des pratiques des vrificateurs sera un projet pilote et qui va tre par la suite gnralis toutes les autres communauts des pratiques de la DGI. 2.2.5.2 Les freins du projet KM Quant aux freins, c'est le faible soutient de la direction gnrale, la faible implication des managers, la faible adhsion des vrificateurs qui font capoter les projets et sur lesquels il faudra tre vigilant lors de la conduite du changement. C'est galement le manque de clart dans les objectifs et dans la vision du projet KM qui manquent pour sduire et fdrer les acteurs. La plus sournoise des barrires, reste la barrire du territoire (conflit d'intrt, luttes de pouvoir, guerre de chapelle, tensions entre acteurs). Pour cela, il faut dcliner les attributions et parfois les inciter se rencontrer par l'intermdiaire d'un mdiateur afin de prouver leur intrt tant individuel que collectif de collaborer ensemble.

210

Cependant, il faut toujours avoir en tte que les enjeux de demain tournent autour des partenariats stratgiques et du management de l'intelligence collective. Ceux qui ne joueront pas le jeu du partage et de la collaboration se mettront eux mmes en dfaut, en marge des projets transversaux, en marge de l'entreprise. Autre frein concerne la culture de l'entreprise. Il est souvent un frein dans les projets KM, car cela implique une remise en question des modes opratoires existants, une remise en cause de la dtention de l'information et une remise en cause du systme d'valuation individuel au profit d'une valuation collective. Derniers freins lors de la conduite du changement dans les projets KM, l'intgration et l'usage des NTIC. Parfois il s'agit d'une ncessit d'acculturer les managers et les hauts managers de l'entreprise sur les usages et le potentiel des NTIC. Parfois il s'agit de remettre en cause le systme d'information trop bride qui ne permet aucune initiative de partage et aucune perspective pour faire circuler de l'information et de la connaissance. Bref, les outils TIC ne rendent pas plus intelligents, mais il facilite la communication et les interactions. C'est donc dans cette perspective qu'il faut les concevoir. Les vrificateurs enquts estiment que la logistique informatique ddie la recherche de linformation fiscale est inexistante. En ralit, les outils de la recherche, comme les moteurs de recherche, les logiciels dindexation et de traitement de linformation, la gestion lectronique des documents, etc. nexistent pas encore au sein de la DGI. Aussi, ils jugent que linformation fiscale est disperse, non structure et non pertinente ncessitant un temps de recherche relativement long.

211

La synthse du processus de la connaissance chez les vrificateurs de la DGI peut tre prsente en trois composantes qui constituent mme lobjet du KM savoir : Cration ; Capitalisation ; Et partage. Les besoins des vrificateurs en matire de connaissances fiscales, explicites et tacites, sont reprsents de manire exhaustive. Quant aux outils de partage et de capitalisation, ils sont dclins de leurs besoins et attentes.

Processus de la connaissance chez les vrificateurs

E X I S T A N T B E S O I N S

T A C I T E

Contact direct (informel) Messagerie lectronique

Intranet Centre documentation

Textes de lois Notes circulaires

E X P E X P L T A C I T E

Contact direct Travail en projet Travail en rseaux Forums informatiques E-learning

Intranet Centre documentation Centre darchivage SGBD GED Datawarehouse

Textes de lois Notes circulaires Travaux des autres Dcisions commissions Expriences Bonnes pratiques Savoirs faire Attitudes

212

CONCLUSION Lanalyse de lexistant et linterview auprs des responsables de la DGI, lidentification des connaissances fiscales (tacites et explicites) existantes, ltude des supports de diffusion et de capitalisation de ces connaissances, lanalyse des besoins et attentes des vrificateurs en matire de connaissances fiscales, tous ces ont rendu possible une analyse en terme dopportunit et menaces ainsi quen terme de forces et faiblesses en vue de faire des recommandations et proposer une stratgie de la gestion de connaissances fiscales. Les objectifs sarticulent autour de trois points-cls : crer, capitaliser et partager. La mthodologie de la cration de connaissance commence en premire tape par dfinir les conditions de Cration dune culture organisationnelle apprenante. Nous avons montr que la DGI est favorable llaboration dun projet KM. Cette implication conditionne fortement le succs du projet puisquelle vise dmanteler les obstacles humains et organisationnels. Une nouvelle culture, imprgne du partage des connaissances et dorganisation autour des comptences cls, doit tre mise en place. Par ailleurs, les vrificateurs ont une forte culture de partage. Ils partagent leurs connaissances de manire spontane, leur manire et selon les moyens dont ils disposent. Comme deuxime tape, la DGI doit former un groupe de travail multidisciplinaire qui aura pour mission de conduire le projet pour mettre en place les systmes de gestion des connaissances. Les membres du groupe doivent tre convaincus de lopportunit attribue la gestion du savoir afin de mieux communiquer au sein d'un groupe de travail, daccepter de travailler en commun et enfin de diffuser la connaissance vers le personnel et d'amliorer le service qui leur est rendu. En troisime tape, la DGI doit identifier les fonctions et les structures qui sont les plus concernes par la cration et lutilisation de la connaissance (la vrification serait la fonction pilote), ensuite auditer les rsultats obtenus et gnraliser la mise en uvre du KM toute la DGI. A ce propos, il est prciser que linterview ralis avec les responsables de la DGI a montr que les vrificateurs sont les plus concerns par la production et la consommation de la connaissance fiscale. La cinquime tape est dlicate dans la mesure o il sagit de collecter non seulement les connaissances explicites mais aussi et surtout les connaissances tacites (expertise des spcialistes, savoir non formalis). Par la suite, le dfi est de saisir ces connaissances et de les catgoriser pour les rendre accessibles aux utilisateurs futurs. Les vrificateurs ont exprim leurs besoins en connaissances explicites sous forme de textes de lois, de notes circulaires, de travaux des autres vrificateurs, des dcisions des commissions et des tudes monographiques. Quant aux connaissances tacites ils ont exprim leurs besoins pour expriences de autres vrificateurs, les bonnes pratiques, les savoirs faire et les attitudes.

213

La sixime tape intresse lanalyse des cots connaissances et leur rentabilit. Bien quil soit difficile cerner, il est important de chiffrer les dpenses et dtablir une tude de faisabilit avant dentreprendre les tapes suivantes. On distingue cet effet, les cots dacquisition des nouvelles connaissances, les cots de fixation et dautomatisation des connaissances existantes, les cots dexploitation et de maintenance des systmes informatiques et les cots de diffusion des connaissances. Les septimes, huitime et neuvime tapes concernent la cration de nouvelles connaissances par le biais du brainstorming en faisant appelle des spcialistes, puis lintgration de ces connaissances dans les systmes de gestion de connaissances et enfin la transformation de ces connaissances en savoir-faire, en outils de travail, en mthodes ou en procds pour assurer la prennit de leur utilisation. Le modle de Nonaka et Takeuchi utilis dans ce travail de recherche considre que les connaissances explicites sont facilement exprimes dans des documents mais sont moins susceptibles de dboucher sur une innovation majeure que les connaissances tacites, c'est--dire les connaissances acquises par l'exprience et difficilement exprimables, qui sont la source du processus d'innovation. Ce modle permet didentifier les connaissances et examiner leur interaction qui donne naissance dautres nouvelles connaissances. La cration des connaissances consiste rvler et exploiter les capacits de cration et de mobilisation des connaissances que reclent les vrificateurs, mais que les modes organisationnels classiques centrs sur lorganisation hirarchique du travail obrent souvent. Lide qui sous-tend la cration des connaissances rside dans le fait que la meilleure manire de mettre en uvre plus de connaissances dans lactivit, pour la rendre base sur les connaissances ou acqurir une comptitivit du fait dun apport accru de connaissances consiste simplement runir les conditions pour que les personnes en cause puissent contribuer y intgrer les connaissances quelles dveloppent dans lactivit considre. Ce processus constitue un mode de formalisation puisque des connaissances sont approuves et intgres dans lactivit et se matrialisent sous une certaine forme: procdures, notes, comptes rendus, synthses, notifications de redressements, rapports sommaires, etc. La plupart du temps, ces connaissances sont prsentes dans lesprit humain. Un autre moyen de prserver les connaissances consiste conduire leurs dtenteurs les formaliser. Cela peut prendre la forme dune documentation notes, synthses et sinsrer dans des supports plus sophistiqus, notamment informatiques. Dans cette optique, les rsultats danalyse du prsent travail de recherche ont permis de conclure que les connaissances loges dans lesprit du vrificateur sont les expriences, suivies des bonnes pratiques, des comptences, des savoirs faire puis des attitudes. Il convient donc de reprer, de construire, de faire voluer et de valoriser au mieux les comptences ses acquis.

214

En gnral, il existe diffrentes mthodes qui ont t dveloppes pour capitaliser les connaissances tacites. Nous optons pour la mthode QOC (questionoption-criteria). Pour capturer les connaissances tacites des vrificateurs, il est propos dchanger et de crer des connaissances lors des runions de conception collective en utilisant la mthode QOC. Lors de ces runions, les vrificateurs peuvent poser une question concernant un problme donn. Lauditoire rpond la question. Lobjectif est donc, denregistrer ces rponses sous forme dune ou plusieurs options. Ces rponses interpellent dautres ractions sous forme des critres ou une nouvelle question qui suscitera une option et des critres, etc. Les exprimentations de la mthode QOC ont en gnral t concluantes. Les formalismes de QOC sont utilisables et sont une reprsentation utile d'une prise de dcision. Concernant la capitalisation des connaissances explicites, il existe une grande diversit doutils et (systme expert, document papier, logiciel documentaire, datawarehouse). Tous les vrificateurs enquts estiment que lIntranet instaur par la DGI est un outil important pour partager les donnes et les connaissances via la messagerie lectronique et accder en temps rel aux diffrentes connaissances fiscales hberges dans le site web. Cependant, cet outil nest pas utilis pour la capitalisation mais uniquement pour la diffusion et lchange. Le centre de documentation est aussi un outil privilgi de la gestion de connaissance. La quasi-totalit des vrificateurs enquts considrent le centre de documentation de la DGI comme un lieu de stockage des diffrentes mmoires, travaux et rapports de stage, ouvrages, magazines, publication, etc. Or, les outils de capitalisation de connaissances peuvent inclurent aussi le centre darchivage, les SGBD, la GED, les datawarehouses, etc. Les vrificateurs enquts estiment que lIntranet est un outil formidable pour lchange et le partage des connaissances. Cependant, ils prcisent que seules les messageries lectroniques qui sont utilises prsent. Or, lIntranet nest pas uniquement les messageries mais un arsenal de moyens au service du partage. Le partage des connaissances constitue le mode de gestion le plus avanc. Il ne sagit pas seulement de crer des conditions initiales, favorisant lclosion et lchange local des connaissances, ni de formaliser ces connaissances de telle manire les conserver dans une certaine activit, mais de permettre leur diffusion et leur application des contextes diffrents. La cration de connaissances est destine amliorer le processus dapprentissage, la capitalisation en sauvegarder les acquis, le transfert en changer et en diffuser le contenu.

215

CONCLUSION DE LA PARTIE 2 La dmarche de mise en uvre, propose pour ce travail de recherche, est dcompose en deux chapitres : Diagnostic stratgique et stratgie de la gestion de connaissances fiscales pour les vrificateurs de la DGI . Cette dmarche a permis de tracer une stratgie de la gestion de connaissances de manire claire est prcise qui a pour objectif : la Cration, la capitalisation et le partager des connaissances. Grer son capital savoir ne consiste pas seulement diffuser les informations par la mise en place de nouvelles technologies. Cest un programme long terme qui part dune volont stratgique, qui passe par une bonne analyse de la nature mme du savoir et du savoir-faire de lorganisation, et qui aboutit la mise en place doutils varis et adapts. Lanalyse des besoins et attentes ainsi que le diagnostic stratgique ont montr que les vrificateurs sont des groupes htrognes ayant des connaissances disciplinaires particulires qu'ils intgrent aux connaissances fonctionnelles des autres membres du groupe. Ils agissent rciproquement travers les routines collectives qu'ils mettent en place pour fonctionner au sein de lquipe. Les vrificateurs sont rgis par un objectif unique, ils sont favorables au partage et ils sont conscients de lintrt capital du travail en quipe. Capitaliser sur les connaissances de la DGI, c'est considrer les connaissances utilises et produites comme un ensemble de richesses constituant un capital, et en tirer des intrts contribuant augmenter la valeur de ce capital. La capitalisation devait tre au centre des proccupations des orientations de la DGI afin de pallier aux problmes de partage des connaissances par le personnel et en loccurrence par les vrificateurs. La culture de partage des connaissances est un systme de valeurs pour promouvoir le partage des connaissances; encourager les vrificateurs expriments transmettre leurs connaissances aux nouveaux et aux moins expriments. Les vrificateurs partagent de manire spontane et avec les outils dont ils disposent. Par ailleurs, la DGI est favorable ladoption et lencouragement dun projet KM. Il suffit juste de la convaincre reconsidrer le KM comme un projet prioritaire.

216

CONCLUSION GENERALE Ces dernires annes, avec une force aussi soudaine quinattendue, la gestion des connaissances sest affirme dans les entreprises comme un enjeu majeur. Dans les entreprises, la rflexion est intense et la dimension stratgique apparat de plus en plus clairement, y compris dans les organisations publiques. Toutes les technologies dites " nouvelles " de linformation sont prsentes sur le march, de lintranet au groupware, en passant par la gestion lectronique des documents, le datawarehouse, data mining etc. La gestion des connaissances sinscrit dsormais dans la ralit de la DGI : la connaissance est un enjeu conomique majeur de demain. Crer, capitaliser et partager son capital de connaissances est une proccupation de toute organisation performante. Mais grer son capital savoir ne consiste pas seulement diffuser les informations par la mise en place de nouvelles technologies. Cest un programme long terme qui part dune volont stratgique, qui passe par une bonne analyse de la nature mme du savoir et du savoir-faire de lorganisation, et qui aboutit la mise en place doutils varis et adapts. De nombreuses tudes montrent que les attentes prioritaires autour du Knowledge Management correspondent aux objectifs suivants : une synergie entre les acteurs, des rsultats concrets, une nouvelle culture de partage et du travail collectif, une homognisation, cohrence et une bonne prise de dcision,

Lhypothse de base est le fait de supposer que les connaissances fiscales formalises, produites par les vrificateurs dans le cadre de lexercice de leur fonction ne sont pas partages, encore moins les connaissances tacites qui rsident dans leur tte. Cet tat de chose cause des distorsions rpertories comme suit : Rptition des erreurs du pass ; Gaspillage de temps ; Faible productivit ; Accumulation dinformations redondantes, dpasses, non critiques pour lorganisation ; Mconnaissance des expertises et comptences internes ; Perte de connaissances cruciales suite des restructurations, de dparts la retraite ou des actions de mobilit interne ; Mauvaises dcisions bases sur une connaissance incomplte, non actualise; Absence desprit dquipe et de collaboration entre les collgues.

Lanalyse de lexistant, linterview auprs des responsables de la DGI, lidentification des connaissances fiscales (tacites et explicites) existantes, ltude des supports de diffusion et de capitalisation de ces connaissances, lanalyse des besoins et attentes des vrificateurs en matire de connaissances fiscales, le diagnostic stratgique, ont tous permis de valider lhypothse de dpart et confirmer la problmatique initiale. 217

Nous pouvons confirmer que les vrificateurs, comme tous les experts, sont des groupes htrognes ayant des connaissances disciplinaires particulires. Ils agissent rciproquement travers les routines collectives qu'ils mettent en place pour fonctionner. Ils sont rgis par un objectif unique (un contrle fiscal russi et de bons rendements) ; leurs prises de dcisions, lors des procdures de vrification sont irrversibles. Les vrificateurs enquts croient quils participent activement la cration de la connaissance fiscale. Celles-ci se concrtisent sous forme de notifications de redressements, de perfectionnement de leurs bonnes pratiques, dapprentissage, de discussions, de compilations et de participations des cessions de formations au profit dautres vrificateurs. Par ailleurs, lanalyse de leurs besoins et attentes a montr que ces derniers expriment leurs besoins, pour les expriences de leurs collgues les plus confirms, leurs travaux, leurs bonnes pratiques, leur savoir faire, les dcisions des commissions darbitrage et enfin pour les tudes monographiques. Cependant, le bilan du diagnostic stratgique a permis de conclure que la logistique informatique ddie la recherche de linformation fiscale est inexistante. Les outils de la recherche, comme les moteurs de recherche, les logiciels dindexation et de traitement de linformation, la gestion lectronique des documents, etc. nexistent pas encore au sein de la DGI. Les vrificateurs jugent que linformation fiscale est disperse, non structure et non pertinente ncessitant un temps de recherche relativement long. Ces connaissances demeurent souvent non accessibles et parpilles dans leurs dossiers personnels, dans leurs micro-ordinateurs, dans les serveurs, dans leur esprit, etc. La dispersion de ce capital intellectuel engendre des distorsions et des divergences dans les prises de dcisions. Or, la communaut de pratique des vrificateurs du fisc est concerne par le souci de partage des connaissances et elle est consciente de lintrt quelle peut en tirer. Pour apporter une rponse cette problmatique et proposer une stratgie de gestion de connaissances fiscales, nous avons fix trois objectifs afin didentifier et danalyser linformation fiscale produite par les vrificateurs, danalyser leurs besoins et attentes informationnelles et enfin de proposer une stratgie de la gestion de connaissances pour optimiser les rendements et harmoniser les prises de dcisions. Ainsi, lanalyse des rsultats de lenqute, en fonction de ces objectifs tracs au dpart et le bilan du diagnostic stratgique ont permis de tirer des constats, de faire des recommandations et de proposer une stratgie du KM pour la DGI. Ce travail de recherche a trait des problmes les plus dlicats que rencontrent les organisations savoir la synergie entre les acteurs, la nouvelle culture de partage, le travail collectif et lhomognisation, la cohrence et la bonne prise de dcision. Il a le mrit dtre le premier de son genre sintresser la gestion de connaissances dans lAdministration Fiscale Marocaine.

218

Par ailleurs, la dmarche suivie pour la ralisation de ce travail de recherche a t mene de manire rigoureuse et selon un enchainement logique. Il sagit tout dabord dencadrer la problmatique et de la traduire en questions de recherches. Ainsi que de fixer des objectifs attendre. Ltape suivante a concern la revue de la littrature affrente au thme choisi puis une identification du lieu et du mtier de la recherche. Ensuite, le diagnostic stratgique a t diligent, en deux tapes : 9 Dclinaison de la dmarche suivre, un guide dentretien administr certains responsables de la DGI et un questionnaire administr un chantillon de vrificateurs et. Ces deux outils comportent une srie de questions en relation avec la structure de lorganisation, la culture de partage existante, les moyens daccs linformation, les types de connaissances et les besoins et attentes. 9 Bilan du diagnostic stratgique : il a analys l'environnement externe et interne de la D.GI. Il a trait toutes les informations recueillies de ltude documentaire, du guide dentretien et des rsultats de lenqute. Le questionnaire a t labor avec tous les prparatifs qui simposent notamment la dfinition de la base de sondage, la dtermination de la taille de lchantillon et le teste dun questionnaire pilote. Enfin, lanalyse des informations recueillies et la rdaction du rapport de lenqute. Il convient de prciser galement que la taille de lchantillon est 60 vrificateurs sur une population totale 255 vrificateurs que compte la DGI. Le lieu de travail a t limit Casablanca et Rabat du fait du temps relativement limit qui est allou ce travail de recherche. Nous pouvons dire en guise de conclusion que la Gestion de Connaissances va permettre aux vrificateurs de la DGI de prendre de meilleures dcisions plus rapidement, sans rptition des erreurs passes, par lutilisation optimale des connaissances dj disponibles et par la rutilisation des meilleures pratiques. La Gestion des Connaissances dveloppe les comptences, le savoir-faire et lexpertise des vrificateurs. Elle permet une rutilisation systmatique des enseignements issus de lexprience de lensemble de la DGI. La culture du partage des connaissances est un systme de valeurs pour promouvoir le partage des connaissances; encourager les plus expriments transmettre leurs connaissances aux nouveaux et aux moins expriments; et le recours des quipes qui rassemblent des agents ayant diffrentes comptences. Capitaliser sur les connaissances de la DGI, c'est considrer les connaissances utilises et produites comme un ensemble de richesses constituant un capital, et en tirer des intrts contribuant augmenter la valeur de ce capital. La capitalisation devait tre au centre des proccupations des orientations de la DGI afin de pallier aux problmes de partage des connaissances par le personnel et en loccurrence par les vrificateurs.

219

ANNEXES Tableaux rcapitulatifs des rsultats de la recherche Rpartition des vrificateurs au niveau de la DGI

Donnes En nombre En %

Rabat 30 0,12

Casa 121 0,47

Reste du Maroc 104 0,41

Total 255 1,00

Rpartition des vrificateurs entre Casa Rabat et le reste du Maroc

Donnes Nombre %

Rabat-Casa 151 0,59

Reste du Maroc 104 0,41

Total 255 1,00

Rpartition des vrificateurs selon le sexe

Donnes Masculin Fminin Total 21 4 25

Rabat Nombre % 84 16 100 30 5 35

Casa Nombre % 86 14 100 51 9 60

Total Nombre % 85 15 100

Rpartition des vrificateurs selon lanciennet


DRI Casa Rabat Nombre Taux % 59 8 13 38 10 - 15 15 25 Tranches d'anciennet 16 - 20 17 28 62 Plus de 20 20 33 Total 60 100 100

Diplmes obtenus par les vrificateurs


DRI
Pourcentage Rabat Casa Total en nombre

Licence 0,62 15 22 37

Diplme DES
0,23 6 8 14

Doc
0,15 4 5 9

Rpartition des vrificateurs selon les langues utilises


Donnes Nombre % Arabe 60 100,00 Franais 60 100,00 Anglais 35 58,33 Espagnole 25 41,67

220

Les connaissances explicites

Type connaissance explicite Taux Nombre Total

Textes Lois 96,67% 58

Type connaissance explicite Notes Cir Dcisions CNRF, T.Adm 91,67% 86,67% 55 52

Quest. principe Monographies Correspondances 36,67% 30,00% 28,33% 22 18 17 60

Les connaissances tacites


Type connaissance implicite Taux Nombre Total Expriences Pratiques Comptences Savoirs faire 93,33% 90,00% 86,67% 83,33% 56 54 52 50 Attitudes 66,67% 40 60

Participation la connaissance fiscale


Participation la cration de connaissances Oui Non Taux 54 6 Nombre 90,00% 10,00%

Modes de cration de connaissances


Type connaissance Taux Nombre Total Modes connaissances cres Redressements Pratiques Apprentissage Discussion 98,33% 88,33% 85,00% 75,00% 59 53 51 45 Compilation Participe la Formation 66,67% 10,00% 40 6 60

Les raisons de la non cration de la connaissance


Les raisons Taux Nombre Total Pas motiv 91,67% 55 Pas impliqu 90,00% 54 Pas de reconnaissance 85,00% 51 Pas feed back 75,00% 45 Pas d'utili 16,67% 10 60

Les supports les plus utiliss de diffusion de la connaissance fiscale


Taux Nombre Total BO 96,67%
58

NC 90,00%
54

Intranet 83,33% 50

Internet 75,00% 45

Livres et Revues 38,33%


23

CD Rom 20,00%
12 60

221

Accs l'information
Apprciation Logistique informatique inexistante Taux Nombre Total
96,67% 58 Information disperse 70,00% 42 Temps de rponse relativement long 86,67% 52 Information non structure 65,00% 39 Information non pertinente 51,67% 31 60

Les outils de capitalisation des connaissances fiscales


Outils Taux Nombre Total Les outils de capitalisation des Connaissances fiscales Intranet Centre de doc Centre d'archivage SGBD GED 100,00% 96,67% 15,00% 10,00% 5,00% 60 58 9 6 3 Datawerehouse 0,00% 0 60

Intrt du partage des connaissances fiscales


Sauv les connaissances individuelles
66,67% 45 40 60

Intrt Taux Nombre Total

Collecter et Exploiter les exp


98,33 59

MAJ des Valoriser les connaissances comptences


93,33% 56 85,00% 51

Faciliter l'accs l'inf


83,33% 50

Collecter et Diffuser l'inf


75,00%

Besoins en terme de connaissance fiscale Besoins Taux Nombre Total Expriences


90,00% 54

Travaux des autres


86,67% 52

Pratiques
78,33% 47

Savoir faire
70,00% 42

Dcisions CNRF
63,33% 38

Monographiques
58,33% 35 60

Les vrificateurs disposent ils d'une culture de partage ?

Besoins Taux Nombre Total

Oui
70,00% 42

Non
30,00% 18 60

222

Les raisons du refus de partager


Raisons Taux Nombre Total Absence des encouragements
91,67% 55

Perte de pouvoir
86,67% 52

Manque de confiance
80,00% 48

Manque de collaboration
66,67% 40

Dsintressement Indisponibilit
63,33% 38 60

Structure de KM
Structure de KM Taux Nombre Total Oui 18,33% 11 Non 81,67% 49 60

Service responsable de la gestion de connaissance


Nature Taux Nombre Communication Documentation 81,82% 18,18% 9 2 11

Lorganisation du travail
Taux Nombre Total Travail par projet 85,00% 51 En rseau 81,67% 49 Forum informatique 75,00% 45 E- learning Travail classique 68,33% 10,00% 41 6 60

Rponse Taux Nombre Total

Apprciation Oui 65,00%


39

Non 35,00%
21 60

Mesure pour sensibiliser la DGI au KM


Exposer les problmes 86,67% 52 Monter l'intrt
85,00% 51

Taux Nombre Total

Montrer les expriences des autres 80,00% 48

Faire des propositions


58,33% 35 60

223

ANNEXES
Guide dentretien

4.2.1 Guide dentretien Le guide dentretien comporte une srie dentretiens individuels en relation avec la structure de lorganisation, la culture de partage existante, les moyens daccs linformation et les types de connaissances. Il sintresse aux questions suivantes : Structure et organisation La structure de lAdministration fiscale est-elle organise en mode hirarchique ou en rseau ? Vers quel type de structure organisationnel tend cette Administration ? Lequel des deux modes prfrez-vous ? Et pourquoi ? Moyens daccs linformation Existe-t-il une base de donnes et des sites Web regroupant linformation fiscale traite ? A votre avis, sont ils connus et accessibles par tous les agents du fisc qui en ont besoin ? Les moyens matriels existants permettent-ils un accs rapide linformation fiscale ? Les mdias utiliss par la DGI sont-ils appropris la diffusion de la connaissance fiscale ? Connaissances fiscales Quels sont les services et agents qui participent la cration de la connaissance fiscale ? Existe-t-il des connaissances mtiers non exprimes ? Selon vous, quels sont les types de connaissances qui doivent intresser le KM ? La non disponibilit de la connaissance fiscale (exprience, savoir faire, contre rendu, rapports ) entrane-t-elle des divergences dans la prise de dcision chez les agents du fisc ? Culture dentreprise et motivation Est-ce quil existe une culture dentreprise favorable au partage de linformation et de la coopration entre les agents ? Le style de management et de leadership stimule-t-il ce type de culture ? Le systme de motivation de lAdministration prend il en considration ceux qui oeuvrent pour le partage de linformation et la coopration ?

224

Questionnaire

Le prsent questionnaire, a t labor dans le cadre du travail de recherche intitul : Gestion des connaissances dans lAdministration Fiscale Marocaine, en vue de lobtention du diplme du Cycle Suprieur de Gestion de lInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises. Il sintresse aux problmes de capitalisation et dutilisation de linformation fiscale auxquelles sont confronts les vrificateurs du fisc dans lexercice de leur fonction. En ce sens, nous vous prions de bien vouloir rpondre ce questionnaire, qui est formul de faon collecter les informations permettant danalyser les problmes de capitalisation et dutilisation de linformation fiscale afin de valoriser les connaissances et accrotre par la suite, la performance collective de lAdministration fiscale. 1 Identification du contexte Cochez

1 Lieu 1.1 Service Central 1.2 Direction Rgionale 1.3 Service 2 Identit 2.1 Sexe : 2.2 Age : 2.3 Fonction 2.4 Anciennet dans la fonction : 2.5 Diplme(s) obtenu(s) (les deux derniers) Rponses

2 Identification et analyse de la connaissance fiscale produite par les vrificateurs du fisc ainsi que les supports utiliss 2.1 Selon vous, quels sont les lments constituants la connaissance fiscale explicite (formalise): Type de connaissance explicite Textes de lois Notes circulaires Comptes rendus Rapports Jurisprudence Rponses des questions de principe ralises par le Service de la lgislat Autres prciser : Oui Non

225

2.2 La connaissance implicite est une connaissance acquise par les expriences professionnelles vcues mais non formalise. Daprs vous, quelles sont celles qui en font partie ? Type de connaissance implicite

2.3 Est-ce que vous contribuez la cration de cette connaissance ? 2.4 Si oui, sous quelle forme ? Forme de la connaissance

Oui

Non

2.5 Sinon, pour quelle raison ? : Les raisons la non contribution la cration fiscale Je ne suis pas motiv Je ne trouve pas lutilit On ne demande pas mon avis On ne mimpliqu pas dans le processus de cration de la connaissance Je ne reois pas de feed-back On ne reconnat pas leffort de lindividu Autres prciser : Oui Non

226

2.6 Quels sont, selon vous, les supports de diffusion de la connaissance fiscale les plus utiliss ? Supports de diffusion de la connaissance fiscale Bulletins officiels et notes circulaires Revues spcialises Brochures et dpliants produits par la DGI CD Rom fiscal Internet Intranet Autres prciser Oui Non

2.7 Comment jugez-vous laccs linformation fiscale au sein de vos services ? Jugement apport laccs linformation fiscale Logistique informatique inexistante Informations disperses Temps de rponse relativement long Temps de rponses rapide Informations non structures Informations non pertinentes 2.8 Quels sont les supports de capitalisation des connaissances fiscales? Supports de capitalisation de CF Intranet Centre de documentation Centre darchivage SGBD GED Datawarehouse 3 Oui Non Oui Non

Analyse des besoins et attentes des vrificateurs du fisc vis--vis de la CF

3.1 Selon vous, quel est lintrt du partage des connaissance ? (Numrotez par ordre de priorit) Intrt du partage des connaissances Collecter les expriences Faciliter laccs et la recherche de la connaissance Diffuser et partager linformation Inciter la coopration des collaborateurs Solliciter et valoriser les comptences Mettre en relation les partenaires pour rpondre une question ponctuelle Autres prciser Numrotez

227

3.2 Quelles sont vos besoins en terme de connaissance fiscale en vue de mener bien votre activit ? Exemples : Dcisions prises par la CRNF relatives aux chefs de redressements notifis ; Rponses mises par le Service de la Lgislation aux questions de principes. Besoins en terme de connaissance fiscale.

3.3 Selon vous, les agents du fisc disposent-ils dune culture de partage des connaissances ? Culture de partage 3.4 Sinon, quelles seraient les raisons ? (Numrotez par ordre dimportance) Raisons Raisons lies au dsintressement des agents du fisc au partage Raisons lies aux de mesures dincitation et dencouragement au partage Raisons lies rtention de linformation par les agents du fisc Raisons lies peur de perte de pouvoir Raisons lies la complexit de linformation fiscale Autres prciser Numrotez Oui Non

Structures de la DGI et sa perception pour le KM

4.1 Existe-t-il un service ddi la gestion de connaissance la DGI ? Service ddi la gestion de connaissance 4.2 Si oui, lequel ? Service de la gestion de connaissance Oui Non

228

4.3 Comment percevez-vous lorganisation adopter en la matire ? (Numrotez par ordre dimportance) Type dorganisation du travail Organisation du travail du type hirarchique Organisation du travail en rseau Organisation du travail en projet Organisation du travail par forum informatique Autres prciser Numrotez

4.4 Selon vous, existe-t-il une volont de la DGI appuyer un projet de gestion de connaissances ? Volont de la DGI appuyer un projet KM 4.5 Quelles sont les mesures prendre pour la sensibiliser ? (Numrotez par ordre dimportance) Les mesures prendre Faire des propositions Montrer les expriences du KM mise en place dans dautres organismes. Faire des tudes pour montrer lintrt du KM Exposer les problmes lis au reprage et partage de linformation fiscale Autres prciser Numrotez Oui Non

4.5 Avez vous des remarques et suggestions concernant les aspects soulevs ?

229

Bibliographie

A. Marchand & H. Davenport. Grer le savoir par les technologies de linformation, d. Financial Times Limited et Edition Village Mondial, Paris, 2000. Aoki M et Dore R, The japanese firm : the sources of competitive strenth, Oxford University Press, 1994 Aoki M, The co-operative game theory of the firm, Oxford University Press, 1984 Archimag n 147, septembre 2001 Argyris & Schon. Organizational learning: a theory of action perspective Reading, MA, Addison Wesley. Argyris et al. Action science, Jossey Bass, p 67, 1985. Arrow K. J., Les limites de lorganisation , PUF, 1974 Barthelme-Trapp et Vincent , 2001, p.16 Bateson G. Vers un cologie de lesprit, Seuil, 1977. Benbrik, abdelali. Edito, Al Maliya : Bulletin dinformation du Ministre de lEconomie et des Finances, n13, Avril 1998, p.5 Bensouda, Directeur Gnral des Impts, Idem Berger P. Comment capitaliser les savoirs de lentreprise, Le Monde Informatique, 8 octobre 1993 Bewer G. & Hilgard E. Theory of learning, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1981. Bloodgood et Salisbury , 2001, Schulz et Jobe, 2001 ; Hislop et al., 2000. Bolisani et Scarson, The dealer can then embody this information into his own tacit Knowledge, p.215

230

Brahmi, expert comptable, Idem. Brahmi, expert comptable, Idem. Brief et Downey. Cognitive and organizational structures: a conceptual analysis of implicit organizing theories, Human relation, pp. 1065-1090, 1983. Brown et Duguid, 2001 BRUNEAU ET J. M ET PUJOS J.F, Le management des connaissances dans lentreprise : ressources humaines et systmes dinformation, Les ditions dorganisation, 1992. Burgelman R et Sayles L, Les intrapreneurs : stratgie, structure et gestion de linnovation dans lentreprise, McGraw-Hill, 1986 Charrue F.et. Midler Ch, Conduite du changement et apprentissage. Gestion 2000, 1993 et Apprentissage organisationnel et matrise des technologies nouvelles, RFG, janvier 1994 Cohen W. & Levinthal D. Absorptive capacity : a new perspective on learning and innovation, Administrative Science Quarterly, pp. 128-152 Connelly C. & Kelloway K., Predictors of Knowledge Sharing in Organizations , MSc Thesis for Queens School of Business, Queens University, Kingston, ON, 2000. Cottin A. Larbre des connaissances prend racine, Le Monde Informatique, 16 juin 1995 Cultivating Communities of Practice: A Guide to Managing Knowledge, Wenger, McDermott and Snyder Cyert R. & March J. A behavioural theory of firm, Englewood Cliffs, NJ. Printice Hall, 1963; Daft et Lengel, 1986 Dcret n2-78-539 du 21/hija 1398 (22 novembre 1978) Denglos, 2001 ; Puthod et Thvenard, 1997, Spender 1996 Dewey et James : Extraits de leurs ouvrages comments par Deledalle (1971) et de louvrage critique de Gauchotte (1992).

231

Direction de la Politique Economique Gnrale, Tableau de bord des finances publiques, Rabat, 2001. Dosi G, Cohen MD, Burkhart R, Egidi M, Warglien M, Winter S, Routines and other recurring action patterns of organisations : contemporary research issues, Industrial and corporate change, vol. 5, n.3, 1996 Duizabo S., Guillaume N. Les modes du transfert de connaissances dans les entreprises, Les cahiers du GRES, n 9602, janvier 1996 Dukheim E. Pragmatisme et sociologie, Paris, librairie philosophie, p.88, 1993. Eisenhardt KM, Brown SL., The art of continuous change: linking complexity theory and time-paced Evolution in relentlessly shifting organizations, Administrative Science Quarterly, 1997. F. Hayek, 1953, p. 37. Foray, D. L'conomie de la connaissance. Paris: La Dcouverte, 1998. Franois Xavier Lemaire, Directeur des Oprations de la banque daffaires NETSCAPITAL Friedlander F. Patterns of individual and organizational learning, The executive mind, Jossey-Bass, pp. 192-220 Garrigou et al., 1998 ; Koskinen, 2001. GODBOUT A.J., Une approche intgre pour bien grer les connaissances, Optimum, La revue de gestion du secteur public, vol. 28, no 2, 1998, p.12-19. Grand dictionnaire de terminologie du http://www.granddictionnaire.com/btml/fra/r_motclef/index1024_1.asp Qubec :

Hansen, Nohria, Tierney, Whats your strategy for managing knowledge, Harvard Business Review, Mars-Avril 1999. Hayek. World Bank 1999, p. 7 Henno J. Le CEA et l.Arospatiale archivent leur savoir-faire, Capital, janvier 1996 Hersch J. Ltonnement philosophique, Ed. Philo, 1999, p 196 232

Hirotaka Takeuchi. Knowlege creating company -Oxford University Press 1995. http://127.0.0.1:4664/search http://www.fiscalonline.com/recherche_fiscalonline.htm Huber G. Organizational learning : the contributing processes and the literature, Organization science, pp. 88-115, 1991 Hume D. Enqute sur lendettement humain, livre de poche, Ed. 1999. Jean-Louis Ermine. Knowlege management, Archimag, 12 juillet 2000 Jean-Yves Bck. Le management des connaissances : mettre en uvre un projet de knowledge management. Jean-Yves. Knowlege management, Archimag, 12 juillet 2000 KARSENTY L. An Empirical Evaluation of Design Rationale Documents, CHI 96, 13-18 Avril. Kim D. The link between individual and organizational learning, Sloan Management Review, pp; 37-50, 1993. Kline S.J. et Rosenberg N. (1986), An overview of innovation in national academy of engineering, The positive sum strategy: harnessing technology for international growth, Washington, DC : The National Academy Press, 1986 Kotler et Dubois, Marketing, Management , Neuvime dition, 1997 LAMSADE. Universit de Technologie de Troyes, laboratoire Tech-CICO Le Boterf G. De la comptence. Essai sur un attracteur trange. Paris, Les ditions d'Organisation, 1994. Le CGI institu par larticle 5 de la loi de finances n43-06 pour lanne budgtaire 2007 promulgue par le Dahir n1-06-232 du 31 Dcembre 2007 Le Du B. De la gestion des donnes la gestion des connaissances, 01 Informatique, 22 avril 1994 233

Le management japonais : le modle J dAoki, Problmes conomiques 2 225, 15 mai 1991 Le Moigne J.L., Bartolli J.A, Organisation intelligente et Systme d'Information stratgique, Economica, 1996 Le rseau informatique. Volume 13, n3, 2001 Leonard-Barton D. Wellspring of knowledge, Harvard Business School Press, Boston, Lewin K. Field theory in social science, New York: Harper and Row Lyotard F. La condition postmoderne, Ed. de Minuit, collection critiques , 1979, PP. 12-13 March J.G., Olsen J.P., The uncertainty of the past: organizational learning under ambiguity, European Journal of Political Research, 3, pp. 147-171, 1975 MASSON B., La gestion de la connaissance au secours de la comptitivit, Direction et gestion des entreprises, no 164-165, organisation et gestion, 1998, p. 47-52. Mathieu d'Aquin, Christophe Bouthier, Sbastien Brachais, Jean Lieber et Amedeo Napoli. Knowledge Edition and Maintenance Tools for a Semantic Portal in Oncology. Rapport de recherche LORIA, octobre 2003 Mayre A. La gestion des savoirs face au nouveau modle industriel, Revue Franaise de Gestion, septembre-octobre 1995 Midler Ch, L'auto qui n'existait pas. Management des projets et transformation de l'entreprise, Paris, Inter ditions, 1993. Prface de Raymond Lvy Ministre de lEconomie et des Finances, Bilan des rformes rglementaires et organisationnelles initis par le Ministre des Finances. Mourtajji, 1999 ; Rolland, 2000 ; Hendricks 1999 Newell A. & Simon. Human problem solving, Englewood cliffs, NJ: Prentice-Hall, p. 14 Nicolas Gorjestani. Knowledge Sharing and Innovation in the Africa Region : A Retrospective, Banque mondiale, Septembre 1998 Nonaka et Takeuchi, The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, 1995. 234

Nonaka I., A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science, Vol. 5, N1, pp 14-37, February 1994 Oulalou, Ministre de lconomie et des Finances, Assises nationales sur la fiscalit Pavitt K. Patern of technical Change: Towards a Taxonomy and a theory, Research, 1984 Peter-Anthony Glick. http://www.duperrin.com/ Polanyi, 1946, cit par Jha, 1997, p. 10 Polanyi, 1969, Walsham, 2001, p.195. PRAX, Jean Yves. Le Guide du knowledge management, Paris : Dunod, 2000, P.17 Probst G., Raub S. & Romhardt K., Managing Knowledge: Building Blocks for Success , John Wiley & Sons, Ltd., Chichester, 2000. Ral Jacob. Grer les connaissances: dfi de la nouvelle comptitivit du 21e sicle, HEC Rolland N. & Chauvel D., Knowledge transfer in strategic alliances In Despres C. & Chauvel D. (Eds.) Knowledge Horizons: The Present and the Promise of Knowledge Management, Butterworth Heinemann, Boston, MA, 2000, p 225-236. Russell, B. On propositions: what they are and what they mean, Proceeding of the Aristotelian society, pp. 1-43 Salaun, J. Michel. Marketing des bibliothques et de centres de documentations, Paris, d. Cercle de la librairie, 1992, p.31. Savard, Rjean. Principes directeurs pour lenseignement du marketing dans la formation des bibliothcaires documentalistes et archivistes, Paris, UNESCO, p.27, 1998 Senge P. The fifth discipline, New York: Doubleday, 1990 Sve A.M. A la traque des comptences caches, LUsine Nouvelle, n2553, 13 juin 1996 Shiller F. Etudes sur lhumanisme, Paris, Alcan.

235

Sitkin B. Learning through failure, the strategy of the small losses, in staw B.M. et cummings, Research in Organizational behaviour, London JAI press, 1992. Spender. Savoirs faire, p65, 1995 Starbuck W. & Milliken F. Executives perceptual filters: What they notice and how they make sense, Ed. The executive effect, Greenwick, CT: Jai press, pp. 35-65. Statistique Canada. Enqute sur linnovation dans certaines industries de services, 2003. Staw et Dutton. Threat-rigidity effects in organization, 1998, p512 Stuart A. Op. cit. Sutter, Eric. Le marketing des services dinformation, Paris, d. ESF, p.42, 1994 Takeuchi, H. : The Knowledge-Creating Company. Oxford Press, 1995. Tell, 1997, Eisenhardt et Santos, 2002 The Business Case for taxonomies Claudine Beaumont Knowledge Management Magazine, Ark group Fvrier 2004 Thomas Jefferson. Interpreting strategic issues: effects of strategy and the information processing, Academy of management Journal, pp. 286-306 Van De Ven A, Angle H, Poole MS, Research on the management of innovation: the Minnesota studies, Oxford University Press, 2000. W.R. Ashby. In Introduction to Cybernetics, London, Chapman & Hall, 1956. Walsh J. & Ungson G. Organizational memory, Academy of management review, pp. 57-91, 1991 Wegner D. Transactive memory. A contemporary analysis of the groupe mind in mullen, The theories of group behaviour, New York: Spinger-Verlag, pp. 185-208, 1987. Weik. Abitur, Experimental, Germany, 1968.

236

Weil B. Lhomme cognitif, 3me Ed. PUF, p. 408, 1996. Willets L.G., The Chief Learning Officer: new title for new times, Enterprise Reengineering, 1996.

237

Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises Rabat, 28me promotion

Mmoire du Cycle Suprieur de Gestion Juillet 2007


Gestion des connaissances fiscales pour les vrificateurs de lAdministration Fiscale Marocaine

Prpar par Mr : Arrach Med Abdellatif

RESUME

Membres du Jury Prsident et directeur de recherche Monsieur Hassan Chagar : Professeur lISCAE Suffragants : 9 Monsieur BRAHIM KETTANI : Directeur de la lgislation, des tudes et de la coopration internationale la DGI ;

9 Monsieur AMAN MUSTAPHA : chef de brigade de vrification des grandes entreprises, Casablanca. et intervenant lISCAE
professeur denseignement suprieur (P.E.S.), Rabat.

9 Monsieur Abdelhakim Chnaifi : docteur dEtat es-sciences conomiques,

Synthse : Gestion de connaissances fiscales chez les vrificateurs de la DGI Introduction Le Knowledge Management ou la gestion de connaissances est lensemble de mthodes et doutils logiciels permettant d'identifier, de capitaliser les connaissances de l'organisation afin de les organiser et de les diffuser. On distingue gnralement les connaissances tangibles (galement appeles connaissances explicites) de l'entreprises, contenues dans les bases de donnes ou bien dans tous les documents papiers ou lectroniques, des connaissances tacites (galement appeles connaissances intangibles) composes des connaissances, du savoir-faire et des comptences de l'ensemble du personnel (on parle ainsi de capital immatriel ). La performance d'une organisation dpend directement des comptences mtiers, de l'exprience et des connaissances stratgiques individuelles, mais elles sont rarement partages par tous. Ce sont bien les ressources humaines d'une organisation qui en font la force, la ractivit et le dynamisme, ou plus exactement le travail en synergie de ces diffrentes personnes. Le terme d'intelligence collective, de plus en plus rpandu dans la littrature, met bien en vidence le fait que le bon fonctionnement de l'entreprise dpend fortement de la capacit disposer au bon moment de la bonne information. Pour renforcer leur ractivit, leur comptitivit et leur productivit et consacrer lessentiel de leur temps la recherche de valeur ajoute, les administrations cherchent aujourdhui capitaliser, valoriser, mutualiser et partager les connaissances, stocker, laide doutils intelligents, le savoir-faire et tablir une mmoire collective. Lide consiste chercher et acqurir la connaissance tacite disperse dans l'organisation, puis structurer, expliciter et donner une forme utile cette connaissance. Enfin, il sagit de partager cette connaissance structure avec les membres de l'organisation. La Gestion des connaissances possde trois dimensions qui sont en synergie: la dimension humaine, organisationnelle enfin les rseaux et les systmes d'information. Ladoption de ce concept managrial lAdministration fiscale marocaine permettra damliorer la capitalisation des connaissances en vue dconomiser le temps et les ressources et pallier aux divergences de positions. Les agents du fisc et en loccurrence les vrificateurs se heurtent aux problmes de recherche, didentification et de partage des connaissances fiscales ncessaires aux besoins du contrle. Il sagit des connaissances explicites, qui repose sur l'ensemble des lments tangibles (documentations, ouvrages, textes de lois, notes circulaires et autres tableaux de bord) et des connaissances tacites, difficile identifier de mme qu' stocker (ides, comptences, pratiques, etc.). Mieux partager la connaissance explicite n'a rien de simple, mais identifier, extraire, exploiter et partager la connaissance tacite relve de la gageure.

Contexte, problmatique et objectifs Contexte Le Knowledge Management est un concept managrial adopt par les organisations dans le but de simplifier les procdures de travail, dconomiser le temps et les ressources. Cest aussi un processus de cration, denrichissement, de capitalisation et de diffusion des savoirs qui implique tous les acteurs de lorganisation, en tant que consommateurs et producteurs. Il permet une vision plus globale et stratgique de la connaissance intgre un style de management moderne, avec implication de lensemble des acteurs. Cette approche collective permet la mobilisation collective des savoirs individuels pour aller vers un savoir collectif. Le KM suppose que la connaissance soit capture l o elle est cre, partage par les hommes et finalement applique un processus de lentreprise. Ladoption de ce concept managrial lAdministration fiscale marocaine pourrait amliorer la capitalisation des connaissances en vue dconomiser le temps et les ressources et pallier aux divergences de positions. En effet, les agents du fisc et en loccurrence les vrificateurs se heurtent aux problmes de recherche et didentification des connaissances fiscales ncessaires aux besoins du contrle. Il sagit des connaissances produites ncessaires au contrle fiscal, en commenant par la production de la lgislation, du contrle fiscal, des Commissions darbitrage, du Service de la monographie, etc. Intrt du domaine de recherche Comme tous les rajustements entrepris en Europe face aux mutations profondes que connat la scne internationale, le Maroc a entrepris un vaste programme de rformes structurelles visant rguler le cadre macroconomique, favoriser linvestissement et assurer une meilleure intgration dans lenvironnement international en vue de raliser une croissance conomique durable. Ainsi, le systme fiscal marocain a connu des rformes structurelles visant rationaliser les pratiques fiscales et optimiser le rendement des recettes. Ces rformes tant rglementaires quorganisationnelles ont eu comme consquence directe laccroissement des recettes fiscales. Par ailleurs, ces recettes fiscales constituent lessentiel du budget de lEtat et reprsente en moyenne 23% du PIB, ce qui montre le rle crucial de la fiscalit dans la participation au budget de lEtat. Lintrt donc de ce domaine se justifie par limportance capitale des recettes fiscales pour lconomie marocaine. Lintroduction de nouveaux concepts managriaux, notamment le Knowledge Management permettrait une capitalisation du savoir fiscal et son partage entre lensemble des agents du fisc afin dassurer une meilleure gestion de lassiette fiscale et un bon rendement. Intrt du lieu de la recherche : la DGI Le lieu de la recherche est lAdministration fiscale. Celle-ci joue les rles dmission et de collecte des recettes fiscales ncessaires au financement des dpenses publiques. Le rendement important de la DGI est le fruit des efforts de 4902 fonctionnaires rpartis sur le Service Central, 11 Directions Rgionales, 9 Directions Prfectorales, Inter Prfectorales Casablanca et 18 bureaux daccueil qui conseillent les usagers.

Organisation La D.G.I est organise en Services Centraux et Services Dconcentrs : Hypothses de la recherche : La mise en place des dmarches qualit dans les organisations concoure la conservation et la transmission de leur savoir-faire. Mais ces dmarches sont nettement insuffisantes pour prserver le patrimoine culturel, intellectuel et les comptences des entreprises. Lavenir appartient ceux qui savent utiliser de manire stratgique leurs connaissances. Il serait faux de croire que la gestion des connaissances est un concept simple et facile dapplication. Le passage de la connaissance tacite la connaissance explicite pose de nombreux problmes car le personnel sait beaucoup de choses mais souvent de manire inconsciente. Les difficults exprimer ce savoir et savoir-faire sont dues un manque de langage commun entre les personnes ou un manque de confiance lgard de lencadrement qui chercherait les dpouiller de leurs connaissances sans contre partie. En effet, dans lexercice de leur fonction, les agents de la DGI et en loccurrence les vrificateurs, sont appels rsoudre des problmes lis la perception et linterprtation de linformation fiscale. Ils participent la cration des connaissances fiscales. Les connaissances explicites sont formalises, exprimes sous forme de rapports, notifications, synthses, tudes, comptes rendus, rflexions, rponses des questions, articles, etc. Ces connaissances ne sont pas centralises et rpertories de manire permettre un accs libre et rapide de part de la majorit des agents du fisc en vue de les capitaliser et de les partager. Le problme se pose encore plus pour les connaissances implicites, non exprimes et donc non formalises. Un travail dquipe des vrificateurs du fisc permettrait le partage des connaissances. En effet, chaque agent de lAdministration fiscale possde son propre savoir-faire dvelopp travers son exprience sur le terrain. Par ailleurs, il acquiert d'autres connaissances notamment par la formation ; do lintrt du travail en groupe dans loptique du transfert du savoir entre les diffrents agents. Problmatique La performance d'une entreprise dpend directement des comptences mtiers, de l'exprience et des connaissances stratgiques individuelles, mais elles sont rarement partages par tous. Force est de constater que les connaissances fiscales formalises, produites par les vrificateurs dans le cadre de lexercice de leur fonction ne sont pas partages, encore moins les connaissances tacites qui rsident dans leur esprit. Ce qui entrane dans la plupart des cas : un gaspillage de temps, une rptition des erreurs du pass, une mconnaissance des expertises et comptences internes, des mauvaises dcisions bases sur une connaissance incomplte, non actualise, etc. Or, ce sont bien les ressources humaines d'une organisation qui en font la force, la ractivit et le dynamisme, ou plus exactement le travail en synergie de ces diffrentes personnes. Le bon fonctionnement de lorganisation dpend fortement de la capacit disposer au bon moment de la bonne information. Toutefois, le problme de la gestion des connaissances est difficile, car il fait intervenir des dimensions la fois humaines et techniques de manire trs imbrique, tout en laissant une place particulire aux systmes de traitement de l'information et aux techniques dveloppes en intelligence artificielle. En gnral, il sagit d'identifier, de capitaliser et de valoriser le capital intellectuel de l'organisation en impliquant l'ensemble des vrificateurs. 4

Par ailleurs, il importe dinstaurer un processus de transformation des connaissances tacites en connaissances explicites. De manire oprationnelle, cest recueillir, mettre en forme et rendre disponibles les savoir-faire et les connaissances des vrificateurs. Le Gestion des connaissances fiscales pourrait-elle contribuer amliorer le traitement et le partage des connaissances fiscales afin de permettre aux vrificateurs du fisc dviter les erreurs du pass, pallier au gaspillage du temps et dharmoniser leurs positions et leurs prises de dcisions ? Objectifs La connaissance acquise au fil des annes par les vrificateurs de la DGI est son capital le plus prcieux, pour le prsent et pour lavenir. Il ne suffit pas de sen convaincre pour exploiter efficacement la somme des savoirs et des savoirs faire, souvent mal partags ou ignors au cur mme de lAdministration, voire mme dfinitivement perdus lors dun changement de poste ou dun dpart la retraite Le savoir-faire est plus que jamais un lment dterminant de la russite de l'organisation. Pourtant cette ressource demeure souvent mal exploite, voire mal conserve, ce qui, dans bien des cas, est source d'checs. La gestion des connaissances se prsente comme alternative. Elle connat un essor important depuis le dveloppement de la vision de la socit base sur les ressources, et la part croissante des ressources considres comme intangibles Cette connaissance est valorisable car elle est issue de linteraction des diffrents acteurs dans la communaut, base sur leurs connaissances et expriences respectives. Llaboration dun systme de management de la connaissance passe tout dabord par lidentification et la qualification du contenu du savoir ainsi que ses dtenteurs. Il sagit ensuite, cartographier la rpartition de la connaissance dans lAdministration. Il faut penser aussi la conception et la ralisation de la plateforme de gestion de la connaissance (l'outil de mise disposition du savoir), et son intgration au sein de l'Intranet. Enfin, il faut anticiper limpact organisationnel et accompagner le changement, notamment sur le plan humain afin de favoriser le partage des connaissances. Les objectifs tracs pour ce travail de recherche se prsentent comme suit : Identifier et analyser linformation fiscale produite par les vrificateurs ainsi les et supports utiliss. formes

Analyser les besoins et les attentes informationnels des vrificateurs vis--vis de la connaissance fiscale. Elaborer une stratgie de management de connaissance alternative pour optimiser le rendement et harmoniser les prises de dcisions. Client et cible de la recherche, dmarche Client de la recherche

Le client de la recherche est le Directeur de la Lgislation, des Etudes et de la Coopration Internationales. Il apporte un intrt particulier ce travail qui concide avec les proccupations de la Direction Gnrale dans le cadre du recueil et du partage des connaissances fiscales.

Cible de la recherche : concerne les vrificateurs de la DGI marocaine. Dmarche : la dmarche de la recherche va suivre les tapes suivantes : La dmarche suivre pour ce travail de recherche consiste, dans une premire partie, dfinir des concepts et des termes relatifs la gestion de connaissances et tudier le systme documentaire se rapportant au lieu de la recherche. Dans une deuxime parti, nous allons tudier la stratgie du KM dans la DGI en ralisant un diagnostic stratgique et en dgageant des recommandations et la mise en uvre de celles-ci. Le prsent travail de recherche se propose dutiliser un guide dentretien administr certains responsables de la DGI puis la mthode de lenqute sur le terrain administre aux vrificateurs des Impts. Ces deux instruments vont servir pour faire un bilan du diagnostic stratgique. Le diagnostic va tre ralis laide dun guide dentretien assur six responsables de la DGI afin de complter les questions de recherches et de valider lhypothse de dpart et le choix de la population cible. Le diagnostic va exploiter galement lanalyse des rsultats de la recherche. Ces rsultats apportent des rponses aux caractristiques des vrificateurs en partant de lidentification de cette population, lidentification et lanalyse de connaissance fiscale produite et les supports utiliss, lanalyse des leurs besoins et attentes vis--vis des connaissances fiscales. Enfin, il examine la structure et la perception de du KM par la DGI. Enfin toutes ces informations ainsi recueillies vont tre utilises pour faire le bilan du diagnostic stratgique bas sur lanalyse de lenvironnement externe en termes dopportunit et menaces et sur lexamen de lenvironnement interne en termes de forces et faiblesses. Le dernier chapitre de la deuxime partie est intitul : Elaboration dune stratgie de la gestion de connaissances fiscales ainsi que les recommandations faites la DGI. La mise en uvre de cette stratgie propose va tre axe sur cinq lments : les tapes mthodologiques de mise en uvre du projet KM, les modes de conversion des connaissances fiscales, la capitalisation des connaissances tacites et explicites, le transfert des connaissances et enfin les facilitant et les freins du projet KM. Plan de rdaction : Le plan de rdaction suivi pour ce travail de recherche est synthtis dans le prsent tableau : PARTIE 1 : Gense du KM dans la DGI Chapitre 1 : Identification du KM PARTIE 2 : Stratgie du KM dans la DGI Chapitre 1 : Diagnostic stratgique

Section 1 : Dfinitions et mthodes Section 2 : Mise en uvre Chapitre 2 : Identification de la DGI

Section 1 : Dmarche, guide dentretien et rsultats de lenqute. Section 2 : Bilan du diagnostic stratgique Chapitre 2 : Elaboration dune stratgie du KM pour la DGI Section 1 : Etapes dune mthodologie du KM pour la DGI Section 2 : Recommandation

Section 1 : La Direction Gnrale des Impts Section 2 : La Direction du Contrle

A) Le diagnostic stratgique 1) Analyse des rsultats de la recherche Intgrer la gestion des connaissances au sein de la DGI permet de rpondre efficacement un certain nombre denjeux. Il est souvent mentionn que la gestion des connaissances permet dviter les erreurs et les mauvaises prises de dcisions, daccrotre la performance, damliorer la communication, de favoriser les changes et la transmission de savoirs, dviter de refaire les mmes expriences, de mieux grer le capital immatriel Tous ces objectifs peuvent effectivement tre couverts par une meilleure gestion des connaissances. Un projet de gestion des connaissances permet didentifier, de capitaliser et de partager les connaissances fiscales. Un questionnaire a t administr directement aux questionnes selon un chantillon significatif de soixante vrificateurs. Les questions ont t dclines partir des objectifs de la recherche dont les principales rubriques se prsentent comme suit :
Identification de lenqut et de son contexte ; Identification et analyse de la connaissance fiscale produite par les vrificateurs ; Analyse des besoins et attentes des vrificateurs du fisc vis--vis de la connaissance fiscale ; Elaboration dune stratgie de management de connaissances alternative.

Lanalyse des informations recueillies de diffrents lments du questionnaire a permis de dgager les constats suivants : 1.1 Identification de lenqut et de son contexte 9 Lanalyse de la structure des vrificateurs travers leur effectif, rpartition gographique, sexe, ge, anciennet, diplme obtenus, a permis de concevoir une image claire sur leur caractristique. 9 Une prpondrance nettement importante du sexe masculin, ce qui peut conclure que cette discipline caractrise par le risque, demeure le mtier du sexe masculin. 9 Lanalyse des tranches dge des vrificateurs enquts a permis de remarquer que 70% de ces deniers appartiennent la tranche dage de plus de 35 ans. La capitalisation des connaissances produites est donc ncessaire pour pallier au risquent de leur dperdition par le dpart en retraite de cette masse importante de vrificateurs. 9 Aussi, cette analyse a permis de souligner lanciennet importante de cette catgorie dagents du fisc. Cette anciennet est souvent rvlatrice du niveau lev dexprience et de comptence. 9 Conjugu cette anciennet, le niveau dinstruction est aussi un atout important, car 62% de cette population a au moins une licence et 37% a un diplme des tudes suprieur ou un doctorat. 1.2 Identification et analyse des connaissances fiscales Connaissances explicites 9 Questionns sur les lments constituants les connaissances fiscales explicites au sein de la DGI, les vrificateurs ont choisi les textes de lois en premier lieu avec un taux de 96,67% suivi des notes circulaires avec un taux de 91,67% et les dcisions de la CNRF et du tribunal administratif avec 86,67%, puis les rponses aux questions de principes et enfin les tudes monographies avec des taux respectivement de 30% et 28,33%. Ce qui laisse penser que les tudes monographiques sont insuffisantes ou ne rpondent pas aux attentes des usagers. 7

Connaissances implicites Les connaissances tacites englobent lensemble des savoirs non rpertoris, connus le plus souvent de leurs seuls dtenteurs. Plus difficiles par nature dcrire et archiver sous la forme de documents crits, elles stendent nanmoins sur une large gamme, allant par exemple de savoir-faire aux intuitions, en passant par les trucs du mtier et lexprience acquise. Les connaissances tacites sont donc gnralement informelles, conceptualises, exprientielles et subjectives. 9 Les enquts considrent que les connaissances tacites sont constitues essentiellement des expriences, des bonnes pratiques, comptences des savoirs faire et attitudes. Les vrificateurs classent, presque lunanimit, les expriences en premier lieu avec un taux de 93,33%. Ces expriences sont gnralement transmises dun vrificateur un autre de manire informelle et selon des affinits. Aucune rgle ni structure ne sont ddies la capitalisation de ces mines dexpriences qui pourraient tre partages. Pour ce qui est des bonnes pratiques, les vrificateurs les considrent comme tant le fruit de leurs expriences. 90% les considrent faisant partie des connaissances tacites.
9 52 des vrificateurs enquts, soit 86,67%, considrent la comptence comme tant un lment important dans la constitution des connaissances tacites. Le savoir est parfois dfini comme tant l'ensemble des connaissances acquises par un individu. Le concept de comptence est une notion gnrale qui englobe les concepts de connaissance et de savoir. Dans le cadre de l'entreprise et du travail, la comptence est la capacit d'un individu ou d'un groupe agir en apportant ou en crant de la valeur ajoute.

83,33% des vrificateurs questionns, affirment que les savoirs faire sont un lment important de la connaissance tacite. Cette qualit est acquise au fil du temps et sur le terrain lui permettant de se comporter avec habilit, souplesse et de confronter des situations trs dlicates.
9

9 Enfin, 66,67% des vrificateurs enquts considrent les attitudes acquises comme tant une des composantes importantes de la connaissance fiscale. Pour que celles-ci contribuent efficacement la cration de la connaissance, elles doivent tre rpertories formalises et capitalises en vue dtre partages par tous les vrificateurs. Les attitudes sont les ractions dune personne par rapport une situation donne, elles sont exognes et endognes. Contribution la cration de la connaissance fiscale 9 90% des enquts considrent que les vrificateurs sont des groupes htrognes ayant des connaissances multidisciplinaires. Ils agissent rciproquement travers les routines collectives qu'ils mettent en place pour fonctionner au sein de lquipe. Les vrificateurs ragissent selon un objectif unique. Leurs prises de dcisions sont irrversibles. Formes de la connaissance fiscale produite 9 Les vrificateurs qui contribuent la cration de la connaissance, estiment que les notifications exigent plus de rflexions et plus de crativit que nimporte quel autre forme de connaissance. En effet, ils classent la recherche des chefs de redressements et leurs motivations en premier lieu avec un taux de 98,33%. Leurs savoirs et leurs comptences sont documents et rpertoris (notifications et rapports sommaires). 9 88,33% des vrificateurs enquts considrent les bonnes pratiques comme tant le produit de leurs expriences. Celles-ci constituent des rfrentiels de trs grandes importances. Pour ces raisons, la diffusion des rfrentiels est envisage pour ce projet de gestion de connaissance. 8

9 85% des vrificateurs enquts estiment que lapprentissage est une composante essentielle dans le cadre de leur activit. Il faonne leur connaissance. Lide consiste rsoudre un problme en se remmorant et en adaptant des cas dj rsolus par leurs collgues. 9 75% des vrificateurs enquts considrent que les discussions font partie de leurs crations quotidiennes. Les discussions entre vrificateurs pour la rsorption dun problme ou pour lclaircissement dun point constituent une autre composante des connaissances. 9 Quant aux compilations, 66,67% de ces vrificateurs estiment quils ralisent des compilations sous formes de synthses, de notes et de comptes rendus contenant leurs diffrentes ralisations. Ces compilations sont changes entre un nombre limit de vrificateurs. 9 Cependant, uniquement 6 vrificateurs, soit 10% de la population enqute participent aux cessions de formation programmes et organises par la DGI. Les raisons de non contribution la connaissance fiscale Avec le dpart demploys cls, ou de mise la retraite massive, cest tout un univers de connaissances et dexpertises prcieuses et coteuses qui quitte lentreprise. Les personnes passent, mais il faudrait que leurs savoirs et leurs comptences soient documents et rpertoris. Si nous voulons que les personnes extriorisent leurs savoirs, principalement les savoirs tacites, il faut dabord crer un climat de confiance, o les gens sont traits de manire quitable et o ils se sentent reconnus lorsquils ralisent un bon travail. 9 A ce propos, 91,67% des vrificateurs enquts estiment que le manque de motivation est le premier handicape qui dcourage les personnes innover et crer de la connaissance. 9 Labsence des vrificateurs dans le domaine de la cration peut aussi avoir dautres explications lies au non implication de ces derniers par la hirarchie. En effet, 90% des enquts estiment que les responsables prennent des dcisions sans impliquer les vrificateurs. Ce qui influe ngativement sur leur niveau de crativit et dinnovation. 9 85% font un lien de cause effet entre la cration et la reconnaissance des efforts fournis. Selon eux, lAdministration doit tablir des batteries de pratiques permettant de reconnatre les efforts allous par chaque cadre notamment en publiant leurs crations, en leur octroyant des primes exceptionnelles, en leur envoyant des lettres de flicitation, etc. Ces encouragements et reconnaissances seront des impulsions pour la crativit et linnovation et une motivation pour les nouveaux vrificateurs. 9 Le feed back est aussi un lment non ngligeable qui influe sur la volont des vrificateurs crer et innover. En effet, 75% des vrificateurs enquts considrent que la non ractivit de lAdministration aux actions de ces cadres les dcourage donner le meilleur deux mmes. 9 Enfin, 16,67% des vrificateurs estiment que la cration de linformation fiscale ne servirait rien dans un domaine o la production nest pas value sa juste valeur et o leffort de lindividu passe inaperu. Les supports de diffusion des connaissances fiscales Il existe la DGI un vritable capital de savoir faire et dexpriences mettre au service de linnovation, de la ractivit, de la productivit et de la qualit au service des vrificateurs. Toutefois, ces connaissances sont souvent inaccessibles et parpilles dans les bibliothques personnelles des responsables, dans leurs micro-ordinateurs, dans les serveurs, etc. Pour les rassembler et constituer ce capital dans lequel chaque professionnel de la DGI devrait pouvoir puiser. 9

Aprs avoir prsent brivement les supports dinformation existants, il convient maintenant danalyser les rponses des vrificateurs affrentes aux choix de ces outils. 9 96,67% utilisent les bulletins officiels comme source dinformation pour extraire les textes de lois fiscaux, suivis des les notes circulaires pour 90%, puis de lIntranet pour 83,33%. Les vrificateurs considrent que lintranet est une source dinformation trs riche et instantane. Lintranet a rendu possible linterconnexion des agents, et en loccurrence les vrificateurs, par le biais de la messagerie lectronique. Dsormais, ils peuvent inter-changer leurs ides et leurs informations. Nanmoins, le travail en groupe notamment par lutilisation des groupwares et des salons virtuels nest pas encore instaur en logistique et en culture dentreprise. 9Selon les vrificateurs enquts, le support Internet occupe une place aussi importante que lIntranet dans le reprage de linformation et la cration de la connaissance. En effet, 75% dclarent que lInternet est un outil trs utilis pour la recherche de linformation fiscale, des diffrentes rflexions sur le droit compar, du droit des affaires, des revues des articles en la matire, etc. 9 Pour ce qui est des livres et revues, uniquement 38,33% des vrificateurs les considrent comme tant des sources dinformations utilises pour la recherche de linformation fiscale. Ces derniers sont gnralement acquis par les propres moyens des vrificateurs en vue de rsoudre un problme donn. 9 Enfin, 20% des enquts utilisent les CD-ROM pour la recherche de linformation pour les besoins de la vrification. Ce support contient diffrentes natures de donnes, comme les donnes relatives aux socits marocaines regroupes par activit, rgion et grance. Il peut regrouper galement les synthses, rflexions et tudes sur des aspects en relation avec le domaine dactivit. Il peut sagir enfin, des programmes informatiques spcialiss dans le traitement comptable, de stocks, de la paie ou de la conversion des bases de donnes en fichiers standard. Les outils de capitalisation des connaissances Capitaliser sur les connaissances de l'organisation, c'est considrer les connaissances utilises et produites par l'entreprise comme un ensemble de richesses constituant un capital, et en tirer des intrts contribuant augmenter la valeur de ce capital. La capitalisation devait tre au centre des proccupations des orientations de la DGI afin de pallier aux problmes de partage des connaissances par le personnel et en loccurrence par les vrificateurs. Cependant, la capitalisation ne doit pas tre systmatique. Tous les vrificateurs enquts estiment que lIntranet instaur par la DGI est un outil extraordinaire pour partager les donnes et les connaissances. En effet, lIntranet permet au personnel daccder au site de la DGI et de sinformer en temps rel sur les diffrents textes de lois, notes circulaires, rapports dactivits, publications, etc. Il leur permet aussi de partager des donnes et des connaissances via la messagerie lectronique. Cependant, lIntranet nest pas seulement un portail de diffusion de linformation brute mais aussi et surtout un grand rseau fond sur les protocoles et applications de lInternet dans le cadre dun site priv, au primtre restreint avec des objectifs de diffusion dinformations, de coopration, de coordination, de capitalisation et de partage entre les diffrents acteurs. Presque la quasi-totalit des vrificateurs enquts, soit 96,67% considrent le centre de documentation de la DGI comme un lieu de stockage des diffrentes mmoires, travaux et rapports de stage, ouvrages, magazines, publication, etc.

10

Un centre de documentation est un systme classique de communication de partage et surtout de capitalisation des connaissances. Mais en labsence dun systme cohrent et complet de capitalisation de connaissances, bas sur les NTIC, le centre de documentation continue jouer timidement son rle. Lanalyse de lexistant a permis de savoir que la DGI ne dispose pas dun systme darchivage des connaissances. Larchivage systmatique des donnes permet l'accumulation des diffrents savoir-faire sur une priode plus au moins longue. La fonction d'archivage patrimonial est un ensemble d'activits ncessaires la slection, la protection et la prservation des donnes numriques. Quant lutilisation des bases de donnes et pour la capitalisation des connaissances, 10% des enquts ont rpondu oui. En ralit, il existe une base de donnes relative la gestion de la base imposable et aux droits des socits et des personnes physiques. Une base de donnes de connaissances capitalise nexiste pas encore. Cest pourquoi la majorit des vrificateurs enquts ne connaissent pas une telle base de donnes. La gestion lectronique de documents nest pas du tout utilise et encore moins pour la gestion de la connaissance. 5% des enquts croient que la DGI utilise la technique de la gestion lectronique des documents, notamment pour capitaliser, partager et diffuser la connaissance fiscale. Lanalyse de lexistant corrobore par la prsente enqute rvle que la GED est ltape postrieure de notre systme dinformation. Actuellement, on nest pas en mesure de parler dun tel systme. Enfin, tous les vrificateurs confirment que la DGI ne dispose pas de Datawarehouse pour le traitement et la capitalisation des connaissances. Dans une administration comme la DGI, datawarehouse va tre comme un entrept de donnes informatiques pour la prise de dcision. Les systmes dcisionnels doivent permettre l'analyse par mtiers ou par sujets et le suivi dans le temps d'indicateurs calculs ou agrgs. 3) Analyse des besoins et attentes des vrificateurs La connaissance savre aujourdhui tre le carburant de la nouvelle conomie. Dailleurs les experts considrent la connaissance comme le seul vritable avantage comptitif dune organisation. Les savoirs sont de plus en plus collectifs. Le secret, pour une organisation rside donc dans sa capacit favoriser des processus qui permettent linteraction entre les diffrents savoirs individuels et compartiments en vue de gnrer de nouveaux savoirs collectifs la base de linformation diffuse. Ainsi, la gestion des connaissances nest plus un luxe, elle devient un passage oblig. Intrt du partage des connaissances fiscales 9 98,33% des vrificateurs enquts sont favorables au partage du savoir dans le but de collecter et dexplorer les expriences des autres. En effet, le souci majeur des vrificateurs cest la capture des expriences des plus anciens et plus confirms. Chose qui nest pas facile car elle relve de la connaissance tacite. Pour tre partage, lexprience doit tre capture, formalise puis capitalise. 9 Le propre dun processus dynamique est dtre en perptuelle volution. Cest pourquoi lune de facettes de la problmatique de capitalisation des connaissances concerne les problmes lis la mise jour de ces connaissances. A ce propos, 93,33% des vrificateurs enquts expriment leur grand intressement lactualisation de leurs connaissances acquises. Le partage de ces connaissances est lun des moyens pour atteindre cet objectif.

11

9 Par ailleurs, la valorisation des comptences des vrificateurs est lie au partage de leur savoir et de leur exprience. Ainsi, 85% des enquts estiment que le partage de leur connaissance permet sans aucun doute damliorer et de valoriser leurs comptences. Le mtier, en loccurrence la vrification, en tant que ensemble dactivits mobilisant des comptences et des savoirs - faire homognes est lunit lmentaire pour la dcomposition des processus. 9 83% de la communaut de pratiques des vrificateurs enquts considrent que le partage des connaissances permet de faciliter laccs linformation archive. Ces archives constituent des rservoirs pour tous les rsultats de la recherche aussi bien les articles juridiques et conomiques que les donnes brutes et les donnes factuelles. 9 Lintrt du partage des connaissances peut aussi tre constat au niveau de la collecte et la diffusion de linformation, selon 75% des vrificateurs enquts. En effet, le partage de la connaissance produite impose une rigueur mthodologique. 9Enfin, 66,67% des vrificateurs estiment que les connaissances partages sont des fdrateurs de sauvegarde des connaissances individuelles, lesquelles deviennent des connaissances collectives. En effet, le partage dune masse importante de connaissances oblige lorganisation mettre en place un systme efficace de sauvegarde et de scurisation des droits daccs. Besoins en connaissances fiscales Lanalyse des besoins en terme de connaissances fiscales chez les vrificateurs a permis de situer les expriences des collgues en premier lieu suivies de leurs travaux sauvegards dans leurs ordinateurs, sous forme de notifications, rapports sommaires, synthses, applications, recueils des diffrentes littratures et tudes de cas. Cette analyse a galement rvl que les vrificateurs expriment un grand besoin pour acqurir les bonnes pratiques et les savoirs faire des plus expriments et plus comptents. Les vrificateurs esprent avoir laccs livre et instantan aux dcisions des commissions darbitrage, et aux tudes monographiques. Laccs linformation au sein de la DGI La technologie est indispensable pour faciliter laccs linformation. Pour mettre en uvre un projet de gestion des connaissances dans la DGI, il faut ncessairement la conjonction du savoir faire des gestionnaires et de la technologie. Cependant, Il est difficile de mettre en uvre ce projet dans des organisations qui nont pas fait leur rvolution technologique et nutilisent pas encore couramment les outils modernes des NTIC. 9 96,67% des vrificateurs enquts estiment que la logistique informatique ddie la recherche de linformation fiscale est inexistante. Effectivement, les outils de la recherche, comme les moteurs de recherche, les logiciels dindexation et de traitement de linformation, la gestion lectronique des documents, etc. nexistent pas encore au sein de la DGI. Chaque vrificateur utilise ses propres moyens pour sapproprier des outils pour la recherche. 9 70% des enquts se heurtent la dispersion de linformation recherche. Linformation se trouve disperse entre les vrificateurs et les responsables du fisc et que cette dispersion peut tre un obstacle lefficacit du travail. Ceci conduit sinterroger sur les processus de diffusion de linformation au sein de la DGI. Cette dispersion du savoir pose un problme de coordination majeur qui ncessite une certaine communication dinformation entre les agents. 9 86,67% des enquts estiment que le temps de rponse des requtes formules est relativement long. Le respect du temps rglementaire allou la vrification dun dossier est trs crucial. Les vrificateurs, comme tous les agents qui travaillent sur des projets intgrent le paramtre temps . Il est indispensable dassurer lchange dinformations rapide et efficace pour rsoudre les problmes qui se posent. 12

9 65% des vrificateurs enquts considrent que linformation dont disposent la DGI est non structure, ce qui cause une perte de temps considrable pour son traitement et un risque de faire derreurs de comprhension et dinterprtation. Les tudes actuelles montrent que la proportion d'informations non structures reprsente aujourd'hui plus de 80 % des informations qui circulent dans une organisation. L'accs l'information et sa gestion deviennent beaucoup plus rationnels. Il n'existe donc plus qu'une seule faon d'accder et diffuser l'information : viter l'utilisateur une perte de temps de rechercher de l'information. 9 Enfin, et dans le mme ordre dide, 51,67% estiment que les informations recueillies sont dans la plus part du temps non pertinentes. Parvenir trouver des documents pertinents aprs quils aient t rviss et classs constitue un vritable dfi. Cette notion de "pertinence" revt une importance accrue dans un environnement o linformation est plthorique et o la ncessit de trouver rapidement les informations pertinentes devient indispensable pour la prise de dcisions. La culture du partage Par culture de partage des connaissances on entend : une culture ou un systme de valeurs pour promouvoir le partage des connaissances; encourager les travailleurs expriments transmettre leurs connaissances aux nouveaux travailleurs et aux moins expriments; et le recours des quipes qui rassemblent des gens ayant diffrentes comptences. 70% des vrificateurs partagent leurs connaissances de manire spontane, leur manire et selon les moyens dont ils disposent. La DGI devrait mettre la disposition des vrificateurs les outils de Knowledge Management (KM) facilitant lorganisation dun travail en rseau, ce qui va permettre ainsi de stimuler la crativit, linnovation, dapprofondir la connaissance existante et de dynamiser la production de nouveaux savoirs. Les raisons du refus de partager Les outils de connaissance et la technologie facilitent lutilisation et lchange de la connaissance ainsi que la contribution celle-ci. Cependant, le potentiel total du partage des connaissances pour amliorer limpact sur les organisations ne se ralise que sil y a changement de culture institutionnelle. Ainsi donc, il faut faire plus pour confronter les dterminants-cls de la culture, notamment les valeurs, les comportements ainsi que les incitations qui poussent les membres dune communaut de pratique vouloir partager les connaissances entre eux. 9 Les vrificateurs enquts sont presque unanimes sur le fait que labsence dencouragements est la premire cause du refus de partage des connaissances. En effet, 91,67% estiment que la DGI doit reconnatre les efforts de chacun partager ses connaissances et donc de lencourager en consquence. 9 86% des enquts considrent que les facteurs de refus de partage sont lis la crainte de perte de pouvoir et par consquent de la position et du statut dans lorganisation. 9 80% considrent que le manque de confiance dans lorganisation et dans les collgues est un autre facteur qui explique la rticence de certains vrificateurs partager leurs connaissances. Il sagit de dterminer comment la confiance peut influencer la conduite dun individu, de montrer que la russite dune culture de partage dpend en grande partie du dveloppement et du maintien dune relation de confiance dune part, entre les acteurs concerns et, dautre part, entre les employs et leur organisation. Une personne ne partage pas ses connaissances avec une autre sauf si elle a confiance en elle.

13

9 66,67% des vrificateurs enquts considrent que labsence du sens de collaboration est un lment parmi dautres qui explique le refus de partage des connaissances. Il existe dans la communaut de pratiques des vrificateurs, certains qui refusent de partager parce quils nont pas acquis cette culture de collaboration. Pour permettre aux vrificateurs de biens collaborer en vue de partager leur connaissance et leur exprience, il faut que la DGI instaure un systme de motivation. 9 Enfin, 63,33% pensent que le dsintressement et lindisponibilit dus au manque de temps de certains vrificateurs expliquent leur refus partager les connaissances. En effet, certains ne prtent pas attention la connaissance quils peuvent recueillir et amliorer sils acceptent de partager. Ils sont rticents au partage de peur que les autres tirent profit de leur exprience ou tout simplement ils jugent quils nont pas assez de temps consacrer la discussion et au partage. 2) Bilan du diagnostic stratgique La matrice SWOT est un outil utilis dans le diagnostic stratgique. Lanalyse documentaire, le guide dentretien et le rsultat de lenqute vont servir pour alimenter cette matrice pour dgager un bilan du diagnostic stratgique et faire des recommandations et propos la DGI une stratgique approprie du KM. La matrice SWOT va permettre d'analyser l'environnement externe et interne de la D.GI. Dans l'environnement externe, on distingue les opportunits et les menaces pour le projet KM. Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que la DGI. Opportunits retenir et menaces a viter de lenvironnement externe Les principales opportunits et menaces de lenvironnement externe relatives au domaine technologique, juridique, politico-conomique et sociologique, sont prsentes en deux colonnes dans le tableau suivant : Opportunits de lenvironnement externe Le diagnostic des opportunits tel quil ressort des rsultats de lobservation des donnes de lenvironnement externe est focalis en quatre domaines : technologie, juridique, politicoconomique et le sociologique. Diagnostic du domaine technologique Le diagnostic du domaine technologique a permis de constater la diminution de plus en plus des prix des quipements informatique et la prolifration de nouvelles technologies de linformation. Les nouvelles technologies ont un impact direct sur le rendement, lpanouissement du personnel et la baisse le cot du traitement de linformation : Diagnostic du domaine juridique 9 Le diagnostic du domaine juridique permet de souligner la volont du pouvoir public moderniser les tablissements publics et amliorer leurs prestations ainsi que le droit du public daccder linformation fiscal. Ce qui va inciter davantage la DGI sorganiser et matriser les flux dinformation afin de mieux communiquer avec les contribuables. Le partage des connaissances des agents de lAdministration Fiscale et en loccurrence les vrificateurs, est la garantie dune information fiable, avre et crdible avec le public. 9 La fiabilit d'une administration fonctionnant selon les principes d'un Etat de droit est considre comme tant la condition premire dont dcoulent l'efficacit, la responsabilit, la transparence et la qualit. A ce propos, nous citons le droit du citoyen laccs linformation. Pour rpondre cette exigence, la DGI ralise des dpliants et des communiqus pour faciliter laccs linformation fiscale. Son site Web contient toute linformation fiscale avec les mises jour. 14

Par ailleurs, le cadre juridique et statutaire de la Fonction Publique impose des rgles et des pratiques aussi bien pour lAdministration que pour le fonctionnaire. La DGI admet de plus en plus que les questions d'thique ne peuvent tre traites par les seules rgles statutaires de fonction publique qui gnralement dfinissent les droits et obligations professionnelles des agents publics. Diagnostic du domaine politico-conomique 9 Lconomie marocaine a connu un taux de croissance trs soutenable. Le dveloppement du tissu industriel marocain a eu comme consquence immdiate llargissement de lassiette fiscale. La DGI devrait tre en mesure de matriser les deniers de lEtat tout en assurant un service de qualit et une communication la hauteur des exigences. Cette exigence implique un traitement et un partage de connaissances tous les niveaux de la DGI. 9 Le Centre Rgional dInvestissement a encourag et facilit la cration des entreprises en assouplissant les lourdeurs et de la complexit des procdures administratives. Il possde deux fonctions essentielles : l'aide la cration d'entreprises et l'aide aux investisseurs. Ce centre aide la multiplication des crations nouvelles, ce qui impose une nouvelle vision du management et de lorganisation du travail. Diagnostic du domaine social 9 Parmi les opportunits qui touchent laspect social, on cite la prpondrance des diplms de lenseignement suprieurs sur le march du travail. La DGI profite du recrutement de ces diplmes en les intgrant dans les services sensibles comme ceux de la vrification et de lassiette fiscale. Ces diplms ont une formation polyvalente et multidisciplinaire. Ils peuvent participer aux nouvelles mthodes de travail bases sur le travail du groupe et le partage des connaissances. 9 Par ailleurs, la mobilit des fonctionnaires constitue indniablement un vecteur essentiel en matire de gestion et de valorisation des ressources humaines. Les possibilits offertes actuellement par le cadre juridique sont insuffisamment exploites. L'action du gouvernement dans ce domaine consistera dans l'laboration des textes d'application ncessaires prvus par le Statut Gnral de la Fonction Publique et dans la mise en place d'une structure adquate charge du suivi des oprations de mobilit sur la base des aspirations des fonctionnaires et agents. La DGI exploite de plus en plus cette opportunit en recevant les cadres et responsables des autres dpartements. Cette mobilit apporte une valeur ajoute supplmentaire celle existante. Les nouveaux arrivants sont en principe, ambitieux et en mesure dapporter un nouvel lan lquipe de vrificateurs. Menaces de lenvironnement externe Tout comme le diagnostic des opportunits, celui des menaces fait ressortir des dynamiques dangereuses pour lorganisation, lies laspect technologique, juridique, politicoconomique et sociologique. Diagnostic du domaine technologique 9 Parmi les menaces qui sont lies laspect technologique, on souligne le risque de non assimilation par les vrificateurs de ces nouvelles technologies de linformation. Ainsi, manipuler une base de donnes pour la recherche de linformation, par exemple, nest pas une chose facile. Tout dpend du degr de formation du vrificateur et de la simplicit des outils.

15

Par ailleurs, lutilisateur est souvent confront aux problmes du choix des moteurs de recherche, de la recherche des adresses, de la formulation des requtes, de la matrise du tlchargement, de lenvoi et de la rception des documents via des applications du. Ces difficults sont galement poses au niveau de lutilisation des logiciels de la GED qu'au niveau de la recherche dans les bases de donnes et laccs des bibliothques virtuelles. 9 A cela, il faut ajouter le risque de lobsolescence des quipements informatiques. En effet, les infrastructures informatiques ncessaires la gestion, au traitement et au partage des donnes sont rapidement obsoltes. La DGI doit prendre ce paramtre en considration, car le renouvellement du parc informatique engendre des cots normes. Cette situation contraint parfois les tablissements abandonner des projets de ce genre. Diagnostic du domaine juridique 9 Parmi les menaces qui touchent laspect juridique, on cite labsence dune loi imposant les tablissements publics communiquer leurs informations. Les administrations publiques reconnaissent le droit linformation dans le cadre de la rforme et de la modernisation de leurs structures sans tablir le support juridique de ce droit daccs linformation. Cet tat de chose noblige pas ces administrations, et en loccurrence la DGI, tablir en priorit, un plan daccs aux informations, aux documents de synthses et aux diffrentes rflexions produites. Cette situation a un effet ngatif sur la cration et le partage des connaissances en le considrant comme un objectif non prioritaire. Diagnostic du domaine politico conomique 9 Une autre menace concerne la restriction budgtaire et linsuffisance des moyens destins llaboration dune stratgie de cration de connaissances et de partage de linformation fiscale. Devant un tel scnario, lAdministration fiscale, comme dailleurs toutes les autres administrations, se trouve oblige de travailler avec les moyens de bord existants. La restriction budgtaire limite les actions et les stratgies de dveloppements. Lemploi des recettes de lEtat devra se faire en tenant compte de certaines priorits. Les limites causes par les restrictions budgtaires et les priorits accordes aux autres secteurs de lconomie psent normment sur la ralisation de grands projets de traitement de linformation et du partage des connaissances sur tous les plans : tudes, logistique, infrastructure ncessaire, etc. Diagnostic du domaine sociologique 9 Le manque dexprience des diplms, en qute demploi, constitue une menace qui touche au domaine sociologique. En effet, si lexistence en abondance de nouveaux diplms est considr comme une opportunit pour la DGI, le manque dexprience et ceux-ci pourrait constituer une menace lamlioration de la qualit de linformation et leffort de cration et de partage des connaissances. 9 La mobilit des fonctionnaires constitue un vecteur essentiel de gestion et de valorisation des ressources humaines, bnficiant dun cadre juridique soutenu. Cependant, il constitue une menace pour la DGI dans la mesure o cette mobilit constitue son appauvrissement en cadres et responsables ambitieux et crateurs de la valeur ajoute. En effet, lun des dfis que doit relever la DGI consiste maintenir ses comptences au sein de son entit malgr la possibilit de mobilit de ses cadres. Souvent, certains cadres ambitieux qui atteignent un certain niveau de connaissances et dexprience demandent tre redploys dans dautres dpartements en qute de promotion ou de motivation.

16

9 Les menaces du domaine sociologique concernent aussi le profil du contribuable marocain qui est de plus en plus averti. En effet, le marocain ordinaire est au diapason de toute la lgislation fiscale et toutes les modifications qui en dcoulent. La simplification du systme fiscal en harmonisant les dispositions des diffrents impts et taxes en laborant un seul code CGI, les garanties de plus en plus importantes accordes au contribuable rendent de lui un citoyen qui connat ses droits et ses obligations. La maitrise de la part du public de ses droits et de ses obligations oblige la DGI tre la hauteur, de se doter des comptences au niveau, de disposer des moyens technologiques adquats et de privilgier le travail collectif bas sur la cration et le partage des connaissances. Forces retenir et les faiblesses viter pour la gestion des connaissances fiscales Pour se dcider objectivement de la mise en pratique dune stratgie du KM pour les vrificateurs de lAdministration Fiscale Marocaine, il a fallu faire lanalyse documentaire, lobservation du contexte de ltude ainsi que ltude de la population cible et ce, par le biais de linterview administr aux responsables et la ralisation de lenqute auprs de vrificateurs. Enfin il sagit de dterminer les principales opportunits retenir et les menaces viter ainsi que les forces entretenir et les faiblesses combattre afin dinstaurer une stratgie de la gestion de connaissances fiscales. Elle peut tre regroupe en quatre grandes catgories: les moyens humains ; les moyens matriels ; les besoins et attentes des vrificateurs ; lactivit (organisation, mthodes, etc.).

Lidentification des entits et services qui contribuent la cration et au partage des connaissances fiscales, lanalyse du dispositif matriel et humain mis leur disposition ainsi que lorganisation et les orientations informationnelles ont permis de dgager les atouts retenir et les faiblesses viter pour le partage de cette connaissance. A linstar du modle de Salaun1, nous allons prsenter sous forme de tableau ces quatre catgories pour pouvoir en tirer les principaux atouts retenir et faiblesses viter pour la gestion de connaissances fiscales. 1.2.2.1 Forces de lenvironnement interne retenir

1.2.2.1.1 Dispositif humain 9 Lanalyse du dispositif humain de la DGI a permis de constater une forte concentration des vrificateurs dans les deux principales villes du royaume savoir Casablanca et Rabat. La concentration des vrificateurs parait encore plus importante si on regroupe les deux Directions Rgionales de Casablanca et de Rabat. En effet, sur les 255 vrificateurs, 151 sont affects ces deux Directions et 104 pour le reste du Maroc ; ce qui reprsente des proportions de 59% et 41% respectivement. Il convient de rappeler que les deux Direction Rgionales de Casablanca et de Rabat sont juges les plus outills et aptes exprimenter un projet pilote de gestion de connaissance. Leffectif des vrificateurs dans ces deux Directions reprsente 151. Lchantillon, objet de ltude, tir de cette population mre, reprsente 60 vrificateurs, soit 40% de la population cible.
1

Salaun, J. Michel. Marketing des bibliothques et de centres de documentations, Paris, d. Cercle de la librairie, 1992, p.31.

17

9 Lune des paramtres les plus significatifs est lanciennet des vrificateurs. En effet, cette anciennet dans la fonction leur procure lexprience et la comptence ncessaires la ralisation de leur mission, et donc plus dhabilit crer de la connaissance fiscale capitaliser et partager avec dautres agents du fisc. A ce propos, il est prciser que la tranche la plus dominante est celle situe plus de 20 ans dexprience avec un taux de 33% contre 28% entre 16 et 20 ans. Autrement dit, la tranche de 16 ans et plus reprsente 62% soit les 2/3 de la population tudie. 9 Pour ce qui est des diplmes obtenues, 62% des vrificateurs sont des licencis en droit ou quivalent, contre 23% sont des diplms des tudes suprieurs et 15% sont des docteurs en diverses disciplines. Ainsi, 40% des agents du fisc, en loccurrence les vrificateurs, ont un diplme des tudes suprieures ou un doctorat. Il ressort de ce qui prcde quil y a un taux trs important des diplms des tudes suprieures dans leffectif des vrificateurs. Ce qui va faciliter, priori, ladhsion la stratgie de la gestion de connaissance. Dispositif matriel 9 La DGI dispose, depuis 1999, dun site web rgulirement aliment et mis jour. Il permet aux citoyens de consulter les informations fiscales disponibles. Les textes de lois actualiss et les dernires notes circulaires dapplication sont ainsi mis la disposition du public et de nombreux documents peuvent tre tlchargs. Une commission, compose des responsables de la communication et de techniciens, a t instaure pour animer le site et veiller sur la qualit des informations publies. Par ailleurs, une tude pralable a t ralise pour la mise en place du nud Internet de la Direction des impts et la rnovation des sites Internet et Intranet pour offrir des services aux contribuables et partenaires. 9 La DGI dispose dun Intranet regroupant linformation fiscale. Il permet de mettre facilement la disposition des vrificateurs les connaissances, donc un accs centralis la mmoire de l'organisation. Le systme dauthentification et de droits d'accs permet aux utilisateurs un accs personnalis et scuris. 9 Lexploitation de la plate-forme de messagerie lectronique mise en uvre depuis 2000 a permis de mettre en service les postes au niveau des services centraux et des services extrieurs. Cet outil a permis damliorer la circulation et le partage de linformation et permettra de supplanter progressivement la circulation du papier. 9 Dans le cadre de la mise niveau des rseaux de la Direction des impts, le rseau local central a t rnov et un recensement des besoins de cblage informatique des Directions Rgionales et Prfectorales a t ralis. Une infrastructure de pointe a t mise en place au niveau central, offrant des performances qui permettent de supporter des applications ncessitant une large bande passante. La mise en service de ce rseau local a permis de connecter des postes. 9 Le systme dinformation de la DGI a t renforc par ltablissement du schma directeur informatique et de tlcommunications. Cette tude a t engage pour adapter le systme dinformation lvolution de la stratgie de la DGI, lvolution technologique, pour rpondre aux attentes internes des utilisateurs. Les applications informatiques ont t adaptes pour prendre en considration les modifications introduites par les lois de finances durant la priode 1998-2001 ainsi que celles introduites par le nouveau code de recouvrement portant Loi N 15-97.

18

9 La Direction des impts, dans le cadre du projet bureautique visant la gnralisation de loutil informatique, a procd lacquisition de micros ordinateurs. Ces acquisitions ont t destines aux responsables au niveau central et rgional puis lensemble du personnel oprationnel. Le dploiement du matriel a t accompagn dune formation pour lensemble des bnficiaires. Des cycles de formation et de perfectionnement ont t assurs au niveau des centres de formation de la Direction des impts. Des actions dassistance ont galement t programmes pour permettre aux utilisateurs de tirer le meilleur profit des quipements mis leur disposition. 9 la DGI dispose dun centre de documentation. Il est attach la Division des Etudes et de la Communication. Cest une sorte de bibliothque qui permet la consultation de la documentation fiscale, tant nationale quinternationale, des diffrentes publications, des magazines, etc. Presque la quasi-totalit des vrificateurs enquts considrent le centre de documentation de la DGI comme un lieu de stockage des diffrentes mmoires, travaux et rapports de stage, ouvrages, magazines, publication, etc. Cest un lieu de rencontre des diffrentes disciplines. Cependant, sa frquentation reste trs limite du fait de la faiblesse du fond documentaire. Une bonne documentation dans tous les domaines est ncessaire. Un systme de documentation clair et systmatique simplifie la communication et le partage des connaissances entre les vrificateurs. 9 Parmi les choix majeurs du plan daction stratgique est la formation adapte aux mtiers. La politique de formation a t mise en uvre par la DGI dont les axes majeurs sont : la formation initiale, la formation continue et la formation dans le cadre du partenariat et de la coopration internationale. Les actions de formation sont destines lensemble du personnel de la DGI, et visent la matrise des connaissances de base et le dveloppement des comptences ncessaires lexercice des mtiers. Des sessions de formation sous forme dactions permanentes de mise niveau ou de sminaire de courte dure sont organises au profit des cadres et agents. Cette formation portant sur la fiscalit, la comptabilit, les techniques de vrification en des thmes cibls en fonction des besoins exprims, concerne annuellement et en moyenne 15 20% de leffectif. Ces cessions de formations contribuent amliorer les connaissances de vrificateurs, et permettre des rencontres entre eux dans le but de partager leurs ides et leurs expriences. 1.2.2.1.2 Besoins et attentes des vrificateurs Ce travail de recherche sintresse la connaissance fiscale produite et partage par la communaut de pratique des vrificateurs. Les connaissances fiscales produites sont identifies par les vrificateurs. Questionns sur les lments constituants la connaissance fiscale explicite au sein de la DGI, c'est--dire la connaissance formalise, dj identifie et rdige entant que base informationnelle, les vrificateurs ont choisi les textes de lois en premier lieu puis les notes circulaires, les dcisions de la CNRF et du tribunal administratif, les rponses aux questions de principes, les monographies et enfin les correspondances. Pour ce qui est des connaissances tacites, les vrificateurs optent en premier lieu pour les expriences, les bonnes pratiques, les comptences, les savoirs faire et attitudes. Ils classent, presque lunanimit, les expriences en premier lieu. 9 Lanalyse des besoins en terme de connaissances fiscales chez les vrificateurs a permis de situer les expriences des collgues en premier lieu, suivies de leurs travaux sauvegards dans leurs ordinateurs sous forme de notifications, de rapports sommaires, de synthses, dapplications, de recueils des diffrentes littratures et des tudes de cas. Cette analyse a permis galement de connatre que les vrificateurs expriment un grand besoin pour acqurir les bonnes pratiques et les savoirs faire des plus expriments et plus comptents. 19

Ils esprent avoir laccs livre et instantan aux dcisions des commissions darbitrage, et aux tudes monographiques. Lidentification des connaissances est une force dvelopper par la DGI. Lidentification des diffrentes connaissances est une composante essentielle pour construire un projet du KM. Ces connaissances ainsi identifies vont tre capitalises puis partages par lensemble des vrificateurs. 9 Les vrificateurs sont des groupes htrognes ayant des connaissances disciplinaires particulires qu'ils intgrent aux connaissances fonctionnelles des autres membres du groupe. Ces derniers agissent rciproquement travers les routines collectives qu'ils mettent en place pour fonctionner au sein de lquipe. Les vrificateurs sont rgis par un objectif unique ; leurs prises de dcisions, lors des procdures de vrification sont irrversibles. Par ailleurs, 90% croient quils participent activement la cration de la connaissance fiscale. Leurs crations se concrtisent sous forme de notifications de redressements, de perfectionnement de leurs bonnes pratiques, dapprentissage, de discussions, de compilations et de participations des cessions de formations au profit dautres vrificateurs. Le constat selon lequel la population dtude participe la cration des connaissances fiscales confirme lhypothse de dpart. Par ailleurs, il constitue une force dvelopper en encourageant les vrificateurs crer davantage et permettre la capitalisation de leurs connaissances. Il permet galement de trouver les solutions au refus de certains de ne pas participer cette cration. 9 La communaut de pratique des vrificateurs est concerne par les soucis de partage des connaissances. Le partage leur permettrait de collecter et dexplorer les expriences des autres, de mettre jour des connaissances, de valoriser les comptences, de faciliter laccs linformation, de diffuser linformation et sauvegarder les connaissances individuelles. 9 Les vrificateurs enquts estiment que le travail par projet, en rseau, utilisant des forums informatiques et le e-learning sont des nouveaux modes de gestion de travail qui permettent la russite, la cration, capitalisation et partage des CF. La grande majorit des enquts pensent que la DGI est favorable ladoption et lencouragement dun projet KM. Cest une question de priorit seulement. Or pour la convaincre reconsidrer le KM comme un projet prioritaire il faut exposer les problmes lis au partage et la dperdition des connaissances, montrer les retombs positifs des expriences des autres organismes et faire des propositions concrtes. Organisation et mthodes de la DGI Le traitement et la diffusion de linformation sont des attributions de la DGI. Celle-ci est charge de la mise en uvre de la politique fiscale, conformment aux orientations du Ministre des Finances et de la Privatisation. De ce fait, elle a pour mission entre autres : d'tudier et d'laborer les projets de textes lgislatifs et rglementaires caractre fiscal d'tudier, d'laborer et de ngocier les projets de conventions fiscales du Royaume avec les autres Etats et de veiller l'application de la lgislation y affrente ; d'tudier, d'laborer et de diffuser les circulaires d'application relatives aux textes lgislatifs et rglementaires caractre fiscal ; d'tudier et d'informer sur les questions de principe et de l'interprtation des dispositions fiscales ; d'assurer le suivi du contentieux fiscal devant les commissions locales de taxation et la commission nationale du recours fiscal ; d'assurer le suivi du contentieux devant les tribunaux ; de procder au recensement de la matire imposable, la rception des dclarations des contribuables, et l'tablissement et l'mission des impts et taxes dont elle a la charge ; 20

de procder au contrle de la matire imposable et de mettre en uvre les moyens de prvention et de lutte contre la fraude fiscale ; de procder aux vrifications fiscales et aux tudes et monographies relatives aux activits soumises l'impt ; d'laborer les programmes de vrification ; d'effectuer les recherches et les recoupements des informations relatives la matire fiscale ; de concevoir et de grer ses systmes d'information, en harmonie avec la politique de gestion des ressources et de l'information dveloppe par le ministre ; de faire toute proposition et de procder toute tude de nature clairer les choix stratgiques du Ministre, en matire de politique fiscale.

Il ressort des attributions de la DGI, que la recherche de linformation, son traitement, et son partage avec les agents et cadres concerns constituent ses principales proccupations. Ce constat est un point fort dvelopper davantage par la DGI pour instaurer une structure capable de capturer toutes les masses de connaissances produites et de les partager avec lensemble des agents et en loccurrence les contrleurs des impts. La gestion des connaissances est un dfi managrial considrable qui sinscrit dans une stratgie de changement long terme et dans de nouvelles visions de toute organisation. La DGI est certainement consciente du rle capital que peut jouer la gestion de connaissances dans le dveloppement des performances de ses cadres et dans le gain en termes de temps et dargent que peut engendrer une telle stratgie. 65,00% des vrificateurs enquts pensent que la DGI est favorable ladoption et lencouragement dun tel projet. Ce sont les problmes lis lopportunit immdiate, les priorits et de budget qui tardent la DGI envisager la mise uvre du projet dans limmdiat. Faiblesses de lenvironnement interne combattre La connaissance des forces de lenvironnement interne de la DGI est autant importante que celle des faiblesses combattre. Les points suivants illustrent les faiblesses de la DGI qui ont t dgages de la compilation de ltude documentaire, du guide dentretien et de lanalyse de lenqute. Le dispositif humain 9 Toutes les orientations stratgiques de la DGI sont axes sur les deux grandes villes de Casa et Rabat. Le redploiement, les nominations, les formations, etc. concernent en priorit ces deux grandes villes, ce qui cre un dsquilibre en comptences et en profil entre le centre et la priphrie. 9 La population des vrificateurs est de plus en plus ancienne. Il est prciser que la tranche la plus dominante est celle situe plus de 20 ans dexprience avec un taux de 33% contre 28% entre 16 et 20 ans. Autrement dit, la tranche de 16 ans et plus reprsente 62%. Si les vrificateurs anciens constituent une force pour la DGI dans la mesure o ils sont les plus expriments et les plus aptes produire et partager leurs connaissances et leurs expriences, ils peuvent aussi tre une faiblesse si la DGI ne met pas uvre des mcanismes de suivi et dvolution des comptences et de recruter au fur et mesure des besoins pour pallier au besoin future en vrificateurs oprationnels. 9 Les vrificateurs procdent au contrle des dossiers proposs en vrifications selon une moyenne exige de 5 dossiers par an des petites et moyennes entreprises et deux dossiers de grandes entreprises. En dpit de ces normes, les services de vrifications trouvent normment de problmes traiter tous les dossiers proposs en vrification cause de la carence dans leffectif des vrificateurs.

21

Cette carence ne va pas sans avoir un impact sur la qualit de cration et de partage des connaissances des vrificateurs. Par ailleurs, la DGI se trouve constamment interpelle pour rsoudre des problmes lis linsuffisance de leffectif des vrificateurs au lieu de penser une stratgie plus globale qui permettrait damliorer la qualit du service rendu et de permettre un travail collectif bas le partage des connaissances. Le dispositif matriel 9 Les services de la DGI sont quips en informatique de manire inquitable. Les rgions les plus loignes du Service Central sont les moins quips. Cette carence ne favorise pas la communication et lchange de connaissances entre tous les agents du fisc et en loccurrence les vrificateurs. 9 Intranet utilis par la DGI permet seulement de se connecter son site web pour la recherche de linformation fisc ale. Le partage et lchange des connaissances ne sont pas mis en uvre notamment par la fonction de groupware, c'est--dire le travail coopratif entre les collaborateurs de lorganisation. Les outils des NTIC constituent la plate-forme de KM. Cest la porte ouverte sur le capital intellectuel de lentreprise. Elle ne donne pas simplement accs aux informations disponibles mais elle permet aux utilisateurs, individus et communauts, de communiquer et dchanger leurs points de vue et leurs expriences. Le problme daccs et de mutualisation de linformation ne serait plus pos si les vrificateurs auraient la capacit de puiser dans les gisements d'information emprisonns dans la masse des documents, textes de lois, notes circulaires, rapports, messages e-mail, communiqus de presse et autres contenus non structurs que produisent jour aprs jour les diffrents services de la DGI, et sils pourraient y inclure galement les rapports d'analyse, fichiers de bases de donnes et autres lments structurs constituant son capital intellectuel. Lvolution de la technologie devrait apporter des solutions nouvelles dont la mise en uvre contribuera lamlioration de la qualit et des performances du systme dinformation et permettra de rpondre aux attentes des partenaires et des contribuables. Un effort de planification des projets simpose afin de mieux matriser lvolution future du systme dinformation, les cots et les dlais de mise en uvre. 9 Toutefois, ces connaissances sont souvent difficiles et parpilles dans les bibliothques personnelles des responsables, dans leurs micro-ordinateurs, dans les serveurs, etc. Pour les rassembler et constituer ce capital dans lequel chaque professionnel de DGI devrait pouvoir puiser, il faut utiliser les rseaux de communication existants, organiser le stockage et lorganisation systmatique de linformation, ouvrir tous les collaborateurs des accs simples cette mine dexpriences et faciliter une dmarche de progrs et de formation rgulire. Ces connaissances sont sous des supports divers : bulletins officiels, notes circulaires, Intranet, Internet, livres et revue et enfin les Cd-Rom. 9 Les vrificateurs enquts estiment que la logistique informatique ddie la recherche de linformation fiscale est inexistante. En ralit, les outils de la recherche, comme les moteurs de recherche, les logiciels dindexation et de traitement de linformation, la gestion lectronique des documents, etc. nexistent pas encore au sein de la DGI. Aussi, ils jugent que linformation fiscale est disperse, non structure et non pertinente ncessitant un temps de recherche relativement long. 9 Capitaliser sur les connaissances de la DGI, c'est considrer les connaissances utilises et produites comme un ensemble de richesses constituant un capital, et en tirer des intrts contribuant augmenter la valeur de ce capital. La capitalisation devait tre au centre des proccupations des orientations de la DGI afin de pallier aux problmes de partage des connaissances par les vrificateurs. 22

Ces derniers considrent Intranet comme le premier outil capable de capitaliser les CF, suivi du centre de documentation, centre darchive, SGBD, GED et datawarehouse. Tous les vrificateurs enquts estiment que lIntranet instaur par la DGI est un outil extraordinaire pour partager les donnes et les connaissances. En effet, lIntranet permet au personnel daccder au site de la DGI et sinformer en temps rel sur les diffrents textes de lois, notes circulaires, rapports dactivits, publications, etc. Il leur permet aussi de partager des donnes et des connaissances via la messagerie lectronique. Cependant, lIntranet nest pas seulement un portail de diffusion de linformation brute mais aussi et surtout un grand rseau fond sur les protocoles et applications de lInternet dans le cadre dun site priv, au primtre restreint avec des objectifs de diffusion dinformations, de coopration et de coordination partage et capitalisation entre les diffrents acteurs. Presque la quasi-totalit des vrificateurs enquts, soit 96,67% considrent le centre de documentation de la DGI comme un lieu de stockage des diffrentes mmoires, travaux et rapports de stage, ouvrages, magazines, publication, etc. Cest un lieu de rencontre des diffrentes disciplines. Cependant, sa frquentation reste trs limite du fait de la faiblesse du fond documentaire. Un centre de documentation est un systme classique de communication de partage et surtout de capitalisation des connaissances. Mais en labsence dun systme cohrent et complet de capitalisation de connaissances, bas sur les NTIC, le centre de documentation continue jouer timidement son rle. Le centre darchivage permet de sauvegarder et stocker des informations crites en les classant par catgories. Ce systme prsente l'avantage de conserver tous les documents pertinents. Lorganisation dispose ainsi de l'historique de ces savoirs. Questionns sur lexistence dun centre darchive la DGI, uniquement 15% des vrificateurs qui ont rpondu positivement. Lanalyse de lexistant a permis de savoir quen ralit la DGI ne dispose pas dun systme darchivage des connaissances. Larchivage systmatique des donnes permet l'accumulation des diffrents savoir-faire sur une priode plus au moins longue. Quant lutilisation des bases de donnes pour la capitalisation des connaissances, 10% des enquts ont rpondu oui. En ralit, il existe une base de donnes relative la gestion de la base imposable et aux droits des socits et des personnes physiques. Une base de donnes de connaissances capitalise nexiste pas encore. Cest pourquoi la majorit des vrificateurs enquts ne sont pas en connaissance dune telle base La gestion lectronique de documents nest certainement pas utilis et encore moins pour la gestion de la connaissance. 5% des enquts croient que la DGI utilise la technique de la gestion lectronique des documents, notamment pour capitaliser, partager et diffuser la connaissance fiscale. Lanalyse de lexistant corrobore par la prsente enqute nous permet de prciser que la GED est ltape postrieure de notre systme dinformation, pour le moment on nest pas en mesure de parler dun tel systme, car il ne suffit pas de scanner un document ou de le convertir en extension pdf mais mettre en place dune nouvelle organisation de travail fonde sur une structure hirarchise des donnes permettant daller du gnral vers le particulier utilisant les NTIC. Enfin, tous les vrificateurs, soit 100%, confirment que la DGI ne dispose pas de Datawarehouse pour le traitement et la capitalisation des connaissances. Dans une administration comme la DGI, datawarehouse va tre comme un entrept de donnes informatique pour la prise de dcision. Les systmes dcisionnels doivent permettre l'analyse par mtiers ou par sujets et le suivi dans le temps d'indicateurs calculs ou agrgs.

23

Besoins et attentes des vrificateurs Les autres vrificateurs qui refusent de participer activement la cration de la CF estiment que le manque de motivation est le premier handicape qui dcourage les personnes innover et crer de la connaissance. Ils estiment aussi que les responsables prennent des dcisions sans impliquer les vrificateurs. Ce qui influe ngativement sur leur niveau de crativit et dinnovation. Ils font galement un lien de cause effet entre cration et la reconnaissance des efforts fournis. Le feed back est aussi un lment non ngligeable qui influe sur la volont des vrificateurs crer et innover. Les vrificateurs enquts considrent que la non ractivit de lAdministration aux actions de ces cadres les dcourage donner le meilleur deux-mmes. 9 Les vrificateurs enquts sont presque unanimes sur le fait que labsence des encouragements est la premire cause du refus de partage des connaissances. En effet, 91,67% estiment que la DGI doit reconnatre les efforts de chacun partager ses connaissances et donc de lencourager en consquence. La nomination et ltablissement dun plan carrire et un statut de vrificateur sont probablement la motivation la plus importante car elle dveloppe lesprit dappartenance chez les vrificateurs et les incite donner le mieux deux-mmes et partager avec dvouement et accomplissement. 9 86% des enquts considrent que les facteurs de refus de partage sont lis la crainte de perte de pouvoir et par consquent de la position et du statut dans lorganisation. En effet, certains vrificateurs considrent quune part de leur connaissance constitue souvent un avantage, voire une supriorit sur les autres. 80% des enquts considrent le manque de confiance dans lorganisation et dans les collgues est un autre facteur qui explique la rticence de certains vrificateurs partager leurs connaissances. 66,67% des vrificateurs enquts considrent le manque du sens de collaboration est la base du refus de partage des connaissances. Il existe dans la communaut de pratiques des vrificateurs, certains qui refuse de partager parce quils nont pas acquis cette culture de collaboration. Enfin, 63,33% pensent que le dsintressement et lindisponibilit de certains vrificateurs qui expliquent leur refus partager les connaissances. En effet, certains ne prtent pas attention la connaissance quils peuvent recueillir et amliorer sils acceptent de partager. Ils sont rticents au partage de peur que les autres en tirent profit de leur exprience ou tout simplement ils jugent quils nont pas assez de temps consacrer la discussion et au partage. Ainsi, la connaissance des raisons de refus du partage des connaissances va permettre la DGI dy remdier en instaurant les mcanismes et les modalits appropris figurant dans la rponse de notre population enqute. Organisation et mthodes de la DGI 9 La grande majorit des vrificateurs enquts affirment que la DGI ne dispose daucune structure du KM. Cependant, certains considrent que le Service de la Communication et de la Documentation sont des cellules ddies la gestion de connaissance. En ralit la DGI ne dispose daucune structure affecte cet objet. Cette carence est une faiblesse pour la conception dun projet KM en vue de capitaliser les connaissances et les partager au profit des vrificateurs.

24

9 Pour sensibiliser plus la DGI lintrt du KM en termes de rendement, defficacit et de gains de temps, plusieurs solutions pourraient tre envisages. 86,67% des vrificateurs enquts prfrent exposer tous leurs problmes lis la cration, reprage et partage des connaissances. Quels sont les problmes les plus brulants exposer pour convaincre la DGI de la ncessit de mettre en place une approche KM ? 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 difficult de rechercher une connaissance ; perte de temps et dnergie dans la recherche dune connaissance ; incapacit exploiter les connaissances ; complexit de linformation fiscale ; faiblesse des cessions de formation pour lapprentissage et le partage des connaissances ; communication insuffisante sur les dcisions des commissions darbitrage ; faible intgration des structures de partage dans la ralit quotidienne des vrificateurs ; manque de temps pour partager les connaissances de manire informelle; difficult pour formaliser les connaissances tacites ; prises de dcisions divergentes dun vrificateur un autre, etc.

Pour toutes ces raisons et pour biens dautres, la DGI devrait mettre en uvre un projet de gestion de connaissance favorable aux vrificateurs en particulier et tout son personnel en gnral amliorer de la pertinence et de l'importance de lactif intellectuel, et rendre cohrentes et homognes leurs prises de dcisions. 85% des enquts considrent la sensibilisation de la DGI mettre en uvre un projet KM cest de monter limportance dune telle stratgie et prsenter son retour sur investissement. 80% pensent que les expriences russies des autres en matire de gestion des connaissances seraient une motivation, un encouragement et une certaine assurance pour russite du projet KM au sein de la DGI. En ce sens, il est important de citer quelques exemples de russite de projets KM pour inciter la DGI sen inspirer et en tirer profit. Certains vrificateurs enquts, soit 58,33% sont plus pragmatiques car ils prfrent passer laction et monter la DGI ce quils peuvent faire avec leurs moyens individuels et modestes. En effet les vrificateurs prfrent les relations interpersonnelles et lchange dide et dinformations. Ils provoquent des runions informelles o ils cherchent partager leurs expriences et acqurir dautres expriences des plus anciens. Ceci leur permet de rsoudre des problmes et uniformiser les motivations des chefs de redressements. Pair ailleurs, les vrificateurs qui ont des connaissances en informatiques ont pu concevoir, titre personnelle, des applications pour la gestion des connaissances fiscales et dautres programmes pour le traitement et lanalyse de la comptabilit informatise, du traitement de la paie et du calcul des diffrents impts et taxes. Ces outils et applications ont t partags entre les vrificateurs. Ce qui a dvelopp davantage la cohsion du groupe et ladhsion dune grande majorit la dmarche de lchange et du partage. Ces efforts individuels sont un tmoignage de la volont des vrificateurs partager et voluer dans lenvironnement du nouveau management et des nouvelles technologies de linformation. Trouver des solutions urgentes et tre ractifs pour prendre des dcisions cohrentes et opposables devant les commissions darbitrage, tre performants et efficaces sont tant des proccupations qui poussent les vrificateurs, comme tout le personnel de la DGI, exiger la mise en uvre du projet du KM.

25

D) Elaboration dune stratgie de KM Recommandations Aprs avoir fait la revue de la littrature relatif au processus et dmarches de mise en uvre du KM, analys lexistant et linterview auprs des responsables de la DGI, identifi les connaissances fiscales (tacites et explicites) existantes, tudi les supports de diffusion et de capitalisation de ces connaissances, analys les besoins et attentes des vrificateurs en matire de connaissances fiscales, ralis le bilan stratgique, il est possible dsormais de faire des recommandations et propos une stratgie de la gestion de connaissances fiscales en tenant compte des spcificits de la DGI et des vrificateurs. Il est rappeler que toute stratgie du KM rpond aux objectifs qui sarticulent toujours autour de trois points-cls : crer; capitaliser et partager. Pour mettre en ouvre un projet de la gestion de connaissances, la DGI devrait suivre une mthodologie claire et simple. On a constat que la DGI ne dispose daucune structure sintressant au reprage, la capitalisation et la diffusion des connaissances fiscales. La mise en place dun Service de la Gestion de Connaissances est trs importante pour la russite dun projet KM. Ce Service devrait tre attach la Division des Etudes et de la communication. Les rsultats danalyse du prsent travail de recherche ont permis de conclure que les connaissances tacites, loges dans lesprit du vrificateur sont les expriences, suivies des bonnes pratiques, des comptences, des savoirs faire puis des attitudes. Il convient donc de reprer, de construire, de faire voluer et de valoriser au mieux les comptences acquises. Pour capturer les connaissances tacites des vrificateurs, il est propos dchanger et de crer des connaissances lors des runions de conception collective en utilisant la mthode QOC. Les exprimentations de la mthode QOC ont en gnral t concluantes. Les formalismes de QOC sont utilisables et sont une reprsentation utile d'une prise de dcision. Cest une mthode facile et qui ne ncessite pas un grand budget. Quant aux connaissances explicites, la DGI doit renforcer les outils de leur capitalisation et de leur partage sous un rseau dj existant, instaurer les moyens de protections des ides et des comptences et encourager la culture du partage et du travail en groupe. Tous les vrificateurs enquts estiment que lIntranet instaur par la DGI est un outil important pour le partager les donnes et les connaissances via la messagerie lectronique et accder en temps rel aux diffrentes connaissances fiscales hberges dans le site web. Cependant, cet outil nest pas utilis pour la capitalisation mais uniquement pour la diffusion et lchange. La quasi-totalit des vrificateurs enquts considrent le centre de documentation de la DGI comme un lieu de stockage des diffrentes mmoires, travaux et rapports de stage, ouvrages, magazines, publication, etc. Ce lieu dchange et de capture des connaissances doit tre dvelopp et enrichi par lacquisition de divers publication et tudes techniques intressant le domaine de la vrification. Il doit sintresser davantage la publication des tudes des vrificateurs et leurs rflexions sur les diffrents problmes poss et doit aussi les sensibiliser et les motiver enrichir le fonds documentaire existant. Enfin, il est recommand de permettre laccs ce fonds documentaire via Intranet. Les outils de capitalisation de connaissances peuvent inclurent aussi les SGBD, la GED, les datawarehouses, etc. En ce sens, il est propos de renforcer la structure dIntranet, dj existante, par lintgration de nouveaux outils de capitalisation des connaissances comme les bases de donnes rationnelles qui permettent denregistrer les connaissances sous des formats multiples et selon une architecture thmatique claire et facile utiliser. Il en est de mme pour la gestion lectronique qui recouvre lensemble des techniques permettant de grer les flux de documents. 26

Ces techniques ont pour fonction de capturer et de dmatrialiser les documents, afin de grer, indexer, stocker, rechercher, consulter, traiter et transmettre des fichiers numriques de toutes origines. Aussi, lintgration de datawarehouse comme tant un entrept de donnes orientes mtier o les donnes sont conserves sous forme lmentaire et dtaille. Il est prciser que lIntranet ncessite peu de moyens financiers et il est possible d'en crer dautres ou de le modifier en quelques heures, ou quelques jour et il pourrait servir de centre d'information pour toute la DGI et ses DRI. Pour cela il faudra mettre en place une scurit accrue. Le partage des connaissances constitue le mode de gestion le plus avanc. Il ne sagit pas seulement de crer des conditions initiales, favorisant lclosion et lchange local des connaissances, ni de formaliser ces connaissances de telle manire les conserver dans une certaine activit, mais de permettre leur diffusion et leur application des contextes diffrents. La cration de connaissances est destine amliorer le processus dapprentissage, la capitalisation en sauvegarder les acquis, le transfert en changer et a en diffuser le contenu. Interrogs sur les intrts quils peuvent tirer du partage de leur connaissance, les vrificateurs enquts sont favorables au partage du savoir dans le but de collecter et dexplorer les expriences des autres. En effet, le souci majeur des vrificateurs cest la capture des expriences des plus anciens et plus confirms. Le partage des expriences constitue une perspective stratgique au sein de la DGI. En effet, si les connaissances sont matrises, elles sont partageables et par consquent rutilisables. Elles deviennent alors une source damlioration du rendement de travail. Les vrificateurs enquts estiment que lIntranet est un outil formidable pour lchange et le partage des connaissances. Cependant, ils prcisent que seules les messageries lectroniques sont utilises prsent. Or, lIntranet nest pas uniquement les messageries mais un arsenal de moyens au service du partage. Il trs important de signaler que les critres de succs dans la mise en uvre de cette solution ne dpendent pas du budget dpenser dans la technologie mais dpendent surtout de la qualit des vrificateurs. Tout doit tre mis en oeuvre pour que les vrificateurs s'approprient le projet, qu'ils acceptent de partager leur exprience et leur expertise et qu'ils y trouvent un bnfice. Sans quoi, les plus beaux projets risquent d'tre dploys en pure perte. Il ne faut pas perdre de vue galement, que les occasions de lancer une dmarche KM sont aujourd'hui suffisamment importantes dans la vie de la DGI pour dcrter le changement. La majorit des vrificateurs enquts sont favorables au partage des connaissances. La culture de partage des connaissances est un systme de valeurs pour encourager les vrificateurs expriments transmettre leurs connaissances aux nouveaux et aux moins expriments et recourir des quipes qui rassemblent des gens ayant diffrentes comptences. Ils estiment que le travail par projet, en rseau, utilisant des forums informatiques et le elearning sont des nouveaux modes de gestion de travail qui permettent la russite de la cration, de la capitalisation et du partage des CF. Ces vrificateurs pensent que la DGI est favorable ladoption et lencouragement dun projet KM. Cest une question de priorit seulement. Or pour la convaincre considrer le KM comme un projet prioritaire, il faut exposer les problmes lis au partage et la dperdition des connaissances, montrer les retombs positifs des expriences des autres organismes et faire des propositions concrtes.

27

En principe, limplication de la DGI, sa volont de mettre en uvre le projet KM, la prdisposition des vrificateurs crer et partager la connaissance, lutilit urgente de lapplication dun tel projet sont autant dlments qui rendent opportun ladoption du projet de gestion de connaissances. Les objectifs dun tel projet sont clairs, la population dsigne est les vrificateurs, la communaut des pratiques concerne est le contrle fiscal. Nous prcisions ce niveau que le projet KM pour la communaut des pratiques des vrificateurs sera un projet pilote qui va tre par la suite gnralis toutes les autres communauts de pratiques de la DGI. Enfin, pour lever tous les obstacles une mise en uvre de la stratgie KM de la DGI, il faut avoir un grand soutient de la direction gnrale, une grande implication des managers, une adhsion parfaite des vrificateurs qui font capoter les projets et sur lesquels il faudra tre vigilant lors de la conduite du changement. C'est galement la clart dans les objectifs et dans la vision du projet KM qui vont sduire et fdrer les acteurs. La plus sournoise des barrires reste la barrire des attributions (conflits d'intrt, luttes de pouvoir, guerre de chapelle, tensions entre acteurs). Pour cela, il faut dcliner les attributions et parfois inciter les responsables se rencontrer par l'intermdiaire d'un mdiateur afin de prouver leur intrt tant individuel que collectif de collaborer ensemble. Ainsi, la mise en uvre de cette stratgie aura des consquences immdiates : La capacit prendre de meilleures dcisions; La rduction des cycles de dcisions ; La rduction de la subjectivit ; Le dveloppement de la capacit dinnovation, de la cration et de partage; Le dveloppement de la capacit dapprentissage. Stratgie de la gestion de connaissances fiscales de la DGI La mthodologie de la cration de connaissance commence en premire tape par la dfinition des conditions de cration dune culture organisationnelle apprenante. Nous avons montr que la DGI est favorable llaboration dun projet KM. Cette implication conditionne fortement le succs du projet puisquelle vise dmanteler les obstacles humains et organisationnels. Une nouvelle culture, imprgne du partage des connaissances et dorganisation autour des comptences cls, doit tre mise en place. Les vrificateurs ont une forte culture de partage. Ils partagent leurs connaissances de manire spontane, leur manire et selon les moyens dont ils disposent. En deuxime tape, la DGI doit former un groupe de travail multidisciplinaire qui aura pour mission de conduire le projet pour mettre en place les systmes de gestion des connaissances. Les membres du groupe doivent tre convaincus de lopportunit attribue la gestion du savoir afin de mieux communiquer au sein d'un groupe de travail, daccepter de travailler en commun et enfin de diffuser la connaissance vers le personnel et d'amliorer le service qui leur est rendu. En troisime tape, la DGI doit identifier les fonctions et les structures qui sont les plus concernes par la cration et lutilisation de la connaissance, qui seront comme structure pilote. Elle doit ensuite auditer les rsultats obtenus et gnraliser la mise en uvre du KM dans toute la DGI. A ce propos, il est prciser que linterview ralis avec les responsables de la DGI a montr que les vrificateurs sont les plus concerns par la production et la consommation de la connaissance fiscale. La cinquime tape est dlicate dans la mesure o il sagit de collecter non seulement les connaissances explicites mais aussi et surtout les connaissances tacites (expertise des spcialistes, savoir non formalis). Par la suite, le dfi est de saisir ces connaissances et de les catgoriser pour les rendre accessibles aux utilisateurs futurs. 28

Les vrificateurs ont exprim leurs besoins en connaissances explicites sous forme de textes de lois, de notes circulaires, de travaux des autres vrificateurs, de dcisions des commissions et dtudes monographiques. Quant leurs en connaissances tacites, ils ont choisi les expriences de autres vrificateurs, les bonnes pratiques, les savoirs faire et les attitudes. La sixime tape intresse lanalyse des cots connaissances et leur rentabilit. Bien quil soit difficile cerner, il est important de chiffrer les dpenses et dtablir une tude de faisabilit avant dentreprendre les tapes suivantes. On distingue cet effet, les cots dacquisition des nouvelles connaissances, les cots de fixation et dautomatisation des connaissances existantes, les cots dexploitation et de maintenance des systmes informatiques et les cots de diffusion des connaissances. Les septimes, huitime et neuvime tapes concernent la cration de nouvelles connaissances par le biais du brainstorming en faisant appelle des spcialistes, puis lintgration de ces connaissances dans les systmes de gestion de connaissances et enfin la transformation de ces connaissances en savoir-faire, en outils de travail, en mthodes ou en procds pour assurer la prennit de leur utilisation. Le modle de Nonaka et Takeuchi utilis dans ce travail de recherche considre que les connaissances explicites sont facilement exprimes dans des documents mais sont moins susceptibles de dboucher sur une innovation majeure que les connaissances tacites, c'est-dire les connaissances acquises par l'exprience et difficilement exprimables, qui sont la source du processus d'innovation. Ce modle permet didentifier les connaissances et dexaminer leur interaction qui donne naissance dautres nouvelles connaissances. La cration des connaissances consiste rvler et exploiter les capacits de cration et de mobilisation des connaissances que reclent les vrificateurs, mais que les modes organisationnels classiques centrs sur lorganisation hirarchique du travail obrent souvent. Lide qui sous-tend la cration des connaissances rside dans le fait que la meilleure manire de mettre en oeuvre plus de connaissances dans lactivit, pour la rendre base sur les connaissances ou acqurir une comptitivit du fait dun apport accru de connaissances consiste simplement runir les conditions pour que les personnes en cause puissent contribuer y intgrer les connaissances quelles dveloppent dans lactivit considre. Ce processus constitue un mode de formalisation puisque des connaissances sont approuves et intgres dans lactivit et se matrialisent sous une certaine forme: procdures, notes, comptes rendus, synthses, notifications de redressements, rapports sommaires, etc. La plupart du temps, ces connaissances sont prsentes dans lesprit humain. Ce que lon gre alors ce ne sont pas directement les connaissances mais le support de mobilisation de ces connaissances. Un autre moyen de prserver les connaissances consiste conduire leurs dtenteurs les formaliser. Cela peut prendre la forme dune documentation, de notes, de synthses et sinsrer dans des supports plus sophistiqus, notamment informatiques. Dans cette optique, les rsultats danalyse du prsent travail de recherche ont permis de conclure que les connaissances loges dans lesprit du vrificateur sont les expriences, suivies des bonnes pratiques, des comptences, des savoirs faire puis des attitudes. Il convient donc de reprer, de construire, de faire voluer et de valoriser au mieux les comptences acquises. En gnral, il existe diffrentes mthodes qui ont t dveloppes pour capitaliser les connaissances tacites. Nous optons pour la mthode QOC (question-option-criteria). Pour capturer les connaissances tacites des vrificateurs, il est propos dchanger et de crer des connaissances lors des runions de conception collective en utilisant la mthode QOC. Lors de ces runions, les vrificateurs peuvent poser une question concernant un problme donn. 29

Lauditoire rpond la question. Lobjectif est donc, denregistrer ces rponses sous forme dune ou plusieurs options. Ces rponses interpellent dautres ractions sous forme des critres ou une nouvelle question qui suscitera une option et des critres, etc. Les exprimentations de la mthode QOC ont en gnral t concluantes. Certaines difficults ont toutefois t identifies dans certains cas. Les formalismes de QOC sont utilisables et sont une reprsentation utile d'une prise de dcision. Concernant la capitalisation des connaissances explicites, il existe une grande diversit doutils et (systme expert, document papier, logiciel documentaire, datawarehouse). Tous les vrificateurs enquts estiment que lIntranet instaur par la DGI est un outil important pour partager les donnes et les connaissances via la messagerie lectronique et accder en temps rel aux diffrentes connaissances fiscales hberges dans le site web. Cependant, cet outil nest pas utilis pour la capitalisation mais uniquement pour la diffusion et lchange. Le centre de documentation est aussi un outil privilgi de gestion de connaissance. La quasi-totalit des vrificateurs enquts considrent le centre de documentation de la DGI comme un lieu de stockage des diffrentes mmoires, travaux et rapports de stage, ouvrages, magazines, publication, etc. Or, les outils de capitalisation de connaissances peuvent inclurent aussi le centre darchivage, les SGBD, la GED, les datawarehouses, etc. Le partage des connaissances constitue le mode de gestion le plus avanc. Il ne sagit pas seulement de crer des conditions initiales, favorisant lclosion et lchange local des connaissances, ni de formaliser ces connaissances de telle manire les conserver dans une certaine activit, mais de permettre leur diffusion et leur application des contextes diffrents. La cration de connaissances est destine amliorer le processus dapprentissage, la capitalisation en sauvegarder les acquis, le transfert en changer et a en diffuser le contenu. Les vrificateurs enquts estiment que lIntranet est un outil formidable pour lchange et le partage des connaissances. Cependant, ils prcisent que seules les messageries lectroniques sont utilises prsent. Or, lIntranet nest pas uniquement les messageries mais un arsenal de moyens au service du partage. Nous pouvons dire en guise de conclusion que la Gestion de Connaissances va permettre aux vrificateurs de la DGI de prendre de meilleures dcisions plus rapidement, sans rptition des erreurs passes, par lutilisation optimale des connaissances dj disponibles et par la rutilisation des meilleures pratiques. La Gestion des Connaissances dveloppe les comptences, le savoir-faire et lexpertise des vrificateurs. Elle permet une rutilisation systmatique des enseignements issus de lexprience de lensemble de la DGI. La culture du partage des connaissances est un systme de valeurs pour promouvoir le partage des connaissances; encourager les plus expriments transmettre leurs connaissances aux nouveaux et aux moins expriments; et le recours des quipes qui rassemblent des agents ayant diffrentes comptences. Capitaliser sur les connaissances de la DGI, c'est considrer les connaissances utilises et produites comme un ensemble de richesses constituant un capital, et en tirer des intrts contribuant augmenter la valeur de ce capital. La capitalisation devait tre au centre des proccupations des orientations de la DGI afin de pallier aux problmes de partage des connaissances par le personnel et en loccurrence par les vrificateurs.

30